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Taller sobre periodismo digital de Enrique Farez utilizando el canvas

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  1. 1. ¿Emprender? 2
  2. 2. 1 Soy un-a emprendedor-a y quiero crear mi propia empresa. Entiendo que ello implica asumir riesgos, dedicar muchas horas de trabajo a un esfuerzo que será en muchas ocasiones de lunes a domingo y con muchas más horas que las que dedica un asalariado. Pero tengo la pasión y la decisión necesarias para abordar mi emprendimiento, en el que creo y por el que estoy dispuesto a apostarle fuerte. 3 ¿Emprender?
  3. 3. 2 No tengo claro que tenga un perfil emprendedor. No descarto ahora buscar un trabajo por cuenta ajena. Preferiría no dedicar tanto tiempo a un emprendimiento, asumir menos o ningún riesgo, y confiar en que un tercero contrate mis servicios. Sin embargo, no descarto crear mi empresa, ahora o en el futuro. 4 ¿Emprender?
  4. 4. 3 Estoy seguro-a de que mi camino no es la emprendeduría. Me gusta más la vía de la investigación pura o trabajar como profesional por cuenta ajena, en un ámbito laboral definido por un salario, una jornada laboral y unas tareas que sean marcadas por la organización en la que trabaje. 5 ¿Emprender?
  5. 5. 3Estoy seguro-a de que mi camino no es la emprendeduría. 6 ¿Emprender? 2 No tengo claro que tenga un perfil emprendedor. 1 Soy un-a emprendedor-a y quiero crear mi propia empresa.
  6. 6. Visualización 7
  7. 7. Ejercicio escrito 8
  8. 8. Conceptualización y análisis de tu propia carrera profesional como si fuera una unidad de negocios o una empresa. 10 Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  9. 9. 11 Empresa Personal Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  10. 10. El lienzo de modelo de negocio personal y empresarial analiza: 12 Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  11. 11. El lienzo de modelo de negocio para medios digitales analiza: 13 Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  12. 12. Recursos clave 14 Recursos clave 1.- Recursos Clave: Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  13. 13. 15 a) Lo que Tú Eres, Rasgos de personalidad, intereses, aquellos aspectos que te definen como persona como por ejemplo, tus valores, intelecto, sentido del humor, resiliencia y tolerancia al stress, educación, motivación, etc... Recursos claveAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  14. 14. 16 Tus Intereses, aquellas cosas que más te entusiasma hacer y las que podrían hacer una diferencia importante entre tener una carrera profesional interesante y satisfactoria o una carrera aburrida y desmotivante. Recursos claveAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  15. 15. 17 b) Lo que Tú Tienes se refiere a tus Competencias y Habilidades, aquellos talentos naturales que te definen como profesional: habilidades informáticas, buen manejo de grupo, buen negociador, aptitudes con las matemáticas, los idiomas o la expresión oral / escrita, etc... También se pueden incluir en este punto todas aquellas cosas materiales que te podrían ayudar en tu trabajo como autos, herramientas especiales, ropa especial, dinero, etc... Recursos claveAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  16. 16. Recursos Clave KRRecursos Clave KR Físicos Intelectuales Humanos Financieros ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Cuáles requieren los canales de comunicación y distribución? ¿Cuáles la relación con los clientes? ¿Y cuáles nuestros flujos de ingresos? 18 Recursos claveAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  17. 17. Actividades clave 19 Actividades clave 2.- Actividades Clave: Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  18. 18. 20 Cuáles son aquellas actividades físicas o intelectuales que son absolutamente necesarias para realizar bien nuestro trabajo con el objetivo de agregar valor para nuestros clientes/empleador. Actividades claveAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  19. 19.  Producción  Resolución de problemas  Plataforma/redes  Co-creación ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y los canales de comunicación y distribución? ¿Y nuestra relación con los clientes? ¿Y los flujos de ingresos? 21 Actividades clave Actividades Clave KAActividades Clave KA Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  20. 20. Sectores de clientes 22 Segmentos de clientes 3.- Clientes: Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  21. 21. 23 En este punto uno debe anotar los nombres de TODOS los que se benefician de alguna u otra forma de tu trabajo y que por lo tanto, los puedes considerar "tus clientes". Son las personas a las que ayudas o a las que les puedes solucionar algún problema. Segmentos de clientesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  22. 22. 24 Tu jefe o supervisor directo, otras personas a las cuales debes reportar, otros compañeros de trabajo con los cuales colaboras en algún proyecto, quizás hay personas en otro departamento de tu empresa… “Cliente interno" (gente que puedes ayudar dentro de tu misma empresa) y "Cliente externo" (gente fuera de tu empresa a la que también puedes ayudar/vender una solución). Segmentos de clientesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  23. 