Estrategia de Marketing

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Estrategia de Marketing

  1. 1. ESTR GUÍA T EDICIÓN 5° LIC. JAVIE FACULTAD UNIVERSID Acerca del auto análisis de emp en la Universid Universidad de desde el año 20 desarrollo prof aplicada, busca Para ver Perfil RATE TEÓRICA ° R MAURICIO D DE CIENCIA DAD DE BUE or: Javier Mauri presas. Es Profe dad Kennedy, inv e Buenos Aires (U 004, en materia fesional siempre ando de manera Profesional com EGIA A O ORELLANA AS ECONÓM NOS AIRES icio Orellana tie esor de Seminari vestigador en la UBA), Profesor a de Procesos, P e ha estado de l a constante su u mpleto visitar: h A MICAS ene más de 16 a io (en materia d a Facultad de Ci invitado en la m Producción y Co a mano de la ev uso productivo y http://ar.linked años de experie de Teoría de la D iencias Económi misma casa de e omercialización. volución de la te y funcional. din.com/in/javie ncia en Decisión) icas de la estudios, . Su ecnología erorellana
  2. 2. Página 2 de 53 ÍNDICE: 1- Estrategia ................................................................................................................................................. 3  1- 1. Introducción al término..............................................................................................................................................................3  1- 2. Etimología.....................................................................................................................................................................................3  1- 3. Aportes de Sun Tzu......................................................................................................................................................................3  1- 4. Aportes de Johnson y Acholes ...................................................................................................................................................4  1- 5. Aportes de Michael Porter..........................................................................................................................................................5  1- 6. Aporte de otros autores..............................................................................................................................................................8  1- 7. Mapa de conceptos estratégicos ...............................................................................................................................................9  2- El estratega............................................................................................................................................ 10  2- 1. Características del estratega...................................................................................................................................................10  2- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales) ....................................................................................10  3- Breves relatos históricos...................................................................................................................... 11  3- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio)......................................................................................11  3- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Príncipe........................................................................................................................13  3- 3. Napoleón Bonaparte (1769-1821)...........................................................................................................................................14  4- Ámbito de la Estrategia........................................................................................................................ 16  4- 1. Evolución del término...............................................................................................................................................................16  5- Mercado .................................................................................................................................................. 16  5- 1. Arenas competitivas: ................................................................................................................................................................16  6- El análisis de la industria..................................................................................................................... 17  6- 1. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) .....................................................................................................17  6- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC)..................................................................................................................................20  6- 3. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) .......................................................................................................21  6- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip)................................................................................................................................24  7- Empresa .................................................................................................................................................. 26  7- 1. Planeación estratégica .............................................................................................................................................................26  7- 2. Áreas clave..................................................................................................................................................................................26  7- 3. Niveles de la organización........................................................................................................................................................26  7- 4. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios (UEN) ...........................................................................................27  7- 5. El modelo del Boston Consulting Group .................................................................................................................................27  7- 6. Alternativas de acuerdo a la localización del producto: ....................................................................................................29  7- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey) ...........................................................................................................................29  7- 8. Planeación de negocios nuevos, reducción de negocios viejos..........................................................................................31  7- 9. Planeación estratégica de negocios........................................................................................................................................33  7- 10. Estrategias de Marketing ........................................................................................................................................................33  7- 11. Tipos de Posicionamiento.......................................................................................................................................................36  7- 12. Errores de Posicionamiento ...................................................................................................................................................37  8- Producto ................................................................................................................................................. 38  8- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP) ............................................................................................................................................38  8- 2. Crítica al ciclo de vida del producto ......................................................................................................................................43  8- 3. Analogía del CVP en la evolución de mercados ....................................................................................................................45  8- 4. Dinámica de posicionamiento por atributos del producto..................................................................................................46  8- 5. Posicionamiento por atributo del producto ..........................................................................................................................46  8- 6. Posicionamiento por atributo del servicio............................................................................................................................. 48  8- 7. Posicionamiento por atributo del personal ...........................................................................................................................49  8- 8. Posicionamiento por atributo del canal.................................................................................................................................49  8- 9. Posicionamiento por atributo de la imagen ..........................................................................................................................49  9- Estrategia de Comunicación................................................................................................................ 51  10- Conclusiones......................................................................................................................................... 52  11- Bibliografía. Libros. Artículos. Apuntes. Url´s............................................................................... 53 
  3. 3. Página 3 de 53 1- Estrategia 1- 1. Introducción al término En general, utilizamos metodologías (camino lógico y más corto para llegar a una meta) que nos ayudan a alcanzar determinados objetivos. En el medio tenemos actores (funciones de cada persona, roles relacionados con la voluntad de cada individuo), circunstancias (relacionadas al contexto como por ejemplo oportunidades de mercado), recursos (capacidades y tiempo limitado), y el típico análisis de relación costo-beneficio. Todos y cada uno de estos términos pueden conjugarse dentro de una Estrategia; siempre y cuando tengan consistencia y coherencia, y haya existido un proceso mental intencional y racional (independientemente de lo ético o moral). Debemos tener en mente además la relación e interrelación que existe entre cada componente. Es decir, hoy debemos conocer el árbol y también el bosque, lograr un enfoque holístico. La Estrategia tiene un alcance superior e incluye todos estos elementos, y más aún. El conjunto de estos factores y la voluntad y capacidad de quien decide e implementa conforman la estrategia. Habitualmente existen confusiones como por ejemplo caer en el error de llamar estrategia a la implementación de una metodología, cuando no es más que eso, una metodología. Comencemos con la etimología de la palabra estrategia. 1- 2. Etimología Estrategia proviene del griego: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ, que quiere decir Stratos+Agein. “Stratos” es un conjunto de personas, alineadas hacia un objetivo en común, como por ejemplo un Ejército. “Agein” sería el conductor, guía, líder, un General por ejemplo (tomamos estas funciones dentro de una Institución militar debido a que este fue uno de los primeros ámbitos donde se utilizó dicho término). Pero anterior a la interpretación originaria de Grecia tenemos el enfoque oriental. 1- 3. Aportes de Sun Tzu “La eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer innecesario el conflicto”, afirma Sun Tzu, en “El arte de la guerra”. Sun Tzu fue un general que vivió en el estado de Wu, en el siglo VI antes de Cristo (a.d.C.). La biografía no es consistente con otras fuentes del período y la forma y contenido del libro indican que posiblemente fue escrito entre 400 a.d.C. y 320 a.d.C. Para Sun Tzu en una guerra existen cinco elementos o factores básicos, con vistas a determinar el resultado de la guerra: doctrina; tiempo; terreno; mando; disciplina.
