Marketing Industrial Relacional
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Marketing Industrial Relacional Presentation Transcript

  • 1. LA EMPRESA INDUSTRIAL RELACIONAL Juan Carlos Alcaide
  • 2. ¿COMO SERÁ LA EMPRESA EN EL FUTURO?
  • 3. RASGOS DE LASORGANIZACIONES TOP* 1) Hambrienta de cambio 2) Innovadora, más allá de la imaginación del Cliente 3) Integrada globalmente 4) Disruptiva por naturaleza 5) Genuina, no generosa* último estudio de IBM, The enterprise of the future (2008)
  • 4. 1. La empresa no está lo suficientemente focalizada en el mercado 2. La empresa no conoce sus clientes objetivo 3. La empresa tiene que controlar mejor a sus competidores 4. La empresa no ha gestionado bien sus relaciones con los stakeholders 5. A la empresa no se le da bien gestionar nuevas oportunidades 6. El proceso de planificación de Marketing es deficiente LOS 10 PECADOS 7. Reforzar las políticas de producto yCAPITALES SEGÚN servicio de la empresa 8. Las capacidades de creación de marca y KOTLER comunicación son muy débiles 9. La empresa no está bien organizada para llevar adelante un Marketing eficiente 10. La empresa no ha hecho un empleo adecuado de la tecnología
  • 5. Entender el timing y los efectos de lasredes. Una cosa es “ir más allá” y otra cosa “ir demasiado lejos”. Conocer muy bien el timing de entrada en el mercado, apoyándose en los early-adopters. Utiliza la tecnología para anticipar los cambios antes que la competencia.
  • 6. LA EMPRESA DEL FUTURO es aquella que puede ir más allá de lo que pide el cliente, que sea capaz de diseñar servicios yexperiencias nunca solicitados por el cliente, pero que son lo que realmente ellos desean.
  • 7. CAPITULO 1:MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES INDUSTRIALES
  • 8. ¿QUÉ ES EL MARKETING? Instrumento al servicio de la organización Filosófico o Cultural (orientación al mercado)Función y conjunto de procesos ejecutados parala creación, comunicación, entrega e Estratégicointercambio de ofertas de valor Operativo
  • 9. ¿EL MARKETING INDUSTRIAL ESNECESARIO? MARKETING MARKETING DE INDUSTRIAL CONSUMO
  • 10. CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS INDUSTRIALES 1) Reducido número de compradores 2) Concentración en áreas geográficas 3) Relación a largo plazo y menor sensibilidad a los precios 4) Poca incidencia en la demanda final 5) Alta concentración del poder de compra. 6) Las compras industriales son más racionales que emocionales
  • 11. Materias Primas MaterialesManufacturados o partes Componentes Construcción INDUSTRIALESBienes de CapitalMantenimiento Servicios PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE INTEGRAN LOS MERCADOS
  • 12. ¿DEPARTAMENTO DE  Marketing se debe encargar de crear un clima que favorezca que los clientes MARKETING O o prospectos deseen hacer negocios con DEPARTAMENTO la empresa. COMERCIAL?  Marketing debe facilitar la realización de las ventas.  Ambas áreas son una parte importante del éxito a largo plazo de la empresa.  Ambas áreas son responsables del cumplimiento de los presupuestos y los objetivos de venta.La relación entre Marketing y Ventas debe ser siempre de "ganar-ganar", nunca de "ganar-perder"
  • 13. FUNCIONES DE MARKETING EN APOYO ALÁREA DE VENTAS1 Informar al personal de ventas sobre el comportamiento y las tendencias generales del mercado.2 Pavimentar el camino del personal de ventas.3 Traspasar las puertas que se le cierran al personal de ventas, llegando a clientes potenciales con los mensajes de la empresa.4 Llevar el mensaje de la empresa y sus productos o servicios a nuevos prospectos.5 Activar las necesidades y deseos de los consumidores y usuarios.6 Ofrecer a los intermediarios una visión completa sobre la empresa.7 Crear interés, a nivel nacional, por los productos o servicios de la empresa.8 Llegar a todas las personas que influyen en los proceso de decisión de compra (por ejemplo, en una empresa o institución).9 Presentar, explicar y demostrar nuevos productos o servicios.10 Explicar los productos y servicios de la empresa de la forma exacta como la empresa desea que sean percibidos por el mercado.11 Estimular la moral de la red de ventas.12 Entre una venta y otra, mantener a los clientes interesados en los productos/servicios de la empresa.13 Liberar al personal de ventas de tareas que exigirían mucho tiempo.14 Llegar a una gran cantidad de personas con una baja inversión relativa de dinero.15 Mantener contactos regulares y frecuentes con clientes y prospectos.
  • 14. FUNCIONES DE MARKETING EN APOYO ALÁREA DE VENTAS16 Generar prospectos debidamente calificados (leads) para la red de ventas, por ejemplo, ocupándose de las primeras fases del embudo de ventas.17 Corregir falsos rumores o malas interpretaciones sobre los productos o servicios de la empresa.18 Informar a los consumidores y clientes sobre nuevos desarrollos, facilidades, mejoras, etcétera.19 Ayudar en la reducción de los costes del personal de ventas.20 Añadir peso y autoridad a los argumentos de venta al hacer que formen parte de una comunicación pública.21 Mantener el contacto con clientes pequeños que sería improductivo que fuesen atendidos por la red de ventas.22 Presentar, introducir y explicar nuevas ideas.23 Coordinar y sincronizar los esfuerzos de ventas con los que se realizan utilizando otros medios (publicidad, fieras, exposiciones, etcétera).24 Iniciar la venta en futuros mercados.25 Colocar a la empresa en una posición preferente ante los clientes y prospectos.26 Completar y ampliar los argumentos de venta mediante la elaboración de material descriptivo suficientemente amplio sobre los productos o servicios.27 Estimular a los prospectos para que se pongan en contacto con la empresa y/o la red de ventas.28 Elaborar el material de apoyo que utilizará la red de ventas para hacer más eficaces sus presentaciones (o participar en su confección).29 Identificar y desarrollar argumentos de venta luego serán utilizados por el personal de ventas.30 Fortalecer la imagen de la marca o marcas de la empresa.
