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Estrategia de Marketing
 

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    Estrategia de Marketing Estrategia de Marketing Document Transcript

    • INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA Paper Académico Autor: Lic. Javier Mauricio OrellanaAcerca del autor: Javier Mauricio Orellana tiene más de 16 años de experiencia en análisis de empresas. Es Profesorde Seminario (en materia de Teoría de la Decisión) en la Universidad Kennedy, investigador en la Facultad deCiencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA), Profesor invitado en la misma casa de estudios, desdeel año 2004, en materia de Procesos, Producción y Comercialización. Su desarrollo profesional siempre ha estado dela mano de la evolución de la tecnología aplicada, buscando de manera constante su uso productivo y funcional.Para ver Perfil Profesional completo visitar: http://ar.linkedin.com/in/javierorellanaPágina 1 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • ÍNDICE: 1- Estrategia .................................................................................................................................................. 3 1- 1. Introducción al término............................................................................................................................................. 3 1- 2. Etimología .................................................................................................................................................................... 3 1- 3. Aportes de Sun Tzu .................................................................................................................................................... 3 1- 4. Aportes de Johnson y Acholes .................................................................................................................................. 5 1- 5. Aportes de Michael Porter ........................................................................................................................................ 5 1- 6. Aporte de otros autores ............................................................................................................................................. 7 1- 7. Mapa de conceptos estratégicos ............................................................................................................................... 9 2- El estratega ............................................................................................................................................. 10 2- 1. Características del estratega ................................................................................................................................... 10 2- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales) ................................................................... 10 3- Breves relatos históricos ........................................................................................................................ 11 3- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio)..................................................................... 11 3- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Príncipe. ..................................................................................................... 13 3- 3. Napoleón Bonaparte (1769-1821).......................................................................................................................... 14 4- Ámbito de la Estrategia ......................................................................................................................... 15 4- 1. Evolución del término .............................................................................................................................................. 15 5- Mercado .................................................................................................................................................. 16 5- 1. Arenas competitivas:................................................................................................................................................ 16 6- El análisis de la industria ....................................................................................................................... 17 6- 1. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) .................................................................................... 17 6- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC) ............................................................................................................... 18 6- 3. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ...................................................................................... 19 6- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip).............................................................................................................. 21 7- Empresa .................................................................................................................................................. 23 7- 1. Planeación estratégica ............................................................................................................................................. 23 7- 2. Áreas clave ................................................................................................................................................................. 23 7- 3. Niveles de la organización ....................................................................................................................................... 24 7- 4. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios (UEN) ........................................................................... 24 7- 5. El modelo del Boston Consulting Group .............................................................................................................. 24 7- 6. Alternativas de acuerdo a la localización del producto: .................................................................................... 26 7- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey) ......................................................................................................... 27 7- 8. Planeación de negocios nuevos, reducción de negocios viejos ........................................................................... 29 7- 9. Planeación estratégica de negocios ........................................................................................................................ 30 7- 10. Estrategias de Marketing ...................................................................................................................................... 31 7- 11. Tipos de Posicionamiento ...................................................................................................................................... 33 7- 12. Errores de Posicionamiento .................................................................................................................................. 34 8- Producto .................................................................................................................................................. 35 8- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP) .......................................................................................................................... 35 8- 2. Crítica al ciclo de vida del producto ...................................................................................................................... 39 8- 3. Analogía del CVP en la evolución de mercados .................................................................................................. 41 8- 4. Dinámica de posicionamiento por atributos del producto ................................................................................. 41 8- 5. Posicionamiento por atributo del producto ......................................................................................................... 42 8- 6. Posicionamiento por atributo del servicio ............................................................................................................ 44 8- 7. Posicionamiento por atributo del personal .......................................................................................................... 44 8- 8. Posicionamiento por atributo del canal ................................................................................................................ 44 8- 9. Posicionamiento por atributo de la imagen.......................................................................................................... 45 9- Estrategia de Comunicación .................................................................................................................. 46 10- Conclusiones ......................................................................................................................................... 47 11- Bibliografía. Libros. Artículos. Apuntes. Url´s .................................................................................. 48Página 2 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 1- Estrategia1- 1. Introducción al términoEn general, utilizamos metodologías (camino lógico y más corto para llegar a unameta) que nos ayudan a alcanzar determinados objetivos. En el medio tenemosactores (funciones de cada persona, roles relacionados con la voluntad de cadaindividuo), circunstancias (relacionadas al contexto como por ejemplo oportunidadesde mercado), recursos (capacidades y tiempo limitado), y el típico análisis de relacióncosto-beneficio.Todos y cada uno de estos términos pueden conjugarse dentro de una Estrategia;siempre y cuando tengan consistencia y coherencia, y haya existido un proceso mentalintencional y racional (independientemente de lo ético o moral).Debemos tener en mente además la relación e interrelación que existe entre cadacomponente. Es decir, hoy debemos conocer el árbol y también el bosque, lograr unenfoque holístico.La Estrategia tiene un alcance superior e incluye todos estos elementos, y más aún. Elconjunto de estos factores y la voluntad y capacidad de quien decide e implementaconforman la estrategia.Habitualmente existen confusiones como por ejemplo caer en el error de llamarestrategia a la implementación de una metodología, cuando no es más que eso, unametodología.Comencemos con la etimología de la palabra estrategia.1- 2. EtimologíaEstrategia proviene del griego: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ, que quiere decir Stratos+Agein.“Stratos” es un conjunto de personas, alineadas hacia un objetivo en común, comopor ejemplo un Ejército. “Agein” sería el conductor, guía, líder, un General porejemplo (tomamos estas funciones dentro de una Institución militar debido a que estefue uno de los primeros ámbitos donde se utilizó dicho término).Pero anterior a la interpretación originaria de Grecia tenemos el enfoque oriental.1- 3. Aportes de Sun Tzu“La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer innecesario elconflicto”, afirma Sun Tzu, en “El arte de la guerra”.Sun Tzu fue un general que vivió en el estado de Wu, en el siglo VI antes de Cristo(a.d.C.). La biografía no es consistente con otras fuentes del período y la forma ycontenido del libro indican que posiblemente fue escrito entre 400 a.d.C. y 320 a.d.C.Para Sun Tzu en una guerra existen cinco elementos o factores básicos, con vistas adeterminar el resultado de la guerra: doctrina; tiempo; terreno; mando;disciplina.Página 3 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Doctrina: representa la sinergia. Significa que el pueblo está en armonía con su líder,consiguiendo que lo sigan donde sea, llegando a entregar hasta sus vidas por la causacomún, sin pre-ocuparse.Tiempo: simboliza el Ying y el Yang, el frío y el calor, los cambios de las estaciones.Terreno: implica las distancias, relieve geográfico, y hace referencia dónde es fácil odifícil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos. Esto influencia lasposibilidades de supervivencia.Mando: cualidad del líder, que ha de tener: sabiduría, sinceridad, benevolencia,coraje y disciplina.Disciplina: debe ser comprendida como la organización del ejército, las graduacionesy rangos entre los oficiales, la regulación de las rutas de suministros, y la provisión dematerial militar al ejército.Estos cinco factores fundamentales deben ser conocidos por cada general.El líder que domine estos elementos ganará. Por lo tanto, al fijar los cursos de acción,deben compararse los siguientes siete interrogantes, ponderando cada uno de elloscomo corresponda: ¿Qué dirigente es más sabio y capaz? ¿Qué comandante posee el mayor talento? ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno? ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones? ¿Qué tropas son más fuertes? ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas? ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa?Con el estudio de estos siete interrogantes, se podrá conocer cuál de los dos bandosganará la batalla.Otro de los componentes de “El arte de la guerra” se basa en el engaño. Por lo tanto,cuando sea capaz de atacar, se debe aparentar incapacidad; cuando los ejércitos semueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, debe parecer estar lejos; siestá lejos, aparentar que estamos cerca. Golpear al enemigo cuando estádesordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarlodurante un tiempo cuando es más fuerte. Si nuestro oponente tiene un temperamentocolérico, irritarlo. Si es arrogante, tratar de fomentar su egoísmo.Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no es posible. Muchasmenos oportunidades de victoria tendrán aquellos que no realizan cálculos.Todos estos factores son los que tomaba en cuenta Sun Tzu, para delinear unaestrategia.Página 4 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 1- 4. Aportes de Johnson y AcholesEn un análisis contemporáneo, para Johnson and Scholes (“Exploring CorporateStrategy”) define Estrategia en el artículo de Michael Porter “What is Strategy”, de lasiguiente manera: "Strategy is the direction and scope of an organisation over thelong-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration ofresources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfilstakeholder expectations".1- 5. Aportes de Michael PorterMichael Porter (en el mismo artículo) define estrategia así: …“es la creación de unaúnica y valorada posición que incluye distintos grupos de actividades y suscombinaciones, en las cuales deben existir Fits mediante Trade Offs”.Fit es la forma que “encajan y se refuerzan” cada una de las áreas (o ministeriosdentro de un Estado Nación), con eficiencia operativa, no maximizando sinooptimizando los recursos disponibles, siempre teniendo en mente que el todo es másimportante que las partes.Trade offs es dejar de hacer todo a medias y enfocarnos en nuestro negocio; y en laactividad que estamos realizando.La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer, es el lugar correcto para definir unaposición única, generando claros trade offs y ajustados encajes.Es oportuno mencionar el análisis que este autor realiza en sus libros “EstrategiaCompetitiva” (1980) y “Ventaja Competitiva de las Naciones” (1990).Del primer escrito extraemos las herramientas que se utilizan para analizar lascondiciones de una empresa conocido como FODA (también conocido como DOFA oSWOT): Fuerza, Oportunidad, Debilidad y Amenazas (en inglés Strengths,Weaknesses, Opportunities, and Threats); y la Cruz de Porter, que describe almercado, agrupándolo en las fuerzas de mercado (proveedores, clientes,complementadores, productos sustitutos, competidores potenciales, y el mercado en elcual estamos insertos).El Análisis AOFD es una variante de la clásica herramienta de negocio FODA.Mediante el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades), y del ambienteinterno (fortalezas y debilidades), puede utilizar estas técnicas para pensar en laestrategia de toda la organización, un departamento o un equipo. En ambos casos,este análisis resulta en un FODA como la matriz que se muestra a continuación: Fortalezas Debilidades Oportunidades AmenazasPágina 5 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • La identificación de opciones estratégicas:El Análisis AOFD le ayuda a obtener una mejor comprensión de las opcionesestratégicas con las que se enfrenta.Le ayuda a preguntar, y responder a las siguientes preguntas: • ¿Cómo aprovecha al máximo sus puntos fuertes? • ¿Cómo eludir sus debilidades? • ¿Cómo aprovechar al máximo sus oportunidades? y • ¿Cómo manejar sus amenazas?El siguiente paso del análisis le ayuda a pensar en las opciones que puede seguir. Paraello hacer coincidir las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas ydebilidades internas, como se ilustra en la tabla a continuación:Matriz OAFD de Alternativas Estratégicas Oportunidades (O) Amenazas (A) 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4.Fortalezas FO FA(F)1. Estrategia “Maxi-Maxi” Estrategia “Maxi-Mini”2.3. Estrategia que aprovecha las Estrategia que utiliza las4. fortalezas para maximizar las fortalezas para minimizar las oportunidades. amenazas.Debilidades DO DA(D)1. Estrategia “Mini-Maxi” Estrategia “Mini-Mini”2.3. Estrategia que minimiza las Estrategia que minimiza las4. debilidades sacando partido de las debilidades y evita las amenazas. oportunidades.La matriz ayuda a identificar alternativas estratégicas que abordan las siguientespreguntas adicionales: • Fortalezas y Oportunidades (FO) – ¿Cómo se pueden utilizar los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades? • Fortalezas y Amenazas (FA) – ¿Cómo se pueden aprovechar las fortalezas para evitar amenazas reales y potenciales?Página 6 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • • Debilidades y oportunidades (DO) – ¿Cómo se pueden utilizar las oportunidades para superar las deficiencias que están experimentando? • Debilidades y Amenazas (DA) – ¿Cómo se pueden minimizar sus debilidades y evitar las amenazas?Uso de la HerramientaEl cuadrante DA – debilidades y amenazas – se refiere a estrategias de defensa. Sedeben identificar para protegernos de pérdidas, sin embargo no hay que basarse enellas para crear ganancias o éxitos.Las opciones que identifiquemos son las alternativas estratégicas, y pueden serlistadas en el cuadrante adecuado de la matriz AODF.Puntos claves:La matriz AOFD es una herramienta relativamente sencilla para la generación deopciones estratégicas. Mediante su uso, podemos buscar inteligentemente la mejormanera de aprovechar las oportunidades que se le presentan, y al mismo tiempominimizar el impacto de las debilidades y protegernos contra las amenazas.Del segundo libro podemos agregar que el autor describe qué y cómo se deberíaaprovechar dentro de una nación, sus ventajas competitivas, es decir, sus cuatrofactores económicos.En resumen, la competitividad de las naciones surge de:1- Las condiciones de los factores (tierra, MO, capital, posición geográfica)2- La exigencia de los clientes, (mercado interno)3- Del clúster de empresas e instituciones de apoyo al sector4- De un marco institucional que asegure alta rivalidad con reglas de juego bienestablecidas y respetadas.En resumen, una estrategia entonces es un plan racional y formal que sedefine hacia el futuro, teniendo en cuenta todos los factores antesmencionados, y en general, con prescindencia del pasado, de acuerdo alcontexto.Recordemos que sólo utilizamos la información histórica a modo referencial, peronunca puede ser nuestra columna vertebral para proyectar el futuro.Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como: proceso a través delcual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futurodeseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presentepara alcanzar dicho estado.1- 6. Aporte de otros autoresBajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia dedos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarsefinalmente por el segundo de ellos:Página 7 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 1°) Enfoque de proferencia: el futuro es la "continuación del presente, que, a suvez, es la prolongación del pasado".2°) Enfoque prospectivo: el futuro no es necesariamente la prolongación delpasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.Según Alfred Chandler, entendemos por estrategia a la definición de las metas yobjetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de losrecursos necesarios para la consecución de estos objetivos.Para Kenneth Andrews, la estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas yde las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera quedefinen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es, oque va a ser.Finalmente para Kenichi Ohmae la estrategia empresarial, en dos palabras, esventaja competitiva.El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga,tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.La estrategia corporativa supone un intento de alterar las fortalezas relativas de lacompañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente.Como hemos visto (tal vez escuchado) se aplica a diversos campos, tanto en conflictosarmados (guerras), como en Administración, en los negocios, en Marketing, en lasoperaciones.Tenemos entonces un conjunto de personas interrelacionadas entre sí, en un contextodeterminado, junto a un líder (estratega) que fija uno o varios objetivos a conseguir,en un plazo determinado, acotado a su ámbito de acción, con determinados recursos,ya sea un campo de batalla, una cancha de fútbol, un tablero de ajedréz.La estrategia es superior y, englobando a la táctica, trata de lograr la ventaja decisivarespecto al competidor. La táctica se dirige hacia una acción específica y con ellapodemos ganar una batalla. Con la estrategia ganamos la guerra.En ajedrez una táctica, de forma similar que en la batalla, es un movimiento especial oconjunto de éstos que se encamina a conseguir un objetivo particular en el juego.Dicho objetivo puede ser tomar material del adversario, mejorar la posición propia ofacilitar la posición de “mate”.Las computadoras son especialmente fuertes en las tácticas, ya que requieren pocasjugadas, en cambio son débiles en la estrategia porque son planes que implicanmuchas jugadas.El tablero es el universo decisorio, las piezas son los instrumentos, las reglas del juegoson lo que llamamos leyes de la naturaleza y el jugador del lado opuesto, se encuentraoculto a nuestra vista, es nuestro competidor” (Thomás Huxley)Una observación importante en este momento son los aportes de Herbert Simon quedebemos tener en cuenta, respecto a: “la cadena de medios a fines” y la“racionalidad limitada”.Recordemos que una estrategia puede estar delineada correctamente y de maneraracional pero no podemos realizar un juicio de valor sobre ella, ya que necesitaríamosPágina 8 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • desarrollar las “Teorías de Valor” y sus diferentes enfoques, que no son temas de ésteartículo.1- 7. Mapa de conceptos estratégicosCada uno de los cuatro cuadrantes representa una escuela básica de pensamiento enestrategia de negocios, sobre la naturaleza del derecho a triunfar. Empezando por elcuadrante superior derecho, las escuelas son Posicionamiento (los ganadores eligenmercados favorables definidos por fuerzas externas); Concentración (los ganadoresaprovechan al máximo sus actuales unidades de negocios y fortalezas centrales);Ejecución (los ganadores llegan a la ventaja mediante la excelencia operacional), yAdaptación (los ganadores desarrollan un rumbo general mediante la experimentacióny el cambio rápido).De los años ’60 a nuestros días, muchas empresas han ido cambiando de un cuadrantea otro. La grilla refleja las visiones del mejor enfoque para desarrollar la estrategia.¿Quién es responsable de las principales decisiones sobre estrategia?A la izquierda están los que defienden la elección colectiva (el pensamiento estratégicose infunde a tantas personas de la compañía como sea posible). A la derecha están losque defienden la formulación de arriba hacia abajo (la estrategia es desarrolladaexclusivamente por planificadores expertos y ejecutivos senior, mientras que el restode la compañía se dedica a la ejecución). El eje Y describe la orientación con respectoal tiempo: el grado al cual una estrategia se considera orientada al presente o alfuturo. En la parte superior están los que se proponen un destino a largo plazo, quepuede ser muy diferente de la posición actual de la compañía. En la parte inferior estánlos que prefieren dejar que el rumbo estratégico de la empresa emerja de su estadoactual.Página 9 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 2- El estratega2- 1. Características del estrategaEl perfil del estratega tiene como condición necesaria contemplar los atributos de unplanificador, un visionario, y un líder. Debe ser una persona en continuo aprendizajepara lograr estar por encima de un proceso, en el cual se generan y se implementanlas estrategias y las visiones, y todo lo que pueda surgir en su camino.La dedicación, el conocimiento y experiencia, el toque personal, la inteligenciaemocional, el dominio del detalle sin perderse en él, el sentido de la armonía y laintegración, la emoción y la pasión, el manejo de su entorno, y por sobre todo lapercepción e intuición, son cualidades básicas para el éxito del estratega y lo queimplemente.El estratega debe comprender que los absolutos no existen, el todo o nada esuna ilusión temporal.Sus patrones diarios deben ser imaginación y constante entrenamiento en los procesoslógicos del pensamiento y del planeamiento; esto le posibilitará actuar con flexibilidada los cambios.2- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales)En la esencia del estratega encontramos comportamientos clásicos y modelos mentalesque también deben ser tenidos en cuenta, con el objeto de encontrar y aplicar lasherramientas necesarias para lograr fit´s, en los términos de Porter, dentro de cadasector y entre las áreas de una organización.Comportamiento Burocrático o Inactivo: el perfil de esta persona es serconservador, y busca mantener el statu quo. En general lo encontramos en pequeñasempresas, quizás de origen familiar en donde existe poco gerenciamiento.Comportamiento Adaptativo o Reactivo: Busca reaccionar al cambio con lafinalidad de volver al equilibrio existente. No existe mejora de la posición, del sector,área u organización.Comportamiento Anticipativo o Proactivo: se adelanta al