  4. 4. Página 4 de 53 Doctrina: representa la sinergia. Significa que el pueblo está en armonía con su líder, consiguiendo que lo sigan donde sea, llegando a entregar hasta sus vidas por la causa común, sin pre-ocuparse. Tiempo: simboliza el Ying y el Yang, el frío y el calor, los cambios de las estaciones. Terreno: implica las distancias, relieve geográfico, y hace referencia dónde es fácil o difícil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos. Esto influencia las posibilidades de supervivencia. Mando: cualidad del líder, que ha de tener: sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina. Disciplina: debe ser comprendida como la organización del ejército, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulación de las rutas de suministros, y la provisión de material militar al ejército. Estos cinco factores fundamentales deben ser conocidos por cada general. El líder que domine estos elementos ganará. Por lo tanto, al fijar los cursos de acción, deben compararse los siguientes siete interrogantes, ponderando cada uno de ellos como corresponda:  ¿Qué dirigente es más sabio y capaz?  ¿Qué comandante posee el mayor talento?  ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?  ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?  ¿Qué tropas son más fuertes?  ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?  ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma más justa? Con el estudio de estos siete interrogantes, se podrá conocer cuál de los dos bandos ganará la batalla. Otro de los componentes de “El arte de la guerra” se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando sea capaz de atacar, se debe aparentar incapacidad; cuando los ejércitos se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, debe parecer estar lejos; si está lejos, aparentar que estamos cerca. Golpear al enemigo cuando está desordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarlo durante un tiempo cuando es más fuerte. Si nuestro oponente tiene un temperamento colérico, irritarlo. Si es arrogante, tratar de fomentar su egoísmo. Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no es posible. Muchas menos oportunidades de victoria tendrán aquellos que no realizan cálculos. Todos estos factores son los que tomaba en cuenta Sun Tzu, para delinear una estrategia. 1- 4. Aportes de Johnson y Acholes En un análisis contemporáneo, para Johnson and Scholes (“Exploring Corporate Strategy”) define Estrategia en el artículo de Michael Porter “What is Strategy”, de la siguiente
  5. 5. Página 5 de 53 manera: "Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations". 1- 5. Aportes de Michael Porter Michael Porter (en el mismo artículo) define estrategia así: …“es la creación de una única y valorada posición que incluye distintos grupos de actividades y sus combinaciones, en las cuales deben existir Fits mediante Trade Offs”. Fit es la forma que “encajan y se refuerzan” cada una de las áreas (o ministerios dentro de un Estado Nación), con eficiencia operativa, no maximizando sino optimizando los recursos disponibles, siempre teniendo en mente que el todo es más importante que las partes. Trade offs es dejar de hacer todo a medias y enfocarnos en nuestro negocio; y en la actividad que estamos realizando. La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer, es el lugar correcto para definir una posición única, generando claros trade offs y ajustados encajes. Es oportuno mencionar el análisis que este autor realiza en sus libros “Estrategia Competitiva” (1980) y “Ventaja Competitiva de las Naciones” (1990). Del primer escrito extraemos las herramientas que se utilizan para analizar las condiciones de una empresa conocido como FODA (también conocido como DOFA o SWOT): Fuerza, Oportunidad, Debilidad y Amenazas (en inglés Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats); y la Cruz de Porter, que describe al mercado, agrupándolo en las fuerzas de mercado (proveedores, clientes, complementadores, productos sustitutos, competidores potenciales, y el mercado en el cual estamos insertos). El Análisis AOFD es una variante de la clásica herramienta de negocio FODA. Mediante el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades), y del ambiente interno (fortalezas y debilidades), puede utilizar estas técnicas para pensar en la estrategia de toda la organización, un departamento o un equipo. En ambos casos, este análisis resulta en un FODA como la matriz que se muestra a continuación: Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas La identificación de opciones estratégicas:
  6. 6. Página 6 de 53 El Análisis AOFD le ayuda a obtener una mejor comprensión de las opciones estratégicas con las que se enfrenta. Le ayuda a preguntar, y responder a las siguientes preguntas:  ¿Cómo aprovecha al máximo sus puntos fuertes?  ¿Cómo eludir sus debilidades?  ¿Cómo aprovechar al máximo sus oportunidades? y  ¿Cómo manejar sus amenazas? El siguiente paso del análisis le ayuda a pensar en las opciones que puede seguir. Para ello hacer coincidir las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas y debilidades internas, como se ilustra en la tabla a continuación: Matriz OAFD de Alternativas Estratégicas Oportunidades (O) 1. 2. 3. 4. Amenazas (A) 1. 2. 3. 4. Fortalezas (F) 1. 2. 3. 4. FO Estrategia “Maxi-Maxi” Estrategia que aprovecha las fortalezas para maximizar las oportunidades. FA Estrategia “Maxi-Mini” Estrategia que utiliza las fortalezas para minimizar las amenazas. Debilidades (D) 1. 2. 3. 4. DO Estrategia “Mini-Maxi” Estrategia que minimiza las debilidades sacando partido de las oportunidades. DA Estrategia “Mini-Mini” Estrategia que minimiza las debilidades y evita las amenazas. La matriz ayuda a identificar alternativas estratégicas que abordan las siguientes preguntas adicionales:  Fortalezas y Oportunidades (FO) – ¿Cómo se pueden utilizar los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades?
  7. 7. Página 7 de 53  Fortalezas y Amenazas (FA) – ¿Cómo se pueden aprovechar las fortalezas para evitar amenazas reales y potenciales?  Debilidades y oportunidades (DO) – ¿Cómo se pueden utilizar las oportunidades para superar las deficiencias que están experimentando?  Debilidades y Amenazas (DA) – ¿Cómo se pueden minimizar sus debilidades y evitar las amenazas? Uso de la Herramienta El cuadrante DA – debilidades y amenazas – se refiere a estrategias de defensa. Se deben identificar para protegernos de pérdidas, sin embargo no hay que basarse en ellas para crear ganancias o éxitos. Las opciones que identifiquemos son las alternativas estratégicas, y pueden ser listadas en el cuadrante adecuado de la matriz AODF. Puntos claves: La matriz AOFD es una herramienta relativamente sencilla para la generación de opciones estratégicas. Mediante su uso, podemos buscar inteligentemente la mejor manera de aprovechar las oportunidades que se le presentan, y al mismo tiempo minimizar el impacto de las debilidades y protegernos contra las amenazas. Del segundo libro podemos agregar que el autor describe qué y cómo se debería aprovechar dentro de una nación, sus ventajas competitivas, es decir, sus cuatro factores económicos. En resumen, la competitividad de las naciones surge de: 1- Las condiciones de los factores (tierra, MO, capital, posición geográfica) 2- La exigencia de los clientes, (mercado interno) 3- Del clúster de empresas e instituciones de apoyo al sector 4- De un marco institucional que asegure alta rivalidad con reglas de juego bien establecidas y respetadas. En resumen, una estrategia entonces es un plan racional y formal que se define hacia el futuro, teniendo en cuenta todos los factores antes mencionados, y en general, con prescindencia del pasado, de acuerdo al contexto. Recordemos que sólo utilizamos la información histórica a modo referencial, pero nunca puede ser nuestra columna vertebral para proyectar el futuro. Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como: proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y
  8. 8. Página 8 de 53 desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. 1- 6. Aporte de otros autores Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: 1°) Enfoque de proferencia: el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado". 2°) Enfoque prospectivo: el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. Según Alfred Chandler, entendemos por estrategia a la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos. Para Kenneth Andrews, la estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es, o que va a ser. Finalmente para Kenichi Ohmae la estrategia empresarial, en dos palabras, es ventaja competitiva. El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente. Como hemos visto (tal vez escuchado) se aplica a diversos campos, tanto en conflictos armados (guerras), como en Administración, en los negocios, en Marketing, en las operaciones. Tenemos entonces un conjunto de personas interrelacionadas entre sí, en un contexto determinado, junto a un líder (estratega) que fija uno o varios objetivos a conseguir, en un plazo determinado, acotado a su ámbito de acción, con determinados recursos, ya sea un campo de batalla, una cancha de fútbol, un tablero de ajedréz. La estrategia es superior y, englobando a la táctica, trata de lograr la ventaja decisiva respecto al competidor. La táctica se dirige hacia una acción específica y con ella podemos ganar una batalla. Con la estrategia ganamos la guerra. En ajedrez una táctica, de forma similar que en la batalla, es un movimiento especial o conjunto de éstos que se encamina a conseguir un objetivo particular en el juego. Dicho
  9. 9. o p L j j E q n U d l R p “ 1 C e c m objetivo pu posición de Las compu jugadas, en jugadas. El tablero e que llamam nuestra vist Una observ debemos te limitada”. Recordemo pero no pod “Teorías de 1- 7. Mapa Cada uno estrategia cuadrante mercados uede ser to “mate”. tadoras so n cambio s es el univer mos leyes d ta, es nuest vación imp ener en cu s que una demos real e Valor” y s de concep de los cua de negocio superior favorables omar mater on especia son débiles rso decisori de la natur tro compet portante e enta, resp estrategia izar un juic sus diferent ptos estraté atro cuadr os, sobre derecho, definidos Pág rial del adv lmente fu s en la est io, las pieza raleza y el tidor” (Tho n este mo ecto a: “la puede esta cio de valo tes enfoque égicos rantes repr la natural las escuel s por fue gina 9 de 53 versario, m ertes en l trategia po as son los i jugador de más Huxley omento so a cadena d ar delinead r sobre ella es, que no s resenta un eza del d las son Po erzas exte mejorar la las táctica orque son nstrumento el lado opu y) n los apor de medios da correcta a, ya que n son temas na escuela erecho a osicionamie ernas); Co posición p as, ya que planes que os, las regl uesto, se e rtes de He a fines” y amente y d necesitaríam de éste art básica de triunfar. E ento (los ncentració ropia o fac e requieren e implican as del jueg encuentra o erbert Sim y la “racio de manera mos desarr tículo. e pensamie Empezando ganadores n (los ga cilitar la n pocas muchas go son lo oculto a mon que onalidad racional rollar las ento en o por el s eligen anadores
  10. 10. Página 10 de 53 aprovechan al máximo sus actuales unidades de negocios y fortalezas centrales); Ejecución (los ganadores llegan a la ventaja mediante la excelencia operacional), y Adaptación (los ganadores desarrollan un rumbo general mediante la experimentación y el cambio rápido). De los años ’60 a nuestros días, muchas empresas han ido cambiando de un cuadrante a otro. La grilla refleja las visiones del mejor enfoque para desarrollar la estrategia. ¿Quién es responsable de las principales decisiones sobre estrategia? A la izquierda están los que defienden la elección colectiva (el pensamiento estratégico se infunde a tantas personas de la compañía como sea posible). A la derecha están los que defienden la formulación de arriba hacia abajo (la estrategia es desarrollada exclusivamente por planificadores expertos y ejecutivos senior, mientras que el resto de la compañía se dedica a la ejecución). El eje Y describe la orientación con respecto al tiempo: el grado al cual una estrategia se considera orientada al presente o al futuro. En la parte superior están los que se proponen un destino a largo plazo, que puede ser muy diferente de la posición actual de la compañía. En la parte inferior están los que prefieren dejar que el rumbo estratégico de la empresa emerja de su estado actual. 2- El estratega 2- 1. Características del estratega El perfil del estratega tiene como condición necesaria contemplar los atributos de un planificador, un visionario, y un líder. Debe ser una persona en continuo aprendizaje para lograr estar por encima de un proceso, en el cual se generan y se implementan las estrategias y las visiones, y todo lo que pueda surgir en su camino. La dedicación, el conocimiento y experiencia, el toque personal, la inteligencia emocional, el dominio del detalle sin perderse en él, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, el manejo de su entorno, y por sobre todo la percepción e intuición, son cualidades básicas para el éxito del estratega y lo que implemente. El estratega debe comprender que los absolutos no existen, el todo o nada es una ilusión temporal. Sus patrones diarios deben ser imaginación y constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento y del planeamiento; esto le posibilitará actuar con flexibilidad a los cambios. 2- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales) En la esencia del estratega encontramos comportamientos clásicos y modelos mentales que también deben ser tenidos en cuenta, con el objeto de encontrar y aplicar las herramientas necesarias para lograr fit´s, en los términos de Porter, dentro de cada sector y entre las áreas de una organización.
