Seit dem Übergang zu Weide- und Agrargesellschaften hat die Menschheit sehr stark zu hierarchischer Organisation tendiert und war hiermit bis in das 20. Jahrhundert hinein sehr erfolgreich.
In den letzten Jahrzehnten häufen sich allerdings Anzeichen, dass diese Art der Organisationsstruktur nicht für die schnelllebige Welt von heute geeignet ist. Die Arbeit von Forschern wie z.B. Clayton Christensen deutet darauf hin, dass dies auf ein grundsätzliches Problem hierarchischer Organisationen zurückzuführen ist.
Gerade im Zusammenhang mit agilen Vorgehensweisen in Projekten zeigen sich hier sehr große Reibungsverluste, die auch nach 10 Jahren agiler Entwicklung noch immer verhindern, dass das volle Potential dieser Vorgehensweise ausgeschöpft wird.
Wir glauben, dass diese Probleme zurückzuführen sind auf dem dieser Organisationsform unterliegenden Modell und den zugehörigen Annahmen, und das nur durch Ändern von Modell und Organisationsform ein dauerhafter Erfolg möglich ist.
Nur eine agile Organisationsform erlaubt eine reibungslose Integration von agilen Projekten und damit die besten Ergebnisse im Einsatz agiler Vorgehensweisen.
Dieser Vortrag beleuchtet die grundlegenden Probleme hierarchischer Organisationsformen und zeigt warum agile Organisationen deutlich besser an die heutige Zeit angepasst sind.
2. Agenda
Warum ich?
Begriffswelt
Die Puzzleteile
Das Problem
Schlussfolgerungen
Zusammenfassung
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3. Dr. Joachim Baumann
Ausbildung
1986-1992 Informatik
Universität Stuttgart
1994-1999 Promotion
Universität Stuttgart, Universität Genf
1999-2000 Postdoc
Universität Stuttgart Referenzen (Auszug)
n FIDUCIA IT AG, Karlsruhe
Beruflicher Werdegang p Architekturberatung
1993 ANT Bosch Telecom, Software-Entwickler p Qualitätssicherung
2000 COSS Softwaretechnik AG, Bereichsleiter p Coaching
Produktentwicklung und Forschung p Übernahme kritischer Projekte
2001 Junidas GmbH, Geschäftsführer n Trust International
2005 Xinaris GmbH, Geschäftsführer n Erstellung eines White-Label Hotelbuchungssystems
2007 Cirquent GmbH, Leitung Competence Center iBPM, n Scrum Master
Director Shoring n Architekt
2012 codecentric AG, Geschäftsführer Frankfurt n NTT DATA, Tokyo
p Entwurf einer neuen agil basierten Methode für 24-
Schwerpunkte Stunden Entwicklung
n Agile Methoden p Verifikation der Methode in einem von 3
n Agile Organisationen Vergleichsprojekten
n Architektur großer Systeme p Preis für das Projekt von NTT DATA
n Open-Source-Produkte
n Kommunikationsnetze, Mobile Computing, Verteilte Artikel, Bücher, Vorträge
Systeme, Datenbanken p 2 Bücher (aktuell drittes in Arbeit)
n „Big Data“ p Über 40 Artikel
n Training, Coaching, Vorträge p Vorträge auf int. und deutschen Konferenzen
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4. Begriffswelt (1)
Basierend auf Konzepten des DIKW- Wisdom
Modells
Knowledge
(Wissensmanagement)
Information
§ Daten
§ Wissen Data
§ Rohe Fakten
§ Integration,
§ Keine Interpretation Verarbeitung von Information
§ Keine Bedeutung § Weisheit
§ Information § Langfristige Auswirkungen
§ Abstraktion durch Fragen
(Wer? Was? Wo? Wann?)
Probleme des Modells
§ Bedeutung
§ Weisheit ist sehr subjektiv
§ Interpretation, Vorhersage
§ Wissen (Knowledge) hat einen
Absolutheitsanspruch
Russell Ackoff, "From data to wisdom". Journal of Applied Systems Analysis 15: 3-9, 1989
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5. Begriffswelt (2)
Unser Modell Paradigmen
Modelle
§ Daten (unverändert) Information
§ Information (unverändert)
Daten
§ Wichtig: Information veraltet
§ Modell § Paradigma (*)
§ Integration relevanter § Lösungen für Probleme
Information (abhängig vom innerhalb des Modells
Zweck) § Menge von Konzepten und
§ Definiert Begriffswelt und Vorgehensweisen
damit sinnvolle Fragen § Basis für Entscheidungen und
Aktionen
* Angelehnt an Thomas S. Kuhn, “Structure of Scientific Revolutions”, Univ. of Chicago Pr., 1962
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6. Temporale Aspekte
§ Daten ändern sich
§ Information veraltet
§ Modell veraltet
§ Kompensation durch Vorhersagen
§ Beschränkt durch Unvollständigkeit der Daten
?
