Warum agile Organisationen?
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Warum agile Organisationen?

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Seit dem Übergang zu Weide- und Agrargesellschaften hat die Menschheit sehr stark zu hierarchischer Organisation tendiert und war hiermit bis in das 20. Jahrhundert hinein sehr erfolgreich. ...

Seit dem Übergang zu Weide- und Agrargesellschaften hat die Menschheit sehr stark zu hierarchischer Organisation tendiert und war hiermit bis in das 20. Jahrhundert hinein sehr erfolgreich.
In den letzten Jahrzehnten häufen sich allerdings Anzeichen, dass diese Art der Organisationsstruktur nicht für die schnelllebige Welt von heute geeignet ist. Die Arbeit von Forschern wie z.B. Clayton Christensen deutet darauf hin, dass dies auf ein grundsätzliches Problem hierarchischer Organisationen zurückzuführen ist.
Gerade im Zusammenhang mit agilen Vorgehensweisen in Projekten zeigen sich hier sehr große Reibungsverluste, die auch nach 10 Jahren agiler Entwicklung noch immer verhindern, dass das volle Potential dieser Vorgehensweise ausgeschöpft wird.
Wir glauben, dass diese Probleme zurückzuführen sind auf dem dieser Organisationsform unterliegenden Modell und den zugehörigen Annahmen, und das nur durch Ändern von Modell und Organisationsform ein dauerhafter Erfolg möglich ist.
Nur eine agile Organisationsform erlaubt eine reibungslose Integration von agilen Projekten und damit die besten Ergebnisse im Einsatz agiler Vorgehensweisen.
Dieser Vortrag beleuchtet die grundlegenden Probleme hierarchischer Organisationsformen und zeigt warum agile Organisationen deutlich besser an die heutige Zeit angepasst sind.

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Warum agile Organisationen? Presentation Transcript

  • 1. WARUM AGILEORGANISATIONEN?JOACHIM BAUMANN
  • 2. Agenda Warum ich? Begriffswelt Die Puzzleteile Das Problem Schlussfolgerungen Zusammenfassungcopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 2
  • 3. Dr. Joachim Baumann Ausbildung 1986-1992 Informatik Universität Stuttgart 1994-1999 Promotion Universität Stuttgart, Universität Genf 1999-2000 Postdoc Universität Stuttgart Referenzen (Auszug) n  FIDUCIA IT AG, Karlsruhe Beruflicher Werdegang p  Architekturberatung 1993  ANT Bosch Telecom, Software-Entwickler p  Qualitätssicherung 2000  COSS Softwaretechnik AG, Bereichsleiter p  Coaching Produktentwicklung und Forschung p  Übernahme kritischer Projekte 2001  Junidas GmbH, Geschäftsführer n  Trust International 2005  Xinaris GmbH, Geschäftsführer n  Erstellung eines White-Label Hotelbuchungssystems 2007  Cirquent GmbH, Leitung Competence Center iBPM, n  Scrum Master Director Shoring n  Architekt 2012  codecentric AG, Geschäftsführer Frankfurt n  NTT DATA, Tokyo p  Entwurf einer neuen agil basierten Methode für 24- Schwerpunkte Stunden Entwicklung n  Agile Methoden p  Verifikation der Methode in einem von 3 n  Agile Organisationen Vergleichsprojekten n  Architektur großer Systeme p  Preis für das Projekt von NTT DATA n  Open-Source-Produkte n  Kommunikationsnetze, Mobile Computing, Verteilte Artikel, Bücher, Vorträge Systeme, Datenbanken p  2 Bücher (aktuell drittes in Arbeit) n  „Big Data“ p  Über 40 Artikel n  Training, Coaching, Vorträge p  Vorträge auf int. und deutschen Konferenzencopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 3
  • 4. Begriffswelt (1) Basierend auf Konzepten des DIKW- Wisdom Modells Knowledge (Wissensmanagement) Information §  Daten §  Wissen Data §  Rohe Fakten §  Integration, §  Keine Interpretation Verarbeitung von Information §  Keine Bedeutung §  Weisheit §  Information §  Langfristige Auswirkungen §  Abstraktion durch Fragen (Wer? Was? Wo? Wann?) Probleme des Modells §  Bedeutung §  Weisheit ist sehr subjektiv §  Interpretation, Vorhersage §  Wissen (Knowledge) hat einen Absolutheitsanspruch Russell Ackoff, "From data to wisdom". Journal of Applied Systems Analysis 15: 3-9, 1989copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 4