cambio, estáconstantemente estudiando opciones o alternativas para mejorar la posición de laempresa.Comportamiento Innovador, Interactivo o Creativo: pretende diseñar el futuro ypromueve el cambio desde el mismo cambio.Página 10 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Modelos Mentales:I. Pensamiento pretayloriano, artesanal.II. Pensamiento orientado a la producción y crecimiento.III. Pensamiento orientado al Marketing.IV. Pensamiento orientado a lo financiero.V. Pensamiento abierto.VI. Pensamiento holistico, dinámico, circular.Conjugando comportamiento, modelo mental y actitud frente al riesgo, tendremoscomo resultado el perfil del estratega o/y de los recursos claves dentro de unaorganización, y de las posibles estrategias a implementar.Esto también dependerá del número uno de la organización, de los productos encuestión, de los mercados, de la etapa dentro del ciclo de vida de cada uno de estoscomponentes, y del sentido de oportunidad.3- Breves relatos históricos3- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio)En el 342 a. d. C., Filipo II llamó a Aristóteles (384-322 antes de Cristo, macedonio)para que se convirtiera en el maestro de su hijo Alejandro, cuando este tenía 14 años.Estuvo junto a él durante seis años, hasta que se convirtió en Alejandro Magno.Alejandro Magno no contaba con recursos ilimitados, como normalmente sucede.En sus travesías combatiría con algún tipo de inferioridad (numérica en cuanto acantidad de soldados, por ejemplo), pero sus dotes de estratega y tácticas le darían lasvictorias y su fama.Las ciudades estado griegas, ya sin la administración de Filipo creyeron que AlejandroMagno era muy joven e inexperto, lo cual los motivó a rebelarse contra la dominaciónmacedonia. Sin embargo, en una rápida campaña, Alejandro Magno frenó la rebelióngriega encabezada por Tebas, Y seguida por Atenas.Alejandro Magno, en una muestra de su personalidad y su genio político, decide aplicarun castigo ejemplar, y después de la batalla contra Tebas y Atenas, para acabar deuna vez por todas con la rebelión, borra de la faz de la tierra la ciudad de Tebas,destruyendo todas las casas y edificios, hasta sus cimientos y vendiendo a supoblación como esclavos.De esta manera Alejandro Magno se asegura la "lealtad" de los estados griegos y sehace nombrar Hegemón (título que le concedía el gobierno de toda Grecia), al igualque su padre.Su ejército se componía de la siguiente manera: escuadrones de caballería pesada,algo muy inusual en aquellos tiempos (un escuadrón era la caballería Tesalia, y otroera La Punta, que usualmente era a la que lideraba Alejandro Magno); un tipo deinfantería llamada “falange”, la cual consistía en guerreros armados con grandeslanzas de cuatro o cinco metros, llamadas sarisas, y enormes escudos.Página 11 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • La falange combatía hombro con hombro y era muy útil para romper las filasenemigas debido a su posibilidad de maniobra y versatilidad para adoptar cambios(resiliencia), de acuerdo a las necesidades de las circunstancias, al contrario que suoponente.También contaba con infantería pesada, de los aliados griegos. Contaba con algunastropas de unas tribus salvajes llamadas “Agrianos”, los cuáles eran perfectosescaladores y muy aguerridos combatientes, se decía que trataban de infligir el mayordaño posible con el mínimo movimiento.El ejército de Alejandro Magno, que era una verdadera máquina mortal, se dispuso aconquistar Persia.Más tarde, en el año 333 a. d. C., tendría lugar la famosa batalla de Issos, en la cualAlejandro se encontraba en fuerte inferioridad numérica, en una proporción deaproximadamente 5 a 1.El ejército Persa era comandado por Darío III en persona. A un lado se encontraba elrey Macedonio Alejandro Magno, arengando al ejército griego, que rugía furioso listo aconfrontar al antiguo enemigo, mientras que en el otro, el Rey Darío III, mirabafijamente al ejército invasor y al joven y arriesgado príncipe que se atrevía a desafiarsus fuerzas.En una estrategia que se jugaba el todo por el todo, Alejandro utilizó una maniobraenvolvente, para conducir la furiosa carga de "La Punta" justo frente a Darío,confrontándolo directamente y gritándole que se le enfrentara, tratando de abrirsepaso entre los desafortunados que se cruzaban en su camino.Fue tal la violencia del potente ataque, que el rey Darío se espantó de la ferocidad desu contrincante y huyó de la batalla en su carro de guerra, sembrando la totalconfusión en su numeroso ejército, provocando una desorganizada retirada yhaciendo fácil la tarea de las disciplinadas tropas macedonias.Alejandro Magno obtuvo la victoria y se adueñó de su campamento, donde seencontraba la familia de Dario (su madre Sisigambis, esposa Estatira, hijas Estatira yDripetis y un varón llamado Oco), quienes fueron tratados con respeto y atenciónespecial de parte del rey.Página 12 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 3- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Príncipe.Historiador y filósofo político florentino, escribió fundamentalmente de política amoralmuy influyentes.En este apartado es realmente importante despojarnos de todo prejuicio (y también enlos anteriores relatos), y entender conceptualmente los razonamientos alcanzados porMaquiavello. Nos permitirá entender las raíces y origines de determinadascircunstancias, en el aspecto personal, laboral, o en nuestro país.Muy sintéticamente las actitudes "maquiavélicas" nos muestran un conocimientosicológico del ser humano y un gran sentido común.La lectura completa de “El Príncipe” es altamente recomendable y aquí detallo lospuntos más importantes.La idea de incluirlo en este artículo es “que siempre es bueno saberlo”, con lo cual, silogramos transformar estos conceptos en información con nuestro raciocinio, y a suvez con nuestra imaginación transformarlos, obteniendo un significado, entonces, sehabrá cumplido el objetivo de esta inclusión.Resistencia a los cambios: un tema tratado en forma extensa en nuestra carrera deAdministración. En general los hombres vivimos tranquilos si se mantiene el statu quode nuestra vida. La incredulidad hace que nunca crean en lo nuevo hasta queadquieren una firme experiencia de ello. La naturaleza de los pueblos es pococonstante; resulta fácil convencerlos de una cosa, pero es difícil mantenerlosconvencidos.Empezar el combate: no aplazarlo porque se lo retrasa con desventaja propia.Imitar a los grandes hombres: un hombre prudente debe transitar siempre por lasvías trazadas de los grandes hombres e imitar a aquellos que sobresalieron, con el finde que, aunque no se alcance su virtud algo nos quede de su aroma.El arte de la guerra: un príncipe que no se preocupe del arte de la guerra, aparte delos problemas por ignorancia que le pueden suceder, jamás podrá ser apreciado porsus soldados ni tampoco fiarse de ellos.Lo que se debe hacer: quien deja a un lado lo que se hace por lo que se deberíahacer, aprende antes su ruina que su preservación.Evitar el odio del pueblo: el príncipe debe hacerse temer ya que si no es posibleganarse el amor del pueblo evita el odio, porque puede combinarse perfectamente elser temido y el no ser odiado. El príncipe debe evitar todo aquello que lo pueda hacerodioso o despreciado.Delegar las medidas impopulares: el príncipe debe ejecutar, a través de otros, lasmedidas que puedan acarrearle odio y ejecutar por sí mismo aquellas que le reportanel favor de los súbditos. Debe estimar a los nobles, pero no hacerse odiar por elpueblo.Página 13 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Entretener al pueblo: se debe entretener al pueblo en las épocas convenientes delaño, con fiestas y espectáculos.Cualidades del Príncipe: parecer compasivo, leal, humano, íntegro, devoto; y serlo,pero tener el ánimo predispuesto de tal manera que si es necesario no serlo, podamosy sepamos adoptar la cualidad contraria.Lógicamente trata otros aspectos tales como alianzas; venganzas; recompensas;crueldad; injusticias y favores; prudencia; generosidad; castigos; fidelidad a la palabradada; prestigio; elección y manejo de consejeros; simular y disimular.Para todo esto se deberá leer “El Príncipe”3- 3. Napoleón Bonaparte (1769-1821)"Toda hora perdida en la juventud es una probabilidad de desgracia en elporvenir."Napoleón leía escritos desde Rousseau, Voltaire, Mirabeau, Necker, hasta lo referente alas tácticas militares y especialmente lo vinculado a la artillería, sin olvidar su interéshistórico leyendo sobre Alejandro Magno, Julio César y Federico II.Además del pensamiento filosófico político de Maquiavelo y Montesquieu, continuótambién su estudio en matemáticas. Todas esas lecturas contribuyeron a enriquecersus conocimientos.Napoleón revolucionó la forma de hacer la guerra y modernizó la organización delejército. Durante el Antiguo Régimen se había desarrollado un ejército articulado quese desplazaba en fila y que era incapaz de abarcar un terreno extenso y porconsiguiente de obligar al enemigo a aceptar batalla o de maniobrar si la operación eradefensiva.Con la Revolución, aumentaron los efectivos del ejército y comenzó la guerra demasas. Los generales se vieron obligados a partir sus ejércitos en divisiones, parahacerlos más manejables.Se creó una unidad llamada "cuerpo de ejército", formado por una cantidad queoscilaba entre los 14.000 y los 40.000 soldados, que a su vez estaba integrada porvarias divisiones.Napoleón, en la campaña de Marengo diseñó un cuerpo de ejército, compuesto por doso tres divisiones, con una caballería escasa y constituida en su mayoría por cuerposindependientes, y una reserva de artillería bajo el mando directo del jefe supremo.Pero fue en la maniobra de este ejército donde Napoleón mostró su verdadero geniomilitar.Desplegaba a sus soldados de tal manera que el enemigo no pudiera desenvolversefácilmente, y al mismo tiempo los ponía tan cerca unos de otros, que resultaba fácilreagruparlos en el momento de la batalla.Por otra parte, orientaba a los distintos cuerpos hacia un punto situado detrás delfrente enemigo, envolviéndolo.Página 14 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • De todas formas, la estrategia napoleónica no era excesivamente rígida, pues aunquetenía sus principios, dejaba un porcentaje alto a la improvisación e iniciativa deacuerdo con el escenario donde había de desarrollarse la acción.La sorpresa era una de las tácticas que le gustaba jugar y para ello tenía quedesplegar sus movimientos en secreto.En el campo de batalla prefería desgastar al enemigo mediante el ataque a sus flancoso a su retaguardia y con el menor desgaste posible de sus fuerzas.Con la artillería contribuía a rebajar la moral del enemigo, y cuando creía que estaba apunto de caer era cuando lanzaba sus tropas frescas para que terminasen con él.Había una limitación importante, y ésta venía determinada por los recursoseconómicos disponibles para sostener las campañas.Mientras que el teatro de operaciones se desarrolló en Italia, donde las distancias erancortas y el abastecimiento no planteaba grandes problemas, además la fertilidad delsuelo permitía al ejército rehacerse sin graves dificultades, Napoleón pudo acrecentarsu prestigio.Los problemas comenzaron cuando las distancias se hicieron mayores en Alemania, enPolonia y, sobre todo, en Rusia.Las marchas se volvieron agotadoras y las provisiones se fueron reduciendo. Lanecesidad de distribuir a las tropas por esos inmensos territorios, dispersó al ejércitoque se vio castigado duramente por la rigurosidad del clima. "La estrategia napoleónicano consiguió armonizarse perfectamente con las condiciones geográficas que su origen,totalmente mediterráneo, no le permitían prever".4- Ámbito de la Estrategia4- 1. Evolución del términoComo ya podemos observar, la estrategia está inmersa en la humanidad desde hacemás de veinte siglos, en diversos aspectos de la vida.Enfocando el análisis en el ámbito de los negocios, y luego de la Segunda RevoluciónIndustrial (1890), en donde se produjeron cambios de productividad, mejorando lossistemas de producción, los tiempos y el reemplazo de la mano de obra por lasmáquinas, comenzaron a desarrollarse las ideas y las escuelas de Administración.Los mercados se fueron modificando y evolucionando, década tras década.Desde principio de 1900 los consumidores estaban fragmentados y la oferta tenía uncarácter expansivo, teniendo como eje central la producción a gran escala, por loscostos decrecientes, es decir, la demanda era superior a la oferta y las condiciones delentorno permitían esta situación.Entonces la tendencia se fue revirtiendo, hasta llegar a una demanda saturada.Situación más que oportuna y propicia para el surgimiento del Marketing.Página 15 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Así también fueron evolucionando la Visión de los negocios, desde “Mi Visión”, hasta“Nuestra Visión”, en las distintas teorías, sólo mencionadas a continuación, a títuloinformativo:Teoría Natural: se desarrolla por naturaleza y casi intuitivamente.Teoría Racional: surge en la dirección o alta gerencia mediante un proceso deformulación.Teoría Adaptativa: ponderación al entorno. Enfoque competitivo. Proceso racionaldinámicoTeoría de la Formación: se forma incluyendo las dos anteriores.Teoría de la Transformación: Utiliza todos los aspectos anteriores, en un procesocontinuo.5- Mercado5- 1. Arenas competitivas:En una primera aproximación las características de las arenas son:1. Precio, calidad percibida: las empresas compiten en un mercado basándose en dos parámetros, precio y calidad percibida por el cliente. En esta situación abundan los bienes y servicios de bajo precio y alta calidad.2. Timing, Know how: las empresas buscan mercados inexplotados, utilizando saltos estratégicos. Estos saltos son rápidamente imitados se vuelven riesgosos y caros.3. Creación, innovación: relacionado con las barreras de entrada y salida para limitar la competencia. Las empresas plantean estrategias para destruir barreras de competidores e invadir sus campos.4. Espaldas anchas, bolsillos profundos (Deep pocket): se utilizan poderosos recursos financieros para desplazar a la competencia. Subsisten grandes firmas y alianzas globales.Cuestiones a tener en cuenta: Todas y cada una de las ventajas pueden ser erosionadas. Tratar de sostener una ventaja puede ser una distracción grave. Atacar el punto débil del competidor puede ser un error. Lanzar múltiples iniciativas que sean sostenibles en el tiempo y lanzadas de manera estratégica pueden ser atenuantes para sostener una posición. Si el escenario cambia, las barreras de entrada pueden colapsar. Se recomienda superar constantemente mis propias ventajas competitivas. Todas las estrategias son relativas y dependen de la fluctuación del clúster en el cual estamos trabajando.Página 16 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 6- El análisis de la industria6- 1. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategasresumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de unaMatriz EFE consta de cinco pasos: 1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anotar las oportunidades y después las amenazas. Se debe ser lo más específico posible, usando porcentajes y cifras comparativas, en la medida de lo posible. 2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior a la media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en lamatriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y eltotal ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Unpromedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de maneraexcelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia lasoportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de lasamenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de laempresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. El factor más importanteque afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos acomprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14.La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien estaoportunidad, como lo señala la calificación de 4.Página 17 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la mediaen su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas yeviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en lamatriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.Muestra de una matriz de evaluación de factores externos:Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso PonderadoOportunidades1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y 0.08 3 0.24Canadá está fomentando el crecimiento2. Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.123. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 0.11 1 0.114. Los consumidores están más dispuestos a pagar por 0.14 4 0.56empaques biodegradables5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del 0.09 4 0.36productoAmenazas1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos 0.10 2 0.20productos de Estados Unidos2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.483. La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.214. El apoyo federal y estatal para las empresas está 0.13 2 0.26disminuyendo5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.10 1 0.10Total 1.00 2.64Nota:(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = larespuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.6- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC)La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de laposición estratégica de la empresa.Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado.Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; lascalificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferenciasimportantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos odeterminantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datosespecíficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.Matriz del perfil competitivo Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2Factores críticos Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Pesopara el éxito Ponderado Ponderado PonderadoParticipación en el 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4mercadoCompetitividad de 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2preciosPosición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6Calidad del 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3productoLealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3Total 1.00 2.3 2.2 2.8Nota:Página 18 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cincofactores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo.En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia parael éxito, como señala el peso de 0.40. La “calidad del producto” de la compañía de lamuestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” delcompetidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es laempresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga unacalificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decirque la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerzarelativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no sonmágicas.El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino asimilar y evaluar lainformación de manera sensata que sirva para tomar decisiones.Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, laauditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de laadministración estratégica.Este apartado ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social,cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica ycompetitiva.Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstospuedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían noanticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguirestrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema deinteligencia sobre la competencia que funcione bien.Este sistema puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo.La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas sirven a los estrategas para evaluar elmercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juiciosintuitivos.6- 3. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégicaconsiste en constituir una matriz EFI.Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidadesmás importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece unabase para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho deque esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar comoPágina 19 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondolos factores incluidos que las cifras reales.La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Ser lo más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efectos de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el totalponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificaciónpromedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a lasorganizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy porarriba de 2.5 indican una posición interna fuerza.La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. Lacantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesossiempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempouna debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se ledebe asignar tanto un peso como una calificación.Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logoatrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entrea muchos mercados.Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante, sumargen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones.Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica,el aumento del gasto para Investigación y Desarrollo, y los incentivos ineficaces paralos distribuidores. El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica internageneral de la empresa está arriba de la media.En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidadestratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones seintegran para crear una matriz EFI general para la corporación.Página 20 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Ejemplo de matriz de evaluación de factores internosFactores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderadoFuerzas1. Razón presente que subió a 0.06 4 0.242.522. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.643. La moral de los empleados es 0.18 4 0.72alta4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.245. La participación del mercado ha 0.12 3 0.36subido a 24%Debilidades1. demandas legales sin resolver 0.05 2 0.102. Capacidad de la planta ha 0.15 2 0.30bajado a 74%3. Falta de sistema para la 0.06 1 0.08administración estratégica4. El gasto para I y D ha subido el 0.08 1 0.0831%5. Los incentivos para 0.06 1 0.06distribuidores no han sido eficacesTotal 1.00 2.80Ahora continuamos el análisis con la Matriz de nuevas entradas, de George Yip.6- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip)George Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial: Con igual estrategia Con distinta estrategia que el líder que el líder Con más recursos ATAQUE FRONTAL GUERRA RELAMPAGO que el líder Con menos recursos que el líder MINI DUPLICA ATAQUE LATERALGUERRA RELAMPAGO:Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto al anterior.Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sinpasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante incógnita, en términos de lamatriz BCG.La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias quesurgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se intentareducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nuevaestrategia.ATAQUE LATERAL:Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el riesgo en cuanto altiempo posible de respuesta del líder.Página 21 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Con al ataque lateral se generara un negocio incógnita.ATAQUE FRONTAL:Es el ataque más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para podersuperar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La estrategia utilizada serásimilar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso.Pero si logramos implementarla con éxito, obtendremos un negocio "vaca lechera". Elataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinámicas que haganfrente al desgaste que implica atacar al líder en su sector.MINIDÚPLICA:No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio "perro", y al no contarcon ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVAAl Ries y Jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivodentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdocon la envergadura o posición en el mercado de las empresas:Principios de defensa: Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva. La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo. Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.Principio de ataque directo: a ser utilizado por empresas que ocupan el segundo otercer lugar en un sector determinado. La principal consideración es la fuerza del líder. Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo. El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible: concentrar el ataque.Principio de ataque lateral:Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado.La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataquemismo.Formas de ataque lateral:Precio bajo:Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho más bajo que los preciosde la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia.Precio alto:Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que seapercibido como supra funcional de alta calidad.Distribución:Página 22 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataquelateral.Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando elformato del producto.Tecnología:Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio.Principios de la guerrilla: Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no pueden competir con el líder. Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo. No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como líder. Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder nos puede absorber el nicho ocupado.7- Empresa7- 1. Planeación estratégicaDentro de una empresa la planeación estratégica, orientada hacia el mercado es elproceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre los objetivos,habilidades y recursos de la organización, y las oportunidades cambiantes delmercado.El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios yproductos de la empresa, de modo que produzcan mayores utilidades y crecimiento.7- 2. Áreas claveExisten tres áreas clave dentro de una organización (no en un sentido de divisiónestructural o divisional) que hacen de columna vertebral para cumplir con el fin últimode ella:1. Manejar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones (portfolio).2. Evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa decrecimiento del mercado y la posición y función de la empresa en ese mercado.3. La estrategia; para cada uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un“plan de juego”, para lograr sus objetivos a largo plazo.Cada empresa debe determinar qué es lo más sensato, a la luz de su posición en laindustria, sus objetivos, oportunidades, aptitudes y recursos.Página 23 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • El Marketing desempeña un papel crucial en el proceso de la planeación estratégica deuna empresa.Para comprender la gestión de Marketing debemos entender la planeación estratégica.7- 3. Niveles de la organizaciónY para comprender la planeación estratégica necesitamos reconocer que la mayoría delas compañías más grandes están formadas por cuatro niveles organizacionales:• Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a toda la empresa a un futuro rentable; toma decisiones respecto de cómo se asignarán los recursos a cada división y qué negocios nuevos iniciar o terminar.• Nivel divisional: cada división establece un plan divisional que asigna los fondos para cada unidad de negocios dentro de la división.• Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico de la unidad de negocios para que dicha unidad tenga un futuro rentable.• Nivel productivo: cada nivel de producción (línea de productos, marca), dentro de la unidad de negocios, desarrolla un plan para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos.El plan de Marketing opera en dos niveles: el plan estratégico de Marketing, queestablece los objetivos y estrategias de Marketing amplios con base en un análisis dela situación actual y las oportunidades de mercado, y el plan táctico de Marketing,que determina tácticas específicas de Marketing, es decir, publicidad, promoción deventas, precios, canales y servicio.7- 4. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios (UEN)La mayor parte de las empresas opera varios negocios. Las definiciones de un negociocon base en el mercado son superiores a las definiciones de aquél con base en elproducto. Un negocio se debe ver como un proceso de satisfacción de clientes, nocomo un proceso productor de bienes.Levitt por ejemplo recomienda a las empresas redefinir su negocio en términos denecesidades, no de productos.Asignación de recursos a cada UENEl propósito de identificar las UEN de la empresa es crear estrategias individuales yasignar el financiamiento adecuado.Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de BostonConsoulting Group (BCG) y el modelo de General Electric.7- 5. El modelo del Boston Consulting GroupPágina 24 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • El BCG desarrolló la matriz de crecimiento (posición competitiva)- participación(atención del sector). Un índice de crecimiento de mercado superior al 10 % seconsidera alto.La participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su 20%- 20%- Estrellas Interrogantes competidor más importante 4Tasa de crecimiento del mercado o 18%- 18%- 1 16%- 16%- 3 y sirve para medir la fuerza de la empresa en un ? posición competitiva 14%- 14%- 12%- 12%- 5 2 mercado relevante. 10%- 10%- 8%- 8%- Vacas Perros En una versión actualizada 6%- 6%- 4%- 4%- 8 de este modelo se reemplazó 2%- 2%- 6 el eje de crecimiento por 0 7 Posición competitiva, y 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x participación por Atención Cuota relativa de mercado o del sector. Participación por atención del sectorLa matriz crecimiento (posición competitiva)- participación (atención del sector) sedivide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio:7- 5. 1. Negocios “Interrogantes”Negocios en mercados de alto crecimiento, cuya participación relativa en el mercado esbaja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intentapenetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder.Requiere mucho efectivo, ya que la compañía tiene que continuar aumentando suplanta, equipo y personal para mantenerse al nivel del rápido crecimiento del mercadoy porque además quiere superar a su líder.La empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en estenegocio.7- 5. 2. Negocios “Estrellas”Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella.Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento.Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa,ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al ritmo de crecimiento delmercado y repeler los ataques de la competencia.7- 5. 3. Negocios “Vacas de efectivo”Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierteen una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado.Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta notiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice decrecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta de economíasde escala y márgenes de utilidad más altos.La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y financiar a las interrogantes,estrellas y perros que están hambrientos de efectivo.Sin embargo la empresa tiene sólo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Sidesvía su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse enperro.Página 25 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 7- 5. 4. Negocios “Perros”Describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajocrecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque puedengenerar algún dinero.La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una buena razón o porrazones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados oeliminados.Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento (posición competitiva)- participación (atención del sector), la empresa determina si su cartera de negocios essaludable.Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes, o muy pocasestrellas y vacas.La siguiente tarea consiste en determinar qué estrategia, objetivo y presupuesto debeasignar a cada UEN.7- 6. Alternativas de acuerdo a la localización del producto:7- 6. 1. EstructurarEl objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar aingresos a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyasparticipaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.7- 6. 2. SostenerEl objetivo es preservar la participación de mercado de la UEN. Es adecuado para lasvacas fuertes.7- 6. 3. CosecharEl objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo, sin considerarlos efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillantey de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse ainterrogantes y perros.7- 6. 4. EliminarEl objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos encualquier otra parte. Puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben lasutilidades de la empresa.Página 26 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 7- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey) 1 4 7 2 5 8 3 6 9La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con baseen su posición en la matriz de crecimiento (posición competitiva)- participación(atención del sector).Si se introducen nuevos factores, esta matriz puede verse como un caso especial deuna matriz de cartera de multifactor, de la cual es pionera General Electric (GE).Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atraccióndel mercado y posición competitiva.Estos dos factores forman un buen juicio de mercado para clasificar un negocio. Lasempresas tendrán éxito en la medida que penetren y triunfen en mercados atractivos.Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes.Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, así como unaempresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien.Lo importante es medir esas dimensiones e identificar los factores que subyacen encada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice. Loatractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual decrecimiento, los márgenes históricos de utilidades.Página 27 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, laparticipación del crecimiento, la calidad del producto y demás.El modelo de la GE conduce a considerar más factores en la evaluación de un negocioreal o potencial que el modelo BCG.7- 7. 1. Análisis del modelo General Electric (Mc Kinsey)La matriz GE está dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas.Se debe elaborar proyecciones de la posición esperada de cada UEN en los siguientestres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual.Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, así comolas estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologías, acontecimientoseconómicos y aspectos similares.El último paso consiste en que la Dirección decida qué pretende hacer con cadanegocio.Cuadrante 1: invertir para crecer. Máximo de inversiones. Consolidar posición.Aceptar niveles de rentabilidad moderados.Cuadrante 2: invertir para crecer. Crecer selectivamente en función de las fortalezasde la empresa. Crecer en áreas definidas. Crecer aumentando la participación demercado. Disminuir debilidades. Analizar implicaciones del desafío al liderazgo.Cuadrante 3: invertir selectivamente para: apoyar la diferenciación del producto.Aumentar la rentabilidad. Identificar nichos de mercado. Procurar especialización delproducto. Identificar áreas para aumentar fortalezas.Cuadrante 4: invertir para crecer. Invertir fuertemente en segmentos seleccionados.Disminuir progresivamente inversiones para aumentar rentabilidad. Identificar nuevosy atractivos segmentos que se correspondan con las fortalezas de la empresa.Cuadrante 5: invertir selectivamente para: apoyar diferenciación del producto.Aumentar rentabilidad. Procurar segmentación de mercado. Establecer planes paradebilidades.Cuadrante 6: invertir para: reestructurar las operaciones del área, o eliminarlas porser muy arriesgadas. Prepararse para desaparición del área. Tratar de preservar elflujo de recursos. Buscar nuevas oportunidades de ventas. Racionalizar para aumentarlas fortalezas.Cuadrante 7: proteger y re-enfocar el área. Reinvertir selectivamente para: apoyardiferenciación del producto. Aumentar rentabilidad. Defender fortalezas. Re-enfocar laactividad hacia nuevos segmentos. Evaluar posible revitalización del sector. Controlarcuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversión del área.Cuadrante 8: reestructurar. Invertir para: reestructurar operaciones del área, oeliminarlas. Cambiar a segmentos más atractivos. Prepararse para eliminar el área.Cuadrante 9: prepararse para: diversificación. Salida de mercado, o liquidación de laactividad. Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos. Retirar o exprimir lalínea de productos. Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valoractual.Página 28 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 7- 8. Planeación de negocios nuevos, reducción de negocios viejosLa empresa tiene tres opciones:7- 8. 1. Crecimiento Intensivo (Matriz de Ansoff): Identificar oportunidades paralograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidadesde crecimiento intensivo)7- 8. 2. Crecimiento integrante: Identificar oportunidades para crear o adquirirnegocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades decrecimiento integrante)7- 8. 3. Crecimiento por diversificación: Identificar oportunidades de añadirnegocios atractivos no relacionados con negocios actuales de la empresa(oportunidades de crecimiento por diversificación)7- 8. 1. Crecimiento intensivo (Matriz de Ansoff)Primero debemos determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeño de susnegocios existentes. Productos Nuevos Ansoff ha propuesto un marco existentes productos útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo.Mercados 1. Penetración 3. Desarrolloexistentes de mercado de productos La empresa considera primero si podría incrementar su participación de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales (estrategia Nuevos 2. Desarrollo 4. Estrategias de mercados de mercados de penetración de mercado); diversificación luego considera si podría encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productosactuales (estrategia de desarrollo de mercado), y más adelante, considera si puede ono desarrollar nuevos productos que podrían interesar a sus mercados actuales(estrategia de desarrollo de producto); después también estudiará las oportunidadesde desarrollar nuevos productos para nuevos mercados: una estrategia dediversificación.Hay tres enfoques principales para hacer crecer la participación de los productosactuales en sus mercados actuales: Tratar de animar a los clientes actuales a que compren más por período. Tratar de atraer a los clientes de la competencia. Tratar de convencer a quienes no usan el producto que comiencen a usarlo.Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podríadescubrir varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podría serinsuficiente.En ese caso, la gerencia deberá estudiar también las oportunidades de crecimientointegrante.Página 29 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 7- 8. 