Clase1

Clase 1
Fundamentación Teórica
de la Gestión Hospitalaria

Clase 1 - Fundamentación Teórica de la Gestión Hospitalaria Atlantis University

Fundamentación Teórica de la Gestión
Hospitalaria
La Administración Hospitalaria se impone como la ciencia social , política y económica , que

permite a estas instituciones hospitalarias , crear , producir , innovar , buscar y presentar

alternativas factibles para tomar decisiones oportunas y así satisfacer las necesidades sentidas

y reales del conglomerado existente que acuden al hospital. Por consiguiente, se propone

implementar un modelo de gestión administrativa basado en un liderazgo transformacional

que optimice la planificación estratégica, para generar un cambio en el estado actual y

funcionamiento del hospital.

Este cambio debe ser impulsado por una visión en conjunto, acumulando creencias y valores

en el pensar y actuar, para percibir en forma diferente un nuevo desempeño organizacional. El

cambio de visión de corto plazo, por una de largo plazo con gestión orientada a la calidad debe

marcar las pautas de una gerencia efectiva a futuro.

En torno a este tema se han relacionado las acciones que garanticen la equidad y el

financiamiento de los hospitales. Después de la II Guerra Mundial, la atención de la salud se

consideraba un gasto. A parir de los años sesenta, empezó a operar un cambio en el concepto de

desarrollo y se hablo de inversión en salud. En el periodo 1996-2000, se agregaron otros factores

externos como: el porcentaje de población en situación de pobreza según Necesidades Básicas

Insatisfechas (NBI), que se incremento de 48,9 % en 1996 a 49,1 % en el año 2000.

En 1999, el 69,4 % de los hogares percibía un ingreso familiar inferior a 350.000 Bs., y la canasta

básica estaba en el orden de los 835.000 Bs. el gasto público total, así como el gasto social,

medido por el Producto Interno Bruto (PIB), permaneció con una tendencia decreciente.

En este sentido la Organización Mundial de la Salud (OMS, 1994) adopto la definición siguiente de

hospital que para efectos del estudio se mantendrá, y la cual establece:

Profesora: MSc. Jairo Vuelvas Modalidad - Online


El hospital es parte integrante de una organización medica y social cuya misión consiste en

proporcionar a la población una asistencia medico-sanitaria completa, tanto preventiva como

curativa. El hospital es también un centro de formación de personal sanitario y de investigación

biosocial”.

Debido a estos perfiles sanitarios y al aumento de la deuda externa en muchos países en vías

de desarrollo, también se suman la recesión económica de la década de los ochenta en los

países industrializados; todo ello permitió que hoy se retome, la inversión en salud con la idea

de lograr desarrollo económico. En consecuencia, se empezaron a aplicar programas de ajustes

estructurales que llevaron a la introducción de criterios gerenciales, administrativos, económicos

y de gestión en las organizaciones sanitarias, con miras a potenciar los servicios de salud, hacerlos

mas efectivos y obtener resultados satisfactorios centrados en una gestión optima.

Actualmente existe un concepto de desarrollo económico y social según el cual la salud, forma

parte integral de los modelos de progreso de los países. La salud como expresa Navas (1993,10),

“representa un punto donde se articula la política social, con sus metas de equidad y bienestar,

así como la política económica con su interés por la productividad”. La matriz conceptual de

Crecimiento y Equidad son dos propósitos medulares indispensables, difíciles de conjugar en el

contexto hospitalario, pero, no imposible de conseguir.

El hospital conceptualmente ha existido desde el momento en que hubo enfermos, aunque la

denominación haya ido cambiando a lo largo del tiempo y muy recientemente en su aceptación

actual como empresa de servicios de salud. Probablemente, ninguna otra institución represente

mejor la cultura sanitaria de la sociedad en un momento determinado. Efectivamente en ella se

sintetizan los valores de la colectividad, representados por los pacientes. Por otra parte, se hace

evidente el nivel científico de esa misma colectividad a través de la atención dispensada por el

personal sanitario.



Se ha impuesto la eficiencia y productividad en los servicios médicos, y esto ha conducido a la

disminución de la insatisfacción de clientes e incremento de autoridad y prestigio en el cuerpo

medico. Por otro lado también es bueno destacar que esta inversión socio empresarial en salud

tiene un equivalente en los elevados costos.

Todo hace pensar en una relación de gestión donde se pueden identificar prestigio profesional y

poder de administración en los hospitales con una visión de empresa de servicios. Esta situación

obedece a una paradoja que estima que ante la muerte o el derecho a mantener la salud de un

individuo no debe tenerse contemplaciones económicas, mientras que para el administrador per

se, debe considerar todo acto medico con una limitación económica.

A este respecto como lo señala Sonis (1990,118-123), en su texto Medicina Preventiva y

Administración de Salud, quien afirma que “la especialidad de administración medica debe

satisfacer de manera comprensiva la administración de servicios de salud”. Resulta claro, la

evidencia del autor cuando deja ver que los cursos de especialistas en administración de salud

reciben distintos nombres según los casos. No se integran armónicamente administración de

salud y administración hospitalaria, creando de esta manera la ausencia de una concepción

unicista con diferentes enfoques de gestión y gerencia hospitalaria.