  11. 11. Página 11 de 53 Comportamiento Burocrático o Inactivo: el perfil de esta persona es ser conservador, y busca mantener el statu quo. En general lo encontramos en pequeñas empresas, quizás de origen familiar en donde existe poco gerenciamiento. Comportamiento Adaptativo o Reactivo: Busca reaccionar al cambio con la finalidad de volver al equilibrio existente. No existe mejora de la posición, del sector, área u organización. Comportamiento Anticipativo o Proactivo: se adelanta al cambio, está constantemente estudiando opciones o alternativas para mejorar la posición de la empresa. Comportamiento Innovador, Interactivo o Creativo: pretende diseñar el futuro y promueve el cambio desde el mismo cambio. Modelos Mentales: I. Pensamiento pretayloriano, artesanal. II. Pensamiento orientado a la producción y crecimiento. III. Pensamiento orientado al Marketing. IV. Pensamiento orientado a lo financiero. V. Pensamiento abierto. VI. Pensamiento holistico, dinámico, circular. Conjugando comportamiento, modelo mental y actitud frente al riesgo, tendremos como resultado el perfil del estratega o/y de los recursos claves dentro de una organización, y de las posibles estrategias a implementar. Esto también dependerá del número uno de la organización, de los productos en cuestión, de los mercados, de la etapa dentro del ciclo de vida de cada uno de estos componentes, y del sentido de oportunidad. 3- Breves relatos históricos 3- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio) En el 342 a. d. C., Filipo II llamó a Aristóteles (384-322 antes de Cristo, macedonio) para que se convirtiera en el maestro de su hijo Alejandro, cuando este tenía 14 años. Estuvo junto a él durante seis años, hasta que se convirtió en Alejandro Magno. Alejandro Magno no contaba con recursos ilimitados, como normalmente sucede. En sus travesías combatiría con algún tipo de inferioridad (numérica en cuanto a cantidad de soldados, por ejemplo), pero sus dotes de estratega y tácticas le darían las victorias y su fama. Las ciudades estado griegas, ya sin la administración de Filipo creyeron que Alejandro Magno era muy joven e inexperto, lo cual los motivó a rebelarse contra la dominación macedonia.
  12. 12. Página 12 de 53 Sin embargo, en una rápida campaña, Alejandro Magno frenó la rebelión griega encabezada por Tebas, Y seguida por Atenas. Alejandro Magno, en una muestra de su personalidad y su genio político, decide aplicar un castigo ejemplar, y después de la batalla contra Tebas y Atenas, para acabar de una vez por todas con la rebelión, borra de la faz de la tierra la ciudad de Tebas, destruyendo todas las casas y edificios, hasta sus cimientos y vendiendo a su población como esclavos. De esta manera Alejandro Magno se asegura la "lealtad" de los estados griegos y se hace nombrar Hegemón (título que le concedía el gobierno de toda Grecia), al igual que su padre. Su ejército se componía de la siguiente manera: escuadrones de caballería pesada, algo muy inusual en aquellos tiempos (un escuadrón era la caballería Tesalia, y otro era La Punta, que usualmente era a la que lideraba Alejandro Magno); un tipo de infantería llamada “falange”, la cual consistía en guerreros armados con grandes lanzas de cuatro o cinco metros, llamadas sarisas, y enormes escudos. La falange combatía hombro con hombro y era muy útil para romper las filas enemigas debido a su posibilidad de maniobra y versatilidad para adoptar cambios (resiliencia), de acuerdo a las necesidades de las circunstancias, al contrario que su oponente. También contaba con infantería pesada, de los aliados griegos. Contaba con algunas tropas de unas tribus salvajes llamadas “Agrianos”, los cuáles eran perfectos escaladores y muy aguerridos combatientes, se decía que trataban de infligir el mayor daño posible con el mínimo movimiento. El ejército de Alejandro Magno, que era una verdadera máquina mortal, se dispuso a conquistar Persia. Más tarde, en el año 333 a. d. C., tendría lugar la famosa batalla de Issos, en la cual Alejandro se encontraba en fuerte inferioridad numérica, en una proporción de aproximadamente 5 a 1. El ejército Persa era comandado por Darío III en persona. A un lado se encontraba el rey Macedonio Alejandro Magno, arengando al ejército griego, que rugía furioso listo a confrontar al antiguo enemigo, mientras que en el otro, el Rey Darío III, miraba fijamente al ejército invasor y al joven y arriesgado príncipe que se atrevía a desafiar sus fuerzas. En una estrategia que se jugaba el todo por el todo, Alejandro utilizó una maniobra envolvente, para conducir la furiosa carga de "La Punta" justo frente a Darío, confrontándolo directamente y gritándole que se le enfrentara, tratando de abrirse paso entre los desafortunados que se cruzaban en su camino. Fue tal la violencia del potente ataque, que el rey Darío se espantó de la ferocidad de su contrincante y huyó de la batalla en su carro de guerra, sembrando la total confusión en su numeroso ejército, provocando una desorganizada retirada y haciendo fácil la tarea de las disciplinadas tropas macedonias.
  13. 13. Página 13 de 53 Alejandro Magno obtuvo la victoria y se adueñó de su campamento, donde se encontraba la familia de Dario (su madre Sisigambis, esposa Estatira, hijas Estatira y Dripetis y un varón llamado Oco), quienes fueron tratados con respeto y atención especial de parte del rey. 3- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Príncipe. Historiador y filósofo político florentino, escribió fundamentalmente de política amoral muy influyentes. En este apartado es realmente importante despojarnos de todo prejuicio (y también en los anteriores relatos), y entender conceptualmente los razonamientos alcanzados por Maquiavello. Nos permitirá entender las raíces y origines de determinadas circunstancias, en el aspecto personal, laboral, o en nuestro país. Muy sintéticamente las actitudes "maquiavélicas" nos muestran un conocimiento sicológico del ser humano y un gran sentido común. La lectura completa de “El Príncipe” es altamente recomendable y aquí detallo los puntos más importantes. La idea de incluirlo en este artículo es “que siempre es bueno saberlo”, con lo cual, si logramos transformar estos conceptos en información con nuestro raciocinio, y a su vez con nuestra imaginación transformarlos, obteniendo un significado, entonces, se habrá cumplido el objetivo de esta inclusión. Resistencia a los cambios: un tema tratado en forma extensa en nuestra carrera de Administración. En general los hombres vivimos tranquilos si se mantiene el statu quo de nuestra vida. La incredulidad hace que nunca crean en lo nuevo hasta que adquieren una firme experiencia de ello. La naturaleza de los pueblos es poco constante; resulta fácil convencerlos de una cosa, pero es difícil mantenerlos convencidos. Empezar el combate: no aplazarlo porque se lo retrasa con desventaja propia. Imitar a los grandes hombres: un hombre prudente debe transitar siempre por las vías trazadas de los grandes hombres e imitar a aquellos que sobresalieron, con el fin de que, aunque no se alcance su virtud algo nos quede de su aroma. El arte de la guerra: un príncipe que no se preocupe del arte de la guerra, aparte de los problemas por ignorancia que le pueden suceder, jamás podrá ser apreciado por sus soldados ni tampoco fiarse de ellos. Lo que se debe hacer: quien deja a un lado lo que se hace por lo que se debería hacer, aprende antes su ruina que su preservación.