2. Crecimiento integranteEn muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementarmediante una integración hacia atrás, hacia delante u horizontal, dentro de suindustria.La empresa podría adquirir a uno o más de sus proveedores para tener un mayorcontrol o generar más utilidades (integración hacia atrás); o bien, podría adquiriralgunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables (integración haciadelante).Por último la empresa podría adquirir uno o más competidores, siempre que elgobierno no lo prohíba (integración horizontal).Sin embargo, es posible que estas nuevas fuentes todavía no produzcan el volumen deventas deseado. En tal caso, la empresa deberá considerar una diversificación.7- 8. 3. Crecimiento por diversificaciónÉste es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negociosactuales.Hay tres posibles tipos de diversificación:• Buscar productos nuevos que tienen sinergia tecnológica o de Marketing con las líneas de productos existentes (estrategia de diversificación concéntrica)• Buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su línea de productos actuales (estrategia de diversificación horizontal)• Buscar nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología, productos o mercados actuales (estrategia de diversificación de conglomerado)7- 9. Planeación estratégica de negociosDesde el punto de vista de Mc Kinsey los primeros tres elementos (strategy, structure,systems), se consideran el hardware del éxito.Los otro cuatro (style, skills, staff, shared value), constituyen el software.Cuando están presentes estos elementos software, las empresas suelen tener máséxito en implementar sus estrategias.El proceso de planeación estratégica de unidades de negocios consiste ensiete pasos:1 – Misión y visión de negocios2 - Análisis FODA3 – Formulación de metas4 – Formulación estratégica5 – Formulación de programas6 – Implementación7 – Retroalimentación y controlPágina 30 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 7- 10. Estrategias de MarketingEn principio, en el ámbito del Marketing, la Dirección debería situar su estrategia deacuerdo a los patrones que pueda recoger de los consumidores o de las exigencias delmercado.Entre estas tendencias actualmente podremos encontrar: vida sana, inmediatez,mejora continua de calidad, responsabilidad social, ecología, tecnología.7- 10. 1. Estrategia de SegmentaciónEn el libro Mayonesa de Alberto Levy, descubriremos segmentos según el Cones de loscomparadores; es un subespacio en que se particiona la demanda, y cada segmentopuede ser calificado por su identificación, mensurabilidad, accesibilidad, composición,variabilidad. Otra forma de analizar este tema es bajo la concepción de Kotler, deacuerdo a sus variables.Ahora veamos un esquema que nos puede acercar a una posible configuración de losdiferentes criterios usados en segmentación de mercados de consumo: Generales EspecíficosObjetivos Demográficos Estructura de consumo Socioeconómicos Uso del producto Geográficos Fidelidad a la marca Tipo de compra Situación de compra Lugar de compraSubjetivos Personalidad Beneficio buscado Estilos de vida Actitudes Percepciones Preferencias7- 10. 2. PosicionamientoUna vez visualizada la segmentación (que es la base del posicionamiento), podremosanalizar el posicionamiento.El posicionamiento se inicia con un producto, un servicio, una empresa, un país.Sin embargo posicionamiento no es lo que se le hace al producto. Posicionamiento eslo que se hace a la mente del público en general y del potencial cliente en particular(en términos de A. Levy: comparador). Se posiciona en la mente del consumidor.“Qué marca mi marca mejor que lo que marca la marca de mi competidor”.La Unidad Representacional Óptima (URO) tiene que ver con la demanda real ysimbólica (necesidad de ambas, en su conjunto).La URO es un satisfactor ideal. No existe en la realidad. Es lo que estudian lasinvestigaciones de mercado. Siempre hay blancos de mercado.Para llegar a la URO hay que superar barreras mentales. La URO está formada portodas las características que cada uno requiere para un producto ideal.Para llegar a la URO, primero, hay que hacer un análisis FODA y Cruz de Porter.Página 31 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Las barreras mentales pueden ser altas o bajas: son altas cuando existe algúntipo de resistencia que se intenta persuadir y luego convencer para que se realice lacompra. Son bajas si el acto de compra se realiza sin resistencias, es decir, llegofácilmente a la URO.Barrera emocional: está conformado por todas nuestras experiencias en los primerosaños de infancia. Está relacionada con la contención, protección, con cuestionesnetamente subjetivas. Tienen que ver con la recordación; no se explican desde loracional.Barrera jerarquizante: tiene que ver con lo cultural, con la norma desde lo social,con el status y el poder. Hay cosas pactadas implícitamente.Barrera racional: dice “premio”, “castigo”. Compro por el sacrificio económico queestoy dispuesto a hacer, conviene? No es para nada subjetiva.Las barreras trabajan simultáneamente. Que algo pase o no la barrera estárelacionado con la URO de cada uno, con su escala de preferencias.Cuando los productos candidatos pasan las barreras, del lado de la demanda pasan aser unidades de percepción.La estrategia de posicionamiento se explica a través de una representación simplificadade la realidad.Partiendo del supuesto que existe tres estructuras de oferta, en el mercado: cada unapara competir posee una estrategia integral de Marketing, determina su Marketingestratégico y hace lo propio a través de su Marketing operativo PPP, PLIP, PLIV.Estas tres estructuras, a través de las investigaciones de mercado, deben determinar aqué segmento quieren atacar, con lo cual podemos también definir el concepto desegmentación como “la agrupación de UROs homogéneas”.Lo importante de este modelo es que al atravesar las barreras mentales, lasestrategias integrales de Marketing son decodificadas y vueltas a codificar desde lahistoria del cliente, transformándose en unidades de percepción (nunca el consumidorve la estrategia real, lo importante es que siempre trabaja desde lo perceptual).En este modelo la empresa que logra posicionarse es aquella que tiene un mayor gradode compatibilización con la Unidad Representacional Óptima (es aquella que el clientepercibe que se acerca más a su satisfactor ideal).La ventana estratégica es el blanco de mercado cuyas necesidades no han sidosatisfechas aún. La Unidad Perceptual Óptima es la unidad perceptual con mayor gradode compatibilización.La empresa que logra el posicionamiento es la que tiene la unidad perceptual óptima,desde la percepción del cliente.Los productos muy conocidos generalmente ocupan un lugar distintivo en la mente delos consumidores.Página 32 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Los competidores tienen tres alternativas estratégicas:A. Fortalecer su propia posición actual en la mente de los consumidores.B. Apoderarse de una posición desocupada.C. Desposicionar o reposicionar a la competencia.Club exclusivo: promover la idea que es una de las tres empresas más grandes. Laimplicancia es que los miembros del club son los “mejores”.En una sociedad con excesiva publicidad, la mente a menudo conoce las marcas enforma de escaleras de producto (ej: Coca-Cola. Pepsi-cola).La empresa que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar. La empresa queestá en el segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella.El posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, precio, plaza ypromoción apoyen la estrategia de posicionamiento escogida.7- 11. Tipos de Posicionamiento7- 11. 1. Por atributo:Como tamaño, número de años de experiencia. Son atributos que jerarquizan alproducto.7- 11. 2. Por beneficio:El producto se posiciona líder por conveniencia, respecto a su competidor, ej: precio7- 11. 3. Por uso o aplicación:Se posiciona como el mejor para cierto uso. Ejemplo: Deporte (Rugby).7- 11. 4. Por usuario:El producto se posiciona como el mejor para cierto tipo de perfil de usuario.7- 11. 5. Por competidor:Se afirma que el producto es mejor en algún sentido que un competidor cuyo nombrese dice. Se ataca a la competencia.7- 11. 6. Por categoría de productos:El producto se posiciona como líder dentro de cierta categoría de producto. Ejemplo:light.7- 11. 7. Por calidad o precio7- 11. 8. Lejos de la competencia:Se buscan atributos distintos a los de la competencia. Se hacen propuestas alejadas delos que se está haciendo en el mercado.7- 11. 9. Por potencial de diferenciación:Están los productos que casi no permiten variación (pollo, aspirina) y los que tienengran potencial de diferenciación (autos).Página 33 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 7- 12. Errores de PosicionamientoEn la tarea de diferenciación se puede caer en cuatro errores de posicionamientograves:7- 12. 1. Subposicionamiento:Una idea vaga de la marca. La marca se ve como un competidor más en un mercadosaturado. La marca tiene atributos más importantes que los que figuran en la mentedel cliente.7- 12. 2. Sobreposicionamiento:Los compradores podrían tener una imagen muy estrecha de la marca. Se proyectauna imagen muy buena pero el producto en realidad no lo es.7- 12. 3. Posicionamiento confuso:Sucede cuando la empresa afirma demasiadas cosas acerca de la marca o cambia condemasiada frecuencia el posicionamiento de la misma. Se mezcla un líder endiferenciación con un líder en costo.7- 12. 4. Posicionamiento dudoso:Para los compradores podría ser difícil creer las afirmaciones acerca de la marca envista de las características, precio o fabricante del producto. Ejemplo: un shampoobarato que haga una publicidad con alguien muy famoso con muy buen pelo.Página 34 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 8- Producto8- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP)Al decir que existe un ciclo de vida del producto, estamos afirmando que: los productostienen vida limitada, las ventas pasan por etapas bien definidas, las utilidades varíansegún el período del ciclo de vida y cada producto requiere una diferente estrategia deMarketing para cada etapa del ciclo.La curva del ciclo de vida se divide en cuatro etapas:1. Introducción: Período de crecimiento lento de las ventas a medida que el productose introduce en el mercado. No hay utilidades en esta etapa porque los gastos deintroducción en el mercado son muy altos.2. Crecimiento: Período de rápida aceptación por parte del mercado y considerablemejora de las utilidades.3. Madurez: Se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado laaceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades bajan o seestabilizan debido al aumento en la competencia.4. Decrecimiento: Período en que las ventas muestran una curva descendente y lasutilidades sufren erosión.No todos los productos tienen un CVP con forma de campana, otros puedenser:Patrón de crecimiento-caída-madurez: característico de los aparatos pequeñospara la cocina ejemplo: Cuchillos eléctricos, primero crecieron explosivamente, luegobajaron a un nivel petrificado que se sostiene por los adaptadores tardíos que compranel producto.Patrón de ciclo-reciclo: suele describir las ventas de fármacos nuevos. En la primeraetapa se promueve agresivamente el nuevo fármaco y eso produce el primer ciclo.Cuando las ventas empiezan a caer la empresa da al fármaco otro empujónpromocional que da pie al segundo ciclo.CVP escalonado: las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se basan en eldescubrimiento características, usos o usuarios de un producto nuevo. Ejemplo: ventasdel nylon se empezaron a encontrar otros usos además de medias como para camisas,alfombras, etc.Página 35 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Estilo: es una forma básica y distintiva de expresión que aparece en el desarrollohumano. Ejemplo: estilos de casas (colonial, rancho).Moda: estilo aceptado actualmente y que goza de fama en un campo dado. Las modaspasan por cuatro etapas: distinción, imitación, moda masiva y decadencia. Laduración de una moda depende del grado en que la misma satisface a una necesidad.Caprichos: modas que aparecen rápidamente entre el público, se adoptan con grancelo, adoptan el máximo al poco tiempo y su decadencia es también rápida. Su ciclo escorto y atraen a un número chico de adeptos. No sobreviven porque generalmente nosatisfacen una necesidad intensa.8- 1. 