23.  Mercado masivo  Nicho de mercado  Segmentado  Diversificado  Plataforma múltiple ¿Para quiénes estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? 25 Segmentos de clientes Segmentos de clientes CSSegmentos de clientes CS Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  24. 24. Propuestas de valor 26 Propuesta de valor 4.- Propuesta de valor: Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  25. 25. 27 En el caso de una persona y de su carrera profesional se refiere a cómo puedes ayudar a que otras personas (clientes) puedan satisfacer alguna necesidad o resolver algún problema en sus trabajos. Propuesta de valorAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  26. 26. 28 Puedes hacerte dos preguntas: ¿Específicamente Por Qué y Para Qué me contrata mi cliente? ¿Qué beneficios específicos obtienen mis clientes como resultado de mi trabajo? Propuesta de valorAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  27. 27.  Novedad - Desempeño  Personalización  Hacer el trabajo  Diseño - Marca - Status  Precio  Accesibilidad  Reducción de costes ¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes? ¿Qué problema ayudamos a resolver? ¿Qué necesidad del cliente cubrimos? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? 29 Propuesta de valor Propuesta de Valor VPPropuesta de Valor VP Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  28. 28. Canales de comunicación y distribución 30 Canales de distribución 5.- Canales de Distribución: Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  29. 29. 5.- Canales de Distribución: 31 Se trata de dos cosas: Cómo te das a conocer y cómo realizas la entrega de tu trabajo, por lo tanto también tiene que ver con tu proceso personal de "Estrategia de Marketing". Canales de distribuciónAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  30. 30. 32 Para esto debes hacerte 5 preguntas: a) ¿Cómo van a saber tus clientes potenciales acerca de lo que tu haces? b) ¿Por qué deberían contratarte a ti y no a otro? c) ¿Cómo van a "comprar" tus servicios tus potenciales clientes? d) ¿Cómo vas a entregar lo que tu ofreces a tus clientes? e) ¿Cómo vas a hacer el seguimiento de tus servicios para saber si tus clientes están conformes o no? Canales de distribuciónAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  31. 31. 33 Debes definir muy bien como vas a comunicar lo que tu vendes para poder desarrollar un modelo de negocios efectivo, llamativo y "vendible". Canales de distribuciónAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  32. 32.  Concienciación  Evaluación  Venta  Entrega  Post-venta ¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que accedamos a ellos? ¿Cómo podemos llegar a ellos ahora? ¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles más rentables? ¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de nuestros clientes? 34 Canales de distribución Canales de Distribución CHCanales de Distribución CH Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  33. 33. Relación con los clientes 35 Relación con los clientes 6.- Relación con los Clientes: Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  34. 34. 36 Se refiere a cómo vas a interactuar con tus clientes ¿Vas a relacionarte directamente con ellos, cara a cara? ¿O vas a elegir un tipo de relacionamiento más virtual vía e-mail o teléfono? ¿Esta relación con tus clientes se va a centrar en contactos únicos, puntuales, o en servicios continuados? ¿Te vas a centrar en aumentar tu base de datos de clientes (crecimiento) o en satisfacer lo más posible a tus clientes actuales (retención)? Relación con los clientesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  35. 35.  Asistencia personal  Asistencia dedicada  Autoservicio  Servicio automatizado  Comunidades ¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cuánto nos cuestan? ¿Cómo se integran en el modelo de negocio establecido? 37 Relación con los clientes Relación con los Clientes CRRelación con los Clientes CR Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  36. 36. Alianzas clave 38 Alianzas o socios estratégicos 7.- Alianzas o Socios Estratégicos: Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  37. 37. 39 Toma en cuenta a personas (colegas, jefes, mentores, amigos, familiares), miembros de tu red personal o profesional, empresas o cualquier otra organización que puedan ayudarte en términos de motivación, orientación, consejos, oportunidades de crecimiento o recursos de todo tipo. Alianzas o socios estratégicosAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  38. 38.  Optimización  Economía  Reducción de riesgos  Adquisición de recursos u otros ¿Quiénes son nuestros socios? ¿Quiénes nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores? ¿Qué actividades clave desarrollan nuestros “aliados”? 40 Alianzas o socios estratégicos Alianzas Clave KPAlianzas Clave KP Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  39. 39. Fuentes de ingresos 41 Ingresos y beneficios 8.- Ingresos y Beneficios: Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  40. 40. 