  14. 14. Página 14 de 53 Evitar el odio del pueblo: el príncipe debe hacerse temer ya que si no es posible ganarse el amor del pueblo evita el odio, porque puede combinarse perfectamente el ser temido y el no ser odiado. El príncipe debe evitar todo aquello que lo pueda hacer odioso o despreciado. Delegar las medidas impopulares: el príncipe debe ejecutar, a través de otros, las medidas que puedan acarrearle odio y ejecutar por sí mismo aquellas que le reportan el favor de los súbditos. Debe estimar a los nobles, pero no hacerse odiar por el pueblo. Entretener al pueblo: se debe entretener al pueblo en las épocas convenientes del año, con fiestas y espectáculos. Cualidades del Príncipe: parecer compasivo, leal, humano, íntegro, devoto; y serlo, pero tener el ánimo predispuesto de tal manera que si es necesario no serlo, podamos y sepamos adoptar la cualidad contraria. Lógicamente trata otros aspectos tales como alianzas; venganzas; recompensas; crueldad; injusticias y favores; prudencia; generosidad; castigos; fidelidad a la palabra dada; prestigio; elección y manejo de consejeros; simular y disimular. Para todo esto se deberá leer “El Príncipe” 3- 3. Napoleón Bonaparte (1769-1821) "Toda hora perdida en la juventud es una probabilidad de desgracia en el porvenir." Napoleón leía escritos desde Rousseau, Voltaire, Mirabeau, Necker, hasta lo referente a las tácticas militares y especialmente lo vinculado a la artillería, sin olvidar su interés histórico leyendo sobre Alejandro Magno, Julio César y Federico II. Además del pensamiento filosófico político de Maquiavelo y Montesquieu, continuó también su estudio en matemáticas. Todas esas lecturas contribuyeron a enriquecer sus conocimientos. Napoleón revolucionó la forma de hacer la guerra y modernizó la organización del ejército. Durante el Antiguo Régimen se había desarrollado un ejército articulado que se desplazaba en fila y que era incapaz de abarcar un terreno extenso y por consiguiente de obligar al enemigo a aceptar batalla o de maniobrar si la operación era defensiva. Con la Revolución, aumentaron los efectivos del ejército y comenzó la guerra de masas. Los generales se vieron obligados a partir sus ejércitos en divisiones, para hacerlos más manejables. Se creó una unidad llamada "cuerpo de ejército", formado por una cantidad que oscilaba entre los 14.000 y los 40.000 soldados, que a su vez estaba integrada por varias divisiones.
  15. 15. Página 15 de 53 Napoleón, en la campaña de Marengo diseñó un cuerpo de ejército, compuesto por dos o tres divisiones, con una caballería escasa y constituida en su mayoría por cuerpos independientes, y una reserva de artillería bajo el mando directo del jefe supremo. Pero fue en la maniobra de este ejército donde Napoleón mostró su verdadero genio militar. Desplegaba a sus soldados de tal manera que el enemigo no pudiera desenvolverse fácilmente, y al mismo tiempo los ponía tan cerca unos de otros, que resultaba fácil reagruparlos en el momento de la batalla. Por otra parte, orientaba a los distintos cuerpos hacia un punto situado detrás del frente enemigo, envolviéndolo. De todas formas, la estrategia napoleónica no era excesivamente rígida, pues aunque tenía sus principios, dejaba un porcentaje alto a la improvisación e iniciativa de acuerdo con el escenario donde había de desarrollarse la acción. La sorpresa era una de las tácticas que le gustaba jugar y para ello tenía que desplegar sus movimientos en secreto. En el campo de batalla prefería desgastar al enemigo mediante el ataque a sus flancos o a su retaguardia y con el menor desgaste posible de sus fuerzas. Con la artillería contribuía a rebajar la moral del enemigo, y cuando creía que estaba a punto de caer era cuando lanzaba sus tropas frescas para que terminasen con él. Había una limitación importante, y ésta venía determinada por los recursos económicos disponibles para sostener las campañas. Mientras que el teatro de operaciones se desarrolló en Italia, donde las distancias eran cortas y el abastecimiento no planteaba grandes problemas, además la fertilidad del suelo permitía al ejército rehacerse sin graves dificultades, Napoleón pudo acrecentar su prestigio. Los problemas comenzaron cuando las distancias se hicieron mayores en Alemania, en Polonia y, sobre todo, en Rusia. Las marchas se volvieron agotadoras y las provisiones se fueron reduciendo. La necesidad de distribuir a las tropas por esos inmensos territorios, dispersó al ejército que se vio castigado duramente por la rigurosidad del clima. "La estrategia napoleónica no consiguió armonizarse perfectamente con las condiciones geográficas que su origen, totalmente mediterráneo, no le permitían prever".
  16. 16. Página 16 de 53 4- Ámbito de la Estrategia 4- 1. Evolución del término Como ya podemos observar, la estrategia está inmersa en la humanidad desde hace más de veinte siglos, en diversos aspectos de la vida. Enfocando el análisis en el ámbito de los negocios, y luego de la Segunda Revolución Industrial (1890), en donde se produjeron cambios de productividad, mejorando los sistemas de producción, los tiempos y el reemplazo de la mano de obra por las máquinas, comenzaron a desarrollarse las ideas y las escuelas de Administración. Los mercados se fueron modificando y evolucionando, década tras década. Desde principio de 1900 los consumidores estaban fragmentados y la oferta tenía un carácter expansivo, teniendo como eje central la producción a gran escala, por los costos decrecientes, es decir, la demanda era superior a la oferta y las condiciones del entorno permitían esta situación. Entonces la tendencia se fue revirtiendo, hasta llegar a una demanda saturada. Situación más que oportuna y propicia para el surgimiento del Marketing. Así también fueron evolucionando la Visión de los negocios, desde “Mi Visión”, hasta “Nuestra Visión”, en las distintas teorías, sólo mencionadas a continuación, a título informativo: Teoría Natural: se desarrolla por naturaleza y casi intuitivamente. Teoría Racional: surge en la dirección o alta gerencia mediante un proceso de formulación. Teoría Adaptativa: ponderación al entorno. Enfoque competitivo. Proceso racional dinámico Teoría de la Formación: se forma incluyendo las dos anteriores. Teoría de la Transformación: Utiliza todos los aspectos anteriores, en un proceso continuo. 5- Mercado 5- 1. Arenas competitivas: En una primera aproximación las características de las arenas son: 1. Precio, calidad percibida: las empresas compiten en un mercado basándose en dos parámetros, precio y calidad percibida por el cliente. En esta situación abundan los bienes y servicios de bajo precio y alta calidad. 2. Timing, Know how: las empresas buscan mercados inexplotados, utilizando saltos estratégicos. Estos saltos son rápidamente imitados se vuelven riesgosos y caros.
  17. 17. Página 17 de 53 3. Creación, innovación: relacionado con las barreras de entrada y salida para limitar la competencia. Las empresas plantean estrategias para destruir barreras de competidores e invadir sus campos. 4. Espaldas anchas, bolsillos profundos (Deep pocket): se utilizan poderosos recursos financieros para desplazar a la competencia. Subsisten grandes firmas y alianzas globales. Cuestiones a tener en cuenta:  Todas y cada una de las ventajas pueden ser erosionadas.  Tratar de sostener una ventaja puede ser una distracción grave.  Atacar el punto débil del competidor puede ser un error.  Lanzar múltiples iniciativas que sean sostenibles en el tiempo y lanzadas de manera estratégica pueden ser atenuantes para sostener una posición.  Si el escenario cambia, las barreras de entrada pueden colapsar.  Se recomienda superar constantemente mis propias ventajas competitivas.  Todas las estrategias son relativas y dependen de la fluctuación del clúster en el cual estamos trabajando. 6- El análisis de la industria 6- 1. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anotar las oportunidades y después las amenazas. Se debe ser lo más específico posible, usando porcentajes y cifras comparativas, en la medida de lo posible. 2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
  18. 18. Página 18 de 53 respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior a la media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. El factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
  19. 19. Página 19 de 53 Muestra de una matriz de evaluación de factores externos: Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento 0.08 3 0.24 2. Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12 3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año 0.11 1 0.11 4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.14 4 0.56 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36 Amenazas 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos 0.10 2 0.20 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48 3. La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21 4. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo 0.13 2 0.26 5. Las tasas de desempleo están subiendo 0.10 1 0.10 Total 1.00 2.64 Nota:(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
  20. 20. Página 20 de 53 6- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Matriz del perfil competitivo Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2 Factores críticos para el éxito Peso Calificación Peso Pondera do Califica ción Peso Pondera do Califica ción Peso Ponderad o Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitivida d de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1.00 2.3 2.2 2.8 Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos. La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo.