Por otro lado establece que el Medico Director formado en Administración Hospitalaria debe

reunir: (a) Experiencia en el trabajo con personas, (b) Experiencia en el manejo administrativo, y

(c) Experiencia en transacción comercial. Lo que si es evidente es que existe una vinculación entre

hospital y empresa, solo por el hecho de recurrir a la definición de términos y su similitud en su

organización gerencial.



A pesar de existir varias definiciones de empresa, desde las economistas que consideran a

la Empresa como la entidad que recibe Capital para adquirir bienes y servicios, que al ser

transformados producen un beneficio, devolviendo el Capital y los intereses generados; o las

concepciones generales, que la definen como un ente social que utilizando Talento Humano y

materiales, ofrecen un bien o un servicio que satisfaga una necesidad.

Se puede concordar en definir la Empresa de salud ( hospitalaria ) de siguiente manera ;

entidad social que coordina sus actividades para conseguir los objetivos de atención integral ,

participación comunitaria e innovación en el mercado de salud , de responsabilidad social , de

rentabilidad sanitaria , de productividad asistencial , de gestión y de formación en personal de

salud , mediante la utilización de Talento Humano , con el fin de satisfacer necesidades sociales

, ofreciendo servicios en salud , en diversos niveles de atención y grados de complejidad, este

enfoque complementa el de OMS.

Asimismo, el Hospital reúne un conjunto de elementos humanos, materiales, equipos y

tecnología de avanzada, bajo principios de organización adecuada para proporcionar asistencia y

atención medica de tipo preventiva, curativa y de rehabilitación, a toda la población bajo su área

de influencia, en las condiciones de máxima eficiencia y de óptima rentabilidad económica.

En tal sentido empleados , trabajadores y clientes deben permanecer en condiciones optimas

, garantizadas por el diseño y mantenimiento adecuado de las instalaciones del Hospital, que a

su vez tendrá que estar inscrito dentro de una Organización Sanitaria Superior y comprenderá la

formación de personal sanitario , así como la docencia y la investigación en salud.

Los investigadores acuerdan que al reunir ambos conceptos, surge la Gerencia Efectiva,

entendida como la integración de esfuerzos utilizando racionalmente los recursos, plenos de

autoridad y responsabilidad, planificando, controlando y guiando la organización hacia sus fines y

objetivos.



Las interrelaciones de las funciones de gerencia , el Gerente como administrador y como gestor

, no permite , otra opción que la de anticipar el futuro o los escenarios futuribles , intentando

moldearlos y equilibrar sus fines a corto y largo plazo; pero como ningún gerente puede hacer

dentro de la perfección todas las actividades , queda entonces por asegurar que las tareas mas

difíciles que guarden relación con la responsabilidad directa no queden sin atención , sino que

por el contrario se traten con todo el cuidado posible.

Dentro de la similitud Empresa-Hospital , se encuentran puntos comunes como son ; (1) Presencia

de Talento Humano con diversos grados de conocimientos y experiencias ; (2) Actividades

profesionales y técnicas que requieren coordinación , (3) Una organización orientada por la

satisfacción ; (4) Criterios de máxima eficiencia , productividad y rendimiento ; (5) formación y

capacitación de personal y (6) Investigación en salud.

En los momentos actuales se plantea una interrogante adicional al estudio, ¿Como debe

ser caracterizada la Gerencia Hospitalaria Efectiva?, y los rasgos antes señalados aparecen

desdibujados en el cualquier escenario actual, sobre todo por la presencia de un mercado

violento, globalizador y globalizante, pleno de innovaciones tecnológicas, determinado por la

libre competencia, rivalidad entre empresas grandes y criterios de calidad no bien establecidos.

Debido a estos factores críticos de éxito el papel que juegan dentro del sistema general de

salud y la necesidad de supervivencia institucional, se ha determinado un perfil caracterizado

por una creciente demanda de servicios, así como elevados costos de atención y presupuestos

deficientes.

En síntesis, se puede afirmar que el concepto de hospital ha variado, y a su vez ha conllevado

a la necesidad de convertirse en empresas bien gerenciadas, obligadas y dirigidas por la idea

de calidad en servicio, en contraposición a escasez de recursos económicos, y la resistencia al

cambio.



El momento estelar en el desarrollo hospitalario no se produce hasta finales del siglo XVIII y

comienzos del XIX. Realmente, lo que ocurrió fue que la revolución científica que estaba teniendo

lugar en esos tiempos se incorporo también a los hospitales. De esta manera los descubrimientos

de C. Barnad permitieron desarrollar los conocimientos en Fisiología; los aportes de L. Pasteur

en el campo de la Bacteriología; la formulación del concepto de Antisepsia y los métodos

para lograrla a cargo de Lister, cambiaron la fisonomía y funcionamiento de los hospitales,

convirtiéndolos en hospitales modernos.

También merece una especial atención la incorporación de la enfermera como profesional

formada bajo las estrictas directrices de F. Nightingale. Estas enfermeras sustituyeron a las damas

de la Caridad y constituyeron los primeros equipos sanitarios profesionales en los hospitales.

El siguiente paso importante en la evolución hospitalaria, fue la aparición de los Hospitales

Públicos. Efectivamente, ya bien avanzado el siglo XX comienza a generalizarse la dependencia de

los hospitales de la Administración, aunque es cierto que no todos los países lo hicieron al mismo

tiempo ni de la misma manera. Por ejemplo Francia aprovecho el gran número de hospitales

religiosos que tenía y los convirtió en Hospitales Públicos, Italia, formo su red hospitalaria pública

a partir del conjunto de instituciones privadas.