  • 15. TIPOS DE La relación entre Marketing y Ventas SI… es…RELACIONES • Se centran en sus propias tareas y agendas, sin que se aprecieENTRE INDEFINIDA conflicto alguno • Desarrollan sus tareas de forma independiente • Se organizan reuniones para solucionar conflictos, no paraMARKETING Y favorecer la colaboración.VENTAS DEFINIDA • Tiene reglas para prevenir posibles disputas • Comparten un vocabulario utilizado en áreas de potenciales conflictos (por ejemplo, ¿qué se considera un contacto?) • Organizan reuniones para clarificar las expectativas de cada una de las partes. • Existen límites claros, aunque flexibles: Los vendedores emplean terminología de Marketing y la gente de Marketing participa en ALINEADA ventas. • Se realiza una planificación y formación conjunta. • Ambos grupos trabajan de forma conjunta en actividades como ferias o conferencias con clientes • Comparten sistemas, métricas de rendimiento y recompensas • Se comparten como si “mejorasen o empeorasen conjuntamente” INTEGRADA
  • 16. DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE VENTA Y MARKETING Si la relación es : - Ventas y Marketing tienen frecuentes conflictos y compiten por los mismos INDEFINIDA Y recursos. - Los esfuerzos se duplican o las tareas no se ejecutan.Desean moverse a : Deben:  Intentar crear reglas claras de DEFINIDA participación
  • 17. DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE VENTA Y MARKETING Si la relación es : - El mercado se está “comodotizando” o “customizando”. Y - Los ciclos de producto se reducen. DEFINIDA - A pesar de existir roles bien definidos, los esfuerzos se duplican o determinadas actividades no se realizan.  Fomentar una comunicación más disciplinada.  Establecer políticas de rotación de puestos de trabajo.Desean moverse a :  Incluir personas que actúen como puente de Deben: unión entre ambos mundos.  Sitúar a la gente de Marketing y Comercial físicamente cerca. ALINEADA  Mejorar la información proporcionada por el personal comercial. Incentiva a los comerciales para que compartan conocimiento con el equipo de Marketing.
  • 18. DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE VENTA Y MARKETING Si la relación es : - El Mercado se caracteriza por su complejidad y rápido cambio - Marketing se ha dividido en equipos Y encargados de la vertiente “estratégica”, ALIENADA por un lado, y la vertiente “operativa”, por otra.  Trabajar en la integración procesos Marketing y Ventas: Definir lo más exactamente posible los procesos de relación con el cliente, y el rol de cada equipo en cada uno de dichos procesos.  Marketing ayuda a Ventas, en los diferentes procesos de venta.Desean moverse a :  Optar por dividir el equipo de Marketing: Asignar al grupo de Marketing operativo la tarea de desarrollar Deben: herramientas de venta, que ayude a los comerciales a cualificar contactos, y utilizar las opiniones de los INTEGRADA comerciales para vender servicios actuales a nuevos segmentos de mercado.  Establecer objetivos y sistemas de recompensa compartidos  Integrar las métricas de Marketing y Ventas.
  • 19. LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE EN LA EMPRESA INDUSTRIAL orientación “poner al cliente en el centro de las decisiones de la empresa”
  • 20. “¿CÓMO SÉ YO SI ESTOY HACIENDO MARKETING, ES DECIR, SI MI EMPRESA ESTÁ REALMENTE ORIENTADA AL CLIENTE?”Inhibidores de la cultura centrada en el cliente :1) La organización cree estar orientada al cliente cuando no lo está. Medir la satisfacción del cliente no es estar orientado al cliente.2) Predominan las estructuras verticales departamentalizadas, verdadero cáncer de la cultura cliente.3) Las prioridades de negocio no están nada claras, y la voz del cliente no se incluye a la hora de realizar dichas priorizaciones. Escuchar al cliente, no asegura la orientación al cliente si dicha información no se disemina en la organización para que cale entre las personas.4) El nivel de información sobre el cliente es escasa, muy centrada en la realización de encuestas de satisfacción, cuyo único objetivo es pasar del 3 al 4, sin conocer realmente la opinión del cliente.5) Existencia de estrictos procedimientos a cumplir, en lugar de autorizar a los empleados a servir a sus clientes, motivándolos a que tomen decisiones y actúen con autonomía.
  • 21. MARCO MENTAL Y CONCEPTUAL DE LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE
  • 22. Advertencia importante: Para provocar y guiar el cambio de orientación, los más altos niveles de dirección de la empresa deberán enfocarse muy seriamente en la gestión y transformación de la cultura dominante en la empresa. Es imposible lograr un cambio de orientación en todos los niveles de la organización si no es a través de la modificación de la cultura dominante. Ese tipo de cambio jamás se ha logrado mediante la imposición, por vía de memorandos o de órdenes emanadas de las altas jerarquías.