  21. 21. Página 21 de 53 En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este apartado ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. 6- 3. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
  22. 22. Página 22 de 53 Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Ser lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efectos de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados. Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones.
  23. 23. Página 23 de 53 Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto para Investigación y Desarrollo, y los incentivos ineficaces para los distribuidores. El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa está arriba de la media. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación. Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos: Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24 2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64 3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72 4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24 5. La participación del mercado ha subido a 24% 0.12 3 0.36 Debilidades 1. demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.30 3. Falta de sistema para la administración estratégica 0.06 1 0.08 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 0.08 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06 Total 1.00 2.80 Ahora continuamos el análisis con la Matriz de nuevas entradas, de George Yip.
  24. 24. Página 24 de 53 6- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip) George Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial: GUERRA RELAMPAGO: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante incógnita, en términos de la matriz BCG. La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva estrategia. ATAQUE LATERAL: Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el riesgo en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder. Con al ataque lateral se generara un negocio incógnita. ATAQUE FRONTAL: Es el ataque más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La estrategia utilizada será similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si logramos implementarla con éxito, obtendremos un negocio "vaca lechera". El ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al líder en su sector. MINIDÚPLICA: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio "perro", y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad. ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA Al Ries y Jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posición en el mercado de las empresas: Con igual estrategia que el líder Con distinta estrategia que el líder Con más recursos que el líder Con menos recursos que el líder ATAQUE FRONTAL MINI DUPLICA ATAQUE LATERAL GUERRA RELAMPAGO
  25. 25. Página 25 de 53 Principios de defensa:  Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.  La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo.  Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados. Principio de ataque directo: a ser utilizado por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado.  La principal consideración es la fuerza del líder.  Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.  El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible: concentrar el ataque. Principio de ataque lateral: Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado. La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo. Formas de ataque lateral: Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho más bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia. Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como supra funcional de alta calidad. Distribución: Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque lateral. Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto. Tecnología: Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio. Principios de la guerrilla:  Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no pueden competir con el líder.  Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo.  No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como líder.  Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder nos puede absorber el nicho ocupado.
  26. 26. Página 26 de 53 7- Empresa 7- 1. Planeación estratégica Dentro de una empresa la planeación estratégica, orientada hacia el mercado es el proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la organización, y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de modo que produzcan mayores utilidades y crecimiento. 7- 2. Áreas clave Existen tres áreas clave dentro de una organización (no en un sentido de división estructural o divisional) que hacen de columna vertebral para cumplir con el fin último de ella: 1. Manejar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones (portfolio). 2. Evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posición y función de la empresa en ese mercado. 3. La estrategia; para cada uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un “plan de juego”, para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qué es lo más sensato, a la luz de su posición en la industria, sus objetivos, oportunidades, aptitudes y recursos. El Marketing desempeña un papel crucial en el proceso de la planeación estratégica de una empresa. Para comprender la gestión de Marketing debemos entender la planeación estratégica. 7- 3. Niveles de la organización Y para comprender la planeación estratégica necesitamos reconocer que la mayoría de las compañías más grandes están formadas por cuatro niveles organizacionales:  Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a toda la empresa a un futuro rentable; toma decisiones respecto de cómo se asignarán los recursos a cada división y qué negocios nuevos iniciar o terminar.  Nivel divisional: cada división establece un plan divisional que asigna los fondos para cada unidad de negocios dentro de la división.  Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico de la unidad de negocios para que dicha unidad tenga un futuro rentable.
  27. 27. Página 27 de 53  Nivel productivo: cada nivel de producción (línea de productos, marca), dentro de la unidad de negocios, desarrolla un plan para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos. El plan de Marketing opera en dos niveles: el plan estratégico de Marketing, que establece los objetivos y estrategias de Marketing amplios con base en un análisis de la situación actual y las oportunidades de mercado, y el plan táctico de Marketing, que determina tácticas específicas de Marketing, es decir, publicidad, promoción de ventas, precios, canales y servicio. 7- 4. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios (UEN) La mayor parte de las empresas opera varios negocios. Las definiciones de un negocio con base en el mercado son superiores a las definiciones de aquél con base en el producto. Un negocio se debe ver como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso productor de bienes. Levitt por ejemplo recomienda a las empresas redefinir su negocio en términos de necesidades, no de productos. Asignación de recursos a cada UEN El propósito de identificar las UEN de la empresa es crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado. Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de Boston Consoulting Group (BCG) y el modelo de General Electric. 7- 5. El modelo del Boston Consulting Group El BCG desarrolló la matriz de crecimiento (posición competitiva)- participación (atención del sector). Un índice de crecimiento de mercado superior al 10 % se considera alto. La participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. En una versión actualizada de este modelo se reemplazó el eje de crecimiento por Posición competitiva, y participación por Atención del sector. Perros 8 7 20%20%-- 18%18%-- 16%16%-- 14%14%-- 12%12%-- 10%10%-- 8%8%-- 6%6%-- 4%4%-- 2%2%-- 00 Tasadecrecimientodelmercadoo posicióncompetitiva Cuota relativa de mercado o Participación por atención del sector 10x 4x 2x 1.5x 1x10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x.5x .4x .3x .2x .1x 3 ? Interrogantes 2 1 Vacas 6 Estrellas 5 4 Perros 8 7 20%20%-- 18%18%-- 16%16%-- 14%14%-- 12%12%-- 10%10%-- 8%8%-- 6%6%-- 4%4%-- 2%2%-- 00 Tasadecrecimientodelmercadoo posicióncompetitiva Cuota relativa de mercado o Participación por atención del sector 10x 4x 2x 1.5x 1x10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x.5x .4x .3x .2x .1x 3 ? Interrogantes 2 1 Vacas 6 Estrellas 5 4 Perros 8 7 20%20%-- 18%18%-- 16%16%-- 14%14%-- 12%12%-- 10%10%-- 8%8%-- 6%6%-- 4%4%-- 2%2%-- 00 Tasadecrecimientodelmercadoo posicióncompetitiva Cuota relativa de mercado o Participación por atención del sector 10x 4x 2x 1.5x 1x10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x.5x .4x .3x .2x .1x 3 ? Interrogantes 2 1 Vacas 6 Estrellas 5 4 20%20%-- 18%18%-- 16%16%-- 14%14%-- 12%12%-- 10%10%-- 8%8%-- 6%6%-- 4%4%-- 2%2%-- 00 Tasadecrecimientodelmercadoo posicióncompetitiva Cuota relativa de mercado o Participación por atención del sector 10x 4x 2x 1.5x 1x10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x.5x .4x .3x .2x .1x 3 ? Interrogantes 2 1 Vacas 6 Estrellas 5 4
  28. 28. Página 28 de 53 La matriz de crecimiento (posición competitiva)- participación (atención del sector) se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio: 7- 5. 1. Negocios “Interrogantes” Negocios en mercados de alto crecimiento, cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Requiere mucho efectivo, ya que la compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al nivel del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar a su líder. La empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio. 7- 5. 2. Negocios “Estrellas” Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al ritmo de crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. 7- 5. 3. Negocios “Vacas de efectivo” Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y financiar a las interrogantes, estrellas y perros que están hambrientos de efectivo. Sin embargo la empresa tiene sólo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro. 7- 5. 4. Negocios “Perros” Describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una buena razón o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados. Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento (posición competitiva) - participación (atención del sector), la empresa determina si su cartera de negocios es saludable.