42 Incluye sueldos, bonos, fees contractuales por gestiones profesionales, acciones u otro tipo de beneficios. Debes considerar otros beneficios más indirectos, como por ejemplo satisfacción y motivación por lo que haces, reconocimiento o contribución social... Ingresos y beneficiosAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  41. 41.  Venta de activos  Arriendo/leasing  Precios fijos  Precios variables ¿Cuál es el valor que nuestros clientes están dispuestos a pagar? ¿Actualmente cuál se paga? ¿Cómo? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuál es el aporte de las fuentes de ingresos al total? 43 Ingresos y beneficios Ingresos R$Ingresos R$ Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  42. 42. Estructura de costes 44 Costes 9.- Costes: Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  43. 43. 45 Todo Lo que tu entregas para poder realizar tu trabajo: Tiempo, energía, dinero u otros recursos como: uso de automóvil, costo de cursos o capacitaciones, viajes y gastos asociados, ropa o herramientas especiales que debas adquirir, gastos en teléfono, internet, etc... CostesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  44. 44. 46 Puede haber costos ocultos en los que uno también incurre como por ejemplo stress, cansancio, frustraciones, largos trayectos desde y hacia el trabajo, malos ratos, acoso laboral, etc... CostesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  45. 45.  Bajos costos  Por el valor  Costes fijos  Costes variables ¿Cuáles son los costos inherentes más importantes? ¿Cuáles son los recursos claves más costosos? ¿Cuáles son las actividades clave más costosas? 47 Costes Costes C$Costes C$ Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial
  46. 46. Definición 49 Elevator pitch es un anglicismo que se utiliza en el discurso de presentación sobre un proyecto o emprendimiento, ante potenciales clientes. No es un discurso de venta y recibe su nombre, en referencia al poco tiempo empleado para utilizarlo, asemejando a un viaje en ascensor. El principal objetivo es posicionar primero la imagen sobre la empresa y producto. El elevator pitch es una herramienta muy importante en una compañía startup. Guía de creación de un Elevator Pitch
  47. 47. 50 Guía de creación de un Elevator Pitch
  48. 48. 51 Guía de creación de un Elevator Pitch  No es una presentación de ventas .  No es la historia completa.  No es el estatuto de misión de la compañía.  No es un discurso orientado a características.  No es el clásico discurso político.  No es una presentación de ventas .  No es la historia completa.  No es el estatuto de misión de la compañía.  No es un discurso orientado a características.  No es el clásico discurso político. Es un gancho para captar la atención. Es el resumen de la historia. Es un discurso orientado a beneficios. Es un gancho para captar la atención. Es el resumen de la historia. Es un discurso orientado a beneficios. Lo que no esLo que no esLo que sí esLo que sí es Qué es y qué no es un Elevator Pitch
  49. 49. ¿Por qué son importantes los Elevator Pitch? 52 • No sólo es el resultado final, es el proceso mental. • Es la esencia pura y filtrada de tu sueño. • Aprendes a articular lo que realmente importa. • Te fuerza a enfocarte. • Tal vez puedas utilizarlo realmente en un elevador algún día… así que estas preparado. Guía de creación de un Elevator Pitch
  50. 50. Antes de empezar, muy importante. Tienes 4 minutos para presentar y esta presentación tiene 11 diapositivas (4*60=240)/11 = 22 segundos por diapositiva Esto es realmente un tiempo ajustado, pero hay que ser estrictos con los 4 minutos. 53 Guía de creación de un Elevator Pitch
  51. 51. 1. Nombre del proyecto / producto 2. Equipo emprendedor 3. El problema (oportunidad) 4. La solución (remedio) 5. Modelo de negocio 6. Secreto oculto (diferenciación) 7. El Mercado 8. Competencia 9. Proyecciones financieras e indicadores claves 10.Necesidades de fondos 11.Estatus actual 54 ¿Qué debe incluir un Elevator Pitch? Guía de creación de un Elevator Pitch
  52. 52. 1. Nombre del proyecto / producto • Nombre del presentador • Nombre del producto, proyecto o empresa 55 Guía de creación de un Elevator Pitch
  53. 53. 2. Equipo emprendedor • Equipo emprendedor • Que hace especiales a cada miembro del equipo • Consejo de Asesores 56 Guía de creación de un Elevator Pitch
  54. 54. 3. El Problema (Oportunidad) • Cuál es el problema / dolor • Quién tiene el problema / dolor • El problema u oportunidad puede ser una experiencia como cliente / usuario • Lo más importante es mostrar evidencia La idea es describir el problema que se está aliviando. ¿Hay una historia detrás de un problema que puedas contar? 57 Guía de creación de un Elevator Pitch
  55. 55. 4. La solución (remedio) • Explicar como se resuelve el problema o alivia el dolor. • Explicar el valor que crea el emprendimiento. • La explicación técnica aún no es necesaria. Hay que asegurarse de que se explica claramente lo que se vende y cuál es la propuesta de valor. 58 Guía de creación de un Elevator Pitch
  56. 56. 5. Modelo de Negocio • Explicar como se hace dinero. • Quien paga por la solución propuesta. • Cuáles son los márgenes brutos: cuáles son los ingresos y los gastos 59 Guía de creación de un Elevator Pitch