1. Estrategias de Marketing para la etapa de introducciónConsiderando las variables: precio y promoción, se podrán adoptar 4 estrategias: a) Descremado rápido: El lanzamiento del producto es con un precio alto y alto nivel de promoción. Sirve para aquellos mercados que la mayoría del mercado potencial no tiene conocimiento del producto y los que se enteran de su existencia están ansiosos por tenerlo y pueden pagar un precio alto, también la empresa puede tener competencia y querer crear preferencia de marca. b) Descremado lento: Precio alto y poca promoción. El mercado potencial no es muy grande y tiene conocimiento del producto, los compradores están dispuestos a pagar un precio alto y la competencia no es inminente. c) Penetración rápida: Precio bajo y alto gasto en promoción. Mercado grande y sin conocimiento sobre el producto. El comprador es sensible al precio; competencia potencial intensa y los costos de fabricación bajan cuando aumenta la escala de fabricación. d) Penetración lenta: Precio bajo y poca promoción. Mercado grande y se sabe bien que existe el producto, sensible al precio y con posibilidad de cierta competencia. Precio Alto Bajo Alto P r Des cremado Penetración o rápido rápida m o c Des cremado Penetración i lento lenta ó n BajoPágina 36 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • La ventaja del pionero (first mover)Ser el primero puede significar grandes recompensas, pero es riesgoso y costoso.Llegar después tiene sentido si se puede aportar tecnología, calidad y fuerza de marcasuperiores.Reducir el tiempo de innovación es fundamental en un momento en que los ciclos devida son cada vez más cortos.Está comprobado que el pionero es el que mayor ventaja obtiene y goza de unaproporción de mercado mayor que sus seguidores. Los consumidores generalmenteprefieren las marcas pioneras, además son ellas las que definen los atributos que debeposeer esta clase de producto.El gran riesgo del pionero es que lanzan al mercado productos posicionadosincorrectamente, apareciendo antes que existiera suficiente demanda, costos dedesarrollo de productos que agotan recursos del innovador y falta de recursos paracompetir con las empresas más grandes.Existen distintos tipos de pioneros:1. Inventor: desarrolla patentes para crear una nueva categoría de producto.2. Pionero de producto: El primero en desarrollar una categoría funcional.3. Pionero de mercado: El primero en vender la categoría de mercado nuevo.El pionero debe utilizar estrategias para evitar que los próximos competidoresingresantes en el mercado se apoderen de su liderazgo.Sabiendo que no será posible ingresar en todos los mercados al mismo tiempo, deberáescoger aquellos que ofrezcan mayor potencial de proveer utilidades y elaborar un planpara ingresar en los demás mercados a largo plazo (ingresando el producto dentro delmercado y después un nuevo producto en el mercado conquistado, etc.).El ciclo competitivo1. En un principio el pionero es el único proveedor. En esta etapa se inicia lapenetración competitiva, cuando un nuevo competidor construye capacidadcompetitiva y comienza a vender comercialmente. La participación del líder baja (enlas ventas y en la capacidad de producción). Esto obliga al líder a bajar el sobreprecio.2. En la etapa de crecimiento rápido hay una tendencia a construir demasiadacapacidad. Cuando se da una baja cíclica en las ventas, la sobrecapacidad de laindustria hace que los márgenes bajen a un nuevo nivel. Ya no ingresan competidoresy los actuales tratan de afianzar su posición. Esto da pie a una estabilidad de laparticipación.3. Etapa de la competencia de producto básico. Los consumidores empiezan aconsiderar el producto como algo básico y uniforme, se niega a pagar un preciosuperior y la tasa de rendimiento que se obtiene es promedio. En este punto se iniciael retiro. El pionero podría decidir incrementar su participación cuando otros se retiran.Página 37 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 8- 1. 2. Estrategias de Marketing para la etapa de crecimientoExisten varias estrategias para mantener un crecimiento rápido de mercado: Mejorar la calidad del producto, añadir nuevas características y mejorar el estilo. Agregar nuevos modelos y productos flanqueadores (productos de diferentes tamaños, sabores, que protegen al producto principal). Ingreso en nuevos segmentos de mercado. Ampliación de la cobertura de distribución e ingreso en nuevos canales de distribución. Cambio en la publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por el producto. Baja en el precio para atraer al siguiente nivel de compradores sensibles al precio.8- 1. 3. Estrategias de Marketing para la etapa de madurezLa etapa de madurez, que es la que más dura, se divide en tres partes:Crecimiento:La tasa de crecimiento de las ventas empieza a bajar, no hay canales de distribuciónnuevos que llenar.Estabilidad:Ventas per capita dejan de crecer por saturación de mercado, las ventas futurasdependen del crecimiento de la población y demanda de reemplazo.Decadencia de la madurez:Nivel de ventas en baja y los clientes comienzan a pasar a otros productos sustitutos.Modificación de mercadosSe puede tratar de expandir el mercado manejando dos factores que determinan elvolumen de ventas: cantidad de usuarios y frecuencia de uso:Cantidad de usuarios1. Convertir a no usuarios.2. Ingresar en nuevos segmentos de mercado.3. Quitar clientes a sus competidores y tasa de consumos de los mismos.Frecuencia de uso1. Incrementar la frecuencia de uso (jugo de naranja, que lo consuman no sólo en eldesayuno)2. Incrementar el uso en cada ocasión (el uso de shampoo es más eficiente con doslavados que con uno)3. Descubrir nuevos usos e interesar a la gente en los mismos (recetas en los envasesde alimentos)Página 38 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • Modificación de productosMejoramiento de la calidad: elevar el desempeño funcional, su durabilidad,confiabilidad, velocidad.Mejoramiento de fusiones: para expandir la versatilidad, utilidad del producto(ejemplo: pepinos gigantes para hamburguesas)Ventajas: fomenta la imagen innovadora de la empresa, alimenta la lealtad de losclientes, motiva la fuerza de ventas.Desventajas: las funciones mejoradas son fáciles de imitarMejoramiento del estilo: aumentar el atractivo estético del producto. (Ejemplo:introducción de nuevo modelo de autos) Ventajas: le da un estilo únicoDesventajas: es difícil predecir si a la gente la gustara el estilo, y la introducción deun nuevo estilo implica discontinuar el estilo anterior arriesgando perder clientes poresto.Modificación de la mezcla de MarketingLograr un aumento de las ventas a través de la modificación en las variables: precio,distribución, publicidad, promoción de ventas, servicios.Se cree que en esta etapa tiene mayor influencia una baja del precio que un aumentode publicidad, ya que los consumidores ya han llegado a un equilibrio en sus hábitosde venta.8- 1. 4. Estrategias de Marketing para la etapa de decrecimientoNo eliminar los productos débiles retrasa la búsqueda agresiva de productos que lossustituyan. Se debe establecer un sistema de identificación de los productos débiles.Tener en cuenta las barreras de salida de cada mercado para facilitar o dificultar lasalida del mercado.Se pueden implementar cinco estrategias:1. Incrementar la inversión de la empresa (para dominar el mercado y/ofortalecer su posición competitiva)2. Mantener el nivel de inversión de la empresa hasta que se resuelvan lasincertidumbres que rodean la empresa3. Reducir selectivamente el nivel de inversión de la empresa, desechandogrupos de clientes no rentables, fortaleciendo la inversión en los nichos más lucrativos.4. Cosechar5. Desinvertir el negocio con rapidez suponiendo de sus activos de la forma másventajosa posible.8- 2. Crítica al ciclo de vida del productoSu Mayor utilidad es interpretar la dinámica de los productos y mercados.Sirve para el planeamiento (el pronóstico no es tan útil, ya que las ventas de cadaproducto son variables de acuerdo a cada uno) y control.Página 39 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • La desventaja es que se dificulta lograr interpretar en qué etapa se encuentra cadaproducto.Algunos dicen que el patrón de CVP es solo el resultado de las estrategias deMarketing y no un curso inevitable que los productos deben seguir. Impacto Introducción Crecimiento Madurez Decrecimient etapa oC Ventas Bajas En rápido Máximas Baja en lasA crecimiento ventasR Costos Alto por cliente Medio por cliente Bajo por cliente Bajo por clienteA Utilidades Negativas En aumento Altas A la bajaC Clientes Innovadores Adoptadores Mayoría media RezagadosT tempranosE Competidores Pocos Número Número estable Cada vez menos creciente que comienza aR bajarISTICASObjetivos de Crear Maximizar la Maximizar Reducir losMarketing conciencia y participación de utilidades gastos y ordenar prueba del mercado defendiendo la la marca producto participación de mercadoE Producto Ofrecer un Ofrecer Diversificar DiscontinuarS producto básico extensiones de marcas y artículos modelos débilesT producto, servicio yR garantíasA Precio Usar un plus de Precio para Precio para igualar Recortar precioT costo penetrar en el o mejorar a losE mercado competidoresG Distribución Selectiva Intensiva Más intensiva Discontinua enI tiendas noA rentablesS Publicidad Crear Crear conciencia Acentuar Reducir al nivel conciencia del e interés en el diferencias y necesario para producto entre mercado masivo beneficios de la retener a los adoptadores marca leales tempranos y distribuidores Promoción de Intensa para Reducir para Aumenta para Reducir al nivel ventas incitar a la aprovechar la fomentar el mínimo prueba alta demanda de cambio a la marca los consumidoresPágina 40 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 8- 3. Analogía del CVP en la evolución de mercadosEl CVP ofrece un panorama de lo que ocurre con el producto, pero también esnecesario mirar que pasa en el mercado. La evolución de los mercados se puedeesquematizar en cuatro etapas:8- 3. 1. Etapa de SurgimientoAntes de que se realice un mercado, existe un mercado latente. El empresario quedetecte este mercado debe idear un producto o servicio que permita satisfacerlo,determinar las características del producto, entrevistar a consumidores potenciales.Puede adoptar tres estrategias:a) Estrategia de nicho único: Producto ideado para que coincida con una de las esquinas del mercado.b) Estrategia de múltiples nichos: Se lanzan simultáneamente dos o más productos para capturar dos o más partes del mercado.c) Estrategia de mercado masivo: Diseñado para la parte media del mercado.8- 3. 2. Etapa de crecimientoSi las ventas del nuevo producto son buenas, otras empresas ingresarán en elmercado. Las segundas empresas podrán adoptar distintas estrategias (siemprebasadas en las enunciadas en el punto anterior). Si esta segunda empresa es pequeñaes probable que evite enfrentar a la primera.8- 3. 3. Etapa de madurezLos competidores cubren y sirven todos los segmentos importantes del mercado.Algunos competidores comienzan a invadir los segmentos de otros, reduciendo lasutilidades de ambos al hacerlo.A medida que se frena el crecimiento del mercado, este se divide en segmentos másfinos logrando una alta fragmentación del mercado.La fragmentación del mercado generalmente es seguida por una consolidación delmercado causada por la aparición de un nuevo atributo que es más atractivo (ejemplo:cuando P&G lanzó el dentífrico Crest con prevención de caries).Posteriormente las demás marcas copian el atributo y se vuelve a una fragmentación.8- 4. Dinámica de posicionamiento por atributos del productoPara encontrar nuevos atributos para mi producto que me permitan tener una ventajacompetitiva respecto de mis competidores puedo realizar lo siguiente:8- 4. 1. Proceso de sondeo de clientes:Se les pregunta que les gustaría agregar al productoPágina 41 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 8- 4. 2. Proceso intuitivo:Desarrollo de atributos basados en presentimientos de los empresarios.8- 4. 3. Proceso dialéctico:Los innovadores no marchan con la masa sino en dirección opuesta.8- 4. 4. Proceso de jerarquía de necesidades (Maslow):Por ejemplo, los autos primero satisfacen una necesidad de movilidad, después destatus, etc.8- 5. Posicionamiento por atributo del producto8- 5. 1. Forma del ProductoMuchos productos pueden diferenciarse por su tamaño, forma o estructura física.8- 5. 2. CaracterísticasComplementan la función básica del producto.La empresa debe: 1- Identificar y seleccionar las características nuevas apropiadas. 2- Decidir qué característica vale la pena agregar. 3- Calcular el valor para el cliente y compararlo con el costo. 4- Considerar cuantas personas quieren cada característica, que tiempo tomaría introducirla y si los competidores pueden copiarla fácilmente. 5- Cada empresa debe decidir si debe ofrecer personalización de características a un costo más alto o unos cuantos paquetes estándar a un costo más bajo.8- 5. 3. DesempeñoSe refiere al nivel en el que operan las características primarias del producto.Los productos se establecen en cuatro niveles de desempeño: bajo, medio, alto osuperior.El vínculo entre calidad y rentabilidad no implica que la empresa deba diseñar el nivelde desempeño más alto posible.Página 42 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • El incremento continuo de desempeño, tiene rendimientos decrecientes. El fabricantedebe diseñar un nivel de desempeño apropiado para el mercado meta y para losniveles de desempeño de los competidores y con el sentido de oportunidad.Para ello hay 3 estrategias: Mejora continua del producto: el rendimiento y participación de mercado más altos. Mantener la calidad del producto en un nivel dado. Reducir la calidad del producto con el tiempo, para compensar un aumento de los costos o a fin de incrementar las utilidades.8- 5. 4. Calidad de conformidadEs el grado en que todas las unidades producidas son idénticas y se ajustan a lasespecificaciones prometidas.Si es baja decepcionará a algunos compradores.8- 5. 