  29. 29. Página 29 de 53 Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes, o muy pocas estrellas y vacas. La siguiente tarea consiste en determinar qué estrategia, objetivo y presupuesto debe asignar a cada UEN. 7- 6. Alternativas de acuerdo a la localización del producto: 7- 6. 1. Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas. 7- 6. 2. Sostener El objetivo es preservar la participación de mercado de la UEN. Es adecuado para las vacas fuertes. 7- 6. 3. Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo, sin considerar los efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros. 7- 6. 4. Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos en cualquier otra parte. Puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa. 7- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey)
  30. 30. Página 30 de 53 1 4 7 2 5 8 3 6 9 La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con base en su posición en la matriz de crecimiento (posición competitiva)- participación (atención del sector). Si se introducen nuevos factores, esta matriz puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es pionera General Electric (GE). Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción del mercado y posición competitiva. Estos dos factores forman un buen juicio de mercado para clasificar un negocio. Las empresas tendrán éxito en la medida que penetren y triunfen en mercados atractivos. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, así como una empresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien. Lo importante es medir esas dimensiones e identificar los factores que subyacen en cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice. Lo atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de crecimiento, los márgenes históricos de utilidades. La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, la participación del crecimiento, la calidad del producto y demás. El modelo de la GE conduce a considerar más factores en la evaluación de un negocio real o potencial que el modelo BCG. 7- 7. 1. Análisis del modelo General Electric (Mc Kinsey) La matriz GE está dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas. Se debe elaborar proyecciones de la posición esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologías, acontecimientos económicos y aspectos similares.
  31. 31. Página 31 de 53 El último paso consiste en que la Dirección decida qué pretende hacer con cada negocio. Cuadrante 1: invertir para crecer. Máximo de inversiones. Consolidar posición. Aceptar niveles de rentabilidad moderados. Cuadrante 2: invertir para crecer. Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la empresa. Crecer en áreas definidas. Crecer aumentando la participación de mercado. Disminuir debilidades. Analizar implicaciones del desafío al liderazgo. Cuadrante 3: invertir selectivamente para: apoyar la diferenciación del producto. Aumentar la rentabilidad. Identificar nichos de mercado. Procurar especialización del producto. Identificar áreas para aumentar fortalezas. Cuadrante 4: invertir para crecer. Invertir fuertemente en segmentos seleccionados. Disminuir progresivamente inversiones para aumentar rentabilidad. Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con las fortalezas de la empresa. Cuadrante 5: invertir selectivamente para: apoyar diferenciación del producto. Aumentar rentabilidad. Procurar segmentación de mercado. Establecer planes para debilidades. Cuadrante 6: invertir para: reestructurar las operaciones del área, o eliminarlas por ser muy arriesgadas. Prepararse para desaparición del área. Tratar de preservar el flujo de recursos. Buscar nuevas oportunidades de ventas. Racionalizar para aumentar las fortalezas. Cuadrante 7: proteger y re-enfocar el área. Reinvertir selectivamente para: apoyar diferenciación del producto. Aumentar rentabilidad. Defender fortalezas. Re-enfocar la actividad hacia nuevos segmentos. Evaluar posible revitalización del sector. Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversión del área. Cuadrante 8: reestructurar. Invertir para: reestructurar operaciones del área, o eliminarlas. Cambiar a segmentos más atractivos. Prepararse para eliminar el área. Cuadrante 9: prepararse para: diversificación. Salida de mercado, o liquidación de la actividad. Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos. Retirar o exprimir la línea de productos. Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual. 7- 8. Planeación de negocios nuevos, reducción de negocios viejos La empresa tiene tres opciones: 7- 8. 1. Crecimiento Intensivo (Matriz de Ansoff): Identificar oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento intensivo)
  32. 32. Página 32 de 53 7- 8. 2. Crecimiento integrante: Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrante) 7- 8. 3. Crecimiento por diversificación: Identificar oportunidades de añadir negocios atractivos no relacionados con negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento por diversificación) 7- 8. 1. Crecimiento intensivo (Matriz de Ansoff) Primero debemos determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff ha propuesto un marco útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo. La empresa considera primero si podría incrementar su participación de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales (estrategia de penetración de mercado); luego considera si podría encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado), y más adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podrían interesar a sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto); después también estudiará las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados: una estrategia de diversificación. Hay tres enfoques principales para hacer crecer la participación de los productos actuales en sus mercados actuales:  Tratar de animar a los clientes actuales a que compren más por período.  Tratar de atraer a los clientes de la competencia.  Tratar de convencer a quienes no usan el producto que comiencen a usarlo. Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podría descubrir varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podría ser insuficiente. En ese caso, la gerencia deberá estudiar también las oportunidades de crecimiento integrante. 7- 8. 2. Crecimiento integrante En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una integración hacia atrás, hacia delante u horizontal, dentro de su industria. 4. Estrategias de diversificación 2. Desarrollo de mercados Nuevos mercados 1. Penetración de mercado Mercados existentes Productos existentes 3. Desarrollo de productos Nuevos productos 4. Estrategias de diversificación 2. Desarrollo de mercados Nuevos mercados 1. Penetración de mercado Mercados existentes Productos existentes 3. Desarrollo de productos Nuevos productos 2. Desarrollo de mercados Nuevos mercados 1. Penetración de mercado Mercados existentes Productos existentes 3. Desarrollo de productos Nuevos productos
  33. 33. Página 33 de 53 La empresa podría adquirir a uno o más de sus proveedores para tener un mayor control o generar más utilidades (integración hacia atrás); o bien, podría adquirir algunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables (integración hacia delante). Por último la empresa podría adquirir uno o más competidores, siempre que el gobierno no lo prohíba (integración horizontal). Sin embargo, es posible que estas nuevas fuentes todavía no produzcan el volumen de ventas deseado. En tal caso, la empresa deberá considerar una diversificación. 7- 8. 3. Crecimiento por diversificación Éste es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negocios actuales. Hay tres posibles tipos de diversificación:  Buscar productos nuevos que tienen sinergia tecnológica o de Marketing con las líneas de productos existentes (estrategia de diversificación concéntrica)  Buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su línea de productos actuales (estrategia de diversificación horizontal)  Buscar nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología, productos o mercados actuales (estrategia de diversificación de conglomerado) 7- 9. Planeación estratégica de negocios Desde el punto de vista de Mc Kinsey los primeros tres elementos (strategy, structure, systems), se consideran el hardware del éxito. Los otro cuatro (style, skills, staff, shared value), constituyen el software. Cuando están presentes estos elementos software, las empresas suelen tener más éxito en implementar sus estrategias. El proceso de planeación estratégica de unidades de negocios consiste en siete pasos: 1 – Misión y visión de negocios 2 - Análisis FODA 3 – Formulación de metas 4 – Formulación estratégica 5 – Formulación de programas 6 – Implementación 7 – Retroalimentación y control 7- 10. Estrategias de Marketing En principio, en el ámbito del Marketing, la Dirección debería situar su estrategia de acuerdo a los patrones que pueda recoger de los consumidores o de las exigencias del mercado.
  34. 34. Página 34 de 53 Entre estas tendencias actualmente podremos encontrar: vida sana, inmediatez, mejora continua de calidad, responsabilidad social, ecología, tecnología. 7- 10. 1. Estrategia de Segmentación En el libro Mayonesa de Alberto Levy, descubriremos segmentos según el Cones de los comparadores; es un subespacio en que se particiona la demanda, y cada segmento puede ser calificado por su identificación, mensurabilidad, accesibilidad, composición, variabilidad. Otra forma de analizar este tema es bajo la concepción de Kotler, de acuerdo a sus variables. Ahora veamos un esquema que nos puede acercar a una posible configuración de los diferentes criterios usados en segmentación de mercados de consumo: Generales Específicos Objetivos Demográficos Socioeconómicos Geográficos Estructura de consumo Uso del producto Fidelidad a la marca Tipo de compra Situación de compra Lugar de compra Subjetivos Personalidad Estilos de vida Beneficio buscado Actitudes Percepciones Preferencias 7- 10. 2. Posicionamiento Una vez visualizada la segmentación (que es la base del posicionamiento), podremos analizar el posicionamiento. El posicionamiento se inicia con un producto, un servicio, una empresa, un país. Sin embargo posicionamiento no es lo que se le hace al producto. Posicionamiento es lo que se hace a la mente del público en general y del potencial cliente en particular (en términos de A. Levy: comparador). Se posiciona en la mente del consumidor. “Qué marca mi marca mejor que lo que marca la marca de mi competidor”. La Unidad Representacional Óptima (URO) tiene que ver con la demanda real y simbólica (necesidad de ambas, en su conjunto). La URO es un satisfactor ideal. No existe en la realidad. Es lo que estudian las investigaciones de mercado. Siempre hay blancos de mercado.