  • 23. CAPITULO 2:PLANIFICACION DE MARKETING EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
  • 24. ¿PLANIFICAR O NO PLANIFICAR? THAT´S THE QUESTION La planificación es un instrumento imprescindible para dirigir con eficacia y eficiencia las actividades de la empresa
  • 25. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAVERSUSPLAN DE MARKETING
  • 26. NIVELES ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL NIVEL CORPORATIVO Estrategias de crecimiento de la empresa NIVEL NEGOCIO Estrategias de desarrollo de la empresa Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4 Segmentación Segmentación Segmentación SegmentaciónPosicionamiento Posicionamiento Posicionamiento Posicionamiento NIVEL FUNCIONAL Producción: Calidad Total, Dimensión Fábrica, Inventarios, Sistemas Productivos Finanzas: Rentabilidad, Gestión Liquidez, Financiación, , Plazos de Pago I+D: Nuevos productos, Investigación Básica y Aplicada Recursos Humanos: Formación del Personal, Motivación, Remuneración Marketing: Producto, Precio, Servicio al cliente, Distribución, Comunicación
  • 27. EL PLAN ESTRATÉGICO Y LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING EN LA EMPRESA INDUSTRIAL RELACIONAL PLAN ESTRATEGICO CULTURA ESTRATEGIA TACTICA RESULTADOS IDEOLOGÍA MARKETING OBJETIVOS ESTRATEGICO MISION CORPORATIVOS ESTRATEGIAS MIX VISION CORPORATIVAS PRODUCTO VALORES PRECIO SEGMENTACION DISTRIBUCION POSICIONAMIENTO FIDELIZACION/RELACIONES COMUNICACION PLAN ACCIONES PRESUPUESTOS PLAN MARKETING EMPRESA ORIENTADA A LAS RELACIONES (CUSTOMER INTIMACY)
  • 28. Fase 1: Análisis de la situación Análisis Interno MATRIZ Análisis Externo (Puntos fuertes/débiles de la (Oportunidades y Amenazas en el organización) DAFO sector) Fase 2: Definición de la misión/objetivos PLAN Misión / Visión / Valores ESTRATEGICO Objetivos Corporativos (Toma de decisiones corporativas)RELACIÓN ENTRE Fase 3: Definición estrategias corporativas UN PLAN Estrategias Cartera ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Estrategias Estrategias ESTRATÉGICO Y Negocios versus Productos Crecimiento Competitivas UN PLAN DE Fase 1: Análisis de la situación Fase 2: Definición objetivos MARKETING MATRIZ DAFO Objetivos de Marketing Fase 3: Definición estrategias Marketing ESTRATEGIAS MARKETING PLAN Segmentación Posicionamiento Fidelización MARKETING (Consecución Fase 4: Definición planes de acción objetivos corporativos) PLANES ACCION MARKETING Producto Precio Distribución Promoción Fase 5: Presupuesto y cuenta explotación
  • 29. Fase 1: Análisis de la situación Análisis Interno MATRIZ Análisis Externo (Puntos fuertes/débiles de la (Oportunidades y Amenazas en el organización) DAFO sector) PLAN Fase 2: Definición de la misión/objetivosESTRATÉGICO DE PLAN ESTRATEGICO UNA EMPRESA Misión / Visión / Valores (Toma de decisiones Objetivos Corporativos corporativas) ORIENTADA AL Fase 3: Definición estrategias corporativas MERCADO ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Estrategias Cartera Estrategias Estrategias Crecimiento Negocios versus Productos Competitivas
  • 30. PLANIFICACIÓN DE MARKETING EN LAEMPRESA INDUSTRIAL
  • 31. * Detectar necesidades y servicios a cubrir MARKETING * Identificando productos yESTRATÉGICO mercados, analizando el atractivo del mercado (ciclo de vida y ventas potenciales) * Descubriendo ventajas competitivas * Haciendo previsiones globales * Conquistar mercados existentesMARKETING * Alcanzado cuotas de mercadoOPERATIVO prefijadas * Gestionando producto, punto de venta, precio y promoción * Ciñéndonos al presupuesto de Marketing
  • 32. SECUENCIA PARA LAELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING
  • 33. CAPITULO 3: SISTEMAS DE INFORMACION DEMARKETING Y ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
  • 34. “No conocemos el mercado, no conocemos a nuestros clientes ni tampoco a nuestros competidores”“Tenemos mucha información de mercado pero la información no llega a quien tiene que llegar”“Funcionamos a salto de mata, ahora una encuesta, ahora un estudio de mercado, ahora un viaje a unaferia para conocer los nuevos productos de la competencia. Pero, no hay nada sistematizado”“Falta planificación, respondemos a necesidades a corto plazo”.
  • 35. La empresa industrial debiera asentarse en el modelo : REFLEXIÓN ACCIÓN VERSUS Una organización orientada al mercado es aquella que escucha continuamente al mercado para adaptar su oferta a las necesidades y deseos de los clientes
  • 36. LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDEACERCA DEL MERCADODefinir los procesos de recogida de datos, su distribución, análisis y posterior conversión de los mismos en acciones.Desarrollar un conjunto de habilidades y destrezas organizacionales que optimicen los procesos descritos.Introducir y gestionar el concepto de memoria organizacional. La memoria es el repositorio del saber de la organización y debe cumplir con, al menos, dos condiciones: Fácilmente accesible y susceptible de ser mejorada (o aumentada).
  • 37. MODELO DE APRENDIZAJE CONTINUO ACERCA DE LOSMERCADOS
  • 38. HABILIDADES Y DESTREZAS EN LAORGANIZACIÓN QUE APRENDE DEL MERCADO 1) Investigar con la mente abierta 2) Amplia distribución de la información 3) Modelos mentales mutuamente informados 4) Memoria accesible
  • 39. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEMARKETING PARA LAS EMPRESASORIENTADAS AL MERCADO Estructura estable orientada al futuro, cuya misión es crear, procesar, recoger y recuperar información con el fin de contribuir a la toma de decisiones de marketing
  • 40. Un sistema de Información de Marketing bien diseñadodebe ser capaz de suministrarLa informacióncorrecta Al directivo correcto En el momento correcto Para tomar la decisión correcta
  • 41. ESTRUCTURA DE UN SIM Subsistema de Información Interna Subsistema de Modelos de Subsistema de Marketing Inteligencia de Marketing Subsistema de Investigación de Mercados SISTEMA DE INFOMACIÓN DE MARKETING
  • 42. PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE UN SIM ¿A quién y ¿Qué ¿Cómo Fase 1 : Fase 2 : ¿Quién tiene la Fase 3 : Fase 4 : cuando llega información consigo laOBJETIVOS FUENTES información? METODOLOGÍA OUTPUT la necesito? información? información?
