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La proyección es prolongar hacia el futuro unasituación pasada de acuerdo con determinadashipótesis de extrapolación. Pasa...
La previsión es la apreciación, con un ciertogrado de probabilidad, de la de unas variableshacia un horizonte dado.
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Las Peculiaridades Principales Son:                  
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Método De Construcción De Escenarios  Los escenarios sanitarios, en especial los genéricos, analizan lassiguientes cuestio...
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Los Escenarios en la Planificación         Estratégica Hospitalaria      Se ha propuesto construir escenarios hospitalario...
Otros métodos de Análisis del Entorno      Métodos cualitativos de construcción de escenarios: Sonprocedimientos fundament...
Análisis InternoEl análisis interno evalúa el potencial del hospital. Su capacidad global.En el análisis interno del centr...
Técnicas de Análisis InternoHay cinco tipos distintos de análisis, complementarios entre sí, que dan lugar a un análisis  ...
 Análisis de los apalancamientos. Su estudio permite conocer como se lleva a cabo  el empleo de los recursos humanos y ma...
Objetivos                     .Las funciones que deben cumplir los objetivosson:•Guiar, estimular y coordinar las decision...
Los requisitos que debe reunir un sistema de        objetivos son los siguientes:     Fijarse                  Ser mensura...
Estar constantemente  coordinados y  sosteniendo el  equilibrio:• Temporalmente• Horizontalmente• Verticalmente
Condiciones Generales de la Planificación  La planificación de la calidad exige unos requisitos generales aplicables tanto...
Métodos de Clasificación de Actividades: Los Calendarios de Operaciones.• El más utilizado es el diagrama de Gantt, del  q...
Análisis del EntornoCompetitivoHospitalario
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Mercado InternoEl fundamento del mercado interno, público o planificación, yde la competencia dirigida cogestionada, es in...
Planificacion estrategica en salud
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Planificacion estrategica en salud

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Gerencia y administracion de salud UNIVERSIDAD CATOLICA NORDESTANA.

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  1. 1. Gerencia en SaludPlanificación Estratégica de los Servicios de Salud Colaboradores (as) Carmen Ysabel Ventura Cruz ....................................2008-0863 Coyrelis Robles Castro.................................................2008-0629 Danel María Gómez.................................................. . 2008-1096 Marileida Manzueta Diaz.............................................2008-0130
  2. 2. Planeación Estratégica La planeación es el proceso de establecerobjetivos y escoger el medio más apropiadopara el logro de los mismos antes de aprenderla acción.
  3. 3. Planificación Estratégica en Salud
  4. 4. Identificar Areas de Investigación Deben cumplir con las siguientes pautas:   1. Saber ordenar prioridades 2. Jamás delegar lo esencial 3. Exigir mucho 4. Actuar rápido 5. Informarse bien 6. Comprometerse 7. No ocuparse sino de lo posible 8. Saber perder 9. Ser justo y decidido 10. Gozar del trabajo
  5. 5. Planificación Estratégica InformaciEstrategia on
  6. 6. Principios Generales de la Planeación Estratégica• Diagnostico• Planteamiento de alternativas.• Posibilidad de cambios sobre la marcha, esta es la gran diferencia con la planeación normativa.• Análisis de las causales.• Análisis de las variables.• Compromiso con el “como”.• Compromiso con el “cambio” Incertidumbre Modelo Cambio
  7. 7. Formulación de la Visión
  8. 8. Formulación de la Misión• 1. Clientes.• 2. Producto o servicios.• 3. Mercados.• 4. Tecnología.• 5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.• 6. Filosofía.• 7. Concepto de sí mismo.• 8. Preocupación por la imagen pública.• 9. Calidad inspiradora.
