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Gerencia en salud

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  • 1. Universidad Católica NordestanaSan Francisco de Macorís, Republica Dominicana Manual de Gerencia Salud Med-532 Jorge Amarante
  • 2. Gerencia Salud DATOS DEL ESTUDIANTENombre:____________________________________________________________Matrícula: __________________________Sección: ___________________________Horario: __________________________
  • 3. DESCRIPCIÓN GENERALComprende el estudio de las técnicas e instrumentos de la administración de entidades sanitarias,poniendo un énfasis especial en los procesos de planificación, control y sistema de información.OBJETIVO GENERALConocer los principios generales de la administración hospitalaria en la práctica médica general,utilizando los criterios internacionales.OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Conocer el sistema de salud de la República Dominicana.  Comparar los distintos sistemas de salud del mundo y los distintos regímenes nacionales de provisión de salud.  Dotar al estudiante o a la estudiante de herramientas que los hagan capaces de poder crear sus propios análisis sobre la gerencia y administración de salud.  Crear en el estudiantado las bases para que puedan administrar sus propios centros de salud u oficinas.  Que el futuro médico sea capaz de ejercer la medicina evaluando costos y beneficios a las personas.  Crear capacidades de investigación y exposición de temas de gerencia de salud, reconociendo los verdaderos valores éticos y morales.CONTENIDO DEL PROGRAMACompetencias.Mostrar a los estudiantes de medicina las estrategias modernas de aplicación en la gerencia desalud, demostrar que la gerencia es una ciencia útil y práctica en la aplicación tanto pública comoprivada.Unidad de competenciaSeñala los niveles de competencia gerenciales del ejercicio de la medicina y su humanización,análisis de costos identificando a la población a la cual esta dirigido con efectividad y prontitud.Elementos de Competencia.  Reconoce los principios básicos de la gerencia en el ejercicio de la medicina.  Utiliza los valores éticos y morales de la gerencia aplicado al ejercicio de la medicina.  Identifica la profesión de gerencia en salud como una especialidad  Más al servicio de la salud, prevención de enfermedades orientado al uso racional de recursos económicos y al buen manejo del recurso humano.
  • 4. Problemas e incertidumbre.  Escasa formación en gerencia.  Mitos sobre las gerencias.  Mala formación en educacional en gerencia y administración de salud.Indicadores de desempeño.  Usa la gerencia como una herramienta de trabajo.  Utiliza la gerencia para ser eficaz al menor costo.  Es capaz de hacer gerencia en todo el quehacer médico.Evidencias:Libros.Controles de lectura.Fotos.Videos.Estudios.Sondeos.Encuestas.Rango de aplicación:Práctica pre profesional.Práctica profesional.ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS:Se utilizará un método activo de enseñanza aprendizaje con el interés de que los estudiantespuedan construir sus conocimientos y que sus aprendizajes sean significativos. Entre estosseñalamos los siguientes: Conferencias problémicas Trabajos grupales. Discusión de temas. Análisis e interpretación de procesos sociales históricos.
  • 5. RECURSOS DIDÁCTICOS: Manual de Gerencia Salud Data show. Computador portátil. Reproductora de DVD. Televisor. Pizarra Piezas históricas reales.EVALUACIÓNInvestigación : 20 puntos.Asistencia : 5 puntos Participación : 5 puntos.Dos Parciales : 40 puntos (se utilizarán preguntas objetivas, y de ensayo corto).Prueba Final : 30 puntos.BIBLIOGRAFÍA1. El hospital como empresa, Dr. Julior Ernesto Toro Restrepo, 2003.2. Informe del taller sobre prioridades y estrategias de investigación en salud. OPS. Río de Janeiro, Brasil.. 1987.3. Escuela de Salud Pública de México y Secretaria de Salubridad y Asistencia. Memoria del Taller sobre investigación de servicios de salud. OPS. Cocoyoc, México. 1984.4. PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano. Ediciones Mundi Prensa. España. 2006.5. Rendón, C.T. (1989) "Algunas consideraciones sobre la investigación en Atención Primaria en Salud". Cuadernos de la Escuela de Salud Pública. (54):33-40, diciembre.6. Ruíz de Chávez, M. (1991) "La investigación en servicios de salud y su aplicación". Salud Pública de México. 33(6):602-604, noviembre.7. Narro-Robles, J.R. y J.H. Gutiérrez. (1991) "Desarrollo de la investigación en salud pública". Salud Pública de México. 33(6): 605-616, noviembre.
  • 6. Guía para las presentaciones.Seguir paso a paso los puntos clave que se le envía para cada tema.El orden de los presentadores puede ser elegido por ustedes mismos, así como el tiempo que cadauno pueda utilizar, dentro de los 20 minutos total del grupo para presentar el tema (ejemplo si son4 pueden repartirse el tema 5 minutos cada uno)Presentar trabajos de investigación originales, si copian trabajos anteriores, pierden los 10 puntosde preparación.Pueden buscar la información en cualquier pagina web reconocida (colocar siempre la fuente dela información recolectada utilizando las normas de Vancouver. Buscarlas en:http://www.bibliotecaminsal.cl/wp/wp-content/uploads/2011/09/Normas-Vancouver.pdfCada persona del grupo de presentación debe de estar preparada para presentar sola en caso deque todas falten a exponer.Deben enviar la presentación en power point, vía correo electrónico, al profesor 5 días antes de lapresentación mínima y esperar que este le remita la autorización para ser presentada.El único correo que el profesor responderá es dramarante@yahoo.esSi suspenden la presentación 5 días antes de estar asignada, el que falte perderá los 20 puntos delvalor de la presentación. (uno solo puede presentar el tema, pero los puntos se le computarán alexponente solamente). El tema luego de ser asignado y anunciada la fecha no puede sersuspendido ni aplazado.Deben llevar una copia escrita a mano (manuscrita, por cada miembro del grupo, de la parte quele corresponda, si no es legible tendrán que repetirla, la letra debe coincidir con la letra del listadode asistencia) también en un folder transparente de los que se desarman, todos los resúmenes enun solo folder.La presentación puede tener todas las diapositivas que el presentador considere, siempre que noexceda los 20 minutos del grupo.Cada diapositiva puede tener las imágenes, videos, sonidos que el expositor considere y noexceder 7 líneas.Lo que el expositor este hablando debe coincidir con lo proyectado.No usar fichas en la mano, ni llevar fichas, pueden usar el monitor de la computadora para pautarpresentación, no arrimarse en la pared, no cruzar brazos, mantenerse junto al grupo mientras loscompañeros están exponiendo, hablar claro.Cada grupo debe llevar su propia laptop y garantizar el data show y la pantalla. NO PODRÁNUSAR LA LAPTOP DEL PROFESOR.Cada grupo debe asegurarse de cada estudiante posea una copia del material, enviándola porcorreo electrónico.Habrá una sección de preguntas de los estudiantes y del profesor.Repartir un brindis no suntuoso. (opcional)
  • 7. ÍNDICE A MODO DE INTRODUCCIÓN: NUEVO MODELO DE SALUD Nuevo Modelo de Salud...........................................................................................................................1 Propuesta de Organigrama Transitorio .....................................................................................................2 Alcances de la ley 87-01 .........................................................................................................................2 Pilares del sistema dominicano de la seguridad social ..............................................................................3 Regímenes Seguridad Social. ..................................................................................................................3 Niveles de Atención de Salud ..................................................................................................................4 TEMA I: LOS HOSPITALES COMO EMPRESA1. Introducción ...........................................................................................................................................62. El hospital, su entorno y sus etapas .........................................................................................................73. El hospital: una organización ..................................................................................................................84. Un hospital: un sistema...........................................................................................................................95. Principios del diseño de la organización................................................................................................106. El hospital desde la empresa .................................................................................................................107. Del liderazgo individual al liderazgo de grupo ..................................................................................... 118. El hospital: empresa que planea ............................................................................................................129. El hospital hoy .....................................................................................................................................12 10. Hospital: ¿empresa y sólo empresa? ............................................................................................. 1311. El sentido de los procesos en un hospital ...................................................................................... 1412. El ser, el deber ser y el querer de los hospitales ............................................................................ 1413. ¿para qué un hospital?.................................................................................................................. 1614. Los servicios de salud en la época actual .......................................................................................17 TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS1. Introducción .........................................................................................................................................182. ¿Qué es la gestión por procesos?...........................................................................................................18 TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Introducción ..........................................................................................................................................29 1. Actividades preliminares .................................................................................................................30 2. Análisis de la situación interna y externa .........................................................................................314. Visión ..................................................................................................................................................325. Misión..................................................................................................................................................356. Valores.................................................................................................................................................367. Objetivos y estrategias..........................................................................................................................37
  • 8. 8. Planeación a corto plazo o planeación táctica ........................................................................................409. Formulación, evaluación y ejecución de proyectos estratégicos .............................................................41 10. Seguimiento y control al proceso de planeación ..............................................................................48 TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS1. Estructura organizacional......................................................................................................................502. Procesos ...............................................................................................................................................543. Gestión financiera.................................................................................................................................584. Manejo de los suministros. Una experiencia hospitalaria.......................................................................645. La informática en las instituciones hospitalarias....................................................................................706. Indicadores de gestión ..........................................................................................................................78 TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICO1. Definiciones .........................................................................................................................................852. Cálculo de costos en salud ................................................................................................................... 873. Grupos relacionados de diagnóstico .................................................................................................... 93 TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANA I. Introducción ...................................................................................................................................... 952. Reseña histórica y conceptualización de las competencias ................................................................... 953. Tipos de competencias ........................................................................................................................ 974. Ventajas de un modelo de gestión humana basado en competencias ..................................................... 985. Métodos de identificación de competencias.......................................................................................... 996. Procesos de gestión humana..................................................................................................................997. Los planes de carrera ......................................................................................................................... 1058. Remuneración, reconocimiento e incentivos basados en competencias ............................................... 1059. Trabajo en equipo y mejoramiento continuo....................................................................................... 106 10. Propuesta para la estructuración de cargos.................................................................................... 113 TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIAS1. Introducción ...................................................................................................................................... 1192. La salud ocupacional en la práctica .................................................................................................... 1223. Objetivos y componentes de la salud ocupacional .............................................................................. 1244. Ambiente de trabajo hospitalario y factores de riesgo......................................................................... 1255. Organización de la salud ocupacional en los hospitales ...................................................................... 1256. Alcance de la cobertura en riesgos profesionales .................................................................................1277. Metodología para la gestión de la salud ocupacional .......................................................................... 128
  • 9. TEMA VIII: GERENCIA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓN 1. Protocolos y guías de atención clínica................................................................................................ 130 2. Sistema de referencia y contrarreferencia........................................................................................... 132 3. Gestión Gerencial Dentro de la Red de Servicios ............................................................................... 133 TEMA IX: GERENCIA DEL CONOCIMIENTO 1. Innovación .........................................................................................................................................135 2. Compartiendo conocimiento .............................................................................................................. 136 3. El rol del gerente ............................................................................................................................... 137 4. Conocimiento tácito versus conocimiento explícito............................................................................ 137 5. Tecnología de la gerencia del conocimiento........................................................................................138 6. Auditorías del conocimiento .............................................................................................................. 138 7. Conclusiones ..................................................................................................................................... 139 TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUD 1. Mercadeo de servicios ....................................................................................................................... 140 2. Atención al paciente .......................................................................................................................... 147 TEMA XI: ECOEFICIENCIA Y HOSPITAL 1. Introducción ...................................................................................................................................... 154 2. El problema ambiental y la empresa....................................................................................................154 3. Herramientas de gestión de la ecoeficiencia ....................................................................................... 156 TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITAL/9+ Introducción ..................................................................................................................................... 1581. Medicina y libertad humana: paternalismo omnipotente o respeto por la libertad ...............................1592. Dirección ética de los procesos de atención en el hospital .................................................................. 1613. El consentimiento informado a la luz de la bioética............................................................................ 1634. La bioética en la investigación en humanos.........................................................................................1645. Análisis ético de protocolos de investigación ..................................................................................... 1656. Los comités de ética hospitalaria........................................................................................................ 166 TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUD. 1. Introducción .......................................................................................................................................169 2. Definiciones .......................................................................................................................................169 3. Riesgos...............................................................................................................................................171 4. Seguridades........................................................................................................................................173 5. Firmas digitales ..................................................................................................................................174
  • 10. 6. Certificados digitales ..........................................................................................................................1757. El estándar XML ................................................................................................................................1778. Nuevos paradigmas ............................................................................................................................1799. Aplicaciones al sector de la salud........................................................................................................179 + ÍNDICE DE REPORTES Reporte I: Los hospitales como empresa Reporte II: Gestión por procesos Reporte III: Dirección estratégica Reporte IV: Gerencia de los procesos administrativos Reporte V: Costos en salud y grupos relacionados de diagnóstico Reporte VI: Gerencia y gestión humana Reporte VII: La salud ocupacional en las organizaciones hospitalarias Reporte VIII: Gerencia de los procesos de atención Reporte IX: Gerencia del conocimiento Reporte X: Mercadeo de servicios de salud Reporte XI: Ecoeficiencia y Hospital Reporte XII: La bioética en el hospital
  • 11. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDNUEVO MODELO DE SALUD Antes de aplicarse la nueva ley de salud en la República Dominicana, 42-01, aprobada en el año 2001 y puesta en ejecución en el año 2004, la salud en nuestro país estaba basada en el código Trujillo de salud una ley creada en los años 50’s. El código Trujillo de salud, enviaba mensualidades a los hospitales y con esta suma de dinero los hospitales tendrían que cubrir todos sus gastos, lo que con el tiempo y debido a la inflación y al aumento de la población se fuetornando insostenible, ya que este se centraba en el individuo y no en la colectividad, con énfasisen tratar enfermedades y rehabilitarlas, dejando a un lado la prevención y el control, en pocaspalabras el sistema estaba diseñado para atender al que llegara enfermo.Para enfrentar esta situación se creó la comisión ejecutiva para la reforma del sector salud, en losanos 90’s que concluyo con la nueva ley de salud 42-01, por lo cual se puede decir que la reformade salud se puede ubicar a partir del 2001 cuando se aprobó la ley general de salud pública y laley que crea el sistema dominicano de la seguridad social.Se enmarca en el propósito global del establecimiento de un Sistema de Protección Social que nosolo contempla la Salud, sino también la protección contra los Riesgos Laborales y elAseguramiento contra la Senectud, la Cesantía y la Discapacidad.El nuevo modelo de salud representa un cambio en la forma de financiamiento de la Salud, desdeun financiamiento puramente público a uno que conjuga la participación pública, patronal ysocial.La separación de las funciones de Salud Colectiva y la de Provisión de los Servicios a lasPersonas, es una nueva modalidad se brindar servicios de salud a la población, colectiva tiene quever como dice su nombre con la colectividad, como por ejemplo vacuna, programas de salud,control de epidemias entre otras y atención a las personas provisión de servicios de salud, comopor ejemplo consultas, cirugías, etc.Las Direcciones Provinciales de Salud (DPS) es la institución representante local del papel rectordel Sector Salud y responsable de la provisión de servicios de Salud Colectiva, de cada provinciadel país.Dr. Jorge Amarante 1
  • 12. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDLa creación de los Servicios Regionales de Salud (SRS) como instituciones descentralizadasautónomas con personería jurídica y patrimonio propio encargadas de la Atención a las Personas,están ubicadas en las provincias cabeceras de cada región nacional.Propuesta de Organigrama Transitorio Ministerio Viceministerio Viceministerio Viceministerio Viceministerio Viceministerio de Atención de Atención de Asistencia Técnico Financiero Especializada Primaria Social Viceministerio Viceministerio de Atención a de Salud Pública las Personas ColectivaAlcances de la ley 87-01Asegurar la mayor protección social a todos los ciudadanos y ciudadanas de la RepúblicaDominicana los residentes legales en el territorio nacional.La ley abarca los siguientes aspectos:  Financiamiento para la protección de la población contra los riesgos de vejez.  Riesgos laborales.  Enfermedades.  Cesantía por enfermedad avanzada. Dr. Jorge Amarante 2
  • 13. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD  Maternidad.  Sobrevivencia.  Invalidez.  Infancia.Pilares de Sistema Dominicano de la Seguridad Social  El Sistema Dominicano de la Seguridad Social posee 3 componentes:  El Aseguramiento de los Riesgos de la Salud.  El Aseguramiento de los Riesgos Laborales  El Aseguramiento contra discapacidad, senectud y cesantía laboral.Regímenes Seguridad Social.El SDSS segmenta la población en 3 regímenes en correspondencia a su estado económico y sunecesidad de asistencia. Estos son:El Régimen Subsidiado. Lo componen las personas que no poseen ninguna filiación laboralformal o que ligado al sector informal presentan ingresos menores al salario mínimo.El Régimen Contributivo Subsidiado. Lo componen las personas dedicadas al trabajo informalcon ingresos superiores al salario mínimo.Dr. Jorge Amarante 3
  • 14. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDMecanismo de participación mixta que prevé la cotización de los afiliados y la cotización pública.El Régimen Contributivo. Lo componen el segmento poblacional ligado al trabajo formal.Las administradoras de los recursos así como las prestadoras de los servicios de este régimen loconstituyen entidades privadas y SENASA.Si una persona gana RD$10,000.00 mensuales, debe pagar el 2.86% de su salario, lo queequivale a RD$286.00 y su empleador aportará el 6.67% de su salario, es decir, RD$667.00.La cobertura del seguro familiar de salud abarca los siguientes aspectos: El trabajador y/o trabajadora afiliado/a El pensionado del Régimen Contributivo, independientemente de su edad y estado de salud. El cónyuge del afiliado/a y del pensionado o a falta de éste el compañero/a de vida con quien haya mantenido una vida marital durante los tres años anteriores a su inscripción, o haya procreado hijos, siempre que ambos no tengan impedimento legal para el matrimonio. Los hijos/as menores de 18 años del afiliado/a. Los hijos del afiliado hasta 21 años cuando sean estudiantes. Los hijos/a discapacitados independientemente de su edad, que dependan del afiliado o del pensionado.En forma complementaria, podrán incluir a otros familiares que dependan del afiliado/a opensionado/a siempre que el afiliado cubra el costo de su protección, ascendente a RD$ 483.33por persona.Niveles de Atención de SaludLos SRS para dar cumplimiento al Plan de Servicios de Salud organizan sus redes en niveles deatención diferenciados por sus complejidades. Estos son:  El Primer Nivel de Atención  El Nivel Especializado  Hospital Regional de referencia.  Las unidades de Atención Primarias.  Es la puerta de entrada del nuevo sistema. Dr. Jorge Amarante 4
  • 15. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDPRIMER NIVEL DE ATENCIÓN La UNAP (Unidad de Atención Primaria) es definida como un conglomerado entre 2500 y 3000 personas correspondiendo a un número entre 500 y 700 familias con su sede institucional en el Centro de Atención del Primer Nivel, en la cual los servicios de salud son provistos por un equipo de salud constituido por un médico, una enfermera, un supervisor y varios promotores. Unidad de Atención Primaria UNAP Cada una tendrá asignada la población que vive en unsector de salud concreto registrada en fichas familiares.Tendrán fichados todos los datos personales y clínicos de sus familias asignadas.SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓNCorresponde a todos los procesos y procedimiento de salud individual, incluidos también en elPlan Básico de Salud, que requieran internamiento o que, aún sin necesitar internamiento, sucomplejidad justifique un nivel básico de especialización.Los profesionales que trabajen en este nivel recibirán a la población referida por los profesionalesde las UNAP´S, a través de una cita o de manera inmediata (cuando se trate de una emergencia).Algunas emergencias no necesitarán de referimiento.Está representado por los hospitales generales básicos de los municipios o de zonas de salud ylos hospitales generales básicos con servicios ampliados de las provincias o áreas de salud.TERCER NIVEL DE ATENCIÓNEl Tercer Nivel será atendido por los Hospitales Regionales.Estos hospitales tendrán que garantizar una cartera de servicios capaz de cubrir todas lascontingencias correspondientes a la atención compleja en régimen de internamiento, incluidas enel Plan Básico.Este nivel está constituido por un único centro que oferta servicios regionales complejos que nopueden ser suplidos por otros centros especializados de la Región.Dr. Jorge Amarante 5
  • 16. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDTEMA I: LOS HOSPITALES COMO EMPRESA El concepto que hoy tiene la gente sobre lo que son los hospitales es el de un lugar donde hay médicos y enfermeras, con equipos complejos y medicamentos eficaces, esperando permanentemente a que llegue el paciente para atenderlo y brindarle con prontitud todos los cuidados que requiere. Esta idea, aunque puede tener más o menos componentes, siempre está ligada a la tarea que estos centros cumplen. El hospital de hoy, como el deayer, es una entidad sometida a los influjos sociales y depende de ellos.Para prestar sus servicios asistenciales, el hospital debe realizar tareas complejas y procesosadministrativos semejantes a los de cualquier otra organización, pero con un significado especial.Conociendo un hospital no sólo sabemos de qué se enferma y muere la gente, sino también cuálesson sus costumbres, cómo son sus relaciones, cuál es su calidad de vida, cuáles son sus valores,sus creencias y sus sentimientos. No hay ninguna organización o entidad que refleje másfielmente que un hospital las condiciones de vida de la gente y el desarrollo de la sociedad.Los primeros servicios hospitalarios de América empezaron en la República Dominicana, antesisla La Española. Al principio de la conquista los inició una mujer negra. Posteriormente, en1503, Fray Nicolás de Ovando, segundo gobernador de La Española, construyó un verdaderohospital que se conoció como Hospital de San Nicolás de Bari. Durante toda la época colonial,bajo los preceptos de la Iglesia Católica los enfermos y pobres fueron atendidos en el HospitalSan Nicolás de Bari. En 1586 el hospital fue atacado por piratas, dañándolo severamente. En el siglo XVIII el establecimiento prestó servicios a soldados enfermos, conociéndose como Hospital Militar. De 1795 a 1865 las condiciones sociales y políticas imperantes motivaron que el hospital viniera a menos. Las actuales ruinas físicas del Hospital San Nicolás de Bari, construido con el típico estilo colonial español, gruesos muros y pisos de piedra, recuerdan un lugar en que había rústicas camas que alojaban pacientes. El Hospital San Nicolás Ruinas del Hospital San Nicolás de Bari, primer hospital de América. Dr. Jorge Amarante 6
  • 17. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDde Bari prestó servicios por más de tres siglos y medio, desapareció en la segunda parte del sigloXIX, después de haber presentado problemas financieros y falta de recursos humanos ymateriales.2. EL HOSPITAL, SU ENTORNO Y SUS ETAPASDe ser instituciones aisladas, independientes y de segunda categoría, los hospitales han pasado aser entidades con posición, ganando identidad e importancia, incluso frente a sí mismos. Estecambio se ve claramente en la creación de la Asociación Americana de Hospitales en 1873, conla intervención del Estado en su operación y la consciencia de responsabilidad frente a todos losciudadanos. Esta consciencia se fue haciendo más evidente y, en forma paralela al progreso de laciencia y al desarrollo tecnológico, el hospital fue evolucionando hacia lo que hoy conocemoscomo una entidad con clara responsabilidad social, sometida a exigencias sanitarias yobligaciones legales civiles y penales.Este tipo de compromisos, más la propia identificación de sus responsabilidades, han forzado alos hospitales a mejorar cada vez más sus actividades y a realizar con toda propiedad lasoperaciones correspondientes de una empresa, pero con el manejo complejo y las connotacionesque supone atender personas, más aún, personas enfermas, lo cual genera obligaciones de tipoético y legal que no tienen otras entidades: una empresa puede perder su producción de todo undía; obviamente, un hospital no.Hoy en día, los hospitales son entidades que difieren en muchos aspectos respecto a aquellas quelos originaron, pero su fin fundamental, atender a la persona enferma, no ha cambiado. Sinembargo, en el cómo cumplir su labor y cómo realizar las actividades, es decir, en el aspectofuncional, son hoy, como bien se sabe, completamente diferentes a las de ayer, por su estructura,jerarquización, y diferenciación de funciones, entre otros aspectos.Desde el punto de vista organizativo, los hospitales han tenido las siguientes etapas: la primera seextiende hasta la creación de sitios adonde llegaban los pobres, los que padecían enfermedadesque provocaban rechazo social. V los viajeros; la labor en estos lugares giraba alrededor de lapiedad. La segunda, en la cual su organización tuvo como objetivo la asistencia, tanto en los quehabían sido creados para la atención de luchadores y guerreros, como en los que no tuvieron esteorigen. Y la tercera etapa, la actual, es la de los hospitales que prestan sus servicios como unarespuesta a las obligaciones que tienen los estados de brindar atención a sus ciudadanos; estasinstituciones están sometidas al influjo de las teorías económicas y administrativas, con lanecesidad de optimizar recursos y bajar costos.Dr. Jorge Amarante 7
  • 18. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD3. EL HOSPITAL: UNA ORGANIZACIÓNEn la conformación de un hospital se pueden identificar tres aspectos fundamentales: laestructura, los procesos y el ambiente; elementos comunes a toda organización. Podría decirseademás que cada sección, cada área de un hospital, es una empresa. En este sentido, un hospitales una empresa de empresas. Esto da idea de su composición y complejidad.Se puede visualizar la empresa hospital desde su conformación estructural. Se puede mirar cuálesson sus niveles de responsabilidad, su jerarquía y lea disposición de los elementos que laconforman para realizar su tarea y alcanzar sus fines. Es decir, la organización hospitalaria poseeuna estructura para desarrollar su función. Ahora, cómo lo hace, cómo debe ser la secuencia en lacual intervienen los elementos para obtener el fin, se refiere a los procesos.Tanto la estructura como los procesos deben obedecer a un análisis de cuáles son las necesidadesque se van a satisfacer, quién es o será el beneficiado, cuáles son sus características y, en general,qué respuesta se debe dar al medio en el cual se desarrollará la organización. Es decir, la finalidadde la empresa está, por un lado, en el ambiente y, por el otro, en la estructura y los procesos.En el caso de los hospitales, es más claro que su creación o fundación debe obedecer a unconocimiento del perfil epidemiológico de la población beneficiaria, esto es, antes de diseñar unaestructura y definir unos procesos, se debe partir de un conocimiento del medio.Cualquier organización, entre ellas los hospitales, se compone de siete variables que actúan coninterdependencia, según el modelo de las siete claves de la organización —o de las 7 eses—, deMckinsey; éstas son: estructura (structure), estrategia (strategy), habilidades (skills), personas(staff), estilo (style), sistemas (systems) y valores compartidos (shared values). Puede decirse quela organización es el resultado de la interacción de estas variables. Todas ellas se tratarán en lapresente obra. Dr. Jorge Amarante 8
  • 19. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD4. UN HOSPITAL: UN SISTEMADesde el punto de vista de la autoridad, el hospital es un sistema compuesto por tres subsistemas:1. La autoridad normativa, ejercida por los comités, las comisiones o los entes creados para fijarnormas.2. La autoridad médica, que es la del experto. Su juicio es acatado como tal y tiene autonomía ensu área, con poder de decisión en ella.3. La autoridad administrativa, que es la establecida por estatutos y ejercida por jerarquía. A éstacorresponden las responsabilidades que pueda tener la empresa ante la ley.Ahora, desde el punto de vista organizativo, un hospital está compuesto por varios subsistemas:el médico o científico, el administrativo y financiero y el de recurso o talento humano. Estaclasificación, que puede ser más amplia de acuerdo con la conveniencia y las necesidades de lamisma empresa, en el caso de los hospitales se subdivide para determinar las áreas quefinalmente aplicarán los procesos para prestar los servicios. Esta disposición hace que se entre enla departamentalización o en las organizaciones funcionales o de clínicas, sistema que gira entorno a la demanda e implica conformar equipos interdisciplinarios.Este tipo de organización se adapta más a los hospitales que operan con base en lasespecialidades; son centros que requieren una aplicación muy específica de los recursos humanosy tecnológicos y una estandarización de procesos tal, que no disponer inmediatamente de ellosharía a estas entidades completamente ineficientes e ineficaces, pues todo el personal tendría quesaber de todo, en todo el centro hospitalario debería haber toda clase de equipos y los pacientesestarían dispersos en grandes áreas. Los costos operativos de esta organización seríanimpresionantes y los resultados, lamentables.Desde el punto de vista funcional, la obligación prioritaria de un hospital es cumplir la función deasistencia médica; luego, las funciones docente, de investigación en salud y de educación a lacomunidad. Según la Organización Mundial de la Salud, el hospital debe proporcionar a lapoblación atención médica completa tanto preventiva como curativa" y "es también centro para lapreparación y adiestramiento del personal que trabaja en salud, y además, un campo deinvestigación biosocial".Por último, considerando la salud como un sistema, los hospitales pasan a ser a su vezsubsistemas de éste, no obstante que se les considere como el centro de la atención médica. En elsub sistema hospital se puede considerar cuál es el tipo de presentación que tienen diferentesaspectos como la autoridad, la organización y la función.Dr. Jorge Amarante 9
  • 20. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD5. PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓNLos clásicos de la administración identificaron tres principios universales en las organizaciones:unidad de mando, división del trabajo y departamentalización.1. Unidad de mando. Establece que en la organización los subordinados deben tener,jerárquicamente hablando, un superior. Sin embargo, en algunas organizaciones, por el tipo defunciones que realizan, esta idea dificulta su actividad.2. División del trabajo. Implica la asignación de responsabilidades en las distintas fases deltrabajo a diferentes individuos, dependiendo de su capacitación, formación y habilidades. Aunquese usa mucho en el trabajo en línea, ya no es un principio universal.3. Departamentalización. Implica el concepto de especialización, de agrupación de puestos detrabajo. Los autores clásicos de la administración sostienen que el trabajo especializado debe sercoordinado bajo la modalidad de departamentos porque da facilidad de manejo y optimiza losrecursos. El principio de departamentalización lleva a la conformación y operación de gruposinterdisciplinarios o a la prestación de servicios por programas.6. EL HOSPITAL DESDE LA EMPRESAToda empresa está orientada para alcanzar un fin. Para ello esa organización requiere disponer detodos los elementos: humanos, económicos y materiales. Por esto se ha dicho que la empresa esun ente sociotecnoeconómico que persigue optimizar sus recursos para alcanzar la máximarentabilidad o, en otras palabras, la máxima eficiencia. Si el interés no es producir dinero, sinobienestar, como es el caso de los hospitales, lo que busca la organización es que la aplicación desus recursos produzca el máximo bienestar por unidad aplicada. Obviamente, para esto esnecesaria la satisfacción del miembro de la organización y su identificación con un propósitocomún, que debe ser el mismo de la empresa; adicionalmente, debe disponer de las herramientasapropiadas y de los recursos económicos suficientes.Ahora bien, mirar los hospitales como empresa nos ubica exclusivamente en el terreno técnico,en el señalado por las definiciones, casi todas de tipo mercantil, que conlleva la explotación dealgún bien o servicio. Y con este enfoque de empresa, es inevitable entonces referirse a costos,gastos, pérdidas o ganancias y, por supuesto, a ventas, productos, mercancía y, por ende, amercados.Igualmente, con el enfoque comercial podríamos referirnos a actividades de transformación de lamateria prima, con lo cual queda en lugar secundario la actividad primordial, la razón másprofunda de los hospitales: el servicio a la persona enferma. Pero este objetivo altruista no Dr. Jorge Amarante 10
  • 21. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDexcluye la obligación que tienen estas entidades de refinar sus procesos, aumentar su eficiencia,bajar sus costos y garantizar óptima calidad; aunque, a diferencia de otras empresas de servicio,los hospitales no pueden entregar su quehacer a la tecnología bajo la modalidad del autoservicio.En estas entidades es indispensable la participación directa del personal de salud, lo cual, sinduda, es la gran oportunidad para realizar un servicio más humano y cálido.El término empresa se ha homologado al de organización y ésta se ha definido como "unaordenación sistemática de personas, realizada para alcanzar un objetivo específico".El título “El hospital como empresa” entraña una propuesta: dar una mirada nueva a estasinstituciones, sin desconocer la tarea y la labor que han realizado durante tantos años. Pero ahora,en este campo, al mundo lo alumbran nuevas luces; se debe conservar lo que por siempre diosentido a los hospitales, por ende a la medicina, porque no pensar en la medicina si hablamos dehospitales; porque es imposible referirnos a hospitales e ignorar la medicina; y también porque dela medicina se ha dicho que es una empresa moral de contenido científico.Un hospital es una empresa, y una empresa es un instrumento para aplicar y hacer productivo elconocimiento; entonces, mientras más apropiado sea éste conocimiento, mejor será la empresa.7. DEL LIDERAZGO INDIVIDUAL AL LIDERAZGO DE GRUPOEn toda empresa hospitalaria se requiere conformar un equipo gerencial que atienda los diferentesaspectos de una entidad de gran complejidad, generada ésta no por sus dimensiones físicas o porel número de camas, sino por lo delicado de su labor, realizada sobre personas. Este equipo haceparte de la estructura y tiene bajo su responsabilidad, entre otras funciones, la definición de losprocesos y la ejecución de ellos. La multiplicidad y la complejidad de las tareas hacen imposibleque una sola persona logre abarcar todos los aspectos que se deben tener en cuenta en una entidadhospitalaria. En el sector de la salud, la especialización no llegó solamente al sector médico sinotambién a las demás ramas del conocimiento que desarrollan su trabajo en un hospital.Las funciones del equipo gerencial son las de dirección, planeación, organización, integración ycontrol. Por supuesto una estas funciones no se u realizan una tras otra, sino conforme se da elquehacer de la organización hospitalaria; están todas integradas a la vida misma de la entidad y sedesarrollan de manera natural. Fueron descritas a principio de siglo por el francés Henry Fayolcomo las funciones administrativas que se deben cumplir en la organización.Un hospital es una entidad que maneja todos los elementos comunes a una empresa, máspersonas enfermas. Es una empresa que no puede equivocarse; en todos su pasos debe haberconsciencia de la importancia de la calidad, como única póliza de garantía de éxito y únicoelemento que la liberará de responsabilidad por mala práctica.Dr. Jorge Amarante 11
  • 22. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDPara este propósito, se usa la administración, entendida, según Harold Koontz y Heinz Weihrich,como "el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas engrupos, alcanzan con eficiencia [las] metas seleccionadas".8. EL HOSPITAL: EMPRESA QUE PLANEALa planeación estratégica permite tomar decisiones para garantizar el futuro del hospital. Puedeafirmarse que actualmente todas las empresas usan esta metodología, que en realidad es unproceso. No sobra advertir que, no obstante sus beneficios, la planeación estratégica por sí mismano garantiza el éxito; pero sí puede proporcionar elementos al gerente para hacer más ordenadosu trabajo, puesto que sus decisiones importantes, las que comprometen el futuro de la entidad,pueden quedar establecidas con esta metodología.Partiendo de la visión y la misión, el hospital debe evaluar sus fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas, con el fin de establecer los objetivos y las metas que ayuden a definirpolíticas, para luego asignar recursos y evaluar los resultados de la gestión.Los hospitales son quizá unas de las entidades que con más frecuencia hacen planeaciónestratégicaLa planeación proporciona además la oportunidad de crear una visión compartida, y ésta, comodice Peter Senge en La quinta disciplina, "no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importantecomo la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder". Yafirma luego: "una de las razones por las cuales la gente procura construir visiones compartidases el deseo de estar conectada en una tarea importante". Más que la producción de utilidades, lo9. EL HOSPITAL HOY Por la modernidad no hay que dejar de lado los elementos que siempre se consideraron para ejercer la medicina y, sobre todo, para que ésta tuviera influencia sobre las personas enfermas; y también sobre la totalidad de la sociedad. Hay que dar una mirada nueva a los hospitales, desde los elementos que hoy vivimos, pero conservando y revitalizando los buenos olvidados valores y creencias. En cualquier empresa, pero principalmente en los hospitales, las obligaciones sociales trascienden suspropias funciones económicas. Es decir, que la empresa debe existir para el ser humano y no éste Dr. Jorge Amarante 12
  • 23. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDpara ella. Dicho de otra forma, y como lo afirma Peter Drucker en su libro La era postcapitalista:"El rendimiento económico no es la única responsabilidad de un negocio, ni el rendimientoeducacional la única responsabilidad de una escuela, o el rendimiento de salud la únicaresponsabilidad de un hospital".No se puede caer en la visión de las empresas centradas en ellas mismas, cuya acción y lenguajeasí lo dejan ver. Para estas empresas, sus miembros y sus clientes son un mal necesario. Losciudadanos, con los que obligatoriamente tienen que interactuar, parece que poco les importan; yno es sorprendente ver en ellas la invasión de sus funciones básicas por hombres de negocios quepoco o nada saben del quehacer hospitalario; porque se cree equivocadamente en la tesis de que"los buenos gerentes no necesitan saber nada de lo que están administrando".Sin embargo, es necesario reconocer que el problema grave de los hospitales es de administracióny gerencia, entendidas como la óptima disposición y utilización de los recursos para obtener losfines propuestos, con visión de futuro. Salvo excepciones, el problema de los hospitales no es lamedicina, ni el ejercicio racional y juicioso de ésta.10. HOSPITAL: ¿EMPRESA Y SÓLO EMPRESA?La empresa hospital, así, tal cual, ubica a estas instituciones en un punto peligroso, porque en éles posible que los Lunados intereses de mercado actúen con frialdad sobre ellas y muyparticularmente sobre el médico y el enfermo. ¿Por qué? Porque una de las principalespreocupaciones de las empresas, hoy por hoy, está en controlar costos y ampliar mercados paraaumentar el volumen de ventas y, por tanto, obtener buenas utilidades. El hecho de que hoy seconsidere el éxito económico como la meta final de cualquier negocio, hace que se viva en mediode presiones como las que ejercen el mercado, la tecnología, la competencia, el gobierno y elmercado de capitales.Ninguna empresa puede ser ajena hoy a estos temas y a este régimen, nuevo para los hospitales,pero que recorre el mundo; en él se establece una nueva forma de vivir y, en ella, la preocupaciónuniversal es alcanzar la máxima producción, contando con la pericia, los procesos y laorganización industrial necesaria para que el costo haga asequible el producto, en nuestro caso elservicio. Así, la empresa se concibe como una compleja máquina para producir mercancías yservicios, producción que hay que estandarizar a toda costa, usando la tecnología necesaria, quees ya indispensable en cualquier proceso de producción.La vinculación de los sectores de la publicidad, el mercadeo, la intermediación y el financiero alsector de la salud representa para cada uno de ellos una gran oportunidad económica. Todospueden usar el sector de la salud para su propio beneficio y no necesariamente para el delpaciente; cuando aquello sucede, es fácil que se confunda utilidades económicas con eficiencia,Dr. Jorge Amarante 13
  • 24. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDbuen servicio y calidad. En este orden de ideas, si se muestran utilidades, se puede entendererróneamente que la calidad existe y que el ser humano es el centro de todo empeño, lo cual no esobligatoriamente cierto.11. EL SENTIDO DE LOS PROCESOS EN UN HOSPITALLos procesos tienen tal importancia que hay quienes consideran que pueden verse como laesencia, el corazón del negocio, es decir, que sin ellos no es viable ninguna empresa. Se esperaque estén estandarizados, sistematizados, ojalá robotizados, para que el desgaste sea mínimo ytodo encaje en un sistema de producción cerrado que finalmente se convierta en un gran proceso.En el caso de los hospitales, con este modelo rígido y frío, se corre el peligro de subordinar lamedicina y sus servicios a los intereses industriales, del capital, y reducir la salud a un proceso decompraventa, quizás pensando que es posible solucionar el conflicto del proceso salud-enfermedad con un enfoque tayloriano, de producción en línea, de altos volúmenes, dearticulación de producción y consumo. Esto conduciría a que el personal de la salud establezcaentre sí relaciones en cadena, iguales a las de la industria, desconociendo el valor terapéutico yhumano que hay en la relación médico-paciente.12. EL SER, EL DEBER SER Y EL QUERER DE LOS HOSPITALES Algunas corrientes económicas han visto en la salud una industria próspera, tanto en la prestación de servicios como en la infraestructura —insumos, medicamentos, elementos desechables—; han observado, en primer término, que la necesidad de este tipo de servicios constituye un campo interesante, y, en segundo término, que este sector constituye un nicho llamativo para introducir el capital privado. Hospital Ney Arias Lora, zona oriental Santo Domingo Es decir, se percibe que la ideología neoliberal llegatambién al sector de la salud. En esta tendencia hay dos elementos constantes: uno, el mercadocomo elemento de desarrollo económico y social, y dos, la primacía del sector privado sobre elpúblico. En este planteamiento aparece la economía, no el ser humano, como verdadero centro ymotivo de la empresa, como eje de todo propósito. Éste es el riesgo que amenaza a los hospitales.Por esta razón, si bien los hospitales deben aprovechar la técnica y la ciencia en su propiobeneficio y por consiguiente en el de sus pacientes, como empresa deben procurar algo más: serun sistema de valores; satisfacer necesidades sociales; usar un lenguaje expresivo; ser símbolo;representar valores; mantener la promesa, e identificar su cultura. Dr. Jorge Amarante 14
  • 25. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDSer un sistema de valores que broten desde la cultura misma de la entidad, se sientan, seprediquen y practiquen en su interior, y sean tan sólidos y cautivantes que se difundan a lasociedad.Satisfacer necesidades sociales. Es decir, cumplir una función social que responda a lasnecesidades de las gentes y no sólo a las suyas propias, o a las de sus miembros en particular. Loshospitales deben ser empresas donde se mire a sus miembros y a sus pacientes con perspectivasocial, no económica.Usar un lenguaje expresivo. Ser capaz de manejar un lenguaje que refleje la temática propia,que interese y convenza a todos en la institución.Ser símbolo. Deben ser capaces de generar el orgullo y la satisfacción de dedicarle todo eltiempo y todas las energías a algo que simboliza más que una industria, que simboliza valores deimportancia, de interés social, y permite que todos tengan cada día una nueva oportunidad paramirar la vida.Representar valores. Para todas las empresas, incluidos los hospitales, por estar bajo las nuevascondiciones en que vive hoy el mundo, se impone, por parte de ellos mismos, una revisión, unreconocimiento propio y de sus finalidades. Esto debe hacerse desde la perspectiva de los valores,tratando de armonizar lo viejo y lo nuevo, y siendo vigilantes del credo, de la filosofía, de losprincipios y, en fin, de todo lo que ha conducido al éxito de instituciones que, a pesar de losembates que a diario viven, se mantienen erguidas y continúan prestando un invaluable servicio ala gente.Mantener la promesa. Las empresas, las verdaderas empresas, giran alrededor de su promesa.Los hospitales tienen una promesa que si bien es cierta, se ha hecho la mayoría de las veces demanera tácita; la ciudadanía, es decir, sus pacientes, aun sin serlo, la pueden constatar cada día,en cada consulta, en cada egreso, en cada procedimiento y en cada actividad. La promesa es el ejede la empresa, pero muy particularmente de los hospitales. Es su sentido y, a la vez, la identidaddel ser humano común con la institución hospitalaria.La promesa es un pacto social. No tiene que estar obligatoriamente escrita. Ella es unaidentidad de sentimientos, una verdad que se da por entendida. Algo que genera afecto ycredibilidad, y en el caso de los hospitales, hace que los pacientes sean capaces de perdonar suserrores y seguir creyendo en ellos.La promesa es, además, algo que corresponde a una ética cívica, contrario a la ética de la empresadel mundo actual, que es más una ética acomodada, que se utiliza para decir todo lo que losDr. Jorge Amarante 15
  • 26. GERENCIA SALUD _A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDdemás quieren oír, y con la que se fingen buenas maneras y respeto; con la que se propone undeber ser en el que realmente no se cree.Identificar su cultura. Se ha dicho que los hospitales desarrollan una conducta muy particular, yque quizás esto se debe a que el contacto con la enfermedad, y muchas veces con la muerte, haceque sus miembros asuman una posición aparentemente fría o desprevenida frente a la adversidado a lo desconocido. Pero esta actitud, sólo aparente, puede ser el resultado de un entrenamientopermanente o del hecho de vivir ante la urgencia de tomar decisiones inaplazables en medio degran cantidad de variables. Los parámetros que se deben tener en cuenta, la responsabilidadfrente a la vida del enfermo y, frecuentemente, la premura en decidir, hacen que el personal de unhospital desarrolle actitudes y comportamientos que no tendría en otra empresa.13. ¿PARA QUÉ UN HOSPITAL?El compromiso de un hospital con el paciente, la responsabilidad con la comunidad, lasobligaciones sociales, los deberes con sus miembros, el manejo de recursos de toda índole, eldesarrollo de la ciencia y los afanes que genera, la turbulencia del mundo actual con su fragilidaden la fidelidad a credos y principios... todo esto hace de la labor de una institución hospitalariauna tarea de inmensa complejidad. Al final de cada día podría formularse la pregunta: ¿para quéun hospital? No es, ciertamente, para defenderse de las amenazas que a diario se presentan, nipara alcanzar la última tecnología —si esto fuera posible—, como tampoco para registrarestadísticas de atenciones y competir contra sí mismo. La dimensión de un hospital trasciende larutina de cada día y las fatigas y preocupaciones que le trae su labor y las que le impone el medio.Hay algo que obliga a un compromiso más profundo y más serio con el paciente y esto es sudignidad como ser humano y el respeto que hay que tener a su autoestima; porque la esencia deun hospital es el respeto a la vida.Hoy que el lenguaje técnico y "duro" nos ha invadido, queremos dejar establecido que sí existendiferencias entre un paciente y un cliente.Además, aunque parezca obvio, hay que decirlo: un hospital existe, primero, por los pacientes.Una persona enferma pone su vida en manos del hospital. Posiblemente por la división deltrabajo en las empresas, cada miembro tiene la tendencia a considerar que la organización a laque sirve gira en torno a sí y a sus propias tareas. Cada persona tiene la visión de la empresadesde su puesto de trabajo y no es raro que se pierda el sentido de unidad y la consciencia delpropósito colectivo. Compartir una visión de la institución ofrece la posibilidad de mantener ensus integrantes el sentido de comunidad e identificar el alcance y el efecto de las accionesindividuales en los fines de la organización. Dr. Jorge Amarante 16
  • 27. GERENCIA SALUD A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUDLos hospitales tienen que responder no sólo a las necesidades de salud de la gente, lo cual enrealidad es lo esencial, sino que deben representar y materializar sus mejores valores. El hospitaldebe generar de parte de la comunidad sentimientos positivos, de solidaridad y apoyo, de respetoy lealtad, de confianza y credibilidad; en general, los valores y sentimientos que la entidad mismaprofesa como sus valores corporativos.14. LOS SERVICIOS DE SALUD EN LA ÉPOCA ACTUALHoy, el mundo manifiesta un especial deleite con las promesas que le presenta la globalización dela economía y la corriente neoliberal centrada en los mercados, en la oferta y la demanda, porsupuesto en los altos volúmenes de producción y en el bajo valor unitario. En ese ambiente, elindividuo es sólo una unidad del mercado. Sin embargo, a la gente parece gustarle esta visión, talvez sin percatarse de lo que entraña, de lo que está en juego y de lo que está en peligro: la pérdidade la individualidad, él asentamiento de la consideración de simple consumidor y el cambio delos sentimientos por ideas individualistas de consumo. Es decir, bajo la fórmula neoliberal, elindividuo es interesante mientras pertenezca a un mercado objetivo y represente una opción denegocio.Tener el control de la producción y consumo no siempre pretende acumular capital ni trabajo, sinque sean despreciados; lo que se desea con esa estrategia, en primera instancia, es el manejo delos hilos para tener bajo su poder estos dos frentes, como fuente de control y a la vez expresiónde dominio del mercado.Esto sucede en los mercados tradicionales. La salud, por su parte, ha recibido un trato deelemento de consumo, sometida a las leyes de mercado, y ofrecida como algo que puede tenersemientras se disponga de dinero. Con ella sucede exactamente lo mismo que en cualquier mercadoque ha caído en la fase de la globalización. Un servicio de carácter público, en manos privadas;los recursos y las herramientas —clínicas y de tecnología— para los servicios y también losclientes —pacientes— de esos servicios, en las mismas manos; la producción de servicios y elconsumo, controlados desde la misma organización; el trabajo profesional y especializado,convertido en una contingencia; el conocimiento y la pericia, apreciados desde la perspectiva dela fuerza que tiene el dinero y la necesidad, con condiciones no negociables; la remuneración almenudeo y al destajo de los profesionales de salud, y de acuerdo con las fluctuaciones de laproducción, todo ello constituye rasgo inequívoco de la ola neoliberal que, sin miramientos nireparos, se apodera de los conglomerados humanos, como ha sucedido en el sector de la salud.Dr. Jorge Amarante 17