  • 43. CAPITULO 4:LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL EN LA EMPRESA INDUSTRIAL
  • 44. La investigación de mercados es la búsquedaobjetiva y sistemática de información relevante con intención de identificar y/o solucionar cualquier problema o situación en el área de Marketing Características del proceso:  Sistemático  Objetivo  Relevante  Orientado a la Toma de Decisiones
  • 45. PROCESO DE INVESTIGACIÓN COMERCIALPropósito de Investigación• Alternativas y Criterios de Recolección y Análisis de Decisión Táctica de Investigación• Problemas y Oportunidades DatosDefinición de la Enfoque de la Investigación :Investigación • Explorativa – Descriptiva - Causal • Elección del método de recolección de Conclusiones y• Objetivos de la Investigación la información Recomendaciones• Desarrollo de Hipótesis • Datos secundarios • Métodos cualitativos • Encuestas Estimación del valor de la información de la investigación Planificación Diseño de Fase de Implantación Investigación (Etapa 1) Investigación (Etapa 2) (Etapa 3)
  • 46. TÉCNICAS PARA LA Entrevistas en Profundidad RECOGIDA DE INFORMACIÓN Técnicas grupales Cualitativas Técnicas de • Brainstorming Creatividad • Método DelphiCuantitativas Encuestas Personales • Test de asociación de palabras Técnicas Proyectivas • Test de frases incompletas Encuestas • Role playing Postales Observación Encuestas telefónicas
  • 47. CAPITULO 5:LA EMPRESA RELACIONAL INDUSTRIAL
  • 48. LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES CONLOS CLIENTES EN LA EMPRESAINDUSTRIAL Las empresas españolas dicen competir basándose en la “Excelencia en la relación con el cliente”, dicho de otra forma, las empresas afirman que su ventaja competitiva principal es ”desarrollar relaciones estrechas con el cliente, partiendo fundamentalmente del conocimiento adquirido directamente de dichos clientes”.
  • 49. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA ORIENTADAA LAS RELACIONES • Mantienen relaciones a largo plazo con clientes y proveedores • Están desarrollando relaciones más estrechas con los clientes. Construyen y desarrollan el capital • Pasan de vender productos y servicios a ofrecer soluciones de valor añadido relacional con clientes, proveedores y • Utilizan las nuevas herramientas tecnológicas. socios aliados • Comparten información con clientes, proveedores y socios aliados • Favorecen los procesos de comunicación interna. Ponen un mayor énfasis en el • Se centran en aumentar los ingresos y ampliar su cartera de clientes crecimiento frente a la restructuración • Se centran menos en reducir costes financiera Tienen una visión profunda del • Realizan continuos análisis de lo que ocurre en el mercado mercado para poder adaptarse a los • Se preocupan de todos sus competidores tanto los antiguos como los nuevos cambios
  • 50. DEL MARKETING TRANSACCIONAL ALMARKETING RELACIONAL La gestión de las relaciones con los clientes como una fuente de ventaja competitivaLas relaciones constituyen el único El setenta por ciento de las decisiones queverdadero activo de toda empresa. toman los clientes están basadas en la forma Christian Grönross como son tratados. Jhon McKeanSi usted logra una ventaja en la forma enque los clientes ‘sienten’ respecto a su El enfoque relacional no entra enempresa y desarrolla una relación más contradicción con el Marketing basado ensólida con sus clientes, alcanzará una las transacciones.ventaja sostenible en el largo plazo. En muchos casos, el enfoque relacional Bob Thompson simplemente completa el ciclo iniciado por el Marketing Transaccional.
  • 51. LOS EFECTOSFINANCIEROS DE LA 1) Captar nuevos clientes cuesta mucho dineroFIDELIZACIÓN DE LOS 2) En la mayoría de las empresas, losCLIENTES clientes contentos tienden a comprar más con el paso del tiempo 3) Los clientes leales generan menores costes operativos 4) Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa 5) Los clientes leales tienden a aceptar más fácilmente los precios altos 6) Menores gastos en actividades de Marketing (publicidad, promoción de ventas y similares) 7) Mejor imagen y reputación de la entidad
  • 52. ¿QUÉ ES EL MARKETING DE RELACIONES?Constituye una filosofía empresarial u orientación estratégica. Por tanto, supone un esfuerzosostenido en el tiempo para la organización, y responde a una forma de entender la forma decompetir en el mercado. Busca una relación beneficiosa para las partes implicadas en la misma, es decir, se trata de construir y desarrollar relaciones rentables. La relación puede finalizar. Del análisis cuidadoso de lo que nos aporta la relación con el cliente, deberemos concluir si es preciso o no terminar la relación.No se trata de marcarse como objetivo empresarial único la fidelización de clientes. Laconsecución de nuevos clientes seguirá siendo importante para las empresas industriales. Noobstante la experiencia nos demuestra que en más ocasiones de las deseadas las organizacionestienden a infravalorar el potencial de sus “ya” clientes.