  • 5. Begriffswelt (2) Unser Modell Paradigmen Modelle §  Daten (unverändert) Information §  Information (unverändert) Daten §  Wichtig: Information veraltet §  Modell §  Paradigma (*) §  Integration relevanter §  Lösungen für Probleme Information (abhängig vom innerhalb des Modells Zweck) §  Menge von Konzepten und §  Definiert Begriffswelt und Vorgehensweisen damit sinnvolle Fragen §  Basis für Entscheidungen und Aktionen * Angelehnt an Thomas S. Kuhn, “Structure of Scientific Revolutions”, Univ. of Chicago Pr., 1962copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 5
  • 6. Temporale Aspekte §  Daten ändern sich §  Information veraltet §  Modell veraltet §  Kompensation durch Vorhersagen §  Beschränkt durch Unvollständigkeit der Daten ?copyright 2012 I Die codecentric AG
  • 7. Die Puzzleteile (1): Daten Exponentielle Zunahme an Daten §  Damit Informationszunahme §  Modell wird unvollständig Änderungsgeschwindigkeit nimmt zu §  Information veraltet schneller §  Modell veraltet schneller Größen Giga Tera Peta Exa Zetta IDC “Digital Universe” Study 2011copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 7
  • 8. Die Puzzleteile (1): Daten Auswirkungen §  Gültigkeit eines Modells immer kürzer §  Früher Lebensdauer eines Menschen §  Aktuell maximal 2-5 Jahre §  Verkürzt sich weiter (exponentiell) §  Keine Universalgelehrten mehr §  Menschen werden überfordert §  Informationsüberflutung §  Gefühlte Zeit wird schneller §  Burn-Outs nehmen zu §  Biologische Leistungsgrenze überschritten §  Weitere Spezialisierung / Fokussierung §  Muss zu anderem Umgang mit Information führen (siehe Wechsel von mündlicher Überlieferung zu Büchern)copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 8
  • 9. Die Puzzleteile (2): Disruptive Innovation Clayton Christensen “The Innovator’s Dilemma” §  Disruptive Innovationen entstehen in Nischen §  Wachsen und überrollen normalen Markt §  Überrollte Firmen werden teilweise nicht überrascht §  Christensens Erklärung: Firmen gebunden durch Kundenanforderungen (sustaining development) §  Beispiele aus dem Festplattenmarkt der 70er- und 80er-Jahre Clayton M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma”, Collins Business Essentials, 1999copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 9
  • 10. Die Puzzleteile (2): Disruptive Innovation Aktuellere Beispiele §  Ablösung der CD durch digitale Medien §  Ablösung klassischer Nachschlagewerke durch Wikipedia Lässt sich verallgemeinern auf Modell- und Paradigmaänderungen •  Aufgrund neuerer Information •  Aufgrund zusätzlicher Information Damit auch andere Beispiele wie •  Aufkommen von Client-/Server-Systemen A. D. Birrell, B. J. Nelson, "Implementing remote procedure calls". ACM Transactions on Computer Systems 2: 39, 1984copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 10
  • 11. Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph Far From Agreement Vorhersagbarkeit von Chaotic Arbeitsergebnissen People Uns bekannt z.B. durch “Software in 30 Days” Requirements Complicated Complex Ursprünglich ein Nearly Chaotic Management-Instrument zur Entscheidungs- Complicated unterstützung Close To Simple Agreement Close to Far from Technology Certainty Certainty Ken Schwaber, Jeff Sutherland, “Software in 30 Days”, John Wiley & Sons, 2012copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 11