  • 28. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSTEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS1. INTRODUCCIÓNEl concepto de gestión por procesos empezó a incorporarse en las empresas haceaproximadamente una década como una herramienta para dar mayor dinámica a las estrategiascentradas en la calidad total y que permitiera incorporar rápidamente los cambios necesarios pararesponder, eficaz y eficientemente, a la globalización de los mercados y, especialmente, a lasexigencias y necesidades de los clientes, los cuales son cada vez más conocedores del conceptode calidad y cuentan con múltiples alternativas en el mercado para acceder a los productos yservicios que requieren.Específicamente en un hospital, la gestión por procesos permite alcanzar niveles de productividady competitividad mejores y aproximarse a las necesidades, tanto de los pacientes y usuarios,como de las personas que trabajan allí; es decir, facilita abordar los problemas de salud desde unavisión centrada en el paciente, en los empleados que prestan los servicios de salud y en el procesoasistencial en sí mismo.2. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR PROCESOS? La gestión por procesos es un sistema de interacción de actividades en el cual todas ellas se disponen de forma que se consiga, de la manera más eficaz y eficiente, la satisfacción de los diversos clientes actuales y potenciales de la empresa. Se parte de dar prioridad a las actividades que tengan mayor importancia en la creación de valor agregado, independientemente de si pertenecen o no a una misma área funcional.Para entender la gestión por procesos es necesario cambiar el esquema según el cual lo másimportante es cómo hacemos las cosas y pasar a uno más sistémico, donde la clave está enpreguntarse qué, por qué y para quién se hacen las cosas. Ello determina el paso de los enfoquesfuncionales orientados a tareas específicas, que fraccionan las empresas en áreas, departamentos,secciones, etc., y con los que se corre el riesgo de que los objetivos del área se antepongan a losde la institución, la una orientación en la que lo relevante es agregar valor a las actividades, deacuerdo con las percepciones de los clientes.Los objetivos principales de la gestión por procesos se pueden resumir en tres: dar prioridad a losprocesos claves, coordinar y controlar su funcionamiento y gestionar su mejora. Todo ello Dr. Jorge Amarante 18
  • 29. GERENCIA SALUD TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSposibilita adaptarse rápida y eficientemente a la demanda de los clientes y lograr diferencias paracompetir a corto, mediano y largo plazo.La gestión por procesos lleva implícitas características de productividad para la empresa y devalor agregado bajo la óptica de los clientes, lo cual permite generar diferencias frente a lacompetencia. Este modelo de gestión posibilita: 1) identificar al cliente con sus necesidades yexpectativas, 2) asignar responsabilidades personales por cada proceso, 3) evaluar la capacidaddel proceso para satisfacer los requisitos del producto o del servicio, 4) ofrecer una visiónsistemática e integral de la organización, 5) mantener los procesos bajo control, 6) mejorar enforma continua el funcionamiento global de la empresa, 7) medir el grado de satisfacción delcliente interno o externo, y 8) ofrecer ventaja competitiva duradera y facilidad para anticiparse alcambio.Conocida la definición y algunas de Las características de este sistema, se deduce fácilmente quesu principal objetivo es aumentar los resultados de la empresa mediante el logro de un mayorFado de satisfacción en sus clientes, además de un importante incremento en la productividad yen la competitividad.Aspectos que se deben tener en cuenta en la implementación de un sistema de gestión porprocesos:Liderazgo de los directivosLos directivos tienen que entender y aceptar los planteamientos de una gestión por procesos paraque de esta forma puedan motivar a los empleados, ya que el comportamiento de éstos esconsecuencia de la motivación y de la cultura de la empresa. Además, la gestión por procesos esposible si existe un manifiesto liderazgo de la alta dirección que se irradie a todo el personal de laorganización. En este sentido, es fundamental evaluar los siguientes elementos:Dirección participativa. Los directivos deben disponer de canales de comunicación quepermitan a los empleados participar en la toma de decisiones, vivir los objetivos corporativos ycontribuir a la fijación de los objetivos de los procesos en que están involucrados.Compromiso del recurso humano. Es necesario que los empleados hayan adquirido uncompromiso con la calidad y con el objetivo de satisfacer permanentemente las necesidades delos clientes, y que su motivación para realizar el trabajo sea coherente con la perspectiva dealcanzar sus objetivos personales.Calidad. Se requiere adoptar la calidad como elemento estratégico, lo cual facilitará el cambiocultural y de comportamiento en los empleados que permita orientar la empresa hacia el cliente.Dr. Jorge Amarante 19
  • 30. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSAmbiente laboral. Debe reinar un ambiente de confianza, acompañado de unos retos querefuercen las perspectivas futuras, lo cual generará un compromiso de las personas con losobjetivos de su proceso, lo que a su vez, se traducirá en motivación y participación activa en sumejora.Cultura organizacionalEs importante tener en cuenta que, si se desea cambiar el comportamiento, no hay más remedioque actuar para cambiar la cultura que lo induce a establecer nuevos valores para conseguir en elpersonal el comportamiento adecuado; es decir, se debe garantizar que la estrategia que se vaya aseguir sea coherente con la cultura, ya que ésta tiene más peso que las instrucciones o normas quese impartan para desarrollar una nueva estrategia. Y por último, si se cuenta con una sólida yadecuada cultura organizacional, es más fácil obtener ventajas competitivas, máxime si prevalecela orientación al cliente.Dirección estratégicaVisión y misión de la empresa. Estos elementos deben ser ampliamente divulgados en laempresa y, desde la perspectiva de la gestión por procesos, deben formularse en términos denecesidades que se busca satisfacer, más que de productos que se vayan a fabricar y vender.Políticas corporativas. Se resalta aquí la relación directa que tiene la calidad con la gestión porprocesos, teniendo como eje fundamental la premisa de satisfacer las necesidades de los clientes;lo cual obliga a que las empresas que deseen implementar un modelo de gestión por procesostengan que definir una política de calidad clara, conocida y, lo más importante, asimilable ypracticable por todos los empleados de la empresa.Procesos. Los procesos tienen que apuntar al cumplimiento de los objetivos corporativos y hande estar estructurados para hacerlo con eficiencia y eficacia. Para trabajar sobre los procesos, sedebe tener una amplia perspectiva del negocio y una visión integral de la empresa, para que losprocesos no sean diseñados según reparticiones administrativas sino de acuerdo con lasnecesidades del cliente y su satisfacción, independientemente del área funcional que participe ensu ejecución. Por su importancia en la gestión por procesos, es necesario considerar aquí algunoselementos relacionados con los procesos:1. Concepto de procesoProceso es cualquier actividad, o grupo de actividades, que emplee un insumo, le agregue valor aéste y suministre un producto (bien o servicio) a un cliente externo o interno. Los procesosutilizan los recursos de la organización para suministrar resultados definitivos. Dr. Jorge Amarante 20
  • 31. GERENCIA SALUD TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS2. Jerarquía de los procesosExisten procesos altamente complejos que involucran a miles de personas, y procesos muysimples; de ahí que se deba establecer una jerarquía entre ellos, tomo la planteada por J.Harrington.Es importante tener en cuenta que no solamente se debe concentrar la atención en las distintasactividades, sino también en la forma coherente en que se unan, ya que de este modo se logranresultados beneficiosos para los clientes.3. Clasificación de los procesosSe recomienda clasificar los procesos de acuerdo con el ciclo Demming, conocido como PHVA(Planear, Hacer, Verificar y Actuar) cuyas etapas son las siguientes:Planear. Se relacionan los procesos estratégicos, cuyo objetivo es determinar las directrices deldesempeño corporativo para el logro de los planes y objetivos estratégicos.Hacer. Se relacionan los procesos de negocio y los de apoyo, tanto operativo como corporativo.Los procesos de negocio son los directamente responsables de generar los productos(bienes/servicios) para el logro de los planes y objetivos estratégicos; los procesos de apoyooperativo suministran los recursos y servicios necesarios para que todos los procesos de negociopuedan cumplir con sus objetivos; y los procesos de apoyo corporativo suministran los recursos yservicios necesarios para que todos los procesos de la organización puedan cumplir con susobjetivos, es decir, son procesos que apoyan a los procesos estratégicos, de negocio y de apoyooperativo, además de apoyarse a sí mismos y a los procesos de verificación o auditoría.Verificar. Se relacionan los procesos que auditan todos los aspectos tenidos en cuenta en losprocesos estratégicos, de negocio y de apoyo, de tal forma que se cumplan y realicen tal cualestaba planeado y estructurado.Actuar. Esta etapa del ciclo corresponde al proceso de retroalimentación de los procesos de lasetapas Planear y Hacer, de acuerdo con las características de lo hallado en la etapa Verificar.4. Control de procesosSe afirma que un proceso se halla bajo control cuando ha sido entendido, documentado y medido.Se considera que el proceso ha sido entendido cuando todas las personas involucradas en élconocen su propósito y su descripción básica, saben quiénes son sus clientes y quiénes son susproveedores, quién es responsable del proceso y qué rendimiento se está obteniendo.Dr. Jorge Amarante 21
  • 32. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSA su vez, se dice que el proceso ha sido documentado si existe, en cualquier medio de soporte, ladescripción en forma secuencial, lógica y clara de cómo se deben ejecutar las actividades o tareasque componen el proceso y, de ser necesario, todos los parámetros de control que el documentorequiera y que la empresa haya determinado.Cada empresa podrá definir la forma como documentará sus procesos; por ejemplo, mediantediagramas de flujo, procedimientos descriptivos, secuencias fotográficas, etc., y podránregistrarlos en medios magnéticos o en papel.5. Mejoramiento de los procesosEl mejoramiento de los procesos es fundamental para poder mantener la diferencia frente a lacompetencia y que esa diferencia sea percibida y valorada por los clientes. Ello se logra teniendocambios favorables en la efectividad, la eficiencia y la flexibilidad; además, el mejoramientoimplica la reducción de los despilfarros y excesos, y la atención a cada detalle que puedaconducir a mejorar el rendimiento y la calidad.De múltiples alternativas existentes para el mejoramiento de los procesos en cuanto aprocedimientos, metodología y herramientas, se propone la del PHVA (Planificar, Hacer,Verificar y Actuar), ya que es práctico y fácil de utilizar.6. Selección de los procesos que serán mejoradosSe seleccionarán aquellos procesos que son insatisfactorios para clientes o para la gerencia, en losque normalmente se identifican algunos de los siguientes síntomas: problemas o quejas de losclientes externos, problemas o quejas de los clientes internos, procesos de alto costo, procesoscon tiempos de ciclo prolongados, existencia de una mejor forma conocida (benchmarking, etc.)o de nuevas tecnologías.7. Estrategias para el mejoramiento de los procesosBenchmarking. Es el proceso continuo de medición de productos, servicios y prácticas frente aempresas reconocidas a nivel mundial y permite identificar, evaluar e integrar las prácticas másrecomendables para la organización, para así incrementar la efectividad, la eficiencia y laflexibilidad.Reingeniería. De acuerdo con la definición de Michael Hammer, la reingeniería es "la revisiónfundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidascríticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costos, calidad y rapidez". Dr. Jorge Amarante 22
  • 33. GERENCIA SALUD TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSOutsourcing. Según Brian Rothery, es "la acción de recurrir a una agencia exterior para operaruna función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía". Es una extensión delnegocio responsable por su propia administración, y responde a la pregunta: ¿fabricar o comprar?Alianzas estratégicas. Son acuerdos entre empresas del mismo o de otro sector para mejorar sucompetitividad. Sus beneficios pueden ir desde la disminución de costos hasta las grandesinnovaciones tendientes a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.Trabajar con las personas. El éxito de las actividades orientadas al mejoramiento de losprocesos dependerá del grado en que el personal adopte los cambios realizados al proceso, esdecir, si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, no se podrá tener éxito. La formade lograr resultados realmente buenos es sensibilizando a la gente con el proceso; resaltando lostalentos y disminuyendo o eliminando las limitaciones que se tengan; haciendo que las personassean parte de los cambios que se van a realizar, escuchando sus ideas y buscando que participenen las actividades de análisis e implementación.8. Organización formalLa organización formal no es un fin en sí mismo, sino un mecanismo que permite conseguirobjetivos; y si éstos cambian, hay probabilidades de que también lo haga la organización. Unaestructura anticuada tiende a desaprovechar la capacidad de las personas y adormece su carrera,mientras que una estructura por procesos, de carácter más horizontal, permite a los empleadosuna mayor autonomía y también, compaginar sus objetivos personales y profesionales con los dela empresa. Sin embargo, es importante anotar que tener una estructura netamente por procesosno es fácil, principalmente a causa de la cultura, la resistencia al cambio, el temor a la pérdida depoder y de autoridad, el miedo al fracaso, etc. Generalmente, quienes inician un proyectotendiente a definir una estructura por procesos, terminan obteniendo un híbrido entre esta teoría yla estructura funcional, departamentalizada y vertical. Pese a ello, logran mejorar el desempeñode la empresa, lo cual les permite responder a las necesidades y expectativas de los clientes.Los elementos de la estructura organizacional son los siguientes:Niveles jerárquicos. Se definen de acuerdo con la responsabilidad que tengan los cargos frente alos procesos de la empresa. Normalmente se manejan tres niveles: directivos, mandos medios yoperativos.Estructura de cargos. Es resultado de los cargos que se requieren para operar los procesos ylograr los objetivos de la empresa; por ende, es la consecuencia de la estructura de los procesos.Dr. Jorge Amarante 23
  • 34. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSResponsabilidades y funciones. Se definen de acuerdo con los objetivos de los procesos y segúnla forma como esté vinculado un cargo con las actividades que se deben ejecutar para sucumplimiento.Perfiles requeridos. Son definidos de acuerdo con las competencias profesionales, personales einstitucionales requeridas por una persona para ejecutar los procesos definidos por la empresa ylograr sus objetivos.9. Sistemas de apoyo y control de la gestiónSon los sistemas que permitirán controlar la gestión de la empresa desde diferentes puntos devista, como la economía, la calidad y la percepción de los clientes; por tanto, deben sercoherentes con la estructura de la organización. Se trata, entonces, de medir, evaluar, controlar,seguir, informar y comunicar lo que es relevante para el éxito de una estrategia, o de un sistemade gestión, orientada al cliente mediante el enfoque de los procesos de la empresa; de modo queestos sistemas son los dinamizadores reales del cambio y los que facilitan que la estructura semueva armónicamente.Algunos autores recomiendan considerar los siguientes sistemas de apoyo y control:Sistema de apoyo y control del desarrollo del plan estratégico corporativo. Se miden todoslos aspectos relacionados con el plan estratégico de la organización.Sistema de control de la gestión. Está orientado a medir efectos como los costos, las ventas ylos márgenes, pero se sugiere complementarlo con la medición de causas como los costosbasados en actividades, la satisfacción de los clientes y el funcionamiento de los procesos. Dr. Jorge Amarante 24
  • 35. GERENCIA SALUD TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSCostos asociados a la mala calidad. Identificación de actividades que no le agregan valor alcliente ni a la organización (SVA: sin valor agregado).Sistema de medición de la satisfacción del cliente. Permite conocer la percepción del clientepara asegurar así su fidelidad.Evaluación e incentivación del personal. La evaluación del personal permite determinar lasfortalezas o debilidades que se tienen para asumir cambios dentro de la empresa, y para definirplanes de acción para convertir las debilidades en fortalezas o para seguir aumentando lasfortalezas.Satisfacción del personal. Se debe evaluar el compromiso del personal, ya que será un aspectofundamental para aumentar la competitividad.Tratamiento de quejas y sugerencias. Es preciso evaluar tanto las quejas internas como lasexternas y analizar las sugerencias.Sistema corporativo de información y planificación. Permite asegurarse de que las diferentesáreas intercambien y compartan información relevante con los clientes.Autoevaluación del liderazgo y de la eficacia directiva. Se refiere básicamente a la calidad enla gestión. Información y comunicación internasLa información y la comunicación internas tienen gran impacto en la organización, ya queafectan de manera directa a las personas y ello influye en su motivación, en sus actitudes y en sucomportamiento, con consecuencias en la productividad y la competitividad de la empresa.Una adecuada comunicación facilita que los empleados hagan bien su trabajo y se establezca unaretroalimentación en los procesos para tomar medidas correctivas y preventivas y hacer sumejoramiento. También es imprescindible para una dirección participativa, lo cual permiteaumentar el compromiso de todos los miembros de la empresa.Es importante limitar la comunicación informal, ya que puede afectar el sistema de gestión porprocesos, al generar incertidumbre e inseguridad ante una situación nueva, y porque ademáspueden existir intereses personales que vayan en contra de lo que se quiera implementar.La información, pese a que muchas veces se quiere formalizar obsesivamente, debe expresarse através de los medios que tengan un mejor impacto; por tanto, es importante rescatar laDr. Jorge Amarante 25
  • 36. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOScomunicación oral y directa entre líderes v colaboradores, de tal forma que no sólo se logre unbuen desempeño, sino también la constante participación de éstos. FormaciónEn la gestión por procesos es indispensable que se brinde formación al personal de la empresaque propenda por mejorar las actitudes positivas frente al cambio y al servicio, que brindeelementos que faciliten el trabajo en equipo y que permita asimilar el concepto de autocontrol. Deacuerdo con ello, uno de los principales catalizadores del cambio cultural es la formación, y entrelos objetivos que se persigue con ésta se tienen:  ajustar las competencias de las personas al mantenimiento y desarrollo de ventajas competitivas;  sensibilizar, motivar y preparar al personal para el cambio, cualquiera sea el sistema de gestión que se desee adoptar;  incentivar la conveniencia de identificar las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo);  fomentar la creatividad;  satisfacer las necesidades de desarrollo personal y profesional del personal;  optimizar el desempeño de las personas.Las empresas con orientación a la formación continua presentan las siguientes características quetienen impacto directo en la competitividad:  suelen ser más activas, eficaces y dinámicas;  están preparadas para resolver dificultades imprevistas en el futuro:  conocen mejor sus limitaciones y son receptivas ante el cambio;  son más flexibles.Participación del personalUno de los aspectos más importantes que se deben tener en cuenta en un proyecto deimplementación de un sistema de gestión por procesos es la resistencia al cambio, actitud comúnen todos los seres humanos, en unos con mayor intensidad que en otros, pero sobre la cual sedebe tener conciencia, con la idea de que el personal participe ampliamente en el proyecto paraasí facilitar su desarrollo. Dr. Jorge Amarante 26
  • 37. GERENCIA SALUD TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSSistemas para el control de la gestión por procesos.Para garantizar que la gestión por procesos funcione adecuadamente, se requiere de un sistema deapoyo y control, cuyo objetivo sea contribuir a mejorar la gestión de la organización y facilitar latoma de decisiones. Se recomienda que el sistema que se elija para controlar la gestión porprocesos contenga los elementos que a continuación se describen. Costos ABCSi consideramos que los costos de producción son consecuencia de las actividades que los hanoriginado, más interesante que medir costos a posteriori es medir las actividades en términos decostos y de valor agregado al cliente. Ello implica que el sistema de costos basado en lasactividades (ABC) esté enfocado a medir lo que hacemos, como actividades integradas enprocesos de amplio alcance, en lugar de medir lo que hemos gastado. El sistema de costos ABCse aplica cuando las actividades las que se quiere medir son repetitivas.Medición del funcionamiento de los procesosSólo al evaluar los procesos se podrá incidir eficazmente sobre las actividades y las causas queafecten negativamente su funcionamiento. Han de medirse los procesos que influyen en lacompetitividad de la empresa, es decir, los relacionados con la satisfacción del cliente: costo oproductividad interna, calidad intrínseca del producto o del servicio, calidad del servicio enrelación con las expectativas, plazo de entrega en términos de disponibilidad para el cliente.Aunque cada tipo de empresa tiene indicadores de medida específicos, los más comunes son:La efectividad. Muestra en qué medida los resultados del proceso satisfacen las necesidades yexpectativas de los clientes. La efectividad evalúa la calidad del proceso y da cuenta de si losresultados del proceso cumplen con los requerimientos de los clientes finales; si los resultados delos subprocesos cumplen con los requerimientos de los clientes internos; si los insumos (entradas)que entregan los proveedores cumplen con los requisitos del proceso.La eficiencia. Muestra qué tan acertadamente se utilizan los recursos para generar las salidas delproceso.La flexibilidad. Muestra qué tan fácilmente puede modificarse el proceso con el fin de satisfacerexpectativas futuras del cliente, para hacerlo más favorable a éste y reducir los costos deprocesamiento.Dr. Jorge Amarante 27
  • 38. GERENCIA SALUD _TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOSComo puede observarse, las medidas tradicionales basadas en criterios internos han sidocomplementadas con ~as relacionadas con los clientes. Una forma de identificar los elementosque van a medir es preguntarse qué es lo importante para el cliente. Medición de la satisfacción del clienteEl objetivo de esta medición es detectar áreas de insatisfacción, para introducir mejoraspotenciales en ellas bajo las perspectivas de los clientes, pues se grata de estar en estrechocontacto con dios por medio de sus percepciones. Este ámbito de medición comprende doscomponentes sobre los que se debe actuar:La medición cualitativa. Es informal y debe realizarse inmediatamente después de prestar elservicio. Se trata de conseguir información, de manera sistemática, sobre la percepción de losclientes acerca de la calidad del servicio que se les suministra. Hacerlo sistemáticamenteminimiza los riesgos de pérdida de los clientes y, al tiempo que se escuchan sugerencias para unmejoramiento, contribuye a generar un compromiso del personal con la satisfacción del cliente ya crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas existentes. El personal queinteractúa con el cliente ha de entender que su objetivo es satisfacerlo y no simplemente realizarun trabajo, lo cual requiere de personal bien formado, entrenado y confiable.La medición cuantitativa. Es formal y se realiza en forma periódica. Se trata de conocer deforma precisa el nivel de satisfacción percibido para cada uno de los atributos de calidadasociados con el servicio o el producto.Las mediciones realizadas con los clientes de la empresa se pueden combinar con mediciones aclientes de la competencia, para iniciar procesos de benchmarking que conduzcan a estructurarplanes de mejoramiento que aumenten la competitividad de la empresa. Esta competitividad seráde largo plazo si se basa en la diferenciación y en que ésta sea percibida y valorada por el cliente.Las cuatro perspectivas a las que está orientada esta herramienta permiten concluir que se trata deun buen soporte, tanto para la gestión por procesos, como para el sistema de gestión de la calidadque se implemente en las organizaciones. Dr. Jorge Amarante 28
  • 39. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICATEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICALos cambios cada vez más acelerados ocurridos durante los últimos años han modificado elconcepto de empresa; el gerente moderno debe encaminar sus acciones a adecuar las relacionesentre d entorno y la organización, trazar objetivos que correspondan a la realidad v lograrlos de laforma más económica y eficiente posible; al mismo tiempo, debe buscar la forma de sacarprovecho a las oportunidades y solucionar los problemas generados por el medio ambiente. Paraesto se requiere la formulación de estrategias que permitan satisfacer las necesidades actuales yprepararse para el futuro, y la adaptación de la estructura organizativa a los planes trazados,tratando de garantizar de esta manera la congruencia entre las partes que conforman la empresa.En palabras de Jean Paul Sallenave: El empresario debe desempeñar tres funcionesfundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es controlar las reacciones de laorganización cuando los eventos que habían sido previstos no ocurren y los objetivos que habíansido fijados no se logran; la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay quelograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder.Aparte de ser estratega y organizador, el gerente debe tener otras cualidades que le garanticen eléxito, tales como el manejo adecuado de las comunicaciones y la capacidad de negociacióninterna y externa, para que la estrategia sea entendida y los cambios en la estructura no generenconflictos. "El gerente general desempeña el papel de autor, compositor y director de orquesta dela acción empresarial". Como autor, es responsable de determinar los objetivos y los mediosrequeridos para su logro; como compositor, marca las pautas para la obtención y el uso de losDr. Jorge Amarante 29
  • 40. GERENCIA SALUD _TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICArecursos necesarios y organiza las tareas de los demás participantes dentro de una estructura; ycomo director, coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan y revisa laestrategia y las estructuras en respuesta a factores imprevistos, internos o externos.A este estilo de dirección se le conoce como gestión, administración o dirección estratégica, eimpone un cambio en la actitud y, más importante aún, en las funciones del gerente general;cambio aplicable también a cada uno de los ejecutivos de las empresas, quienes debenadministrar con base en este nuevo esquema.El enfoque estratégico de la gestión se puede resumir en las preguntas: ¿en qué punto estamoscomo empresa?, ¿en cuál queremos estar? y ¿qué hay que hacer para alcanzar este punto? Pararesponder a las dos primeras, es necesario realizar una profunda evaluación de la situación por lacual atraviesa la empresa, así como también del medio en el cual se encuentra; y para responder ala tercera, definir unas estrategias que, como actividades inteligentes, puedan ser enseñadas yaprendidas para que ayuden a llegar a donde se quiere.La dirección estratégica es la aplicación de la intuición y el análisis para decidir qué debealcanzar la organización en el futuro. Es un requisito para la supervivencia y el crecimiento de laempresa y para lograr la competitividad estratégica. Es un proceso que mantiene unido al equipoadministrativo para concretar los principios rectores de la organización: visión, misión, valores yestrategia, y define prioridades en la asignación de los recursos. Es la forma de crear un porvenirdeseado adelantándose a los acontecimientos, en lugar de esperar a que sucedan para decidircómo afrontarlos.1. ACTIVIDADES PRELIMINARESAntes de emprender esta tarea, es importante que todas las personas que vayan a participar en elproceso de planeación estratégica conozcan el concepto general de la misma, y que los directivosestén convencidos de su importancia y de lo que se puede obtener de ella. Sólo si esto ya se hadiscernido, La empresa está en capacidad de empezar dicho proceso.Se deben realizar también las siguientes tareas: evaluar si se está preparado, establecer el comitéde planeación, elegir sus integrantes, tratando de que exista una representación equilibrada de laspartes que conforman la organización, decidir cómo insertar el proceso en el día a día delhospital, definir quién coordinará las acciones y valorar los procesos de planeación previos paraaprovechar sus experiencias y el material disponible.El siguiente paso es redactar un manual que se convertirá en la guía para cada participante; en suintroducción se debe: Dr. Jorge Amarante 30
  • 41. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA  aclarar el porqué de la planeación, y su importancia para el hospital;  dar una visión general del proceso;  precisar claramente las funciones de cada cargo o persona, para que "todos" conozcan qué va a realizar "cada uno"; esto es reconocer lo necesario de la interdependencia;  exponer la información requerida y a quién debe solicitarse, lo mismo que la definición de los términos comunes para la organización.Este manual debe ser lo más didáctico y detallado que se pueda y debe discutirse en forma ampliaantes de proponerlo para que sea utilizado indistintamente por cada miembro de la organización.La responsabilidad de la dirección deberá ser clara y buscar que las personas entiendan elcompromiso y se motiven con su función, para lograr con la participación de todos los quedirigen las distintas áreas mejores planes y resultados.El proceso puede empezar por dos caminos: de la dirección hacia abajo o de las divisiones haciaarriba. Con el primero se puede limitar la creatividad y la participación de los mandos medios o,por desconocer situaciones específicas, se pueden impartir directrices que no corresponden a loque ocurre en niveles inferiores. Con el segundo, se da la oportunidad de que los niveles mediosplaneen y aprendan en el proceso, aunque, en algunos casos, por no conocer las intenciones de ladirección, pueden sentirse sin norte. Estas dos formas pueden combinarse y trabajar en equipo, demanera que todos los niveles se den apoyo y guía mutuamente, lo cual puede traducirse en algomás productivo.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA Y EXTERNAEl primer paso en el proceso de planeación estratégica es realizar un estudio exhaustivo de lasituación interna de la empresa y un análisis de cada una de sus áreas para determinar lo que sepuede hacer, las acciones que le permiten sus recursos, las capacidades y aptitudes centralesúnicas, es decir, lo que constituye la fuente de ventaja competitiva, la cual, al ser utilizadacumpliendo con las exigencias de las normas globales, posibilita crear valor mediante elaprovechamiento de las oportunidades externas. Se requiere percibir la institución como unconjunto heterogéneo de recursos, capacidades y aptitudes que pueden ser utilizados para crearexclusividad en el mercado.Las aptitudes centrales de una empresa que reflejan su "personalidad" surgen a lo largo deltiempo, de acumular y saber aprovechar los diversos recursos y capacidades, pero no todos tienenvalor competitivo; es factible que algunos recursos y capacidades resulten en incompetencia, enáreas de debilidad, en relación con empresas similares. Se trata entonces de comprenderprofundamente con qué se cuenta para encontrar oportunidades en el medio ambiente externo.Dr. Jorge Amarante 31
  • 42. GERENCIA SALUD _TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAEn las instituciones hospitalarias existe además información específica que se debe analizar y quese refiere básicamente a: área atendida por el hospital, tamaño de la población, procedencia de lospacientes, número y tipo de pacientes atendidos, morbilidad y mortalidad de la población,indicadores de gestión hospitalaria como porcentaje de ocupación, promedio de días de estancia yrendimiento cama-año, número de consultas, cirugías y servicios diagnósticos.Así como las debilidades y fortalezas que hacen parte del ambiente interno se refieren a aquellasactividades que la organización puede controlar y que desempeña muy mal o muy bien,respectivamente, y se establecen en comparación con la competencia, o con los propios objetivos,las oportunidades y amenazas se refieren a hechos o tendencias que hacen parte del ambienteexterno: aspectos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,jurídicos, gubernamentales, tecnológicos, que podrían beneficiar o perjudicar significativamentea la organización en el futuro, y que, en gran medida están fuera de su control.Con base en lo anterior se hace necesario, además del análisis interno de la organización, realizarun estudio a fondo del entorno y su relación con él. Para esto, tal como en el caso del análisisinterno, se debe emplear una de las herramientas administrativas existentes que permita recogerlas principales oportunidades y amenazas del ambiente externo cada vez más complejo yglobalizado, que la afectan de manera directa e indirecta.Es igualmente importante realizar un estudio del sector particular en el que se desenvuelve lainstitución, y definir los siguientes aspectos: las empresas que lo conforman, los mercados osegmentos de mercado a los que sirve cada una, los productos o servicios que prestan y lasbarreras de entrada y salida que presenta el sector. 1. VISIÓN Luego de haber realizado el análisis interno y externo, la institución está en capacidad de definir dónde está y hacia dónde se dirige. Todo cambio trascendental en la forma de hacer las cosas comienza con un sueño, con una idea, con una visión de un futuro mejor, aunque pueda parecer irreal. Al iniciar un negocio o una empresa, es fácil para el fundador expresar la visión que le dio origen; pero, cuando se trata de una organización con cierta trayectoriase tiene menos claridad sobre el futuro al que se aspira; entonces, se hace necesario que lagerencia señale el horizonte hacia el cual deben orientarse los recursos humanos y financieros,con el fin de alcanzar el mejoramiento continuo de la organización. Dr. Jorge Amarante 32
  • 43. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAAsí, la visión puede definirse globalmente como el escrito en que se plasma "la imagen de lo quelos miembros de la organización quieren que ésta sea, o llegue a ser"9; en otras palabras, es unenunciado que expresa hacia dónde deben enfilar sus esfuerzos todas las personas que integran lainstitución. Esta definición contiene algunos elementos clave: se habla de una imagen porque esalgo que se puede describir, fácilmente transmisible y comprensible; se nombra a los miembrosde la organización porque compete, no solamente al grupo directivo, sino también a todos losniveles jerárquicos de la empresa, puesto que todas las personas tienen la capacidad de hacervaliosos aportes en un proceso de declaración de la visión.El principal beneficio que produce una visión es impulsar a los individuos a luchar por unpropósito común. Es muy útil mencionar la metáfora del tren al norte que utilizó Karl Albretch:"un tren al norte implica propósito y dirección [...]. La idea de un tren en movimiento transmiteuna fuerte sensación de impulso, de desplazamiento imparable, implacable, en una direccióninequívoca".") Los principios rectores de la organización —visión, misión y valores— tienen eseobjetivo, definir cuál es su "tren al norte", lo cual se logra mediante un cuidadoso proceso depensamiento creativo y lógico, singular y único de cada empresa.Para que dichos principios rectores se conviertan en el motor que impulsa a una organizaciónhacia el desarrollo, es indispensable que todos los miembros de ella se apropien de estosconceptos y los hagan parte de su vida y de su trabajo diario El proceso para crear una visióncompartida debe ser evolutivo y depende de la habilidad de la dirección general para encauzar elpotencial de las personas y de la disposición de los empleados para participar activamente. Larelación entre estos dos tipos de actores en el proceso de elaboración de la visión puede ser de:  imposición: la dirección sabe cuál debe ser la visión y el resto de la organización tendrá que seguirle;  venta: la dirección sabe cuál debe ser la visión, pero necesita que la organización la "compre" antes de continuar;  verificación: la dirección tiene una idea de cómo debe ser la visión y quiere conocer las reacciones de la organización antes de continuar;  consulta: la dirección está elaborando una visión y necesita asesoría de la organización antes de continuar;  creación conjunta: la dirección y los miembros de la organización, mediante un proceso de creación, construyen juntos una visión compartida.Cada empresa en particular encontrará que una de las anteriores formas para definir la visión seadecua más a su modo de hacer las cosas, de acuerdo con su evolución y su cultura. Sin importarpor cuál se empiece, la meta debe ser seguir los pasos necesarios para alcanzar una visiónconjunta, de modo que los empleados formen parte del proceso de creación y sientan que susintereses individuales están enlazados a los de los otros para construir un propósito comunitario.Dr. Jorge Amarante 33
  • 44. GERENCIA SALUD _TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICADe acuerdo con su grado de receptividad y participación, las personas pueden asumir la visióncon las siguientes actitudes:  compromiso: el individuo se siente parte del todo, quiere la visión, es responsable de ella y lucha por alcanzarla, y si las "leyes" —estructuras— constituyen un obstáculo, hallará el modo de cambiarlas;  alistamiento: el individuo quiere la visión, desea lograrla, pero no la siente como propia; hará todo lo que sea posible, pero dentro del "espíritu de la ley";  acatamiento genuino: el individuo cree en las personas que respaldan la visión, pero no la quiere por y en sí misma, aunque hace todo lo que se espera de él y más, dentro de su capacidad y "al pie de la letra de la ley";  acatamiento formal: muy similar a la anterior, con la diferencia de que el individuo hace lo que se espera de él y nada más; no hará ningún esfuerzo adicional;  acatamiento a regañadientes: el individuo no cree en la visión pero quiere conservar el empleo; hace lo que se espera de él porque no queda más remedio, pero da a entender que no forma parte del asunto;  desobediencia: el individuo no cree en la visión y tampoco hace lo que de él se espera;  apatía: el individuo no está ni a favor ni en contra de la visión; tampoco manifiesta interés alguno por el asunto.No obstante la necesidad de compromiso o de alistamiento para el logro de la visión conjunta, enla mayoría de las organizaciones un alto porcentaje de los empleados se encuentra en un estadode acatamiento, a regañadientes, formal o, en el mejor de los casos, genuino, respecto a las reglasy metas de la institución. Es importante que la alta dirección sea consciente de que, en últimainstancia, no se puede obligar a una persona para que se aliste o se comprometa; para esto serequiere libertad de elección, y los esfuerzos para imponer el alistamiento o el compromisolograrán a lo sumo cierto acatamiento, o incluso resentimiento. Por otro lado, hay que tener encuenta que todo obedece a un proceso y que no se puede, de la noche a la mañana, lograr laparticipación del personal, y menos cuando nunca se ha hecho; pocos dirigentes están preparadospara afrontar con inteligencia todo lo que los empleados tienen que decir sobre la organización yencauzar un sinnúmero de críticas resultantes hacia un proceso productivo de mejoramientocontinuo.Para que sea efectiva y logre movilizar a las personas, la visión debe ser:  concreta: fácil de entender, simple pero con mucho significado;  posible: que realmente se pueda alcanzar, creíble;  noble: algo por lo que vale la pena luchar;  real: que se pueda visualizar y describir como existente;  detallada: en términos que signifiquen acción; Dr. Jorge Amarante 34
  • 45. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA  inspiradora: que transmite fuerza e impulsa al compromiso;  consistente con los principios corporativos y la cultura organizacional.4. MISIÓNEn contraste con el enunciado de la visión, que responde a "¿qué queremos ser?", el de la misióncontesta la pregunta "¿cuál es nuestro negocio?" La misión es un escrito que identifica elpropósito esencial de la organización, la razón de su existencia, delimita su campo de acción ydefine sus prioridades; la misión da una idea de dónde obtiene la empresa los recursos y en quélos invierte. Por lo general, la declaración de la misión es duradera y estable, es decir, no sufremuchas transformaciones con el paso del tiempo, pero cambios bruscos en el medio ambienteexterno pueden hacer necesario el ajuste o el replanteamiento de los principios rectores de laorganización.Para cualquier institución, es fundamental tener claramente definida su misión, porque ella:  determina y delimita su área de competencia;  asegura consistencia y claridad de propósitos;  fija el rumbo de la empresa;  define un punto de referencia para las decisiones de planeación y desarrollo;  sienta las bases para la asignación de recursos;  consolida la imagen corporativa, tinto interna como externa.  marca la diferencia con otras instituciones;  permite identificar a las personas que no están de acuerdo con la organización para que no continúen en ella;  facilita la definición de objetivos y resultados que se puedan evaluar y controlar;  permite el ajuste de la estructura organizacional para que contribuya al logro de los objetivos;  posibilita la generación de un clima y una cultura organizacional.Existen muy pocos hospitales con una misión verdaderamente motivadora; la mayoría de ellos nocuentan con misiones que orienten el rumbo de la institución en una dirección específica; son tanvagas que no producen reacciones, y tan genéricas que nadie votaría en su contra. Un ejemplo esla declaración de misión de un pequeño hospital comunitario: "El rol del Hospital X es servir alas necesidades de los enfermos que cruzan sus puertas buscando asistencia, darles esta atencióncon compasión y con un coste razonable". Esta misión tiene las virtudes de la brevedad y de dejarla puerta abierta a futuras opciones; sin embargo, no dice nada y no ofrece ninguna dirección.Para que el enunciado de la misión sea efectivo debe considerar varios elementos:Dr. Jorge Amarante 35
  • 46. GERENCIA SALUD _TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA  necesidades: qué es lo que el cliente va a recibir de la organización, no sólo en términos de los productos y servicios que se ofrecen, sino también en función de la satisfacción de sus necesidades;  clientes o usuarios: son aquellos con quienes la empresa se compromete a satisfacer unas necesidades y expectativas determinadas, dado que son indispensables para la supervivencia de la organización;  factores clave de éxito: son las actitudes propias que diferencian una organización respecto a las demás, que hacen explícita una ventaja competitiva; también se refieren a las prácticas en las cuales se apoya la empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes; es lo que la hace especial a los ojos de ellos y marca la preferencia sobre los competidores.Luego de elaborado el enunciado de la misión, conviene evaluarlo a la luz de los siguientescriterios:  definitorio: describe el modo de hacer negocios;  identificatorio: deja claro a qué institución se refiere;  conciso: corto y en palabras claras;  accionable: da una idea de su aspecto y de lo que implica en la práctica;  memorable: tan impactante que sea difícil de olvidar.Un punto importante que se debe precisar es el límite de la misión de la organización. Unadeclaración de misión excesivamente estrecha restringe el desarrollo posterior de la empresa, nopermite considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles, sofoca la creatividadadministrativa de los dirigentes, produce rigidez en la organización y resistencia al cambio; porotro lado, una misión demasiado general puede desviar recursos hacia áreas diferentes alpropósito fundamental de la institución o desorientar a los ejecutivos.Al mismo tiempo, la misión debe ser lo suficientemente amplia para conciliar las diferenciasentre los grupos de personas interesadas en la organización: clientes, accionistas, empleados,competidores, gerentes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos, sindicatos y lasociedad en general. Una buena declaración de la misión da la impresión de que la empresa tieneéxito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y dinero.5. VALORESLos valores son actitudes que rigen la existencia y sirven de guía de conducta para la vida.Delimitando un poco más este concepto, en las organizaciones existen los llamados valorescorporativos o nucleares; unos cuantos valores básicos que guían la conducta cotidiana de losmiembros de la organización, de acuerdo con la misión y a lo largo de la senda que conducirá al Dr. Jorge Amarante 36
  • 47. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAlogro de la visión. El hecho de que sean unos cuantos no quiere decir que existan valorespositivos que no le interesen a la empresa, sino que las personas no pueden concentrarse en, porejemplo, treinta valores diferentes con el mismo grado de intensidad. Todos los valores sonimportantes, pero entre ellos es necesario escoger cuáles son los que verdaderamente transmitenla esencia de la institución.6. OBJETIVOS Y ESTRATEGIASCon todos los datos suministrados por el análisis interno y externo, y teniendo como base losprincipios rectores de la organización, se deben definir entonces los objetivos y las estrategias.ObjetivosLos objetivos se pueden definir como los resultados específicos que pretende alcanzar unaorganización por medio del cumplimiento de su misión básica y con miras al logro de su visión.Para que un objetivo produzca los efectos esperados, debe estar formulado de manera que, en unmomento determinado, llegue a su fin y se pueda visualizar o palpar el resultado obtenido; enotras palabras, el objetivo no debe llevar a un proceso indefinido; en vez de eso, debe tenerexplícito el período de tiempo para el cual se formula, o la "fecha de vencimiento", y puede serreformulado cada vez que sea necesario, de acuerdo con las condiciones del entorno.Existen dos tipos de objetivos: de resultado y de proceso.Un objetivo de resultado debe tener los siguientes componentes:  acción: representa el qué del objetivo, lo que se quiere hacer; su formulación debe iniciar siempre con un verbo en infinitivo;  condición: es la forma en que se verá realizada la acción; determina cómo se va a lograr la acción. Se identifica, en términos generales, por las expresiones "a través de", "por medio de", un verbo en gerundio —"haciendo"—, y similares;  criterios: constituyen el procedimiento de medición de la acción; pueden ser de varios tipos: cantidad, cuánto hay que hacer; calidad, nivel mínimo de aceptación; o tiempo, horizonte o período durante el cual hay que hacerlo; normalmente, con uno de los criterios es suficiente para delimitar el objetivo.No obstante, existen algunos objetivos que no son de resultado, porque no especifican loscriterios de medición, y se pueden denominar objetivos de proceso; éstos no permiten una claravisualización de los efectos que se pretende lograr, ya que son continuos y siempre dejaránabierta la posibilidad de seguir haciendo algo al respecto, por ejemplo: objetivos cuyaformulación comience por "generar", "facilitar", "establecer", "desarrollar", "fortalecer", entreDr. Jorge Amarante 37
  • 48. GERENCIA SALUD _TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAotros, son objetivos de proceso; no se sabe si ya han llegado a su fin, aunque tengan fecha devencimiento.Un objetivo de resultado podría estar definido así: "reducir en un día el promedio de días deestancia en la unidad de cuidados intensivos para el siguiente semestre"; mientras que un objetivode proceso sería: "generar mecanismos para Mejorar la oportunidad y la calidad en la atencióndel paciente urgente".Es común que las organizaciones definan sus objetivos a largo plazo en forma muy general, comoobjetivos de proceso, ya que es difícil para los dirigentes comprometerse a lograr metasespecíficas y con cifras a más de cinco años. Igualmente, es usual que se utilicen los objetivos deresultado para el corto o mediano plazo, términos en los cuales los gerentes deben mostrar susrendimientos en cifras concretas.En lo posible, un objetivo debe ser:  conveniente: el logro del objetivo debe apoyar los propósitos básicos de la empresa;  mensurable: debe establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo; el objetivo puede cuantificarse en pesos, calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos que se deben seguir;  factible: no se debe establecer un objetivo poco práctico o irreal, sino posible de lograr;  aceptable: las personas de la organización deben estar de acuerdo con él y la empresa debe estar en capacidad de destinar los recursos necesarios para su logro;  flexible: debe ser posible modificar el objetivo cuando surjan situaciones inesperadas;  motivador: debe ser un poco agresivo y desafiante, ir más allá de los límites de lo posible, pero no estar fuera del alcance de las personas;  comprensible: debe formularse con palabras muy sencillas y comprensibles; además, los directores deben estar seguros de que todo el personal lo entiende perfectamente;  obligatorio: una vez fijado, debe existir la obligación de hacer lo necesario y razonable para lograrlo;  participativo: los mejores resultados se logran cuando los responsables del logro del objetivo pueden participar en su definición;  consistente: debe existir una estrecha relación entre los objetivos y la misión, y entre los objetivos de las diferentes áreas, con el fin de garantizar la consistencia en los propósitos globales.Los objetivos bien definidos son esenciales para el éxito de la organización porque establecen uncurso, ayudan a la evaluación, producen sinergia —favorecen la unión de esfuerzos—, revelanprioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y Dr. Jorge Amarante 38
  • 49. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAcontrolar con eficacia. En una empresa con muchas divisiones, se deben establecer objetivos parala compañía entera y para cada una de las divisiones, a largo y a corto plazo.EstrategiasUna vez definidos los objetivos a largo plazo, el siguiente paso consiste en determinar lasestrategias globales que la organización va a poner en práctica para alcanzar los objetivospropuestos y prepararse para el futuro, explotando sus fortalezas, tratando de superar susdebilidades, minimizando el impacto de las amenazas y aprovechando las oportunidades que elmedio le presente.Se define estrategia empresarial como "un plan de utilización y de asignación de los recursosdisponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor dela empresa considerada”. También se define como "conjunto integrado y coordinado decompromisos y acciones diseñado para aprovechar aptitudes centrales y obtener una ventajacompetitiva"."Existe gran variedad de estrategias, pero se pueden reunir en cuatro grupos:  intensivas: son las que buscan aumentar la participación en el mercado de los productos y servicios actuales, ampliar el mercado de éstos a otros sectores o mejorarlos para incrementar las ventas;  de integración: con éstas se trata de adquirir el dominio o un mayor control sobre distribuidores, proveedores o competidores;  de diversificación: con ellas se pretende agregar nuevos productos y servicios al portafolio de la empresa, relacionados o no con los actuales;  defensivas: son aquellas que se adoptan en momentos de crisis, y pueden ser: de engomiento, reduciendo costos y activos; de inversión, vendiendo parte de la organización; de asociación con empresa o de liquidación total.En el proceso de elaboración de estrategia, un paso importante es análisis de cada uno de losproductos o los servicios de la organización, considerando su grado de desarrollo de la empresa;si es una fortaleza o debilidad, su participación en el mercado y el potencial de crecimiento esemercado. A partir del conjunto estos análisis individuales se llega al denominado análisis deportafolio, el cual arroja como resultado la clasificación los productos y servicios en una queidentifique cuáles de ellos debe explotar la empresa, en cuáles debe invertir y cuáles debemantener o abandonar.La estrategia de una empresa no es solamente lo que quiere hacer, sino también lo que realmentehace; todas las empresas siguen algún camino, y la huella que dejan es su estrategia." SinDr. Jorge Amarante 39
  • 50. GERENCIA SALUD _TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAembargo, la importancia de la estrategia en la organización surge después de que se cuenta conuna administración verdaderamente profesional, madura; al igual que el ajedrez es un juego deestrategia, pero sólo para los maestros.Una organización tiene dos caminos para generar estrategias: de fuera hacia dentro y de dentrohacia fuera. El primero es resultado del estudio del ambiente externo, con el fin de adecuarse asus tendencias y necesidades; el segundo propone desarrollar gradualmente capacidades internasy productos, para luego ofrecerlos al mercado. Generar estrategias, como todo en el proceso deplaneación estratégica es más enriquecedor cuando participan personas de todos los niveles de laorganización, ya que pueden surgir más ideas y abarcar diferentes puntos de vista.Una vez se cuente con varias estrategias factibles, es necesario elegir entre ellas la que seconsidere mejor; normalmente, realiza esta tarea la alta dirección. Existen diversos métodos deevaluación para seleccionar alternativas, algunos cuantitativos y otros cualitativos, pero todosviables.Sin importar cómo se elija la estrategia, es necesario evaluarla en relación con los siguientescriterios: consistencia con las ideas rectoras de la organización —misión, visión y valores— ycon los objetivos globales a largo plazo, mercado potencial y volumen de la demanda,competencia, niveles de riesgo, implicaciones en cuanto a recursos, necesidades de capital,ganancias potenciales, impacto en las normas reguladoras, niveles de crecimiento, relación conlos programas y servicios existentes, y especialmente, con el área estratégica del sector en lacoyuntura presente.Luego de haber elegido la estrategia o estrategias que la organización llevará a cabo —serecomienda que no sean más de cinco—, el siguiente paso es su implementación, para lo cual esnecesario elaborar los planes operativos anuales que garantizarán, a largo plazo, el logro de losobjetivos.7. PLANEACIÓN A CORTO PLAZO O PLANEACIÓN TÁCTICA La actividad diaria, en muchos casos, es una lucha permanente por superar problemas puntuales, haciendo que la administración sea por actividad y reacción, y no lo profesional que se desea. Lo ideal sería trabajar en la "prevención de incendios", no en "extinguirlos". La planeación táctica es una herramienta que permite a las empresas irse trasladando de manera organizada hacia una administración estratégica. Dr. Jorge Amarante 40
  • 51. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICALa planeación a corto plazo, o los planes operativos, es la manera como se implementa año trasaño el plan estratégico de la empresa. Dichos planes deben realizarse en forma global para toda laempresa y en forma detallada para cada una de las divisiones; así, cada parte de la organizaciónsabrá a ciencia cierta cuál es su contribución y su papel específico en la construcción del futurode la institución.La planeación táctica permite la participación continua de los directivos y empleados en laelaboración de los planes y en el logro de resultados concretos tanto de la organización en generalcomo de cada área.Para su elaboración, la dirección de la empresa envía a las diferentes áreas una propuesta que entérminos generales debe incluir: una declaración consistente con el plan estratégico, una lista deáreas claves de resultado para la organización, los resultados a alcanzar que no son negociables,áreas críticas, prioridades y acciones sugeridas. Esta propuesta se hace extensiva a toda laempresa para que se manifiesten en lo que consideren pertinente y de ahí en adelante cada una delas áreas responsables deberá elaborar su plan para comprometerse con el plan total. Lasdiferentes áreas intercambiarán la información y definirán las acciones conjuntas a emprender yse comprometerán con las metas propuestas.Los componentes más importantes del plan operativo anual son:  áreas de resultado: áreas prioritarias en las que es mandatorio obtener logros durante el próximo año;  análisis de temas críticos: evaluación de la condición actual de la empresa en relación con el plan estratégico, el plan táctico o de temas no previstos;  indicadores clave: factores mensurables dentro de cada área de resultado crítico; dentro de éste se definen: – objetivos: resultados específicos a alcanzar que puedan medirse – acciones específicas: que se hará para lograr los objetivos; – revisión del plan: debe hacerse cuantas veces se requiera durante el período establecido, para asegurarse de que con las acciones propuestas se lograrán los resultados esperados; de otra manera realizar las modificaciones pertinentes.8. FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y EJECUCIÓN DE PROYECTOSESTRATÉGICOSUn proyecto es un instrumento gerencial que facilita la materialización de las nuevas ideas y laimplementación de los cambios en u4 organización; de ahí que su propósito sea innovar ymejorar. Los proyectos tienen unas características especiales; cada uno de ellos es:Dr. Jorge Amarante 41
  • 52. GERENCIA SALUD _TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA  temporal: los proyectos nacen y mueren, no son eternos;  singular: no hay dos proyectos iguales, los procesos no son repetitivos;  materializador: con los proyectos se cristalizan planes e ideas, se ponen en operación las fantasías;  integrador: atrae todo lo que tiene que ver con él dentro y fuera de la institución;  flexible: se puede moldear fácilmente y por eso permite la transformación de la empresa;  frágil: es vulnerable y se puede desorientar fácilmente cuando recibe ataques de la empresa o del medio externo."Los proyectos, pues, son el resultado de un sueño o idea de cualquiera de los miembros de unaorganización o de la planeación estratégica; en este caso se denominan proyectos estratégicos.Formular estrategias es un proceso intelectual, mientras que implementarlas es un procesoprincipalmente operativo, que requiere capacidades de liderazgo y habilidad para coordinarmuchos participantes.La responsabilidad de la formulación de las estrategias está en cabeza del director de laorganización, pero la implementación recae en los mandos medios, lo cual puede generar ciertosproblemas debido al cambio de responsable, sobre todo si las personas en las que recae laimplementación no participaron en el proceso de formulación. Para obviar estos problemas esimportante que los mandos medios participen en la formulación y que la dirección se involucretanto como sea posible en la implementación; también pueden obviarse cuando la lógica de losobjetivos y las estrategias para lograrlos es bien entendida y claramente comunicada a toda laorganización. Los cambios que resulten del proceso de dirección estratégica no operan en formaautomática; se requieren políticas claras en cuanto a las acciones administrativas que se puedenrealizar y las que no, para que las estrategias funcionen y se logren los objetivos.Si se han definido los proyectos en forma participativa y todos están convencidos de suimportancia, se deben asignar los recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos quepermitan su implementación. Los proyectos estratégicos deben ser evaluados y requieren unestudio previo que muestre las ventajas o desventajas asociadas a su implementación; además,este estudio debe intentar simular lo más exactamente posible lo que sucedería si el proyecto seejecuta, y estimar los beneficios y costos asociados con su puesta en marcha. El fin de laevaluación de proyectos es dar respuesta a si es conveniente o no ejecutarlos.Para obtener los resultados deseados, es necesario seguir unos pasos o etapas en un ordendeterminado; esta realización por etapas es una de las peculiaridades de la gestión de proyectos.Las etapas para la realización de proyectos son básicamente: concepción, formulación,planeación, ejecución y seguimiento. En el caso de los proyectos estratégicos, la idea fueconcebida durante el proceso de planeación estratégica, por lo que ya se ha agotado la etapa de Dr. Jorge Amarante 42