  35. 35. Página 35 de 53 Para llegar a la URO hay que superar barreras mentales. La URO está formada por todas las características que cada uno requiere para un producto ideal. Para llegar a la URO, primero, hay que hacer un análisis FODA y Cruz de Porter. Las barreras mentales pueden ser altas o bajas: son altas cuando existe algún tipo de resistencia que se intenta persuadir y luego convencer para que se realice la compra. Son bajas si el acto de compra se realiza sin resistencias, es decir, llego fácilmente a la URO. Barrera emocional: está conformado por todas nuestras experiencias en los primeros años de infancia. Está relacionada con la contención, protección, con cuestiones netamente subjetivas. Tienen que ver con la recordación; no se explican desde lo racional. Barrera jerarquizante: tiene que ver con lo cultural, con la norma desde lo social, con el status y el poder. Hay cosas pactadas implícitamente. Barrera racional: dice “premio”, “castigo”. Compro por el sacrificio económico que estoy dispuesto a hacer, conviene? No es para nada subjetiva. Las barreras trabajan simultáneamente. Que algo pase o no la barrera está relacionado con la URO de cada uno, con su escala de preferencias. Cuando los productos candidatos pasan las barreras, del lado de la demanda pasan a ser unidades de percepción. La estrategia de posicionamiento se explica a través de una representación simplificada de la realidad. Partiendo del supuesto que existe tres estructuras de oferta, en el mercado: cada una para competir posee una estrategia integral de Marketing, determina su Marketing estratégico y hace lo propio a través de su Marketing operativo PPP, PLIP, PLIV. Estas tres estructuras, a través de las investigaciones de mercado, deben determinar a qué segmento quieren atacar, con lo cual podemos también definir el concepto de segmentación como “la agrupación de UROs homogéneas”. Lo importante de este modelo es que al atravesar las barreras mentales, las estrategias integrales de Marketing son decodificadas y vueltas a codificar desde la historia del cliente, transformándose en unidades de percepción (nunca el consumidor ve la estrategia real, lo importante es que siempre trabaja desde lo perceptual). En este modelo la empresa que logra posicionarse es aquella que tiene un mayor grado de compatibilización con la Unidad Representacional Óptima (es aquella que el cliente percibe que se acerca más a su satisfactor ideal).
  36. 36. Página 36 de 53 La ventana estratégica es el blanco de mercado cuyas necesidades no han sido satisfechas aún. La Unidad Perceptual Óptima es la unidad perceptual con mayor grado de compatibilización. La empresa que logra el posicionamiento es la que tiene la unidad perceptual óptima, desde la percepción del cliente. Los productos muy conocidos generalmente ocupan un lugar distintivo en la mente de los consumidores. Los competidores tienen tres alternativas estratégicas: A. Fortalecer su propia posición actual en la mente de los consumidores. B. Apoderarse de una posición desocupada. C. Des-posicionar o reposicionar a la competencia. Club exclusivo: promover la idea que es una de las tres empresas más grandes. La implicancia es que los miembros del club son los “mejores”. En una sociedad con excesiva publicidad, la mente a menudo conoce las marcas en forma de escaleras de producto (ej: Coca-Cola. Pepsi-cola). La empresa que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar. La empresa que está en el segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella. El posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, precio, plaza y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento escogida. 7- 11. Tipos de Posicionamiento 7- 11. 1. Por atributo: Como tamaño, número de años de experiencia. Son atributos que jerarquizan al producto. 7- 11. 2. Por beneficio: El producto se posiciona líder por conveniencia, respecto a su competidor, ej: precio 7- 11. 3. Por uso o aplicación: Se posiciona como el mejor para cierto uso. Ejemplo: Deporte (Rugby). 7- 11. 4. Por usuario: El producto se posiciona como el mejor para cierto tipo de perfil de usuario. 7- 11. 5. Por competidor: Se afirma que el producto es mejor en algún sentido que un competidor cuyo nombre se dice. Se ataca a la competencia.
  37. 37. Página 37 de 53 7- 11. 6. Por categoría de productos: El producto se posiciona como líder dentro de cierta categoría de producto. Ejemplo: light. 7- 11. 7. Por calidad o precio 7- 11. 8. Lejos de la competencia: Se buscan atributos distintos a los de la competencia. Se hacen propuestas alejadas de los que se está haciendo en el mercado. 7- 11. 9. Por potencial de diferenciación: Están los productos que casi no permiten variación (pollo, aspirina) y los que tienen gran potencial de diferenciación (autos). 7- 12. Errores de Posicionamiento En la tarea de diferenciación se puede caer en cuatro errores de posicionamiento graves: 7- 12. 1. Subposicionamiento: Una idea vaga de la marca. La marca se ve como un competidor más en un mercado saturado. La marca tiene atributos más importantes que los que figuran en la mente del cliente. 7- 12. 2. Sobreposicionamiento: Los compradores podrían tener una imagen muy estrecha de la marca. Se proyecta una imagen muy buena pero el producto en realidad no lo es. 7- 12. 3. Posicionamiento confuso: Sucede cuando la empresa afirma demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con demasiada frecuencia el posicionamiento de la misma. Se mezcla un líder en diferenciación con un líder en costo. 7- 12. 4. Posicionamiento dudoso: Para los compradores podría ser difícil creer las afirmaciones acerca de la marca en vista de las características, precio o fabricante del producto. Ejemplo: un shampoo barato que haga una publicidad con alguien muy famoso con muy buen pelo.
  38. 38. Página 38 de 53 8- Producto 8- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP) Al decir que existe un ciclo de vida del producto, estamos afirmando que: los productos tienen vida limitada, las ventas pasan por etapas bien definidas, las utilidades varían según el período del ciclo de vida y cada producto requiere una diferente estrategia de Marketing para cada etapa del ciclo. La curva del ciclo de vida se divide en cuatro etapas: 1. Introducción: Período de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto se introduce en el mercado. No hay utilidades en esta etapa porque los gastos de introducción en el mercado son muy altos. 2. Crecimiento: Período de rápida aceptación por parte del mercado y considerable mejora de las utilidades. 3. Madurez: Se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades bajan o se estabilizan debido al aumento en la competencia. 4. Decrecimiento: Período en que las ventas muestran una curva descendente y las utilidades sufren erosión. No todos los productos tienen un CVP con forma de campana, otros pueden ser: Patrón de crecimiento-caída-madurez: característico de los aparatos pequeños para la cocina ejemplo: Cuchillos eléctricos, primero crecieron explosivamente, luego bajaron a un nivel petrificado que se sostiene por los adaptadores tardíos que compran el producto. Patrón de ciclo-reciclo: suele describir las ventas de fármacos nuevos. En la primera etapa se promueve agresivamente el nuevo fármaco y eso produce el primer ciclo. Cuando las ventas empiezan a caer la empresa da al fármaco otro empujón promocional que da pie al segundo ciclo. CVP escalonado: las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se basan en el descubrimiento características, usos o usuarios de un producto nuevo. Ejemplo: ventas del nylon se empezaron a encontrar otros usos además de medias como para camisas, alfombras, etc.