  • 12. Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph Far From Unabhängig von der Agreement Disintegration and Organisationsform Anarchy Rationale Entscheidungen nur bei “einfachen” Problemen Group Political Annahmen View §  Modell und Paradigma sind nicht veraltet Complex Nearly Chaotic §  Modell und Paradigma sind vollständig §  Logisches Inkrement ist möglich Judgemental Logical Increment Rational Close To Offensichtlich ähnliche Agreement Folgerungen wie bei Close to Far from Projekten Certainty Cause and Effect Certainty R. D. Stacey, “Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity”, Prentice Hall, 2002copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 12
  • 13. Die Puzzleteile (4): Die hierarchische Organisation Eigenschaften §  Hierarchische Organisationen fokussieren auf die Kenntnisse einer einzelnen Person an der Spitze der jeweiligen Teilhierarchie §  Hierarchische Organisationen erwarten die Verlässlichkeit des Modells §  Optimieren die eigene Struktur entsprechend der Strategie §  Sind gut geeignet für “simple” Umgebungen und rationale Entscheidungen §  Die Anpassungsgeschwindigkeit ist beschränkt §  Der Mensch kann basierend auf dem Modell sehr effektiv kategorisieren und entscheiden Durch den Taylorismus bzw. Scientific Management (F. W. Taylor) bis zum konsequenten Ende getrieben (Einführung der Stoppuhr im Unternehmen) Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 13
  • 14. Die Puzzleteile (5): Optimierung von hierarchischen Organisationen Jede Organisation folgt einem Zweck §  Vision, Mission, Strategie §  Basiert auf Modell und Paradigma Hierarchische Organisationen optimieren sich sehr stark bezüglich des Zwecks (siehe Chandler und Drucker) §  Bedeutet Optimierung jeder Teilhierarchie §  Benötigt Zeit Strategieänderungen bedeuten Strukturänderungen Problem: Änderungsgeschwindigkeit ist begrenzt (daher disruptive Innovationen) De facto liegt die Zeit für eine deutliche Strukturänderung (benötigt für “Disruptive Change”) im Bereich 5-7 Jahre (siehe “Software in 30 Days”) Peter Ferdinand Drucker, “The Practice of Management”, Harper & Row, 1954 Alfred Chandler, "Strategy and Structures”, MIT Press, 1962copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 14
  • 15. Die Puzzleteile (6): Manager-Hirne arbeiten schneller Test mit 35 Managern und 35 Nicht-Managern 540 Entscheidungen in 22 Minuten Beobachtung im Magnetresonanztomograph Ergebnis: Manager verwenden andere Hirnregionen zur Entscheidung Interessant: Funktioniert über kategorisiertes Wissen (Schubladendenken) §  Bedeutet festes Modell und feste Paradigmen §  Muss trainiert werden §  Passt zur Optimierung von Organisationen Caspers S, Heim S, Lucas MG, Stephan E, Fischer L, et al. (2012) Dissociated Neural Processing for Decisions in Managers and Non-Managers. PLoS ONE 7(8): e43537. doi:10.1371/journal.pone.0043537copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 15
  • 16. Der Gesamtblick Exponentiell wachsende Datenflut §  Modelle veralten schnell §  Modelle werden schnell falsch Nichtstetige Änderungen werden zur Regel Datenmengen für Einzelne nicht beherrschbar Optimierung hierarchischer Organisationen bremst die Anpassungsgeschwindigkeit der Organisation Die (guten) Fähigkeiten der Manager führen zu falschen Entscheidungen Zusätzlich Impedance Mismatch durch agile Projekte => Hierarchische Organisationen sind nicht geeignet, in der Zukunft Firmen erfolgreich zu führen. Stephen Bungay, “The Art Of Action: How Leaders Close The Gaps Between Plans, Actions and Results”, Nicholas Brealey Publ., 2010copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 16
  • 17. And now for something completely different … Die Historie des Menschen (beginnend vor 12.000 Jahren) Ohne tote Papageien http://en.wikipedia.org/wiki/Dead_Parrot_sketchcopyright 2011 I Die codecentric AG Seite 17
  • 18. Historie (1) (vor mehr als 12.000 Jahren) Jäger und Sammler (bis vor ca. 12.000 Jahren) •  Gemeinsamer Besitz •  Keine Hierarchien •  Keine Spezialisierung •  Kleine, nomadisierende Stammesgruppen Anthony Giddens, “Sociology”,Polity Press, 2006copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 18