  • 53. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAconcepción; en caso contrario, esta etapa consiste en la generación de una idea para solucionar unproblema o suplir una necesidad por medio de un proyecto.Formulación del proyectoEs la etapa en la cual se define qué se tiene, qué se quiere y qué hay que hacer para lograrlo; seempieza por definir: problema o necesidad, situación actual, zona geográfica afectada, aspectossociales relacionados con el problema, población que se beneficiará, antecedentes del problema,intentos de solución y lo que pasaría si no se soluciona.Los problemas pueden estar asociados con la calidad, cantidad y oportunidad de un producto oservicio, o con el desempeño global de la empresa; de ahí la importancia de la claridad aldescribir el problema, siendo cuidadosos de no confundirlo con la solución que se plantea, errorque se presenta frecuentemente. Un ejemplo de esta confusión: se solicitan dineros para comprarun equipo de rayos X y de esta manera incrementar la capacidad en número de actividades. Elproblema o necesidad no es comprar el equipo, como podría plantearse, sino la imposibilidad deatender oportunamente los pacientes, y una posible solución al problema sería la compra de unequipo adicional. Para un único problema pueden existir varias alternativas de solución, de lascuales una es más factible que las demás.Seguidamente, se definen los objetivos que se pretende alcanzar con la realización del proyecto yque, se supone, solucionarán el problema. Son resultados mensurables en cantidad, calidad ytiempo, lo que permite evaluar posteriormente el beneficio obtenido alcanzar dichos objetivos.Tanto los objetivos como los beneficios especifican una meta. En esta etapa se recopila tambiénla información, o se levanta la que no existe, y se sistematiza para utilizarla en etapas posteriores.En el caso de los proyectos estratégicos, la dirección general asigna los recursos, puesto que estadependencia es la responsable del proceso; mientras que si el proyecto nace de una idea aisladahay que mercadearlo dentro de la organización, con el fin de conseguir los recursos necesariospara su ejecución; en este caso, es aconsejable enfatizar más en el beneficio que se obtendrá conel proyecto que en los objetivos; por ejemplo, un proyecto cuyo objetivo es agilizar los procesosde atención puede producir el beneficio de reducir el costo del personal que participa en elproceso; entonces, será más fácil vender la idea con base en los beneficios que en los objetivos,porque los primeros son para la institución, mientras que los segundos son para el proyecto."Estudio de factibilidadConcretada la idea en la etapa de formulación, se hace necesario acometer estudios adicionales enlas áreas técnica, de mercadeo, económica y financiera; estudios conocidos como de factibilidady cuya profundidad dependerá del tipo de proyecto, su tamaño y su grado de dificultad. No seDr. Jorge Amarante 43
  • 54. GERENCIA SALUD _TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAentrará en detalle respecto a estos estudios, pero es importante enunciarlos porque de ellosdepende que se continúe con el proyecto, se replantee o se abandone.Los estudios técnicos son generalmente estudios de suelos, de resistencia de materiales,meteorológicos, ambientales y de urbanismo. Tienen como objetivo conocer, antes de larealización de un proyecto, si éste tiene algún impedimento para su ejecución, para evitarsorpresas posteriores; por ejemplo, que el uso del suelo tenía restricciones o que el terreno no eraapto para construcciónLos estudios de mercadeo son muy importantes, porque de nada sirve realizar inversiones si noexiste una demanda del servicio o el número de actividades que se proyectan son insuficientes osobrepasan la demanda esperada; o si existen muchas entidades que ofrecen el mismo servicio, osi, de acuerdo con el precio de venta proyectado, no se podría competir con los precios ofrecidospor ellas; en fin, hay que considerar todo lo relacionado con estudios que muestren lasposibilidades en el mercado.En cuanto a los estudios económicos y financieros, es clave conocer si la inversión que se va arealizar es rentable y, en el caso de analizar varios proyectos, decidirse por el más rentable y demenor riesgo. En las empresas del Estado o en las fundaciones sin ánimo de lucro, aunque ladecisión no está guiada necesariamente por la rentabilidad, es imperativo conocer previamente silos beneficios que se van a obtener superan el costo. Como en la mayoría de los casos losproyectos requieren una inversión, habrá que estudiar la forma de obtener los recursos, su costofinanciero, las condiciones para acceder a ellos y el tiempo de recuperación de la inversión.En resumen, los estudios de factibilidad apuntan a: identificar totalmente el proyecto mediante estudios de mercado, tamaño, ubicación y necesidades tecnológicas; calcular el total de la inversión requerida y de los ingresos y gastos de funcionamiento esperados; buscar alternativas de financiación; definir los términos para la contratación de obras civiles y para la compra de activos; evaluar la bondad del proyecto en términos económicos, financieros y sociales.Planeación del proyectoDecidida la realización del proyecto, es menester nombrarle un jefe, con funciones claras yautoridad suficiente para facilitar su gestión, lo mismo que los demás integrantes de los órganosasesores y de control. El número de responsables depende del tamaño y complejidad delproyecto, por lo cual es recomendable realizar una matriz en la que se representen, en las filas, las Dr. Jorge Amarante 44
  • 55. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAactividades y, en las columnas, los diferentes participantes en el desarrollo, de manera que cadaintersección revele qué hace cada integrante en determinada actividad y su grado deresponsabilidad, que puede estar dado de acuerdo con el poder de decisión o la función asesoraque cumple. De esta manera, se puede visualizar claramente quién decide y a quién consultar encada una de las etapas y actividades del proyecto.El hecho de haber realizado los estudios de factibilidad, definido un jefe de proyecto, autorizadola ejecución y asignado los recursos presupuestados en los estudios preliminares, no significa quese está listo para iniciar la etapa de ejecución; falta agotar la etapa de planeación del proyecto:Análisis y estudios demuestran que el tiempo y el esfuerzo dedicado a la planeación de unproyecto se revierte con creces en la etapa de ejecución. Se estima que entre un 5 y 10% de laduración del proyecto debe dedicarse a su planeación. Los ahorros en tiempo y costos durante laetapa de ejecución pueden ser del orden del 30% al 50%, o aun superiores, con respecto al casoimprovisado.La etapa de planeación mostrará lo que la organización debe invertir en recursos, tanto en tiempocomo en dinero, personal y equipos, para ejecutar un proyecto. El primer paso es definir lasactividades necesarias para la ejecución del proyecto, tarea que requiere imaginación, estudio yconcertación para que el recorrido sea fácil y la meta probable; requiere además la experienciadel jefe de proyectos y la participación de todos los expertos en el tema, mediante los comitésconformados para tal fin.Además de identificar las actividades, hay que describirlas claramente, de tal forma que secomprenda el porqué de cada una de ellas y el resultado que se espera conseguir, lo mismo que eldetalle de la parte técnica y la valoración en términos económicos.Algunas actividades pueden ser tan complejas que ameriten que el proyecto se divida enelementos parciales conocidos como subproyectos, los cuales deben ser trabajados como unproyecto de menor magnitud. Dividir por subproyectos facilita la asignación de responsabilidadesy recursos y, lo más importante, disminuye la posibilidad de errores. En algunos casos estadescomposición puede generar dificultades en la interrelación entre los componentes del proyectototal si no se tienen claras las funciones y limitaciones de cada responsable.Para realizar las actividades se precisa de recursos humanos idóneos, materiales y equipos que noson permanentes durante todo el proyecto y pueden variar de acuerdo con la actividad. Definir losrecursos necesarios requiere gran conocimiento técnico y experiencia para determinar cuáles sonlos más apropiados, de menor costo y tiempo entre todos los posibles. Esta decisión resulta clavepara el proyecto.Dr. Jorge Amarante 45
  • 56. GERENCIA SALUD _TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAPara determinar la duración total del proyecto y encontrar las actividades que por su naturaleza sedeben controlar para evitar retrasos innecesarios, se utiliza el método de la ruta crítica —CPM,critical path method—, el cual consta de cinco pasos:  Se desagrega el proyecto en etapas y en las actividades que las conforman.  Se establece en qué orden se deben realizar las actividades y cuáles de ellas deben hacerse antes de otras, o sea, cuáles tienen una relación de precedencia, ya sea total o parcial.  Las actividades y las precedencias se designan con símbolos diferentes para graficarlos en lo que se denomina "la red".  A cada actividad se le asigna el tiempo que dura su realización en una unidad homogénea, que puede ser días, semanas o meses.  Las actividades se clasifican en críticas, o sea, que deben realizarse exactamente en el tiempo que fueron programadas, y flotantes, o sea que tienen un tiempo de holgura para su realización.Relacionando todo lo anterior, se puede determinar el tiempo entre la iniciación y la finalizacióndel proyecto y, a partir de ahí, buscar la manera de acortar la duración, lo cual puede hacerse, porejemplo, realizando algunas tareas simultáneamente. En algunos casos, el orden de lasactividades puede modificarse, sobre todo cuando se opta por soluciones técnicas diferentes; laplaneación es precisamente el resultado de conseguir la mejor combinación entre una cantidad devariables.El conjunto de actividades se "grafica" en un cronograma, en que se puede visualizar y revisarcada una de ellas; debido a que la planeación no es definitiva ni inmutable, en algunos casos debeser alterada para adaptarla a cambios o a situaciones imprevistas.Si se tiene establecido el orden de las actividades y los recursos que se van a utilizar, es fácildeterminar el costo total y el tiempo de duración del proyecto; los especialistas de cada áreacalcularán el costo total de personal, material, maquinaria, y de los contratos cuando algunas deestas actividades sean delegadas. Con base en todo lo anterior, se distribuye el valor total delproyecto en el tiempo de su duración.Ejecución del proyectoLa etapa de ejecución o materialización del proyecto es la que moviliza el mayor número derecursos humanos, financieros y físicos. Se trata, pues, de un proceso de transformación en elcual se entrega un producto final, que puede ser tangible, como la construcción, dotación yequipamiento de un hospital regional, o intangible, como un proyecto de vacunación masiva. Enesta etapa participan grupos multidisciplinarios conformados por personal interno y externo,según las necesidades y requerimientos del proyecto; porque puede suceder que para algunas Dr. Jorge Amarante 46
  • 57. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAactividades se contraten firmas especializadas, y en ocasiones esto puede dificultar lacoordinación, la administración del proyecto y la interacción entre grupos.En esta etapa se trabaja al mismo tiempo en varios frentes; por eso es tan importante la estructuraorganizacional del proyecto, la cual debe dejar muy clara la función de dirección, para evitar quela información se maneje en instancias diferentes que afecten la delegación de tareas, que denorigen a contratiempos para la ejecución. En el caso de los proyectos que incluyenconstrucciones, las principales actividades estarían relacionadas con consecución de licencias,adjudicación de contratos de obra y licitaciones e instalación de equipos, cuyo tiempo deduración no depende de las decisiones internas del proyecto.Seguimiento y control del proyectoEntre las funciones principales del jefe de un proyecto y de los demás involucrados en él, está elseguimiento y control de la ejecución, porque permite evaluar sobre la marcha y tomar lasdecisiones correctivas en el momento en que se presente algún problema.El control es factible cuando se han definido tan claramente los objetivos, que en cualquiermomento se puede comparar lo esperado con lo realizado; de ahí la importancia de que losobjetivos se expresen de manera cuantificable mensurable.Para controlar es necesario un sistema de información que monitorice permanentemente el estadodel proyecto e indique en qué momento se presentan desviaciones, y si éstas ameritan laintervención para encauzarlo nuevamente: esto puede ser frecuente y no significa que se hayaplaneado mal, es sólo que en la etapa de planeación hay que partir de muchos supuestos que nonecesariamente corresponden a la realidad a la hora de la ejecución; por tanto, la planeación esválida en la medida en que actúa como un instrumento que señala el camino a seguir, pero puedevariar durante el curso del proyecto, e inclusive, en algunos casos, obligar a reevaluar losobjetivos.No es exagerado afirmar que en todos los proyectos se presentan variaciones sobre la marcha,generalmente solicitadas por el dueño del proyecto, y que pueden ocasionar inconformidad entrelos ejecutores; en algunas oportunidades, las variaciones son procedentes y en otras se derivan dela falta de precisión en la definición de los objetivos.En un proyecto se controla, básicamente, la calidad, el tiempo, los costos y los recursos físicosimplicados. Para muchas personas, el costo y el tiempo son los elementos más importantes; sinembargo, la calidad debe ser considerada el de mayor importancia; obviamente, si existenmaneras de medirla y si previamente se definieron las especificaciones que se debían cumplir. Enproyectos de ingeniería éstas se pueden medir fácilmente; no ocurre lo mismo con otro tipo deDr. Jorge Amarante 47
  • 58. GERENCIA SALUD _TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAproyectos en que el producto final es menos tangible, lo cual no indica que no se puedan definiren la etapa de planeación las especificaciones requeridas.Para llevar a cabo el control, se requiere conocimiento de la materia y continuidad durante toda laejecución, con el fin de evitar errores que no puedan corregirse a tiempo. Hay que tener en cuentaque calidad no necesariamente implica mayor costo; se pueden obtener productos con igualesespecificaciones técnicas utilizando materiales diferentes que disminuyen o incrementan, elcosto, pero que prestan el mismo servicio; todo dependerá del presupuesto con que cuente eldueño del proyecto para su ejecución.El control del tiempo y de los costos puede hacerse también si durante la etapa de planeación sedefinieron claramente las actividades, su duración y costo. No indica lo anterior que si sepresentan demoras en la entrega no hubo una buena planeación; lo importante cuando sepresenten las variaciones es poder intervenir a tiempo, y esto sólo se logra si se tienen loscronogramas y demás información actualizada. Igualmente, si el presupuesto se hizo de maneraclara y analizando separadamente cada una de las actividades, se puede tener un control parcial;de otra forma, si fue demasiado global, sólo se sabrá al final cuán aproximado estuvo.Operación del proyectoUna vez terminado el proyecto, se entra en la etapa de operación, la cual demanda tambiénmuchos recursos. En esta etapa hay que verificar que la acción pretendida con el proyecto seejecute de acuerdo con el plan, lo cual puede conducir a la implementación de nuevas estrategiasy planes, dando comienzo a un nuevo ciclo. Para la operación, se deben tener diseñados dentro dela planeación modelos administrativos apropiados que permitan el cumplimiento del objeto socialde la institución.Entre los indicadores más utilizados ama la evaluación posterior se evaluación los de costo ytiempo, que son el resultado de dividir el costo y el tiempo real sobre el costo y el tiempoestimado, aplicados en forma individual.El seguimiento y control tiene otro objetivo y es el de analizar la metodología y las técnicasutilizadas en los proyectos y aplicar correctivos cuando presenten deficiencias o implementarlosen los nuevos proyectos, en el caso de que hayan sido exitosas.9. SEGUIMIENTO Y CONTROL AL PROCESO DE PLANEACIÓNDe forma muy general, se ha definido e concepto de dirección estratégica y se ha trasegado por elproceso de planeación estratégica y la evaluación de los proyectos resultantes de dicho proceso.Esto con el objetivo de dar una idea sobre el proceso en sí, aunque sin profundizar en las técnicas Dr. Jorge Amarante 48
  • 59. GERENCIA SALUD TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICAque se utilizan para implementar el sistema de planeación estratégica o para evaluar losproyectos, de los cuales existe amplia bibliografía.El seguimiento al desarrollo del proceso de planeación permite a la institución conocer si estásiendo aplicado correctamente y si se están obteniendo los resultados esperados. Este seguimientolo debe realizar el comité de planeación, de manera regular, o extraordinaria, cuando la situaciónlo amerite, y elaborar informes escritos sobre todo lo que se haga. Las variables más importantesque se deben monitorizar son: el cumplimiento de las acciones, su costo y el efecto obtenido; asícomo también deberá mantenerse vigilancia sobre todas las variables externas que afectan a laempresa. Se informa a la junta directiva o al respectivo órgano rector, para que conozca el avancey los logros del proceso, o, en su defecto, para que éste se modifique de acuerdo con lascircunstancias cambiantes del entorno.Controlar significa asegurar que la gestión administrativa sea acorde con los planes, y debehacerse antes, durante y después del proceso. Para ello se precisa que existan criterios claros conlos cuales medir el cumplimiento y establecer oportunamente los correctivos necesarios.Se deberá mantener informada a la comunidad, interna y externa, acerca de los avances obtenidoscon los planes y proyectos, porque si la planeación produce los resultados esperados, éstosafectarán la prestación de servicios, y aunque la publicidad no ha sido una política del sector de lasalud, la competencia cada vez más agresiva obliga a pensar seriamente en el mercadeo.Por último, es importante tener en cuenta que el primer intento de planeación estratégica sóloexcepcionalmente resulta un éxito, lo cual no puede desmotivar a la organización para continuarintentándolo; en palabras de George A. Steiner: “La planeación se vuelve una fuerza catalizadoray creadora al dirigir la empresa. En vez de ser resistida como una carga adicional de actividades,la planeación se vuelve una forma de vida para la organización, una parte natural de los procesosformal e informal mediante los cuales la dirección a todos los niveles escoge sus prioridades,toma sus decisiones, hace el trabajo y crea cambios e innovación. Esto sólo puede lograrsegradualmente al enfocar a los directores en deberes dentro de un proceso organizado que ellosencuentren útil al satisfacer sus propias necesidades."Dr. Jorge Amarante 49
  • 60. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSTEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOSADMINISTRATIVOSHoy ya no es nuevo hablar de gerencia de un hospital, como tampoco lo es que esta función lapuedan desarrollar conjuntamente médicos y personal de otras disciplinas, ya sea que el hospitalesté en cabeza de unos u otros. La función de gerenciar los recursos humanos, físicos,tecnológicos, financieros y de información se debe cumplir permanentemente, si queremos, enprimera instancia, la supervivencia de la institución, y, luego, su desarrollo y crecimiento enforma coordinada y eficiente.La gerencia se logra por medio de los procesos, que son el hilo conductor e integrador en laorganización, ya que si tenemos un objetivo común, la satisfacción de las necesidades de nuestrocliente, el paciente, se tienen que integrar los procesos asistenciales y los procesos de apoyo paralograrlo. Es claro que los procesos asistenciales no pueden cumplir la labor que les compete si nocuentan con el apoyo de los procesos administrativos, por tanto, es fundamental que se dé undesarrollo armónico e integral en ambos, gracias al trabajo coordinado y en equipo.Para lograr este desarrollo, se parte del plan estratégico de la organización, en el cual seestablecen los objetivos y las estrategias para alcanzarlo. Los procesos administrativoscontribuyen a alcanzar estos objetivos mediante la gerencia de todos los recursos.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALLa estructura organizacional es el esquema de trabajo sobre el que se mueve toda la organización.Está íntimamente ligada con o, mejor, depende de lo que se defina en el plan estratégico general ycon la definición de los procesos; de tal manera que contribuya al alcance de los objetivosplanteados o lo facilite.El cambio del mundo actual plantea continuos retos a todas las organizaciones para lograrmantenerse en un mercado cada vez más exigente y competido.Porque la definición de una estructura no es sinónimo de rigidez, como lo han interpretadoalgunos gerentes; por el contrario, si logramos encontrar aquella que sea acorde con nuestraentidad y con la orientación que queremos darle, podemos lograr la flexibilidad organizacionalrequerida para responder ante los cambios permanentes. Todo esto sin olvidar que, además de lasrelaciones formales que se definen en la estructura, existen relaciones informales muyimportantes porque hacen parte de la cultura organizacional, que, si es sana, dinámica yacogedora, puede facilitar el alcance de los objetivos y generar un estado de motivaciónconstante. Dr. Jorge Amarante 50
  • 61. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSAdicionalmente, la estructura contribuye a definir niveles de control y responsabilidades, ypermite así agilizar la toma de decisiones, uno de los factores clave del éxito de un negocio. En lamedida en que cada empleado conozca sus atribuciones puede tomar las decisiones que están a sualcance, y las demás remitirlas a quien corresponda, lo cual genera agilidad y oportunidad en lasolución de las diferentes situaciones que se presenten.Podemos ver entonces que la estructura de una organización está relacionada con los puestos detrabajo, los grupos de puestos de trabajo y la delegación de autoridad. Los puestos de trabajoestán definidos por las responsabilidades; los grupos de puestos de trabajo conforman ladepartamentalización de la organización; y la delegación de autoridad define las relaciones entrelos departamentos y el nivel de control existente o grado de centralización o descentralización. Alagrupar los puestos de trabajo se busca una base común orientada al cumplimiento de losobjetivos de la organización; esta base puede ser la función, el territorio, el producto, el cliente oel proceso. Así llegamos a la clasificación de la estructura como funcional, territorial, porproductos, basada en el cliente, combinada o de organización matricial y por procesos.Organización funcionalCombina los puestos de trabajo de acuerdo con sus funciones, que pueden estar a cargo de undepartamento concreto. Para el caso de los hospitales, están las funciones de cirugía, pediatría,compras, contabilidad, personal, servicios generales, etc. La base funcional se aplica a menudo enorganizaciones relativamente pequeñas, las cuales ofrecen una gama muy limitada de productos oservicios También se emplea con mucha frecuencia en las divisiones de las grandesorganizaciones con amplia gama de productos.Con este tipo de organización se corre el riesgo de que los objetivos del departamento seantepongan a los de la institución. Existe la posibilidad de que cada grupo de especialistas presteatención sólo a sus problemas y se olvide de que es parte de un sistema y puede estar afectando aotros.Organización territorialLos grupos de trabajo se organizan de acuerdo con las distintas zonas geográficas en las que laempresa esté ubicada. Esta descentralización física genera a su vez una descentralización deresponsabilidades para que se pueda dar una adecuada respuesta a los dientes. Pueden existirestructuras de tipo territorial en organizaciones no comerciales como las universidades o loshospitales regionales, que tienen un control central, mediante normas y políticas claramentedefinidas, pero gozan de autonomía para la toma de decisiones.Dr. Jorge Amarante 51
  • 62. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSOrganización por productosEn este caso, todas las funciones inherentes a la producción y comercialización de un producto ogrupo de productos están a cargo de un mismo responsable. Esta forma de organización se da enempresas con altos niveles de crecimiento y un gran número de productos, en las cuales resultamás difícil coordinar por departamentos funcionales. De esta manera, la dirección de la empresase puede concentrar en toda la organización y delega la responsabilidad de un producto o línea deproductos en un departamento.La desventaja de este tipo de organización es el sobrecosto que se puede presentar al duplicarselos puestos de trabajo, pues cada responsable de un producto o línea de productos quiere tenertodos los recursos directamente a su cargo, porque compartirlos le puede generar dependencia porla limitación en la disponibilidad; además, porque normalmente en este tipo de organizacioneshay competencia entre los diferentes departamentos.En entidades hospitalarias, la gama de productos es realmente amplia, si denominamos así cadauno de los procedimientos incluidos en el manual de tarifas de la institución, especialmente si nosreferimos a entidades de tercer nivel de complejidad; por tanto, es común encontrar responsablesen forma integral de grupos o líneas de productos, tales como cirugías, apoyo diagnóstico yterapéutico, y rehabilitación.Organización basada en el clienteLa importancia que tiene lograr la plena satisfacción del cliente ha llevado a algunas empresas abuscar métodos creativos para atenderlo mejor; por ello han agrupado los puestos de trabajo deacuerdo con el cliente. Podemos encontrar estructuras dirigidas al cliente en institucioneseducativas; algunas cuentan con programas regulares —diurnos y nocturnos— y divisiones deampliación de estudios.Otro ejemplo de departamentalización basada en el cliente es la división de créditos de un bancocomercial, cuyo personal suele especializarse en créditos industriales, comerciales o agrícolas.Para el caso de los hospitales, podemos encontrar estructuras en que la departamentalización seorienta a la atención del niño, el adulto, la mujer o el anciano.Bases combinadas u organización matricialCon este tipo de organización se pretende maximizar las ventajas de la organización funcional yminimizar los inconvenientes de la organización por productos, combinándolas. Esta forma deorganización se aplica de manera permanente no sólo para hacer operativa la entidad hospitalaria,sino también para desarrollar proyectos específicos —que, como tales, tienen una duración Dr. Jorge Amarante 52
  • 63. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSlimitada y comparten recursos con el resto de la organización—, con el fin de optimizarlos yaprovechar la experiencia y el conocimiento que generan.En una entidad hospitalaria estructurada matricialmente podemos ver, por ejemplo, cómo elpersonal de admisiones, facturación, tesorería y trabajo social depende no sólo del jefe deldepartamento funcional, que opera bajo su mismo nombre, sino también del jefe deldepartamento médico, que es responsable de un grupo de productos o servicios; esto debido a queel personal citado conforma en cada departamento del hospital las unidades de atención alusuario, que operan en forma descentralizada.Por consiguiente, estas personas responden ante dos jefes: el de su departamento funcional y el dela unidad dedicada a un producto. El jefe de departamento funcional les define las políticas ynormas generales inherentes a su cargo y vela porque éstas se cumplan; además, tiene laresponsabilidad de procurar que cuenten con el entrenamiento o capacitación necesario para elnormal desarrollo de su labor. El jefe de producto, por su parte, tiene a su cargo lasresponsabilidades administrativas relativas a este personal, tales como: coordinar las funcionesasignadas, velar porque cumpla con las políticas y normas establecidas, cuidar que cuente conadecuadas condiciones en el puesto de trabajo y con los recursos necesarios para su labor, otorgarpermisos y vacaciones, y aplicar sanciones.Además, tal como se había mencionado, la estructura matricial es muy útil para el desarrollo deproyectos específicos, como cuando se asigna personal de la estructura funcional a un proyectodurante un tiempo, total o parcial.Las estructuras de matriz son útiles en las organizaciones que requieren respuestas para cualquiercambio rápido en uno o más de sus entornos —como tecnología y mercados—, atraviesan unasituación de incertidumbre que les exige procesar gran cantidad de información, o deben hacerfrente a problemas financieros o de recursos humanos.Para el personal —que con este tipo de estructura pasa a tener dos jefes—no es fácil en uncomienzo el desarrollo de su labor, y puede tener dudas sobre a quién recurrir en determinadassituaciones; tampoco es fácil para los dos jefes inicialmente lograr la compenetración requerida,porque esto implica trabajo coordinado y muy buena comunicación, lo que en algunos casospresenta dificultades porque no se quiere supeditar una decisión al concepto de otro que está aigual nivel. Pero, para la organización, este tipo de estructura es muy beneficiosa, pues, ademásde lograr flexibilidad para responder a los cambios, genera ahorros significativos porque secomparte personal especializado.Dr. Jorge Amarante 53
  • 64. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSOrganización por procesosEn las organizaciones que aplican la gerencia por procesos puede darse un cambio total en laestructura organizacional o, tal como lo han decidido muchas organizaciones, mantener ladepartamentalización y reasignar las responsabilidades con base en los procesos. De esta manerael jefe de departamento pasa de ser un ejecutivo que persigue sus objetivos departamentales a uncoordinador de recursos especializados, quien participa simultáneamente en varios procesos de laorganización.Esta ruptura de las barreras interdepartamentales promueve a su vez la conversión de laorganización vertical tradicional en una organización horizontal en la que se pueden realizarajustes más rápidos por los cambios generados en las necesidades y expectativas de los clientes,el mercado, el entorno o la tecnología. Este tipo de organización con menores escalas en suestructura permite a su vez agilizar la toma de decisiones.La mejor manera en que un jefe de departamento comprenda su nuevo rol en la gestión porprocesos consiste en hacer que comparta sus funciones con las del responsable del proceso. Portanto, y aun sabiendo que no resultará factible una total coincidencia, es recomendable que losresponsables de los procesos clave sean nominados entre los jefes de departamento.2. PROCESOSAl definir los procesos de toda la organización en una institución nueva o ajustar los existentes enuna entidad que ya viene funcionando pero que quiere mejorar la productividad o afrontar uncambio, se debe dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿cuál es la tarea?, ¿por qué la hacemos?,¿cómo se puede hacer mejor?, ¿qué pasa si eliminamos esta tarea?. La respuesta a las dosprimeras preguntas está en el plan estratégico de la institución y a la tercera y a la cuartapregunta, está en cada una de las personas que realizan la tarea y participan en el proceso.Existe un grupo de personas que intervienen en el proceso y son ellas las más indicadas paradefinirlo o recomendar las mejoras que se le pueden realizar, con base en los resultadosesperados. Obviamente, es necesario que haya un coordinador imparcial y con conocimientos deingeniería de procesos que asesore y coordine de manera apropiada las recomendaciones paradefinirlos o mejorarlos. Para ello, en las empresas se han creado los departamentos deorganización y métodos o, con la misma responsabilidad, los asesores externos.Decimos "con conocimientos de ingeniería de procesos", porque se requiere tanto elconocimiento de la técnica como la visión para generar o canalizar las ideas hacia nuevas formasde hacer las cosas; e "imparcial", porque no deben definirse procesos con base en intereses Dr. Jorge Amarante 54
  • 65. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSparticulares de poder o de traslado de responsabilidades a otras áreas. El enfoque debe ser haciala satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, razón de ser de toda organización.Uno de los objetivos primordiales del departamento de organización y métodos es velar por laracionalización de los procesos existentes mediante un análisis continuo de las preguntasanteriormente enunciadas y contribuir a la adecuada definición de los nuevos que se planteen enla institución con base en el plan estratégico y a las necesidades y expectativas de los clientes.Es, entonces, una fortaleza de una institución hospitalaria o de cualquier organización incluir alpersonal de organización y métodos en la evaluación y desarrollo de los diferentes proyectos, porla asesoría y acompañamiento que con su conocimiento específico puede brindar al resto delpersonal, y por la orientación para desagregar responsabilidades en términos de objetivos de laorganización.EstandarizaciónEn las entidades hospitalarias existe la tendencia a que cada jefe vea su área como muy particulary, por tanto, piense que se requiere el diseño de procesos y formas de papelería específicas parasu servicio. Entonces el trabajo de organización y métodos es buscar la manera de que, sin que sevea afectado el servicio, se logre unificar o estandarizar los procesos y formas de papelería paratoda la organización, con excepción de los casos en que esto no sea posible.Son múltiples los beneficios de la estandarización de los procesos:  da una mayor coherencia en la organización;  facilita los procesos de capacitación;  disminuye la posibilidad de errores;  facilita el control;  optimiza recursos;  facilita los movimientos de personal por traslados o reemplazos;  facilita las comunicaciones;  contribuye a mejorar la calidad de la información ya que le da agilidad y unidad en su procesamiento;  mejora la orientación a los usuarios, por la unidad existente en la información;  contribuye a mejorar la toma de decisiones, por la facilidad de establecer comparaciones con base en indicadores;Dr. Jorge Amarante 55
  • 66. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS  posibilita que toda la organización se beneficie de mejoras al proceso logradas en un área específica;  favorece el trabajo en equipo.CapacitaciónUna vez definidos y documentados los procesos, se debe capacitar a todo el personal involucradoy hacer un programa de acompañamiento en la fase inicial de implementación, para corregir losposibles problemas, que surgen por diversas razones: vacíos en la capacitación; falta deentendimiento del personal que ejecuta; no haber incluido en el proceso o en su difusión un áreaafectada; no haber previsto todos los recursos técnicos y humanos con base en el volumen deatención. También es necesaria la capacitación para incorporar mejoras que se pueden detectar enla fase de ejecución.LegalizaciónRealizados los ajustes necesarios, detectados en la fase inicial de ejecución, se procede a legalizarlos procesos, es decir, a aprobarlos y formalizarlos, según se tenga establecido en la instanciacompetente para hacerlo. Es recomendable que esta tarea la lleven a cabo el líder del proceso —jefe del área que más se afecta o beneficia—, y el jefe de organización y métodos. Laformalización y aprobación del proceso se debe hacer con un documento final que, si bien no esestático en el tiempo y debe ajustarse permanentemente de acuerdo con los nuevosrequerimientos que se presenten, sí es un punto de partida y debe estar lo suficientemente claropara facilitar la capacitación, la implementación y el control.Manual de procesosPara la documentación de los procesos se utilizan los manuales de procesos. La terminología, lossímbolos y la técnica de descripción usados en su elaboración pueden ser definidos por cadaorganización, apoyándose en propuestas existentes en la numerosa bibliografía disponible ohaciendo la debida identificación en el manual, para que se ,logre su perfecta comprensión.Es importante que todo lo que se incluya en el manual lo sea pensando en que cualquier personalo entienda fácilmente y lo ejecute sin equivocaciones. Según nuestra experiencia, los manualesde procesos deben contener, como mínimo, los siguientes aspectos o partes:1. Portada. Identifica claramente el proceso al cual se refiere el manual. Dr. Jorge Amarante 56
  • 67. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS2. Tabla de contenido. Describe el contenido del manual y hace referencia a su ubicación parafacilitar la consulta.3. Introducción. Resume brevemente el contenido del manual y su importancia para laorganización.4. Objetivos. Plantean lo que persigue la institución en términos generales con el diseño de losprocesos expuestos en el manual y cómo éstos se ajustan a los objetivos organizacionales.5. Normas generales. Incluyen las políticas y normas de carácter institucional o legal queobligan al cumplimiento de lo establecido en el manual y a su correcta ejecución.6. Flujo del proceso. Muestra gráficamente y con texto resumido los pasos generales delproceso, de modo que se pueda visualizar y entender rápidamente qué se hace y qué áreas de laorganización intervienen en la ejecución.7. Proceso. Describe globalmente cada procedimiento del proceso.8. Procedimientos. Describe detalladamente qué se hace, quién, cómo y cuándo lo hace. Enalgunos casos el cuándo se puede obviar con normas claras para evitar que los procesos sedesactualicen ante los cambios.9. Anexos. Incluyen las formas de papelería que intervienen en el proceso, con sus respectivosinstructivos y demás documentos que se requieran para facilitar la comprensión del manual porquien lo consulta.SeguimientoCumplidas las etapas anteriores, se debe hacer seguimiento periódico para velar porque se esténcumpliendo los procesos de la manera en que se habían diseñado, y vigilar que no se cambien,por la actitud de alguna persona que no está de acuerdo con los nuevos métodos. En caso de quesea necesario algún cambio, éste se debe tramitar con el departamento de organización ymétodos, para que, una vez evaluada su pertinencia, se haga un ajuste integral al proceso y, siesto beneficia a otras áreas, pueda ser también aplicado a ellas.El hecho de que en una organización se trabaje de manera descentralizada o "desconcentrada" noquiere decir que se pierda el control central que garantice la coherencia de cada una de las partesen el logro de los objetivos generales de manera óptima. Esto quiere decir que, si bien esconveniente que se delegue autoridad con responsabilidad y se propenda por el autocontrol, esnecesario que no se pierda el control central, lo cual se evita mediante las directrices y elDr. Jorge Amarante 57
  • 68. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSseguimiento permanente con los indicadores de gestión. Por tanto, los mecanismos de control yautocontrol hacen parte del proceso mismo.Además, en el momento en que vamos a dar respuesta a las preguntas antes planteadas —¿cuál esla tarea?, ¿por qué la hacemos?, ¿cómo se puede hacer mejor?, ¿qué pasa si la eliminamos?—, esmuy importante mirar no sólo hacia dentro de la organización sino también a otrasorganizaciones, tanto del sector en el cual nos desempeñamos —en nuestro caso el sector de lasalud— como de otros sectores que pueden ser líderes en el manejo del proceso que queremosrevisar o definir.Ese mirar a otros que son modelo en lo que nos interesa, llamado benchmarking, es clave, porqueno repetimos lo que ya está hecho, y nos muestra otra visión de cómo hacer las cosas, lo quefacilita romper los esquemas preconcebidos y la resistencia al cambio. Además, si es posibleconocer cómo se llegó a ese desarrollo en otras organizaciones, podemos disminuir laprobabilidad de errores y ser más ágiles en la definición de lo que queremos.3. GESTIÓN FINANCIERALa gerencia de una entidad hospitalaria o de cualquier empresa se hace mediante la optimizaciónde los diferentes recursos que participan en el desarrollo de las actividades que dan vida a laorganización, tales como los humanos, técnicos, físicos, financieros y de información. Es claroque, aunque entre ellos el recurso humano es el más importante, requiere la conjugación eficientede los demás para desarrollar su labor.Pero es indudable que el factor común en todos estos recursos es el económico, entendido en unbuen sentido, es decir, en cualquier organización, sea ésta con o sin ánimo de lucro, se requieredinero para movilizar los recursos. El objetivo económico de la empresa tiene que ver con el usoque se dé a las utilidades, porque el hecho de que una entidad sea sin ánimo de lucro no implicaque no pueda generar utilidades, y mucho menos que no necesite dinero para funcionar. Además,independientemente de los fines económicos, al final el resultado de la gestión de cada uno de susmiembros se ve reflejada en sus estados financieros.Esto no quiere decir que la medida de una buena gestión sea únicamente económica, pero sí quese debe hacer un seguimiento permanente a los indicadores financieros, con el fin de tener lacerteza de contar con el dinero suficiente para cubrir los pagos de los recursos y garantizar elcumplimiento de uno de los objetivos básicos de toda organización, su permanencia y, luego, sucrecimiento.Lo dicho nos lleva a concluir que el resultado financiero de toda organización depende de lagestión que se realice sobre todos los recursos, incluido el humano, el técnico, el físico, el Dr. Jorge Amarante 58
  • 69. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSfinanciero y el de información. Como se puede ver, esta responsabilidad es de todos en laorganización y no únicamente de las áreas financieras. Por esta misma razón, se puede concluirque éstas deben velar no sólo por el adecuado manejo del dinero, sino también por laoptimización de los demás recursos que intervienen en la operación de la empresa.No tener claro estos aspectos ha llevado a la falsa creencia de que es en un área de laorganización, específicamente en la financiera, donde se tiene el poder decisorio sobre los costosy gastos, olvidándonos de que al hacer un pedido de insumos, autorizar horas extras, dañar unequipo, incumplir un proceso, perder o esconder información, estamos siendo también"ordenadores del gasto".Por su parte, el adecuado manejo de los ingresos también está en cabeza de todos, pues ésta no eslabor únicamente de la tesorería de la organización. Al atender bien a nuestro cliente, realizar unabuena facturación y mejorar los procesos, estamos haciendo nuestra contribución a la mejora enel ingreso.Podemos examinar ahora el aporte que las diferentes áreas financieras hacen al adecuado manejode los recursos de la empresa. Estas son: contabilidad, presupuesto, tesorería, facturación,cobranzas, contratación y costos.ContabilidadEl área de contabilidad tiene como función básica brindar información clara, completa, oportunay fidedigna sobre los resultados de las actividades económicas de la institución, para facilitar latoma de decisiones y el cumplimiento de las normas legales y los requerimientos de entidades devigilancia y control. Para cumplir esta función, elabora los estados financieros básicos: balancegeneral, estado de resultados, estado de cambios en la posición financiera, estado de cambios enel patrimonio y flujo de caja.Balance general. Muestra la situación económico-financiera de una organización en una fechadeterminada, relacionando los activos, los pasivos y el patrimonio. Los activos son los bienes olos recursos de que dispone una organización en un momento dado. Las fuentes de dondeprovienen los recursos para financiar los activos son los pasivos y el patrimonio. Los pasivosrepresentan los derechos de los acreedores, y el patrimonio el derecho de los socios. El total delos activos siempre deberá ser igual a la suma de los pasivos y el patrimonio.Estado de resultados. Permite conocer cómo se ha generado el resultado de una organizacióndurante un cierto período o ejercicio. Puede descomponerse en resultado operacional y resultadono operacional. El primero está constituido por el agregado de aquellas partidas relativas a laoperación e incluye los ingresos, los costos de la operación y los gastos de administración yDr. Jorge Amarante 59
  • 70. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSventas. El segundo —no operacional—está constituido por aquellas partidas que, por convención,se definen como desligadas de la operación del negocio propiamente tal. La suma de ambos es elresultado antes de impuestos; deducido el impuesto a la renta, se obtiene el resultado al final delperíodo.Estado de cambios en la posición financiera. Permite conocer los recursos financieros de laempresa durante un cierto período y la utilización o la aplicación que se les ha dado. Ladiferencia entre los recursos obtenidos y los aplicados es la variación de capital de trabajo netopara el período.Estado de cambios en el patrimonio. Mide la variación, aumentos y disminuciones, de cada unade las cuentas del patrimonio, originada por las transacciones comerciales realizadas por laempresa entre el principio y el final del período contable.Flujo de caja. Permite conocer el movimiento de efectivo durante cierto período. La caja inicialmás los ingresos será el total de efectivo disponible para el mes. Si a la disponibilidad de efectivole restamos los egresos o pagos durante el mismo período, obtenemos la caja a fines de mes.PresupuestoEl área de presupuesto tiene como función básica formalizar el proceso de planeación mediante laexpresión cuantitativa de los objetivos de cada centro de responsabilidad y del consolidado detoda la organización; de esta forma, da una visión de las condiciones en que se operará en unperíodo.El presupuesto, como herramienta clave en el control de la gestión, está basado en el planestratégico, que normalmente se formula para períodos de entre tres y cinco años. Sin embargo,es recomendable que el presupuesto, por el nivel de desagregación que maneja —cuenta porcuenta del plan contable y por centro de responsabilidad—, se realice para períodos inferiores aun año; es decir, que corresponda a la valoración de las prioridades fijadas en el plan estratégicopara ese período.Es importante que el presupuesto lo elabore el jefe de cada centro de responsabilidad; cuandohablamos de centro de responsabilidad, nos referimos a la unidad o grupo de actividad,relativamente homogénea, sobre la cual existe una clara definición de autoridad y responsabilidady que puede ser controlada por un funcionario. De acuerdo con la responsabilidad que se tengasobre un centro, éstos se clasifican en: Dr. Jorge Amarante 60
  • 71. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS1. Centro de costos. Es el centro de responsabilidad más elemental. Acumula todos los costos ygastos de su unidad y es responsable de ellos. Se mide su desempeño por la magnitud de loscostos y gastos.2. Centro de utilidad. Es una unidad semiautónoma y autosuficiente, dirigida por un gerente quees responsable tanto de los ingresos como de los costos y gastos. Al gerente se le asigna autoridadpara que organice en su centro, y funciones específicas de compra, venta, planeación y fijación deprecios. Esta unidad es semiautónoma porque tiene que respetar decisiones centralizadas. Sudesempeño se mide por la utilidad o el retorno de efectivo sobre las ventas.3. Centro de inversión. Es una unidad semiautónoma, dirigida por un gerente que esresponsable, además de los ingresos, los costos y los gastos, de los activos asignados a la unidad.Es decir, es responsable por la utilidad y por la inversión de la unidad. Su desempeño se mide porel retorno de efectivo sobre la inversión.Lo fundamental del centro de responsabilidad es el control del costo, la utilidad o la inversión.Este control se puede ejercer porque la autoridad misma lo creó, lo puede cambiar o, aunque nolo pueda modificar, se hace responsable.En la empresa se debe desarrollar la contabilidad por centros de responsabilidad para lograr estemanejo presupuestal, y debe haber un trabajo coordinado entre las dos áreas, contabilidad ypresupuestos, para que se dé una adecuada asignación o imputación contable a cada concepto,con la oportunidad requerida para que ambas áreas cumplan con su gestión. El área decontabilidad es la responsable de la definición y manejo del plan contable, para el caso en que noesté definido por el gobierno central del país donde opera la empresa; por su parte, el área depresupuesto es la responsable de la definición y manejo de los centros de responsabilidad en loque corresponde a su creación, modificación o eliminación.Si bien hay un claro compromiso en el manejo contable por el departamento de contabilidad, y enel presupuestal por el departamento de presupuestos, es clara también la responsabilidad de cadapersona encargada de los centros de costos, utilidad o inversión que existan en la organización.Por esto es fundamental que sea el responsable de cada centro quien realice su propiopresupuesto, de acuerdo con el plan estratégico de la organización, con la asesoría deldepartamento de presupuestos, el cual da las pautas generales y la proyección de variables comoinflación, tasa de cambio y porcentaje de incremento salarial y de tarifas.Cuando el responsable de cada centro realiza su presupuesto, puede mejorar su conocimiento delárea a cargo, usar esta herramienta para mejorar y controlar su gestión, y rendir cuentas claras delas desviaciones que se presenten. Este responsable debe velar por la correcta imputacióncontable en su dependencia, con el fin de que las desviaciones no se presenten por una malaasignación.Dr. Jorge Amarante 61
  • 72. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSDisponer de contabilidad y presupuestos por centro de responsabilidad genera muchas ventajas:permite un control más eficiente de las actividades, los costos y los gastos, e incrementa laproductividad y racionalización de los costos y gastos; las acciones correctivas para ajustarse a omejorar lo planeado son más eficaces, porque es posible establecer la variación, la localización yel responsable del problema; se logra una nueva dimensión y eficiencia en los presupuestos;estimula al personal a sentirse más vinculado a la empresa, pues despierta una consciencia deperfeccionamiento; facilita la adopción de la administración por excepción —tomar accionescorrectivas o de mejora según la importancia— por medio de las desviaciones confrontadas; ymotiva al personal mediante la evaluación de la actuación.El departamento de presupuestos consolida los presupuestos de cada centro de responsabilidad ygenera los estados financieros básicos presupuestados de toda la organización. Además, respondeante la administración central por las desviaciones generales, mediante un seguimiento mensualque realiza conjuntamente con los responsables de las desviaciones de cada centro deresponsabilidad.TesoreríaEl área de tesorería tiene como función básica optimizar la aplicación de los recursos financierosde la organización, realizando en forma eficiente, oportuna y ética el manejo del flujo de efectivo,la colocación de inversiones y, en general, la salvaguarda de los bienes y documentos bajo sucustodia.Por lo general, el jefe de tesorería tiene a su cargo la programación de pagos; debe entonces velarpor la optimización de los recursos financieros, aprovechando descuentos por pronto pago, sindescuidar otras variables estratégicas para la programación, con el fin de no afectar el normaldesarrollo de las actividades en toda la organización. Por tener esta función, debe responder porla elaboración del presupuesto de flujo de caja y por las desviaciones que se presenten en suejecución. En lo que se refiere a los egresos o pagos y a los ingresos no operacionales, deberesponder directamente, por estar éstos bajo su manejo y control; en cuanto a los ingresosoperacionales, también responde, porque debe mantener una comunicación permanente y trabajarde manera coordinada con las áreas de facturación y cobranzas, con el fin de conoceranticipadamente los ingresos con que cuenta para realizar los pagos o, en caso de requerirlo,tramitar los créditos necesarios.FacturaciónEl departamento de facturación tiene dos funciones básicas en una entidad hospitalaria• lacorrecta y oportuna admisión del usuario y la facturación por los servicios prestados. En elproceso de admisión se identifica al usuario: nombre completo, edad, sexo, dirección de Dr. Jorge Amarante 62
  • 73. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSresidencia, diagnóstico de ingreso; y se identifica al responsable de pagar la cuenta. En el procesode facturación se registran y valorizan todos los cargos generados por la atención al usuario:hospitalización, exámenes, medicamentos, derechos de sala de cirugía y honorarios médicos,entre otros.El departamento de facturación cumple y hace cumplir las directrices fijadas en relación con elmanejo de tarifas y descuentos y las exigencias que la normatividad legal establece para lafacturación.El departamento de facturación debe hacer un permanente análisis comparativo de las tarifas ylos costos de cada procedimiento que se realiza en la entidad, para orientar el proceso decontratación, de tal manera que se mejore el precio o tarifa de prestación del servicio en elmomento de la negociación con entidades que lo requieran, o se decida suspender la prestaciónde ese servicio —si la decisión es guiada únicamente por criterios económicos— o, aunquegenere pérdidas, mantenerlo, por el servicio prestado a la comunidad. Facturación debe velarademás por la adecuada fijación de los precios internos de los insumos que no están incluidos enel valor del procedimiento: medicamentos, material médico-quirúrgico, gases medicinales.CobranzasEl departamento de cobranzas tiene como función básica buscar el adecuado flujo de ingresos a laentidad por medio del envío oportuno de las cuentas y la gestión de cobro permanente. Realiza sutrabajo en coordinación con el departamento de facturación para que su labor no se vea afectadapor demoras en la generación de la factura o devoluciones ocasionadas por mala facturación.Además, trabaja en coordinación con el departamento de contratación, por la labor de mercadeoque realiza al estar en contacto permanente con los clientes y conocer sus inquietudes.ContrataciónEl departamento de contratación tiene a su cargo la función de mercadeo de los servicios en laentidad hospitalaria y la formalización de los contratos de prestación de los mismos. Esta funciónbusca mantener un adecuado flujo de usuarios y de recursos económicos necesarios para elcontinuo funcionamiento de la institución, mediante el ofrecimiento ordenado de servicios desalud y el trabajo en equipo, para que se dé la adecuada atención de los usuarios.De manera coordinada con los jefes de los diferentes servicios médicos, el jefe de facturación y eljefe de costos, el área de contratación define el manual de tarifas de la institución. Igualmente,elabora la minuta de contrato que se debe utilizar con entidades que requieran la prestación deservicios. Siempre tratando de mantener las directrices fijadas por el hospital y la unificación deconceptos y soportes requeridos.Dr. Jorge Amarante 63
  • 74. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSCostosLa de costos es un área de vital importancia en la gestión y toma de decisiones en las entidadeshospitalarias o en cualquier entidad, ya que la información que provee permite actuar sobre lasdos variables clave en la gestión financiera, ingresos y costos, e incidir sobre la oferta deservicios. La mejora en los ingresos se puede dar por la negociación de tarifas basadas en loscostos, más el porcentaje que defina la organización como margen de rentabilidad. Laracionalización de los costos se puede dar por el análisis de cada uno de sus componentes y suvariación respecto al estándar, el estimado o el costo de otras instituciones comparables.La información generada por el área de costos puede incidir sobre la oferta de servicios porque, alconocer la rentabilidad o pérdida que genera un procedimiento en una entidad hospitalaria, sepuede tomar la decisión de estimularlo, desestimularlo, eliminarlo o mantenerlo, aun sin quegenere ganancias, pero con conocimiento de lo que ello significa para la comunidad y para lainstitución. Es decir, una entidad, independientemente de su interés económico, necesita recursospara poder funcionar; entonces, si se presenta el caso de mantener al servicio de la comunidadactividades que generan pérdida, ésta debe ser compensada mediante la prestación de serviciosque generen utilidad y ayuden a subsanar el déficit.4. MANEJO DE LOS SUMINISTROS. UNA EXPERIENCIA HOSPITALARIAAl hablar de suministros se debe tener en cuenta aspectos tales como la cadena deabastecimiento, las tecnologías de captura automática de información y de identificación estándarcon código de barras, el manejo de fechas de vencimiento y lotes de fabricación para losproductos que lo requieran, y la transferencia electrónica de datos.La cadena de abastecimiento comprende la coordinación de todos los procesos logísticos, talescomo compras de suministros, recepción de mercancías, almacenamiento, despacho,administración de recursos y prestación de servicios, que dan como resultado eficiencia,seguridad y oportunidad, y generan un proceso más productivo en el interior de la organización,lo que trae como consecuencia un mejor servicio a un costo razonable.La gestión de la cadena de abastecimiento se fundamenta en el manejo óptimo de la informaciónen todas sus etapas: captura, almacenamiento y transmisión, para lo cual se requiere el uso deestándares de identificación, tales como código de barras y la alineación de las bases de datos detodos los participantes en la cadena. Dr. Jorge Amarante 64