  39. 39. Página 39 de 53 Estilo: es una forma básica y distintiva de expresión que aparece en el desarrollo humano. Ejemplo: estilos de casas (colonial, rancho). Moda: estilo aceptado actualmente y que goza de fama en un campo dado. Las modas pasan por cuatro etapas: distinción, imitación, moda masiva y decadencia. La duración de una moda depende del grado en que la misma satisface a una necesidad. Caprichos: modas que aparecen rápidamente entre el público, se adoptan con gran celo, adoptan el máximo al poco tiempo y su decadencia es también rápida. Su ciclo es corto y atraen a un número chico de adeptos. No sobreviven porque generalmente no satisfacen una necesidad intensa. 8- 1. 1. Estrategias de Marketing para la etapa de introducción Considerando las variables: precio y promoción, se podrán adoptar 4 estrategias: a) Descremado rápido: El lanzamiento del producto es con un precio alto y alto nivel de promoción. Sirve para aquellos mercados que la mayoría del mercado potencial no tiene conocimiento del producto y los que se enteran de su existencia están ansiosos por tenerlo y pueden pagar un precio alto, también la empresa puede tener competencia y querer crear preferencia de marca. b) Descremado lento: Precio alto y poca promoción. El mercado potencial no es muy grande y tiene conocimiento del producto, los compradores están dispuestos a pagar un precio alto y la competencia no es inminente. c) Penetración rápida: Precio bajo y alto gasto en promoción. Mercado grande y sin conocimiento sobre el producto. El comprador es sensible al precio; competencia potencial intensa y los costos de fabricación bajan cuando aumenta la escala de fabricación. d) Penetración lenta: Precio bajo y poca promoción. Mercado grande y se sabe bien que existe el producto, sensible al precio y con posibilidad de cierta competencia. (+) Precio (-) Promoción Descremado rápido Penetración rápida Descremado lento Penetración lenta (-)
  40. 40. Página 40 de 53 La ventaja del pionero (first mover) Ser el primero puede significar grandes recompensas, pero es riesgoso y costoso. Llegar después tiene sentido si se puede aportar tecnología, calidad y fuerza de marca superiores. Reducir el tiempo de innovación es fundamental en un momento en que los ciclos de vida son cada vez más cortos. Está comprobado que el pionero es el que mayor ventaja obtiene y goza de una proporción de mercado mayor que sus seguidores. Los consumidores generalmente prefieren las marcas pioneras, además son ellas las que definen los atributos que debe poseer esta clase de producto. El gran riesgo del pionero es que lanzan al mercado productos posicionados incorrectamente, apareciendo antes que existiera suficiente demanda, costos de desarrollo de productos que agotan recursos del innovador y falta de recursos para competir con las empresas más grandes. Existen distintos tipos de pioneros: 1. Inventor: desarrolla patentes para crear una nueva categoría de producto. 2. Pionero de producto: El primero en desarrollar una categoría funcional. 3. Pionero de mercado: El primero en vender la categoría de mercado nuevo. El pionero debe utilizar estrategias para evitar que los próximos competidores ingresantes en el mercado se apoderen de su liderazgo. Sabiendo que no será posible ingresar en todos los mercados al mismo tiempo, deberá escoger aquellos que ofrezcan mayor potencial de proveer utilidades y elaborar un plan para ingresar en los demás mercados a largo plazo (ingresando el producto dentro del mercado y después un nuevo producto en el mercado conquistado, etc.). El ciclo competitivo 1. En un principio el pionero es el único proveedor. En esta etapa se inicia la penetración competitiva, cuando un nuevo competidor construye capacidad competitiva y comienza a vender comercialmente. La participación del líder baja (en las ventas y en la capacidad de producción). Esto obliga al líder a bajar el sobreprecio. 2. En la etapa de crecimiento rápido hay una tendencia a construir demasiada capacidad. Cuando se da una baja cíclica en las ventas, la sobrecapacidad de la industria hace que los márgenes bajen a un nuevo nivel. Ya no ingresan competidores y los actuales tratan de afianzar su posición. Esto da pie a una estabilidad de la participación.
  41. 41. Página 41 de 53 3. Etapa de la competencia de producto básico. Los consumidores empiezan a considerar el producto como algo básico y uniforme, se niega a pagar un precio superior y la tasa de rendimiento que se obtiene es promedio. En este punto se inicia el retiro. El pionero podría decidir incrementar su participación cuando otros se retiran. 8- 1. 2. Estrategias de Marketing para la etapa de crecimiento Existen varias estrategias para mantener un crecimiento rápido de mercado:  Mejorar la calidad del producto, añadir nuevas características y mejorar el estilo.  Agregar nuevos modelos y productos flanqueadores (productos de diferentes tamaños, sabores, que protegen al producto principal).  Ingreso en nuevos segmentos de mercado.  Ampliación de la cobertura de distribución e ingreso en nuevos canales de distribución.  Cambio en la publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por el producto.  Baja en el precio para atraer al siguiente nivel de compradores sensibles al precio. 8- 1. 3. Estrategias de Marketing para la etapa de madurez La etapa de madurez, que es la que más dura, se divide en tres partes: Crecimiento: La tasa de crecimiento de las ventas empieza a bajar, no hay canales de distribución nuevos que llenar. Estabilidad: Ventas per capita dejan de crecer por saturación de mercado, las ventas futuras dependen del crecimiento de la población y demanda de reemplazo. Decadencia de la madurez: Nivel de ventas en baja y los clientes comienzan a pasar a otros productos sustitutos. Modificación de mercados Se puede tratar de expandir el mercado manejando dos factores que determinan el volumen de ventas: cantidad de usuarios y frecuencia de uso: Cantidad de usuarios 1. Convertir a no usuarios. 2. Ingresar en nuevos segmentos de mercado. 3. Quitar clientes a sus competidores y tasa de consumos de los mismos. Frecuencia de uso
  42. 42. Página 42 de 53 1. Incrementar la frecuencia de uso (jugo de naranja, que lo consuman no sólo en el desayuno) 2. Incrementar el uso en cada ocasión (el uso de shampoo es más eficiente con dos lavados que con uno) 3. Descubrir nuevos usos e interesar a la gente en los mismos (recetas en los envases de alimentos) Modificación de productos Mejoramiento de la calidad: elevar el desempeño funcional, su durabilidad, confiabilidad, velocidad. Mejoramiento de fusiones: para expandir la versatilidad, utilidad del producto (ejemplo: pepinos gigantes para hamburguesas) Ventajas: fomenta la imagen innovadora de la empresa, alimenta la lealtad de los clientes, motiva la fuerza de ventas. Desventajas: las funciones mejoradas son fáciles de imitar Mejoramiento del estilo: aumentar el atractivo estético del producto. (Ejemplo: introducción de nuevo modelo de autos) Ventajas: le da un estilo único Desventajas: es difícil predecir si a la gente la gustara el estilo, y la introducción de un nuevo estilo implica discontinuar el estilo anterior arriesgando perder clientes por esto. Modificación de la mezcla de Marketing Lograr un aumento de las ventas a través de la modificación en las variables: precio, distribución, publicidad, promoción de ventas, servicios. Se cree que en esta etapa tiene mayor influencia una baja del precio que un aumento de publicidad, ya que los consumidores ya han llegado a un equilibrio en sus hábitos de venta. 8- 1. 4. Estrategias de Marketing para la etapa de decrecimiento No eliminar los productos débiles retrasa la búsqueda agresiva de productos que los sustituyan. Se debe establecer un sistema de identificación de los productos débiles. Tener en cuenta las barreras de salida de cada mercado para facilitar o dificultar la salida del mercado. Se pueden implementar cinco estrategias: 1. Incrementar la inversión de la empresa (para dominar el mercado y/o fortalecer su posición competitiva) 2. Mantener el nivel de inversión de la empresa hasta que se resuelvan las incertidumbres que rodean la empresa 3. Reducir selectivamente el nivel de inversión de la empresa, desechando grupos de clientes no rentables, fortaleciendo la inversión en los nichos más lucrativos. 4. Cosechar
  43. 43. Página 43 de 53 5. Desinvertir el negocio con rapidez suponiendo de sus activos de la forma más ventajosa posible. 8- 2. Crítica al ciclo de vida del producto Su Mayor utilidad es interpretar la dinámica de los productos y mercados. Sirve para el planeamiento (el pronóstico no es tan útil, ya que las ventas de cada producto son variables de acuerdo a cada uno) y control. La desventaja es que se dificulta lograr interpretar en qué etapa se encuentra cada producto. Algunos dicen que el patrón de CVP es solo el resultado de las estrategias de Marketing y no un curso inevitable que los productos deben seguir. Impacto etapa Introducción Crecimiento Madurez Decrecimiento C A R A C T E RI S TI C A S Ventas Bajas En rápido crecimiento Máximas Baja en las ventas Costos Alto por cliente Medio por cliente Bajo por cliente Bajo por cliente Utilidades Negativas En aumento Altas A la baja Clientes Innovadores Adoptadores tempranos Mayoría media Rezagados Competidores Pocos Número creciente Número estable que comienza a bajar Cada vez menos Objetivos de Marketing Crear conciencia y prueba del producto Maximizar la participación de mercado Maximizar utilidades defendiendo la participación de mercado Reducir los gastos y ordenar la marca E S T R A T E G I A S Producto Ofrecer un producto básico Ofrecer extensiones de producto, servicio y garantías Diversificar marcas y artículos Discontinuar modelos débiles Precio Usar un plus de costo Precio para penetrar en el mercado Precio para igualar o mejorar a los competidores Recortar precio Distribución Selectiva Intensiva Más intensiva Discontinua en tiendas no rentables Publicidad Crear conciencia del producto entre adoptadores tempranos y distribuidores Crear conciencia e interés en el mercado masivo Acentuar diferencias y beneficios de la marca Reducir al nivel necesario para retener a los leales Promoción de ventas Intensa para incitar a la prueba Reducir para aprovechar la alta demanda de los consumidores Aumenta para fomentar el cambio a la marca Reducir al nivel mínimo
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