  • 19. Historie (2) Weide- und Weidegesellschaften (vor ca. 12.000 Jahren) Agrar- und Agrargesellschaften 12.000 Jahren) •  Einzelbesitz (Vieh, Land) •  Hierarchien •  Beginnende Spezialisierung •  Optimierung von Prozessen •  Leder •  Getreide •  Größere Stämme, Sesshaftigkeitcopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 19
  • 20. Historie (3) Städte (vor 6.000 Jahren) Erste Städte (vor ca. 6.000 Jahren) •  Einzelbesitz (Vieh, Land) •  Stärkere Hierarchien •  Berufssysteme •  Verwaltungs- hierarchien •  Deutliche Spezialisierung •  Weiteres Wachstum Alexandria – ca 30 v. Chrcopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 20
  • 21. Historie (4) Ständegesellschaft Formalisierung durch Stände im frühen Mittelalter (Mittelalter) •  Stärkere Hierarchien (statisch) 1.  Stand Klerus 2.  Stand Adel 3.  Stand Bürger / Bauer •  Noch weitergehende Spezialisierung •  Weiter wachsende Städtecopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 21
  • 22. Historie (5) Die industrielle Revolution Jahrhundert) Industrielle Revolution (19. •  Ablösung menschlicher Arbeitskraft •  Beginnendes Maschinenzeitalter •  Mechanischer Webstuhl •  Dampfmaschine •  Umwälzung der Gesellschaft •  Neue Spezialisierungen •  Beginnende Durchlässigkeit der Hierarchien •  Hierarchien weiterhin sehr starkcopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 22
  • 23. Historie (6) Dienstleistungsgesellschaft Die industrielle Revolution •  Weitaus größter Teil der Arbeitsleistung ist Dienstleistung •  Menschliche Arbeitskraft ersetzt durch Maschinen •  Weitere Umwälzung der Gesellschaft •  Neue Spezialisierungen •  Durchlässigkeit der Hierarchien •  Hierarchien weiterhin überall verwendetcopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 23
  • 24. Schlussfolgerungen Wir brauchen agile Organisationsformen Aber: Der Mensch ist seit 12.000 Jahren konditioniert auf Hierarchien Wir brauchen also einen (für jede Organisation individuellen) Migrationspfad §  Steuerung und Struktur der Firma §  Controlling der Firma §  Menschen in der Firma Vorgehensplan §  vorläufigcopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 24
  • 25. Migration: Steuerung und Struktur (1) Modelle veralten schnell, deshalb keine verbindliche Jahresplanung §  Hierarchie klammert sich an Pläne bis in den Oktober jeden Jahres und scheitert dann („der Plan muss erfüllt werden“) §  Typische Reaktion “Mehr desselben” (siehe Watzlawick) §  Aber: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt“ (Moltke) Watzlawick, „Anleitung zum Unglücklichsein“, Piper, 1988copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 25
  • 26. Migration: Steuerung und Struktur (2) Lösung §  Dezentralisierung der Struktur und der Steuerung §  Das Wissen aller anstelle des Chefs §  Kontrolliertes Experiment (Transparenz und Fail Fast bei unvollständigem Wissen) §  Scrum als Kanarienvogel §  Klare Orientierung in Richtung Flexibilität, weg von klassischer Effizienz §  Bei Scheitern Beschneidung des Entscheidungsbaums §  Wichtig: Nicht die gesamte Organisation muss agil werden, solange die verbleibenden Teile gut zusammenarbeiten und die Änderungen verstehen §  Allerdings können klassische Teile entlang der Wertschöpfungskette zu Problemen führen (Impedance Mismatch) Frage: Muss die eigene Firma die Firma mit dem höchsten Gewinn sein?copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 26
  • 27. Migration: Controlling Controlling dezentralisieren §  Controlling darf nicht länger “shareholder-oriented” sein §  Langfristige Orientierung §  Erlaubt Investition in die Fehler (Beschneidung des Entscheidungsbaums) Übergang zu Ansätzen wie “Beyond Budgeting” (siehe Pfläging) §  Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik §  Entscheidungen dezentralisieren Nils Pfläging, "Beyond Budgeting, Better Budgeting: Ohne feste Budgets zielorientiert führen und erfolgreich steuern", Books on Demand GmbH, 2011copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 27
