Da Gestão 1.0 A Gestão 2.0

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Agile e Scrum requerem uma mudança de paradigma na gestão para poder de fato trazer benefícios. Alem de adoptar as praticas, é necessário uma mudança no modo de operação, e isto acarreta uma mudança nas premissas fundamentais usadas na gestão, que mudam os valores e os princípios usados.

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Da Gestão 1.0 A Gestão 2.0

  1. 1. Da Gestão 1.0 a Gestão 2.0 Reformando a gestão para um mundo Ágil
  2. 2. Quem somos? <ul><li>Teamware do Brasil
  3. 3. Pioneira no Brasil em melhoria de processos com foco exclusivo em Abordagens Ágeis
  4. 4. Fundadora da Agile Alliance Brasil e Corporate Member da Agile Alliance e Scrum Alliance
  5. 5. Primeiro treinamento aberto de Certified Scrum Master no Brasil
  6. 6. Consultores Especializados Nacionais e Internacionais em: </li></ul><ul><ul><li>Agile Process Improvement
  7. 7. Scrum, Lean, XP, OpenUP, FDD
  8. 8. Agile RUP, Agile CMMi, TOC
  9. 9. Inovação, Knowledge Teams, OpenSourcing </li></ul></ul>
  10. 10. Alguns dos nossos clientes
  11. 11. Quais são as causas do Stress em Projetos de Software? <ul><li>As demandas mudam?
  12. 12. Usuários sabem exatamente o que precisam?
  13. 13. Os requisitos são claros e não permitem mal interpretações?
  14. 14. As estimativas são precisas?
  15. 15. Planos sempre são cumpridos como planejados? </li></ul>Não tratar corretamente estes problemas ou trata-los de forma ineficaz pode ser a causa do Stress.
  16. 16. Software Development before Agile Big Plans Upfront, Big Requirements Upfront, Big Architecture Upfront, A lot of unmanaged changes that changed everything, Big Tests at the end, Big Deployment at the end, Big failure at the end, A lot of blaming at the end but Nothing really learned
  17. 17. Os papeis na Gestão 1.0 e 2.0
  18. 18. Trabalho 1.0
  19. 19. Trabalho 1.0 “ A maioria das nossas supocisões sobre negócios, tecnologia e organizações tem pelo menos 50 anos. Elas tem sobrevivido a seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais desalinhadas com a realidade e são contra producentes.” Peter Druker (1998)
  20. 20. Trabalhador 1.0 <ul><li>Executor de tarefas
  21. 21. Seu Chefe Planeja Taticamente
  22. 22. Executa
  23. 23. Seu Chefe Verifica
  24. 24. Seu Chefe Melhora seu trabalho </li></ul>
  25. 25. Trabalho 2.0
  26. 26. Trabalho 2.0 “ A mais importante, e de fato a verdadeiramente única, contribuição da gestão no Século 20, foi o incremento em 50 vezes da produtividade do TRABALHADOR MANUAL na industria. A mais importante contribuição que a gestão precisa fazer no Século 21 é similarmente incrementar a produtividade do TRABALHO DO CONHECIMENTO e o TRABALHADOR DO CONHECIMENTO.” Peter Drucker (1999, p135)
  27. 27. Trabalhador 2.0 <ul><li>Especialista e conhecedor profundo do seu trabalho
  28. 28. Planeja Taticamente
  29. 29. Executa
  30. 30. Verifica
  31. 31. Melhora seu trabalho </li></ul>
  32. 32. Software Development After Agile Continously Planning , doing Requirements gathering all the time , Architecting all the time, A lot of managed changes that changes everything, continously Refactoring Testing all the f*cking time , continously Deploying small things , Small sucesses all the time, A lot of blaming at the start, and we learn somethings, But somehow then we STOP
  33. 33. O que é Scrum?
  34. 34. Scrum em 100 palavras <ul><li>Scrum é um processo ágil que nos permite focar na entrega de maior valor de negocio no menor tempo.
  35. 35. Ele nos permite rapida e repetidamente inspecionar software funcionando (a cada duas a quatro semanas).
  36. 36. O negocio define as prioridades. A equipe se auto-organiza para determinar qual é a melhor forma de entregar a funcionalidades de maior prioridade.
  37. 37. A cada duas semanas a um mês todos podem ver software real funcionando e decidir entregalo como esta ou continuar incrementando ele por outra sprint. </li></ul>
  38. 38. Scrum é usado por... <ul><li>Microsoft
  39. 39. Yahoo
  40. 40. Google
  41. 41. Electronic Arts
  42. 42. High Moon Studios
  43. 43. Lockheed Martin
  44. 44. Philips
  45. 45. Siemens
  46. 46. Nokia