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7. Die Puzzleteile (1): Daten
Exponentielle Zunahme an Daten
§ Damit Informationszunahme
§ Modell wird unvollständig
Änderungsgeschwindigkeit nimmt zu
§ Information veraltet schneller
§ Modell veraltet schneller
Größen
Giga
Tera
Peta
Exa
Zetta
IDC “Digital Universe” Study 2011
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8. Die Puzzleteile (1): Daten
Auswirkungen
§ Gültigkeit eines Modells immer kürzer
§ Früher Lebensdauer eines Menschen
§ Aktuell maximal 2-5 Jahre
§ Verkürzt sich weiter (exponentiell)
§ Keine Universalgelehrten mehr
§ Menschen werden überfordert
§ Informationsüberflutung
§ Gefühlte Zeit wird schneller
§ Burn-Outs nehmen zu
§ Biologische Leistungsgrenze
überschritten
§ Weitere Spezialisierung / Fokussierung
§ Muss zu anderem Umgang mit Information führen
(siehe Wechsel von mündlicher Überlieferung zu Büchern)
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9. Die Puzzleteile (2): Disruptive
Innovation
Clayton Christensen
“The Innovator’s Dilemma”
§ Disruptive Innovationen
entstehen in Nischen
§ Wachsen und überrollen
normalen Markt
§ Überrollte Firmen werden teilweise nicht überrascht
§ Christensens Erklärung: Firmen gebunden durch
Kundenanforderungen (sustaining development)
§ Beispiele aus dem Festplattenmarkt der 70er- und 80er-Jahre
Clayton M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma”, Collins Business Essentials, 1999
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10. Die Puzzleteile (2): Disruptive
Innovation
Aktuellere Beispiele
§ Ablösung der CD durch
digitale Medien
§ Ablösung klassischer
Nachschlagewerke durch Wikipedia
Lässt sich verallgemeinern auf Modell- und Paradigmaänderungen
• Aufgrund neuerer Information
• Aufgrund zusätzlicher Information
Damit auch andere Beispiele wie
• Aufkommen von Client-/Server-Systemen
A. D. Birrell, B. J. Nelson, "Implementing remote procedure calls". ACM Transactions on Computer Systems 2: 39, 1984
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11. Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph
Far From
Agreement
Vorhersagbarkeit von Chaotic
Arbeitsergebnissen People
Uns bekannt z.B. durch
“Software in 30 Days” Requirements Complicated
Complex
Ursprünglich ein Nearly Chaotic
Management-Instrument
zur Entscheidungs- Complicated
unterstützung Close To Simple
Agreement
Close to Far from
Technology
Certainty Certainty
Ken Schwaber, Jeff Sutherland, “Software in 30 Days”, John Wiley & Sons, 2012
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12. Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph
Far From
Unabhängig von der Agreement Disintegration and
Organisationsform Anarchy
Rationale Entscheidungen
nur bei “einfachen”
Problemen
Group Political
Annahmen View
§ Modell und Paradigma
sind nicht veraltet Complex
Nearly Chaotic
§ Modell und Paradigma
sind vollständig
§ Logisches Inkrement
ist möglich Judgemental
Logical Increment
Rational
Close To
Offensichtlich ähnliche Agreement
Folgerungen wie bei
Close to Far from
Projekten Certainty
Cause and Effect
Certainty
R. D. Stacey, “Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity”, Prentice Hall, 2002
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13. Die Puzzleteile (4): Die hierarchische
Organisation
Eigenschaften
§ Hierarchische Organisationen
fokussieren auf die Kenntnisse einer
einzelnen Person an der Spitze der
jeweiligen Teilhierarchie
§ Hierarchische Organisationen erwarten
die Verlässlichkeit des Modells
§ Optimieren die eigene Struktur
entsprechend der Strategie
§ Sind gut geeignet für “simple” Umgebungen
und rationale Entscheidungen
§ Die Anpassungsgeschwindigkeit ist
beschränkt
§ Der Mensch kann basierend auf dem Modell
sehr effektiv kategorisieren und entscheiden
Durch den Taylorismus bzw. Scientific Management (F. W. Taylor) bis zum