  • 53. MARKETING DE TRANSACCIONES VERSUS MARKETING DE RELACIONES Marketing de transacciones Marketing de relaciones• Se centra en una sola venta. Busca el resultado del • Enfocado en mantener al cliente. Recursos y capacidades intercambio orientados a la creación de valor y satisfacción• Meta: Conseguir clientes y obtener beneficios a corto • Meta: Mantener clientes por encima de conseguir plazo nuevos. Generar beneficios a largo plazo.• Orientación hacia las características del producto • Orientado hacia los beneficios del producto• Orientación a corto plazo • Orientación a largo plazo• Escaso énfasis en el servicio al cliente • Gran énfasis en el servicio al cliente• Compromiso limitado con el cliente • Alto grado de compromiso con el cliente• Contacto moderado con el cliente • Alto grado de contacto con el cliente• La calidad es una responsabilidad de producción • La calidad es responsabilidad de todos• Escasa presencia e importancia del compromiso hacia los • Alto nivel de compromiso hacia la relación con los clientes clientes• Filosofía de rivalidad y conflicto con proveedores, • Filosofía de relaciones y cooperación mutua entre competidores y distribuidores organizaciones• Roles claramente establecidos del comprador (parte • Roles “flexibles” o poco definidos del comprador y pasiva) y vendedor (parte activa) vendedor• La función de Marketing se desarrolla en un • La función de Marketing se desarrolla en toda la departamento organización• Necesidad de Marketing interno limitada • Necesidad de un Marketing interno completo y continuo• Escasa importancia estratégica de la interconexión entre • La interconexión entre funciones de la empresa tiene funciones una importancia estratégica para el éxito
  • 54. CONTINUO EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE TIPO DE RELACION • No existe una verdadera "relación" empresa-cliente; después de cada transacción, ambas partes Básica siguen su camino hasta la próxima transacción. • El gestor de clientes se limita a atender pedidos. “Un buen producto es lo que se necesita” (Mentalidad de producto) • La red comercial reacciona SI HAY PROBLEMAS. Reactiva • Muy frecuente en la empresa industrial española. “Llámeme si necesita algo más” • La red comercial contacta con el cliente para asegurarse (y nada más) que NO HAY PROBLEMAS. Seguimiento • Y para vender más, en una clara orientación a la venta. “Le llamaremos de vez en cuando por si hay problemas y para presentarle nuevos productos” • Se contacta periódicamente con el cliente para mejorar las prestaciones, asegurar el servicio, ofrecer apoyo y poder comercializar y crecer en el cliente. Proactiva • Servicio técnico comercial, información técnica y otros, pueden emplearse para generar óptimas relaciones. “Va todo bien, ¿verdad?” • Productos-Servicios a medida. Proveedor y cliente trabajan Asociativa juntos para encontrar soluciones a los problemas a los que ambos se enfrentan y buscar oportunidades de mejora.
  • 55. CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DEUNA ESTRATEGIA DE MARKETINGRELACIONAL ¿Están mis clientes dispuestos a embarcarse en esta aventura? ¿Cumple mi organización las condiciones necesarias para implantar una estrategia de Marketing Relacional?
  • 56. MATRIZ DE RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE 2 3 Relaciones Cautivas Relaciones estratégicas Alta Inversión en la INSATISFACCION SATISFACCION relación por parte del Relaciones de intercambio 2 1 proveedor Relaciones Cautivas Baja de mercado INSATISFACCION SATISFACCION Baja Alta Inversión en la relación por parte del cliente
  • 57. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS RELACIONESCON LOS CLIENTES VENDEDOR COMPRADOR Anchura/Densidad de la Calidad de la Composición de la relación: Número de relación: Naturaleza relación: Capacidad vínculos relacionales de los vínculos de decisión de los con la otra parte relacionales con la contactos relaciones otra parte en la empresa compradora Fortaleza de la relación (Anchura/Densidad de la relación X Eficacia de la relación (Calidad de la Calidad de la relación): Capacidad de relación X Composición de la la relación entre las partes para relación): Capacidad de la relación superar conflictos entre las partes para alcanzar los objetivos perseguidos
  • 58. IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DEMARKETING RELACIONAL INDUSTRIAL • ¿En cuál o cuáles tipos de vínculos vamos a sustentar laFase 1 relación con los clientes? • ¿Qué diferentes niveles de relaciones deseamos tenerFase 2 con los diversos grupos de clientes? • ¿Cómo vamos a llenar la relación de contenidos deFase 3 valor? • ¿Cómo vamos a vender la relación a los prospectos yFase 4 clientes? • Implantación y seguimientoFase 5
  • 59. MARKETING 1TO1Es una evolución lógica del Marketing relacionalMientras los enfoques del Marketing relacionalconstituyen la plataforma formal, el Marketing 1-to1 constituye la implantación táctica de dichaplataforma.Marketing 1-to1 es una visión estratégica de la gestión de laempresa basada en el conocimiento completo de cada uno Tratar clientesde los clientes de la organización, sus gustos individuales, sus diferentes de formahábitos de compra, su frecuencia de compra, sus niveles de diferentetransacciones con la empresa, su valor relativo para laempresa, etcétera, con el fin de enfocar todos los esfuerzos,estrategias y tácticas en la relación personalizada, todo elloen la búsqueda del aseguramiento de la fidelidad total de losclientes.
  • 60. MARKETING 1TO1 Objetivos Centrales 1. La participación en el cliente 2. La satisfacción de los clientes 3. La fidelización de los clientes (valor de vida). 1) Identificar y conocer a los clientes y prospectos de la empresa. Los cuatro principios de la 2) Diferenciar a los clientes y implantación del prospectos. Marketing 1-to-1 3) Interactuar con cada cliente o prospecto individual. 4) Personalizar productos, servicios, procesos y relaciones en función de las necesidades y expectativas de los clientes y prospectos.