  47. 47. Capital One
  48. 48. BBC
  49. 49. CESAR
  50. 50. CERTI </li></ul><ul><li>Intuit
  51. 51. Nielsen Media
  52. 52. First American Real Estate
  53. 53. BMC Software
  54. 54. Ipswitch
  55. 55. John Deere
  56. 56. Lexis Nexis
  57. 57. Sabre
  58. 58. Salesforce.com
  59. 59. Time Warner
  60. 60. Turner Broadcasting
  61. 61. Oce </li></ul>
  62. 62. Scrum é usado para... <ul><li>Software comercial
  63. 63. Desenvolvimento interno
  64. 64. Desenvolvimento por Terceirizado
  65. 65. Projetos de Preço Fixo
  66. 66. Aplicações financeiras
  67. 67. Aplicações certificadas ISO9001
  68. 68. Sistemas embarcados
  69. 69. Systemas 24x7 com 99.999% de uptime requerido
  70. 70. O avião Joint Strike Figther </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de Vídeo Games
  71. 71. Sistemas críticos, aprovados pelo FDA
  72. 72. Software de controle de Satélites
  73. 73. Websites
  74. 74. Software para portáteis
  75. 75. Telefones celulares
  76. 76. Aplicações de controle de redes
  77. 77. Aplicações ISV
  78. 78. Algumas das maiores aplicações em uso na atualidade </li></ul>
  79. 79. Desperdícios em Manufatura Desperdícios em Desenvolvimento de Software Inventario Trabalho parcialmente pronto Processamento extra Processos extra Sobre produção Funcionalidades extra Transportação Mudança de tarefas Movimentação Movimentação Defeitos Defeitos Lean Thinking (Pensamento Enxuto) <ul><li>Fluxo de Produção de uma única peça – One Piece Flow
  80. 80. Produção Just In Time (JIT)
  81. 81. Processos Puxados vs. Processos Empurrados </li></ul>
  82. 82. Estamos perdendo a carreira de revezamento… “ A abordagem de ‘corrida de revezamento’ para desenvolvimento de produtos… pode conflitar com as metas de máxima velocidade e flexibilidade. Ao invés uma abordagem holística ou estilo rugby onde a equipe tenta ir toda a distancia como uma unidade, passando a bola para frente e para atras - pode servir melhor nossos requisitos de competividade de hoje.” Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka, “The New New Product Development Game”, Harvard Business Review, January 1986.
  83. 83. Da Gestão de Atividades à Gestão de Resultados
  84. 84. Tipos de Processos “ É típico adotar a abordagem de modelagem definida (teórica) quando os mecanismos subjacentes pelos quais um processo opera são razoavelmente bem entendidos . Quando o processo é muito complexo para ser definido, a abordagem empírica é a escolha apropriada.” Process Dynamics, Modeling, and Control, Ogunnaike and Ray, Oxford University Press, 1992
  85. 85. Processos Prescritivos <ul><li>Modelo de processo definido com mecanismos subjacentes claramente entendidos
  86. 86. Sucessão de atividades claramente definidas e lineares
  87. 87. Capacidade de estimar tempos de execução de cada atividade </li></ul>
  88. 88. Processos Empíricos <ul><li>Complexos, caóticos ou com muita incerteza, seus detalhes ainda são desconhecidos
  89. 89. Atividades podem ser cíclicas e tem durações com muita variações
  90. 90. É difícil estimar tempos de execução ou mesmo definir atividades a serem realizadas </li></ul>
  91. 91. Gestão de Processos Empíricos <ul><li>Fixar a maior quantidade de parâmetros: </li></ul><ul><ul><li>Paramentos do contexto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prazo
  92. 92. Esforço
  93. 93. Estrutura da Equipe </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Parâmetros da saída fixos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Objetivo
  94. 94. Critério de avaliação (Pronto!) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Parâmetros de entrada fixos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Backlog
  95. 95. Prioridades
  96. 96. Estimativa </li></ul></ul></ul>
  97. 97. Gestão de Processos Empíricos PLAN DO CHECK ACT
  98. 98. Gestão Ágil com Scrum Sprint Planning 1 e 2 SPRINT Sprint Review Sprint Retrospective
  99. 99. Agile is not a destiny it is a road...
  100. 100. what are the next steps ?
  101. 101. Duvidas?
  102. 102. Teamware do Brasil Muito Obrigado! Juan Esteban Bernabó [email_address] www.teamware.com.br Copyrigth© 2007 Todos os direitos reservados

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