Los problemas agrupados y jerarquizados permiten realizar dos tareas: (a) elaborar un documento

de resultados cuantitativos de obstáculos, y (b) establecer un perfil descriptivo de cada situación

encontrada, sistematizando la información, para comprensión cualitativa. La manera como fueron

definidos los problemas más importantes por la dirección médica, se puede describir en cinco

grandes Acciones Estratégicas dentro de la Gerencia Efectiva:

1. Gerencia medica propiamente dicha,
2. Gerencia interna
3. Gerencia externa
4. Gerencia de cuerpo gubernamental
5. Gerencia de actividades clínicas



Por consiguiente , frente a la realidad de establecer prioridades en las diversas situaciones

inherentes al ámbito hospitalario y la búsqueda de una mejor gestión hospitalaria , es urgente,

una metodología operativa que permita identificar estas situaciones problemáticas a tiempo ,

que considere todos las etapas del proceso administrativo , como la planificación , organización,

dirección , ejecución y control de todas las actividades hospitalarias.

Finalmente se evidencian semejanzas significativas en la forma en que los diferentes gerentes

jerarquizaban sus tareas, siempre en relación al tipo de organización en la que trabajan. Un

aspecto reflejado en los resultados previos al estudio, es aquel, referido al tiempo y su distribución

en sus funciones vitales como gerentes.

La idea de que los hospitales tienen una misión refleja la concepción de que son algo más que

simples estructuras técnicas y administrativas. Son por el contrario instituciones que poseen

personalidad y una meta. Formalizando su misión se llega a enunciar su principal razón de existir,

como lo es identificar la función que cumplen en la sociedad, además, su carácter y filosofía

básica.

A través de los años la misión de nuestros hospitales ha variado en grados mas o menos

aceptables en juego con la realidad , así por ejemplo en la década de los 60 se caracterizaba por

una asistencia medica integral , posteriormente se dio prioridad a la misión de la prevención

sobre la curación y de esta forma genero un nuevo axioma en la gestión de hospitales como

aquel destinado a mejorar la salud del colectivo con la gerencia de los escasos recursos ( principio

de la economía en salud ) , paradigma que hoy es discutible puesto que elementos inherentes a

la evaluación de los indicadores de aprovechamiento y rendimiento hospitalario se contradicen

en sus resultados .



La reorientación de la misión hospitalaria en el año 2000, a través de programas, estrategias,

enfoques y/o lineamientos que alcancen la optimización de la gestión con los recursos existentes,

fue la guía de los principios generales de gerencia hospitalaria moderna.

Como resultado de esta misión, se diversifican las actuaciones de todos los actores más allá

de una realidad con acciones que permitan planear un futuro próximo (escenario futurible

hospitalario), basados en tendencias presentes de los perfiles socio-demográficos, donde

intervengan modelos de gestión innovadores que aseguren efectividad y cumplimiento

de objetivos propuestos. Intervienen, entonces elementos fundamentales de creatividad, y

adecuados procedimientos con habilidades centrados en una imagen de calidad en la gestión

y toma de decisión. Esta mezcla de principios orienta el diseño de una misión autodefinida,

“el hospital como expresión social”. De forma cuidadosa esta formulación ideológica busca

desarrollar criterios de información técnico-administrativa, decisiones y gestión hospitalaria que

apoyen nuevas técnicas gerenciales, concediendo importancia al servicio de sus clientes. La

política gerencial es practicar la administración por objetivos y no la administración directiva.

El análisis de estos aspectos exige una gestión hospitalaria responsable y directa de los recursos,

lejos de la improvisación que caracteriza el modelo vigente. No obstante la importancia de

identificar estos rasgos negativos en la gestión hospitalaria, justifica la necesidad de una

propuesta con un modelo de gestión estratégica que atienda tanto a la dimensión político-

administrativo, como la táctico-operacional de los hospitales, que en síntesis, responda al tamaño

de la población para constituir una organización eficiente en la región.



El desarrollo de este modelo de la propuesta debe verse como un acto gerencial con

una metodología sencilla de carácter descentralizado del gobierno central, con cambios

fundamentales en los procedimientos técnicos y gerenciales.

Actualmente , los hospitales del país se encuentran en una situación de crisis operativo-asistencial

, tal como lo evidencia la desorganización en las Unidades Estratégicas Asistenciales (U.E.A),

que requieren de grandes inversiones en dinero sin reciprocidad positiva en la comunidad y

atención medica integral a los usuarios , incluso caracterizando una insatisfacción permanente

en los servicios prestados. En la misma dirección se ha descrito en muchos textos, la practica

tradicional que existe en los hospitales como la tendencia a promover para posiciones

directivas a profesionales médicos que se destacan en el desempeño de su profesión clínica,

independientemente de sus habilidades como gerentes, ejecutivos, gestores y/o administradores.

En otros casos el estilo esta vinculado a las posiciones políticas que puede alcanzar un profesional

con mayor peso dentro de la organización hospitalaria, máxime que algunas instituciones en

función gubernamental dan prioridad a este estilo informal de gestión. Se han presentado casos

específicos donde los puestos directivos y sus ascensos son de discusión política y no técnica.