  9. 9. Análisis de la Matriz FODACapacidad Gerencial-OrganizativaCapacidad Competitiva y de MercadosCapacidad FinancieraCapacidad TecnológicaCapacidad del Talento Humano
  10. 10. Criterios de Evaluación del Análisis Interno Grado Fortaleza Debilidad Toda situación que favorece a la Toda situación que limita o misión o a la visión, que permite impide el cumplimiento de la aprovechar oportunidades o misión y de la visión, aprovechar enfrentar amenazas externas. una oportunidad o que refuerza una amenaza.Mayor Totalmente desarrollada en la Definitivamente no existe en la compañía hoy. Requiere solo compañía actualmente. ajustes mínimos.Medio Existe. Funciona bien y hay Existe. Es totalmente deficiente acciones concretas para mejorar hoy en la compañía y no hay aún más. acciones para mejoraría.Mínimo Existe. Funciona Existe. Es deficiente y hay aceptablemente pero hay algunas acciones aisladas acciones concretas y para mejorarla en el corto o generalizadas para mejorar. mediano plazo.
  11. 11. Esta calificación se escribe en su orden en el instrumento de recolección de información que defina el grupo planificador. Un modelo puede ser el siguiente:
  12. 12. Así como esta herramienta de recolección de información para la capacidad gerencial organizativa, se deben construir tantas como capacidades se definan para trabajar. En un hospital puedentrabajarse además de la gerencia y organizativa, las capacidades de:
  13. 13. Análisis Externo de la Organización:Oportunidades y AmenazasEl análisis externo de la organización se hallamado análisis ambiental y análisis delentorno, como manera de introducirnos en laauditoría externa de la empresa.
  14. 14. Se entiende por ENTORNO de una organización, elconjunto de factores, procesos y agentes que de forma positiva o negativa, inciden o pueden incidir en el futuro cercano, en el cumplimiento de su misión y visión corporativa. Para facilitar el análisis del entorno, este se clasifica bajo las categorías de Amenazas y Oportunidades.
  15. 15. Se define como oportunidadun factor, proceso y/o agentede su ambiente de trabajo que facilita o contribuye alcumplimiento de su misión y visión corporativa.
  16. 16. Siguiendo la misma metodología definida para el análisis interno, se deciden los factores y los indicadores calificados de la misma manera.
  17. 17. Análisis Externo Grado Oportunidad Amenaza Toda situación externa que Toda situación que afecte o favorece o puede favorecer el puede afectar en forma cumplimiento de la misión o de negativa el cumplimiento de la visión. la misión o la visión de la organización. Situación favorable hoy o en el Es un hecho negativo hoy oMayor corto plazo, es decir, a menos de en el corto plazo, es decir, a un año. un año o menos. Tendencia firme, la cual es Es una tendencia firmeMedio favorable al mediano plazo, más negativa en el mediano de uno y menos de tres años. plazo, es decir a más del año y menos de tres años. Probabilidad de ocurrencia en el Hay probabilidad de que suMínimo largo plazo, a más de tres años. impacto sea negativo y suceda en el largo plazo, es decir a mas de tres años.
  18. 18. Los factores propuestos para ser analizados por el grupo planificador,pueden ser económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y competitivos, para los cuales se construye un instrumento de recolección de información que se ha denominado como Perfil de Capacidad Externa.
  19. 19. Construcción de la Matriz FODA La Matriz FODA consiste en realizar un cruce entre los indicadores externos de oportunidad y amenazas, con losindicadores internos de fortalezas y debilidades, a fin de preparar laformulación de las estrategias de la organización.
  20. 20. Proceso de Formulación de la Estrategia El enfoque clásico de la formulación de la estrategia considera la empresa como una unidad técnico- económico con un único órgano decisorio que sabe definir perfectamente losEnfoque objetivos y elegir la opción más adecuada.Sociopolítico
  21. 21. Desde esta perspectiva, la estrategia y su formulación quedan enmarcadas por los siguientes principiosEl actor raramente En la conducta de los actores cabe distinguir dostiene objetivos claros, aspectos: La búsqueda de oportunidades dirigida ay menos aun mejorar su situación, y la defensa de la misma para mantener y ampliar su margen de libertad.proyectoscoherentes. El actor es activo, su comportamiento no está predeterminado, si bien esta limitado por la estructura de la organización.