  • 61. MARKETING RELACIONAL VERSUS CRM El CRM… • Restringe el ámbito de las relaciones a las mantenidas con los clientes y segmentos de clientes clave • Unifica el potencial del Marketing relacional con las nuevas tecnologías de la información • Se centra en mayor medida en la vertiente táctica, de alguna manera el Marketing relacional es la ciencia, y el CRM representa su aplicación. Las relaciones con los clientes se ha asociado invariablemente, con la adquisición e implantación de un software CRM. Las tasas de fracasos de los proyectos CRM ha sido muy alta
  • 62. MOTIVOS DE FRACASO DE PROYECTOS CRM • Ausencia de liderazgo por parte de los directivos • Ausencia de objetivos claros en el proyecto CRM Estrategia • • Ausencia de una propuesta de valor para el cliente No seleccionar o discriminar adecuadamente a los clientes • Falta de interdisciplinariedad, otorgando al proyecto un enfoque excesivamente tecnológico • Inexistencia de planes de formaciónImplantación • Predominio de una cultura producto-céntrica, orientada al resultado inmediato y a la eficiencia • Falta de cultura de orientación y servicio al cliente Tecnología • Ausencia de un proyecto piloto, para ir desarrollando el proyecto poco a poco • Destinar recursos excesivos a la vertiente tecnológica del proyecto, en detrimento de otras áreas: Formación, estrategia, redefinición de procesos, etcMarketing y • Presionar al cliente en lugar de dar respuesta a sus expectativasComercial • No pedir permiso a los clientes para hacer uso de la información obtenida
  • 63. Definición clara de las necesidades del Promover un negocio proyecto piloto que ayude a implicar, a la Definición clara vez que se entrena, de los objetivos tanto a los públicos clave y interno como a los mensuales distintos públicos relacionales. Educar a toda la organización en La estrategia debelos beneficios de la orientación al cliente Elementos guiar la tecnología clave del CRM Integración de Pleno compromiso bases de datos e de las áreas incorporación de afectadas e datos estrictamente involucración en el necesarios, previa equipo de trabajo y normalización y comunicación de depuración objetivos Elección de un escenario piloto Estrategia de (área, función y canales de procesos) y contacto construcción de adecuada, en prototipo rápido función del valor que justifique la del cliente inversión
  • 64. CAPITULO 6:ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO
  • 65. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO ENMERCADOS INDUSTRIALES
  • 66. DECISIONES DE SEGMENTACIÓN YPOSICIONAMIENTO
  • 67. VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN• Conocimiento del mercado• Asignación de recursos• Conocimiento de los clientes• Mejor comunicación• Red comercial• Oportunidades• Priorización• Competencia
  • 68. PROPÓSITOS DE LA SEGMENTACIÓN ENLOS MERCADOS INDUSTRIALES 1) Delinear un “mapa” del mercado total de clientes y prospectos 2) Definir con mayor precisión hacia dónde se deben de dirigir con prioridad los recursos y las actividades de marketing de la empresa
  • 69. Marketing masivo, o la ausencia de segmentación Marketing Marketing deindividualizado segmentos ó 1to1 Modelos de segmentación de Mercados Marketing Marketing de local nichos
  • 70. La empresas no crean segmentos o microsegmentos de mercado; se limitan a identificarlos
  • 71. SECUENCIA PARA LA SEGMENTACIÓN Definición del mercado a segmentar Elección de los criterios de segmentación Estudio detallado de las características de cada segmento, microsegmento o nicho identificado. Validación de los segmentos, microsegmentos o nichos segmentación Elección de o los segmentos, microsegmentos o nichos a los que decide dirigirse la empresa Definición de las políticas, estrategias y tácticas de marketing para cada segmento, microsegmento o nicho elegido segmentación
  • 72. KAM : KEY ACCOUNT MANAGEMENTClientes “clave” significa un número muy reducidode clientes que aportan gran parte de los resultados
  • 73. CARTERIZACIÓN DE CLIENTES Consiste en agrupar los clientesatendiendo a variables y criterios diversos,formando, en consecuencia, “carteras” declientes con el fin de eficientizar la gestión de los mismos.  Identificar los segmentos de clientes que son clave para la empresa al representar su principal fuente de beneficios. El proceso de carterización  Diseñar carteras o grupos de clientes consiste en : seleccionando, de entre los segmentos más interesantes, los más rentables o con mayor potencial.  Elaborar estrategias de crecimiento, a nivel micro, individuales para cada cliente
  • 74. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO “el lugar que ocupa nuestro producto o servicio en la mente de los clientes objetivo de la empresa”
  • 75. Si tu empresa no decide el posicionamiento que ha de tener su producto o servicio, los clientes le asignarán uno libremente y es muy posible que, si la empresa no les guíaen esa decisión, el mismo sea negativo para los intereses de la organización.
  • 76. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO YELEMENTOS DE DIFERENCIACIÓN ENMARKETING INDUSTRIAL
  • 77. VARIABLES DE DIFERENCIACIÓN • Versiones • Entrega • Nivel de calidad • Instalación • Uniformidad • Formación • Duración • Asesoría técnica • Fiabilidad • Reparación • Reparabilidad • Otros • Estilo • Diseño PRODUCTO SERVICIOS • Competencia • Símbolos • Cortesía • Medios • Credibilidad • Atmósfera • Confianza • Acontecimientos • Responsabilidad • Comunicación PERSONAL IMAGEN
  • 78. CAPITULO 7:CONFIGURACION DE LA OFERTA INDUSTRIAL
  • 79. CUANDO UN CLIENTE COMPRA UN PRODUCTO O SERVICIO EN TUEMPRESA, ¿QUÉ ES TODO LO QUE REALMENTE COMPRA?
  • 80. OFFERINGvisión global e integral del producto concebido desde la óptica del mercadoESTRUCTURACIÓN DEL OFFERING SERVICIOS PRODUCTO PRECIO OFFERING DISTRIBUCION COMUNICACION RELACION
  • 81. Conocimiento de los clientes Estrategia del servicio Diseño del servicio al cliente - Empowerment - Cultura de EmpresaMARCO BÁSICO “Producción del servicio al cliente - Marketing internoINTEGRALPARA LA Procesos Recursos Tangibles PersonalGESTIÓN DELSERVICIO AL MARKETING RELACIONALCLIENTE -Estándares del servicio - Controles ENCUENTRO DEL SERVICIO Medición de la Clientes satisfacción Retroalimentación continua
  • 82. LA CREACIÓN DE VALOR Y LAS PROPUESTASDE VALOR EN LOS MERCADOSINDUSTRIALES Valor es el conjunto de características y atributos (funcionales o de imagen) de los productos o servicios ofertados que permiten a las empresas clientes operar en mejores condiciones competitivas en sus propios mercadosPropuesta de valor: declaración verbal que liga las competencias distintivasde la organización con las necesidades y deseos de un conjunto de clientespotenciales cuidadosamente definido.