  57. 57. 6. Secreto Oculto (diferenciación) • Ingrediente secreto (salsa secreta) • Magia detrás del producto o servicio • Descripción de la tecnología usada 60 Guía de creación de un Elevator Pitch
  58. 58. 7. El Mercado • Tamaño actual y tendencia de crecimiento del mercado • Explicar cómo se va lograr acceder a los clientes Se debe lograr convencer que existe un mercado atractivo y una estrategia efectiva para llegar al mercado con los recursos necesarios. 61 Guía de creación de un Elevator Pitch
  59. 59. 8. Competencia • Destacar los principales competidores. No se debe sobreestimar a la competencia. Todo el mundo: clientes, inversionistas, empleados quieren oír el porque el emprendedor es bueno en lo que hace y no por qué la competencia es mala. 62 Guía de creación de un Elevator Pitch
  60. 60. 9. Proyecciones financieras e indicadores claves • Destacar los objetivos económicos y de ventas de una forma realista. • Ofrecer indicadores clave como número de clientes, unidades vendidas, visitas a la web… 63 Guía de creación de un Elevator Pitch
  61. 61. 10. Necesidades de fondos • Cantidad buscada • Usos del dinero buscado Los inversores esperan que su dinero se destine a hacer crecer el negocio (marketing, comercial, desarrollo de producto…), no a remunerar al equipo promotor. 64 Guía de creación de un Elevator Pitch
  62. 62. 11. Estatus actual • Explicar el estatus actual del proyecto • Principales hitos alcanzados • Logros hasta la fecha • Objetivos a alcanzar próximamente 65 Guía de creación de un Elevator Pitch
  63. 63. 66 9 consejos para elaborar y presentar un Elevator Pitch Guía de creación de un Elevator Pitch
  64. 64. 67 Antes de tu presentación 11Escribe y reescribe tu Elevator Pitch Trata de enfocarlo, sé conciso y elimina palabras innecesarias y frases rebuscadas. 22 Elabora una frase gancho Despierta el interés de tu interlocutor que estimule a mantener una conversación contigo. Desarrolla diferentes versiones No dudes en elaborar tu Elevator Pitch para diferentes situaciones y audiencias. 33 44 ¡Practica, Practica, Practica! Haz que tu Elevator Pitch suene sencillo y natural. Guía de creación de un Elevator Pitch
  65. 65. Durante la presentación 68 11 Despierta la curiosidad sin aburrir con datos Olvídate de los detalles técnicos, puedes estar seguro que un inversionista no está interesado en ellos. 22 Tómalo con calma Respira y haz pequeñas pausas entre tus frases, no intentes hacerlo todo de corrido. Proyecta la pasión Transmite tus emociones, que te brillen los ojos cuando lo cuentes. 33 Guía de creación de un Elevator Pitch
  66. 66. Durante la presentación 69 44 Mantén Contacto Visual 55 Termina con una invitación Invita a pasar a la acción (dar la tarjeta, una posible reunión, enviar información ampliada…) Guía de creación de un Elevator Pitch
  67. 67. Nuevos medios en España 2008-2013 71 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  68. 68. Nuevos medios en España 2008-2013 72 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  69. 69. Organización de los nuevos medios 73 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  70. 70. Financiación de los nuevos medios 74 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  71. 71. Plantillas de los nuevos medios 75 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  72. 72. La gran mayoría fía a la existencia de ingresos publicitarios el futuro de sus proyectos. De los 108 medios encuestados, 39 sólo citan la publicidad como fuente de financiación. 76 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  73. 73. Para otros 21 de la publicidad procedería la mayor parte de sus ingresos, junto a los patrocinios, el micromecenazgo, o la venta de aplicaciones y otros productos informativos, como los libros electrónicos. Es decir, casi un 60% confía en la publicidad como fuente principal de financiación. 77 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  74. 74. Sin dejar de ser cierto que internet ha ido captando recursos publicitarios crecientes, no es menos cierto que la mayor parte de ellos están siendo acaparados por compañías ajenas al sector de los medios en el sentido de que no destinan recursos a la generación de contenidos (como Google, Facebook o Microsoft). 78 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  75. 75. A ello hay que añadir que las compañías propietarias de los medios tradicionales (editoras de periódicos o televisiones), utilizando marcas más conocidas por la audiencia y los intermediarios publicitarios, consiguen atraer unos recursos publicitarios muy superiores a los medios nativos digitales. 79 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  76. 76. Es por ello que resulta chocante la esperanza, probablemente desmedida, puesta por los nuevos medios en la publicidad como fuente exclusiva de financiación. 80 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  77. 77. Si bien en el terreno editorial menudean las propuestas originales, gracias a selecciones temáticas personales e incluso a propuestas estéticas diferentes, los planteamientos (cuando existen) económicos y empresariales originales escasean. 81 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  78. 