5. DurabilidadEs una medida de la vida útil del producto en condiciones naturales o de tensión.El precio extra de un producto durable no debe ser excesivo y el producto no debeestar sujeto a la obsolescencia tecnológica rápida.Confiabilidad: Es una medida de la probabilidad de que un producto fallará o tendráun desperfecto durante cierto tiempo.Reparabilidad: Es una medida de la facilidad con que se puede corregir un productocuando tiene un desperfecto o falla.Sería ideal si los usuarios pueden corregir ellos mismos el producto a un costo bajo oen poco tiempo.8- 5. 6. EstiloDescribe el aspecto y la sensación que tiene el producto desde el punto de vista delcomprador.Los compradores normalmente están dispuestos a pagar más por productos con estiloatractivo.El estilo tiene la ventaja de poder crear un aspecto distintivo que es difícil de copiar.El empaque es un arma de estilo y es el primer encuentro del comprador con elproducto y puede estimularlo o desanimarlo.8- 5. 7. DiseñoEs la totalidad de características que afectan el aspecto y funcionamiento de unproducto en términos de lo que el cliente requiere.Todas las anteriores son parámetros de diseño.Para la empresa un producto bien diseñado es uno fácil de fabricar y distribuir. Para elcliente, un producto bien diseñado es aquel de aspecto agradable y fácil de usar,reparar, disponer.El diseñador tiene que tomar en cuenta todos estos factores.Página 43 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 8- 6. Posicionamiento por atributo del servicio8- 6. 1. Facilidad para ordenarSe refiere a que tan fácil es para el cliente hacer un pedido a la empresa.8- 6. 2. EntregaQué tan bien el producto o servicio se hace llegar al cliente, incluye rapidez, exactitudy cuidado con que se efectúa el proceso de entrega.8- 6. 3. InstalaciónRelacionado al trabajo que se efectúa para que un producto pueda operar en el lugar alque se ha destinado.8- 6. 4. Capacitación de clientes, desde nuestro rol de proveedorAdiestrar a los empleados del cliente con el uso correcto y eficiente del producto delequipo del proveedor.8- 6. 5. Consultoría de clientesConsiste en datos, sistemas de información y servicios de asesoría que el que vendeofrece a los compradores.8- 6. 6. Mantenimiento y reparaciónDescribe el programa de servicio que ayuda a los clientes a mantener los productosque adquirieron en buen estado de funcionamiento.8- 6. 7. Servicios diversosPueden ofrecer una mejor garantía o contrato de mantenimiento del producto, opueden establecer recompensas.8- 7. Posicionamiento por atributo del personalLas empresas pueden obtener una importante ventaja competitiva si tienen empleadosmejor capacitados. Por ejemplo en Mc Donald’s busca que sus empleados seanamables.El personal bien capacitado exhibe seis características: 1- Competencia: poseen las habilidades y conocimientos requeridos. 2- Cortesía: son amables, respetuosos y considerados. 3- Credibilidad: son de fiar. 4- Confiabilidad: prestan el servicio de forma consistente y correcta. 5- Capacidad de respuesta: responden con rapidez a las solicitudes y problemas de los clientes. 6- Comunicación: hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse con claridad.8- 8. Posicionamiento por atributo del canalLas empresas pueden obtener ventajas competitivas cuidando la cobertura, losconocimientos y el desempeño de sus canales de distribución.Página 44 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 8- 9. Posicionamiento por atributo de la imagenEs necesario distinguir entre identidad e imagen.La identidad comprende las formas en que una empresa busca identificarse oposicionarse a sí misma, o a su producto.Imagen es la forma en que el público percibe a la empresa o a sus productos.La imagen es afectada por muchos factores que están fuera del control de la empresa.Una imagen eficaz hace 3 cosas: • Comunica tal carácter de forma distintiva de modo que no se confunda con sus competidores. • Proporciona una potencia emocional que va más allá de una imagen mental. • Para que la imagen funcione se debe comunicar por todos los vehículos de comunicación y contactos de marca. Ejemplo: si IBM significa servicio, este mensaje se podría expresar en símbolos, medios impresos, comportamiento de los empleados.a) Símbolos: las imágenes se pueden amplificar con símbolos. Una marca se puede construir en torno a una persona famosa, o escoger un color que los identifique o un sonido o música.b) Medios: la imagen escogida se debe incorporar en anuncios y medios que comuniquen como un relato, estado de ánimo: algo distintivo. La imagen debe aparecer en informes anuales, folletos, catálogos, papel membretado.c) Ambiente: el espacio físico que la empresa ocupa es otro importante generador de imagen.d) Eventos: una empresa puede crear una identidad a través de los eventos que patrocina.Tabla de síntesis con variables de diferenciación.Variables de diferenciaciónProducto Servicios Personal Canal ImagenForma Fácil pedido. Competente Cobertura SímbolosCaracterísticas Entrega. Cortesía Experiencia MediosDesempeño Instalación. Credibilidad Desempeño AmbienteConformidad Capacitación al cliente. Confiabilidad AcontecimientosDurabilidad Asesoría al cliente. Capacidad deReparabilidad Mantenimiento y respuestaEstilo. reparación. ComunicaciónDiseño. Servicios diversosCiclo de VidaPágina 45 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 9- Estrategia de ComunicaciónCada empresa debe decidir qué, cuál, y cuántas diferencias promoverá. Muchosanalistas de mercado piensan que sólo debe promoverse un beneficio central.Podría ser necesario un posicionamiento de doble beneficio. Ejemplo: Volvo posicionasus automóviles como los más seguros y los más duraderos.Hay casos de posicionamiento de triple beneficio. Ejemplo: Colgate: protecciónanticaries, aliento fresco y dientes más blancos. A medida que las empresas aumentanel número de beneficios que su marca ofrece, corren el riesgo de incredulidad y lapérdida de un posicionamiento claro.Una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara, debecomunicar eficazmente dicho posicionamiento.La calidad se comunica escogiendo las señales físicas que la gente generalmenteutiliza para medir la calidad. Pensemos en “La Serenísima“.Un precio alto por lo general nos dice que el producto es de alta calidad. Otras cosasson el empaque, la publicidad y la promoción.Las organizaciones orientadas a los clientes estudian lo que los clientes valoran y luegopreparan una oferta que exceda sus expectativas.El proceso tiene tres pasos: Definir el modelo de valor para el cliente: la empresa enumera todos los factores del producto y servicio que podrían influir en la percepción de valor del cliente objetivo. Construir la jerarquía de valor de cliente: la empresa asigna cada factor a uno de los cuatro grupos:Básicos: ejemplo, que en un restaurante los alimentos sean aceptables y entregadosoportunamente. Si esto es todo lo que hace, el cliente normalmente no estarásatisfecho.Esperados: factores que hacen que la oferta sea aceptable, pero no excepcional.Ejemplo: buenos cubiertos y mantel.Deseados: ejemplo: el restaurante es agradable y tranquilo.Inesperados: ejemplo: trago cortesía de la casa. Escoger el paquete de valor para el cliente: la empresa escoge la combinación de cosas, experiencias y resultados tangibles e intangibles diseñados para superar el desempeño de los competidores y ganarse el deleite y lealtad de los clientes.El posicionamiento es el arte de diseñar un conjunto de diferenciasimportantes que distingan la oferta de la empresa de las de sus competidores.Las empresas difieren en su potencialidad de maniobrabilidad a lo largo de las cincodimensiones: mercado meta; producto; plaza; promoción; precio.La libertad de una empresa para maniobrar depende de la estructura de laindustria/mercado y de la posición de la empresa en esa industria/mercado.Para cada posible maniobra, la empresa tiene que estimar el rendimiento. Lasmaniobras que prometen el rendimiento más alto definen el apalancamientoestratégico de la empresa.Las empresas que están en una industria estancada casi no tienen maniobrabilidad niapalancamiento estratégico, y las que están en una industria especializada disfrutan degran maniobrabilidad y apalancamiento estratégico.Página 46 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 10- ConclusionesHemos visto que la estrategia transita por diversos ámbitos, y en particular por lainnovación y la ejecución. El estratega es quien debe saber conjugar ambas. Lasvariables a analizar y sus combinaciones son más que complejas, y generan un altoimpacto, una vez implementadas.Sabemos también que el término estrategia (con mucha frecuencia) suele confundirsey utilizarse como sinónimo de fijar objetivos (ser líder en calidad), de un acto (realizaruna fusión), de una política (tercerizar actividades), de una visión, de una misión.La confusión se profundiza y multiplica exponencialmente cuando revistas de negocioso periodistas “especializados” repiten (con mucha convicción) este error.Una estrategia tampoco es alcanzar la eficiencia operativa (aunque en general escondición necesaria) cuando se aplica reingeniería, downsizing o reducción de nivelesde dirección, entre otras modas. En estos casos sucede que las empresas puedenmejorar la eficiencia de su trabajo, en el escenario más optimista.La estrategia nos proporciona una dirección, nos permite concentrar esfuerzos, nospuede definir una empresa y una posición, y nos puede brindar sustentabilidad yconsistencia a lo largo del tiempo. De aquí tal vez proviene la confusión para sudefinición.Se vale del entorno, de situaciones, de sujetos (estratega, seguidores, roles yfunciones), y de objetos (SWOT, Cruz de Porter, Matriz de Porter, Matriz de Ansoff,Matriz de George Yip, Matriz de GE), como fuimos desarrollando en las páginasanteriores. Se crea a través de un proceso mental para su diseño, y debeevolucionar (en el caso de los negocios) con el mercado, el producto y elestratega, en un proceso de aprendizaje continuo, antes y después de laimplementación.Se abre camino buscando patrones de conducta y la mejor relación costo-beneficio.La estrategia no se limita a buscar mejores prácticas. Incluye la configuración de unacadena de valor altamente integrada, adaptada a las necesidades: la serie deactividades requeridas para producir y entregar un producto o servicio que permitaofrecer un valor único.La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer, es el lugar correcto para definir unaposición única, generando claros trade offs y ajustados encajes.En el ámbito del marketing, estrategia es la dirección y alcance de unproducto/servicio en el largo plazo, que alcanza ventajas para la empresa através de la configuración de recursos dentro de un mercado desafiante,encontrando las necesidades de clientes, agregando valor y satisfaciendo lasexpectativas de los accionistas.Página 47 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com
    • 11- Bibliografía. Libros. Artículos. Apuntes. Url´sAlfred Chandler. Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.Kenneth Andrews. The Concept of Corporate Strategy, Homewood, IL: Irwin, 1971.Kenichi Ohmae. The Mind of the Strategist, Harmondsworth: Penguin Books, 1983.H. Mintzberg y J.B. Quinn. El Proceso Estratégico. Ed Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico,1993.Soderini Julio. Maquiavelo. Las técnicas del poder. Distal S.R.L. 1era Edición. Buenos Aires.2003.Diccionario Griego-Español. Larousse ilustrado (enciclopedia y diccionario) por Ramón García-Pelayo y Gross 1994 Santafe de Bogotá ColombiaMarina Massa-Carrara. Niccolo Machiavelli. El Príncipe. Comentado por Napoleón Bonaparte.Impre Andes. Bogotá. Colombia. 1994.George Steiner. Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, NewYork. 1979.Peter Lorange. Roles of the CEO in strategic Planning and Control Processes, en Seminar onThe Role of Gral. Management in Strategy Formulation and Evaluation (1980).H. I. Ansoff. Corporate Strategy, Mc Graw-Hill, New York. 1965.Sun Tzu, El Arte De La Guerra. Ed. Estaciones. 2015 A.C.Microsoft 2006. Enciclopedia Encarta.Kotler, Philip. Dirección de Marketing, la edición del milenio. Editorial Prentice Hall. 1992Kastica, Eduardo y Fliguer, Luis. Las empresas en mercados hipercompetitivos. Publicación12. Universidad de Palermo (1996).Oliveira, Claudio. La marca es el negocio. Editorial Levy Marketing Press. 2000Chetochine, Georges. Marketing estrategico de los canales de distribución. Editorial Granica.Serra, Roberto. El nuevo juego de los negocios. Grupo editorial norma (2000).Peter Druker. Druker esencial. Editorial Coyuntura SAC (Mayo-2000). Buenos Aires Argentina.Michael Porter. El error estratégico. Revista Mercado. Editorial Coyuntura (Diciembre 2006).Buenos Aires Argentina.Michael Porter. “What is Strategy? business articles and publications at Harvard BusinessSchool Publishing”; “Estrategia Competitiva” (1980) y “Ventaja Competitiva de las Naciones”(1990), escritos de Michael Porter.C. K. Prahalad. Art. sobre jornadas en Madrid: "La nueva era de la estrategia", de HSM Group.http://www.metajedrez.com.ar/filosofiamoderna.htmhttp://www.sla.org/pdfs/sphand.pdfRevista Gestión Vol 16-Num 3/May-Jun 2011. Por Cesare Mainardi y Art KleinerPágina 48 de 48 Lic. Javier M. Orellana jmo456@gmail.com