  • 75. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSCatálogo de suministrosEl catálogo de suministros, es el pilar del sistema, puesto que en él se identifica cada artículocorrectamente con todos los datos técnicos que requiera, por lo cual debe ser constantementeactualizado. Una buena especificación es la descripción precisa del artículo, el grupo al quepertenece, su máximo y mínimo de inventario, sus costos, unidad de manejo, fecha devencimiento para los insumos que lo requieran y la marcación con código de barras de lasunidades de empaque y mínimas de consumo. La definición del catálogo de suministros debeestar estructurada de acuerdo con el perfil epidemiológico de la institución, los lineamientos ydecisiones tomadas en los comités establecidos para tal fin y con la utilización de los métodos deinventario basados en el consumo promedio histórico, tiempos de reposición y niveles mínimosde inventario.Clasificación ABC de los productosComo herramienta importante dentro del proceso de adquisición, se puede resaltar la clasificaciónABC de los productos, que consiste en definir unos parámetros que permitan ubicar cada artículoen una escala determinada, la cual puede estar dada por ejemplo por el costo, permitiendo que unartículo sea catalogado como A, B o C. Una manera de definir esta clasificación es calculando elproducto entre el consumo promedio del artículo (volumen) y su precio unitario de compra,después de lo cual se definen los períodos de adquisición, pudiéndose establecer, por ejemplo,que los productos más costosos (A) se compren semanalmente, los productos intermedios (B)quincenalmente y los menos costosos (C) mensualmente.El establecimiento de esta metodología ayuda a optimizar el inventario, puesto que permite tenerexistencias para tiempos más cortos, lo que hace más flexible su manejo, ya que facilita la tomade decisiones y el cambio de estrategias de compras por variaciones en el mercado o en lademanda interna, disminuyendo los costos de inventario; además, dirige los recursos hacia losproductos que tienen un mayor movimiento y que son más representativos para este, facilitandosu permanente control y convirtiéndose en una herramienta imprescindible para el manejo deflujo de caja, ya que hay una relación directa entre las fechas de compra y las fechas devencimiento, que afectan directamente la cuenta por pagar que se genera con cada adquisición.Políticas de comprasEs indispensable establecer políticas de compras para controlar el proceso de adquisición, ybrindar herramientas al personal de esta área para que pueda tomar decisiones más oportunas yeficientes. Éstas deben incluir definición de autorizaciones, montos para poder tomar unadecisión de compra, períodos de entrega y de pago, productos que requieren justificacionesespeciales y, de suma importancia, la programación de compras y entregas, de acuerdo con lasclasificaciones ABC de costo y del consumo.Dr. Jorge Amarante 65
  • 76. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSProveedoresCatálogo de proveedoresComo herramienta básica para el proceso de adquisición es necesario tener definido un catálogode proveedores, el cual permite no sólo mayor agilidad en el proceso sino un manejo objetivo, yaque con anterioridad y basados en un estudio técnico se califican para el ingreso aquellos quecumplan con los requisitos establecidos en cada institución. En este catálogo se establece, porcada proveedor, el cumplimiento de los requisitos legales, su trayectoria en el mercado, lamarcación con códigos de barras estándar o propios en unidades de consumo, la exclusividad delproducto, la calidad, la oportunidad de entrega, el precio y las alternativas financieras ofrecidas.Bajo estos criterios, los aspirantes son calificados, y de acuerdo con un puntaje definido, seregistran en el catálogo, el cual debe controlarse periódicamente con el fin de determinar lapermanencia en el mismo Este catálogo permite agilidad en el proceso de adquisición y laobtención de mayor confiabilidad en las compras, ya que sólo se inscriben aquellos proveedoresque llenen todos los requisitos establecidos de acuerdo con el grupo de productos que se manejenen la institución.AdjudicaciónComo apoyo permanente al proceso de adquisición, está el comité de compras, conformado comomínimo por el director médico o científico, el director administrativo, el jefe de compras y losasesores técnicos, cuando sean requeridos. Su función principal es adjudicar las compras,seleccionando y aprobando por producto la mejor oferta.Recomendamos la realización del proceso anual de compras, en el cual se adjudican los insumospor proveedor y por producto durante todo un año. Sin embargo, la compra física no se realizapara un año, sino que se hace de acuerdo con los requerimientos semanales, quincenales omensuales según la clasificación ABC de los productos. Por medio de este instrumento sereducen notablemente las gestiones en compras y se da mayor agilidad al proceso, ya que secompra de acuerdo con los requerimientos y se tiene definido de antemano proveedores, precios yproductos. Como caso alternativo, se sugiere realizar convenios comerciales con distribuidoresmayoristas, los cuales suplen necesidades urgentes.Valoración y procesos de comunicaciónComo un hecho que debe garantizar la eficiencia de la cadena de abastecimiento, se encuentra lavaloración de la gestión de los proveedores, el cumplimiento de los acuerdos establecidos y elproceso de comunicación que se debe establecer entre compradores y vendedores, lo cual en su Dr. Jorge Amarante 66
  • 77. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSconjunto garantiza relaciones comerciales estables, ya que permite retroalimentarpermanentemente los problemas que en materia de cumplimiento de los parámetros denegociación se presenten. Es recomendable disponer de un registro sistematizado para lamedición, valoración y comunicación de las dificultades que se presenten con los proveedores yque permita establecer estadísticas, asignar puntajes de cumplimiento según los acuerdospactados, conocer en detalle el desenvolvimiento de los proveedores y generar indicadores degestión, herramientas que otorgan un valor agregado para tomar decisiones de adquisición ynegociación más objetivas y eficientes; adicional al hecho de que se han establecido procesos decomunicación directos que ayudan a alcanzar los objetivos de adquisición definidos por lainstitución, ya que garantizan la corrección de problemas en forma oportuna y clara por parte delos proveedores.RecepciónLa recepción es el proceso mediante el cual los proveedores entregan los artículos solicitados porla institución, de acuerdo con una orden de compra en la que se definen características denegociación tales como proveedor, producto, cantidad, precio, descuento y fecha de entrega, entreotros.Para cumplir con los objetivos de la recepción, se debe contar con herramientas que optimicen elproceso, para lo cual hay que revisar y ajustar los procedimientos, apoyándose en tecnologías quepermitan capturar toda la información que en ese momento el producto pueda ofrecer, parautilizarla en el resto de la cadena, evitando reprocesos.Las especificaciones técnicas se revisan con base en la inspección física de cada uno de losinsumos entregados por parte del proveedor, y mediante un muestreo aleatorio y representativopor lote, se registran las condiciones ambientales a que fue sometido el producto durante eltransporte, su manipulación, especificaciones del envase, embalaje, empaque, fechas devencimiento, concentraciones, presentación y estado general.Es muy importante contar con un sistema en línea que integre la información de los procesos decompra y recepción de mercancías, que permita validar los datos de la orden de compra con losproductos entregados y la factura del proveedor. También es recomendable utilizar la tecnologíade código de barras en el proceso de recepción, para agilizar la captura de datos, recibir losproductos en cualquier orden, utilizar un lenguaje estándar, disminuir errores, mejorar lostiempos del proceso y generar estadísticas para el manejo de indicadores. Una vez cumplidos losprocedimientos establecidos para el proceso, se debe generar un informe de recepción que cargueautomáticamente los productos recibidos al inventario de la institución.Dr. Jorge Amarante 67
  • 78. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSAlmacenamientoLas empresas deben tener instalaciones que garanticen custodia, protección, facilidades dealmacenamiento y condiciones ambientales que permitan la conservación de las especificacionesfísicas y químicas de los productos que poseen; así mismo, deben contar con mobiliariosadecuados a las características de estos productos y equipos que faciliten su manipulación porparte del personal responsable de esta labor.Se deben tener en cuenta estos requerimientos para el diseño de las instalaciones dealmacenamiento, además de implementar controles de humedad y temperatura ambiental, yrediseñar la parte física de la bodega, adecuando las instalaciones a los procesos logísticos quefaciliten el almacenamiento, despacho y distribución. En particular, se deben realizarimplementaciones logísticas como:  separar físicamente las áreas de entrada y salida de mercancías;  reestructurar las zonas de almacenamiento y circulación de la bodega, para generar mayor control de los productos y garantizar la optimización de espacios;  crear zonas con destinación especial, tales como cabina de asepsia y zona de fraccionamiento y marcación de medicamentos en unidosis de acuerdo con las necesidades de los pacientes o de los servicios, y zona de verificación y despacho donde se realice el control de los productos que se van a despachar.PedidosUno de los procesos manuales en las instituciones es la realización de los pedidos, los cuales sonmuy variables y posiblemente muy difíciles de estandarizar. Sin embargo, contando con unadecuado sistema de información se puede agrupar hasta un 70% de los pedidos, cuyoprocedimiento consiste en definir para cada servicio un stock por producto y unos días pararealizar los pedidos, de tal forma que cada área puede pedir hasta donde su stock diario se lopermita de acuerdo con las existencias, controlando que no se sobrepase el nivel de inventariodefinido.El pedido se realiza, entonces, por medio del sistema de información desde los equipos decómputo de cada servicio, y en la bodega asignada para el despacho se genera automáticamenteuna etiqueta en la que se imprime la información relacionada con el pedido; dicha informacióncontiene un código de barras que representa el número del pedido, la identificación del servicioque realiza el pedido, el tipo de pedido, el día y hora en que se elabora el pedido, el consecutivogenerado automáticamente por la aplicación y el nombre del paciente si el tipo de pedido lorequiere. Dr. Jorge Amarante 68
  • 79. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSAlistamiento, verificación y despachoContando con un sistema integrado de información para realizar el alistamiento de los productos,la persona encargada de preparar el despacho toma la etiqueta y por medio de una terminal deradiofrecuencia lee el código de barras y de esta forma el pedido aparece automáticamente en lapantalla. La aplicación presenta los productos ordenados por código de localización en formaascendente, de tal forma que permita realizar el recorrido óptimo para el alistamiento de cada unode los productos.El encargado del despacho llega a la localización indicada por la terminal portátil y realiza elalistamiento del producto; para lo cual tiene dos alternativas:  leer directamente los códigos de barras impresos por los proveedores en los empaques de los artículos. Al realizar esta operación, el sistema valida que la cantidad del despacho no sea mayor que la pedida, y en el caso de ser menor, exige el ingreso de una causa de no despacho con la cual se alimenta la estadística de demanda insatisfecha y el proceso de adquisición;  leer el código de barras interno de la institución para validar que el producto pertenezca al pedido. En esta opción, para realizar el alistamiento, se lee este código de barras y el sistema realiza las mismas validaciones que en el caso anterior.Una vez el despachador ha terminado de preparar y grabar el alistamiento de todos los productos,los entrega en la zona de verificación y despacho.El encargado de realizar la verificación recibe el paquete con los productos alistados y procede arealizar la lectura de la etiqueta de código de barras para invocar la información del alistamiento;retira los productos del empaque y en cualquier orden lee los códigos de barras de cada uno deéstos; al realizar la lectura, el sistema acumula las cantidades, y al terminar de leer todos losproductos, evalúa que no se presenten diferencias entre las cantidades que fueron alistadas y lasque fueron verificadas.El mensajero toma los pedidos que entregará en su próximo recorrido, dando prioridad a los queestén marcados como urgentes en la etiqueta de código de barras. Luego diligencia una planillaque sirve para controlar la entrega de mercancía y lleva los pedidos a los servicioscorrespondientes. Finalmente, el mensajero entrega el pedido en el servicio, en donde revisan losproductos de acuerdo con lo consignado en el documento que lo acompaña.Los beneficios de la implementación de este proceso en forma automática son muchos, peropodemos enumerar entre los más importantes:Dr. Jorge Amarante 69
  • 80. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS  disminución de los tiempos de entrega de los insumos requeridos tanto para pacientes como para los diferentes servicios del hospital;  reducción de papelería y eliminación de actividades que no agregan valor a los procesos;  mejoramiento e inclusión de controles en los procesos de la cadena de abastecimiento;  diseño de ayudas automáticas para la administración de los procesos, tales como: reportes, consultas, estadísticas, etc.;  mejoramiento del clima laboral;  aumento de la productividad de la cadena de abastecimiento al disminuir los tiempos de procesos mejorando el servicio al cliente;  establecimiento de un lenguaje común entre el usuario final y el administrador de la cadena de abastecimiento;  aumento de la eficiencia en el manejo de procesos productivos, despachos, selección y recibo de mercancías;  reducción de errores de digitación en la captura de la información, mejorando la calidad de la información registrada en el sistema;  reducción de costos al utilizar estándares internacionales para la identificación de los productos;  menor espacio de impresión con mas información al utilizar códigos de barras.Por todas estas razones es recomendable hacer un gran esfuerzo y lograr disponer de un sistemade información moderno y adecuado para el manejo de los suministros.5. LA INFORMÁTICA EN LAS INSTITUCIONES HOSPITALARIASLa informática hospitalaria es relativamente nueva en nuestro país; las primeras experiencias nosuperan los quince años, y sólo recientemente los hospitales iniciaron un proceso adecuado desistematización y automatización que les permitiera la toma racional de decisiones y la eficientegestión de sus recursos, lo que condujo a desarrollar la informática como apoyo a las directricesestratégicas establecidas en los planes corporativos.Actualmente, las tecnologías informáticas permiten disponer de información oportuna y confiableacerca de las variables que afectan el comportamiento de todos los actores del sector de la salud,lo que facilita el proceso de toma de decisiones. Dr. Jorge Amarante 70
  • 81. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSLa información ha sido catalogada como, un recurso estratégico valioso pero cada vez másescaso, dado que, generalmente, cuando la requerimos no la encontramos como quisiéramos, y lademanda de información de los diferentes actores en los hospitales es superior a la ofrecida por elárea de informática.Producir la información de acuerdo con las necesidades de cada una de las áreas y disponer deella en el momento y lugar en que se necesita, requiere altas inversiones que deben sercuidadosamente analizadas. Teniendo en cuenta la amplia oferta y los acelerados cambios de lastecnologías de información y del entorno, estamos obligados a realizar una adecuada planeaciónde ese nuevo recurso corporativo: la información.Campos de aplicación de la informática en los hospitalesEn los hospitales, existen diferentes campos de aplicación de las tecnologías de información —que actualmente en nuestro país son casi una novedad—, los cuales se clasifican en informáticaadministrativa, médica y de vigilancia y control. Esta clasificación pretende ayudar a comprenderla importancia de los sistemas de información en los hospitales y el potencial existente en estastecnologías para ofrecer servicios que antes no eran posibles.La informática administrativa incluye los procesos de admisión de pacientes, control de camas,control de inventarios, facturación, contabilidad, presupuestos, costos, mantenimiento de equipose instalaciones físicas, administración del talento humano, etc. El uso de esta tecnología enprocesos fundamentales de la administración hospitalaria moderna se traduce, en la práctica, enadecuada atención a los pacientes, uso eficiente de los recursos y adecuado control sobre lasoperaciones habituales y de gran complejidad que caracterizan a los hospitales.La informática médica incluye una gran variedad de aplicaciones utilizadas para el diagnóstico ytratamiento de enfermedades, y la educación y entrenamiento de los profesionales de la salud.Estas aplicaciones se han originado en las telecomunicaciones, la inteligencia artificial y lossistemas expertos basados en el conocimiento de los especialistas médicos. Hoy las tecnologíasde la información ocupan un lugar destacado en los procesos clínicos de atención a los pacientes,al lado de los antibióticos o las cirugías de trasplantes, por ejemplo. Existe además un altonúmero de equipos médicos que vienen dotados con aplicaciones computacionales de propósitosespecíficos, que complementan los procesos de atención a los pacientes. Integrar estasaplicaciones al sistema de información hospitalario constituye entonces el gran reto de las áreasde informática.La informática de vigilancia y control hace referencia al registro de todas las acciones derivadasde la atención a los pacientes —relacionadas con sistemas epidemiológicos, enfermedadestransmisibles, infecciones y morbilidad intrahospitalarias—, y de la producción de los diferentesservicios; tiene como objetivo apoyar el trabajo de los planificadores de la salud, de los auditoresDr. Jorge Amarante 71
  • 82. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSmédicos y de los responsables del aseguramiento de la calidad, así como el desarrollo de lasinvestigaciones científicas.Planeación de los sistemas de informaciónEl desarrollo de los sistemas de información está estrechamente ligado a los planes corporativosde las empresas, a partir de los cuales se puede inferir el modelo de organización que se desea eidentificar los servicios que se deben ofrecer, los procesos necesarios para desarrollarlos y lainformación requerida para una adecuada gestión de los recursos involucrados.Para facilitar la planeación de los sistemas de información, es muy importante que laorganización hospitalaria cuente con un plan estratégico empresarial documentado y actualizado,y que exista el compromiso del nivel directivo para llevarlo a cabo, ya que a partir de él seestablecen las estrategias para el desarrollo de sistemas de información. Cuando no exista un plancorporativo, éste sé puede inferir de los factores críticos de éxito asociados a cada uno de losprocesos de la organización.Existen varios métodos para la planeación de sistemas de información; el modelo general que seutiliza es el de la planeación estratégica de sistemas de información (PESI), que se compone detres etapas: alineamiento estratégico, determinación de los requerimientos de información ydefinición de los recursos necesarios para su desarrollo.La primera etapa, de alineamiento estratégico, pretende, para la planeación de los sistemas deinformación, crear objetivos, metas y estrategias que obedezcan, apoyen, se deriven de y siganlos objetivos, metas y estrategias del plan corporativo empresarial.La segunda etapa consiste en identificar y documentar los requerimientos de información de todala organización; éste es un trabajo de campo que requiere investigación y análisis, y se realizamediante entrevistas y sesiones de trabajo con los responsables de los diferentes procesos que sedesarrollan en el hospital.La tercera etapa es la asignación de recursos. Aquí se definen las aplicaciones, la tecnología y losrecursos financieros y de personal, necesarios para responder a los requerimientos de informacióny conformar un portafolio de proyectos o plan de desarrollo de informática para el hospital.El objetivo del plan estratégico de sistemas de información es responder a los requerimientos deinformación de todos los procesos operativos, tácticos y estratégicos, para que se puedan ofrecermejores y novedosos servicios, garantizar atención rápida y agradable a los pacientes y usoeficiente de los recursos. Además, el plan debe permitir el control sobre todas las operaciones dela institución y suministrar información oportuna a los responsables de la planeación y el Dr. Jorge Amarante 72
  • 83. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSpresupuesto mediante estadísticas epidemiológicas, de producción y de costos. Debe tambiénconsolidar el sistema de información gerencial como apoyo a la toma de decisiones, desarrollar lainformática médica —en la que existe un acelerado avance de las tecnologías de tratamiento ydiagnóstico— y apoyar la investigación mediante la automatización de los registros médicos y elintercambio de información con otras instituciones por medio de la interconexión a las redes dedatos nacionales e internacionales.El marco de trabajo del plan se fundamenta en la necesidad de integrar y desarrollararmónicamente los siguientes aspectos: la organización para la cual se construye el sistema deinformación; los usuarios, como personas que administran el ciclo de vida de los sistemas deinformación; las aplicaciones, como respuesta a los requerimientos de información; lastecnologías de información, como herramienta para capturar, procesar, almacenar y transmitir lainformación; y el área, encargada de dar soporte al desarrollo y el crecimiento de la informáticahospitalaria en la organización. A continuación se hará un análisis detallado de cada uno de estoscomponentes.OrganizaciónUno de los objetivos de la informática es la sistematización, el modelamiento y la automatizaciónde los procesos. Se requiere entonces identificar, para la visión actual del hospital, los clientes ousuarios y los productos y servicios que se ofrecen; documentar los procesos que los generan yestablecer los requerimientos globales de información de cada uno de ellos. También se deberealizar el mismo análisis para las proyecciones a futuro que estén contempladas en el plancorporativo; y, con todo este material, se define una propuesta de modelo de procesos para elhospital.A continuación se identifican en el organigrama las responsabilidades de nivel medio y alto sobrecada uno de los procesos actuales y futuros. Para un modelo de administración por procesos, debeprocurarse que la asignación de la alta responsabilidad sea única; cuando no es posible lograrlo,se recomienda dividir el proceso o asignar la alta responsabilidad a un área específica, lo queorigina una nueva estructura organizacional para el hospital. Es posible que aparezcan, en variosprocesos, altas responsabilidades compartidas con muchas áreas; esto es inadecuado, ya quegenera conflictos y la responsabilidad se dispersa.Luego se identifican las clases de datos que genera o utiliza cada proceso y, con base en estainformación, se construye el modelo de datos de la organización. Es importante construir demanera concertada entre todos los participantes el modelo de datos hospitalario, porque permiteresponder fácilmente a todos los requerimientos de información de las áreas y, si se lograautomatizar, posibilita que los procesos de "migración" de una tecnología a otra sean menoscríticos y que haya independencia entre los sistemas de información y las tecnologías dehardware y software.Dr. Jorge Amarante 73
  • 84. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSUsuariosSon todas las personas que laboran en la organización; son el componente más importante de unsistema de información. Los usuarios deben participar en la planeación y desarrollo del sistema,por lo que hay que formarlos de manera permanente. Es necesario brindar a los usuarios elconocimiento y las herramientas para enfrentar el nuevo escenario del sistema de información;por tanto, se hace indispensable desarrollar para todas las personas, en todos los niveles, planesde capacitación en los diferentes temas que existen en el mundo informático actual, con el fin degenerar una verdadera cultura informática en la organización.El plan de capacitación pretende lograr que los usuarios, como verdaderos "dueños" de losprocesos asistenciales o administrativos, participen de forma activa y conjunta con el personaltécnico en el desarrollo de los proyectos informáticos; esto trae como beneficio una mayorproductividad de este personal técnico, debido a que no tiene que asumir las responsabilidadesdel usuario; por otra parte, la participación del usuario en los proyectos le agrega valor a lasaplicaciones, no se siente desplazado ni relegado y se convierte en un aliado del personal deinformática; de esta manera, se logra un verdadero trabajo en equipo y se termina la dependenciade los usuarios respecto al personal técnico, ya que los primeros se convierten en responsables delos procesos, de los datos y la información que se genera, y los segundos en apoyo tecnológico ysoporte técnico.AplicacionesUna aplicación es el conjunto de programas, más la documentación correspondiente para realizarun proceso. Definir las aplicaciones es tal vez la actividad más importante de todas las realizadasen el plan estratégico de sistemas de información, pues es la respuesta que el grupo deplanificación da a todas las inquietudes y necesidades de información que se plantearon en laetapa de identificación de los requerimientos de cada una de las áreas del hospital.Las aplicaciones se deben clasificar en operativas, tácticas y estratégicas, con el fin de determinarla estrategia de desarrollo más conveniente; además, es necesario definir prioridades para realizarsu desarrollo en forma gradual. Es necesario integrar las aplicaciones en un único sistema deinformación, el cual difícilmente se puede desarrollar en el corto plazo, pero se convierte en unaguía para los desarrollos futuros.Tecnologías de informaciónLas tecnologías de información se deben incorporar de manera constante al mejoramiento de losdiferentes procesos en el hospital. El plan debe definir la estrategia de procesamiento de datosmás conveniente y la plataforma tecnológica necesaria para su desarrollo. La plataforma está Dr. Jorge Amarante 74
  • 85. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOScompuesta por los computadores, los sistemas operativos, las bases de datos, los lenguajes deprogramación, las herramientas de automatización de oficinas, las redes de información y losservicios de valor agregado sobre ella.En esta plataforma son de especial importancia las telecomunicaciones, ya que en el nuevo ordeneconómico no existen fronteras, y estas tecnologías permiten que la información pueda viajar acualquier lugar del mundo donde se necesite. Se requiere entonces que los hospitales tengan unaadecuada infraestructura de redes que les posibilite disponer de la información en los sitios dondese requiera, de modo local o remoto, para establecer novedosas formas de llegar a sus diferentespúblicos.Las redes se convierten en la vía disponible para compartir información, automatizar procesos,integrar sistemas de información, aumentar la productividad de los equipos de cómputoexistentes, mejorar su tolerancia a las fallas, disminuir la redundancia de datos y capturarlos tancerca de su lugar de origen como sea posible Las redes serán uno de los mecanismos para que loshospitales puedan recibir conocimientos de otras instituciones y latitudes, así como presentar a lacomunidad sus resultados y propuestas.Es muy importante utilizar los estándares establecidos mundialmente, con el fin de poderintegrar, a costos razonables, las diversas y variadas tecnologías de información existentes.Área de informáticaEl área de informática es la dependencia responsable de la administración de los recursosinformáticos, de la operación eficiente y eficaz de la plataforma tecnológica en el hospital, y de lagestión del recurso humano técnico a su cargo.Como responsable de la informática en la organización, esta área debe participar en laelaboración del Plan Corporativo, se debe encargar de incorporar las tecnologías y desarrollar lossistemas de información de manera coherente con las estrategias corporativas, para, mediante suuso adecuado y racional, lograr en definitiva el fortalecimiento y crecimiento de la organización.El plan de sistemas de información debe establecer la ubicación del área dentro de la cartaorganizacional y el personal requerido para su desarrollo. Es necesario contar con profesionalescalificados, quienes deben desempeñar labores de planeación de sistemas, evaluación y selecciónde las nuevas tecnologías de hardware y software, capacitar y asistir a los usuarios para suadecuada utilización, administrar las redes de datos, dar soporte a las necesidades de losdiferentes usuarios, instalar nuevos equipos y servicios, y garantizar el adecuado mantenimientode los existentes.Dr. Jorge Amarante 75
  • 86. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSEn la medida en que se automatizan los procesos de la organización y se logra una mayorcobertura con las tecnologías de información, se requiere ir posicionando el área de informáticadentro de la carta organizacional, puesto que cada vez se adquiere una mayor responsabilidaddada la alta dependencia respecto a los sistemas de información; una de las grandesresponsabilidades de esta área es asegurar la continuidad de los servicios informáticos, para locual hay que desarrollar planes, proyectos y acciones de contingencia que garanticen la calidad,la continuidad e integridad de los diferentes servicios, equipos y componentes de la plataformatecnológica. Dentro de estos recursos, las personas deben considerarse prioritarias.Desarrollo del plan de sistemas de informaciónEs necesario integrar y definir un conjunto de estrategias relacionadas con la organización, losusuarios, las aplicaciones y la tecnología, las cuales se complementan para asegurar la ejecucióndel plan. Existen muchas formas de enfrentar el desarrollo de los sistemas de información, comoestrategia para lograr un mejor uso de los recursos de la organización dedicados a analizar,diseñar, construir e implementar una solución informática, se recomienda la gerencia deproyectos.El gerente o líder del proyecto es el responsable de los resultados, del seguimiento y control, ydel manejo de todas las interrelaciones con otras áreas. El líder del proyecto debe ser una personacon buen conocimiento del proceso que se pretende sistematizar y automatizar, aunque esto no esdel todo indispensable. Al proyecto se le asigna un analista de informática, quien será elresponsable directo de todos los aspectos tecnológicos necesarios, del modelo de datos de losprocesos, del análisis y diseño de los requerimientos de información y de la documentación delsistema; un analista de métodos, quien será responsable de documentar los procesos, losprocedimientos y las funciones, y establecer el perfil del personal requerido para operar elproyecto; en los casos en que sea necesario, se asigna además un especialista funcional, quiendebe aportar todo su conocimiento sobre el tema, el área o la función que se pretendeautomatizar.Se conforma un grupo de apoyo o de racionalización, en el que estarán representadas todas lasáreas que tengan relación con el proyecto, sea porque aportan recursos, el sistema los beneficia omodifica funciones y procedimientos de su área. Si el proyecto lo amerita, se podrá incluir laparticipación de asesores externos.Debe existir también un comité de seguimiento en el cual participen: el jefe de informática, eljefe de métodos, el líder del proyecto, el asesor externo, los analistas y el director administrativo,quien posibilita la toma de ciertas decisiones que afectan de manera trascendental al hospital ytiene la función de informar permanentemente al nivel directivo sobre el avance del proyecto.Esta forma de trabajo permite mantener el control sobre los proyectos, relacionado con losobjetivos, los tiempos establecidos y los recursos asignados. La gerencia de proyectos aplicada a Dr. Jorge Amarante 76
  • 87. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSlos proyectos informáticos se basa, en primer lugar, en una planeación detallada de los mismos,con lo cual se definen: los objetivos específicos, los resultados o productos que se obtendrán, lasalternativas de desarrollo, los recursos tecnológicos y humanos para la operación del proyecto, elpresupuesto estimado y el cronograma de trabajo.Estrategias para implementar sistemas de informaciónPara los usuarios, las estrategias se fundamentan en un plan formal de sensibilización,motivación, capacitación y entrenamiento.En las empresas, las aplicaciones se desarrollaban tradicionalmente con recursos propios; hoy elparadigma ha cambiado y se utilizan, como estrategias de desarrollo, la compra de paquetes y eldesarrollo de aplicaciones por medio de terceras organizaciones, nacionales e internacionales.Esto ha dado un gran impulso a la industria del software, en especial a la nacional; en nuestromedio se consiguen empresas que ofrecen aplicaciones estándar para la solución de problemascomunes, y otras que las desarrollan de acuerdo con las necesidades del cliente y se conviertenasí en sus socios de negocios.El éxito de la selección de la estrategia que se va a seguir depende de varios factores; losprincipales son: contar con profesionales que tengan un buen conocimiento de las tecnologías deinformación y de las diferentes ofertas de soluciones informáticas; tener buenas capacidades pararealizar este tipo de negocios, de tal manera que se puedan hacer excelentes contratos y contarcon suficientes criterios para seleccionar adecuadamente los proveedores; y, por último, lo másimportante, precisar el alcance de la aplicación.La estrategia de compra de paquetes se utiliza cuando los problemas que se deben solucionar soncomunes a la mayoría de las empresas que están en el mismo negocio. Por otro lado, es posibleque la solución al problema que se plantea en un hospital sea diferente de la de los demás. Contodo, si los costos de ajustar el procedimiento actual a las necesidades de la solución propuestason relativamente bajos, lo más aconsejable es adquirir un paquete.Es muy importante tener claro que el objetivo con el que se desarrolla un paquete de software esque se use de igual manera en muchas empresas. Esto trae como beneficio que las aplicacionessean muy estables, se tenga una buena documentación de ellas, el proveedor se vuelva un expertoen la aplicación, ésta se enriquezca con los requerimientos de cada una de las empresas que lautilizan, se disminuyan los tiempos de puesta en funcionamiento y se reduzcan los costos dedesarrollo, ya que aquí se aplica el concepto de economía de escala.La estrategia de contratación con terceros —outsourcing— se utiliza cuando se requiere unaaplicación específica que, por supuesto, no está disponible en el mercado; esta situación seDr. Jorge Amarante 77
  • 88. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSpresenta cuando el problema que se debe resolver es único y existe una única manera desolucionarlo. A quien vaya a construir la aplicación se le deben entregar especificaciones claras ydetalladas sobre las funciones del proceso, el modelo de datos, las interfaces con otrasaplicaciones y el alcance de la misma. El beneficio consiste en que se obtiene una muy buenadocumentación de las aplicaciones y los desarrollos, y aunque son más costosos que la compra depaquetes, generalmente estas soluciones se pueden lograr en los tiempos establecidos, siempre ycuando se haga una buena gestión de este tipo de proyectos. El riesgo que se corre consiste enque deben "congelarse" las especificaciones de la aplicación durante el tiempo del proyecto ycualquier cambio que se plantee posteriormente ocasiona costos adicionales.Se recomienda enfrentar el desarrollo con recursos propios cuando se trata de aplicacionesorientadas a la solución de problemas estratégicamente importantes para la organización. Songeneralmente aplicaciones que permiten crear diferencias con la competencia y también serecomienda cuando se desea automatizar procesos operativos que están cambiando con muchafrecuencia. La ventaja que proporcionan los desarrollos internos es que se ajustan a lasnecesidades mínimas de los usuarios y se elimina la dependencia respecto a terceros, aunque es laestrategia más costosa.Los hospitales que ofrecen servicios sin interrupciones durante las 24 horas del día los 365 díasdel ario, deben pensar en plataformas tecnológicas de alta disponibilidad, que asegurencontinuidad en el funcionamiento de las aplicaciones. Existen tecnologías para manejar "discosespejos" en el nivel de los sistemas operativos y las aplicaciones; para los datos es posibledisponer de arreglos de discos externos que se conectan en forma remota a las bases de datos ypueden estar ubicados en sitios geográficamente dispersos, con lo cual se garantiza que una fallafísica en los equipos, un desastre natural o un vandalismo no pongan en riesgo la información y elfuncionamiento del hospital.La planeación estratégica de sistemas de información es un proceso que cambia la cultura de lasorganizaciones, el hecho de realizar este proceso por primera vez no garantiza que todo va afuncionar bien desde un principio; se requiere establecer procedimientos para monitorizar el plany de revisiones periódicas con la participación de la alta gerencia, para hacer ajustes frente al plancorporativo y a los frecuentes cambios de las tecnologías de información.6. INDICADORES DE GESTIÓNEl objetivo de los indicadores de gestión es generar un sistema de información que permita atodas las instancias de la institución evaluar y controlar los procesos y los resultados, manteneruna visión completa de la organización, establecer relaciones entre lo programado y lo ejecutado,y evaluar de forma eficiente y objetiva la marcha del trabajo, para garantizar la eficacia, lacalidad y la eficiencia de todas las operaciones, el cumplimiento de las metas y la observancia delas funciones asignadas. Dr. Jorge Amarante 78
  • 89. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSLa mediciónMedición es "acción y efecto de medir", y medir es "determinar una cantidad comparándola conotra; proporcionar y comparar una cosa con otra". La medición es importante porque permite: 1)planificar con mayor certeza y confiabilidad, 2) discernir con mayor precisión las oportunidadesde mejora de un proceso, 3) analizar y explicar cómo han sucedido los hechos. En resumen, lamedición es indispensable para conocer a fondo todos los procesos de la organización y gerenciarsu mejoramiento. Para lograr esto, debe hacerse una permanente observación y estudio delproceso, con el fin de aprehender sus tendencias, condiciones, potencialidades, limitaciones ycausas.Medición y gerenciaMedir adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar con base en datos, para desterrarel "yo creo", "yo pienso", dejando tales opiniones subjetivas para aquellos asuntos en los cualesaún no se hayan desarrollado o no puedan desarrollarse medios cuantificables que permitanmedirlos y verificarlos mediante datos.La gerencia basada en datos promueve la participación, ya que se eliminan muchas discusionesestériles y se facilita la observación común de todos y los aportes enriquecidos que surgen deinterpretar una realidad específica correctamente desde diversas posiciones o puntos de vista;facilita además, como se dijo antes, el proceso de planeación, eliminando la posibilidad degerenciar por situaciones o crisis, ese estilo de gerencia que entroniza el "por hacer lo urgente,dejamos de hacer lo importante".Para lograr los beneficios que genera la medición debe existir, por parte de la gerencia, claridadsobre la importancia de aquélla en el mejoramiento continuo de la gestión, de tal forma que: 1) nose desaproveche toda la información que se genera a partir de la medición, 2) no se utiliceinadecuadamente en la búsqueda de culpables, 3) se inserte adecuadamente en el sistema de tomade decisiones, y 4) se elimine la resistencia a la medición, apoyada en la consideración de que loque se hace es intangible y no se puede medir.Atributos de una buena mediciónLas características o atributos de una buena medición son: pertinencia, precisión, oportunidad,confiabilidad, economía.Pertinencia. Se refiere a que las mediciones que se hagan deben ser tomadas en cuenta y tenerimportancia en las decisiones que se toman con base en ellas. El grado de pertinencia de unamedición debe revisarse periódicamente, pues algo muy importante en un momento determinado,Dr. Jorge Amarante 79
  • 90. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSpuede dejar de serlo al transcurrir el tiempo. A medida que se pone bajo control un sistema, sepuede gerenciar por excepción un conjunto de variables y ello ayuda a concentrar la atención enotras que requieren mayor dedicación.Precisión. Se refiere al grado en que la medida obtenida refleja fielmente la magnitud del hechoque se quiere analizar y corroborar. En otras palabras, es necesario conocer el grado de distorsiónde la medida y, claro está, que éste permanezca por debajo de los límites de aceptación para ladecisión que se vaya a tomar.Para lograr la precisión de una medición, se debe: 1) realizar una buena definición operativa delas características, las unidades de la escala de medición, el número y selección de las muestras,el cálculo de las estimaciones y los errores permisibles; 2) elegir un instrumento de medición conel nivel de apreciación adecuado; 3) asegurarse de que el dato suministrado por el instrumento demedición sea bien recogido por el responsable de hacerlo. Ello supone adiestrar al personal, perotambién tener un buen "clima" en la organización, donde todos estén interesados en la fidelidadde la lectura.Oportunidad. La medición es información para el logro del conocimiento profundo de losprocesos que permita tomar decisiones más adecuadas, para corregir, restableciendo la estabilidaddeseada del sistema, para prevenir y hacer los ajustes antes de que se produzca la anormalidadindeseada, o para diseñar incorporando elementos que impidan que las características deseadas sesalgan de los límites de tolerancia. Por ello la necesidad de contar oportunamente con lainformación procesada de la manera más adecuada.Confiabilidad. Si bien esta característica no está desligada de las anteriores, especialmente de laprecisión, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medición en la empresa no es un actoque se haga una sola vez; por el contrario, es un acto repetido y generalmente periódico. A suvez, se debe revisar, también periódicamente, todo el sistema de medición, con el fin de verificarla calidad de los factores que intervienen y hacer los ajustes requeridos por los permanentescambios que enfrentan las organizaciones.Economía. Se refiere a la proporción que debe existir entre los costos generados por la mediciónde una característica o hecho y los beneficios y la relevancia de la decisión que se respalda conlos datos obtenidos.Qué medir en la organizaciónSon diversas las actividades que se realizan en una empresa, pero existen unas que se puedenmedir y generan datos importantes para la gestión y la toma de decisiones; ellas son: uso, calidad,productividad, eficiencia, eficacia y efectividad. Dr. Jorge Amarante 80
  • 91. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSUso. El uso de los servicios es un resultado operacional derivado de la relación entre la poblacióna la cual se sirve y el sistema de prestación de servicio; el concepto de uso se trabaja bajo dosenfoques: extensión e intensidad de uso.  La extensión de uso es la proporción de la población posible receptora de un servicio o bien que hace uso de él en un período de tiempo.  La intensidad de uso es el número promedio de servicios recibidos por los usuarios en un período de tiempo.Calidad. Adecuación del uso y la satisfacción del cliente. La calidad es una noción que da cuentade las cualidades y características del producto o servicio que presta una empresa o sistema. Ensu carácter técnico, la calidad tiene cuatro variables:  integralidad: satisfacer todas las necesidades del usuario;  contenido: hacer lo que se debe hacer en cada caso;  destreza: hacer bien lo que se debe hacer, en la secuencia adecuada;  oportunidad: hacer a tiempo lo que se debe hacer.Es posible evaluar la calidad de la atención médica de forma indirecta con indicadores tales comoporcentaje de mortalidad, porcentaje de infección intrahospitalaria, porcentaje de complicaciones,porcentaje de hospitalizaciones innecesarias y número de estancias innecesarias.Productividad. Definida como el número de actividades realizadas por unidad de recursoexistente en un tiempo dado; por ejemplo, las consultas por hora-médico, el número de egresospor cama-año, las placas radiológicas por día-equipo. Sirve para definir lo deseable, desarrollarplanes o justificar recursos.Para generar indicadores, se entiende como productividad del recurso humano el número deactividades o productos por hora contratada, y como rendimiento, el número de actividades oproductos por hora laborada. La hora contratada incluye las vacaciones, licencias eincapacidades. La hora laborada es el tiempo que el trabajador permanece en su sitio de trabajodedicado a las labores propias.Eficiencia. Muestra la relación entre el volumen de bienes o servicios obtenidos y los recursosinvertidos en su producción; para el servicio de consulta externa.Eficacia. Se refiere al logro de los objetivos del servicio. Para su evaluación es necesario definirinicialmente los objetivos y los criterios sobre el tipo de resultado que se pretende obtener en losusuarios. Los objetivos varían según la naturaleza del servicio: preventivo, curativo, deDr. Jorge Amarante 81
  • 92. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSrehabilitación o administrativo; a su vez, dependen de la necesidad que atiendan: enfermedadescrónicas, agudas, de tipo médico o quirúrgico.Efectividad. Es el resultado de la combinación de la eficiencia y la eficacia. Es decir, hacer loque se debe, a los mejores costos.Indicadores de gestión, base de la mediciónUn indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de unaorganización o departamento de ésta. Al ser comparada con algún nivel de referencia, lamagnitud del indicador podrá estar señalando un resultado esperado o una desviación por la cualse tomarán acciones correctivas o preventivas, según el caso. Los indicadores de gestión sonentonces expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está administrando laempresa o unidad, en el uso de recursos —eficiencia—, el cumplimiento de las actividadesprogramadas —eficacia—, el control de errores de documentos —calidad—, etc.Para trabajar con los indicadores, se debe establecer un sistema que comprenda desde la correctaaprehensión del hecho o característica que debe medirse, hasta la toma de decisiones acertadaspara mantener, mejorar e innovar en el proceso del cual dan cuenta. Por ello, en la elaboración deindicadores de gestión se deben tener en cuenta los siguientes elementos: la definición, elobjetivo, los niveles de referencia, la responsabilidad, los puntos de lectura, la periodicidad, elsistema de procesamiento y de toma de decisiones. Cada vez que sea necesario establecer unindicador nuevo o revisar los existentes, se deben chequear estos elementos para garantizar su usoadecuado.Definición. Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho quese quiere controlar. La definición debe expresarse de la manera más específica posible, evitandoincluir las causas y soluciones en la relación.Objetivo. Debe expresar para qué se quiere gerenciar el indicador seleccionado; la directrizpolítica, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora: maximizar, minimizar, eliminar, etc.El objetivo, en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivasen una sola dirección. Esta combinación dependerá de la magnitud de los problemas y de laforma oportuna en que se intervenga. El objetivo permitirá tener claridad sobre lo que significamantener un estándar en niveles de excelencia y adecuarlo permanentemente ante los diversoscambios, así como proponerse nuevos retos.Niveles de referencia. El acto de medir se realiza mediante la comparación, y ésta no es posiblesi no se cuenta con una referencia con la cual contrastar el valor de un indicador. Esta desviaciónes la que realmente se transforma en el reto que se debe asumir. Más aún, un mismo valor actual Dr. Jorge Amarante 82
  • 93. GERENCIA SALUD TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOSde un indicador puede señalar varios tipos de problemas si se comparan con diversos niveles dereferencia, de los cuales existen varios: histórico, de estandarización, teórico, de requerimiento delos usuarios, de competencia, de consideración política, de técnicas de consenso y planificado.  Nivel histórico. Se determina a partir del análisis que se haga del comportamiento de un indicador en el tiempo; se debe presentar la manera cómo ha cambiado en el tiempo. El valor histórico señala la variación de los resultados de la unidad de análisis, su capacidad real, actual y probada. Informa si el proceso está o ha estado controlado, según la disposición de sus valores. Como tal, cada resultado nos muestra la manera como se han combinado en un período determinado los factores externos y los internos, los controlables y los no controlables, los circunstanciales y los permanentes. El valor histórico dice qué se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable, aunque, dependiendo del grado de control, algunos valores podrían estar indicando capacidades del sistema, si se eliminaran las llamadas causas especiales.  Nivel estándar. Señala el potencial de un sistema, vale decir, de determinados equipos, insumos y mano de obra, con unos métodos de trabajo y en unas instalaciones dadas. Representa el valor que se puede lograr si se hacen bien las tareas. El estándar expresa el comportamiento del sistema en unas condiciones dadas, pero no dice mucho acerca de la influencia de factores externos en coyunturas. Es un nivel de preferencia insustituible y siempre debe tratar de construirse, pero ajustándolo a los diversos cambios de orden tecnológico y de materias primas, a los avances en las curvas de aprendizaje o a las mejoras en los métodos y sistemas. Es decir, no es estático en el tiempo.  Nivel teórico. También llamado "de diseño", se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales o fallas esperadas. Este nivel da la máxima capacidad del sistema con una maquinaria y equipos determinados, cuya operación sólo puede ser superada si se mejora, modifica o sustituye la tecnología "dura" del mismo. Su incumplimiento se debe a causas múltiples asociadas a los sistemas, normas, métodos, recursos humanos, materiales, con los que se operan dichos equipos; es decir, causas  Nivel de requerimiento de los usuarios. El uso de los requerimientos del cliente como nivel de referencia es ineludible; señala las pautas inmediatas de la mejora en caso de que los servicios o productos sean deficientes. Cuando estos requerimientos se cumplan holgadamente, este indicador puede llevar a reorientar acciones frente a la competencia, redefinir políticas de tarifas o incursionar en mercados más exigentes y atractivos. El uso adecuado de los requerimientos de los usuarios como nivel de referencia supone conocer a fondo sus necesidades.  Nivel de competencia. El uso de niveles de referencia provenientes de la competencia se refiere al producto final en cuanto a calidad e impacto, y a los procesos en cuanto a rendimientos, productividad y eficiencia. El uso de indicadores de la competencia no toma en cuenta las características de capacidad del proceso de cada empresa; de ahí queDr. Jorge Amarante 83
  • 94. GERENCIA SALUD _TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS deba tenerse claro que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde y con qué rapidez se debe mejorar, pero no dice nada del esfuerzo.  Nivel de consideración política. Con frecuencia se establecen valores de referencia por razones de prestigio o por compromisos de seguridad, y se fija una política que se debe seguir respecto a la competencia y al usuario. Los niveles de referencia provenientes de una consideración política sana y competitiva generalmente expresan nuevos retos. No hay una sola forma de estimarlos; se establecen luego de evaluar posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades.  Nivel planificado. Entre cada nivel de los anteriormente descritos habrá mayores o menores desviaciones, que deben ser gerenciadas mediante un plan de acción especifico; por ello, entre cada nivel se tendrán niveles de referencia planificados, que no son otra cosa que los niveles meta que se pueden y deben alcanzar en el futuro inmediato.Responsabilidad. Se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quiénes correspondeactuar en cada momento y en cada nivel de la organización frente a la información que estásuministrando el indicador y su posible desviación respecto a los niveles de referencia escogidos.Muchas veces, por no aclararse este aspecto, la responsabilidad queda indefinida, haciendo nuloslos esfuerzos.Puntos de lectura e instrumentos. ¿Cómo se obtienen y conforman los datos?, ¿en qué sitio sehacen las observaciones?, ¿con qué instrumentos se harán las medidas?, ¿en qué formato seregistran los datos?, ¿quién los registra? Las respuestas a estas preguntas permiten establecer conclaridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas que se hagan.Es muy importante valorar la idoneidad de las encuestas, así como la claridad en losprocedimientos, con el fin de garantizar la exactitud del dato.Periodicidad. ¿Cada cuánto tiempo se generará el indicador?, ¿cómo se presenta? Lecturaspuntuales, promedios diarios, promedios mensuales. La respuesta a estas preguntas debecorresponder a la naturaleza del proceso que se quiere medir, con el objeto de evitar distorsionesocasionadas por factores cíclicos o externos no discriminados.Sistema de información y toma de decisiones. El sistema de información debe garantizar quelos datos obtenidos de las lecturas se presenten adecuadamente en el momento de la toma dedecisiones. De ahí que el procesamiento deba ser lo suficientemente ágil y rápido para asegurar laretroalimentación adecuada a cada nivel de la organización. Es necesario racionalizar elprocesamiento de la información desde el formato de recolección de datos hasta su presentaciónpara la toma de decisiones. Un buen reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valoractual del indicador, sino también su nivel de referencia. Dr. Jorge Amarante 84
  • 95. GERENCIA SALUD TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICOTEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DEDIAGNÓSTICOLa variabilidad y cantidad de procedimientos que se realizan en una institución del sector de lasalud dificulta el desarrollo de un buen sistema de información, herramienta que, con unaadecuada metodología, tanto de agrupación de pacientes como de cálculo de los costos, esprimordial para la toma de decisiones, la presupuestación, la financiación, la gestión, etc.Aunque se tengan los costos de lo que puede llamarse productos intermedios, como un día deestancia en el hospital, una cirugía, una consulta, un examen de laboratorio, un examen de rayosX, una terapia, etc., y se gestione sobre ellos en cuanto a la utilización de los recursos, elverdadero costo de la atención en las instituciones de salud reside en las decisiones médicas, esdecir, en la conjugación de esos productos intermedios en mayor o menor cantidad de acuerdocon las características propias de cada paciente. En otros términos, el producto hospitalario puededefinirse como la atención integral del paciente, ya que cada uno consume productos intermediossegún prescripciones médicas que buscan restablecer la salud o atenuar el dolor; por ello, unanálisis de costos de una institución no sólo debe tener en cuenta la valoración de los productosintermedios sino también la agrupación de pacientes que consuman recursos muy similares y quesean clínicamente coherentes.1. DEFINICIONESExisten diferentes métodos para agrupar los pacientes, de acuerdo con lo que las institucionesbusquen, como el análisis del consumo de recursos, el análisis de complejidad, el análisis deseveridad, entre otros. A continuación se presentan algunas definiciones importantes ymetodologías aplicadas al cálculo de costos en salud, para pasar luego a la clasificación depacientes según grupos relacionados de diagnóstico (GRD).CostoEl costo representa la suma de erogaciones monetarias de todos los elementos involucrados en elproceso de producción o prestación de un servicio. Son tres los elementos básicos: personal omano de obra, materiales y gastos generales.Costo de la mano de obraEl costo de la mano de obra son las remuneraciones a las personas que intervienen en el procesode producción de un bien o en la prestación de un servicio. La mano de obra puede ser directa oindirecta: la mano de obra directa son todas las remuneraciones, incluidas las prestacionessociales de todo el personal asistencial —médicos, personal de enfermería e instrumentación,Dr. Jorge Amarante 85
  • 96. GERENCIA SALUD _TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICObacteriólogos, etc.—, que sean fácilmente identificables y que se puedan medir; la mano de obraindirecta son todas las remuneraciones, incluidas las prestaciones sociales del personal de loscentros administrativos y de los centros operativos que no desempeñen labores asistenciales —jefes de departamento, secretarias, auxiliares de aseo, etc.—, que sean de difícil identificación ymedición.Costo de los materialesEstos costos pueden ser directos o indirectos. Los materiales cuyos costos son directos son lamateria prima y demás materiales, de fácil identificación y medición, que se consumen en laproducción de un bien o en la prestación de un servicio, como los medicamentos, el materialmédico-quirúrgico, el material de osteosíntesis y los medios de contraste, entre otros. Losmateriales cuyos costos son indirectos son aquellos elementos de difícil identificación con elproducto o servicio o que, aunque no intervienen directamente en la producción, son necesariospara el normal funcionamiento, como los materiales de aseo y de papelería. Se recomienda incluirel costo indirecto de los materiales dentro de los gastos generales, para facilitar los cálculos delcosto de los procedimientos y ya que no representan un monto significativo.Gastos generalesSon los demás elementos que participan en la producción de un bien o en la prestación de unservicio y que no se identifican claramente con éste: servicios públicos, elementos de aseo,mantenimiento, combustibles, depreciación y seguros, entre otros.Otros costosDe acuerdo con la experiencia de la institución en periodos anteriores, o según las estimacionesque hagan los especialistas acerca de los procedimientos, puede hablarse de costos estimados.Así mismo, de acuerdo con el costo que se obtendría en condiciones óptimas, con estudios detiempos y movimientos, y con las especificaciones técnicas de la maquinaria que se utiliza, sehabla de costos estándar. Su aplicación en el sector de la salud, específicamente en losprocedimientos asistenciales, es poco probable, pues una parte importante del total de los costosestándar es determinada por la mano de obra y la situación del paciente; así, la estandarización decostos de una cirugía es compleja, ya que, según estudios realizados, tales costos pueden variarde acuerdo con múltiples variables, como las complicaciones, las comorbilidades, la edad, elsexo, la alimentación del paciente, etc. Además, hay procedimientos difíciles de estandarizar,como las llamadas cirugías múltiples, en las que el acto quirúrgico involucra variosprocedimientos, ya que pueden ser varios los órganos que se pueden afectar al mismo tiempo. Poresto, es más recomendable recurrir a los costos estimados y no a los estándar. Dr. Jorge Amarante 86
  • 97. GERENCIA SALUD TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICO2. CÁLCULO DE COSTOS EN SALUDSe puede decir que el cálculo de costos más aplicable a las instituciones de salud es el que seobtiene mediante el método de unidades equivalentes, basado en los protocolos de consumo delos recursos, que establecen el grado de complejidad en cuanto a los recursos involucrados en larealización de los procedimientos.Calculo de Costos IntermediosPara el cálculo de costos intermedios, se requieren los siguientes pasos:1. análisis detallado de la estructura hospitalaria en centros de costos;2. organización de la contabilidad por centros de costos;3. estudio del reparto de los centros de costos de apoyo y administrativos, ya que se trabaja con lametodología de full costing o costeo total, en la que todos los costos y gastos del hospital soncargados al producto o servicio;4. análisis de la producción hospitalaria;5. determinación de costos por centro de costos;6. análisis metodológico para el cálculo de costos de los procedimientos (unidades equivalentescon base en protocolos);7. levantamiento de los protocolos de consumo de los recursos;8. determinación de costos de los productos o servicios de cada centro de costos (productosintermedios).Unidades equivalentes con base en protocolosEl primer paso para el cálculo de los costos en salud es definir claramente el portafolio deservicios de la institución que sirvan de base para la conformación de los centros de costos, loscuales deben ser tan homogéneos como sea posible. Estos centros de costos pueden seroperativos, de apoyo administrativo y de apoyo logístico.Dr. Jorge Amarante 87