konsequenten Ende getrieben (Einführung der Stoppuhr im Unternehmen)
Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911
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14. Die Puzzleteile (5): Optimierung von
hierarchischen Organisationen
Jede Organisation folgt einem Zweck
§ Vision, Mission, Strategie
§ Basiert auf Modell und Paradigma
Hierarchische Organisationen optimieren sich sehr
stark bezüglich des Zwecks (siehe Chandler und Drucker)
§ Bedeutet Optimierung jeder Teilhierarchie
§ Benötigt Zeit
Strategieänderungen bedeuten Strukturänderungen
Problem: Änderungsgeschwindigkeit ist begrenzt
(daher disruptive Innovationen)
De facto liegt die Zeit für eine deutliche Strukturänderung (benötigt für “Disruptive
Change”) im Bereich 5-7 Jahre (siehe “Software in 30 Days”)
Peter Ferdinand Drucker, “The Practice of Management”, Harper & Row, 1954
Alfred Chandler, "Strategy and Structures”, MIT Press, 1962
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 14
15. Die Puzzleteile (6): Manager-Hirne
arbeiten schneller
Test mit 35 Managern und 35 Nicht-Managern
540 Entscheidungen in 22 Minuten
Beobachtung im Magnetresonanztomograph
Ergebnis: Manager verwenden andere
Hirnregionen zur Entscheidung
Interessant: Funktioniert über kategorisiertes
Wissen (Schubladendenken)
§ Bedeutet festes Modell und feste Paradigmen
§ Muss trainiert werden
§ Passt zur Optimierung von Organisationen
Caspers S, Heim S, Lucas MG, Stephan E, Fischer L, et al. (2012) Dissociated Neural Processing for Decisions in Managers
and Non-Managers. PLoS ONE 7(8): e43537. doi:10.1371/journal.pone.0043537
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 15
16. Der Gesamtblick
Exponentiell wachsende Datenflut
§ Modelle veralten schnell
§ Modelle werden schnell falsch
Nichtstetige Änderungen werden
zur Regel
Datenmengen für Einzelne nicht
beherrschbar
Optimierung hierarchischer
Organisationen bremst die
Anpassungsgeschwindigkeit
der Organisation
Die (guten) Fähigkeiten der Manager führen zu falschen Entscheidungen
Zusätzlich Impedance Mismatch durch agile Projekte
=> Hierarchische Organisationen sind nicht geeignet, in der Zukunft Firmen
erfolgreich zu führen.
Stephen Bungay, “The Art Of Action: How Leaders Close The Gaps Between Plans, Actions and Results”, Nicholas Brealey Publ., 2010
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 16
17. And now for something completely
different …
Die Historie des Menschen (beginnend vor 12.000 Jahren)
Ohne tote Papageien
http://en.wikipedia.org/wiki/Dead_Parrot_sketch
copyright 2011 I Die codecentric AG Seite 17
18. Historie (1)
(vor mehr als 12.000 Jahren)
Jäger und Sammler (bis vor ca. 12.000 Jahren)
• Gemeinsamer Besitz
• Keine Hierarchien
• Keine Spezialisierung
• Kleine, nomadisierende
Stammesgruppen
Anthony Giddens, “Sociology”,Polity Press, 2006
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 18
19. Historie (2)
Weide- und Weidegesellschaften (vor ca. 12.000 Jahren)
Agrar- und Agrargesellschaften 12.000 Jahren)
• Einzelbesitz
(Vieh, Land)
• Hierarchien
• Beginnende
Spezialisierung
• Optimierung von
Prozessen
• Leder
• Getreide
• Größere Stämme,
Sesshaftigkeit
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 19
20. Historie (3)
Städte (vor 6.000 Jahren)
Erste Städte (vor ca. 6.000 Jahren)
• Einzelbesitz (Vieh,
Land)
• Stärkere Hierarchien
• Berufssysteme
• Verwaltungs-
hierarchien
• Deutliche
Spezialisierung
• Weiteres Wachstum
Alexandria – ca 30 v. Chr
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21. Historie (4)
Ständegesellschaft
Formalisierung durch Stände im frühen Mittelalter
(Mittelalter)
• Stärkere Hierarchien
(statisch)
1. Stand Klerus
2. Stand Adel
3. Stand Bürger /
Bauer
• Noch weitergehende
Spezialisierung
• Weiter wachsende
Städte
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22. Historie (5)
Die industrielle Revolution Jahrhundert)
Industrielle Revolution (19.