Todos estos logros han hecho posible la creación del Hospital Moderno, que se desarrolla a

lo largo del siglo XX, y que, aunque heredo el espíritu de los criterios anteriores (hospitales

de caridad, de beneficencia y religiosos), incorporo características bien diferenciadas para

compaginar funciones con asistencia, docencia e investigación. El hospital ya no es solo el lugar

donde se practican las actividades médicas, sanitarias y de cuidados dedicadas a los pacientes allí

ingresados. Es también el ámbito donde de aprende a realizarlas, de manera gradual, a partir de

los profesionales con mayor experiencia.



Sostiene Malagon (1996,20), refiriéndose a los sistemas cerrados de salud de algunos países,

que estos “ demostraron con el tiempo , los altos costos de operación con una mala calidad

del servicio” , por ello, los centros hospitalarios en virtud de la necesidad de ahorrar gastos , se

orientan a prestar un servicio que a fin de cuenta termina bajando sus costos a la vez que propicia

menor satisfacción en los pacientes y población en general , revirtiendo los esfuerzos de la

institución , los cuales deben volcarse al logro de la plena satisfacción de estos y en particular del

paciente con mayores costos.

Todas estas orientaciones de carácter general, son muy útiles, no solo para el estudio, sino

para apoyar la tesis de la Organización Panamericana de la salud (OPS, 1993), que define el

hospital, como Una parte integrante de la organización médica y social, cuya misión consiste

en proporcionar a la población una asistencia medico-sanitaria completa, tanto curativa como

preventiva, y cuyos servicios externos se irradian hasta el ámbito familiar. Es también centro de

formación del personal medico-sanitario y de investigación biosocial (p.21).

Ahora bien, para el logro de estas funciones hospitalarias, aspiración que bien define la OMS, es

indispensable una adecuada dirección que gerencie todos los recursos que se disponen para

la consecución de los objetivos de salud, se trata en consecuencia de una gestión optima que

permita relacionar todos los elementos que conllevan a entrelazar autenticas posibilidades

competitivas tales como : (a) Planeación estratégica , (b) Planes y programas de desarrollo del

talento humano , (c) Organización con procesos y parámetros de calidad , (d) Talento humano

calificado , (e) Satisfacción del personal, ( f) Evaluación de gestión y (g) Participación ciudadana.

En definitiva, una gerencia como señala Sallenave (1999,4), que permita “relacionar todas las

facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad”.



Haciendo énfasis en una mejor gerencia del Talento Humano, como vía para alcanzar los

objetivos y metas de la institución hospitalaria. De allí que Malagon (2000), reafirma lo planteado

al acotar que: para ello es necesaria la concurrencia de muchas voluntades y en particular la pro

acción del medico director , eje fundamental de la gerencia y quien debe ser líder , innovador,

planificador ,organizador , ejecutivo y ejemplo , pues es el quien lleva la voceríade la institución

que dirige , al respecto, sostiene Poton (2000,22), “el director es la cabeza o el motor del hospital y

el gestor o catalizador de las intenciones de los componentes fundamentales de la organización”.

Esta evolución a lo largo del tiempo puede contemplarse desde el punto de vista de los cambios

producidos en la organización predominante.

Las etapas según el desarrollo organizativo, resumen los cambios temporo espacial que han

experimentados los hospitales en sus diversas categorías, a saber:

Primera Etapa; predomino el concepto fundamental de Hospital de caridad, en este tipo de
centro el personal era de carácter voluntario, y se ocupaban de los pacientes en tiempo parcial

desde la perspectiva de una concepción divina de la enfermedad, donde todo enfermo en su

cura debería acercarse a Dios. La supervivencia de estos hospitales dependía de la generosidad y

de las donaciones recibidas, ya que no poseían vías de financiamiento propias.
Segunda Etapa; se enfocaba en el hospital de Beneficencia, institución de carácter humanitaria.
En el tiempo resultaba diferente según la concepción de cada país, pero su filosofía se baso en la

ley contra la pobreza y cuidados para indigentes.

Tercera Etapa; corresponde al Hospital Asistencial, donde se trataba a nivel asistencial y social
al paciente .En esta etapa de la historia aparece, la responsabilidad de los Estados en la atención

sanitaria.

Cuarta Etapa; los crecientes cambios socioeconómicos, los aumentos de costes y su progresión
ascendentes, fuerzan la aparición del Hospital Empresa. Se trata de aplicar a la institución

hospitalaria técnicas y métodos que se han demostrado rentables en otros campos de actividad.

Sin embargo es necesario destacar el doble comportamiento de los hospitales, lógicamente el

hospital privado, por su objetivo, incorpora y perfecciona su modo de desempeño.


El sector publico, se muestra reticente a esta conversión privada y presenta su modelo público

de atención con financiamiento del Estado y con una red de distribución de servicios en todo el

país, con una organización vertical, normativa y como figura rectora en salud, estableciendo los

lineamientos para las políticas publicas de salud.

Desde otro punto de vista surgen hitos de esta etapa como son: (1) La diversificación profesional

responde a la necesaria especialización del mundo industrial y (2) Los niveles de cuidados

obedecen a un modo de distribución de los recursos para su atención, en relación directa con

su patología presentada. Ya no se trata de un criterio uniforme de atención, sino de nuevas

opciones de atención , como son ; Unidades de Cuidados Intensivos (UCI) , en donde las

ultimas tecnologías y técnicas son necesarias y por ende costosas , pero que deben ser puesta

a disposición de los pacientes cuya gravedad lo justifique , siendo atendidos por profesionales

superespecializados.