  • 98. GERENCIA SALUD _TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICODespués de definir los centros de costos, se debe establecer la contabilidad por centro de costos,en la que se acumulen los costos de mano de obra, los costos de materiales y los gastos generales.Acumulación de costosLa acumulación de costos de mano de obra debe hacerse a partir de las horas realmente laboradaspor el personal que trabaja en cada centro de costos; se requiere calcular el salario del personal,incluidas sus prestaciones sociales, con el fin de determinar el valor de la mano de obra porpersona, que será distribuido teniendo en cuenta la cantidad de horas dedicadas a cada servicio.Con respecto a la mano de obra representada en honorarios, éstos se deben cargar al centro decostos respectivo según la prestación del servicio.A su vez, para la acumulación de los costos de los materiales, se debe identificar por centro decostos el valor de los consumos reportados por cada uno de los centros de costos existentes, yclasificar los materiales según el plan contable de cada institución en: droga, material médico-quirúrgico, gases medicinales, material para imaginología, material de laboratorio, etc.Con respecto a los gastos generales, se debe hacer un análisis de las cuentas contables que losconforman, para identificar los gastos que pueden ser cargados directamente a cada centro decostos, como los de papelería, indemnizaciones, auxilios, mantenimiento, etc., y los que debenser distribuidos según el grado de incidencia en esos costos: por ejemplo, la depreciación de losequipos se debe distribuir de acuerdo con los equipos existentes en cada centro de costos y suvalor de depreciación; los seguros de responsabilidad civil, de acuerdo con el número de personasde cada centro de costos; la energía, de acuerdo con el kWh, si se tienen medidores por centro decostos, si no, debe buscarse una base técnica que se aproxime a la distribución de dicho gasto,como el número de salidas de energía, teniendo en cuenta el consumo y el tiempo de utilizaciónde las mismasAsí mismo, en el caso de los servicios telefónicos, si no se cuenta con un medidor de impulsos, sepueden distribuir teniendo en cuenta el número de extensiones por cada centro de costos y loscostos de cada línea directa. Y en cuanto al agua, los gastos se pueden distribuir por el número desalidas de agua de cada centro de costos, aunque es preciso que se haga un ajuste en aquellosservicios que, por sus actividades, consumen más agua, como la lavandería o el centro de costosde alimentación, si se tienen.Lo más importante en la distribución de los gastos generales es asignarlos directamente a cadacentro de costos si ello es posible; si no, se debe buscar la base de distribución más razonable,pues estos gastos representan un rubro importante en la conformación del costo. Dr. Jorge Amarante 88
  • 99. GERENCIA SALUD TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICOEn la distribución de los gastos de la institución por centro de costos, se puede recurrir a unsistema de facturación por centro de costos que muestre resultados que permitan establecer cuálesson los centros que generan utilidad y cuáles, pérdidas, para entonces empezar a gestionar.EstadísticasUna parte muy importante en el cálculo de los costos en salud es el registro estadístico de lasactividades realizadas, ya que es lo que permite determinar el comportamiento mensual delconsumo de recursos y los costos reales por procedimiento; dichas estadísticas deben estardefinidas teniendo en cuenta el portafolio de servicios de cada centro de costos y deben ser tandetalladas como sea posible, con su propia codificación.La información estadística se requiere mensualmente y da cuenta, en cualquier empresa, de lasunidades producidas, que son la base para el cálculo de los costos unitarios.Primer reparto de costosDespués de determinar los costos por centro de costos, se requiere el reparto de los costos de loscentros de costos administrativos entre los centros logísticos y operativos, ya que la metodologíautilizada se basa en el costo total, en el que los gastos administrativos están incluidos en el costodel producto. El criterio de distribución debe ser lo más razonable posible.Para el reparto de los costos de contabilidad se puede utilizar el número de registros por centro decostos, si se tiene, o los gastos de cada centro. Así mismo, los costos del centro de costos derecursos humanos se pueden distribuir por el número de personas; los de centro de costos deinformática, por las horas dedicadas a cada servicio; los del centro de costos de cartera, por eltotal de ingresos por centro de costos, o los registros de cartera generados por centro de costos;los de la gerencia, por el número de personas de cada centro de costos; los del centro de costos deorganización y métodos, por el tiempo dedicado a cada servicio. Lo importante es utilizar unabase que exprese la relación más razonable con las actividades realizadas por cada centro.Por lo demás, esta asignación de los costos de los centros de costos administrativos a los centrosde costos operativos y de apoyo logístico hace parte de los costos indirectos de estos centros.Segundo reparto de costosEn cuanto a la distribución de los costos de los centros de costos de apoyo logísticos, sólo quehay que calcular los costos unitarios. Por ejemplo, en el caso de la lavandería, se requiere el costounitario del kilo de ropa lavado; la esterilización requiere el costo del paquete esterilizado; laalimentación requiere el costo de una ración alimentaria; el almacén requiere el costo de unDr. Jorge Amarante 89
  • 100. GERENCIA SALUD _TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICOdespacho. A continuación, tales costos unitarios son cargados como costos indirectos delrespectivo servicio.Después de tener los costos de los centros de costos operativos a partir de las asignaciones, sepuede calcular el costo de las actividades teniendo en cuenta el protocolo de consumo de losrecursos. Ese costo de las actividades no es más que el costo estimado de los recursosconsumidos en cada procedimiento; con las personas que conocen cada proceso, se determinanlas cantidades consumidas estimadas, la cantidad de personal que interviene y el tiempo estimadodel procedimiento.Valoración del protocolo de consumo de recursosLos protocolos de consumo de recursos se deben valorar para determinar el peso de éstos dentrodel centro de costos y la producción equivalente mensual.Para los materiales gastados se tienen en cuenta las cantidades consumidas y su presentación enel inventario, con el fin de valorar estos materiales en cuanto a su consumo real. Con respecto a lamano de obra, se debe determinar un costo por minuto y por persona o cargo, el cual estádefinido por el valor de la mano de obra dividido por los minutos realmente laborados; este costopor minuto y por persona se multiplica por el tiempo de intervención de cada persona en elprocedimiento. Con respecto a los gastos generales, hay que tener en cuenta la producción decada centro de costos, la cual se debe multiplicar por el tiempo estimado de cada procedimientopara así obtener un total de minutos por centro de costos; el valor de los gastos generales porcentro de costos se divide por la calidad total de estos minutos y se obtiene el costo por minuto, elcual se multiplica por el tiempo del procedimiento para determinar los gastos generales.La suma de los tres elementos del costo es el costo estimado por procedimiento, el cual será labase para el cálculo de los costos reales.Cálculo de costos realesPara determinar los costos reales, es necesario conocer los costos de cada centro de costos, consus asignaciones, la producción de cada servicio durante cada periodo y los costos estimadossegún los protocolos.La base para el cálculo de los costos reales es el costo estimado que, conjugado con laproducción, permite obtener unas ponderaciones por elemento de los costos. Por ejemplo,supóngase que los costos reales del mes del centro de costos de rayos X alcanzan un valor de$40.000.000, y que su portafolio de servicios es: Dr. Jorge Amarante 90
  • 101. GERENCIA SALUD TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICOProducto x...Producto y...Producto z...Que la producción de estos productos es:x: 250y: 500z: 350Que sus costos estimados son:x: $23.000y: $35.000z: $28.000El cálculo de ponderación de costos reales es:  Para el producto x: cantidad x costo estimado = costo total estimado = 250 x 23.000 = 5.750.000 x (5.750.000/ 33.050.000) = 17%  Para el producto y: 500 x 35.000 = 17.500.000 = (17.500.000/ 33.050.000) = 53%  Para el producto z: 350 x 28.000 = 9.800.000 = (9.800.000/ 33.050.000) x 30%  Costo total estimado: 5.750.000 + 17.500.000 + 9.800.000 = 33.050.000  Total estimado: 33.050.000  Costo total real del centro de costos: $40.000.000  Costo real unitario: 40.000.000 x 17% = 6.800.000/ 250 = 27.200, para x 40.000.000 x 53% = 21.200.000/ 500 = 42.400, para y 40.000.000 x 30% = 12.000.000/ 350 = 34.285, para zDr. Jorge Amarante 91
  • 102. GERENCIA SALUD _TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICOEl costo por protocolo es utilizado para el cálculo de los costos del centro de costos heterogéneo,o centro de costos cuyos productos resultantes son diferentes, como el caso del laboratorio, cuyaproducción son los diferentes tipos de exámenes que allí se practican.Para el cálculo de productos homogéneos como la estancia, se requiere tener la información delcentro de costos y conocer el número de días de estancia por periodo en ese centro; además esmuy importante determinar en ese centro de costos los gastos que no conforman la estancia,como los derivados de los honorarios médicos y las drogas, para calcular su costo de la siguientemanera.Supóngase que los costos de un centro de costos de hospitalización son: $100.000.000, de loscuales $20.000.000 son los honorarios de los especialistas$30.000.000 es el costo de las drogas, que no hacen parte de la hotelería o estancia según elmanual de tarifas. Para un total de 800 días de estancia durante el periodo, el costo unitario .pordía de estancia sería:Costo del centro de costos: $100.000.000  honorarios de los especialistas: $20.000.000  drogas: $30.000.000 Total costos de hostelería: $10.000.000 + $20.000.000 = $30.000.000 Costo unitario de la estancia: $50.000.000/800 = $62.500Es importante saber que para el análisis de los costos en salud hay que tener en cuenta cómoestán conformadas las tarifas y qué incluye cada una de ellas, para que los costos y los ingresostengan una relación de causa.Para determinar los costos en las instituciones donde los procedimientos sean más especializados,de mayor costo y mayor tecnología, se utiliza la metodología de costos por unidades equivalentesbasada en protocolos de los centros de costos; sin embargo, algunos centros de costos, como elrepresentado por el uso del quirófano, requieren un método directo de asignación de recursos porcada cirugía realizada, especialmente para las que son consideradas cirugías múltiples, ya quesería muy difícil determinar el costo de cada uno de los procedimientos que puede involucrar unasola. Para obtener el costo directo de cada cirugía, se requiere un sistema automático quedetermine, por cada acto quirúrgico, el consumo de recursos, los cuales se registrarán en loscargos grabados al paciente y serán la base para el cálculo de costos reales. Dr. Jorge Amarante 92
  • 103. GERENCIA SALUD TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICOHasta ahora lo que se ha obtenido son los costos intermedios de atención en una institución desalud considerándose como producto hospitalario final el paciente atendido, es decir, el resultadode la atención del paciente desde que ingresa al hospital, con unas características propias, hasta susometimiento a unas decisiones médicas que conjugan todos los costos intermedios buscandorestablecer su salud o atenuar sus dolores. La suma de todos estos procesos que conducen a eseproducto final es lo que llamaremos costos de la atención integral.Antes de definir los costos promedio de los grupos relacionados de diagnóstico de cadainstitución, se requiere un análisis de costos por paciente; para esto, se deben agrupar todos losprocedimientos realizados a un paciente, para luego proceder a su valoración según la tarifa y elcosto promedio. Esta información se toma del sistema de costos de productos intermedios, paradeterminar el costo por paciente; pero, dado que estos costos varían significativamentedependiendo de las características propias de cada paciente, se hace necesario agrupar lospacientes según el tipo de diagnóstico que reciban, para así determinar luego un costo promediopor atención.3. GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICOPara obtener una información razonable sobre los costos de la atención integral, hay que agrupara todos los pacientes hospitalizados atendidos en cada institución. Cada grupo de pacientes debetener un consumo similar de recursos y debe ser clínicamente coherente; los grupos relacionadosde diagnóstico son, pues, una clasificación de pacientes con isoconsumo de recursos, muyparecidos y clínicamente coherentes.Para su conformación, los grupos relacionados de diagnóstico requieren un conjunto mínimobásico de datos, una clasificación diagnóstica y un costo por paciente o un peso equivalente.  Conjunto mínimo básico de datos (CMBD). Entre esos datos se tienen: edad, sexo, peso del neonato, diagnóstico principal, definido como la condición que, al finalizar el proceso de hospitalización, se considera como causa del ingreso del paciente al hospital, diagnósticos secundarios, procedimientos principales, procedimientos secundarios, complicaciones, comorbilidades, días de estancia, etc.  Clasificación de los diagnósticos en categorías de diagnóstico mayor (CDM). El primer paso en la clasificación de los grupos relacionados de diagnóstico es identificar el diagnóstico principal de cada paciente, según veinticinco categorías, dependiendo del órgano afectado.Luego se clasifican los diagnósticos en dos grupos, médicos y quirúrgicos, dependiendo de si alos pacientes se les realizó o no una intervención quirúrgica. Los diagnósticos médicos seDr. Jorge Amarante 93
  • 104. GERENCIA SALUD _TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICOagrupan nuevamente teniendo en cuenta el diagnóstico y, a, su vez, los diagnósticos quirúrgicosse agrupan según las cirugías predominantes; luego se tienen en cuenta las complicaciones ycomorbilidades, la edad, el sexo, etc.Después de agrupar los pacientes en los diferentes grupos, se obtienen los costos unitariospromedio de cada grupo relacionado por el diagnóstico a partir del costo unitario por pacientes, elanálisis de variabilidad del comportamiento de los costos y la estancia misma.Estructura de los grupos relacionados de diagnósticoEsta metodología es utilizada actual mente en muchos países para la gestión y financiación de losservicios de salud y es la que mayor fuerza tiene en los sistemas de clasificación de pacientes, yaque la información se obtiene del alta hospitalaria. Para su desarrollo, se requiere un buen sistemade costos y un buen sistema de información de los diagnósticos y procedimientos.Ventajas de los grupos relacionados de diagnósticoLa clasificación de los pacientes en grupos relacionados de diagnóstico tiene como ventajas lassiguientes: define el producto hospitalario, y disminuye el volumen de información para dichocálculo; determina el costo por paciente; permite conocer los recursos asignados a cada proceso;muestra la complejidad de los distintos pacientes en los distintos servicios y la variabilidad de lapráctica clínica; permite gestionar por procesos y establecer un sistema de pago o financiaciónpor GRD; y facilita una integración clínico-financiera. Dr. Jorge Amarante 94
  • 105. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANATEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAI. INTRODUCCIÓNLos negocios y otras empresas también son sistemas. “Peter Senge”Las organizaciones hospitalarias son entidades que funcionan de manera diferente a las empresasde otras áreas, aunque empleen los mismos principios generales de una específica teoríagerencial. Sus características únicas de una gran complejidad y una tendencia inequívoca decompromiso humano y social hacen que ellas requieran y arrojen un ejercicio especial degerencia.El colaborador hospitalario debe cumplir con unas condiciones de competencia humana y técnicaque garanticen, desde el comienzo de la relación contractual, un valor agregado en cada una delas responsabilidades o tareas asignadas. Este enfoque exige que la elección, la inducción, elentrenamiento, la formación, la gestión del desempeño, los planes de carrera, la remuneración, eltrabajo en equipo y el mejoramiento continuo estén apoyados en la teoría de las competenciaslaborales.Hoy, más que nunca, sabemos que las organizaciones no pueden tener un futuro exitoso si nobuscan por todos los medios estar bien preparadas, si no se proyectan correctamente, si noacoplan su talento humano al contexto en que nacieron, para permanecer y constituirse en fuentede desarrollo para el ser humano y la sociedad.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS COMPETENCIASLa competencia laboral es uno de los temas más tratados en la actualidad; sin embargo, haciendoun recorrido histórico sobre este concepto, observamos que ha estado evolucionando duranteaños.Las organizaciones están llamadas hoy a verse a sí mismas bajo el concepto de sistema,entendido como el conjunto de elementos que interactúan para lograr objetivos en torno alcliente.Ya las organizaciones exitosas no conservan las antiguas estructuras piramidales, jerárquicas,inflexibles y centradas en el control, con grandes estructuras burocráticas, que fragmentaban susprocesos en tareas y funciones con el fin de atender más a la propia organización que a losclientes. Hoy, los mercados han dejado de ser locales, para convertirse en globales; los cambiosson cada vez más rápidos y, en consecuencia, los ambientes menos predecibles.Dr. Jorge Amarante 95
  • 106. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANALas organizaciones, entendidas como sistemas, hacen parte del entorno o medio ambiente,macrosistema en el cual se desenvuelven. Es así como las organizaciones deben establecerrelaciones directas e indirectas con el medio ambiente, al tiempo que, en su interior, lossubsistemas que las conformen también se relacionen. Dichos contactos se presentan en forma deentradas y salidas del sistema hacia el medio, y viceversa, con la única diferencia de que la salidasiempre implica una transformación que agrega valor al cliente.En las organizaciones se presentan tres interacciones básicas: la interacción entre las personas, lainteracción entre las personas y la organización, y la interacción de la organización con el medio.De acuerdo con ello, una organización puede caracterizarse por los siguientes elementos:  la organización es un sistema artificial, creado por el ser humano; de ahí que la responsabilidad por su supervivencia y desarrollo esté en el grupo de personas que lo conforman;  la organización es un sistema abierto, con una gran capacidad de relación con su medio ambiente; de ahí que se requiera una inmensa consideración y adaptación a las oportunidades y amenazas que el medio ofrece;  la organización es un sistema dinámico, con múltiples experiencias que lo obligan a múltiples cambios en tiempos relativamente cortos.La gestión humana también presenta las anteriores características, pero además ella busca:  hacer énfasis no sólo en la estrategia, sino también en la forma como ésta se desarrolla; es decir, en los sistemas, los procesos y las personas;  abrir espacios más participativos y de trabajo en equipo, partiendo del desarrollo de competencias en las personas;  manejar procesos de comunicación naturales y permanentes;  informalizar y flexibilizar las estructuras de procesos;  generar ambientes de aprendizaje permanente;  ejercer un liderazgo efectivo.Hoy, la gestión humana tiene una visión estratégica, proactiva y centrada en los procesos. Seconsidera entonces que la competitividad es el propósito de toda organización, y esto sólo puedelograrse mediante las personas que la integran.El sistema de gestión humana deberá no sólo adaptarse a las nuevas estructuras de procesos, sinotambién, sobre todo, liderar, promover y jalonar esa nueva forma de gestión. Su contribuciónestratégica será hacer efectiva la visión sistémica y por procesos en las organizaciones. Dr. Jorge Amarante 96
  • 107. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANATal visión estratégica concibe la gestión del talento humano como un subsistema que interactúacon otros subsistemas; recibe de la organización retos y estímulos, tanto internos como externos,determinando su funcionamiento y el uso de insumos, de procesos y de productos. Desde estaperspectiva, los procesos estarán alineados a la misión y visión organizacional como norte queguía las acciones institucionales. En suma, la gestión humana se constituye en el medio porexcelencia para ayudar a la organización a cumplir con sus propósitos, por medio de laintegración de los diferentes procesos.De esta manera, en los últimos años, las organizaciones se han interesado en el uso del conceptode "competencias", con el objeto de crear sistemas integrados de gestión humana basados enprocesos de elección, inducción, entrenamiento, formación y desarrollo, gestión del desempeño,planes de carrera, remuneración y mejoramiento continuo que estén dirigidos al desarrollo defactores que contribuyan al éxito de la organización.El propósito de este enfoque integrado se basa en identificar y definir aquellas competencias quellevan a los colaboradores a demostrar un desempeño excepcional, y en desarrollarlas para quecada persona en la organización pueda saber cómo contribuyen sus esfuerzos a la productividad ydesarrollo de la misma.Con el fin de abordar el enfoque de competencias, se tiene como síntesis del concepto unadefinición de plena aplicación a las organizaciones hospitalarias; veamos:Las competencias presentes en una persona son las que permiten un desempeño diferenciador oexitoso, en que interactúan el saber o conjunto de conocimientos, el hacer, o conjunto dehabilidades, aptitudes o destrezas, y el ser, que destaca atributos como actitudes, valores,motivaciones y relaciones interpersonales. Todas ellas identificables y medibles en una persona.Este enfoque constituye, pues, el punto de partida del cual se puede crear un conjunto deprocesos, tareas y actividades propias de un proyecto de gestión humana. De esta forma, los tiposde competencias servirán para dar una visión de cómo debe ser el desempeño exitoso de unapersona en una organización.3. TIPOS DE COMPETENCIASSegún el papel que desempeñen las personas dentro de una organización, se pueden establecer lassiguientes competencias:Competencias genéricas. Son las características personales que pueden generalizarse en unaorganización, o un sector, con el fin de fortalecer la identidad de la misma; nacen de los objetivosy políticas de la organización.Dr. Jorge Amarante 97
  • 108. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANACompetencias laborales. Son los atributos personales visibles que agregan un valor al trabajo, olos comportamientos que permiten alcanzar un desempeño idóneo y eficiente. Se trata de integrarelementos característicos como habilidades, destrezas, conocimientos, temperamentos, motivos ynecesidades.Competencias conductuales. Son las habilidades o atributos que caracterizan la conducta de unapersona o que permiten definir su comportamiento. De acuerdo con estas competencias, laactividad orientada a la tarea puede clasificarse en forma lógica y fiable.Competencias básicas. Son las generalizadas para cualquier organización, área o nivel degestión.Para realizar una adecuada gestión por competencias, éstas deben caracterizarse por ser:  adecuadas a la organización, es decir, estar relacionadas con los asuntos de su competencia;  adecuadas a la misión y visión de la organización;  operativas, codificables y manejables;  de fácil identificación por parte de la institución;  evaluables, observables y medibles.4. VENTAJAS DE UN MODELO DE GESTION HUMANA BASADO ENCOMPETENCIASLa gestión por competencias aporta a las organizaciones ventajas como:  la posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán la productividad;  el desarrollo de equipos de trabajo con competencias necesarias para un área específica;  la identificación de los puntos débiles de las personas, para permitir intervenciones de mejoramiento que garanticen los resultados;  la administración del desempeño de acuerdo con objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa;  el aumento de la productividad y la optimización de los resultados;  la creación de un lenguaje común para discutir y describir criterios para el éxito;  el vínculo de los procesos de gestión humana con los objetivos y resultados de la organización;  el aporte de sinergia a los procesos;  el fomento del desarrollo, pues las competencias facilitan la comunicación de expectativas, e identifican y promueven conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados con los factores críticos para la ventaja competitiva. Dr. Jorge Amarante 98
  • 109. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANA5. MÉTODOS DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIASIgualmente, a partir de las diferentes experiencias realizadas, se han establecido diferentesmétodos para identificar las distintas competencias, como:La observación. Implica el análisis del comportamiento de las personas mientras ejecutan tareas,y tienen en cuenta además la frecuencia y el tiempo dedicado a cada una de ellas.La entrevista. Puede ser no estructurada, cuando no contiene una lista de preguntas preparadaspreviamente; o estructurada, cuando se aborda por medio de una guía de preguntas ya definidasen orden cronológico, o en función de las misiones por cumplir.La entrevista de incidentes críticos. Consiste en entrevistar a cada una de las personas quemuestran un desempeño superior, con el fin de obtener una descripción detallada de las ideas,acciones e interacciones que les han permitido alcanzar dichos resultados. Aquellos rasgos,habilidades y destrezas que tienen las personas constituyen las competencias requeridas para elpuesto de trabajo.6. PROCESOS DE GESTIÓN HUMANAProceso de elección de personalConsiste en elegir la persona más idónea o que se ajuste con mayor probabilidad a lascaracterísticas de los procesos de trabajo, teniendo en cuenta las condiciones internas y externasde la organización. Este proceso, más que ningún otro, debe estar relacionado con todo elquehacer organizacional, con el fin de que las personas tengan las competencias y el potencial dedesarrollo requerido. Dicho enfoque permite centrar la atención en los aspectos que el cargo debearrojar como resultado.Todo este proceso de elección debe estar acorde con el plan estratégico, la filosofía, los valores yla cultura de la organización, y es la dirección la que define las políticas por las cuales se debeorientar dicho proceso.De modo que el primer paso que debe dar la organización es examinar lo que el cargo necesitacubrir, y responder: ¿cuáles son los criterios de desempeño que se deben utilizar para evaluar alnuevo ocupante de este puesto? En este proceso lo más importante es la identificación de lascompetencias requeridas para el cargo.Dr. Jorge Amarante 99
  • 110. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAAsí mismo, para la realización del proceso de elección de personal se requiere una serie deinsumos, los cuales se convierten en factores fundamentales para el adecuado desarrollo de dichoproceso. A continuación se presenta una descripción de los mismos:Requisición de personal. Es un formato, diligenciado por el jefe inmediato, en el que seconsignan los requerimientos del cargo, la fecha de vinculación y el tipo de contratación.Análisis del cargo. Es la enumeración detallada de las funciones, tareas y responsabilidades delcargo (qué hace el ocupante), la periodicidad en la ejecución (cuándo lo hace), los métodosaplicados en la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (porqué lo hace). El aspirante debe tener las competencias especificadas para el cargo; además de lascaracterísticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos deconocimientos, experiencia, iniciativa, habilidades y destrezas.Reclutamiento. Es el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatoscalificados con capacidades técnicas y humanas para ocupar un cargo vacante. El reclutamientopuede ser interno, externo ó mixto.Estudio de hoja de vida. Se realiza con el fin de obtener un conocimiento previo de lashabilidades técnicas y humanas que posee la persona que está solicitando el puesto; e igualmente,para conocer la experiencia y trayectoria laboral de la persona en cuestión. Este análisis se debehacer de manera detallada, para no obviar detalles relevantes en el proceso.Entrevista grupal. Es el primer contacto de los aspirantes con la institución, y es el mecanismopor medio del cual se dan a conocer los lineamientos generales, las responsabilidades del cargo,las funciones y los procedimientos en los que se ha de tomar parte, además de los compromisoscorporativos. De otro lado, con la entrevista grupal se propicia la participación en actividades quepermitan identificar formas de expresión, comunicación y solución de problemas.Pruebas psicotécnicas. Estas pruebas constituyen una medida objetiva y estandarizada demuestras del comportamiento de las personas y hacen énfasis en las aptitudes de las mismas.Miden factores de personalidad, motivación, habilidades y destrezas que los aspirantes debenposeer para desempeñarse en el puesto.Prueba de simulación. Consiste en poner a los candidatos en situaciones y roles similares a losque ellos deben resolver en el puesto de trabajo. Es simular el comportamiento en una situación-test que reproduce el comportamiento real. Dr. Jorge Amarante 100
  • 111. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAVerificación de referencias. Se pretende confirmar la veracidad de los datos suministrados porel candidato e indagar sobre su desempeño, actitudes personales y grupales dentro del contextolaboral.Entrevista individual. Se busca obtener información más específica sobre el candidato y sobresus medios laboral y personal. Esta información es necesaria para evaluar las capacidades y lapreparación técnica de la persona que busca desempeñarse en un cargo. Igualmente, se leproporciona información acerca del cargo y la institución.Visita domiciliaria. Se evalúa el estilo de vida de los candidatos, la conformación de su núcleofamiliar, la veracidad de los datos suministrados y la posible familiaridad con el personalvinculado por el hospital.Evaluación de salud ocupacional. Busca definir la "aptitud médica ocupacional", o sea, si elestado de salud de la persona es o no compatible con el trabajo que va a desempeñar.Pronóstico ocupacional. Es el informe que se realiza cuando se termina todo el proceso, en elcual se recoge toda la información de la persona y se presenta su descripción a nivel laboral,aptitudinal y motivacional.Proceso de inducción o socializaciónEl concepto de inducción o socialización organizacional hace referencia a un proceso deinteracción entre un sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan a la organización.Es el medio por el cual esos nuevos miembros se apropian del sistema de valores, de las normas ylos patrones de comportamiento requeridos por la organización a la cual ingresan.La inducción está constituida por el conjunto de actividades desarrolladas para que las personas,bajo un objetivo institucional, logren conocimientos, individuales y colectivos, que las ubiquendentro de la organización. Tal proceso permitirá conocer:  la filosofía (principios y valores) de la organización;  el plan estratégico (misión, visión y objetivos) de la organización;  las estrategias establecidas para alcanzar los objetivos propuestos por la organización;  las reglas y principios que aseguran el mantenimiento de la identidad e integridad de la organización.Entre los beneficios de la inducción o socialización se destacan la generalización de sentido depertenencia en las personas que ingresan y de un conocimiento general de la organización, y susprocesos generales y administrativos.Dr. Jorge Amarante 101
  • 112. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAProceso de entrenamientoEs un proceso que se aplica a los nuevos colaboradores, con el fin de que aprendanconocimientos, actitudes y habilidades en función de los procesos generales del área y losobjetivos definidos por la organización.Igualmente implica la transmisión de conocimientos específicos del área de trabajo y el desarrollode actitudes frente a aspectos de la organización interna, el ambiente laboral, las funciones yresponsabilidades, y el desarrollo de habilidades frente a las necesidades del cargo.En este sentido, el proceso de entrenamiento no es un gasto para la organización, sino unainversión a largo plazo, cuyo retorno es bastante compensatorio y debe mirarse como unacontinuidad de los dos procesos anteriores.Proceso de formación y desarrollo basado en competenciasEste proceso debe surgir de la comparación de los perfiles de competencias, la evaluación y losobjetivos institucionales, y estará orientado a ajustar las necesidades, tanto individuales como dela organización, de tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno delos procesos re quiere para generar valor en toda la cadena productiva.Un cambio significativo de este enfoque permite, en la práctica, que los programas de formacióny desarrollo dejen de ser generales o masivos, para ser diseñados según las necesidades de cadauno de los colaboradores en los procesos de las áreas de trabajo, es decir, están orientados adesarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.La formación y el desarrollo se consideran como: el conjunto de actividades ligadas acomportamientos objetivos, cuyo entrenamiento guiado supone la evolución de una persona en elperfil del rol que ocupa en una organización y por tanto, la mejora de su desempeño.Mientras que la formación hace referencia a la transmisión de conocimientos (saber) yhabilidades (saber hacer), el desarrollo hace referencia a la mejora continua de loscomportamientos y actitudes de la persona (ser).La formación y el desarrollo tienen como fin la transmisión de conocimientos y el mejoramientocontinuo de los comportamientos y las actitudes de las personas, siendo necesario un seguimientoque posibilite superar las falencias y reforzar los aciertos. Dr. Jorge Amarante 102
  • 113. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAModalidades de formación y desarrolloEntre las modalidades de formación y desarrollo que la organización puede utilizar, se destacan.Coaching. Proceso de mejoramiento guiado, estructurado y de seguimiento continuo, que acercaal participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para su función actualdentro de una organización.Mentoring. Proceso de mejoramiento dirigido por un mentor o líder experimentado y valoradocomo profesional y como persona, capaz de guiar a otros en su recorrido y formación profesional,que busca lograr el desarrollo a largo plazo del participante, capacitándolo en la comprensión detemas personales, organizativos y políticos.Autodesarrollo. Proceso de mejoramiento individual, autodirigido, estructurado y sin unseguimiento tutelado, que permite acercar al participante a los requisitos óptimos del desempeño,pre establecidos para su función actual dentro de una organización.Centros de desarrollo. Proceso de mejoramiento estructurado, en el que, mediante lareconstrucción de situaciones propias del puesto, a lo largo de varias etapas y con apoyocontinuo, se acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para sufunción actual dentro de la organización.Proceso de gestión del desempeño basado en competenciasEs un proceso para estimular y observar el valor, la excelencia y las cualidades del colaborador.Permite inferir cómo ha sido el proceso de adaptación, la motivación y el aprovechamiento de laspotencialidades.Además, está orientado a comparar las características del puesto y sus requerimientos con laformación académica y profesional del colaborador, así como el grado de actualización de susconocimientos, habilidades, destrezas y rasgos de carácter (competencias). De lo anterior, sedesprende que los planes de acción parten de los aspectos positivos para así neutralizar losnegativos y potenciar el desarrollo.Este proceso de gestión del desempeño busca la construcción y el acompañamiento en losprocedimientos que se llevan a cabo en la organización, para mejorar continuamente las accionesrealizadas por los colaboradores e, igualmente, potenciar la calidad de vida de los mismos.Dr. Jorge Amarante 103
  • 114. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAA su vez, los aspectos contemplados en la evaluación deben estar acordes con el perfil del cargoy las habilidades, conocimientos y valores determinados para evaluar, posibilitando que éstossean medibles, cuantificables y verificables. Para evaluar, se debe tener en cuenta:  la productividad, que hace referencia a los logros laborales o específicos;  las características personales, como la motivación, aceptación, colaboración, iniciativa y responsabilidad;  la pericia, o sea las habilidades y destrezas específicas de cada cargo.El proceso de gestión del desempeño debe ser estructurado por el área de gestión humana y eljefe específico del área, de modo que cada jefe aplique y desarrolle el plan dentro de su círculo deacción. Así, el área de gestión humana conserva su autoridad de staff, asesorando a los líderes,mediante orientación e instrucciones, para la buena aplicación del plan; mientras que los jefesespecíficos mantienen la responsabilidad de evaluar el trabajo de sus colaboradores, mediante elesquema trazado.Una de las principales técnicas de medición utilizadas se refiere a la evaluación de 360°, cuyacaracterística por destacar es la de comprometer a los jefes, compañeros y a los mismoscolaboradores. Este tipo de evaluación permite una información no contaminada por la estructurade poder, generando así mayor objetividad en la elaboración de planes de mejoramiento yreforzando la estructura organizacional al incluir a más personas en las opiniones.Beneficios de la gestión del desempeño basado en competenciasCuando un programa de gestión del desempeño es bien planeado, coordinado y desarrollado,normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos a la organización, a los jefesy a los colaboradores.Permite al evaluador:  evaluar en forma más objetiva de acuerdo con las competencias y los factores predeterminados;  proponer acciones de mejoramiento individuales y grupales;  establecer formas de comunicación efectiva con el personal a cargo;  favorecer los procesos de retroalimentación;A su vez; la gestión del desempeño basado en competencias permite al evaluado:  conocer oportunamente lo que la organización espera de él;  reconocer sus fortalezas y debilidades; Dr. Jorge Amarante 104
  • 115. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANA  establecer programas de actualización, entrenamiento, reentrenamiento, formación y desarrollo de acuerdo con un plan estructurado;  concientizarse de una autoevaluación y autocrítica en forma objetiva.7. LOS PLANES DE CARRERASon los métodos de de desarrollo de futuras aptitudes, basados en la colocación de personas enpuestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarles la oportunidad de desarrollarlas competencias necesarias para puestos más altos.Se han desarrollado con base en competencias, ya que son una herramienta para movilizar ygestionar el talento humano, enmarcado en una dinámica que combina los objetivos individualesy colectivos, a partir del diseño de las posibles rutas promocionales que puede seguir una personadentro de la organización en caso de cumplir ciertos requisitos definidos y ponderadospreviamente.Entre las ventajas de los planes de carrera se destacan: la permanencia del personal clave, elaseguramiento de la continuidad, y el desarrollo gerencial gracias a la formación y preparaciónpara posibles y futuros cargos.El mejor enfoque de un plan de carrera combina un análisis de los puestos de trabajo, en términosde tareas y en términos de conductas organizativas necesarias para un desempeño superior.8. REMUNERACIÓN, RECONOCIMIENTO E INCENTIVOS BASADOS ENCOMPETENCIASCon el ánimo de mejorar la productividad de las organizaciones y ser más equitativos en lascompensaciones monetarias que los trabajadores reciben, se han desarrollado sistemas deremuneración cuyo objetivo es reconocer el valor agregado que las personas aportan en sutrabajo. Si se identifican las competencias se puede conocer su impacto en la organización, y sieste último cumple con lo esperado, es obligación legal ligarlo a unos buenos sistemasretributivos, con el afán de que el generador de las utilidades disfrute también de las mismas.La cuestión de vincular las competencias al salario ha surgido con fuerza creciente desde hacealgunos años, como un asunto importante relacionado con el área de las competencias. Hace sólocinco años, la relación entre competencias y salario era aún desconocida, aunque se conocíaninformes de su utilización en algunas organizaciones norteamericanas pioneras.Los expertos tienden a considerar el vínculo entre competencias y retribuciones como unarespuesta ante el cambio de la naturaleza del trabajo. En particular, se concibe como un estímuloDr. Jorge Amarante 105
  • 116. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAa los colaboradores para que sean más flexibles, para que adopten diferentes roles, en lugar deasumir estrechos perfiles de trabajo; para que aprovechen las interacciones, el apoyo y lacreatividad que se pueden obtener por medio de los equipos de trabajo, y para que esténfrecuentemente orientados al cliente.Los individuos hacen bien su trabajo en la medida en que vean satisfechas sus necesidades,fisiológicas, personales y sociales. ¿Cómo hacer para que satisfagan adecuadamente estasnecesidades? Las organizaciones, entonces, de acuerdo con su nivel de desarrollo económico,cultural y político, deben hacer todo lo que esté a su alcance para satisfacer las necesidades de suscolaboradores.En suma, es preciso insistir en la necesidad de que la organización diseñe instrumentos deevaluación y seguimiento a los planes de mejoramiento, para que pueda así aplicar, enconsecuencia, las remuneraciones, reconocimientos e incentivos al talento humanocomprometido, generador de alta rentabilidad.9. TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORAMIENTO CONTINUOHistóricamente, la organización ha dejado de estar representada por una administración cerrada,autocrática, individualista, continuista, en que el hombre es citado a trabajar aisladamente y laorganización no consulta para nada el entorno. Las órdenes provienen de "arriba", y los de"abajo" las cumplen. Se crearon en este escenario paradigmas inmodificables, pues las solucionesa los problemas ya estaban dadas y supuestamente eran las correctas y las mejores, y sólo existíasu perpetuación, creándose atmósferas laborales de repetición y, por ende, de rechazo a lainnovación. Es interesante verificar que, también entonces, las organizaciones hospitalarias en suaccionar confirmaban palpablemente la regla.Sólo cuando surge la gerencia abierta y participativa, que hace énfasis en la unión de laspersonas, los resultados se logran en un campo en el que predomina la eficiencia. Esta novedosaconcepción toma la organización como una unidad integral generadora constante de sinergia delos recursos. En la era moderna de la gerencia, se afirma que sólo las organizaciones centradas enel ejercicio de un trabajo en equipo y la aplicación constante de la tecnología del mejoramientocontinuo podrán subsistir y, a la vez, generar utilidades, que serán distribuidas en el triánguloorganización, individuo y sociedad.Trabajo en equipoSe entenderá como trabajo en equipo el conjunto de actividades colectivas que implican la sumade acciones conscientes y pertinentes de las personas para que surja la sinergia dentro unesquema estratégico, en el cual el equipo es mayor que la suma de las partes. Dr. Jorge Amarante 106
  • 117. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANALa clave de éxito de una tarea son las contribuciones colectivas; ahora es verdad que un serhumano solo es un ser débil, sin posibilidades de triunfo social: su productividad y significaciónse encuentran ligadas a la pertenencia a equipos. Tomando como premisa lo enunciado, valeconformar en la organización equipos de trabajo competentes que se estructuren con lassiguientes características:Contenido. Para su acción correcta, el equipo requiere la suma de todos los aportes de susmiembros en cuanto a conocimientos, destrezas, información y comprensión, es decir, susrespectivas competencias laborales.Proceso. Es la manera como el equipo pone en práctica el contenido; fijando reglas dedesempeño, de compartimientos y división de tareas y responsabilidades, de señalamiento demetas, de interacción y, en fin, de evaluación de resultados para hacer el ajuste de todas las tareasconscientes del equipo cuando lo amerite.Motivación. El talento humano se motiva con el trabajo en equipo porque allí capta la fuerzapoderosa que lo saca de la debilidad, moldea su identidad y le otorga presencia como partetransformadora. Un aspecto importante de la motivación mediante los equipos de trabajocompetentes es que logra unir el interés común al individual, lo que propicia alicientes dedesarrollo, poder y protección que sólo se logran con un esfuerzo mancomunado.Participación. El colaborador organizacional debe ser consciente de su contribución al equipo ysentir qué es parte fundamental en el valor agregado que implica su productividad, su creatividad,su competencia y su innovación.Creatividad, innovación y competencias laborales. En los equipos de trabajo, la creatividad yla innovación requieren ser dirigidas a producir otros conocimientos, a ampliar la capacidad derecrear y a utilizar nuevas formas de mejorar bienes, servicios y procesos para introducirlos en elsistema económico de las sociedades. Creatividad, innovación y competencias laborales seperciben como estrategias para mejorar procesos, bienes o servicios en el aparato productivo o enel propio sistema social.Mejoramiento continúoEl mejoramiento continuo está muy asociado al fortalecimiento del desempeño laboral,desempeño que se debe concretar al final de cada uno de los procesos, para agregar valor a todoslos aspectos de la organización y el ser humano. Sólo habrá mejoramiento continuo cuando esténintegradas las acciones en productividad, tecnología, costos, recursos y calidad total, veamos:Dr. Jorge Amarante 107
  • 118. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAGerencia de la productividad (GP). Es en las décadas de los setenta y ochenta, cuando elmundo mira con interés el tema de la productividad, al encontrar dos ejemplos que presionabanlos mercados internacionales con gran volumen de productos de alta calidad: AlemaniaOccidental y el Japón. Al examinarse el origen de sus triunfos, se concluyó que ambas nacioneshacían gerencia de la productividad: se habían concentrado en el mejoramiento de los procesos,habían automatizado las actividades que gastaban mucho tiempo y eran repetitivas, y, sobre todo,empleaban la tecnología de la información para lograr resultados más oportunos y reducir costos.Además, ponían en movimiento estrategias pertinentes, como el compromiso de la alta gerenciacon las metas en la productividad, inversión en capacitación e investigación, automatización de lainformación, compromiso del talento humano en el trabajo en equipo, y metas ambiciosas deampliar los mercados internos y externos.Gerencia de la tecnología (GT). Para permanecer y crecer, la organización tiene que utilizarinexorablemente desde la tecnología apropiada —adaptada—hasta la tecnología avanzada —depunta—, usadas ambas con el propósito específico de generar un mejoramiento efectivo y reducirlos tiempos de producción, pues se sale avante como organización si se entrega al cliente elproducto o servicio que quiere, de muy alta calidad y en el menor tiempo posible.Gerencia de los costos (GC). Esta gerencia va en la búsqueda de erradicar de cada proceso deproducción de bienes o servicios lo que no agrega valor, por ejemplo, mediante laimplementación de metodologías que comprometan a cada colaborador en lograr que a medidaque haga, produzca registro —seguimiento al presupuesto— con informes integrados —presupuestos por actividades o proyectos—, presente un análisis periódico del costo de la calidadpor persona y grupos institucionales, para que la toma de decisiones esté comprometida con laproductividad de la calidad, los menores costos y la mejor rentabilidad.Gerencia de otros recursos (GOR). Los recursos financieros, físicos y humanos exigen,igualmente, intervención para agregarles valor. Aparece de nuevo en esta gerencia la necesidadde resaltar el talento humano, pues éste es motor de los otros recursos, y por ello es precisogarantizarle permanencia y permitirle que alcance niveles de superávit personal y social. Estagerencia empieza con la persona; por tanto, es necesario acudir a la capacitación, la inducción, elentrenamiento, el trabajo en equipo, la capacidad interrelacionada de solucionar problemas y elaprovechamiento de la gama de competencias laborales. Cabe también diseñar programascoherentes de información que faciliten conocer lo que es la organización y hacia dónde va; ytambién monitorizar constantemente el ambiente interno y externo, para adecuar esos otrosrecursos y desarrollar así una productividad acorde con las exigencias de la comunidad a la quese sirve y que cada vez demanda más bienes y servicios.Gerencia de la calidad total (GCT). La frase más popular en los escenarios gerenciales y la quetiende a cubrir la amplia gama de negocios del ser humano y las organizaciones es "todo concalidad", ya nada es viable sin este ingrediente. El valor agregado que aporta esta gerencia se Dr. Jorge Amarante 108
  • 119. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAmaterializa en la tendencia a no cometer errores, ni personales ni de organización, es decir, en latendencia a involucrar en todos los procesos la excelencia, la medición, el "justo a tiempo" y la"ruta a cero errores", conscientes de que todo mejoramiento es un cambio en beneficio individualy colectivo.Actividades de dirigenciaLos planes efectivos de calidad en la organización se deben impulsar desde la alta gerencia. Eneste nivel, se señalan diferentes acciones, que comienzan con un destacado liderazgo, en el que ladirigencia debe cumplir un papel protagónico en la elaboración de planes estratégicos. Sólo unaorganización que compromete primero a la alta gerencia en la calidad, puede generarla; para ellose requiere:Liderazgo. Como muestra de su poder de conducción acertada, la dirigencia, con un sentidoutilitario, participará en cada uno de los señalamientos de las metas organizacionales de calidad,y, de manera efectiva, entregará todos los recursos adecuados para su éxito.Planes estratégicos. El talento humano colaborador con la organización tiene que poner enpráctica la misión, visión y valores de la misma, para alcanzar las metas previamente indicadas enlos diferentes planes estratégicos; es fundamental saber en qué dirección va la organización,cuáles bienes o servicios se van a proporcionar, qué mercados serán atendidos y qué planes decontingencia se implementarán según las dificultades previsibles.Planes con el cliente externo. Se ha dicho que la organización tiene una sola razón de ser: elcliente —interno y externo—; en consecuencia, la llave que abre la puerta al éxito reposa encomprenderlo y estar oportunamente a su lado, pues es garantía de utilidades económicas ysociales.Actividades sobre sistemas gerenciales de calidadEl "justo a tiempo", la "ruta a cero errores", la medición, los métodos comparativos, etc., sonparte de un extenso repertorio de actividades que, aplicadas sistémicamente, concretan la calidadde los productos o servicios.Actividades sobre metas de productividadA la dirigencia corresponde señalar estándares de productividad de bienes o serviciosacompañados del mayor valor agregado, la mejor calidad y unos costos razonables comparadoscon otros ofrecidos en el mercado, para que así se logre la rentabilidad económica con que fuepensada la organización.Dr. Jorge Amarante 109
  • 120. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAIdeas básicas de mejoramientoEn cuanto a la fase de mejoramiento, en la pirámide de las actividades de calidad total, esfundamental la integración de procesos para realizar actividades de calidad en la organización,como las de una gerencia participativa, las de los equipos de trabajo competentes, las de calidadindividual —competencias laborales— y las de contactos de excelencia con los proveedores. Unabreve relación de estas actividades es la siguiente:Actividades de gerencia participativa. Desde cada uno de los puestos de trabajo —nivel alto,medio y operativo—, se facilitará la participación consciente que promueva el mejoramientohumano e institucional, ya que ello es prenda de resultados promisorios. La participación se lograhaciendo sentir a cada cual líder en su vida personal e institucional, y motivando al ejercicio delas competencias laborales exitosas.Actividades de los equipos de trabajo. Siempre se garantizará que, en el ejercicio de lasactividades de calidad, el talento humano no actúe solo, porque se estaría negando su posibilidadde desarrollo. Solucionar problemas, lograr metas, involucrarse en planes de cambio soningredientes poderosos para triunfar en un ambiente competitivo. En este punto de la pirámide, sedará juego pleno a los equipos de trabajo netamente productivos y competentes.Actividades de calidad individual. Si se repite hasta la saciedad que la persona es lo másimportante sobre la tierra, la organización tendrá obligatoriamente que otorgarle un ambiente,unas herramientas, una tecnología y unas motivaciones que la muevan a lograr su plenitud y quela hagan enorgullecerse de sí misma, de su trabajo y de su papel social.Actividades de contactos de excelencia con los proveedores. Un elemento que pasa inadvertidoes que una organización exitosa cuenta con proveedores que triunfan, pues ella tiene comoexigencia en sus programas de calidad total que los insumos que éstos le suministran sean decalidad. Surge así una coalición interinstitucional que mejora la calidad en toda la producción yreduce los costos de ambas partes.Procesos de despachoA este nivel se presenta la coyuntura del desarrollo de una serie de actividades que se le ofrecen ala organización como oportunidad para cualificar las relaciones con los clientes, tales como elcambio de actividades, las actividades de producción y las actividades de servicio.Cambio de actividades. Se refiere a la reestructuración total de las actividades con el fin dedarles viraje hacia la calidad. Para hacer realidad este cambio, se emplean técnicas de medición, Dr. Jorge Amarante 110
  • 121. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAconteo, estructuración horizontal, información, benchmarking, etc., todas ellas orientadas al logrode la calidad en los procesos en que se aplican.Actividades de producción. La calidad total en el despacho se logra diseñando y manteniendoen óptimas condiciones la distribución de la producción de tal forma que se satisfaga a cada unode los clientes internos y externos. Es obtener lo mejor en diseños de bienes v procesos deproducción, para que, al entregarse, redunden en la fidelidad del diente.Actividades de servicios. De manera especial, se diseñarán los procesos de calidad para cumplircon la exigencia de atención a los clientes, pues la organización los puede perderirremediablemente cuando les suministra un servicio deficiente. Si bien es cierto que todaorganización hace productos, es aún más cierto que todas proporcionan servicios a sus clientes; ladisquisición válida es que toda organización tiene que girar constantemente en el otorgamiento alcliente de una contribución importante de bienestar en su vida personal y social: los procesos decalidad total de los servicios orientarán su brújula hacia el cliente y la organización ejecutaráactividades de liderazgo para atraerlo y conservarlo; de sensibilización, para que conozca bien elservicio entregado; de creación de equipos de trabajo competentes, para que se tenga unaconciencia grupal del cliente; de benchmarking, para imitar lo mejor de otros; de empowerment,para delegar actividades y responsabilidades, y de outsourcing, para hacer las cosas de la mejormanera posible. Todo ello en aras de lograr un excelente servicio.Impacto en la organizaciónEn el ascenso por la pirámide de la calidad se llega al efecto que produce el mejoramiento. Paradeterminar cuál ha sido este efecto, se utilizan diversas técnicas: medición, encuestas, fijación deestándares de calidad, apoyo de los sistemas de información y actividades en la estructuraorganizacional; veamos:Medición. Cuando la organización está dirigida al logro de calidad, le es importante conocer enqué medida está satisfecho el cliente, dónde se presentan mayores costos por calidad deficiente,cuál es el grado de insatisfacción por producto o servicio, qué defectos de instalación detecnología se presentan, etc., todo ello en aras de hacer responsables exitosos a los equipos detrabajo.Encuestas. Bastante efectivas para la medición de calidad son las encuestas, que se debenemplear periódicamente para verificar cambio de actitudes, creencias, mitos y percepciones delos grupos de interés —clientes interno y externo, dirigencia, comunidad—, obviamente con elfin de proceder al ajuste que sea necesario para asegurar la lealtad del cliente.Dr. Jorge Amarante 111
  • 122. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAFijación de estándares de calidad. Los estándares deberán ser exigentes al calificar los nivelesde calidad y se deben convertir en objetivos alcanzables, con predominio de aquellos quebusquen la satisfacción del cliente, el aporte de talento humano, el liderazgo y la eficiencia de lainformación.Apoyo de los sistemas de información. Este método consiste en registrar sistemáticamente lasactividades o conjunto de negocios de la organización, para medir, a través de ellas el impacto dela productividad en clientes, colaboradores y sociedad.Actividades en la estructura organizacional. Aquí se activa la desconcentración administrativa,facilitando el poder de decisión en los niveles inferiores. Surgen procesos de autonomíaadministrativa en los que se configuran pequeñas unidades competentes de negocios pararesponder eficientemente al cliente; en la respectiva área, se entregan recursos financieros, físicosy humanos suficientes, de modo que se deja atrás una organización vertical, para darle paso a unaorganización en red que actúa en equipos de trabajo de certificada competencia laboralencargados de manejar todos los procesos institucionales. Al ser ya planteada la estructuraadministrativa en red, se abre paso la ejecución de tareas según dos modalidades de gerencia: lagerencia de casos y la gerencia de proceso horizontal. La primera es de uso común en losservicios de salud en los que los equipos de trabajo competentes tienen bajo su responsabilidadlas labores de atender y seguir la evolución de un paciente, para poder así proseguir en el controldel proceso completo de la prestación del servicio. La segunda integra las actividades másimportantes impregnándolas de agilidad, en que es más útil el proceso que las simples tareas, losflujos de trabajo que la jerarquía, el trabajo en equipo que el desempeño netamente individual. Sereconoce entonces, que la estructura rígida ha quedado atrás, y que es preciso, ya en el siglo XXI,una reestructuración de la organización que implique más agilidad, más responsabilidades, másresultados buenos para el cliente, el colaborador y la comunidad.Compensación y reconocimientoEn la cumbre de la pirámide están las compensaciones, reconocimientos e incentivos que se leadeuda al talento humano cuando ha sido partícipe eficiente del proceso de calidad total. Paracorresponder a la labor correcta, es preciso otorgar un estímulo moral y monetario, tanto a laspersonas individuales como a los equipos de trabajo altamente competentes, lo cual se logradiseñando una gama amplia de estímulos que permitan agradecer a cada participante según susnecesidades y su efectivo aporte institucional.Estas formas de estímulo son, entre otras, la remuneración, los premios y los reconocimientos engeneral. Dr. Jorge Amarante 112