  22. 22. La consideración de las organizaciones como sistemas de poder y la existencia de coaliciones dentro y fuera de la empresa, han llevado a conceptuar el proceso de formulación de la estrategia como el resultado de un conjunto de procesos organizativos y de intervenciones individuales que dan lugar a una interpretaciónsociopolítica de aquel con dos dimensiones: la política y la organizativa.
  23. 23. La dimensión política se desarrolla en cuatro etapas en las que se identifican:
  24. 24. La dimensión organizativa, se diseña el soporte apropiado de la estrategia quepermita su eficaz ejecución y a la cual se dedica toda la fase de implantación. En este enfoque, las técnicas de planificación pretenden descubrir las líneas políticas de poder y las aceptan como los factores influyentes en todos los aspectos.
  25. 25. El Enfoque Equilibrado Las empresas se consideranal mismo tiempo como unaunidad técnico-económica,un sistema sociopolítico yuna estructura social; laimportancia relativa de cadauno de los elementos varíasegún las características de laempresa y su entorno.
  26. 26. Este enfoque equilibrado integra tres dimensiones   Dimensión Racional. Equivale al enfoque clásico. Se lleva a cabo con el desarrollo de las tres fases anteriormente comentadas: diagnostico estratégico, definición de estrategias posibles y elección de una de ellas.
  27. 27. Dimensión organizativa. Seengarza en el proceso clásico en la fase de análisis interno, con el estudio de la viabilidad de las estrategias proyectadas y en la evaluación y elección de la estrategia.
  28. 28. Dimensión política. Seimpone en la fase de definiciónde los objetivos generales y en laetapa de la evaluación y elección de la estrategia.
  29. 29. El Diagnostico Estratégico: Base para Fijar los Objetivos   La etapa fundamental del proceso deplanificación es el diagnostico estratégico, queva a permitir evaluar la situación actual ypotencial del establecimiento de salud conrelación a su entorno.
  30. 30. El Proceso “equilibrado” de la Formulación de la Estrategia.En el análisis del entorno hospitalario se necesitan dos clases de información:Información sobre el área de influencia. Análisis del mercado, dirigido a determinar sus dimensiones, localización, sus segmentos y naturaleza. Análisis del producto- servicio, destinado a obtener información acerca de los productos que se proporcionan a los pacientes divididos en grupos apropiados.
  31. 31. Información sobre otras organizaciones Algunas de las informaciones pueden ser: crecimientopasado: resultado y proporción del mercado actual;situación del mercado local de servicios sanitarios,nuevas iniciativas y estrategias: recursos existentes,diversificaciones y calidad de los productos; ysegmentos claves del mercado que se atiende.
  32. 32. Técnica de Análisis del Entorno  Las técnicas de análisis del entorno se clasifican en tres tipos:
  33. 33. La proyección es prolongar hacia el futuro unasituación pasada de acuerdo con determinadashipótesis de extrapolación. Pasa a ser unaprevisión cuando va acompañada de unaprobabilidad.
  34. 34. La previsión es la apreciación, con un ciertogrado de probabilidad, de la de unas variableshacia un horizonte dado.
  35. 35. La prospección es un panorama de futurosposibles, de escenarios probables. En suconstrucción se tienen en cuenta las tendenciasdel pasado y las acciones de las personas: losproyectos.
  36. 36. Las Peculiaridades Principales Son:  
  37. 37. Construcción de Escenarios  Un escenario es un conjunto de proyecciones, presunciones y estimaciones que ilustran un abanico de opciones futuras. Es una secuencia hipotética de sucesos construida con la intención de poner de relieve los procesos causales y los puntos de decisión.
  38. 38. Clasificación de los Escenarios Los escenarios, según su orientación final, se clasifican en tres clases: Los escenarios exploratorios son predictivos; su propósito es facilitar una investigación de las capacidades potenciales de un sistema dinámico. Los escenarios estratégicos : secuencia casual de los esfuerzos para resolver el problema que se deduce del futuro entorno. El escenario de distribución de recursos relaciona la cadena de sucesos y las necesidades de recursos de un servicio de salud.