Por el contrario, aquellos pacientes cuya vida o funciones principales no corren peligro, son

atendidos en otras unidades, de cuidados medios, sin aquellas incorporaciones tecnológicas y

humanas que encarecen la asistencia. Este tipo de cuidados tiene gran futuro en la asistencia de

personas mayores de 65 años, donde la patología crónica, sistémica o incapacitante tiene mayor

prevalencia, y que forma desde el punto epidemiológico la franja de las pirámides poblacionales

de muchos países con una población en periodo de envejecimiento, o en el mejor de los casos

representa el 15 % en la mayor parte de las sociedades occidentales que conforman nuestro

entorno.



Quinta Etapa; representa una variante de la anterior, en efecto el Hospital Integral aparece
como una opción gerencial y es determinado en función de un Hospital Empresa. Forma parte de

una organización con criterios presupuestario estable, responsable del 80 % del gasto sanitario

(el 20 % restante se destina a la red ambulatoria), esta tendencia se extiende a países Europeos,

Norteamericanos y Latinoamericanos. Por otro lado se trata e una organización jerarquizada, en la

que se realiza un trabajo a tiempo completo y con clara tendencia a ampliar esa dedicación hasta

conseguirla de manera exclusiva para la mayoría de los profesionales que desarrollan su labor en

estos hospitales.

Al mismo tiempo tiene como objetivo la unidad asistencial planificada en base a una atención

estructurada en 3 niveles: (1) Nivel Preventivo, (2) Nivel Asistencial y (3) Rehabilitación. Se trata

de una generación de hospitales que, con su poder tecnológico, amplia su ámbito hasta la

comunidad, a lo largo de este siglo. Podemos asistir al agotamiento de este modelo generacional

de hospitales por ineficiencia en su gerencia y gestión, y a su vez dar paso al pensamiento del

hospital postmoderno, tendencia que abarcaría desde su concepción hasta su gerencia, pasando

por su planificación y organización en tiempos de urgencia social.

La exigencia de una nueva realidad plantea en iguales circunstancias alternativas de modelos

para la gerencia efectiva y gestión optima de hospitales, si bien se pueden mencionar modelos

como el promovido por Jiménez Díaz, en la Clínica de la Concepción en España, regido por

una fundación, o el modelo de la Vinia, creado por el medico J. Espriu en Cataluña, en la que se

integro el Hospital Cooperativo de Barcelona

De este modo, el director, debe estimular y convocar a la participación activa de todos los actores

de la comunidad hospitalaria, vale decir, recursos humanos, pacientes, proveedores de bienes y

servicios, autoridades gubernamentales, comunidad organizada y a la propia organización del

hospital.



El buen director debe aplicar la autoridad con el fin de imponer parámetros que le permitan el

cumplimiento de una función eficiente y eficaz, junto al personal que lidera ; debe saber escoger

y reconocer personal en caso de necesidad extrema, debe saber ubicar adecuadamente cada

uno de los factores que inciden en la implementación de un buen ejercicio hospitalario visto este

como un servicio empresarial pues, “ no se puede concebir la gestión y generación del desarrollo

institucional de los hospitales , asilado del contexto del enfoque empresarial ( Padrón 2000: p.97).

Por otra parte, el Real Decreto 521 Insalud, España de 1987, (citado por Poton,2000) sobre

estructura, organización y funcionamiento de los hospitales, los presenta como órganos de

dirección dentro de la gerencia, con cargo a tres direcciones que ocupan el mismo nivel en el

organigrama (dirección medica, dirección de enfermería y dirección de servicios generales); cada

una con funciones perfectamente establecidas y diferenciadas.

Como toda empresa , la sanitaria elabora una serie de servicios que son intangibles y complejos

de identificar, el producto sanitario por excelencia es la salud y la finalidad de esta empresa

no es otra que evitar enfermedades , o por defecto una vez instalada la enfermedad , curarlo,

recuperarlo , rehabilitarlos , o en definitiva mejorar el estado de salud del paciente , es por ello

que se requiere de una perfecta integración de todos los factores que interactúan en el desarrollo

de procesos de producción de salud. Ahora bien esta interacción se amplia de acuerdo con el

nivel de atención que se preste en cada hospital, tomando en cuenta los siguientes modelos por

niveles de atención propuestos por Malagon (2000).

Un sistema sanitario es un conjunto de entidades y organismos sociales encargados de la

producción de servicios sanitarios. Se denomina sanitario por ser un servicio cuyo objetivo directo

es la protección o la mejora de a salud. La evolución de estos sistemas de salud, tiene como

característica la atención de la incapacidad y la necesidad de dependencia de otras personas,

así como su grado de afectación. Al principio estas necesidades se encontraban cubiertas por la

familia, hasta épocas recientes, la salud casi siempre se considero como un bien cuya restitución

o mantenimiento podía ser objeto de alguna compensación. Como cualquier otro bien, se podía

vender y comparar, de acuerdo con los valores de mercado.


En la Europa Medieval, las instituciones religiosas y las organizaciones voluntarias comenzaron a

proporcionar apoyo económico y sanitario a los más pobres y necesitados (mínimo de asistencia).