78. Reconociendo la dificultad de innovar en este aspecto, y más cuando se cuenta con recursos económicos limitados, no es menos cierto que es precisamente en una adecuada combinación de fuentes de ingresos por donde puede aparecer la sostenibilidad primero, y el éxito más tarde. 82 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  79. 79. Iniciativas de micromecenazgo puestas en marcha por varios medios y que se combinan con los ingresos publicitarios. Las fórmulas son variadas, como la solicitud de apoyos para abordar temas concretos. Es el caso de Vía 52: 83 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  80. 80. La creación de la figura del socio/lector que aporta una pequeña cantidad económica con el fin de facilitar la existencia del medio (de Eldiario.es, entre otros). 84 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  81. 81. Una figura ésta del socio/lector muy cercana a la del suscriptor/amigo (de Infolibre) y que daría paso a fórmulas más convencionales como las de los suscriptores, por las que se han decantado otros medios. 85 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  82. 82. En el caso de mercados locales, donde la competencia es menor, otra de las vías de financiación que algunos medios están explorando es la de prestación de servicios de comunicación o publicitarios a empresas e instituciones. 86 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  83. 83. De los 108 medios analizados, 52 (18 de ámbito nacional y 34 claramente locales o hiperlocales) podrían encuadrarse como medios de información más o menos general. 87 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  84. 84. Son asimismo representativos el número de medios especializados en el mundo deportivo (8), dedicados en su mayor parte al fútbol. 88 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  85. 85. En temas económicos (7), con temáticas que varían desde el análisis de la actualidad económica nacional a la local y medios dedicados al mundo del emprendimiento. 89 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  86. 86. Un gran número (23) que estarían más cercanos al concepto convencional de las revistas: de humor, estilo de vida, cultura, gastronomía y viajes, fotografía o el mundo del crimen. 90 Nuevos medios digitales en España (2008-2013)
  87. 87. Las características para el éxito para los medios digitales de nueva creación son: •Bajo costo, mantener una escala y equipos pequeños •Empezar a pensar en el dinero desde el principio •Diversidad de ingresos, modelos de negocio complementarios. •Audiencias de nicho •Ser maestro de muchas habilidades •Mimar las relaciones con los anunciantes 92 Fuentes de ingresos para medios digitales
  88. 88. 1. Publicidad • Banner • Patrocinio de sección • Clasificados • Publicidad en vídeo • AdSense 93 Fuentes de ingresos para medios digitales
  89. 89. Distribución de publicidad por formato (2006 – 2013) (% del total de ingresos) 94 Fuentes de ingresos para medios digitales
  90. 90. Los ingresos por publicidad en Internet por la gran industria categoría *, año hasta la fecha: 2012 vs 2013 95 Fuentes de ingresos para medios digitales
  91. 91. Tendencia histórica en modelo de precios La fijación de precios basada en el rendimiento sigue siendo el modelo preferido 96 Fuentes de ingresos para medios digitales
  92. 92. Datos, métricas 97 Fuentes de ingresos para medios digitales
  93. 93. 2. Consultoría / Coaching 98 Fuentes de ingresos para medios digitales
  94. 94. 3. Afiliación / Comisión sobre ventas 99 Fuentes de ingresos para medios digitales
  95. 95. 4. Suscripciones / Premium 100 Fuentes de ingresos para medios digitales
  96. 96. 5. Tienda online 101 Fuentes de ingresos para medios digitales
  97. 97. 6. Eventos • Jornadas • Seminarios • Ferias • Webminars 102 Fuentes de ingresos para medios digitales
  98. 98. 7. Productos digitales • eBooks • Audio • DVD • Vídeo • Software • Informes / Ediciones especiales 103 Fuentes de ingresos para medios digitales
  99. 99. 8. Crowdfunding 104 Fuentes de ingresos para medios digitales
  100. 100. 9. Cuotas por ser socio / club 105 Fuentes de ingresos para medios digitales
  101. 101. 10. Formación • Formación online 106 Fuentes de ingresos para medios digitales
  102. 102. • Master / Cursos / Talleres 107 Fuentes de ingresos para medios digitales
  103. 103. 11. Merchandising 108 Fuentes de ingresos para medios digitales
  104. 104. 12. Participar en otros negocios / incubadora / aceleradora 109 Fuentes de ingresos para medios digitales
  105. 105. 13. Franquicias 110 Fuentes de ingresos para medios digitales
  106. 106. 14. Listas de correo 111 Fuentes de ingresos para medios digitales
  107. 107. 15. Periodismo B2B 112 Fuentes de ingresos para medios digitales
  108. 108. 16. Micropagos con monedas virtuales 113 Fuentes de ingresos para medios digitales
  109. 109. Ejemplo de aplicación de fuentes de ingresos a una web sobre vinos 1. Publicidad: banners 2. Patrocinios de sección: vino del mes 3. Talleres para profesionales 4. Catas de vino 5. Desarrollo de páginas web de una Denominación de Origen 114 Fuentes de ingresos para medios digitales