  • 83. JERARQUÍA DE VALOR EN UN MERCADO INDUSTRIAL Éxito a largo Capacidad de Rentabilidad plazo respuesta al cliente Estado final deseado Nos ayuda a cumplir con Premios de Nos ayuda a nuestros calidad aportar valor a calendarios nuestros clientes Cantidad de Consecuencias tiempo inactivo Las Reduce transacciones inventarios Fuente de son sencillas información importante Pedidos Sistema ajustados facturación EDI Disposición a colaborar Entrega a Atributos Respuesta tiempo inmediata Volumen de Personal atento, productos dispuesto a dañados en ayudar el transporte
  • 84. EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA INDUSTRIALFases del proceso de compra en los mercados deempresa-a-empresa Reconocimie Definición de Desarrollo Búsqueda y Recepción y EvaluaciónFase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 nto de la las de las calificación análisis de de las necesidad. características especificacio de las las propuestas y y cantidades nes que fuentes propuestas. selección del del producto potenciales o servicio que guiarán el proveedor. aprovisiona de se necesita. aprovisionam miento. iento.
  • 85. PARTICIPANTES EN LA COMPRA INDUSTRIAL Usuarios Porteros Influyentes Participantes en la compra Decisores Compradores
  • 86. FACTORES “RACIONALES” PARA SELECCIONARPROVEEDORES INDUSTRIALES Competencia tecnológica. Condiciones financieras Servicios de pre-compra Calidad técnica y funcional (Seguridad, fiabilidad). Servicios post-venta (formación, por ejemplo Capacidad de producción. Reputación de la empresa. Capacidad de respuesta y flexibilidad para adaptarse a las necesidades del cliente Experiencias anteriores. Confianza Seguridad del aprovisionamiento. Especificaciones técnicas Precio. Facilidad de uso Controles de calidad que aplican. Fiabilidad en la entrega Capacidad directiva y de gestión Facilidad mantenimiento
  • 87. + - VALOR Calidad Producto Sacrificios Fiabilidad Precio PERCIBIDO Calidad Objetiva Condiciones de pago Tiempo y esfuerzo invertido Rendimiento en negociaciones Tiempo y esfuerzo en Facilidad uso formación Cumplimiento Costes de cambio especificaciones proveedor Calidad Servicio de la empresa VALOR Competencia Técnica FUNCIONAL Uso de tecnologíasVALOR Conocimiento del negocio del cliente Cumplimiento plazosPERCIBIDO EN Tratamiento de las reclamaciones Sencillez en las gestiones administrativasLOS MERCADOS Cumplimiento promesas Asesoría TécnicaINDUSTRIALES Calidad servicio empleados Fiabilidad y competencia de los empleados Accesibilidad empleados Respeto y educación Experiencia VALOR Facilidad uso EMOCIONAL Consejos basados en el conocimiento del cliente Trato personalizado Relaciones interpersonales Relaciones agradables Amistad Imagen social del proveedor Facilidad uso VALOR Consejos basados en el conocimiento del cliente SOCIAL Reputación Credibilidad proveedor Adecuación a la imagen social del cliente
  • 88. FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO EN EL LANZAMIENTODE PRODUCTOS INDUSTRIALES Factores estratégicos Factores de proceso Ventaja del producto Protocolo Sinergia de marketing Actividades pre- desarrollo Sinergia tecnológica Actividades de marketing Estrategia Actividades técnicas Recursos Alta Dirección Factores de éxito Aceptación riesgo Análisis financiero y fracaso negocio Factores organizativos Factores medioambientales Comunicación Potencial mercado interna/externa Competitividad mercado Factores organizativos Entorno
  • 89. CAPITULO 8:CREACION DE VALOR EN MERCADOS INDUSTRIALES
  • 90. ALGUNOS ERRORES COMETIDOS AL FIJAR PRECIOS:• Prestar excesiva atención a los costes, sin poder capitalizar la demanda real ni entender el valor proporcionado por la oferta al comprador.• Estudiar el precio de forma aislada, sin considerar el resto de las variables de marketing.• No variar las políticas de precios en atención a diferentes segmentos de mercado.• Los precios son fijados por departamentos con escaso conocimiento del mercado, atendiendo a criterios internos (costes, habitualmente).
  • 91. VARIABLE PRECIO EN EL MARKETING MIX DECISIONES ESTRATEGICAS PRODUCTO/MERCADO CANAL DISTRIBUCION DECISIONES TACTICAS RED PRECIO COMUNICACION COMERCIAL ESFUERZO INTEGRADO MARKETING MERCADO
  • 92. OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE PRECIOS BENEFICIO OTROS VOLUMEN Objetivos de la Política de Precios IMAGEN COMPETENCIA
  • 93. MÉTODOS YPROCEDIMIENTOS DEFIJACIÓN DE PRECIOS 1. Precios fijados en función del coste 2. Precios fijados en función de la demanda 3. Precios fijados en función de la competencia
  • 94. CAPITULO 9:ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN INDUSTRIAL
  • 95. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA DISTRIBUCIÓN ENLA EMPRESA INDUSTRIAL La política comercial de la empresa Las decisiones que se tomen en el Los ámbito de la El resultados distribución, transporte tendrán impacto directo en : La marca
  • 96. ALTERNATIVAS Y CANALES DEDISTRIBUCIÓN INDUSTRIALES Fabricantes de productos industriales Representantes Distribuidor Oficina de ventas Oficina de ventas del fabricante industrial del fabricante del fabricante Representantes del fabricante Distribuidor Distribuidor industrial industrial Cliente industrial
  • 97. FUNCIONES PRINCIPALES DEL DISTRIBUIDOR 1) Proporcionar la cobertura INDUSTRIAL* del mercado y la disponibilidad del producto 2) Desarrollar los mercados y conseguir nuevos clientes 3) Proporcionar a los clientes asesoramiento técnico y servicios para el producto 4) Proporcionar información sobre el mercado* según Webster