  • 123. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANALa remuneración. Es el pago o reembolso monetario a cambio de los servidos suministrados porlos colaboradores a la organización, expresado en salarios, prestaciones, utilidades, bonos,comisiones, etc.Los premios. Son aquello que recompensa directamente un esfuerzo especial en la producción oel servicio, de ahí que se otorguen sólo cuando se presente un desempeño excepcional delcolaborador. Los premios normalmente están referidos a metas ambiciosas.Los reconocimientos en general. Son las demostraciones efectivas de aprecio por la ejecuciónde un desempeño laboral deseado por la organización. Se estilan reconocimientos públicos yprivados expresados en placas, pergaminos, medallas, etc.10. PROPUESTA PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE CARGOSLas empresas de hoy deben ser altamente competitivas para sobrevivir en un medio cambiante,que exige rápida adaptabilidad; por tanto, las instituciones rígidas sufren mayores impactos quelas que asumen la flexibilidad como un estilo gerencial.Se recomienda la aplicación de la metodología que aquí proponemos, cuyo objetivo es encontrarlas características que debe tener el talento humano para que se adecue a los procesos y al logrode los objetivos empresariales. Median te el acople entre los intereses personales y los procesos,se potencia la organización para responder con más agilidad a los cambios.La metodología para estructurar puestos de trabajo o cargos está basada en la gestión porprocesos, es decir, parte del análisis de todos los procesos de la organización, debidamenteentendidos, documentados y medidos, para buscar el talento humano que se identifique con ellos,es decir, el perfil y las competencias de las personas que se adapten más al estilo de laorganización, no ésta al estilo de las personas.La metodología se aplica a todos los cargos definidos para la empresa, y la información de cadauno se registra de modo ordenado y sistemático, obteniendo como resultado un manual gerencial,con las características y los requisitos del talento humano que ha de desempeñarse en cada puestode trabajo.La gestión por procesos y los cargosEs requisito previo para aplicar la metodología, que se disponga de procesos documentados y,más que documentados, estandarizados y mejorados; estructurar puestos de trabajo para procesosdeficientes, genera burocracia, pero, una vez mejorados y controlados, contribuye a laproductividad del talento humano.Dr. Jorge Amarante 113
  • 124. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAUn proceso requiere medios y recursos para llevar a cabo su actividad transformadora; uno de losrecursos más importantes, cuando no el más importante, es el trabajador como persona,responsable de tareas específicas, propias de los procesos, diseñadas para la generación de valoragregado. Es aquí cuando se requiere un acople total entre el ser humano y los procesos queejecuta, de tal forma que la realización personal vaya de la mano con la obtención de excelentesresultados para la organización.Una vez detallados los procesos, se requiere total claridad sobre el qué hacer de cada individuo,sobre el por qué, sobre el cómo y el para quién. Con base en estos cuatro elementos se define laresponsabilidad que cada persona tendrá en su puesto de trabajo.Descripción de los cargosA partir de las definiciones anteriores, procesos documentados, estandarizados y mejorados, separte paso a paso de las necesidades y requerimientos de los procesos, para recorrer seis etapas:1.) identificación del puesto de trabajo como visión macro, 2) elaboración de la matriz derelaciones como lista de detalles, 3) caracterización del puesto de trabajo, 4) determinación de lascondiciones ambientales que rodean el trabajo, 5) perfiles requeridos para el puesto, y 6)definición de las competencias de quien ejecuta las labores.Es importante anotar que la metodología para estructurar puestos de trabajo no se aplica paradeterminar el número de cargos y la cantidad de personas requeridas para ocuparlos; se trata deuna herramienta gerencial complementaria, que sirve para la identificación, selección,capacitación y evaluación del talento humano frente a los cargos que ha de desempeñar.Identificación del cargoLa identificación comprende el nombre del cargo, el código del cargo (opcional, si la empresatiene los cargos tabulados), la ubicación del cargo en la organización, la relación o lista deprocesos sobre los cuales tiene incidencia el cargo, la definición de clientes y proveedores enrelación directa con el quehacer del puesto, la responsabilidad del cargo y el nombre del líder(coordinador o jefe) al cual deben reportarse las observaciones cuando los procesos se salgan decontrol.La responsabilidad del cargo es similar a lo que se conocía como función básica o funciónprincipal, pero aquí es reevaluado este concepto, que se entiende en relación con los objetivosdefinidos para los procesos; es decir, la principal responsabilidad es el cumplimiento de losobjetivos trazados para los procesos. Dr. Jorge Amarante 114
  • 125. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAUna vez definidas las responsabilidades del puesto de trabajo, quedan claras las razones por lascuales es necesario el puesto en la organización; con otras metodologías, se puede caer en el errorde justificar el puesto, mientras que aquí la idea general es saber quién responde por qué.Elaboración de la matriz de relacionesUna vez se identifiquen los procesos involucrados en el puesto de trabajo, se detallan lasactividades que deben ser ejecutadas por la persona asignada al cargo y la forma como ésta sevincula a dichas actividades. Se elabora una tabla de doble entrada con los procesos, lasactividades que los componen y el compromiso adquirido por la persona frente a cada actividad,para garantizar el logro de los objetivos de cada proceso y, con ellos, los del puesto de trabajo.Debajo de cada proceso y frente a la correspondiente actividad (1, 2, 3, 4), se registra el tipo devinculación del empleado: el ingreso de datos, análisis de información, supervisión de equipos opersonal, mantenimiento y control, atención al público, etc.La matriz elaborada permite que tanto el ejecutor del proceso como quien realiza labores deauditoría visualicen en una página el detalle de las responsabilidades adquiridas. Esta es unaherramienta que va más allá de la simple descripción de funciones, pues su estructura flexiblepermite reasignar actividades cuándo se producen cambios en los procesos.Caracterización del cargoUna vez elaborada la matriz de relaciones para cada cargo, el paso siguiente es valorar y medirlas exigencias propias del cargo y que deberán ser cumplidas por quien lo desempeñe. Lacaracterización se realiza a partir de cinco factores calificados a la luz de la matriz de relaciones:el grado de responsabilidad, las destrezas requeridas, los esfuerzos, las interacciones y elconocimiento requerido. Se pueden utilizar otros factores, pero, por su manejo común enmanuales de funciones, son éstos los que se recomiendanResponsabilidad. Cada persona es responsable por los procesos que tiene a su cargo, pero laresponsabilidad como factor para calificar un puesto de trabajo se determina según el grado deincidencia de las decisiones tomadas por el ejecutor sobre el desempeño normal de los procesos(no es lo mismo retrasar la entrega de una correspondencia personal que la entrega de unoshemocomponentes sanguíneos para una cirugía).Destrezas. Son el conjunto de aptitudes tanto físicas como mentales requeridas para eldesempeño del trabajo; hacen referencia a la precisión, la exactitud y la velocidad de ejecución delas tareas (la destreza manual de un cirujano es diferente a la de un mecánico automotriz).Dr. Jorge Amarante 115
  • 126. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAEsfuerzo. Es el nivel de exigencia y desgaste exigido por la ejecución del trabajo con laaplicación de las destrezas particulares.Interacciones. Indican la comunicación que mantiene la persona en su puesto de trabajo; semiden por el número de contactos con los clientes y los proveedores del proceso, además de latemática o el tipo de información que se comparte.Conocimiento. Una vez determinados los procesos y las actividades que los componen, sepueden calificar el nivel y el tipo de conocimientos que requiere la persona que será responsablede los mismos. El conocimiento es producto de la combinación armónica de la educación (nivelacadémico, incluidas la educación formal y la no formal) y la experiencia. El manejo deinformación y la experiencia aplicada a la misma conduce al conocimiento.Los cinco factores descritos se evalúan respecto a cada uno de los procesos asignados a unapersona; es la suma y la combinación de factores al recorrer los procesos lo que pondera el cargoen conjunto.Para medir factores como la responsabilidad, el esfuerzo y las destrezas, que por suscaracterísticas son más fáciles de cuantificar, es preciso concentrarse más en los procesos que enquién los ejecuta. Cada factor se califica por proceso; la calificación se puede situar en rangoscomo "alto", "medio", "bajo", etc.; el factor en su totalidad queda valorado de acuerdo con lacalificación obtenida en todos los procesos en que participa la persona. A continuación seproponen dos métodos de valoración:Promedio aritmético. Consiste en asignar números a los rangos (1 para "bajo", 2 para "medio" y3 para "alto") y calificar con estos valores el factor para todos los procesos involucrados en elpuesto de trabajo; luego se promedian los valores, para así obtener la calificación para el factor.Promedio ponderado. Se asigna un peso o nivel de importancia a cada proceso en relación conlos demás; los pesos se multiplican por los valores individuales de cada factor y luego se totalizapara obtener la calificación general del factor.Cuando se requieran estudios con mayor grado de precisión, se recomienda el método delpromedio ponderado, pues enfatiza la importancia de cada proceso.Determinación de las condiciones ambientales que rodean el trabajoSe define el entorno que rodea el ambiente de trabajo. Sin perder de vista los qué definidos en elproceso, se trata de analizar los cómo y el dónde y los riesgos inherentes al desempeño del cargo.Esta evaluación, además de servir como herramienta en el área de salud ocupacional, se utiliza Dr. Jorge Amarante 116
  • 127. GERENCIA SALUD TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANAcomo complemento en la construcción de los perfiles. Las condiciones ambientales deben quedarclaramente identificadas con el fin de promover un ambiente sano, con todas las medidas deseguridad industrial que garanticen la protección de los trabajadores y los demás recursoscomprometidos en el proceso.Diseño de perfilesSe define el perfil como el conjunto de características físicas, psíquicas, aptitudinales, sociales yculturales que debe reunir una persona destinada a un cargo y responsable, a su vez, por una seriede procesos. Para determinar el perfil se requiere haber completado las etapas de identificacióndel cargo, elaboración de la matriz de relaciones, caracterización del cargo y determinación de lascondiciones ambientales que rodean el trabajo. El perfil se diseña con base en cuatro elementos:Matriz de atributos. Hasta el momento, se han determinado y calificado la responsabilidad, lasdestrezas y el esfuerzo requeridos para el normal desempeño del cargo; y se conocen lasinteracciones y se han definido el conocimiento necesario y las condiciones ambientales querodean el cargo. Con la ayuda de un psicólogo laboral se establecen los atributos personales demotivación, las habilidades administrativas y de comunicación, y las aptitudes mentales que debereunir quien ocupe el puesto.Características físicas y antropométricas. Son los estándares biomédicos definidos para elnormal desempeño del puesto de trabajo; estas mediciones son determinadas por la selección desalud ocupacional para proteger la integridad de la persona —empleado—, sin que sean afectadoslos intereses de la organizaciónFisiología. Es el estado general de salud y ausencia de enfermedades necesario para desarrollareficientemente el trabajo. La fisiología se determina con base en las condiciones ambientales y esevaluada por un médico laboral; por ejemplo, una persona con rinitis crónica no podrádesempeñarse adecuadamente en un quirófano.Características socioculturales. Son los aspectos del entorno sociocultural de los aspirantes a uncargo que pueden reñir con sus convicciones éticas, morales o religiosas, una vez establecidas lascondiciones de trabajo, pero que son ineludibles una vez el proceso es estandarizado; porejemplo, hay personas que renunciarían a trabajar en un laboratorio con conejillos de indias.Beneficios del esquema propuestoDe la propuesta para la estructuración de cargos presentada, se pueden deducir los siguientesbeneficios para la organización hospitalaria:Dr. Jorge Amarante 117
  • 128. GERENCIA SALUD _TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANA  el perfil, como parte del análisis de los cargos, asociado al análisis de competencias, se convierte en una herramienta técnica fundamental para la selección y enganche de personal a la organización. Un perfil claramente definido da transparencia al proceso de selección, por encima de la subjetividad de los seleccionadores;  una vez elaborado el manual con todos los cargos existentes en la empresa, se puede aplicar cualquier técnica reconocida para determinar la curva salarial, sin ningún estudio adicional. En caso de existir una estructura salarial, ésta puede ser revisada, actualizada y mejorada;  se facilita el sistema de evaluación del desempeño, pues se puede asignar la responsabilidad de cada uno de los indicadores de gestión definidos para los procesos;  un análisis de puestos de trabajo como el que se plantea se convierte en una herramienta más para la aplicación de costos con base en actividades, pues permite conocer la participación de los empleados en cada una de las actividades necesarias para la producción de bienes y servicios;  esta metodología puede convertirse en un insumo para la posterior aplicación de la gestión del conocimiento, pues una parte del conocimiento aplicado al desarrollo de los procesos deja de ser implícita y queda documentada. Dr. Jorge Amarante 118
  • 129. GERENCIA SALUD TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIASTEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LASORGANIZACIONES HOSPITALARIAS1. INTRODUCCIÓNLa salud ocupacional comprende una serie de procesos y actividades que deben desarrollarsedentro de las organizaciones —sin importar su tamaño o actividad económica—, y que estándirigidos a preservar la integridad física y mental de los colaboradores, a mantener y mejorar lascondiciones seguras de trabajo, y a controlar las condiciones ambientales asociadas a los lugaresde trabajo y que pueden afectar la salud, la productividad o el bienestar de las personas, elambiente o la comunidad. Las acciones son de tipo eminentemente preventivo, en todos losniveles de prevención (primario, secundario y terciario); y las áreas de intervención deben sertodas aquellas que generen o causen riesgos o probabilidad de daño, pérdida o siniestro.La salud ocupacional no se restringe a los riesgos ocupacionales, sino que también se ocupa deestudiar e intervenir en todas las relaciones existentes entre la salud y el trabajo.La persona trabajadora pertenece a la célula fundamental de la sociedad: la familia Ella y sufamilia se exponen permanentemente a una serie de factores que determinarán su perfil demorbilidad y la mortalidad en general. Los denominaremos factores de riesgo generales; loscuales están presentes en un determinado entorno ecológico y son, a su vez, moldeados por elcontexto social, económico y político predominante. La disponibilidad de los recursos naturalesrenovables y no renovables determinará el desarrollo de las actividades productivas, que, a suvez, crearán los riesgos ocupacionales, tal como se explicará más adelante.Los riesgos ocupacionales son compartidos solamente por las personas que se dedican a la mismaactividad en cada uno de los sectores de la producción; de modo que la salud ocupacional no sólose ocupa de los riesgos presentes en los procesos productivos, sino también de los riesgos queafectan al ser humano, en función de la relación entre la producción y el aporte social delindividuo. La separación es netamente explicativa y la representación gráfica da a conocer lasáreas básicas de intervención, pero jamás se podrán parcelar o manejar de manera excluyente.Los modelos de aseguramiento pretenden crear una división del ser humano en función de losriesgos a los cuales se expone, pero esto sólo crea inequidad y dificulta los procesos paraestablecer el origen de las contingencias aseguradas.La salud ocupacional en las organizaciones hospitalariasEn las organizaciones hospitalarias, la salud ocupacional puede ser considerada bajo dosperspectivas: como una obligación de tipo legal, frente a la cual no existe otra cosa que hacer sinodar cumplimiento a los mínimos enunciados en las normas legales vigentes, y como unDr. Jorge Amarante 119
  • 130. GERENCIA SALUD _TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIASmecanismo por medio del cual se mejoran procesos, se ahorran insumos y se optimizan costos.Desde esta segunda perspectiva, se mejora la calidad de vida laboral de los colaboradores, sepromueve la satisfacción de los clientes y se propende por la protección de los ambientes internoy externo; en otras palabras, la salud ocupacional es considerada como un insumo clave en la vidade la organización, tal como es tratada por las organizaciones exitosas.Es deseable que las organizaciones hospitalarias proyecten hacia la comunidad una imagen deseguridad y protección de sus colaboradores, el ambiente y la comunidad, lo cual infundeconfianza en sus clientes y en todo el conjunto de la sociedad. Además, lejos de responder aimposiciones legales, a consideraciones de tipo reivindicativo de los trabajadores o a lospropósitos altruistas de algunas organizaciones, la salud ocupacional en las organizacioneshospitalarias debe estar implícita en todos los procesos productivos y actividades humanas.Futuro de la salud ocupacional en las organizaciones hospitalariasHoy, las organizaciones hospitalarias manejan con vigor conceptos como la competitividad, laproductividad y la calidad; es necesario, entonces, involucrar aún más en este engranaje las áreasespecializadas en la identificación y control de riesgos, con el fin de poder ofrecer unos mejoresresultados a la organización y que su operación empresarial sea óptima. Este ideal se logra en lamedida en que la organización adopte procesos de mejoramiento continuo.Las principales dificultades que afrontan los profesionales de la salud ocupacional son: lascaracterísticas mismas de los procesos de trabajo; la forma tradicional o acostumbrada de hacerlas cosas; las características de la construcción hospitalaria; el nivel de entrenamiento profesional,que conduce a cometer actos de imprudencia profesional, o la familiaridad con el peligro, queconduce a obviar las precauciones elementales; dificultades en la dotación de los insumosnecesarios para la realización segura de los trabajos; la enorme responsabilidad requerida por eltrabajo asistencial, lo que representa cargas psíquicas; la fatiga o agotamiento físico que implicanla labor asistencial y el cumplimiento de turnos y jornadas prolongadas de trabajo, lo querepresenta cargas físicas; el deficiente control en el cumplimiento de las normas de seguridad(bioseguridad); la rígida jerarquía en el conocimiento científico y la gestión que deben adelantarlos estamentos directivos para afrontar con éxito la incertidumbre de tipo legal, de mercado y decontratación de servicios. Todo ello se debe convertir en el verdadero reto para la gestión de lasalud ocupacional en las organizaciones hospitalarias.La salud ocupacional como parte de la cultura organizacionalDistintos factores han conducido a que la salud ocupacional tenga un desarrollo creciente ennuestra sociedad y el mundo: factores locales, como el actual desarrollo legislativo, que imponeuna normatividad clara, y fija las condiciones de protección a la salud de los trabajadores; y Dr. Jorge Amarante 120
  • 131. GERENCIA SALUD TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIASfactores globales como la evolución de la responsabilidad civil, la competitividad y laproductividad, la globalización de la economía —y dentro de ésta, la cláusula social de laOrganización Mundial de Comercio —, la opinión pública, cada vez más y mejor informada, ylos consumidores. Todo ello ha generado grandes cambios dentro de las organizaciones y en lamanera como éstas realizan sus procesos industriales, comerciales o de servicios, para mejorar asílas condiciones de trabajo y de protección al ambiente. Además del marco legal, los manuales debuenas prácticas y los sistemas de gestión de la calidad y la responsabilidad integral existentes sehan convertido en guardianes de la ética social y empresarial de las organizaciones.Los procesos de certificación y acreditación, y el propósito de cumplimiento con los requisitoslegales para la operación de los servicios de salud, garantizan ante la sociedad que laorganización está en condiciones de brindar un buen servicio y de proteger el ambiente, y la saludde sus colaboradores.En las organizaciones hospitalarias, la salud ocupacional debe ser considerada como unaestrategia tan profundamente arraigada que haga parte de la cultura de la organización, la culturade la prevención y de la gerencia de riesgos. Prevenir y controlar los riesgos es mejor que asumirsu materialización, con todas sus consecuencias; y la gerencia de riesgos no es simplemente elaseguramiento de los mismos (adquirir pólizas de seguros con compañías especializadas y elpago de las respectivas primas), con el fin de asegurar el impacto económico negativo (pérdidasmateriales directas e indirectas y los costos de reparación). Se trata de una metodología de trabajoque implica la financiación de las inversiones y el análisis juicioso de los peligros, la reducciónefectiva de su potencialidad y su impacto negativo.La salud ocupacional, como estrategia y cultura, debe ser valorada teniendo como parámetro dereferencia la relación costo-impacto. Pretende buscar el mayor impacto positivo en la salud, laseguridad y el bienestar de los trabajadores, con la menor inversión de recursos económicos. Paralograr lo anterior, se debe proceder a realizar una adecuada asignación de prioridades en las áreasque se van a intervenir.La salud ocupacional como insumo para la productividad y la competitividadLa inversión en salud ocupacional es rentable para la organización en la medida en que eldesenvolvimiento de la actividad humana sea la esencia de la actividad hospitalaria y de todas lasorganizaciones. Esa actividad humana libre en beneficio ajeno y mediando una compensacióneconómica es lo que ha caracterizado hasta ahora las relaciones laborales. Pero mientras la formacomo se establecen las relaciones o vínculos, antes denominados vínculos laborales, estácambiando —hoy aparecen nuevas modalidades—, los riesgos ocupacionales permanecen.Esos riesgos ocupacionales se diferencian de los riesgos laborales; pues, mientras estos últimos seasocian de inmediato al desarrollo de un contrato de trabajo, los riesgos ocupacionalesDr. Jorge Amarante 121
  • 132. GERENCIA SALUD _TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIAStrascienden lo laboral, y abarcan otras modalidades del desenvolvimiento de las actividadeshumanas. Lo cierto es que por medio del control de los riesgos ocupacionales se obtienen clarosbeneficios, en la medida en que la organización asume una responsabilidad integral ante lasociedad por la naturaleza de su operación empresarial y el servicio prestado, perspectiva bajo lacual el control de los riesgos posibilita la permanencia y consolidación en el segmento delmercado donde se opere.Un buen programa de gestión de riesgos contribuye a la competitividad y, por tanto, al éxitoorganizacional, por medio de mecanismos como los siguientes:  vinculación y permanencia de los mejores colaboradores;  logro del mejor desempeño de los colaboradores;  control de la probabilidad de materialización de los siniestros;  mejora de la imagen de la organización ante la opinión pública y las entidades de aseguramiento.2. LA SALUD OCUPACIONAL EN LA PRÁCTICALa Organización Internacional del Trabajo (OIT) define la salud ocupacional como el conjunto deactividades multidisciplinarias encaminadas tanto a ubicar a los trabajadores en un ambiente detrabajo acorde con sus necesidades fisiológicas, como a promover, prevenir, educar, controlar,recuperar y rehabilitar a los trabajadores respecto a los factores de riesgo ocupacionales.La Organización Mundial de la Salud (OMS), y la Organización Internacional de Trabajo (OIT)consideran la salud ocupacional como un proceso vital, dirigido no sólo a la prevención y controlde los accidentes y enfermedades ocupacionales dentro y fuera de la labor, sino también alreconocimiento y control de los agentes de riesgo en su entorno biopsicosocial.Nuestro objeto activo de trabajo es el ser humano, el cual es único, indivisible y autónomo; portanto, definir claramente si un evento que altera la salud de un trabajador es de origen profesionalpuede ser, algunas veces, bastante difícil.Riesgos profesionalesLos riesgos profesionales son los accidentes que se producen como consecuencia directa deltrabajo o labor desempeñada, y la enfermedad que haya sido catalogada como profesional por elGobierno Nacional.Accidente de trabajo. Todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión deltrabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una Dr. Jorge Amarante 122
  • 133. GERENCIA SALUD TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIASinvalidez o la muerte. Es también accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecuciónde órdenes del empleador, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, aun fuera dellugar y horas de trabajo Igualmente se considera accidente de trabajo el que se produzca duranteel traslado de los trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa, cuando eltransporte lo suministre el empleador.Los elementos esenciales para definir una lesión como de origen profesional son los siguientes: eldaño debe ocurrir en un trabajador (vínculo jurídico laboral); debe existir un nexo causalindirecto (por causa) o directo (con ocasión) entre el trabajo realizado por el trabajador y losefectos en su salud; debe ocurrir un daño (desde muy leve hasta mortal), o una perturbaciónfuncional orgánica.Enfermedad profesional. define la enfermedad profesional de la siguiente forma: se consideraenfermedad profesional todo estado patológico permanente o temporal que sobrevenga comoconsecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempeña el trabajador, o del medioen que se ha visto obligado a trabajar, y que haya sido determinada como enfermedadprofesional.Para definir el origen profesional de las lesiones (accidente o enfermedad), es necesarioidentificar su causa en el ambiente laboral. La consecuencia sobre la salud del trabajador puedeser inmediata, repentina o súbita en el caso del accidente de trabajo, o puede tardar algún tiempo,incluso años, cuando se trata de la enfermedad profesional.Conceptos implicados en la práctica de la salud ocupacional Hay cuatro conceptos básicos en la salud ocupacional: riesgo, factor de riesgo, ambientede trabajo y panorama de factores de riesgo.Riesgo. Es un concepto matemático probabilístico cuyo valor fluctúa entre cero (probabilidadnula) y uno (probabilidad cierta). Para controlar el riesgo hay que intervenir sobre los factorescausales directos e indirectos que contribuyen a la presentación de siniestros en los procesos detrabajo. Existen múltiples definiciones epidemiológicas sobre el factor de riesgo.Factor de riesgo ocupacional. Puede definirse de manera clara y sencilla como cualquier cosa(material o inmaterial) cuya presencia en el ambiente de trabajo hace que el riesgo dematerializarse la lesión profesional (accidente de trabajo o enfermedad profesional) sea másprobable. Los factores de riesgo están presentes en los ambientes de trabajo.Dr. Jorge Amarante 123
  • 134. GERENCIA SALUD _TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIASAmbiente de trabajo. Es el conjunto de características presentes en un área de trabajo y quepueden ser percibidas por los sentidos y afectar física, psíquica o socialmente a la persona quetrabaja.Panorama de factores de riesgo. Las situaciones de peligro se agrupan en factores de riesgo yéstos, a su vez, en agentes. Cada uno de los factores de riesgo posee un origen o fuente degeneración, al igual que unas consecuencias o efectos sobre la salud de la persona que se expone.3. OBJETIVOS Y COMPONENTES DE LA SALUD OCUPACIONALCon la salud ocupacional se pretende proteger a todos los participantes de la organización de lascontingencias propias de los procesos y ambientes laborales, para lo cual se debe adoptar comometodología el trabajo interdisciplinario de un equipo de profesionales.ObjetivosLos objetivos de la salud ocupacional pueden ser resumidos en tres: mantener un ambientelaboral sano, garantizar seguridad en el desempeño laboral y proteger la salud física, mental ysocial de la persona que trabaja. Los objetivos propuestos son amplios, y para poder cumplirloscuenta con tres áreas de acción: la medicina preventiva y del trabajo, la higiene ocupacional y laseguridad ocupacional.ComponentesMedicina ocupacional, preventiva y del trabajo. Son las actividades médicas y paramédicasdirigidas a promover y mantener el óptimo estado de salud de las personas que trabajan.Higiene ocupacional. Es la parte de la ingeniería ambiental dedicada al reconocimiento,evaluación y control de aquellos factores ambientales, originados en los lugares de trabajo, quepueden ser causa de enfermedades, perjuicios a la salud o al bienestar, falta de eficiencia oincomodidades para los colaboradores o para la comunidad.Seguridad ocupacional. Considera como blanco principal al ser humano y es el conjunto denormas técnicas destinadas a proteger la vida, la salud y la integridad física de las personas, y aconservar los equipos e instalaciones en las mejores condiciones de productividad. Susactividades están destinadas a identificar, prevenir y controlar las causas que generan losaccidentes de trabajo. En ese orden, hace especial énfasis en ciertos tipos de riesgos y, a la vez,busca proteger al individuo mediante elementos de protección personal técnicamente diseñadoscontra factores de riesgo específicos, de acuerdo con su oficio o profesión, y a las máquinasmediante guardas, seguros, alarmas, entre otros. Dr. Jorge Amarante 124
  • 135. GERENCIA SALUD TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIAS4. AMBIENTE DE TRABAJO HOSPITALARIO Y FACTORES DE RIESGOEl desarrollo de las actividades asistenciales en el ámbito hospitalario implica especialización enlos oficios y exposición de las personas a situaciones de peligro y de riesgo biológico; sin ignorarotros riesgos como los químicos (por gases anestésicos, óxido de etileno, citostáticos,desinfectantes, entre otros); físicos (por calor, ruido, vibraciones, radiaciones ionizantes y noionizantes, ventilación, entre otros); fisicoquímicos (por incendios y explosiones); mecánicos(asociados al uso de máquinas y herramientas manuales, y fijas); locativos (vinculadas con lasáreas de trabajo, las instalaciones y las vías de circulación); eléctricos (vinculados con descargasde energía estática, voltaje y amperaje altos, redes de distribución eléctrica); psicológicos ysociales (por la responsabilidad moral, ética, civil, penal y contravencional en la práctica médicay asistencial, la jornada laboral extendida, el trabajo nocturno, las relaciones jerárquicas, losvínculos afectivos entre el personal asistencial y los pacientes, los aspectos salariales, la violenciaen los lugares de trabajo); y los ergonómicos (por las posturas incómodas, el trabajo prolongadoen posición de pie, los movimientos repetitivos, el manejo y transporte de cargas).En cuanto al riesgo biológico, amerita una intervención conjunta del área de salud ocupacional, elcomité responsable del control de las infecciones hospitalarias y el área de calidad de lainstitución, con el fin de garantizar el control de la exposición de los trabajadores a la adquisiciónde enfermedades profesionales (diferentes tipos de hepatitis infecciosas, infección por VIH ytuberculosis, por mencionar sólo algunas), a la diseminación de infecciones nosocomiales, alriesgo de epidemia o endemia hospitalaria, a la aparición y diseminación de cepas demicroorganismos multirresistentes, a la presentación de complicaciones previsibles, entre otras.5. ORGANIZACIÓN DE LA SALUD OCUPACIONAL EN LOS HOSPITALESLos siguientes son algunos de los elementos básicos que deben tenerse en cuenta en los hospitalespara garantizar la salud y seguridad de sus colaboradores.Liderazgo de la gerencia. Como representante legal, la gerencia del hospital debe asumir elliderazgo en el control de los riesgos ocupacionales, fijar las políticas y determinar los actoresresponsables. La formulación de las políticas de prevención de riesgos es de suma importancia, ypara ello la gerencia debe asignar un grupo de profesionales encargado de las tareas de saludocupacional, pues el ejercicio de la salud ocupacional en las organizaciones y en particular en loshospitales es una actividad especializada.Aceptación de las responsabilidades. En tanto las organizaciones y sus funcionarios asumenresponsabilidades al actuar por medio de contratos (laborales, civiles, comerciales, éticos omorales), el hospital debe ajustarse al marco jurídico para funcionar y prestar el servicio social, ala vez que asume la responsabilidad por la recuperación de la salud de los usuarios que asiste.Debe, además, proteger el ambiente y a los visitantes, proveedores y comunidad vecina, lo cualDr. Jorge Amarante 125
  • 136. GERENCIA SALUD _TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIASimplica no sólo cumplir con las formalidades legales sino también asumir una responsabilidadintegral.Gerencia de riesgos. La gerencia de riesgos es una necesidad en las organizaciones modernas.Implica asumir los riesgos y transferir, cuando sea necesario, el impacto económico de lossiniestros para lo cual es necesario que los responsables de la salud ocupacional de los hospitaleshagan parte de los diferentes comités, tales como los administrativos, los de compras, los deinfecciones hospitalarias, los de calidad y los de construcciones —dado que existen normaslegales o recomendaciones específicas sobre las características que deben cumplir lasconstrucciones hospitalarias; normas que no podemos presumir sean conocidas por las otrasinstancias de la organización—, entre otros. Las labores de asesoría antes de la toma dedecisiones son, pues, indispensables.Diseño y ejecución de programas. Se deben diseñar programas que conduzcan a controlar oeliminar los peligros, lo cual exige mantener el interés en las medidas de control de los riesgos,entre ellos, los profesionales.Sistemas de vigilancia epidemiológica. La creación de estos sistemas requiere un diagnósticoinicial de la situación que se va a vigilar, y un análisis de la factibilidad y viabilidad de losmismos. El conocimiento permanente de los datos relacionados con los problemas bajo estudiopermite la elaboración y estandarización de los planes de análisis y de los criterios analíticos decomparación, para evaluar así si las acciones emprendidas o recomendadas tienen un impactofavorable en el objeto de vigilancia.Educación. Es el pilar fundamental para el cambio de las actitudes y para mejorar las aptitudesen el autocuidado del talento humano. La promoción de la salud y la seguridad en el trabajo y laprevención de las lesiones profesionales deben ser de carácter permanente; para ello, la educaciónen el puesto de trabajo ha probado ser una excelente metodología.Planes de preparación para emergencias. Las emergencias que pueden afrontar los hospitalespueden ser internas o externas. En cualquier caso, las instituciones de salud deben conformar uncomité de emergencias, liderado por el departamento de salud ocupacional, e involucrar en sudiseño y ejecución a todas las dependencias del hospital y a los organismos de ayuda mutualocales o regionales, pues su labor debe estar articulada a los planes de atención de emergenciaslocales, regionales y nacionales.Evaluación. Los indicadores de gestión son necesarios para evaluar las actividades desarrolladasen salud ocupacional. Es necesario medir, entre otros aspectos, la cobertura, el logro de las metas,la utilización de los recursos disponibles, el impacto de los programas desarrollados, el grado deexposición o control total o parcial de los riesgos ocupacionales. Dr. Jorge Amarante 126
  • 137. GERENCIA SALUD TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIASControl. La organización debe hacer un control interno de las actividades y, además, debehacerse un control externo, por medio de los organismos gubernamentales o gremiales devigilancia y control. Los procesos desarrollados en las áreas de la salud ocupacional son serviciosinternos, por tanto, no generan ingresos operacionales; su finalidad no sólo es actuar coneficiencia y eficacia en la utilización de los recursos disponibles, sino también mostrar losresultados efectivos.6. ALCANCE DE LA COBERTURA EN RIESGOS PROFESIONALESEn el sentido jurídico: "Trabajo es el desenvolvimiento de la actividad humana en provecho dealguien que lo retribuye". El trabajo implica un compromiso entre las partes, empleador yempleado, formalizado en un contrato. El contrato es un pacto o acuerdo de voluntades a lascuales se obligan las partes actuantes y debe especificar, entre otras cosas, la naturaleza deltrabajo y el lugar en el cual se va desarrollar; igualmente existen documentos en los que sedescriben los procesos en los cuales participa el trabajador en función del cargo que desempeña uostenta dentro de la empresa.Para el cumplimiento de la labor encomendada, el empleador debe poner a disposición deltrabajador los mecanismos tendientes a que el subordinado pueda realizar y cumplir con susobligaciones y lo que de él se espera. Uno de los mecanismos más importantes, para algunoscargos, es la autonomía para actuar dentro de unos límites prefijados. En este sentido, cuando eltrabajador actúa, dentro o fuera de la empresa, en cumplimiento de las funciones yresponsabilidades encomendadas, está trabajando y, por tanto, está sujeto al contrato de trabajo.Se debe tener presente que el contrato de trabajo no obliga solamente a lo literalmente pactado,sino también a todo aquello que surja de allí en virtud de la naturaleza jurídica de la relaciónlaboral.Otro elemento clave en este análisis es el denominado "beneficio patronal" de la actividadrealizada, definido como el beneficio que el desempeño de la actividad propia del subordinado lereporta al empleador y por la cual obtiene una compensación económica. Como correlato de esebeneficio, en función de la actividad económica de la empresa, el empleador debe asumir, demanera obligatoria, el monto de las cotizaciones a la compañía Administradora de RiesgosLaborales (ARL) para asegurar a sus empleados contra los riesgos de accidente de trabajo yenfermedad profesional.La legislación laboral brinda una protección especial al trabajador subordinado, al considerarcomo accidente de trabajo las lesiones que le ocurran durante el cumplimiento de órdenes delempleador, o bajo su autoridad, aun por fuera del lugar y horario de trabajo.Si la lesión le ocurre en un vehículo propio o ajeno a la empresa, o si ocurre cuando se desplazacomo peatón, puede afirmarse que efectivamente el trabajador se encontraba laborando y que, porDr. Jorge Amarante 127
  • 138. GERENCIA SALUD _TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIAStanto, estaba sujeto a una subordinación en el desempeño de su trabajo, produciendo un beneficiopatronal y recibiendo una compensación económica por esta labor prestada, por lo cual la lesiónes una lesión de trabajo.7. METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE LA SALUD OCUPACIONALLa gestión para el control de los riesgos en los centros hospitalarios parte del diseño de un plande trabajo encaminado al control de los factores de riesgo ocupacionales. Para seguir ese plan, lamejor metodología es el establecimiento de los procesos clave en los que participa la saludocupacional, entre ellos los siguientes:Selección y contratación de personalLa organización hospitalaria debe definir el perfil del aspirante que va a ingresar, suscompetencias, el nivel de formación profesional y la experiencia requerida, los riesgos laboralesque enfrentará y el nivel de exigencia. Con esta información, salud ocupacional elabora el perfilde aptitud médica ocupacional del aspirante, que, luego de la intervención médica, es decir, luegodel proceso, catalogará como apto, apto con restricciones, temporalmente no apto odefinitivamente no apto para el cargo o rol que desempeñará. Igual concepto emitirá el área depsicología y, al final, se adoptará la determinación de hacer o no la contratación o vínculo laboral.Estándares de trabajo seguroUna recomendación válida y útil es el diseño e implementación de las Normas TécnicasHospitalarias de Prevención (NTHP) que permiten establecer y fijar los estándares de trabajoseguro; por ejemplo, la Norma Técnica Hospitalaria de Prevención sobre los elementos deprotección personal.Una norma técnica hospitalaria de prevención sobre elementos de protección personal debecontener como mínimo los siguientes elementos: tipo de implemento o equipo, descripción ypropiedades, indicaciones, uso, peligros, cuidado del equipo, solicitudes, reposición y, por último,los aspectos legales. Igualmente, deben incluirse las fuentes de información, la fecha deelaboración, la versión del documento, el nombre de la persona que lo elaboró y el de quienrevisó y aprobó la norma técnica hospitalaria de prevención.Programas de control del riesgo biológicoEl establecimiento de estos tipos de programas implica el trabajo coordinado de diferentesinstancias y es el ejemplo típico de gestión transversal y no vertical de intervención. Para estaacción de vigilancia epidemiológica, es fundamental incluir los siguientes aspectos: Dr. Jorge Amarante 128
  • 139. GERENCIA SALUD TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIASCoordinación intrasectorial. En el trabajo coordinado con otros departamentos internos, porejemplo con los de epidemiología y calidad; un trabajo intersectorial, con la compañía de segurosen riesgos profesionales.Los procesos de evaluación médica. Son procesos previos a la exposición a los riesgosbiológicos (exposición ocupacional de riesgo) de los trabajadores de salud. Deben excluirse de laexposición a los agentes biológicos las personas que presentan una especial predisposición adesarrollar algunas enfermedades infecciosas.Programas de vacunación. El hospital debe instaurar un programa de inmunización del personalde la salud, con el fin de disminuir o controlar el desarrollo de enfermedades inmunoprevenibles.Educación en salud ocupacional. Las Normas Técnicas Hospitalarias de Prevención debendarse a conocer ampliamente y su aplicación debe ser exigida en toda circunstancia en que seanaplicables. El control y autocontrol que garanticen su uso son factores críticos de éxito, ya que laadopción sistemática de las precauciones estándar o básicas y las basadas en los mecanismos detransmisión, no sólo evita la propagación de infecciones nosocomiales, sino también lasexposiciones no controladas del trabajador de la salud a los agentes biológicos.Protocolos de acción en caso de presentarse alguna exposición de riesgo, accidente detrabajo o enfermedad profesional de tipo infeccioso. Para que la organización hospitalariapueda afrontar con éxito cualquier situación de brote o epidemia, es necesario que el hospitaltenga establecidos protocolos que permitan una acción rápida de intervención, contención yeliminación del riesgo biológico que desata el estado de alerta o de alarma, para lo cual esnecesario conocer los perfiles epidemiológicos de las enfermedades en cada una de las áreas deinfluencia del hospital.Servicio de asesoría. Dentro del sistema de vigilancia epidemiológica, debe instaurarse unservicio de asesoría o consultoría para el análisis del riesgo que le permita al trabajador de lasalud asumir de la mejor manera su condición de expuesto o enfermo y el hecho de que requieraun proceso asistencial especial.Confidencialidad de la información de las personas expuestas o enfermas. Laconfidencialidad de la información personal y clínica supone aspectos morales, éticos y legales;de ahí que, como profesional de la salud ocupacional, se deba ser celoso en suministrarla y enguardar principios de la ética.Dr. Jorge Amarante 129
  • 140. GERENCIA SALUD _TEMA VIII: GERENCIA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓNTEMA VIII: GERENCIA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓNCon el fin de brindar un servicio óptimo y oportuno, se han diseñado métodos para ejercer controlsobre la atención médica, que incluyen desde el cuidado prehospitalario hasta la ubicación delpaciente en una institución que cuente con los recursos necesarios para atenderlo.Para tener unidad de criterios, actualmente se propone la elaboración de guías y protocolos deatención clínica que sirvan como modelo de ejecución y sistema de evaluación de la atención.Tres elementos —protocolos y guías de atención clínica, atención prehospitalaria y sistemas dereferencia y contrarreferencia— son la base de la gerencia de los procesos de atención, que buscabrindar a la persona enferma la ayuda que necesita, de manera precisa, oportuna y eficiente.1. PROTOCOLOS Y GUÍAS DE ATENCIÓN CLÍNICAEl término "guías de atención clínica" se refiere a los principios relacionados con los cuidadosmás convenientes para la salud en circunstancias clínicas específicas, desarrollados para apoyarlas decisiones adoptadas por los profesionales de la salud o los pacientes. Dicho de otra forma,las guías son recomendaciones explícitas encaminadas a intervenir en lo que el profesional de lasalud debe realizar, bien sea en procedimientos o en el tratamiento de problemas clínicosespecíficos.Por más de cincuenta años, las guías han sido parte de la práctica médica como protocolos dediagnóstico y tratamiento realizados por grupos de individuos, sociedades de especialistas, elgobierno y las entidades encargadas de establecer las normas y conductas en salud de lacomunidad. Para designar las guías se reconocen varios términos. "estándares","recomendaciones", "protocolos", "políticas" y, más recientemente, "parámetros en la práctica" u"opciones en la práctica".Si bien desde hace muchos años han venido implementándose los llamados protocolos en lamayoría de las entidades responsables del servicio de salud en diversas áreas de la prácticaclínica, sólo en las dos últimas décadas han tomado mayor importancia debido a su papel parafavorecer la efectividad de los servicios de salud y determinar si el servicio que se presta esnecesario o podría ser eliminado; además, porque los protocolos sirven como apoyo a laspropuestas de investigación por permitir el control del hacer del trabajador de la salud.Las guías fueron concebidas para mejorar la calidad del cuidado en la salud. Ahora tienen laintención adicional de mejorar la eficiencia, disminuir los costos, reducir la posibilidad de riesgo,aportar a la educación médica y ayudar a determinar los estándares legales de este cuidado. Dr. Jorge Amarante 130
  • 141. GERENCIA SALUD TEMA VIII: GERENCIA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓNLas guías describen el uso apropiado de medidas que van desde procedimientos costosos y de altoriesgo —angioplastia coronaria, trasplante de médula, resonancia magnética— hasta pruebascomunes ampliamente usadas en la práctica —recuento de glóbulos, citología cervicovaginal oniveles séricos de colesterol.Entendemos que la necesidad de las guías deriva de la gran variabilidad observada en laejecución de la práctica clínica, ya que ésta cambia de un médico a otro, de una entidad a otra, deuna comunidad a otra. Esta variabilidad no puede ser explicada por la frecuencia o gravedad de laenfermedad, y es difícil demostrar que con este tipo de variación en la atención se logren mejoresresultados. De esto se deduce que no todos los estilos en la práctica pueden ser correctos, pero laprofesión médica debería identificar los que sí lo son. Así, la variación interviene de formaconsiderable tanto en la calidad como en el costo del cuidado en salud.Para mejorar la efectividad y la calidad de la atención clínica, se justifica invertir en el diseño,ejecución y evaluación de las guías y en el conocimiento científico en los protocolos y lainvestigación.Desde otro punto de vista, las guías son formas elaboradas de aplicar el método científico a lapráctica de la medicina. Esto trae como resultado una serie de beneficios adicionales: podercompetir en el medio científico como tal; ser ejecutores de modelos aplicados sujetos a continuarevisión, evaluación y actualización; implementar categorías de medición que favorezcan larealización de ajustes necesarios; y elaborar un seguimiento al desempeño de la práctica clínica,tan dispersa y poco confiable en nuestro medio.El creciente interés por establecer estas guías en el sistema de salud sugiere que ellas cumplenuna función prominente en la práctica diaria de la medicina. Si son o no la mejor elección para elmédico o el paciente depende de múltiples factores, como su autenticidad, la metodologíaempleada para su desarrollo, la habilidad de quienes las elaboraron para definir en términosapropiados su validez clínica y científica, la firmeza que presentan, la forma como son usadas enla práctica actual y su efectividad para modificar el comportamiento médico.Por considerar innecesario y poco práctico diferenciar términos indistintamente usados parareferirse al mismo tema, sólo mencionaremos los conceptos de los términos en el habla hispana.Guía es la instrucción que permite enseñar y seguir un camino; es una ayuda metodológica paralograr un fin. Protocolo es la manera de hacer las actividades que permitan llegar a una mismaconclusión; tiene una mayor rigidez conceptual que la guía y sólo permite actuar en unadirección. Algoritmo es el término que permite definir una actuación precisa; es la propuestametodológica que apoya al protocolo para evitar desviaciones o interpretaciones de quien losigue.Dr. Jorge Amarante 131
  • 142. GERENCIA SALUD _TEMA VIII: GERENCIA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓN2. SISTEMA DE REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIAEn este régimen se definen y establecen normas sobre las modalidades de solicitud de servicios,la remisión en casos de urgencia, las responsabilidades por la referencia y el pago de losservicios, y se establecen, además, los responsables de la operación, el control y la evaluación delrégimen.Se delegan en las direcciones seccionales de salud las actividades de dirigir, orientar, vigilar yfortalecer la red de servicios de salud y de otros regímenes de su jurisdicción que faciliten laoperatividad del régimen de referencia y contrarreferencia, lo que permite vislumbrar un futurodesarrollo del régimen como un verdadero sistema integrador de la atención en salud.Su mayor valor deriva de la presión que ejerce sobre la unidad prestadora del servicio paraorientar sus planes de desarrollo y buscar objetivos claros de optimización de recursos y deintegración a una verdadera red de servicios, donde cada institución coordina su desarrollo deacuerdo con sus propias necesidades y con el crecimiento de la demanda.Definiciones básicasEl ámbito de aplicación del sistema son las entidades del subsector oficial y las del subsectorprivado con las cuales el Estado tenga contrato para la prestación de servicios de salud o queparticipen en las formas asociativas dentro del proceso de integración funcional.El sistema permite un flujo y contraflujo de usuarios, de muestras biológicas y de todos lossubsistemas existentes, lo cual facilita la comunicación y cooperación entre las instituciones yhace posible la generación de conocimiento, el intercambio de experiencias, recursos ytecnologías, mediante la articulación de las unidades prestadoras de servicios, la atención en elnivel tecnológico adecuado y la racionalización de los recursos.Se habla de referencia cuando una unidad prestadora de servicios envía usuarios o elementos deayuda diagnóstica a instituciones de mayor, menor o igual complejidad para atención ocomplementación diagnóstica, debido a que los recursos propios no permiten dar respuesta a lasnecesidades de salud del usuario. De acuerdo con los niveles de atención, la referencia también sepuede iniciar en el ámbito comunitario.Se entiende como contrarreferencia la respuesta que las unidades prestadoras de servicios,receptoras de la referencia, dan al organismo o profesional referente o a la unidad familiar; estarespuesta puede ser la contrarremisión del usuario con las debidas indicaciones, la informaciónsobre la atención recibida o el resultado de las solicitudes de ayudas diagnósticas. Dr. Jorge Amarante 132
  • 143. GERENCIA SALUD TEMA VIII: GERENCIA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓNConcepto de redAntes de definir y analizar el sistema de referencia y contrarreferencia como estrategia de gestiónhospitalaria y de manejo de las relaciones interinstitucionales de una red de servicios, esimportante conocer qué es una red y por qué se plantea actualmente como la mejor manera debrindar la atención en salud a la población.Una red de servicios en un modelo de atención permite replantear el concepto aislado deinstitución hospitalaria, construyendo un concepto organizado de servicios de salud para unacomunidad. Ésta es una propuesta flexible de organización que permite fortalecer la relaciónentre la oferta de servicios y la comunidad objetivo en su entorno geográfico.Aunque los problemas para brindar atención en salud obedecen, en su conceptualización general,a factores económicos y geográficos y a la limitación de recursos humanos, físicos ytecnológicos, también se dan, principalmente, por factores relacionados con la organización delos servicios. La verdad es que la red funcional efectiva es la que se organiza de acuerdo con lasnecesidades de cada paciente, que es quien desencadena las acciones de su atención.La regionalización como estrategiaA partir de derroteros trazados por organismos internacionales, el Estado definió y estableció elconcepto de regionalización como un mecanismo adecuado de descentralización técnico-administrativa. En esta estrategia, el proceso de atención sigue un comportamiento secuencialascendente de acuerdo con la complejidad de la atención y se establecen diferentes niveles deresolución, hecho que obedece a la relación existente entre la complejidad de los problemas desalud y la capacidad de los servicios para resolverlos. Se parte del centro primario de salud de lacomunidad hasta llegar a la atención final, que alcanza su máximo desarrollo en centros médicosde alcance nacional, en los que todas las especialidades están bien estructuradas y la enseñanza yla investigación científicas son tan importantes como la función asistencial.3. GESTIÓN GERENCIAL DENTRO DE LA RED DE SERVICIOSDado que el sistema de atención de salud debe estar concebido no sólo para brindar atenciónóptima al paciente sino también para garantizar la más eficiente utilización de los recursos, debenpredominar, teóricamente, las necesidades de la red de servicios sobre las necesidades de lasinstituciones, lo cual, así planteado, parece razonable.No obstante, en nuestro concepto, como área de gestión del gerente hospitalario el sistema dereferencia y contrarreferencia prima sobre el mismo sistema de red de servicios, hablando, claroestá, desde el punto de vista de la gestión institucional, pues la entidad tiene una mayor injerenciaDr. Jorge Amarante 133
  • 144. GERENCIA SALUD _TEMA VIII: GERENCIA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓNen un sistema de referencia y contrarreferencia que en el funcionamiento de una red de serviciosdirigida, evaluada y controlada por el Estado. Sólo en la medida en que pueda definir suparticipación e incidir en el control del sistema de referencia y contrarreferencia, podrá el gerentegarantizar plena independencia en la gestión no menos importante de crecer y hacer rentable supropia institución.Se plantean entonces dos problemas al gerente: definir la capacidad de atención de su entidad, loque determinará de hecho su inserción en un determinado sitio de la red, y establecer cuál va a sersu participación en el sistema de referencia y contrarreferencia, en un marco previamenteconcertado.En resumen, como meta principal, el gerente debe definir, establecer y poner en operación supropio subsistema institucional de referencia y contrarreferencia, para tener así control sobre elrégimen legal y conocer su capacidad real de atención dentro de una red de servicios. Dr. Jorge Amarante 134
  • 145. GERENCIA SALUD TEMA IX: GERENCIA DEL CONOCIMIENTOTEMA IX: GERENCIA DEL CONOCIMIENTOGerenciar el conocimiento es uno de los retos más importantes que tiene ante sí una organizaciónmoderna, independientemente de su naturaleza, sector económico, tamaño o localización Lasorganizaciones del nuevo milenio deben, para responder a las exigencias del cliente, cambiar sumodelo de administración tradicional orientado hacia los gastos y los costos, en el que lofundamental para la toma de decisiones es la información financiera y cuya estructura espredominantemente jerárquica, hacia un modelo de administración orientado al valor, en el queprimen los procesos de conocimiento de la organización y cuya estructura garantice el fácil yrápido intercambio de información pertinente.La gerencia del conocimiento, como modelo administrativo, va mucho más allá de laadministración de información, porque a los datos en bruto les agrega experiencia, reflexión,análisis, síntesis e interpretación a manera de filtro, produciendo información para usopersonalizado; es decir, conocimiento.En una economía basada en el conocimiento, la gerencia del conocimiento se constituye en elelemento crítico de una estrategia de negocios, que permitirá a la organización acelerar lavelocidad con que maneja los nuevos retos y oportunidades en el mercado mediante la promociónde lo más valioso de sus recursos: el conocimiento, el talento y la experiencia colectivos. Lagerencia del conocimiento es, pues, el apalancamiento de la sabiduría colectiva para aumentar lacapacidad de respuesta e innovación.1. INNOVACIÓNEn el mercado actual, el cambio es inevitable y, por consiguiente, la innovación debe serconstante.La capacidad para responder con celeridad y darse cuenta de una oportunidad genera ventajacompetitiva. Sin embargo, ésta no se gana sólo con responder rápidamente, pues puede ocurrirque sea demasiado tarde; la esencia de la ventaja competitiva radica en una capacidad derespuesta ante las condiciones del entorno significativamente mayor que la de los competidores.La pregunta que usualmente se plantean las organizaciones es: ¿cómo podemos posicionarnuestros productos para lograr ventaja competitiva?; en lugar de: ¿cuáles son las destrezasesenciales que debemos desarrollar para ser los mejores en el mundo desde el punto de vista denuestros clientes? El primer interrogante genera utilidades en el presente; el segundo,superioridad a largo plazo.Dr. Jorge Amarante 135