Sin embargo esta práctica no formaba parte de una verdadera organización sanitaria. Las ideas

liberales del siglo XVIII consideraban inadmisible la injerencia de los poderes públicos en la

libertad individual, por lo que solamente el servicio sanitario solo concernía a la reglamentación

en situaciones de trascendencia social (epidemias, control de enfermedades contagiosas,

abastecimiento de agua, normas de enterramientos), todo era reglamentado bajo legislación

sanitaria.

El siglo XIX se caracterizo por la emigración de la población campesina hacia las ciudades,

desarrollo de una economía asalariada .Esto condiciono una menor relación familiar y contribuyo

al debilitamiento de la solidaridad comunitaria. Los trabajadores industriales se aliaron en

cooperativas o sociedades, al principio débiles y posteriormente, se convirtieron en fuertes y

mejor organizadas. Se comenzó a considerar el Estado como garante de su seguridad social y de

las necesidades básicas centradas en los determinantes de salud.

En 1883, el canciller Bismark, alarmado por los cambios sociales y sanitarios presento la propuesta

de aprobar una serie de medidas sociales entre las que se encontraba la protección parcial de los

trabajadores en caso de enfermedad, invalidez y vejez (nace la base conceptual de la seguridad

social, pensiones y jubilaciones). Los sistemas sanitarios generados a partir de este momento

fueron: (1) Sistema permisivo o de libre mercado, (2) Sistema de Seguridad Social o mutualismo,

(3) Sistema de Cobertura Universal y (4) Sistema de Planificación Centralizada o socialista. Esta

clasificación es, naturalmente simplificada, no son estáticas y cada país por sus cambios políticos,

sociales y demográficos ajusta sus modelos a su dinámica.

En Venezuela se trata de preciar a través de la ley de salud cual es el modelo mas adecuado a

sus intereses político-económicos, la realidad parece indicar que se inclina hacia una mayor

participación en los asuntos sociales.



De hecho existe una notable tendencia en los estudios comparativos de los sistemas sanitarios

en el mundo, aunque es recomendable no exportar directamente una experiencia de un país o

de un sistema sanitario a otro, si es recomendable analizar los parámetros sanitarios básicos que

pueden causar confusión en una política sanitaria , debido a sus interpretaciones que los países

ofrecen para un único estándar, por ejemplo el concepto “cama hospital ”, puede incluir (o no) las

atenciones crónicas , pacientes psiquiátricos u otras atenciones especiales . El presupuesto puede

incluir (o no) los gastos de formación del personal sanitario; las prestaciones del sistema pueden

ser sanitarias o sociales, según la estructura ministerial.

Matriz de sistemas sanitarios por categoría
y tendencias
Países Tendencias de los Sistemas sanitariosEspaña – Italia - Alemania . Ley de reciente

promulgación y en periodo de adaptación.

Holanda- China-Canadá. Reformas en marcha con cambios importantes.

EEUU Modelo de libre mercadoSuecia-Reino Unido. Modelos opuestos a libre mercadoGrecia

Modifican sus políticas sanitariasFuente: Temes, gestión hospitalaria, 1997.

Respecto a esta ultima característica, se debe incluir la provisión de un sistema de asistencia

adecuada, accesible y aceptable para todos. La equidad esta arraigado y es complementario al de

la universalidad.

En el ámbito sanitario la equidad de basa en la igualdad de trato y de accesibilidad a los servicios,

y en la igualdad de los rendimientos del servicio, expresados en datos demostrables. Los modelos

sanitarios suelen complicarse cuando incluimos factores como el costo-oportunidad que equivale

a lo que se deja de ganar mientras se esta atendido.

Por esta razón y otras el concepto de equidad sigue siendo objeto de debate; otro factor, equivale

a los gastos estructurales (desplazamientos propios y de familiares) para recibir atención sanitaria.



Para la investigación todos estos factores y otros como las desigualdades sociales, la falta de

accesibilidad a servicios sanitarios, son importantes mantenerlos en consideración para las

etapas de la implementación de la propuesta, puesto que se espera por mandato constitucional

adecuar los servicios de salud, para detener las consecuencias socio-sanitarias derivadas de las

acumulaciones sociales.

Lo que si esta claro por estudios es que las desigualdades persisten en todo sistema político,

que las necesidades aumentan exponencialmente y la población crece geométricamente, de

aquí que solo se han logrado soluciones parciales en los modelos sanitarios , se requiere de un

salto generacional y una planificación estrategia de por los menos 50 o 100 años para lograr una

solución integral y total, ideas fundamentadas en países como Japón que comenzaron a pensar

en función de soluciones seculares ( plan de educación y salud para 100 años ).

Es frecuente encontrar antecedentes de estudios que abogan por una desigualdad a favor de los

desfavorecidos (atendiendo sus mayores necesidades objetivas, aunque no sean expresadas),

otros que expresan en nombre de la teoría economicista que la desigualdad obra a favor de

las clases socioeconómicas pudientes, dado que ellas son capaces de maximizar los beneficios

sanitarios mejor que otros colectivos. De la misma manera persisten las tradicionales diferencias

de parámetros y accesibilidad a los servicios entre el Norte y el Sur, o entre la población urbana y

la rural.