• Ablösung menschlicher
Arbeitskraft
• Beginnendes
Maschinenzeitalter
• Mechanischer Webstuhl
• Dampfmaschine
• Umwälzung der Gesellschaft
• Neue Spezialisierungen
• Beginnende Durchlässigkeit
der Hierarchien
• Hierarchien weiterhin sehr
stark
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23. Historie (6)
Dienstleistungsgesellschaft
Die industrielle Revolution
• Weitaus größter Teil der
Arbeitsleistung ist
Dienstleistung
• Menschliche Arbeitskraft
ersetzt durch Maschinen
• Weitere Umwälzung der
Gesellschaft
• Neue Spezialisierungen
• Durchlässigkeit der
Hierarchien
• Hierarchien weiterhin überall
verwendet
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24. Schlussfolgerungen
Wir brauchen agile Organisationsformen
Aber: Der Mensch ist seit 12.000 Jahren konditioniert auf
Hierarchien
Wir brauchen also einen (für jede Organisation individuellen)
Migrationspfad
§ Steuerung und
Struktur der Firma
§ Controlling der Firma
§ Menschen in der Firma
Vorgehensplan
§ vorläufig
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 24
25. Migration: Steuerung und Struktur (1)
Modelle veralten schnell,
deshalb keine
verbindliche Jahresplanung
§ Hierarchie klammert sich an Pläne bis in den Oktober
jeden Jahres und scheitert dann („der Plan muss erfüllt
werden“)
§ Typische Reaktion “Mehr desselben” (siehe Watzlawick)
§ Aber: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt“
(Moltke)
Watzlawick, „Anleitung zum Unglücklichsein“, Piper, 1988
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 25
26. Migration: Steuerung und Struktur (2)
Lösung
§ Dezentralisierung der Struktur
und der Steuerung
§ Das Wissen aller anstelle des Chefs
§ Kontrolliertes Experiment
(Transparenz und Fail Fast bei
unvollständigem Wissen)
§ Scrum als Kanarienvogel
§ Klare Orientierung in Richtung
Flexibilität, weg von klassischer Effizienz
§ Bei Scheitern Beschneidung des Entscheidungsbaums
§ Wichtig: Nicht die gesamte Organisation muss agil werden, solange
die verbleibenden Teile gut zusammenarbeiten und die Änderungen
verstehen
§ Allerdings können klassische Teile entlang der Wertschöpfungskette
zu Problemen führen (Impedance Mismatch)
Frage: Muss die eigene Firma die Firma mit dem höchsten Gewinn sein?
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 26
27. Migration: Controlling
Controlling dezentralisieren
§ Controlling darf nicht länger
“shareholder-oriented” sein
§ Langfristige Orientierung
§ Erlaubt Investition in die Fehler
(Beschneidung des Entscheidungsbaums)
Übergang zu Ansätzen wie
“Beyond Budgeting” (siehe Pfläging)
§ Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender
Dynamik
§ Entscheidungen dezentralisieren
Nils Pfläging, "Beyond Budgeting, Better Budgeting: Ohne feste Budgets zielorientiert führen und erfolgreich steuern", Books on Demand GmbH, 2011
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 27
28. Migration: Menschen
Der Mensch
§ möchte in Verlässlichkeit leben (nicht Bequemlichkeit)
§ Keine Karotten als Incentives
§ Keine variablen Anteile
§ Keine Ressource, sondern Individuum
Der Umgang
§ Gemeinsame Ziele
§ Kooperation auf allen Ebenen
§ Ständiges Lernen
§ Offener Umgang mit Fehlern
§ Offenes Feedback
Änderung tut weh, bei allen
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 28
29. Vorgehen
Begleitung durch Transformations-Team
Erfordert Unterstützung und Engagement auf Vorstandsebene
Ist ein massiver Change-Management-Prozess
§ Aufbrechen, Anpassen, Verankern (nach Lewin)
Ständige Prüfung / Anpassung
Nicht zögerlich, aber bedacht
Balance zwischen
§ Überforderung
§ Gefühl des Stillstands
Dauert lang (Jahre bis zur erfolgreichen Verankerung)
Kurt Lewin, "Frontiers in Group Dynamics : Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change", Human Relations 1: 5, 1947
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 29
30. Schlussbeobachtung
Wenn wir eine agile Organisation
einführen, folgen wir eigentlich
dem agilen Manifest:
Individuen und Interaktionen mehr
als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr
als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr
als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr
als das Befolgen eines Plans
http://geek-and-poke.com/2011/12/agile-manifesto.html
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 30
31. Zusammenfassung
Aus vielen unterschiedlichen Blickwinkeln
beleuchtet ist die hierarchische
Organisation nicht länger optimal
Der Mensch fühlt sich aber in einer Hierarchie
wohl und verfällt automatisch in
entsprechende Muster
Ein expliziter Migrationspfad muss definiert
werden, um eine agile Organisation zu
erreichen
Der Übergang ist schwierig für alle Beteiligten
Aber: Der einzige Weg für dauerhaften Erfolg, und er lohnt sich.
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 31
32. Fragen?
" www.codecentric.de
" blog.codecentric.de
" www.meettheexperts.de
Dr. Joachim Baumann
Geschäftsführer
An der Welle 4
60322 Frankfurt
copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 32