  • 146. GERENCIA SALUD _TEMA IX: GERENCIA DEL CONOCIMIENTOUn producto exitoso no es una competencia, sino una ventaja de mercado con carácter temporal.En el mercado actual, los productos se tienen que reinventar continuamente, con un ciclo de vidacada vez más corto; por esta razón, el factor de competencia de una organización no se puedebasar en un producto o productos exitosos, ya que esto sólo muestra que la organización estáencadenada al pasado. Su competencia debe perdurar más que el éxito del producto.El cambio debe darse también en la estructura de la organización, ya que es más frecuente que lasorganizaciones con estructuras funcionales rígidas definan su competencia en relación con susproductos y servicios, y no con respecto a sus destrezas; es decir, se preguntan qué hacer y no quéfabrican.La gerencia del conocimiento no sólo actúa como un catalizador de la creatividad, sino quetambién provee el sentido con el cual las "ideas innovadoras" pueden ser capturadas, compartidasy potencializadas para obtener nuevas ideas.2. COMPARTIENDO CONOCIMIENTOConvencer a cada persona de compartir su conocimiento con los demás ha sido, durante años, unameta prometedora aunque esquiva para muchas organizaciones. Para nadie es secreto que elconocimiento es poder. Conocer las propiedades y el funcionamiento de una realidad permitetransformar esa realidad; permite manipularla.Pero también es cierto que, cuando un par de personas están intercambiando experiencias o ideas,cada una se lleva la experiencia que le han compartido más la propia. La ganancia es doble;además, el interlocutor permite ver ángulos que de otra manera sería imposible o muy difícilvislumbrar, es decir, permite presenciar esa realidad que permanece fuera de nuestro alcance. Elasunto es, pues, compartir el conocimiento.Las estrategias para compartir conocimiento no tienen que estar encaminadas únicamente a reuniry difundir información dentro de grupos aislados, sino también a crear un mecanismo para quelos expertos puedan llegar a los demás y aprender mutuamente; para que el conocimiento no selimite a un grupo finito por un corto tiempo, sino que se extienda a toda la organización y duranteun periodo infinito. Para esto, se necesita más que la simple alineación de personas y procesos;debe alcanzarse la aplicación estratégica de la gerencia del conocimiento.La meta de la gerencia del conocimiento es fortalecer la capacidad de compartir y apalancar unabase de conocimiento colectivo sobre la cual no se tome posesión. Dr. Jorge Amarante 136
  • 147. GERENCIA SALUD TEMA IX: GERENCIA DEL CONOCIMIENTO3. EL ROL DEL GERENTEEl gerente debe administrar el conocimiento acumulado por toda la organización, identificandooportunidades para promover el valor de la gerencia del conocimiento, comunicando las mejoresprácticas, facilitando la evolución de las organizaciones que aprenden y suministrando el tipo demedidas que permita evaluar el impacto del liderazgo del conocimiento.El gerente debe difundir conocimiento en toda la organización, de forma que cada individuo ogrupo entienda el conocimiento con suficiente profundidad y dentro de un contexto apropiado,como para aplicarlo efectivamente en la toma de decisiones y en la innovación.El gerente debe propiciar la innovación. La fuerza de una organización no procede delconocimiento de lo que ha funcionado en el pasado, sino de la capacidad que tenga pararegenerarse continuamente y para volver a proyectar su conocimiento, procesos y mercados.El gerente debe propender por una cultura que promueva la fe en el espíritu de compartir y pensarcolectivamente. El objetivo central de la gerencia del conocimiento es proporcionar a todos losmiembros de la organización información sobre las prácticas que más adecuadamente se adaptena su labor. Para lograr esto, es imperativo que la gerencia facilite las relaciones entre la gente, yello requiere una cultura de la cooperación.Un propósito de la gerencia del conocimiento es también capacitar a la organización paraaprender constantemente, para capitalizar el conocimiento que tiene, para hacer circular elconocimiento dentro de la empresa, para diseminarlo y multiplicarlo, para que no se repitanerrores ya cometidos. La gerencia del conocimiento se concibe como una operación sistemáticaque permite desarrollar las competencias de los miembros de la organización.4. CONOCIMIENTO TÁCITO VERSUS CONOCIMIENTO EXPLÍCITOConocimiento explícito es aquel que puede articularse en el lenguaje formal y transmitirse confacilidad entre los individuos. El conocimiento tácito, por el contrario, puede describirse como elconocimiento personal incorporado en la experiencia individual y que involucra factoresintangibles, como las creencias, la perspectiva, el instinto y los valores personales.El conocimiento explícito puede expresarse mediante unos cuantos símbolos concisos que puedenser codificados por el lenguaje, escrito y, por su naturaleza, se puede distribuir o difundirampliamente. El conocimiento tácito, en cambio, no se puede codificar y únicamente se puededifundir, frente a frente, en modelos sincrónicos de comunicación.Dr. Jorge Amarante 137
  • 148. GERENCIA SALUD _TEMA IX: GERENCIA DEL CONOCIMIENTOA menudo el conocimiento más valioso de una organización es el tácito; pues el conocimientoexplícito es tan fácil de transmitir, que los competidores pueden conseguir sin dificultadconocimientos similares, mientras que no tienen la misma facilidad para aprender y crearconocimiento tácito. Por tanto, la compañía que puede impulsar el conocimiento tácito, tiene a sudisposición una herramienta mucho más poderosa para la competitividad.Para que la información se transforme en conocimiento tácito, el gerente debe reconocer,respaldar y administrar las conexiones y, lo más importante, a las personas que, en últimainstancia, son las propietarias de todo conocimiento. Y el reto inicial y significativo que enfrentael gerente que asume la gerencia del conocimiento es desafiar la incapacidad de los sistemas deinformación tradicionales para codificar el conocimiento tácito.5. TECNOLOGÍA DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTOLa gerencia del conocimiento no es una tecnología, pero ésta deberá ocupar una posicióndestacada para facilitarla. Sin embargo, desde una perspectiva tecnológica, no se tratasimplemente de organizar grandes cantidades de información en una jerarquía visual basada en elcontenido —capacidad que tienen muchos sistemas de administración de documentos—, sino decaptar relaciones contextuales.El proveedor de conocimiento lucha con el problema de cómo ordenar las grandes cantidades deconocimiento que tiene para ofrecer, ya que no siempre sabe con anticipación cómo pretendeutilizar ese conocimiento la persona que lo busca; además, el proveedor de conocimientofrecuentemente no entiende los requerimientos precisos de la persona que busca el conocimiento,ni el contexto específico donde planea aplicarlo, y también puede desconocer quién busca eseconocimiento. Para poner la información dentro de un contexto, es preciso, entonces, establecerconexiones entre la información y las personas, pues el conocimiento no es simplementeinformación codificada.La tecnología no reemplazará el valor y la necesidad de comunicación sincrónica, frente a frente,del conocimiento tácito, pero sí puede ayudar a los poseedores de este conocimiento y facilitar lacreación de redes basadas en personas. El objetivo es que la información correcta no sólo lellegue a la persona correcta, sino que le llegue en el momento indicado. La gerencia de lainformación consiste en ofrecer respuestas preplaneadas ante un estímulo anticipado; la gerenciadel conocimiento consiste en dar respuestas no planeadas (innovadoras) ante estímulossorpresivos.Después de haber dispuesto la captura, inventario y transferencia de conocimiento, una compañíapuede anunciar verdaderamente que ha desarrollado un sistema para la gerencia del . Dr. Jorge Amarante 138
  • 149. GERENCIA SALUD TEMA IX: GERENCIA DEL CONOCIMIENTOconocimiento y que en el proceso puso una piedra angular significativa para crear unaorganización con conocimiento.6. AUDITORÍAS DEL CONOCIMIENTOLa naturaleza impredecible y con frecuencia informal del conocimiento que se comparte en unaorganización desafía la medición estructurada. El propósito de una auditoría del conocimiento esentender dónde y cómo superar los aspectos inadecuados de cada organización frente a lossiguientes aspectos:  el rol de la estructura;  experiencia, percepciones y requerimientos tecnológicos;  el impacto de la cultura;  la naturaleza de la gerencia del proceso;  las fuentes de innovación;  los modelos de comunicación;  la estrategia basada en equipos;  la percepción de las prácticas o procedimientos actuales de la gerencia del conocimiento.La metodología utilizada debe descubrir tanto anomalías organizacionales en medio de losresultados que se encuentren en toda la organización, como grupos dentro de la organización quepresenten variaciones positivas o negativas respecto a los factores medidos. De esta manera, sepueden descubrir puntos potenciales de fortaleza, debilidad u oportunidad para la gerencia delconocimiento dentro de la organización.La herramienta que se utilice es muy propia de cada organización, pero debe contemplar laevaluación de la relación entre los factores culturales, estructurales y de procedimiento en laorganización con los factores tecnológicos y de infraestructura.Dr. Jorge Amarante 139
  • 150. GERENCIA SALUD _TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDTEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDCada vez más las instituciones de servicios de salud se enfrentan a la necesidad de ser proactivaspara afrontar la realidad competitiva de hoy; de no obrar de esta forma, sólo les queda renunciar ala participación en el mercado y a su posición en el sector.La función del mercadeo en las instituciones requiere principios y conceptos claros yherramientas efectivas para entender su función en la institución y tomar decisiones en lasdiferentes áreas estratégicas, principalmente en la planificación y comprensión de los mercadosobjetivo; guardando todo el respeto por el paciente, por el personal de salud y por lasinstituciones.El objetivo principal del mercadeo es reconocer las necesidades actuales de los clientes, preverlos cambios de éstas en el futuro y actuar para desarrollar servicios que las satisfagan y seanrentables para la institución; además, encontrar medios efectivos para hacer lo que está deacuerdo con el interés de los clientes, sin duplicar esfuerzos al crear y ofrecer servicios que laspersonas no necesitan, situación que comprometería la estabilidad de la organización. Esfrecuente que la mayoría de las instituciones del sector salud hagan énfasis sólo en ofrecer ypromover servicios, pero al avanzar a un mercadeo efectivo, es necesario considerar de maneraprioritaria las necesidades del cliente en la toma de decisiones de la institución.1. MERCADEO DE SERVICIOSDefiniciónLa Asociación Americana de Mercadeo ha definido el mercadeo como el proceso deplanificación, ejecución, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes yservicios, para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales.Planificación del mercadeoLas instituciones del sector salud están conformadas por un conjunto de servicios como los deconsulta externa, urgencias, hospitalización, cirugía, laboratorios, ayudas y procedimientos dediagnóstico o terapéuticos y servicios de apoyo logístico, entre otros. A la vez, estos servicios sediferencian de acuerdo con la especialidad, con la tecnología que utilizan, las enfermedades, elgrado de afección que presentan los pacientes o su edad. A pesar de la diversidad de atencionesen cada uno de ellos, individualmente los servicios pueden asimilarse a unas unidadesestratégicas de negocios. Dr. Jorge Amarante 140
  • 151. GERENCIA SALUD TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDEn la gestión de las instituciones, se debe decidir cuáles servicios crear, mantener o suprimir, sedebe seleccionar los servicios hacia los cuáles enfocarse, teniendo en cuenta que los recursosdisponibles son cada vez más escasos, que el crecimiento, generación de utilidades,disponibilidad de efectivo, son diferentes para cada servicio; esto conduce a determinar quérecursos asignar a las diferentes unidades.Para establecer las estrategias específicas de mercadeo que satisfagan los objetivosinstitucionales, se debe analizar la posición de la institución y revisar la situación actual yprospectiva del ambiente interno de la organización y del entorno económico, los aspectosculturales y sociales del medio externo, los asuntos relacionados con la legislación vigente y laque está en vía de ser adoptada por los legisladores o autoridades competentes, las actitudes delpublico frente a los servicios ofrecidos por la institución y el comportamiento de la competencia,entre otros aspectos. Con este análisis se busca establecer las oportunidades y las amenazas en laconsecución de los objetivos.De acuerdo con los objetivos institucionales deben establecerse los de mercadeo, orientados a lasutilidades más que al volumen de ventas o a la producción de servicios. Los objetivos deben sercuantificables y tener unos plazos para su cumplimiento. Se requiere, además, determinar losmercados actuales y potenciales y definir las tareas que se deben ejecutar y las posibilidades de lainstitución para satisfacer un segmento del mercado, según el tamaño y el grado de crecimientode éste.Por último, en la gestión del mercadeo intervienen aspectos principales en los cuales es necesariotomar decisiones; son los conocidos como "las cuatro P":  productos: servicios, para el caso de salud;  precio;  promoción: publicidad;  plaza: lugar.Los resultados del plan de mercadeo deben ser comparados con los objetivos esperados, y, si esnecesario, tanto los objetivos como las variables enunciadas deben ajustarse, para lo cual se debecontar con información e investigación de mercados.Investigación de mercadosLa gestión del mercadeo necesita de información confiable y veraz para la toma de decisiones;esta información se debe recoger, procesar y utilizar en forma permanente. Pero, a veces, en elabordaje de un problema en particular, se requiere de una investigación de mercado paraaumentar la probabilidad de tomar decisiones acertadas.Dr. Jorge Amarante 141
  • 152. GERENCIA SALUD _TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDLa investigación de mercados debe obedecer a un proceso sistemático, el cual no entraña mayoresdiferencias con el utilizado en otras disciplinas. En el mercadeo, la investigación se usa paraesclarecer las oportunidades de mercado, monitorizar y evaluar sus variables. En ella se puedenidentificar las siguientes fases:1. Establecer el propósito de la investigación, que parte del conocimiento de una situación actual,con una naturaleza dada y sobre la cual es necesario responder a unas preguntas.2. Hacer el plan de la investigación, determinando quién, qué, cuándo, cómo, dónde y para qué dela misma. En esta fase es importante establecer el tipo de investigación que se va a adelantar; porejemplo:  observación discreta de la conducta natural y su diversidad;  estudio de un caso específico, con descripción exhaustiva;  descripción de opiniones o comportamiento de un grupo de personas;  experimentación para establecer la relación causa-efecto resultante de manipular factores;  correlación de diferentes variables para evaluar el grado de relación entre ellas.3. Diseñar la recolección de los datos:  definición del instrumento; si la recolección se hará mediante entrevistas individuales o en grupo, por correo, o por teléfono;  determinación de la muestra para establecer cuántos datos se requieren, de acuerdo con los métodos estadísticos;  definición de las medidas que se van a tomar para garantizar la validez y confiabilidad de los datos;  definición de quién, dónde y por cuánto tiempo tomará los datos.4. Realizar el trabajo de campo. Éste es el momento en que la investigación se pone en acción;comprende todos los preparativos para la recolección de los datos y la fase misma de recolección;se debe hacer monitorización constante para evitar una investigación deficiente.5. Procesar los datos. Incluye prepararlos para el análisis, generalmente por métodos decomputación, y analizarlos de acuerdo con el plan de investigación y las normas aceptadas.6. Elaborar el informe final. Debe ser preparado como un enunciado completo de los hallazgos dela investigación y ser presentado de manera comprensible para que sirva de apoyo a quienestoman las decisiones.Segmentación de mercado Dr. Jorge Amarante 142
  • 153. GERENCIA SALUD TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDLa segmentación es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores parecidos yelegir los más adecuados para los servicios de la institución. Es un aspecto básico en laplanificación y las decisiones de mercadeo. Obedece a que un servicio no satisface lasnecesidades de todos los consumidores, porque éstos tienen diferentes necesidades y preferenciaspor productos y servicios. Es decir, en el sector de la salud no todos los enfermos acuden a, ni sonatendidos por, la misma institución.La segmentación de mercado debe ser precedida por un análisis de la situación actual de lainstitución, igual a como se describió anteriormente para la definición de estrategias. También sedeben conocer los recursos financieros y de otro tipo para ejecutar el plan y establecer el mercadoobjetivo. Con objetivos de segmentación es importante conocer las actitudes, las preferencias, losbeneficios y las necesidades de los consumidores, para dirigir y conocer mejor la población quese atiende o se desea atender con los servicios actuales o nuevos.Para segmentar los mercados y establecer las alternativas de acceso a los servicios ofrecidos oque se desee ofrecer, se deben considerar aspectos geográficos, como topografía, clima, densidadde la población, su agrupamiento y tamaño en los núcleos urbanos y rurales y, de granimportancia, sus variables epidemiológicas.Se puede hacer segmentación de mercados corporativos, caracterizándolos según aspectos delealtad, clase y tamaño de las empresas, volumen de las compras de servicios o tasa de uso,localización e importancia de la empresa intermediaria; en relación con esto se deben tener encuenta también los intermediarios existentes en los servicios de salud —las empresas promotorasde salud, las administradoras del régimen subsidiado, las administradoras de riesgosprofesionales, las empresas de medicina prepagada, las aseguradoras— las cuales actúan comocompradoras.Una vez realizados los anteriores procedimientos, la institución podrá establecer un segmentofactible para la oferta de los servicios y determinar su tamaño y características de crecimiento, latrascendencia respecto al potencial de ventas y la posibilidad de atenderlo en forma eficiente.Estrategia de serviciosLa estrategia de servicios es un área del mercadeo, porque a través de la venta de servicios lasentidades de salud sobreviven y crece, en el largo plazo. El mercadeo exitoso depende de que seentienda la naturaleza del servido como la satisfacción física, psicológica y social que seexperimenta con su consumo y de que se comprendan las áreas básicas en la gerencia de losservicios.Dr. Jorge Amarante 143
  • 154. GERENCIA SALUD _TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDLos servicios de salud son productos intangibles, tienen existencia en la medida en que seconsumen; esto hace que su grado de calidad dependa de la percepción y evaluación de lospacientes. Por esta razón hay una fuerte implicación del factor humano y el cliente participa en laelaboración del servicio. La calidad se alcanza en el mismo momento de la interacciónproveedor-cliente.La auditoria de los servicios debe ser una política; se debe realizar regularmente, con el objetivode evaluar el servicio y, de ser posible, mejorarlo o no continuar ofreciéndolo. Se debenconsiderar aspectos como: la tendencia de las ventas del servicio en el tiempo, la participación enel mercado, las utilidades generadas y las modificaciones del servicio por desarrollostecnológicos. Y como tarea de todo el equipo, se deben establecer las mejoras que se van aintroducir en el servicio, teniendo en cuenta las opiniones de los clientes y las interrelaciones dela oferta con las necesidades de los consumidores.Promoción de los serviciosLa promoción de productos o servicios de una entidad, comprende las actividades dedicadas acrear demanda y a conservar la existente, en un periodo determinado. Para su implementación, sedebe considerar el papel de la promoción en el mercadeo de la institución, los servicios que sevan a promocionar y el tipo de mercados. La promoción a los consumidores tiene los objetivos deestimular al cliente a utilizar los servicios, mantener la lealtad con la entidad, y apoyar lapublicidad, entre otros.En nuestro medio, tradicionalmente se ha enfocado la promoción de los servicios de salud haciala prevención por medio del fomento del autocuidado y de condiciones y estilos de vidasaludables; o, con el objetivo de contrarrestar la aparición de enfermedades o controlarlas, se hausado la promoción para implementar medidas preventivas con el concurso de las comunidades.Actualmente, por la transformación del sistema de salud hacia el aseguramiento y la competenciapor los clientes, se podrían implementar algunos mecanismos como los descuentos porcondiciones de horarios o temporadas de baja demanda, por la forma de pago utilizada por lospacientes o los intermediarios; igualmente, los copagos a cargo de los usuarios por algunosservicios de hospitalización o suministros médicos; y se podrían otorgar también cupones dedescuento para servicios de chequeos o exámenes de seguimiento. Este campo requerirá deingenio y creatividad. Todo dentro de la ética y el respeto.PublicidadLa publicidad busca presentar los servicios institucionales a través de los diferentes medios, einformar a una gran cantidad de personas sobre sus características. Se pretende influir en laconducta del consumidor, recordarle los servicios ofrecidos y su precio e invitarlo a usarlos; el Dr. Jorge Amarante 144
  • 155. GERENCIA SALUD TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDobjetivo es crear lealtad y buena imagen para la institución. Se debe aclarar que no se persiguegenerar atenciones innecesarias, ni "sacarle" dinero al paciente o al intermediario; se trataprincipalmente de un medio estratégico para conseguir o mantener una ventaja competitiva en elmercado.La publicidad debe estar sometida a un plan que contemple aspectos como: la cantidad que se vaa invertir, cuáles son los contenidos, es decir, lo que se desea comunicar, el público objetivo, losmedios utilizados y, entre estos, establecer los más apropiados para llegar al mercado objetivo, laduración y los momentos de ejecución, el cumplimiento de disposiciones legales y éticas,variables culturales del sector, la evaluación y control para determinar la efectividad de lapublicidad. Se debe usar una buena comunicación, que sea comprensible, tenga significado ymotive a los consumidores. La publicidad es un medio estratégico para conseguir o mantener unaventaja competitiva en el mercado.En el sector de la salud se ha dado mayor importancia a la presentación del portafolio de serviciosinstitucionales, debido al surgimiento de los intermediarios que actúan como compradorescorporativos; éstos necesitan información amplia de los tipos de servicios ofrecidos, lalocalización dentro de la institución, los profesionales que los prestan, el mecanismo de acceso,los horarios de atención, las tarifas, la tecnología utilizada, las características de la infraestructurafísica y las comodidades adicionales, los registros o licencias exigidos para acreditar losdiferentes servicios y los reconocimientos obtenidos por la calidad asistencial brindada a lospacientes.Estrategia de preciosLa fijación de precios a los servicios es una decisión compleja, porque la demanda, la oferta y lascondiciones del entorno inciden en ellos y están relacionados de forma estrecha con larentabilidad de las instituciones. El precio es un elemento que afecta las percepciones subjetivasde los compradores y por ende su conducta de compra; por tanto, es necesario considerar lacapacidad económica de los potenciales compradores, porque en medios de escaso desarrolloeconómico la disponibilidad de recursos es mínima, y el consumo se afecta negativamente,debido a que la demanda de servicios es muy sensible a los precios.Los precios se fijan con varios objetivos, entre los que se destacan el interés de utilidades a largoplazo y el rendimiento a la inversión con una buena participación del mercado, de acá se derivanlos métodos para fijar los precios: el método basado en costos y el basado en el precio delmercado.El método basado en costos debe cubrir los costos de producción de los servicios; por ende, estosdeben conocerse; además, debe cubrir los gastos de promoción e incluir las utilidades esperadas;Dr. Jorge Amarante 145
  • 156. GERENCIA SALUD _TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDéste es el más usado pero entraña dificultades en el sector, por la carencia de informaciónsuficiente y de buena calidad, y el poco manejo de estas técnicas.Otro método comúnmente usado en la fijación de precios es el derivado del análisis de lacompetencia o precio del mercado, que sigue a las entidades líderes en precios, y su capacidad dereacción para conservar su mercado y desestimular la entrada de nuevos competidores.La fijación de precios por legislación es una situación que afecta principalmente a las entidadespúblicas en su oferta y a las privadas en su demanda. Cuando los organismos públicos songrandes compradores de servicios o tienen comportamiento de monopolio, ellos mismos definenlos precios que desean pagar, lo que pone a las instituciones en un plano de "tomadores deprecios", con grandes riesgos para su supervivencia y crecimiento.Estrategia de ubicaciónLa plaza, como elemento del mercadeo de los servicios de salud, se denominaría de una formamás apropiada "ubicación", dadas las características de la mayoría de los servicios de salud, que,para ser provistos, requieren la asistencia del paciente a una institución.En nuestro medio, la ubicación se ha dado obedeciendo al interés de políticas de estructuraciónde redes de servicios públicos, que avanzan del centro a la periferia, de acuerdo con el nivel decomplejidad, en la búsqueda de un mayor acceso geográfico, lo cual se traduce en una mayorexposición a las necesidades y expectativas de los potenciales consumidores. No obstante, paradefinir la ubicación de una entidad, es necesario estimar la cobertura en términos de mercadoobjetivo, además de hacer otras consideraciones para la ubicación del servicio de salud, como lassiguientes:1. Los aspectos demográficos, como composición de la población, grupos de edad, género,crecimiento esperado y dispersión en el área.2. El perfil epidemiológico de la población, del cual tienen manejo los organismos sanitarios delestado.3. El desarrollo de la competencia en la zona, puesto que su análisis sirve para definir losesfuerzos de penetración en el mercado, y evaluar la proximidad con otras entidades, lascaracterísticas de sus servicios y la complementariedad con los que va a ofrecer la propia entidad.4. Las características socioeconómicas del medio, la cultura imperante, la aceptación de losservicios, la actitud de la población y las regulaciones o restricciones legales sobre ubicación. Dr. Jorge Amarante 146
  • 157. GERENCIA SALUD TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUD5. La existencia de vías de comunicación que faciliten el acceso cómodo y seguro, ladisponibilidad de medios de transporte y sitios de estacionamiento, y una ubicación fácilmentereconocida y de buena exposición al público.2. ATENCION AL PACIENTEEn los servicios de salud, la relación directa entre el paciente y el personal de la institución esindispensable para prestar la atención; hay una fuerte intervención del factor humano y se tiene laventaja de personalizar el servicio, de orientarlo hacia el paciente, aumentando su satisfaccióncon la evaluación asistencial y otras actividades adicionales que le agregan valor al acto médico yfacilitan tener una visión de mercado por medio de la gestión de la calidad.En las entidades de salud, además de proveer asistencia sanitaria a los problemas de los pacientes,se deben ejecutar otras actividades que tienen como finalidad aumentar la impresión positiva y elgrado de satisfacción de los pacientes y sus familiares con respecto al servicio esencial, parahacer que el interés del paciente prevalezca y poder obtener éxito económico y social.Al establecer la política de calidad, la alta dirección de las entidades de salud debe hacer hincapiéen la directriz de atención al paciente; ésta tiene como objetivos precisos dar prioridad a lasdemandas de los pacientes y conocer sus necesidades para establecer procesos que las satisfagan,atender las quejas de manera cordial y solícita, crear una actitud positiva hacia el servicio yconservar una buena presentación personal y de la infraestructura para que sea acogedora, brindeseguridad y produzca bienestar.La atención al paciente, como fuente de su satisfacción, encuentra con frecuencia dificultades enel trámite de procesos previos a la atención, como los realizados en las áreas de admisiones de lasentidades de salud; en nuestro medio, estos trámites se han vuelto complejos por la variedad deintermediarios o administradores, y por la segmentación entre ellos de la responsabilidad en lacobertura de los riesgos.La variedad enunciada obliga a mantener un proceso de capacitación permanente de losempleados con el fin de que adquieran los elementos necesarios para dar la información precisa ycomprensible a los usuarios, evitar que se prolonguen los trámites de admisión y contribuir a laoportunidad con que deben brindarse los servicios asistenciales.Los procesos de información y registro, incluidos los de facturación y pago, deben adecuarse yautomatizarse para que sean ágiles, precisos, oportunos y coordinados con los de otrosdepartamentos de la institución con los cuales se relacionan. Especialmente la facturación debeser detallada, completa y acorde a los contratos celebrados y a los precios convenidos, paraaumentar la confianza del cliente —la EPS y el paciente— y por ende su satisfacción.Dr. Jorge Amarante 147
  • 158. GERENCIA SALUD _TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDUn aspecto muy importante en la atención es el cumplimiento de los horarios fijados para laevaluación o el tratamiento a los pacientes. Esto es muestra de respeto por las personas. Enalgunas instituciones, su aplicación debe ser revisada para mejorar las relaciones con ellas. Esrecomendable tener el número telefónico de los pacientes para informarles constantemente de lasnovedades que puedan presentarse y confirmar las citas acordadas; estos procedimientos sonsigno de interés y generan eficiencia en la institución.Al establecer algún procedimiento nuevo, es conveniente tener presente en primer lugar laatención al paciente, verificar si este nuevo diseño es necesario, si se puede adicionar a otroexistente o si se puede simplificar, si facilita la coordinación entre las dependenciasinstitucionales y si puede ser automatizado.Los aspectos tangibles de la oferta de servicios de salud están conformados por un grupo deelementos entre los cuales se destaca el personal de recepción, admisiones, información, oficiosgenerales y administración. Todos ellos tienen una gran influencia en la imagen que de losservicios perciben los pacientes, imagen elaborada a partir del trato que reciben en las diferentesfases del servicio, y del comportamiento y aspecto personal. Por esta razón, se requiere unaformación cuidadosa del elemento humano para el manejo de las relaciones con los pacientes, demanera especial en situaciones de conflicto, en las cuales es imperativo un comportamientoacertado.Dentro del grupo de elementos tangibles, se debe dar importancia a la conservación ymantenimiento de las edificaciones y sus alrededores, el cuidado de los muebles, la comodidad yaseo de las salas de espera y de circulación —las cuales deben estar dotadas de impecablesservicios sanitarios, buena señalización, avisos con mensajes y aditamentos para la seguridad delas personas—; además de favorecer la imagen, estos elementos influyen en el comportamientodeseado de los usuarios y facilitan las actividades. Merece destacarse que igual tratamiento debedarse a los equipos, porque, además de servir de instrumentos para la prestación del servicio concalidad, influyen en la percepción del cliente externo y del personal que los utiliza, como clienteinterno que es.El servicio de atención al pacienteLa utilidad del Servicio de Atención al Paciente con la connotación de unidad o dependenciaorganizacional está relacionada directamente con el tamaño de la entidad, debido a que un mayorvolumen de pacientes y dependencias con funciones asistenciales y administrativas produce enlos usuarios una sensación de inseguridad, incertidumbre y falta de apoyo cuando necesitanbuscar orientación o expresar sus inquietudes en relación con la atención. La función básica quecumple el Servicio de Atención al Paciente es la de establecer entre éste y la entidad una relaciónarmónica y coordinada para que los servicios se provean con calidad. Para cumplir con lafunción, el servicio debe adelantar las siguientes actividades: Dr. Jorge Amarante 148
  • 159. GERENCIA SALUD TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUD  brindar información y asesoría, personal o a través de medios telefónicos o impresos, a los usuarios para un eficiente acceso a los servicios;  realizar programas de capacitación y entrenamiento a los empleados de la institución para promocionar las buenas relaciones con los pacientes y el buen manejo de las quejas;  establecer sistemas de captación de quejas y de estímulo a las su gerencias, procesarlas y evaluarlas, con el fin de dar respuesta oportuna a los usuarios y contribuir a la mejora de la calidad de los servicios;  coordinar con el área de calidad, las áreas asistenciales o las administrativas la implementación de programas de mejora de la calidad y atención al paciente;  hacer monitorización de la opinión de los pacientes mediante mecanismos como las encuestas de satisfacción, y difundir los resultados a través de los canales establecidos en la institución;  llevar estadísticas y diseñar indicadores para evaluar el efecto de las actividades realizadas por la unidad.La existencia de un departamento o unidad de atención al paciente entraña también algunosriesgos; por ejemplo, hay que estar alerta porque se puede pretender que a esta área lecorresponde atender todas las demandas de los pacientes, situación que puede desplazar laresponsabilidad de los demás empleados en la respuesta a las necesidades reales de los pacientes;este descuido puede producir niveles de calidad no deseados en la atención. Por esta razón, no sepuede dejar el aspecto de la satisfacción del paciente en manos de la unidad de atención alusuario; es asunto de toda la entidad.Gerencia del servicioEn el sector de la salud, la atención ha girado tradicionalmente en torno al servicio mismo y a losrecursos humanos o tecnológicos para su prestación; se ha puesto más atención al médico contoda su capacidad científica y sus habilidades terapéuticas que al paciente; y los hospitales hanlogrado convertirse en el centro de las actividades de la salud y de la atención a las comunidades.Pero en los años noventa la crisis ha tocado la puerta de todo el sector, rompiendo el equilibrio yla tranquilidad de tan acreditados estamentos, obligando a replantear y ajustar paradigmas deinmemorable vigencia y también a las instituciones mismas.Actualmente, se ha cambiado el énfasis en el servicio y se considera que todo instante de contactocon el paciente y que permite a éste formarse una impresión consciente de la calidad del servicioes un momento de verdad. Su buen manejo constituye, para muchas entidades el núcleo de lagerencia del servicio, y exige un cambio de cultura por parte de la alta gerencia, que debeinteriorizarla, para tener resultados significativos.Dr. Jorge Amarante 149
  • 160. GERENCIA SALUD _TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDEste enfoque administrativo se origino en Escandinavia, como una filosofía de mercadeo querescata la calidad de la experiencia del cliente en todos los puntos durante el ciclo del servicio. Suinspirador fue Jan Carlzon, presidente de Aerolíneas Escandinavas, y dio origen a la gerencia delservicio.En las entidades de salud —consultorios, centros médicos, hospitales o clínicas—, los serviciosson prestados por un profesional que posee los conocimientos a un sujeto de atención, el paciente,que la mayor parte de las veces carece de experiencia y conocimientos acerca de su situación eimplicaciones. En estas circunstancias, los contactos son múltiples y repetidos, y por esta razón sepresentan momentos de verdad que afectan de manera significativa a los pacientes.Por la situación del paciente, existe un gran riesgo de no responder a sus expectativas, que puedeaumentar si la actitud y las acciones de los prestadores del servicio obedecen a automatismos y arespuestas rutinarias. Con esa actitud, se frustran las aspiraciones del paciente y se desaprovechanlas oportunidades de ganarse su confianza y la permanencia de la institución en su mente, parasatisfacer sus futuras necesidades.El ámbito en que se presentan los encuentros entre los pacientes y las personas de lasinstituciones son las relaciones, donde ambos concurren con un acervo de actitudes, valores,experiencias, necesidades y normas, que por medio de la dinámica misma de la interacciónproducen momentos positivos o negativos para cada actor. Derivada del análisis cuidadoso de loselementos presentes en cada actor y de la experiencia acumulada en las instituciones, es factibleestructurar una mentalidad integradora para manejar y conducir los episodios hacia laexperimentación de momentos de verdad positivos, que redunden en la calidad de los servicios yen el perfeccionamiento de los mismos.Por las anteriores circunstancias, el modelo creado por Carlzon es un imperativo para lasempresas de servicios, en el que se hace indispensable adoptar una nueva forma de concebir lasorganizaciones.Humanización de los serviciosLa deshumanización de la medicina como organización institucional es una constante en nuestrotiempo, que se manifiesta en situaciones de masificación de la atención a los pacientes y la faltade respeto a la dignidad de la persona, o en la negación o restricción del acceso a los servicios pormotivos económicos; lo que significa anteponer el ánimo de lucro a las necesidades de la personaenferma e impedir la atención oportuna.En gran medida, el desequilibrio existente entre oferta y demanda de servicios de salud es elfactor determinante de la deshumanización del sistema en nuestro medio, al marginar a grandes Dr. Jorge Amarante 150
  • 161. GERENCIA SALUD TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDgrupos poblacionales de la atención a las necesidades en salud; ese desequilibrio se debe a lacarencia de recursos suficientes o a la ineficiente aplicación de los disponibles, por el precarioestado de desarrollo económico y social del país.El actual esquema de organización del sistema de salud ha traído consigo desmejora en el papelde los trabajadores de la salud y en especial del médico, pues ha llevado a éstos ha desempeñarsecomo agentes de un mercado competido de servicios de salud, para lo cual no estabanpreparados; además de que tampoco era ése el escenario deseado; esta situación ha afectado lasexpectativas, las motivaciones y, sobre todo, la relación con el paciente.Para la medicina, que ha optado por la fisiopatología del organismo como su objeto, laindividualidad de la persona que porta el órgano enfermo queda en un lugar secundario; mediantela semiología clínica, se transforma a la persona enferma en una enfermedad, y el sistema desalud gira alrededor de ésta; el portador de la enfermedad sirve para aprender más, para practicarlo que se sabe y para obtener ingresos que otorgan poder y reconocimiento; entre tanto, el actomédico pierde sentido al alejarse del paciente y deshumanizar la atención.En la formación y capacitación del profesional de la salud prevalece la elaboración de modelosteóricos, para los cuales la enfermedad es un concepto que existe como categoría metodológica;esto genera en el profesional afinidad por lo abstracto y resta importancia a la persona enferma enlo concreto de sus manifestaciones como ser humano y la convierte en el resultado de un procesoinconsciente de abstracción que interesa por la presencia de un hecho patológico.Este abordaje deshumanizarte se ha agravado con el vertiginoso desarrollo tecnológico y laabundancia de ayudas diagnósticas que, con su uso irracional, han tornado al médico y alpersonal de salud en seres fríos que, por haber volcado su atención a las nuevas tecnologías, hanperdido la capacidad de escucha a las necesidades del paciente, han perdido la visión integral depersona y le han restado dignidad al ser humano.En las relaciones del médico y el personal de la salud con el paciente, frecuentemente se presentauna preocupación prioritaria por las ayudas diagnósticas y terapéuticas, y la eficiencia de lapráctica clínica, mientras se deja de lado la importancia de la relación con las personas enfermas;se desarrollan relaciones impersonales, al estilo de las relaciones humanas actuales y se influyenegativamente en el paciente, que vive la enfermedad como parte de su existencia, como hechoque afecta sus sentimientos, sus relaciones afectivas y sociales, sus ocupaciones y sus proyectos,porque implica en la mayoría de los casos, el aislamiento de la familia y la sociedad.La relación de los profesionales de la salud con los pacientes también se afecta por el tipo depersonalidad de los primeros, quienes, por vivir intensamente las funciones y los símbolos de unrol y no lograr interiorizar adecuadamente las exigencias de éste, confunden la propia identidadcon su rol, lo que no les permite tomar conciencia del propio valor humano; esto impideDr. Jorge Amarante 151
  • 162. GERENCIA SALUD _TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDcomprender los sentimientos ajenos, y hace difícil la comunicación con los pacientes, conquienes, por consiguiente, se da una relación autoritaria, que concibe a la persona enferma comoobjeto.En la práctica de la humanización de los servicios de salud se requiere una actitud dirigida alrespeto de la dignidad, la libertad, los valores del individuo y sus creencias religiosas; actitud quese debe manifestar en todas las actividades de los profesionales de la salud, principalmente alorientar la atención más al paciente como una unidad biopsicosocial que a la enfermedad quepadece.Para establecer una relación llena de humanismo, debemos apoyarnos en una comunicaciónefectiva que, como función integrante de los procesos que nos caracterizan como humanos,permite intercambiar ideas e información, compartir nuestros sentimientos y comprender elestado del paciente, sus expectativas, su necesidad de respeto a sus creencias; además, establecerun contacto con calidad humana y evitar que el proceso asistencial sea sólo un ejercicio sobreórganos y sistemas alterados en su estructura y funcionamiento; para así satisfacer la confianzadel paciente, quien espera del que lo atiende lo mejor de sus conocimientos científicos, de sucapacidad técnica y la mejor actitud y manifestación de su personalidad.Una buena comunicación requiere de información prudente, ponderada, clara, completa yoportuna, que gire en torno a lo que sucede al paciente, a los procedimientos y exámenes que sele van a practicar y al pronóstico. Además, el lenguaje debe ser sencillo, apropiado a lascondiciones culturales de la sociedad en que vive, a las capacidades intelectuales y al nivel deeducación del paciente y su familia, para que mediante la comprensión se logre la colaboraciónde ambos en el seguimiento de los tratamientos y la promoción de actitudes y conductasfavorables en el cuidado de la salud y en la recuperación de la persona.El deber de informar implica para el profesional una obligación ética que requiere entrenamientoen comunicación, además de voluntad; pero, principalmente, es imperativo el respeto a la verdad,sin magnificar las enfermedades, porque esto genera más angustia al paciente; ni garantizar losbuenos resultados de la atención, para no crear falsas expectativas; todo con el objetivo de que elpaciente pueda comprender y tomar decisiones razonables y autónomas sobre su cuidado.En esta época de grandes avances científicos y tecnológicos, y de masificación einstitucionalización de los servicios medico-asistenciales, que han afectado la relación médico-paciente, se debe buscar el beneficio de la persona equilibrando la tecnología y humanización dela ciencia y ofreciendo tratamientos más seguros con menos dolor y mejores resultados. Tratando,con este equilibrio, de generar bienestar al paciente, promover una forma de vida sana, disminuirlas limitaciones, favorecer la autonomía de la persona, mejorar la calidad y la esperanza de vida,y estimular la libertad, la dignidad y la comunicación. Dr. Jorge Amarante 152
  • 163. GERENCIA SALUD TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDReconocer como sujeto de derechos al ser humano enfermo, que padece dolor físico y psíquico, yse encuentra débil y en muchas ocasiones solo y abandonado, es el camino a la humanización delos servicios de salud. Reconocer de manera prioritaria el derecho a la vida de todo ser humano yno incurrir en acciones que se opongan a dicho principio es la esencia de la humanización de losservicios de salud y de sus agentes. La pérdida de la salud afecta al ser humano en lo profundo desu ser; por tal motivo las instituciones de salud asumen una gran responsabilidad con lahumanidad y, en el cumplimiento de las acciones, no será practicable la humanización si elinterés económico ocupa el primer lugar entre sus motivaciones y objetivos.Para obrar de acuerdo con la humanización de los servicios de salud, es importante que estasinstituciones tengan en su filosofía y entre sus fines valores definidos y explícitos que orienten yguíen el desempeño de sus integrantes dentro del derecho a igual consideración y respeto de ladignidad del ser humano; además, que se ocupen de la promoción y formación humana, haciendoénfasis en la dimensión social de la persona, además de la biológica; y que adquieran un conceptoamplio del significado del ser humano, que modifique la actitud de responsabilidad en lostrabajadores de salud para la atención a unas necesidades consideradas como prioritarias en lavida de las personas.Dr. Jorge Amarante 153
  • 164. GERENCIA SALUD _TEMA XI: ECOEFICIENCIA Y HOSPITALTEMA XI: ECOEFICIENCIA Y HOSPITAL1. INTRODUCCIÓNDos factores han caracterizado la aparición del medio ambiente como protagonista de losdiscursos social y político actuales: primero, el deterioro objetivo y creciente del medio natural,debido al consumo desmedido e incontrolado de sus recursos, con incidencia en el aumento delos riesgos y la disminución de la calidad de vida de los ciudadanos; y segundo, la aparición, enla conciencia social, de la noción del daño causado por dicha degradación y de los procesos quela originan.El hospital, como empresa, no puede ser ajeno a estos dos factores y, por tanto, debe enfocar sugestión diaria a la búsqueda de soluciones a las nuevas demandas que en materia ambiental sehan ido generando, no sólo para dar cumplimiento a las normas legales, sino también como unacontribución consciente al desarrollo sostenible del planeta.2. EL PROBLEMA AMBIENTAL Y LA EMPRESAImpacto ambiental, desarrollo sostenible y ecoeficienciaToda organización genera, durante su proceso productivo, algún tipo de alteración de lascaracterísticas del medioambiente, en tanto influye, por el consumo de recursos no renovables, enla disponibilidad futura de los recursos naturales, o porque determina consecuencias para la saludhumana y el bienestar de la flora y la fauna, por la emisión de contaminantes o residuos; esteconjunto de consecuencias atribuibles al sistema productivo se denomina impacto ambiental.Para la industria, la noción de desarrollo se ha caracterizado por la creencia en la capacidad decrecimiento ilimitado y autosostenido del sistema económico, en el que el sistema naturalproporciona de manera ilimitada los recursos para tal expansión y la mayor parte del ambiente yde los recursos, con excepción de las tierras de propiedad privada, son considerados como donesgratuitos de la naturaleza, que por ser inagotables escapan a los análisis económicos; de maneraque si la naturaleza es vista como infinita, ello supone que su proceso de apropiación también loes.Esta concepción contrasta con la limitada capacidad de los sistemas de soporte que ofrece elplaneta en relación con las exigencias crecientes de la humanidad; existe consenso sobre elcarácter claramente insostenible de este antagonismo y sobre la necesidad de su urgente solución.Se plantea, entonces, un nuevo modelo en términos de desarrollo sostenible que permita que lavariable ambiental se compenetre con las metas de desarrollo económico y social. Tal interacción Dr. Jorge Amarante 154
  • 165. GERENCIA SALUD TEMA XI: ECOEFICIENCIA Y HOSPITALdebe estar en equilibrio, para que se garantice que el uso de los recursos naturales actuales noafecte la supervivencia de las generaciones futuras, y para así poder hablar de un nuevo modeloque, comprometido con el medio ambiente, garantice la permanencia de la especie y el planeta, alminimizar el impacto ambiental asociado a los procesos de desarrollo económico.La compatibilidad del uso de los recursos naturales con el desarrollo económico se traduce enincorporar la dimensión ambiental a la evaluación de procesos y servicios, para disminuir almáximo su impacto sobre la naturaleza. Pero esta nueva perspectiva requiere un cambioconceptual y un nuevo enfoque teórico del paradigma de desarrollo, de ahí que aparezcan dosnuevos conceptos: desarrollo sostenible, como el desarrollo económico y social que tiene lugarsin detrimento del medio ambiente ni de los recursos naturales, y ecoeficiencia, como la manerade conseguir dicho propósito mediante una gestión ambiental en la empresa, que no impliquemermas en su rentabilidad.La ecoeficiencia surge, entonces, como una respuesta empresarial frente a la situación dedeterioro ambiental actual y a la necesidad de supervivencia de las empresas por medio delaumento y mejoramiento de la productividad, pues equivale a optimizar tres objetivos:crecimiento económico, equidad social y valor ecológico; es la principal forma de contribuciónde las empresas al desarrollo sostenible y es considerada cada vez más como un elemento deprimer orden en el diseño de las estrategias empresariales.El concepto de ecoeficiencia sugiere una importante relación entre el uso eficiente de losrecursos, en la búsqueda de una mayor productividad y rentabilidad de las organizaciones, y laresponsabilidad medioambiental. Ser ecoeficiente significa, en términos sencillos, producir más ymejor, pero consumiendo menos materias primas y energía, y generando menos desechos; estoequivale a promover la productividad y competitividad de la empresa estimulando el desarrolloeconómico y social, pero respetando el equilibrio ambiental y, por tanto, incrementando lacapacidad de supervivencia del planeta.Las empresas serán más competitivas en la medida en que sepan aprovechar las oportunidadesque ofrece la gestión ambiental, ya que ésta contribuye a la reducción de los riesgos y a lasuperación de problemas como: las crecientes exigencias de la legislación ambiental, elincremento de los costos, representado por el lema de que quien contamina paga, los riesgos deaccidentes o de situaciones que pueden conducir a la paralización o cierre de la empresa, lasbarreras a las exportaciones impuestas por países con una legislación ambiental más exigente quela nuestra y la preferencia que muestran muchas empresas por proveedores con un correctocomportamiento ambiental.No obstante ser una filosofía concebida recientemente y aún en etapa evolutiva, la ecoeficienciaes una visión a futuro que ha irrumpido con fuerza en el ámbito empresarial mundial y que puedellegar a ser el instrumento fundamental mediante el cual las empresas contribuyen al logro delDr. Jorge Amarante 155
  • 166. GERENCIA SALUD _TEMA XI: ECOEFICIENCIA Y HOSPITALdesarrollo sostenible. Debe entenderse como una filosofía de gestión, que lleve a realizar mejorasambientales que, a su vez, generen beneficios económicos; pero también como una oportunidadde negocio, que permita a las economías ser más responsables ambientalmente y obtener másbeneficios.La ecoeficiencia no debe estar limitada simplemente a crear mejoras en las prácticas productivas,sino que también debe estimular la creatividad y la innovación en la búsqueda de una nuevaexpresión de la empresa.Objetivos de la ecoeficienciaLos objetivos de la ecoeficiencia se pueden resumir en los siguientes cuatro puntos:La reducción del consumo de recursos. Se trata de utilizar menor cantidad de energía, menosmateriales, menos agua y menor cantidad de suelo promoviendo el reciclaje.La reducción del impacto sobre la naturaleza. Incluye la minimización de las emisionesatmosféricas, el ahorro de agua, la correcta disposición de los residuos, la prevención de ladispersión de sustancias tóxicas y el fomento del uso de recursos renovables frente a los norenovables.El incremento del valor del producto o servicio. Ello reporta más beneficio al consumidor en lamedida en que se incremente la funcionalidad del producto, su flexibilidad de uso y la producciónde servicios adicionales.La implementación de un sistema de gestión ambiental. Tal sistema, que no es imprescindible,deberá integrarse a la gestión y funcionamiento de la organización, y permitirá identificar ygestionar eficientemente todos los riesgos y oportunidades relativos a la sostenibilidad ambiental.3. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA ECOEFICIENCIAExisten herramientas probadas que permiten una gestión adecuada del medio ambiente, entreellas cabe mencionar:Diagnóstico ambiental de oportunidades de minimización. Consiste en evaluar una actividadindustrial o un proceso para determinar las posibles oportunidades de prevención y reducción dela contaminación, aportando alternativas de actuación técnica y económicamente viables; seanalizan específicamente los procesos productivos y los residuos actuales para identificar lasoportunidades de mejora ambiental vinculadas a los procesos. Dr. Jorge Amarante 156
  • 167. GERENCIA SALUD TEMA XI: ECOEFICIENCIA Y HOSPITALPlanes de minimización de residuos y emisiones. Son procesos que tienen como finalidad lareducción —dentro de las posibilidades técnicas y económicas, y según la cantidad y lapeligrosidad—de los subproductos y los contaminantes generados durante un proceso productivoconcreto. Estos planes están determinados por la tecnología disponible y por la capacidadeconómica de la empresa.Eficiencia energética. Son el conjunto de herramientas de gestión más utilizadas, ya que sonmedidas que conllevan un claro ahorro económico para la empresa, especialmente a mediano ylargo plazos.Medidas de ahorro de agua. Como en el caso de las medidas de eficiencia energética, respecto alahorro de agua, las empresas pueden disminuir su consumo para disminuir el costo económico yel impacto ambiental de su uso en los procesos.Auditorías ambientales. Es una herramienta de gestión que comprende la evaluación sistemática,documentada, periódica y objetiva de la eficacia de los procedimientos destinados a la proteccióndel medio ambiente. Estas auditorías están diseñadas para identificar los impactos ambientalesque causa la empresa y el efecto de los cambios efectuados en los procesos productivos; laauditoría ambiental le permite a la empresa implantar mejoras para la ecoeficiencia basadas enparámetros medibles.Sistemas de gestión medioambiental. Los sistemas de gestión medioambientales aseguran que laspolíticas se planifican, se implantan y se revisan con el fin de establecer objetivos que permitanuna mejora continua en la disminución de los efectos medioambientales negativos.El sistema de gestión ambiental es un componente del sistema de gestión global de la empresaque incluye la estructura organizativa, las actividades de planificación, las responsabilidades, lasprácticas, los procedimientos, los métodos y los recursos para elaborar, poner en práctica,realizar, revisar y mantener la política ambiental.Dr. Jorge Amarante 157
  • 168. GERENCIA SALUD _TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITALTEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITALEn la historia de la cultura y de la filosofía, la humanidad ha expresado sus anhelos de perfecciónmediante las utopías que sueñan con una sociedad más justa y feliz. Para lograrlo, los hombreshan buscado el dominio de la naturaleza, de los territorios y aun el de los seres humanos másfuertes sobre otros más débiles. Esta lucha por el predominio sobre la naturaleza y sobre losdemás ha traído conflictos destructivos que han requerido sucesivos pactos sociales que permitanla convivencia, la paz y la justicia.Precisamente cuando los conflictos están en su fase crucial, las distintas sociedades se dan a símismas códigos de honor, tablas de la ley, constituciones, mandamientos y normas; todos ellosexpresan la valoración del bien sobre el mal, y el deseo de bondad, justicia y solidaridadnecesarias para mantener y asegurar la supervivencia de la especie.La formulación de esas normas, inspiradas en valores deseados por los colectivos humanos,constituye el hacer moral de la cultura. En este esfuerzo, la reflexión sobre el sentido de la vida,de la felicidad y del bien, aflora como un quehacer filosófico en el que el ser humano busca lamorada del ser, tal como lo expresa Heidegger en su Carta sobre el humanismo: "La ética es elpensar que afirma la morada del hombre en el ser, la verdad del ser corno elemento originario delhombre". Ésta ha sido la tarea emprendida desde antiguo por la ética y la moral, por el derecho yla filosofía, por las ciencias sociales y por los diferentes credos religiosos.Todo el esfuerzo transformador del ser humano sobre el universo —el mundo de la naturaleza—y sobre la sociedad —el mundo de los otros seres—, se rige entonces por esos códigos deconducta moral que se consolidan en el quehacer cultural y que por lo general preceden al códigolegal que se consolida en el quehacer político. Esos códigos de conducta determinan entonces laforma de actuar y de relacionarse los seres humanos entre sí en cada una de las circunstanciascríticas de la vida natural y de la vida social. Por eso, una actuación como la práctica de lamedicina, desde miles de años antes de la era cristiana, ya se regía por códigos insobornables deaceptación universal. Tanto en el antiguo Egipto como en el resto de las sociedades avanzadas delMediterráneo, se encuentran expresiones de esa voluntad cultural de poner en evidencia normasde conducta que salvaguarden la valoración de la vida, la enfermedad, la salud y su preservacióno recuperación. Ejemplos de esta práctica milenaria se encuentran en el Código de Hammurabi,escrito 2.500 años antes de Cristo, en el Juramento Hipocrático, al parecer formulado 600 añosantes de Cristo, en el Juramento de Asaph, del siglo VI de nuestra era, en el Juramento deMaimónides, escrito en el siglo XII, y en el Código de Thomas Percival, del año 1800, entremuchos otros. Dr. Jorge Amarante 158