  • 98. FACTORES DE ELECCIÓN DELDISTRIBUIDOR • Conocimiento de mercado Factores de ventas y • Cobertura del mismo mercado • Frecuencias de las visitas de compra • Conocimiento del producto Factores de producto y • Servicio y facilidades de almacenamiento servicio • Compatibilidad con otras líneas de productos similares • Entusiasmo por el producto • Habilidad de Gestión Tamaño Factores de riesgo e • Costes implicados Status Financiero incertidumbre • Relación con fabricantes competidores Éxito Previo • Historial y/o Actitud de los directivos
  • 99. PROCESO DE DISEÑO Y SELECCIÓN DE LOSCANALES DE DISTRIBUCIÓN ETAPA 1: Conocimiento del mercado. Objetivos de la distribución comercial. ETAPA 2: Desarrollo de la estrategia de distribución comercial. ETAPA 3: Funciones de la distribución comercial Servicios prestados a los clientes finales ETAPA 4: Selección de los canales de distribución Factores influyentes. Criterios y métodos de selección. ETAPA 5: Evaluación y control de los canales de distribución comercial
  • 100. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN SEGÚN LAESTRATEGIA CORPORATIVA Enfasis en la distribución física LIDER EN COSTES Máxima eficiencia ESTRATEGIAS BASICAS EN EL MERCADO DIFERENCIACION Acceso diferenciado al segmento mediante la distribución CONCENTRACION Distribución selectiva Integración o colaboraciónESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN FRENTE A OTROSMIEMBROS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN RESISTENCIA Incremento del volumen o mejor imagen de marca contra el dominio del otro ESTRATEGIAS ANTE OTROS MIEMBROS DEL EVITAR Búsqueda de canales de distribución CANAL alternativos COOPERACION Búsqueda de acuerdos estables y duraderos con los distribuidores
  • 101. CAPITULO 10:BRANDING Y COMUNICACIÓN EN MERCADOS INDUSTRIALES
  • 102. EL PODER DE LA MARCA
  • 103. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE INCORPORAR AL BRANDINGCOMO UNA HERRAMIENTA MÁS DE LA GESTIÓNESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES BTOB?  Para generar nuevo valor añadido a nuestra actividad principal y así lograr aumentar el valor percibido de nuestra oferta ante nuestros clientes.  Una marca potente te permite reducir el riesgo de entrada de nuevos competidores en el mercado en el que actúas.  Disponer de una marca potente fideliza a nuestros clientes.  Una marca potente ayuda a definir una clara y fuerte cultura empresarial.  Una marca proporciona seguridad.
  • 104. CONSTRUCCIÓN Y DESARROLLO DELA MARCA INDUSTRIALPerspectiva interna-externa para laconstrucción de la marca : Oferta Información categoría
  • 105. CONSTRUCCIÓN Y DESARROLLO DELA MARCA INDUSTRIALRequisitos para que lossignificativos de marca seanrealmente estratégicos: Diferentes Relevantes Consistentes
  • 106. IDENTIDAD, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO
  • 107. PROCESO DE COMUNICACIÓN
  • 108. ETAPAS DEL PROCESO DECOMUNICACIÓN Etapa 1: Identificación del público objetivo Etapa 2: Definición de los objetivos de comunicación Etapa 3: Diseño del mensaje de comunicación Etapa 4: Selección de los canales de comunicación Etapa 5: Presupuesto de comunicación Etapa 6: Evaluación de los resultados
  • 109. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓNINDUSTRIALNaming e Identidad Visual Corporativa. Comunicación gráficaInternet Marketing Directo Audiovisuales Publicidad Relaciones públicas Gabinete de comunicación
  • 110. CAPITULO 11:SALES FORCE MANAGEMENT
  • 111. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN COMERCIALEN LA EMPRESA INDUSTRIAL Los vendedores (representantes, comerciales, agentes, etc.) deben, necesariamente dejar de ser simples “tomadores de pedidos”, para convertirse en gestores de relaciones de negocios.
  • 112. MODELO DE ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Cada vendedor tiene un territorio en exclusiva. Presenta como ventajas la claridad en la asignación deOrganización responsabilidades y la motivación para conseguir nuevos territorial contactos locales. Además los gastos son relativamente bajos debido a que trabaja en un área geográfica reducida.Organización Los comerciales se agrupan por líneas de productos. Resulta recomendable cuando el producto tiene ciertabasada en el complejidad técnica, están poco relacionados entre sí o son producto muy numerosos.Organización El comercial se especializa en función del sector o por grupos de clientes. La ventaja principal es la especializaciónbasada en el del comercial. Esta organización responde a la existencia de la mercado figura de los Key Account Manager. Si la empresa vende multitud de productos a muchosOrganizacion tipos de clientes en una zona amplia de mercado, lo habituales complejas es combinar las organizaciones arriba mencionadas, diseñando una fuerza de ventas “ad-hoc”.
  • 113. INFORMACIÓN PARA LA EVALUACIÓNDEL EQUIPO COMERCIAL Nº de Pedidos x mes ó por año Importe medio del pedido Pedidos fallidos o anuladosIndicadores del Clientes reales, activos, del añoplan comercial Nuevos Clientes conseguidos Clientes perdidos, o estáticos. El ratio de penetración (Clientes activos/Clientes Totales) Las ventas medias por Cliente Nº de visitas @mails y contactos telefónico con potencialesMedición de las Pedidos conseguidos actividades Visitas diarias Costo medio de cada visita Visitas por pedido, etc.. Número de kilómetros Gastos de viajeMedición de los Kilómetros x cifras de venta/pedido/margen gastos Gastos viaje x cifras de venta/pedido/margen
  • 114. FASES DE LA VENTA INDUSTRIAL TratamientoProspección y Pre- Presentación y Cierre de la Aproximación de las Seguimiento Valoración aproximación demostración venta objeciones
  • 115. EL ARGUMENTARIO DE VENTAS Un argumentario de ventas es la recopilación sistemática y debidamente elaborada de los argumentos o razonamientos que le interesa difundir a una empresa en el momento del contacto de ventas con sus clientes.
  • 116. GRACIAS