  39. 39. Método De Construcción De Escenarios Los escenarios sanitarios, en especial los genéricos, analizan lassiguientes cuestiones: la estructura demográfica de la población (en el momento actual y en el futuro, agrupada por edad, sexo, profesión y nivel de salud), los servicios y tratamientos médicos actuales y futuros, el riesgo y los indicadores de exposición al mismo, las medidas políticas (programas de prevención, incremento o disminución de las ayudas medicas), las previsiones económicas, el desarrollo social y las actitudes hacia la salud.
  40. 40. Las etapas de construcción de un escenario son: Identificar las variables claves que debe considerar el centro de salud. Determinar el periodo de tiempo que se desea cubrir con la planificación. Las condiciones relevantes o críticas que vayan a influir en la actuación futura del centro.
  41. 41. Los Escenarios en la Planificación Estratégica Hospitalaria Se ha propuesto construir escenarios hospitalarios como método de planificación estratégica. Se recomienda seguir las siguientes etapas: analizar el área de influencia del establecimiento de salud, realizar previsiones de la evolución de la demanda y, por último, construir los escenarios.
  42. 42. Otros métodos de Análisis del Entorno Métodos cualitativos de construcción de escenarios: Sonprocedimientos fundamentalmente intuitivos basados en descubrir las tendenciasbásicas y proyectarlas al futuro Análisis de la vulnerabilidad . Es una técnica de grupo cuyo objetivoprincipal es descubrir los aspectos de entorno que pueden dañar la supervivencia dela institución.
  43. 43. Análisis InternoEl análisis interno evalúa el potencial del hospital. Su capacidad global.En el análisis interno del centro se recomienda utilizar información sobre losservicios producidos; acerca del personal, especialmente de los profesionalessanitarios; y sobre las operaciones y los resultados financieros.
  44. 44. Técnicas de Análisis InternoHay cinco tipos distintos de análisis, complementarios entre sí, que dan lugar a un análisis interno completo.  Análisis funcional. Examina las actividades del establecimiento en cada una de sus funciones (marketing, producción, recursos humanos, finanzas, investigación y desarrollo y management) con el fin de determinar sus puntos débiles y fuertes. Perfil estratégico del establecimiento. Es una representación grafica de la valoración asignada a cada uno de los aspectos claves del hospital.
  45. 45.  Análisis de los apalancamientos. Su estudio permite conocer como se lleva a cabo el empleo de los recursos humanos y materiales La cadena de valor. Está constituida por todas las acciones que el centro debe llevar a efecto para producir un servicio. Análisis de las competencias. Es la evaluación de los valores permanentes del servicio (el oficio, el conjunto de saber y saber hacer, el knowhow; la cultura o sistema de valores del hospital) y la competencia individual de las personas.
  46. 46. Objetivos .Las funciones que deben cumplir los objetivosson:•Guiar, estimular y coordinar las decisiones y las acciones.•Ser la base de la evaluación y control de los resultados.•Motivar a los miembros de la empresa.•Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.
  47. 47. Los requisitos que debe reunir un sistema de objetivos son los siguientes: Fijarse Ser mensurables Ser Exponerse alcanzables de forma clara
  48. 48. Estar constantemente coordinados y sosteniendo el equilibrio:• Temporalmente• Horizontalmente• Verticalmente
  49. 49. Condiciones Generales de la Planificación La planificación de la calidad exige unos requisitos generales aplicables tanto agrandes proyectos de cambio como al lanzamiento de nuevos productos
  50. 50. Métodos de Clasificación de Actividades: Los Calendarios de Operaciones.• El más utilizado es el diagrama de Gantt, del que existe una variante llamada diagrama de Milestone. Gantt Milestone
  51. 51. Análisis del EntornoCompetitivoHospitalario
  52. 52. Los Factores de la Rivalidad o Competitividad Ampliada.La competencia está integrada por aquellas empresas que operan en unmismo sector y con capacidad de modificar la cuota de marcado de lasotras.
  53. 53. Mercado InternoEl fundamento del mercado interno, público o planificación, yde la competencia dirigida cogestionada, es incorporardeliberadamente elementos propios del mercado al sistemasanitario planificado a fin de obtener objetivos políticosespecíficos.

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