  110. 110. 6. Ebook sobre Vinos de una determinada denominación de origen 7. Feria del Vino del Norte de Tenerife 8. Suscripción a vinos canarios 9. Gabinete de prensa de una Bodega 10.Turismo enológico: viaje a una DO 11.Taller de escritura creativa: “Escribir sobre vino, degustándolo” 115 Fuentes de ingresos para medios digitales
  111. 111. 116 Matriz de ingresos en medios de comunicación www.mondaynote.com/2014/02/23/news-media-revenue-matrix-the-birds-eye-view/ Fuentes de ingresos para medios digitales
  112. 112. ¿Cómo pueden desarrollar las ventas los medios digitales independientes? "Es muy importante conocer su identidad como negocio. Usted debe tener un mensaje muy claro tanto a nivel interno como externo - y que debe ayudarle a desarrollar un elevator pitch que exprese cuál es su propuesta de valor exclusiva." 117 Fuentes de ingresos para medios digitales
  113. 113. "Describa su sitio web como si fuera una persona. Da un sentido de la conexión emocional con la audiencia. Usted debe ser capaz de expresar quién eres y por qué existe de una manera clara, coherente y convincente. 118 Fuentes de ingresos para medios digitales
  114. 114. Hay que esperar "10,3,2" de un vendedor cada día - "diez nuevas llamadas, tres presentaciones a un cliente potencial, y dos seguimientos." Hay que tener un enfoque regular y disciplinado para hacer llamadas de ventas y así reducir los altibajos en los ingresos. 119 Fuentes de ingresos para medios digitales
  115. 115. Conexión de los modelos de negocio y las fuentes de ingresos (I) 120Fuente: Chasing sustainability on the net, Esa Sirkkunen & Clare Cook Fuentes de ingresos para medios digitales
  116. 116. Conexión de los modelos de negocio y las fuentes de ingresos (II) 121Fuente: Chasing sustainability on the net, Esa Sirkkunen & Clare Cook Crowdfunding en medios digitales Fuentes de ingresos para medios digitales
  117. 117. 1. Entrevistas 2. PMV 3. Prototipado 4. Experimentos 5. Métricas 6. Pivotar 7. Desarrollo Ágil 8. Bootstrapping 9. Aceleradoras 123 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  118. 118. 1. Entrevistas Una entrevista no deja de ser un tipo especial de experimento por el que una startup pretende validar sus hipótesis de problema o solución mediante la iteración con alguno de los segmentos de mercado que ha definido previamente con el fin de obtener aprendizaje validado que le permita validar o rechazar las hipótesis iniciales. Como todo experimento debe ser: corto, simple y objetivo. 124 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  119. 119. 2. PMV – Mínimo Producto Viable 2.1 ¿Qué es? Podemos definir al Producto Mínimo Viable como "la versión de un nuevo producto que permite a un equipo recoger el máximo de aprendizaje validado acerca de sus clientes con el mínimo esfuerzo". 125 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  120. 120. Observando el ciclo de la Lean Startup, podríamos decir que un Producto Mínimo Viable es aquello que nos permite ejecutar un ciclo completo de construir - medir - aprender. 126 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  121. 121. 2.2 Tipos de MPV A. Test de humo En qué consiste: Usar AdWords para llevar al cliente a una landing page en la que le informas de que el producto/servicio está en desarrollo y le invitas a que deje su email Cómo usarlo: Antes de cualquier otra cosa, para validar si hay interés en el mercado. 127 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  122. 122. B. PowerPoint En qué consiste: Crear un PowerPoint en el que se explica el producto, sus ventajas, a quién está dirigido... Se usan imágenes del problema y del resultado, no del producto. Cómo usarlo: En situaciones en las que crear una versión del producto, por mínima que sea, es excesivamente costosa. 128 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  123. 123. C. Vídeo En qué consiste: Un vídeo en el que se explica el uso y el beneficio del producto. Cómo usarlo: En situaciones en las que es difícil explicar con palabras el producto y es costoso desarrollarlo. 129 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  124. 124. D. Maqueta (mockup) En qué consiste: Puede ser un modelo a escala si se está fabricando un producto, un Powerpoint con enlaces si se está creando una aplicación web, o incluso un gráfico, tal vez en papel. Cómo usarlo: En situaciones en las que se busca validar la usabilidad de la propuesta. 130 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  125. 125. E. Prototipo En qué consiste: Una versión individual, artesanal, de lo que será el producto final. Cómo usarlo: Cuando se necesita entender cómo usará el producto el cliente en un entorno de alta fidelidad. Con objetos físicos o software. 131 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  126. 126. F. Mago de Oz En qué consiste: Se presenta una "fachada" similar a la que tendrá el producto final, pero no hay nada desarrollado detrás, el servicio se presta "a mano" Cómo usarlo: Cuando se necesita validar la usabilidad del producto, en un entorno de alta-fidelidad. Para servicios offline / online, aplicaciones web. 132 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  127. 127. G. Conserjería En qué consiste: Una versión manual de lo que la tecnología o la subcontratación hará en el futuro producto / servicio. Cómo usarlo: Cuando se necesita entender cómo se comporta el cliente y qué se debe hacer para solucionar su problema. 