Los últimos 20 años han sido testigo de un aumento del gasto sanitario muy por encima del

crecimiento económico de los países. Esto ha conducido a una visión de la concepción de los

objetivos del sistema sanitario y de los hospitales. Las razones de este incremento han resaltado

multiplicidad de causas;



1. Presiones de inflación.
2. Grupos de población protegida, por edades y variaciones en sus beneficios.
3. Eliminación en los pagos sanitarios
4. Mayor demanda de servicios por los usuarios.
5. Modelos cambiantes de morbilidad (cronicidad, cáncer).
6. Desarrollo tecnológico en diagnostico y tratamiento.
7. Desarrollo de la industria farmacéutica.
8. Sofisticación de instituciones asistenciales (campo medico y administrativo).
9. Incremento del número y costo del personal sanitario.
10. Mayor hospital centrismo de la asistencia.
En las dos últimas décadas ha tomado fuerza en el mundo hospitalario, el concepto de empresa

de servicios para definir la esencia del hospital. Entender el hospital como empresa de servicios es

algo que trasciende el tipo de hospital concreto: publico, privado, general, quirúrgico, pequeño

o grande, Inserto en sistema sanitario o aislado del mismo. No se trata del enfoque de hospital

como parte integrante de un sistema de atención sanitaria, y no es antagónico, ni mucho

menos, con este planteamiento. De hecho, en nuestra opinión, los dos pilares conceptuales para

entender el papel del hospital actual son ambos: el hospital como parte integral de un sistema

de salud con sus relaciones y conexiones entre si y con otros dispositivos sanitarios y el hospital
como empresa de servicios.

El análisis pretende identificar el conjunto de características que definen una organización

empresarial. Existen dos ciclos íntimamente unidos, pero diferenciados. El ciclo del capital y el

ciclo de la producción. El ciclo del capital o recursos es fácil de comprender.



A partir de unos recursos económicos ( concretable en dinero, materiales , instalaciones y

personas) , se procura a través del mercado al que se le ofrecen unos productos o servicios ,

ingresar dinero que permita reponer el capital, para seguir funcionando y aumentando en lo

posible ( crecer ) mediante unos ingresos superiores a los gastos . El leit-motiv del ciclo, la esencia

del capital, es lograr beneficios que permitan crecer y desarrollarse. Sin beneficios, las empresas

acaban antes o después en la quiebra y desaparecen. El otro ciclo íntimamente unido es la

producción.

Con los recursos existentes, una serie de personas, de manera organizada, transforman

mercancías preexistentes en productos o servicios nuevos. Estos son enviados al mercado social

donde, se supone, tienen interés para otras personas, grupos o empresas, que los adquieren o

utilizan.

Es a través del mercado como la empresa detecta las necesidades o demandas sociales que

sirven para modular y adecuar el proceso productivo y los estándares de calidad y precio del

producto que pretende vender. Todo el ciclo productivo (técnico o profesional) se alimenta y a

vez realimenta al ciclo económico. Precisa de recursos que aporta el capital, tanto fijo (equipos)

como dinero para pagos de conceptos nominales. Los productos o servicios terminados tienen

un coste. El precio obtenido por su venta, en principio superior al coste, permite la generación de

beneficios que perpetua y mejora la producción.

El papel del mercado es determinante, es allí donde se colocan los productos, y es también

donde se generan los requisitos de los mismos a través de los principios de la oferta-demanda

y competitividad. Calidad y precio resumen estos requisitos y determinan éxitos o fracasos,

entendiéndose calidad como cumplimiento de requisitos o satisfacción de expectativas. El precio

en principio parece razonable que se relacione con el coste. Así pues, a la empresa le llegan a

través del mercado inputs que tiene que tener en cuenta a la hora de producir unos servicios con

criterios y un coste para poder después vender y competir.



Por supuesto la realidad es más compleja, existe el ciclo del capital financiero, el ciclo del mercado

de trabajo, los mercados intervenidos, las multinacionales y otros factores socioeconómicos.

Esencialmente, los fines de una organización empresarial son tres: crecer generando beneficios,

aumentar el capital y producir servicios que la sociedad necesita.

Se pueden distinguir varios tipos de empresas según su finalidad. Existen empresas sin animo

de lucro, en estas sigue existiendo el ciclo económico y la necesidad de crecer, de aumentar su

capital para cumplir con su propósito. Precisan obtener ingresos por su trabajo y que estos sean

superiores a los gastos. Los beneficios obtenidos se reinvierten en su totalidad.

Por otra parte las organizaciones con ánimo de lucro no solo se preocupan de ganar dinero y

repartir los beneficios. Invierten una buena parte de sus beneficios para mejorar y hacer crecer

a la empresa (esta es una condición de éxito). En esencia, con todas sus diferencias, ambas

organizaciones son similares y precisan de las mismas herramientas y métodos para triunfar.

Según su titularidad las empresas pueden ser públicas o privadas. Sin duda esto es una

generalización que muchas veces no es tan nítida, ya que existen empresas mixtas con

porcentajes variables de capital. En las empresas públicas su capital procede de los dineros

públicos recaudados entre los ciudadanos. Las empresas privadas pueden ser individuales,

familiares, sociedades y corporaciones mas o menos complejas, y fundaciones.

Las fundaciones son un tipo de sociedades privadas sin animo de lucro en las que el fin social del

capital invertido posee un papel preponderante convirtiéndose en la esencia de la organización,

hasta el punto de que la propia supervivencia esta ligada al mantenimiento y desarrollo de este

fin concreto.