  • 169. GERENCIA SALUD TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITAL1. MEDICINA Y LIBERTAD HUMANA: PATERNALISMO OMNIPOTENTE ORESPETO POR LA LIBERTADAbordar el sentido del ejercicio de la medicina como una práctica social implica preguntarse porsu referente ético en la cultura, es decir, preguntarse por su sentido y su valoración. No es lafinalidad de esta introducción agotar la evolución histórica del sentido de la medicina para losseres humanos y la forma como se han dado en las diferentes culturas las relaciones entre elpensar y el hacer del médico frente al sentir y el desear de los enfermos. Sin embargo, esnecesario señalar al menos la transición ocurrida en los grandes paradigmas de la práctica médicaen la cultura occidental: los paradigmas del paternalismo beneficiente y del autonomismodignificante.El primero, el paradigma del paternalismo beneficiente, aparece en la cultura griega y seidentifica con el pensamiento de Aristóteles, Platón e Hipócrates. El segundo, el delautonomismo dignificante, nace con el pensamiento liberal y pasa por la declaración de losderechos humanos y el utilitarismo de John Stuart Mill y Peter Singer, aunque sólo se materializaen el decenio del setenta con la formulación de los derechos del paciente, que más adelante seanalizan.En la gestión integral de calidad de hospitales y servicios de salud de la comunidad, es frecuentela pregunta sobre el costo-beneficio, sobre la eficiencia de los escasos recursos y, en el fondo deeste dilema, sobre la forma de distribuir esos mismos recursos en la sociedad. Estas preguntastienen un marcado tinte teleológico o utilitarista, en el sentido filosófico de este término.Con el advenimiento del cristianismo, se muestra al médico, como el sacerdote, actúa comomediador ante la divinidad para ejercer su poder sobre la vida y la muerte, procurando comodeber fundamental el máximo beneficio posible para el enfermo. En Grecia y en la Edad Media,la responsabilidad del médico queda circunscrita al dictamen que con honor establezca su,consciencia; por esa razón, sus actuaciones no están sujetas a reclamación de orden judicial, apesar de las severas advertencias que ya hacía desde antiguo el código de Hammurabi. Es asícomo la responsabilidad del profesional se consideraba privada o moral y gozaba de impunidadexterna, pública y jurídica.El poder del conocimiento, sumado al poder de hacer el máximo beneficio, daban al médicoplenas atribuciones para hacer el diagnóstico y el tratamiento que su inteligencia le aconsejara,sin contar para ello con la participación activa del enfermo. En este modelo tradicional, larelación humana médico-paciente es definitivamente asimétrica: el médico desempeña el papel deprotector, tutor o padre todopoderoso, y el enfermo el de desvalido que debe ponerse porcompleto en manos del médico y someterse a su voluntad y decisiónLos derechos del paciente. Declaración de la Asociación Americana de HospitalesDr. Jorge Amarante 159
  • 170. GERENCIA SALUD _TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITAL1. El paciente tiene derecho a que se le atienda con consideración y respeto.2. El paciente tiene derecho a obtener de su médico toda la información disponible relacionadacon su diagnóstico, tratamiento y pronóstico en términos razonablemente comprensibles para él.Cuando médicamente no sea aconsejable comunicar esos datos al paciente, habrá que suministrardicha información a una persona adecuada que lo represente. El paciente tiene el derecho a saberel nombre completo del médico responsable de coordinar su atención.3. El paciente tiene derecho a que su médico le comunique todo lo necesario para que pueda darsu consentimiento informado previamente a la aplicación de cualquier procedimiento otratamiento. Excepto en las urgencias, la información que ha de suministrarse al paciente paraque pueda dar su consentimiento informado ha de incluir al menos lo relativo al procedimiento otratamiento específico, los riesgos médicos significativos asociados a la probable duración de ladiscapacidad. Cuando hay otras opciones de atención o tratamiento médicamente significativas ocuando el paciente quiere conocer otras posibilidades, tiene derecho a saber el nombre completode la persona responsable de los procedimientos o tratamientos.4. El paciente tiene derecho a rechazar el tratamiento en la medida en que lo permita la ley.También tiene el derecho a ser informado de las consecuencias médicas de su acción.5. El paciente tiene derecho a que se tenga en cuenta su intimidad en relación con su propioprograma de atención. La discusión del caso, las consultas, las exploraciones y el tratamiento sonconfidenciales y deben conducirse con discreción. Quienes no estén directamente implicados ensu atención deben tener autorización del paciente para estar presentes.6. El paciente tiene derecho a que todas las comunicaciones y registros relativos a su atenciónsean tratados confidencialmente.7. El paciente tiene derecho a esperar que un hospital de acuerdo con su capacidad, le dé unarespuesta razonable a su petición de servicios. El hospital debe brindar una evaluación, unservicio o la remisión a otra institución según lo indique la urgencia del caso. Si es médicamentepermisible, un paciente puede ser transferido a otro centro sólo después de haber recibidocompleta información sobre la necesidad de dicho traslado y una explicación completa sobre lasopciones posibles. La institución a la que vaya a ser transferido el paciente ha de dar suaceptación previa a dicha transferencia.8. El paciente tiene derecho a obtener información de cualquier relación de su hospital con otroscentros sanitarios o instituciones educativas en cuanto pueda referirse a su atención. El pacientetiene derecho a que se le informe sobre la existencia de cualquier relación profesional entre Dr. Jorge Amarante 160
  • 171. GERENCIA SALUD TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITALpersonas que lo estén tratando y tiene derecho a conocer los nombres completos de estaspersonas.9. El paciente tiene derecho a ser advertido en caso de que el hospital se proponga realizarexperimentación humana que afecta su atención o tratamiento. El paciente tiene derecho arechazar su participación en dichos proyectos de investigación.10. El paciente tiene derecho a esperar una continuidad razonable de atención. Tiene derecho asaber con anticipación qué horas de consulta y qué médicos están disponibles y dónde. Elpaciente tiene derecho a confiar en que el hospital proveerá los medios para que su médico oalguien que éste delegue le informe de sus necesidades de atención de salud posteriores al alta.11. El paciente tiene derecho a examinar y recibir explicación de la factura de sus gastosindependientemente de quién vaya a abonar la cuenta.12. El paciente tiene derecho a conocer las normas y reglamentos hospitalarios aplicables a suconducta como paciente.3. DIRECCIÓN ÉTICA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓN EN EL HOSPITAL El objetivo de formular y promover una cultura del servicio centrada en los derechos del paciente y en la ética hospitalaria es mejorar los resultados de la atención, respetando esos derechos a plenitud y estableciendo relaciones comerciales, económicas y sociales de manera responsable y justa. Para ello, es necesario considerar, en primer lugar, que: Los pacientes tienen el derecho fundamental aunos cuidados que salvaguarden su dignidad personal y respeten sus valores culturales,psicológicos, sociales y espirituales.Los valores psicosociales, espirituales y culturales de los pacientes determinan su manera deresponder al tratamiento. El hospital debe permitir a los pacientes y a sus familiares la libreexpresión de sus creencias religiosas y prácticas culturales, procurando que su ejercicio no altereel éxito del tratamiento y la sensibilidad de otros pacientes.Dr. Jorge Amarante 161
  • 172. GERENCIA SALUD _TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITALPrecisamente son esos valores los que orientan en el paciente la percepción del beneficio que sele ofrece y de la humanización en el trato. También influyen en la concepción ideológica que elpaciente tiene de su enfermedad y del proceso asistencial; de allí se derivan mayores niveles deangustia y ansiedad y de aceptación o rechazo a los procedimientos médicos y de enfermería quese le ofrecen. El respeto y la conducta de los profesionales de la salud influyen en esa percepción,favorecen la respuesta de colaboración con los tratamientos y afectan los derechos de lospacientes. Pero es necesario que ese respeto y consideración humanos se materialicen encomportamientos que pongan en evidencia la forma como en el hospital se reconocen los valoresy preferencias de los pacientes —incluida su decisión de interrumpir libremente lostratamientos—, las obligaciones legales y el deber de informar a los pacientes sobre susresponsabilidades en el proceso de autocuidado.Para lograr lo anterior, se debe garantizar, mediante programas educativos y de formaciónpermanente, que todo el personal sea plenamente consciente de las cuestiones éticas que rodeanla asistencia al paciente y conozca la forma como se resuelven o regulan en el hospital estosasuntos.Las estructuras del hospital, sus políticas y procedimientos, deben incorporar con claridad yénfasis los derechos del enfermo —ya enunciados antes—, propuestos por la AsociaciónAmericana de Hospitales, pero con especial vigilancia administrativa al aseguramiento demecanismos que permitan la información y el ejercicio de los siguientes:1. El derecho del paciente a la asistencia oportuna, integral, segura, racional y científicamentefundamentada.2. El derecho del paciente a una atención respetuosa y considerada con sus creencias y valorespersonales, incluida su aceptación o su rechazo a la asistencia religiosa.3. El derecho del paciente a estar informado de las decisiones de su tratamiento y a participar enellas.4. El derecho del paciente a participar en cuestiones éticas que surjan en el transcurso de sutratamiento, incluidos aspectos de resolución de conflictos, renuncia a procedimientos dereanimación cardiopulmonar, continuación o retiro de tratamientos de soporte y participación enestudios de investigación o pruebas clínicas.5. El derecho del paciente a la seguridad, a la intimidad, a la comunicación y a laconfidencialidad de la información. Dr. Jorge Amarante 162
  • 173. GERENCIA SALUD TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITAL6. El derecho del paciente a designar a una persona para que tome decisiones en caso de que él setorne incapaz de entender un tratamiento propuesto o no pueda comunicar sus deseos.Desde el momento del ingreso, el hospital debe proveer una copia escrita de los derechos de lospacientes y la forma de ejercerlos, la cual debe ubicarse siempre en un lugar visible. En laformulación de los derechos y la forma de ejercerlos debe tenerse especial cuidado con ellenguaje y con la explicación de los mismos a personas analfabetas, indígenas o pertenecientes agrupos étnicos especiales que utilizan otros idiomas, a sordomudos y a niños, para que esosderechos puedan ser cabalmente comprendidos y reclamados en caso de alteración o violación delos mismos.La gerencia del hospital y su equipo directivo deben precisar políticas que hagan expedita, clara yaplicable una metodología para informar al paciente sobre su enfermedad, sus esquemasterapéuticos, su pronóstico y sus derechos. Para ello, también debe mantenerse una estrategiaprogramática permanente de educación a los trabajadores y profesionales acerca de los derechosde los enfermos y la forma de respetarlos.En este mismo sentido, la administración del hospital debe garantizar el oportuno traslado delpaciente a otro centro cuando sus condiciones así lo exijan y ya no se le puedan ofrecer otrasalternativas. Es responsabilidad del hospital garantizar la aceptación de la persona enferma ytambién la aceptación y cabal disposición de la otra organización para atender al paciente segúnsus especiales necesidades.4. EL CONSENTIMIENTO INFORMADO A LA LUZ DE LA BIOÉTICAComo ya se expresó, es el consentimiento informado la forma más expedita de hacer realidad elrespeto a la voluntad del paciente y a sus decisiones autónomas. Debe obtenerse siempre antes deindicar un procedimiento diagnóstico o terapéutico que comporte algún riesgo para la seguridad yla integridad física y psíquica de la persona enferma o que pueda afectar sus convicciones yvalores. También debe obtenerse el consentimiento informado siempre que el paciente vaya a serutilizado para un procedimiento experimental, esté o no directamente vinculado con suenfermedad y tratamiento.El consentimiento informado debe incluir explicaciones claras, completas, objetivas, en términosque el paciente, según sus condiciones socioculturales y psicológicas, pueda comprender. Talesexplicaciones, según la Joint Commission, comprenden:  ventajas e inconvenientes del procedimiento, beneficios y riesgos;  posibles ventajas e inconvenientes de todo orden: físico, psíquico, social, económico, cultural;Dr. Jorge Amarante 163
  • 174. GERENCIA SALUD _TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITAL  problemas potenciales con la recuperación después de aplicado el procedimiento que se sugiere como conveniente;  probabilidad real de éxito;  posibles resultados o evolución de la enfermedad, si el paciente decide no aceptar el tratamiento;  cualquier otra alternativa importante que pueda ayudar al enfermo y resultarle beneficiosa, en caso de que no quiera aceptar el procedimiento que se propone;  el nombre de los médicos responsables de su tratamiento;  relación del hospital o del procedimiento con proyectos de investigación y con intereses académicos y docentes;  información a aquellos pacientes que sean invitados a participar en una investigación, acerca de que pueden negar su participación y que su renuncia en cualquier momento de la investigación no les comprometerá de ninguna manera y tampoco les negará el acceso a la asistencia en el hospital.Para lograr que los anteriores requisitos se cumplan con todo rigor, es necesario que la direccióndel hospital, con el apoyo y asesoría del comité de ética, establezca políticas, procedimientos ynormas que todos en el hospital conozcan y practiquen. Del mismo modo, se deben establecermecanismos que ayuden a la familia a participar en la resolución de dilemas sobre la decisión decontinuar o no un tratamiento de soporte vital, la conexión a monitores y ventiladores, la renunciaa maniobras de resucitación o a la aplicación de medicamentos que puedan prolongar la vida encondiciones de muerte cerebral, por ejemplo.5. LA BIOÉTICA EN LA INVESTIGACIÓN EN HUMANOSComo se expresaba antes, la física perdió su inocencia con la aplicación de la energía atómica enHiroshima y Nagasaki, y la medicina, con las investigaciones de Dachau y Auschwitz en manosde los médicos nazis. Desde entonces, cada vez es más firme el principio de que tras el saber haysiempre un poder, porque ambos van de la mano. Por esta razón, es claro que así como laamenaza atómica pone en crisis la cultura occidental, la política y la legitimidad de los estadosnacionales, así también los proyectos de biotecnología y de ingeniería genética amenazan elfuturo de la humanidad y nuevamente ponen en cuestión la capacidad de los estados para regulartales empresas.El problema de la investigación en humanos tiene hoy visos trágicos y se ha convertido en unanueva caja de Pandora de donde pueden salir muchas desgracias sin que todavía se vea un fondode esperanza. Las decisiones nucleares y las decisiones genéticas comprometen la calidad de vidade las futuras generaciones y aun la misma supervivencia de la humanidad, a tal punto que lasnuevas fuerzas aliadas de poder y saber hacen vulnerable y débil la capacidad de los estadosnacionales para contrarrestar sus efectos y controlar sus pretensiones; por esta razón, los estados Dr. Jorge Amarante 164
  • 175. GERENCIA SALUD TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITALnacionales están hoy prácticamente deslegitimados tanto moral como políticamente, ante lagravedad de las amenazas que se encubren en la investigación científica y ante su incapacidadpara controlar los efectos de ésta sobre toda la humanidad, pues su obligación fundamental deproteger el bien común queda en entredicho.El bien común exige consideración y respeto a todos los seres humanos, tanto presentes comofuturos, y esto es particularmente urgente de aclararse en temas como la energía atómica y laingeniería genética.4. ANÁLISIS ÉTICO DE PROTOCOLOS DE INVESTIGACIÓNEn unos casos, los grandes laboratorios farmacéuticos, en otros, las iniciativas de médicosinvestigadores, introducen protocolos sin analizar antes sus implicaciones éticas. Pero cuando enel hospital se emprendan proyectos de investigación o ensayos clínicos con seres humanos, debetenerse la seguridad de que, ante todo, la primera responsabilidad del hospital sea la recuperaciónde la salud y el bienestar del paciente. Con el fin de lograr la protección y el respeto de losderechos del paciente, los directivos deben proveer mecanismos, comités y normas para revisartodos los protocolos de investigación en relación con la misión del hospital y sus valores,balancear los riesgos y los beneficios reales para el paciente y, por supuesto, definir claraspolíticas para garantizar la expresión libre y voluntaria del consentimiento informado.Con el fin de facilitar el análisis de la conveniencia ética de proyectos de investigación en loshospitales, se transcribe a continuación una metodología para su evaluación por parte de loscomités de ética hospitalarios. La monografía Ensayos clínicos de España, publicada en 1998 porel Ministerio de Sanidad y Consumo, propone los siguientes aspectos para la evaluación ética delos protocolos de investigación:1. ¿Plantea el ensayo clínico una pregunta científicamente válida?2. ¿Es el diseño propuesto apropiado para obtener una respuesta clara a la pregunta que seplantea? ¿Es el coste humano excesivo en términos de riesgo, disconfort o número de sujetos?3. ¿Cómo van a ser reclutados los sujetos de la experimentación? ¿Se les ofrecerá algunarecompensa por participar?4. ¿Qué se les explicará a los pacientes sobre la investigación? ¿Cómo y en qué términos les serápedido su consentimiento para participar en el estudio?5. Exactamente ¿a qué situaciones y procedimientos estará sometido el paciente?Dr. Jorge Amarante 165
  • 176. GERENCIA SALUD _TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITAL6. ¿En qué circunstancias el paciente será retirado del estudio?7. ¿Cómo será indemnizado el paciente, en caso de sufrir daño injustificado durante lainvestigación?8. ¿Qué derechos tienen el investigador, el promotor del estudio y el paciente en relación con losdatos obtenidos del estudio y su eventual publicación?2°5. LOS COMITÉS DE ÉTICA HOSPITALARIA Tal como ya se mencionó en la sinopsis histórica del movimiento bioeticista, los comités hospitalarios nacieron para dar respuesta a aquellos dilemas que la tecnología y la práctica médica trajeron consigo en los últimos treinta años del siglo XX. Debe recordarse también que las investigaciones médicas en humanos en los campos de concentración nazis y la subsiguiente declaración del Código de Nuremberg incidieron significativamente en la definición de las tareas y la naturaleza de los comités de ética hospitalaria.Es así como hoy, en Europa, en Norteamérica y en casi toda Suramérica, se les reconoce comoorganismos de gran importancia en los hospitales. Constituyen un escenario valioso para analizarlos valores humanos de la comunidad hospitalaria y su relación con los valores humanosinherentes a la cultura de los enfermos, particularmente en lo que tiene que ver con la toma dedecisiones críticas. Es así como, por ejemplo, en ocasiones aparecen enfrentados tales valores yse generan conflictos que representan el encuentro antagónico de dos autonomías conperspectivas diferentes sobre un mismo asunto que atañe a la vida de las personas enfermas: laautonomía del paciente y la del médico.Parte de la importancia que han tomado los comités de ética hospitalaria radica en estapolarización de intereses y en la necesidad de que ésta sea atendida con serenidad y racionalidad,buscando la mediación que permita fortalecer lo que algunos han denominado la necesariaalianza terapéutica entre médico, paciente, comunidad y hospital. Potenciar al máximo los valoresmorales inherentes a la actividad médica y hospitalaria es la tarea de fondo de estos comités. Nose trata de configurar tribunales inquisitoriales o de sanción de conductas inadecuadas; más bien,su función básica debe ser la de orientar, asesorar, educar moralmente y crear una cultura médicacentrada en valores humanos. Dr. Jorge Amarante 166
  • 177. GERENCIA SALUD TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITALFunciones de los comités de ética hospitalaria.En la literatura acerca de los comités de ética hospitalaria se encuentra que existe consenso encuanto a su misión, funciones y tareas. Es así como la Asociación Americana de Hospitales, laOrganización Mundial de la Salud y otros destacados organismos europeos coinciden en afirmarque las principales funciones de los comités de ética hospitalaria son las siguientes:1. Asesorar al personal asistencial del hospital en la toma de decisiones y en el análisis de casosen los que van imbricadas polarizaciones de autonomías, dilemas o conflictos de valores quehacen difícil clarificar la actuación médica y del hospital. Decisiones que por lo general tienenalto grado de repercusión en asuntos vitales para las personas y para la comunidad. En estaasesoría cabe, pues, el análisis previo o retrospectivo de aquellos dilemas que enfrenta la prácticaclínica o quirúrgica, o aun de la aplicación de medios diagnósticos en los seres humanos, frente alos principios y valores que profesa la bioética.2. Promover permanentemente una formación en el respeto a los derechos humanos del enfermo,especialmente el de autonomía, y en sus deberes de autocuidado y responsabilidad con sustratamientos. Este componente educacional hace que los comités de ética hospitalaria programenacciones tendientes a constituir un alto grado de humanización en el servicio, en los procesos deatención y en la realización de los más elevados valores humanos que dignifiquen las relacionesinterpersonales, de los profesionales entre sí y de éstos con los enfermos y sus familias. Porsupuesto que, para el logro de esta función, es condición primaria que el mismo comité seresponsabilice de profundizar en su proceso de autoformación, solidez en el pensamiento yautenticidad en el actuar.3. Recomendar políticas y orientaciones generales que cooperen con la gerencia del hospital en elanálisis de la conveniencia de sus decisiones, aprobaciones y reglamentaciones, e incluso la deciertas aplicaciones tecnológicas o asignaciones de recursos que, a la luz de la bioética, puedanresultar antagónicas o generadoras de polarizaciones y conflictos de valores.4. Proteger a los pacientes que son objeto de experimentación, para lo cual se deben analizar losprotocolos científicos y los de consentimiento informado, y supervisar la aplicación de la mismaexperimentación mediante el seguimiento activo de los pacientes, con el fin de proteger suintegridad física, psíquica, moral, económica y social. En Estados Unidos de Norteamérica, estafunción es asignada a otros comités, que denominan institutional review boards, paradiferenciarlos tanto en su composición como en sus funciones de los comités de éticapropiamente tales.5. Potenciar una cultura ética en la comunidad hospitalaria, centrada en valores humanos quepermita el pluralismo, el respeto, la veracidad, la libertad, la justicia, la amistad, la espiritualidad.Dr. Jorge Amarante 167
  • 178. GERENCIA SALUD _TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITAL6. Ofrecer servicios docentes a distintos profesionales de la salud y a personal en formación en eltema de la bioética. Además, es deseable que estos comités se encarguen también de promoverinvestigaciones sobre temas y problemas de bioética de urgente consideración en la prácticahospitalaria.Los pacientes han comenzado a emanciparse y a exigir ser tratados con dignidad y a plenasatisfacción. Este fenómeno constituye un avance importante pero también ha traído consigonuevos problemas. La responsabilidad civil recae ahora con energía demandandoindemnizaciones de alto costo a los hospitales y a los médicos; se induce así una prácticaprofesional defensiva y unas relaciones aún más distantes y desconfiadas entre ambas partes. Noobstante estas difíciles circunstancias, el médico no puede eximirse de ninguna manera de brindaral enfermo cordialidad, solidaridad, veracidad, benevolencia, confidencialidad y respeto. Sudeber de actuar vocacionalmente le viene exigido por la misma sociedad, la cual le ha confiado laprotección de la salud y la vida, ciertamente los bienes más preciados de los seres humanos.Debe advertirse que, en este escenario, es conveniente diferenciar las condiciones ydeterminantes del contexto de economía de mercado en el que se han inscrito las relacionesmédico-paciente, con todas las interferencias negativas que ya se han señalado, pues una cosa esla deshumanización de la medicina y otra muy distinta la deshumanización del médico.Así, las prácticas masivas impuestas por la economía de mercado que incorporan los servicios desalud como mercancía, la invasión tecnológica y las demandas judiciales han contribuido a que sedeshumanice la medicina y se apodere de los médicos una sensación de alienación que perturbasu ánimo, desvirtúa su carácter y hace que se conviertan también en víctimas de unas condicionesque dificultan la humanización y dignificación de su trabajo profesional. En estas circunstancias,la relación interpersonal se diluye y el paciente se cosifica bajo la figura de un carné, de unnúmero. Se pierde de vista la persona del médico y la persona del enfermo, sus historias, sussensibilidades, sus emociones, sus lenguajes: todo lo humano se torna extraño. Aun la mismasemiología, el contacto, la inspección, la palpación, la auscultación, dan paso al examen para-clínico de una tecnología de aparatos que inhiben la mirada y enmudecen la palabra.Pero ¿cómo recuperar el sendero de una profesión que pueda ejercerse vocacionalmente, esto es,dignamente? La importancia que ha adquirido la bioética en el último cuarto de siglo no ha sidoajena a esta preocupación y a este cúmulo de circunstancias difíciles, contradictorias; y estoporque la vida social se perturba y degrada cuando las personas que tienen bajo suresponsabilidad las más nobles dimensiones de la vida humana, como la religión, la justicia o lasalud, no aspiran a la excelencia. Dr. Jorge Amarante 168
  • 179. GERENCIA SALUD TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDTEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUD.1. INTRODUCCIÓN Las tecnologías de la información ofrecen cada día a las empresas múltiples opciones de ofrecer productos y servicios, y las del sector de la salud no son la excepción. Un gran número de transacciones entre las empresas del sector de la salud se basan en el intercambio de información entre los clientes, los proveedores, los pacientes y los diferentes profesionales de las áreas dela salud. Hoy, es posible realizar todo tipo de transacciones conectándose a redes públicas, comola internet, o hacerlo directamente a través de las redes privadas de las empresas.Entre las tecnologías de la información están las redes de comunicaciones, los computadores, lossistemas operativos, las bases de datos, los lenguajes de programación, las aplicacionescorporativas, las aplicaciones de usuario final (procesadores de textos, hojas de cálculo,graficadores, etc.). Sin embargo, de ese amplio campo comprendido por las tecnologías de lainformación, sólo será tratado aquí el tema de las transacciones electrónicas por internet.Se introducirán unas definiciones y conceptos que se espera permitan al lector entender estenuevo lenguaje de los negocios; se analizaran los aspectos legales más relevantes de esta nuevaforma de comercio, los riesgos que se enfrentan en este nuevo entorno, las tecnologías dehardware y software que hacen posible realizar transacciones seguras, los nuevos paradigmas queenfrentamos, las potenciales aplicaciones de las transacciones al sector de la salud y, finalmente,se plantearán algunas recomendaciones que permitan obtener los mejores beneficios del uso deestas tecnologías.2. DEFINICIONESConceptos relativos a la informaciónPrivacidad. Se define como el derecho que tienen los individuos y organizaciones de determinar aquién, cuándo y qué información referente a ellos es permitido difundir o transmitir a otros.Dr. Jorge Amarante 169
  • 180. GERENCIA SALUD _TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDSeguridad. Se refiere a las medidas tomadas con la finalidad de preservar los datos o informaciónque, en forma no autorizada, sea accidental o intencionalmente, se trate de modificar, destruir osimplemente divulgar.En el caso de los datos de una organización, la privacidad y la seguridad están estrechamenterelacionadas, aunque la diferencia entre ambas radica en que la primera se refiere a ladistribución autorizada de información, mientras que la segunda, al acceso no autorizado a losdatos. El acceso a los datos queda restringido mediante el uso de sistemas de autenticación, deforma que sólo los usuarios autorizados puedan ver o actualizar la información de una base dedatos.Confidencialidad. Es un atributo de la información, que se pierde cuando ésta es leída o copiadapor un usuario que no está autorizado para hacerlo. Se trata de información contenida, porejemplo, en informes de investigaciones, registros médicos, registros de compañías de seguros ydel sector financiero.Disponibilidad. Se refiere a la posibilidad de acceso a la información. Cuando esa información esborrada o no se puede acceder a ella, los usuarios autorizados para manejarla no pueden hacerlo,lo cual se conoce como pérdida de disponibilidad. La disponibilidad es uno de los másimportantes atributos de los servicios orientados a los negocios, a la salud y a la educación.Integridad. Se refiere a que los valores de los datos se mantengan tal como fueron guardados enun sistema de información Las técnicas de integridad sirven para prevenir que se presentenvalores errados en los datos; errores provocados por el mal funcionamiento del software de lasbases de datos, por fallas en los programas, en el sistema operativo o del hardware, o por causashumanas.El concepto de integridad abarca la precisión y la fiabilidad de los datos, así como la discreciónque se debe tener con ellos. La información puede ser modificada cuando está disponible en unared insegura; cuando la información es modificada de manera inesperada o se le hacen cambiosno autorizados, se genera lo que se conoce como pérdida de integridad en la información. Laintegridad es particularmente importante para las compañías financieras y de seguros en elcontrol del tráfico aéreo, en los registros médicos, etc.Datos. Se consideran los datos como la unidad mínima de información; son hechos y cifras que alser procesados constituyen información, aunque muchas veces los términos "datos" e"información" se utilizan como sinónimos En su forma más amplia, los datos pueden sercualquier forma de información: campos de datos, registros, archivos, bases de datos, textos,hojas de cálculo, imágenes, videos, etc. Dr. Jorge Amarante 170
  • 181. GERENCIA SALUD TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDBase de datos. Es un conjunto de datos organizados e interrelacionados que se almacenan concriterios independientes de los programas que los utilizan; una base de datos es creada ymanejada por un Sistema de Gestión, o Administración, de Base de Datos (Data BaseManagement System, DBMS).Un manejador de bases de datos debe brindar seguridad, integridad y disponibilidad a los datos,permitir la consulta de los datos en forma interactiva y proveer una manera de agregar, modificary borrar datos; todo ello utilizando todo tipo de validaciones y garantizando independencia de losdatos, de modo que los detalles de la organización de los datos no deban ser incorporados a cadaprograma de aplicación.Conceptos relativos a los usuarios de la informaciónAutenticación. Constituye uno de los medios para garantizar que la información esté disponiblepara aquellos que la necesitan. La autenticación consiste en probar que un usuario es quien diceser, para lo cual se utilizan palabras claves (passwords), tarjetas inteligentes y tecnologíasbiométricas.Autorización. Consiste en la determinación de si un usuario en particular tiene el derecho o no deejecutar cierta actividad o de disponer de cierta información, tal como la lectura de archivos o laejecución de un programa. La autorización es una de las formas de hacer que la informaciónpermanezca disponible.No repudiación. La seguridad es robusta cuando los medios de autenticación no pueden serrefutados después; es decir, cuando los usuarios no pueden negar que han realizado tal o cualactividad con la información. Este es un concepto muy importante para cualquier tipo detransacción electrónica; en especial, para registros clínicos.4. RIESGOSDe acuerdo con el marco legal existente, en el momento es posible realizar transaccioneselectrónicas por internet; lo que se debe tener en cuenta son los diferentes riesgos que existenactualmente en la red para realizar estos procesos. A continuación se describen los másconocidos.Los computadores que se conectan a redes amplias como la internet están expuestos a muchosriesgos, como el robo, la pérdida o alteración de información, bien sea por el ataque de intrusos opor el acceso de éstos a los equipos de cómputo. Para realizar este tipo de daños no es necesariotener conocimientos técnicos avanzados, pues algunos programas, que permiten todo este tipo deDr. Jorge Amarante 171
  • 182. GERENCIA SALUD _TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDactos indebidos, se consiguen de manera gratuita en la misma red. Otros programas soncomercializados legalmente, aunque son utilizados con otros fines; no son costosos y están alalcance de cualquier persona, por lo cual es necesario tomar ciertas precauciones.Muchos de estos programas, conocidos también como "caballos de Troya" , pueden llegar a sucomputador cuando visita un sitio web, recibe mensajes publicitarios de correo electrónico ocuando instala programas gratuitos descargados de internet.Existen programas categorizados como "espías" que, una vez instalados en el computador,permiten saber todo lo que hace el usuario, inclusive desde otro computador ubicado en cualquierlugar; de esta manera, le pueden robar sus contraseñas o claves de acceso, conocer sus númerosde tarjetas de crédito, etc.En la internet aparecen con regularidad programas finamente diseñados que tienen la capacidadde autorreproducirse y difundirse por todo el planeta en pocas horas gracias al correo electrónico,y que, dependiendo de su diseño, son capaces de esconderse en el disco duro del computador yaparecer en el momento menos esperado. Estos programas han sido desarrollados en su mayoríacon la única intención de invadir la privacidad y destruir información; son los llamados "virusinformáticos", que son parecidos en su modo de reproducirse a los virus biológicos ygeneralmente llegan como adjuntos en los correos electrónicos. Para reducir el riesgo, se puedeinstalar un buen programa antivirus, que debe ser actualizado frecuentemente, dada la rapidez conque aparecen nuevos virus en la red.Peor que los virus informáticos, son los mensajes basura o spam, que corresponden en esencia aun fenómeno de distribución de información por internet, ya que enviar mensajes por correoelectrónico a cientos o miles de destinatarios alrededor del mundo resulta más barato queenviarlos por otro medio y puede constituir una buena práctica. Sin embargo, el problema sepresenta cuando se abusa o se hace mal uso de esta herramienta, y se utiliza para crear cadenas enlas que se le invita a reenviar un mensaje a diez amigos para que se le cumpla un deseo dentro delos próximos tres días, con la advertencia de que si no lo hace, tendrá que soportar un largoperiodo de mala suerte. La congestión ocasionada por el elevado número de mensajes que lleganal servidor donde reside el sitio en la red puede bloquearlo y dejarlo fuera de servicio, y losusuarios no pueden tener acceso al sitio duran te un periodo que puede ser hasta de varios días.Otro riesgo lo representan los llamados "cookies", que son archivos que un sitio en la red le envíapara identificar su computador y que le permiten crear un perfil de sus gustos y preferencias; así,cuando usted nuevamente entra al sitio, éste le mostrará información o publicidad relacionadascon sus temas de interés. Estos archivos son utilizados para tomar datos del usuario sinautorización y dejan rastro en su computador de todos los sitios por donde ha navegado. Dr. Jorge Amarante 172
  • 183. GERENCIA SALUD TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDFinalmente, otro riesgo son los "web bugs", o programas conocidos como "bichos" de la internet,que generan pequeños gráficos invisibles al ojo humano. Se transmiten a través de cualquier sitioweb o en mensajes de correo electrónico y son utilizados para recoger información del usuario sinsu autorización. Gracias a su facilidad de uso, los "web bugs" son los programas más utilizadospara atentar contra la privacidad de los usuarios de internet.5. SEGURIDADESLas medidas de seguridad para las redes de datos dependen de los servicios ofrecidos; porejemplo, una empresa que cuenta con un sitio web para realizar comercio electrónico requiereuna protección más completa que otra que sólo ofrece acceso a internet a sus empleados. Existendiversas tecnologías que reducen los riesgos de acceso indebido a las redes de datos, aunquetambién, como usuarios, debemos tomar ciertas medidas preventivas que son de sentido común,como no leer correos electrónicos sin conocer el remitente y no frecuentar sitios de dudosareputación.Para que una transacción electrónica por internet sea segura, debe cumplir los siguientesrequisitos:1 Las partes que intervengan en la transacción deben ser quienes dicen ser; este proceso se llamaautenticación, y consiste en la identificación de algo particular de una persona, como su huelladigital o una clave que utilice, para lo cual se pueden utilizar tecnologías como la biometría y lacriptografía.2. Los datos que hacen parte de la transacción deben estar protegidos de tal forma que otraspartes no puedan conocerlos; como ya se vio, esto es lo que se conoce como privacidad.3. Los datos enviados deben ser idénticos a los recibidos, es decir, se debe poder demostrar quelos datos no han sido modificados en el camino al destinatario. Los sistemas de firmas digitales seusan como "sello" o "firma" del mensaje y garantizan la integridad de las transacciones; si poralguna razón, en el camino se cambia el mensaje, la firma digital también cambia.4. El mensaje enviado debe ser recibido por la parte a quien fue dirigido y la parte que envía elmensaje no puede negar la autoría del mensaje. Se requiere un sistema de identificaciónconfiable, tanto en el origen como en el destino de la transacción; para ello es necesario untercero, en este caso, las entidades certificadoras, que se encargan de distribuir las firmas ycertificados digitales y de garantizar la autenticidad de los mismos. Las tecnologías biométricaspermiten digitalizar aspectos físicos únicos del cuerpo humano, almacenarlos en una base dedatos y luego compararlos. Son utilizadas para identificar y verificar la identificación de laspersonas; la más utilizada en nuestro medio es la huella digital.Dr. Jorge Amarante 173
  • 184. GERENCIA SALUD _TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDUno de los principales métodos para proteger las redes de datos consiste en hacer que lainformación sea ininteligible, lo cual se logra mediante procedimientos criptográficos, sin intentarocultar la existencia del mensaje. La criptografía es una técnica mediante la cual se transformanlos datos de forma que no proporcionen información al ser interceptados, puesto que tal comoestán almacenados o son transmitidos, son completamente ininteligibles. Las técnicas de cifradodeben permitir que los usuarios autorizados cifren y descifren los datos de manera sencilla y quepara los intrusos sea muy difícil determinar cuál es la clave de cifrado.El llamado "cortafuegos", por su traducción del inglés (firewall), sirve para aislar la red internade una empresa del mundo exterior con base en las políticas de seguridad establecidas. Losfirewall pueden ser una combinación de hardware y software, y alguna veces son sólo software.Para entender cómo funciona un firewall, puede comparársele con el portero de una empresa, esdecir, el firewall detiene a los visitantes, les pregunta a dónde van, les pide que se identifiquen,averigua el motivo de la visita y permite o niega el acceso, dependiendo de las instrucciones quele hayan dado.Para detectar intrusos, se recurre a programas, o sistemas de detección, que actúan comocentinelas en el interior de las organizaciones y cuya función es recorrer todo el tiempo laempresa para detectar anormalidades. Estos programas exploran constantemente la red decomputadores e informan si encuentran alguna actividad sospechosa; pueden detectar intentos depenetración a la red desde afuera y también violaciones a la seguridad desde adentro.Finalmente, se conocen muchas reglas que permiten establecer comunicación segura en internet.Se trata de estándares usados en todo el mundo que garantizan que la información viajeencriptada. Para el caso en que sólo se debe garantizar la identificación del sitio web donde se vaa hacer la transacción, la tecnología usada es SSL (Secure Sockets Layer) y para los casos en queel usuario y el sitio web se deban garantizar mutuamente la identificación, la tecnología usada esla SET (Secure Electronic Transaction). 2. FIRMAS DIGITALESSe denomina firma digital a un esquema matemático que sirve para demostrar la autenticidad deun mensaje digital o de un documento electrónico. Una firma digital da al destinatario seguridaden que el mensaje fue creado por el remitente, y que no fue alterado durante la transmisión. Lasfirmas digitales se utilizan comúnmente para la distribución de software, transaccionesfinancieras y en otras áreas donde es importante detectar la falsificación y la manipulación. Dr. Jorge Amarante 174
  • 185. GERENCIA SALUD TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDConsiste en un método criptográfico que asocia la identidad de una persona o de un equipoinformático al mensaje o documento. En función del tipo de firma, puede, además, asegurar laintegridad del documento o mensaje.La firma electrónica, como la firma hológrafa (autógrafa, manuscrita), puede vincularse a undocumento para identificar al autor, para señalar conformidad (o disconformidad) con elcontenido, para indicar que se ha leído y, en su defecto mostrar el tipo de firma y garantizar queno se pueda modificar su contenido.7. CERTIFICADOS DIGITALESUn certificado digital (también conocido como certificado de clave pública o certificado deidentidad) es un documento digital mediante el cual un tercero confiable (una autoridad decertificación) garantiza la vinculación entre la identidad de un sujeto o entidad (por ejemplo:nombre, dirección y otros aspectos de identificación) y una clave pública.Dr. Jorge Amarante 175
  • 186. GERENCIA SALUD _TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDEste tipo de certificados se emplea para comprobar que una clave pública pertenece a unindividuo o entidad. Las existencia de firmas en los certificados aseguran por parte del firmantedel certificado (una autoridad de certificación, por ejemplo) que la información de identidad y laclave pública perteneciente al usuario o entidad referida en el certificado digital están vinculadas.Si bien existen variados formatos para certificados digitales, los más comúnmente empleados serigen por el estándar UIT-T X.509. El certificado contiene usualmente lo siguiente:el nombre de la entidad certificada,número de serie,fecha de expiración del certificado,una copia de la clave pública del titular del certificado (esta clave es utilizada para la verificaciónde su firma digital)Esta información se firma de forma digital por la autoridad emisora del certificado. De esa forma,el receptor puede verificar que esta última ha establecido realmente la asociación.Tipos de transacciones y serviciosSe pueden realizar diferentes tipos de transacciones, combinando diferentes medios de pago paraofrecer diversos niveles de servicio a los usuarios. Para ilustrar el proceso, se hará la descripciónde una transacción electrónica por internet.Cuando el usuario ingresa a la tienda virtual y selecciona los artículos o servicios que va comprar,se genera un número de transacción o documento digital donde se indica el valor de latransacción. Ese documento lleva la firma digital del sitio donde se hace la compra, lo cualgarantiza la integridad y la autenticidad de la transacción.A continuación, el usuario selecciona un enlace que lo lleva al sitio donde va a pagar; ingresa suidentificación y, luego de que ésta sea validada, realiza el pago debitando el valor de su cuenta yacreditando el mismo valor a la cuenta del vendedor.Una vez se realiza el pago, se devuelve un mensaje electrónico al sitio donde se realizó la compray el usuario recibe un documento electrónico o factura donde se deja constancia de la transacciónrealizada. Dr. Jorge Amarante 176
  • 187. GERENCIA SALUD TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDEl medio de pago utilizado en el ejemplo es una tarjeta débito, donde la institución financieragarantiza el pago y la identificación del usuario que realiza la transacción. La característicaprincipal de este tipo de transacciones es que la transferencia de fondos se realiza en tiempo real,aunque el producto o servicio es entregado posteriormente. Actualmente, éste es el medio depago que ofrece mayor seguridad.El esquema varía cuando, como medio de pago, se va a utilizar una tarjeta de crédito, pues lo quese certifica inicialmente es la disponibilidad del cupo de crédito y el cobro se realiza luego de laentrega del producto o servicio. Si bien el pago en internet con tarjeta de crédito es un medioseguro, siempre y cuando las transacciones se hagan con empresas que posean certificadosdigitales, puede haber desconfianza por el hecho de que al vendedor se le entregan la tarjeta decrédito y el documento de identidad para que, luego de un proceso de verificación, y si elresultado es exitoso, apruebe la transacción. En este caso, no sabemos qué hace el vendedor connuestros documentos; al realizar la transacción, lo que hacemos es un acto de fe, confiando enque el vendedor no hará nada incorrecto con nuestra información.La anterior es una de las principales razones por las cuales las compras con tarjetas de crédito sevuelven riesgosas en internet; pues a diferencia de lo que ocurre al usar las tarjetas débito, queexigen suministrar una clave que sólo el dueño conoce, las transacciones con tarjetas de créditono piden claves secretas y se hacen con el número de la tarjeta y algunas variables adicionalescomo nombre, dirección, teléfono, documento de identidad, etc. El riesgo que representa el usode tarjetas de crédito en las transacciones es que no sabemos a cuántos y a quienes les hemossuministrado antes esa misma información.Para minimizar tal riesgo, se ha creado una tarjeta digital que posibilita realizar compras por lared, donde el usuario puede cargar el valor a su cuenta de ahorros o corriente. Este dispositivo lepermite cambiar el número de la tarjeta cada vez que se realiza una transacción en la red.Existen otros tipos de transacciones que pueden no incluir desembolsos o pagos, pero quetambién ofrecen la posibilidad de mejorar la prestación de servicios y optimizar el uso de losrecursos disponibles utilizando estas mismas tecnologías, como se verá más adelante.8. EL ESTÁNDAR XMLLa mayoría de páginas o de sitios web en internet están escritas en el lenguaje de programaciónHTML, nombre derivado de las siglas en inglés de Hiper Text Markup Language; obviamente, sise conoce este lenguaje, es posible visualizar los contenidos de estas páginas.El auge de las transacciones electrónicas generó una necesidad adicional a la de mostrarinformación; la de manipular datos y relacionarlos con bases de datos que los almacenen yDr. Jorge Amarante 177
  • 188. GERENCIA SALUD _TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDgeneren acciones. Para facilitar el intercambio electrónico de documentos en las empresas y entreellas, se creó el lenguajeXML (extensible Markup Language), con el cual es posible crear documentos para intercambiarinformación entre diferentes empresas, con una característica muy especial que los otroslenguajes no ofrecen: la posibilidad de que la información enviada o recibida sea reutilizada sinnecesidad de que tenga que ser redigitada o copiada para las diferentes aplicaciones.Desde comienzos de 1998, el W3C (World Wide Web Council) publicó los estándares dellenguaje XML; con lo cual, el XML se convierte en un lenguaje que posibilita el desarrollo deaplicaciones que permiten el intercambio de información estructurada para transaccioneselectrónicas por internet. El XML se emplea en el diseño de sitios web que pueden servisualizados con cualquier dispositivo de acceso a la información, incluyendo los mediosinalámbricos, especialmente teléfonos celulares y computadores de bolsillo. Con XML, sepueden crear fácilmente presentaciones interactivas para ofrecer productos y servicios; es posibleintegrar imágenes, sonidos, animaciones y elementos interactivos que son ideales para presentarcontenidos publicitarios y educativos; se logra un manejo eficiente de gráficos, que cambiasustancialmente el desarrollo de aplicaciones para internet, y permite la interacción de diferentesformatos de archivos (.doc, jpg, .gif, vídeo, etc.) provenientes de diferentes aplicaciones enservidores diversos.La principal característica del XML es que es un lenguaje de acceso universal, o sea que todas laspersonas o empresas lo pueden utilizar sin restricciones; además, es un lenguaje con unasemántica muy simple, confiable, se encuentra en evolución constante y, lo más importante,cuenta con el apoyo de las multinacionales más grandes del sector de las tecnologías de lainformación. Su principal diferencia con el lenguaje HTML es que éste fue creado para mostrarinformación, mientras que el XML fue desarrollado para intercambiar información.En resumen, el XML sirve para generar mensajes electrónicos estandarizados que apoyan lasrelaciones entre socios de negocios, lo cual permitirá desarrollar un único mercado electrónicoglobal bajo un estándar abierto, interoperable, seguro y confiable. Los mensajes de datosproducidos mediante el lenguaje XML son independientes de las aplicaciones que los producen;esto es, los datos pueden ser fácilmente generados y leídos por cualquier computador: pueden sergenerados por un procesador de texto, una hoja de cálculo o una base de datos, y pueden serleídos desde un micromputador, un computador de bolsillo, una lavadora, un refrigerador, unteléfono celular, un reloj, etc.En la actualidad, la tendencia de las transacciones electrónicas está orientada al XML, ya que ésteconvive con todas las tecnologías de información de hardware y software existentes. El gobierno Dr. Jorge Amarante 178
  • 189. GERENCIA SALUD TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDde Estados Unidos lo ha adoptado como el estándar para trabajar en el sector público y muchasotras organizaciones en el mundo han hecho lo mismo.9. NUEVOS PARADIGMASCuando apareció el "dinero plástico", muchos dudaron de que el público en general confiara en élcomo mecanismo para hacer comercio; sin embargo, millones de usuarios utilizan este medio depago para realizar transacciones por cajeros electrónicos y en cualquier punto de pago con todanaturalidad. Actualmente internet también inicia una evolución comercial similar; de modo queaunque se cuenta con el apoyo de las tecnologías de la información y su marco legal, queda unlargo camino por recorrer y cada institución avanzará en la medida de sus posibilidades dedesarrollo cultural y tecnológico. Estamos ante un nuevo mito, y debemos superar las barrerasque hoy existen para crear esta nueva cultura de las transacciones electrónicas.Tanto la formación académica de ingenieros y tecnólogos de sistemas como las metodologíasutilizadas por las empresas para desarrollar sistemas de información se basan en la existencia depersonas, o usuarios, que dicen cuáles son sus necesidades de información para que a partir deéstas se construyan modelos de procesos y datos, es decir, los sistemas de información sondesarrollados por demanda. Ahora se trata, más bien, de desarrollar aplicaciones para usuarios deinternet; el nuevo paradigma es desarrollar los sistemas de información por oferta. Y en estenuevo escenario, ya no se puede conocer quién es el usuario, no se tiene a quién preguntarle quénecesidades tiene, cuáles son sus gustos y preferencias; lo único cierto es que las aplicaciones quese desarrollen deben ser muy sencillas y fáciles de usar.10. APLICACIONES AL SECTOR DE LA SALUD Las tecnologías de la información existentes posibilitan que las empresas del sector de la salud ofrezcan nuevos y mejores servicios y que realicen una gestión eficiente de las relaciones comerciales con sus socios de negocios, lo que se traduce en ahorro de tiempo y dinero, optimizando cada vez más los escasos recursos del sector. Internet ha sido un proyecto viable porque se han definido los estándares que debemos seguir,de ahí que para usar los servicios que se ofrecen por la red, no tengamos restriccionestecnológicas, pues con cualquier computador, de cualquier marca, con cualquier sistemaoperativo, se puede conectar y navegar. Sin embargo, en el sector de la salud, para que estasDr. Jorge Amarante 179
  • 190. GERENCIA SALUD _TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN AL SECTOR DE LA SALUDtecnologías sean productivas y su utilización se justifique, se requiere llegar a acuerdos entretodos los actores con el fin de establecer esos estándares, y evitar los sobrecostos ocasionados porlos reprocesos que cada institución debe hacer para ingresar los mismos datos a su sistema deinformación.Para lograr un uso eficiente y racional de la tecnología requerida para realizar transaccioneselectrónicas por Internet o por redes privadas entre las diferentes empresas del sector de la saludse requiere desarrollar estándares para la identificación de afiliados al sistema general deseguridad social, estándares para órdenes de servicios, estándares para los planes de salud,estándares para la codificación de exámenes y procedimientos, estándares para la identificaciónde los medicamentos, entre muchos otros. Lograr este lenguaje único entre todas las empresas delsector asegurará gran parte del éxito de cualquier proyecto de transacciones electrónicas que éstastengan.11. RECOMENDACIONESPara realizar transacciones electrónicas seguras, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:I. Es necesario definir políticas de seguridad que establezcan, para todas las personas queinteractúan con la información de la organización, las responsabilidades sobre el manejo de ésta yde los recursos tecnológicos involucrados. Estas políticas deben ser aprobadas por los nivelesdirectivos.2. Se deben definir claramente las estrategias para realizar negocios electrónicos.3. Es preciso hacer una adecuada selección de las tecnologías que garanticen la identificación yno repudiación de los actores que intervienen en la transacción, la privacidad e integridad de lainformación y la seguridad del sitio.4. Se puede adquirir e instalar en la empresa la infraestructura tecnológica necesaria, pero esimportante evaluar las ventajas que se tienen contratando estos servicios con empresasespecializadas.5. Es importante hacer una buena selección del proveedor de servicios de acceso a internet.6. Las aplicaciones deben ser sencillas y fáciles de usar; y se debe verificar que el sitio web opereadecuadamente con todos los navegadores de internet que existen en el mercado, o al menos conlos más usados. Dr. Jorge Amarante 180
  • 191. REPORTE I: LOS HOSPITALES COMO EMPRESANombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Cuáles son los tres aspectos fundamentales que se pueden identificar en la conformación de unhospital?2. Mencione los subsistemas que componen un hospital desde el punto de vista de la autoridad ylos que lo componen desde el punto de vista organizativo.3. Cuáles son las 7s?4. Que permite la planeación estratégica?5. Exprese brevemente el sentido de los procesos en un hospital.6. Qué deben procurar los hospitales como empresa?
  • 192. REPORTE II: GESTIÓN POR PROCESOSNombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Cuáles son los elementos dé un liderazgo efectivo?2. Cuáles etapas componen los procesos?3. Cuáles son las estrategias que se utilizan para el mejoramiento de los procesos?4. Qué es un sistema de apoyo?5. Cómo se mide el funcionamiento de los procesos?6. Cómo se mide la satisfacción del cliente?
  • 193. REPORTE III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICANombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Cuál es el primer paso del proceso de planeación estratégica?2. Cuáles son los componentes de un objetivo de desarrollo?3. Como se clasifican las estrategias?4. Cuáles son los componentes más importantes del plan operativo anual5. Cuáles son las características principales de los proyectos?
  • 194. REPORTE IV: GERENCIA DE LOS PROCESOSADMINISTRATIVOSNombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Qué es la estructura organizacional?2. Cuáles son los beneficios de la estandarización de los procesos?3. Cuál es el principal aporte que hacen las siguientes áreas al adecuado manejo de los recursosde la empresa:a. Contabilidad.b. Presupuesto.c. Tesorería.d. Facturación.e. Cobranzas.f. Contratación.4. Cuáles aspectos se deben tener en cuenta en el manejo de los suministros?5. Cuáles son los campos de aplicación de la informática en las instituciones hospitalarias?6. Cuál es el objetivo de los indicadores de gestión?
  • 195. REPORTE V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOSRELACIONADOS DE DIAGNÓSTICONombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Cuáles son los pasos que se requieren para el cálculo de costos?2. Cómo se determinan los costos reales?3. Como debe realizarse la acumulación de costos?4. Cómo se calculan los costos reales?5. Cuáles son las ventajas de los grupos relacionados de diagnóstico?
  • 196. REPORTE VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANANombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Cuáles son los tipos de competencia según el papel que desempeñen las personas dentro de unaorganización?2. Cuáles son las características necesarias para realizar una adecuada gestión por competencias?3. Cuáles son los métodos de identificación de competencias?4. En qué consisten los Proceso de elección de personal?5. Cuáles son los beneficios de la gestión del desempeño basado en competencias?6. Qué son los planes de carrera?
  • 197. REPORTE VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LASORGANIZACIONES HOSPITALARIASNombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Bajo Cuáles perspectivas puede ser considerada la salud ocupacional?2. Qué es la salud ocupacional?3. Cuáles son los objetivos y componentes de la salud ocupacional?4. Cuáles son los elementos básicos que deben tenerse en cuenta en los hospitales para garantizarla salud y seguridad de sus colaboradores?5. Cuáles son los procesos claves en que participa la salud ocupacional?
  • 198. REPORTE VIII: GERENCIA DE LOS PROCESOS DEATENCIÓNNombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Qué significa guías de atención clínica?2. Qué es la atención prehospitalaria?3. Qué se define en el sistema de referencia y contrarrefrencia?4. Qué permite una red de servicios en un modelo de atención?5. Cuál es la meta principal que debe cumplir un gerente?
  • 199. REPORTE IX: GERENCIA DEL CONOCIMIENTONombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Cómo actúa la gerencia del conocimiento?2. Cuál es la meta de la gestión del conocimiento?3. Cuál es el rol del gerente?4. Qué es el conocimiento explicito?5. Cuál es el propósito de una auditoria del conocimiento?
  • 200. REPORTE X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUDNombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Cuáles son las cuatro P del mercadeo?2. Cuáles son las fases de la investigación de mercado?3. Qué es la segmentación de mercado?4. Describa brevemente los servicios de atención al paciente
  • 201. REPORTE XI: ECOEFICIENCIA Y HOSPITALNombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Qué es la ecoeficiencia?2. Cuáles son los objetivos de la ecoeficiencia?3. Cuáles son las herramientas de gestión de la ecoeficiencia
  • 202. REPORTE XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITALNombre:_______________________________________ Matricula: ___________Sección:____________ Fecha:______________1. Qué es la bioética?2. Cuáles son los derechos de los pacientes?3. Cuál es el objetivo de formular y promover una cultura del servicio centrada en los derechosdel paciente y la ética hospitalaria?4. En qué consiste el consentimiento informado?5. Cuáles son aspectos para la evaluación ética de los protocolos de investigación?6. Qué son los comités de ética hospitalaria?