133 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  128. 128. H. Software estándar En qué consiste: Usar una herramienta software estándar como Wordpress o Excel en lugar de un desarrollo a medida. Cómo usarlo: Está validado el problema del cliente, pero se necesita validar que la solución propuesta aporta valor. 134 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  129. 129. I. Crowdfunding En qué consiste: Usar una plataforma de crowdfunding (ej: Kickstarte, Indiegogo) para conseguir validación en el mercado (y dinero). Cómo usarlo: Está validado un prototipo, pero se busca verificar que hay un mercado dispuesto a pagar por él y se busca además validar el precio. 135 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  130. 130. J. Loncha vertical En qué consiste: De todas las funciones de la solución, se elige una y se implementa por completo. Por ejemplo, un solo producto en una tienda online. Cómo usarlo: Se quiere validar todo el ciclo de venta, entrega y soporte. 136 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  131. 131. K. Uso de Servicios o Plataformas En qué consiste: Usar servicios o plataformas ya creadas que ahorren esfuerzo en desarrollo: Wazala, Shopify, Etsy, eBay, PayPal, Wufoo, Zendesk. Cómo usarlo: Se busca validar todo el ciclo de venta, entrega y soporte. 137 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  132. 132. 3. Prototipado Blueprint vs Wireframes Los dos principales tipos de diagramas o prototipos que se suelen utilizar para representar la propuesta arquitectónica de una página web son los técnicamente denominados blueprints y wireframes. 138 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  133. 133. Blueprint: Se conocen también como “mapa de la página” o “mapa del sitio” (“sitemap”) y representan la estructura arquitectónica del sitio web con todas sus páginas, las relaciones existentes entre ellas y los contenidos que las componen. 139 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  134. 134. Wireframes (o maquetas): Son prototipos arquitectónicos de cada tipo de página que conforma un sitio web. Son un esquema donde se representa el contenido y la arquitectura de la información de cada tipo de página, mostrando su aspecto desde la perspectiva de su arquitectura haciendo hincapié en cómo se agrupan y ordenan sus componentes. 140 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  135. 135. 141 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  136. 136. Storyboard Un storyboard es un conjunto de viñetas ilustradas que muestra la secuencia de un servicio. Es como hacer un comic de nuestro servicio. Esta herramienta de prototipado nos ayuda a entender la historia de nuestro cliente y a previsualizarla. 142 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  137. 137. Roleplay Service Roleplaying es una dinámica muy entretenida para prototipar servicios. Consiste en que los miembros del equipo van tomando diferentes roles, como si de actores se tratara. Mediante el diálogo con otros miembros del equipo, esos actores provisionales, en los zapatos del cliente, permiten diseñar, elaborar y mejorar servicios. 143 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  138. 138. El diálogo y sobre todo obligarnos a pensar como el cliente, permite generar nuevas ideas y en muchas ocasiones mejorar un servicio o idear otros nuevos. Prototipar un servicio mediante Roleplaying nos permite estudiar los puntos de interacción entre nuestro servicio y el cliente, y conocer dónde esa relación es más o menos fluida para averiguar cómo podemos mejorarla. 144 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  139. 139. Prototipos en papel Los prototipos de papel pueden ser aplicados para dibujar los entornos webs y testarlos tanto por el equipo como por usuarios. En este tipo de experimentos con prototipos que simulan aplicaciones webs es importante definir qué funcionalidades pretendemos validar y quién en el equipo va a simularlas delante del cliente. Es también clave el facilitador para que cree el ambiente necesario con el cliente y podamos interactuar de una manera natural. 145 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  140. 140. 4. Experimentos Acciones que realizan las startups para ponera prueba sus hipótesis. Los experimentos se diseñan como pruebas para validar/invalidar una hipótesis. "Una startup es una organización temporal en busca de un modelo de negocio rentable y escalable que puede repetirse" El Manual del Emprendedor página 29. Steve Blank y Bob Dorf Ed. Gestión 2000 Barcelona 2013 146 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  141. 141. Proceso de Desarrollo de Clientes 147 Fuente: El Manual del Emprendedor página 71. Steve Blank y Bob Dorf Ed. Gestión 2000 Barcelona 2013 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  142. 142. 5. Métricas Una métrica es un parámetro o medida de valoración cuantitativa que se utiliza para medida, comparación o seguimiento de rendimiento o producción. Es decir, que una "métrica" no es nada más que un número, pero uno muy especial, pues indica de manera cuantitativa y en principio sin equívocos que algo ha sido medido de acuerdo a unos criterios aceptados. 