  • 28. Migration: Menschen Der Mensch §  möchte in Verlässlichkeit leben (nicht Bequemlichkeit) §  Keine Karotten als Incentives §  Keine variablen Anteile §  Keine Ressource, sondern Individuum Der Umgang §  Gemeinsame Ziele §  Kooperation auf allen Ebenen §  Ständiges Lernen §  Offener Umgang mit Fehlern §  Offenes Feedback Änderung tut weh, bei allencopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 28
  • 29. Vorgehen Begleitung durch Transformations-Team Erfordert Unterstützung und Engagement auf Vorstandsebene Ist ein massiver Change-Management-Prozess §  Aufbrechen, Anpassen, Verankern (nach Lewin) Ständige Prüfung / Anpassung Nicht zögerlich, aber bedacht Balance zwischen §  Überforderung §  Gefühl des Stillstands Dauert lang (Jahre bis zur erfolgreichen Verankerung) Kurt Lewin, "Frontiers in Group Dynamics : Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change", Human Relations 1: 5, 1947copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 29
  • 30. Schlussbeobachtung Wenn wir eine agile Organisation einführen, folgen wir eigentlich dem agilen Manifest: Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans http://geek-and-poke.com/2011/12/agile-manifesto.htmlcopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 30
  • 31. Zusammenfassung Aus vielen unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet ist die hierarchische Organisation nicht länger optimal Der Mensch fühlt sich aber in einer Hierarchie wohl und verfällt automatisch in entsprechende Muster Ein expliziter Migrationspfad muss definiert werden, um eine agile Organisation zu erreichen Der Übergang ist schwierig für alle Beteiligten Aber: Der einzige Weg für dauerhaften Erfolg, und er lohnt sich.copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 31
  • 32. Fragen? "  www.codecentric.de "  blog.codecentric.de "  www.meettheexperts.de Dr. Joachim Baumann Geschäftsführer An der Welle 4 60322 Frankfurtcopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 32
  • 33. Bilder - Einzelnachweise Jäger und Sammler - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Hadza_montage.png Weidegesellschaften - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Fotothek_df_tg_0007728_Landwirtschaft_ %5E_Ackerbau_%5E_Getreideanbau_%5E_Heu.jpg Städte - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Antikes_Alexandria_Karte.JPG Stände - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:St%C3%A4ndemodell_Lichtenberger.jpg Industrielle Revolution - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Philipp_Jakob_Loutherbourg_d._J._002.jpg, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Steam_engine_in_action.gif Zusammenfassung - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Karnacs2.jpg, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Potsdamer_Platz_-_Wolkenkratzer_1.jpg Gesellschaftliche Prägung - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tannheimer_Tal_Ost.JPG Puzzleteile, Daten – http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Europ %C3%A4ische_Buchproduktion_500%E2%80%931800.png IDC “Digital Universe” - http://germany.emc.com/collateral/about/news/idc-emc-digital-universe-2011-infographic.pdf Puzzleteile, Daten - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Schlafende_Japaner.jpg Puzzleteile, Disruptive Technologien - http://en.wikipedia.org/wiki/File:Disruptivetechnology.gif, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Interference-colors.jpg Gesamtüberblick - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Deccan_Traps_volcano.jpg Schlussfolgerungen - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pfad_im_Glatzener_Moor.jpgcopyright 2012 I Die codecentric AG Seite 33