148 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  143. 143. 6. Pivotar La estrategia de Desarrollo de Clientes, que se basa en la aceptación del fracaso como medio de aprendizaje, nos va a exigir iteraciones y pivotes frecuentes. Un pivote es un cambio sustancial en uno o más de los nueve elementos del lienzo del modelo de negocio. 149 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  144. 144. 7. Desarrollo Ágil Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible. 150 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  145. 145. User Persona es una técnica muy conocida en disciplinas como el Marketing o la Experiencia de Usuario (UX) y consiste en elaborar una plantilla con la que tratamos de describir a los usuarios o grupos de usuarios de nuestro producto y sus objetivos. Podemos ver un ejemplo real en la imagen a continuación. Con las "user personas" identificamos los personajes de nuestras historias de usuario. 151 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  146. 146. 8. Bootstrapping Se denomina 'bootstrapping al 'arte' de mantenerse a flote sin ingresos hasta que tu idea empieza a generarlos y, a menudo, más allá, reinvirtiendo el dinero generado en las primeras ventas para continuar desarrollando tu iniciativa. 1.Valida tu idea de negocio. No pidas opinión simplemente a amigos. Asegúrate de preguntarle a gente imparcial, con experiencia en el área y, si es posible, a potenciales clientes. 152 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  147. 147. 2. Déjate aconsejar por un mentor que critique libremente tus decisiones y planes. No tiene que ser un acuerdo formal. 3. La obsesión son los clientes. Los primeros clientes son clave. Hay que superar sus expectativas, entender sus necesidades, conocer cómo han llegado hasta ti. Ellos serán los mejores embajadores de tu producto o servicio. 4. Reinvierte todos los recursos en el negocio. Hay que mejorar el producto o servicio a toda costa, no empeñarse en obtener beneficios desde el primer momento. 153 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  148. 148. 5. Consigue una base amplia de nuevos clientes. Ello te permitirá acabar encontrando los mejores en los que invertir el máximo de esfuerzo. 6. Empieza tu campaña de marketing antes de estar listo para estar en el mercado. Abre el proceso de creación del negocio generando una expectativa en los potenciales clientes. 7. No lo hagas solo. Encuentra un buen socio que esté tan apasionado como tú por el proyecto. 154 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  149. 149. 7. Aceleradoras Un programa de aceleración se basa en transformar el modelo de negocio de las empresas participantes para conseguir una gran escalabilidad en un corto plazo de tiempo. La escalabilidad hace que por cada euro / peso invertido en captación de clientes, se consiga un retomo mayor en ingresos, es decir, que sea rentable. 155 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  150. 150. Para dar con ese modelo escalable hay muchos pasos previos. El ensayo-error es una buena manera de encontrarlo, para lo cual la filosofía Lean de innovación continua encaja perfectamente. La presión que ejerce el mercado y la competencia hace que muchos fundadores de startups busquen financiación e inversión antes de estar preparados. Una de las vías más comunes es acudir a programas de aceleración, que suelen aportar una pequeña cantidad de dinero para sobrevivir hasta encontrar el modelo de negocio escalable. 156 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  151. 151. 157 Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales
  152. 152. Guía de crowdfunding para profesionales de los medios 159 6. Crowdfunding en medios digitales Basado en el documento "Creative Funding for Creative Media, Crowdfunding Guide for Media Professionals ", de Future Media Lab
  153. 153. Relación triangular del crowdfunding 160 Crowdfunding en medios digitales
  154. 154. Siete consejos para un crowdfunding eficaz 161
  155. 155. Siete consejos para un crowdfunding eficaz 162 Crowdfunding en medios digitales
  156. 156. Seis casos de crowdfunding en medios de comunicación digitales a nivel local 163 Crowdfunding en medios digitales
  157. 157. 164 Crowdfunding en medios digitales
  158. 158. 165 Crowdfunding en medios digitales
  159. 159. 166 Crowdfunding en medios digitales
  160. 160. 167 Crowdfunding en medios digitales
  161. 161. 168 Crowdfunding en medios digitales
  162. 162. 169 Crowdfunding en medios digitales
  163. 163. Siete consejos para asegurar que su proyecto tiene financiación 170 Basado en el documento "IndieVoices Manual ", de IndieVoices, Crowdfunding Platform for Independent Media Crowdfunding en medios digitales
  164. 164. 171 Crowdfunding en medios digitales
  165. 165. Siete consejos para asegurar que su proyecto tiene financiación 1. Crear un Potente Descripción del Proyecto 2. Crear su estrategia de campaña 3. Haga su trabajo 4. Movilice a su público y partes interesadas 5. Cree recompensas atractivas 6. Establecer una meta realista y hacerla transparente 7. Producir un video atractivo 172 Crowdfunding en medios digitales

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