Las empresas públicas se generan en sectores socialmente estratégicos en los que se dan unas

necesidades ciudadanas que en una época dada se consideran difícilmente satisfechas por la

iniciativa privada o que esta no va a poder cubrir satisfactoriamente con criterios de seguridad,

estabilidad y equidad.

Independientemente de las grandes diferencias de todo tipo; mercado, reglamentación, política

de personal, dependencia o no de los avatares políticos, flexibilidad y seguridad antes riesgos, la

esencia del doble ciclo económico y de producción, se cumplen en ambas.

Según su producción o tipo de producción, también se pueden distinguir dos clases de

empresas; de bienes o de servicios. Por “bien” se entiende todo lo “tocable” (tangible), lo

que habitualmente llamamos producto o mercancía (edificio, comida, dieta). Un servicio es

algo intangible, perfectamente definible pero sin la concreción de la corporeidad (llamadas

telefónicas, transporte de personas, atención sanitaria). Los servicios no se producen por

generación espontánea, son elaborados por empresas como las que producen bienes, con las

mismas características y los mismos ciclos (económico y de producción). Los servicios al igual que

los bienes, tienen estándares, requisitos de calidad, precio y competitividad en el mercado).

Últimamente ha surgido con fuerza (mundo anglosajón), el concepto de organizaciones de

profesionales frente a organizaciones rutinarias, como lo plantea Peters (1984,378) cuando

expone que “se trata de organizaciones de servicios con un alto valor de añadido intelectual,

donde las decisiones se toman en tiempo real, el producto (servicio) no es repetitivo e igual, sino

modulado y concretado en el mismo momento de su realización, con alta variabilidad”.



Las dificultades para conceptualizar un hospital como empresa de servicios se centran en las

especiales connotaciones que presenta la relación medico-paciente (oferta-demanda), que es el

eje alrededor del que giran las prestaciones de asistencia sanitaria.

La asistencia sanitaria no es por regla general un servicio (oferta) que se compra como

consecuencia de una valoración diferenciada (compra-venta) y del que se espera una satisfacción

inmediata (demanda) y claramente percibida (justo precio).

Evolución histórica de la estrategia y gestión
empresarial
Desde el comienzo de la revolución Industrial hasta tiempo posterior a la Segunda Guerra

Mundial el paradigma imperante era el industrial. Al ser fácil la colocación en un mercado

ávido de productos, bien por necesidad, o bien por los deseos consumistas, toda la actividad

empresarial giraba alrededor de la producción.

Terminada la reconstrucción de la posguerra se produjo un incremento en la competitividad,

paralelo al desarrollo de muchas empresas y a la mejora en los procesos productivos, que

movilizo los cimientos del proceso productivo. Comienza entonces (años 60) el paradigma de la

Planificación Estratégica, de modo que las empresas se hacen conscientes de que para tener éxito

necesitan un enfoque mas cuidadoso (comienza a desarrollarse el marketing hasta los momentos

actuales).

Los sistemas de gestión se orientan por objetivos (APO / DPO), que es el resultado formal de la

planificación. La introducción y rápida generalización de las tecnologías de la información, la

presencia del pensamiento globalizador de las economías en un entorno rápido y cambiante al

que se tienen que adaptar para sobrevivir las empresas (años 70-80), genera el nuevo paradigma

de la flexibilidad.



La capacidad de adaptación rápida a los deseos de los consumidores cada vez mas informados,

y por tanto con mas capacidad de discriminación, hace que estos, constituyan el eje de la acción

de las empresas que, en un marco de flexibilidad avanzan adaptándose a los cambios, sumando

vectores de calidad y atención al cliente, que pasa a ser el factor competitivo esencial.

Teoría de la Gestión Hospitalaria.

Actualmente con matices propios y particulares del mercado, también se puede hablar de la

evolución de la gestión hospitalaria, en la que cabe diferenciar tres enfoques históricos que

muestran un cierto paralelismo con los paradigmas estratégicos ya descritos (ver cuadro 3).

En tal sentido el paradigma industrial puede hacerse coincidir en su crecimiento con el momento

en que la cobertura sanitaria estaba limitada y los hospitales prestaban sus servicios en redes

dispersas que se financiaban de diversas maneras (o vivían de la caridad).

En esencia se podría decir que los hospitales tenían una función aislada, en unos casos, o se

constituían en un simple soporte del quehacer medico, con una estructura que necesitaba una

cierta administración, gerencia y gestión, que se asumía en forma particular y poco organizada

por los médicos. En este sentido Temes, en su texto de Gestión Hospitalaria expresa:

El nacimiento de los sistemas públicos de seguridad social, basados en los mutualismos

preexistentes cuyos anclajes se hunden en lo gremial, no marca, contrariamente a lo que

podría pensarse, el advenimiento del paradigma de la planificación estratégica, sino, muy por el

contrario, la culminación del paradigma industrial

Con una clara proyección hacia la población trabajadora que se ocupaba en las fábricas

industriales, su enfoque se orienta hacia el cuidado de uno de los factores básicos de la

producción (la clase trabajadora), sin que se pueda decir que existiese una planificación de los

propios sistemas orientada hacia la mejora de la salud de la población en general y a la que

siguiese una planificación racional de la distribución y gestión de los recursos hospitalarios.



Tras la II Guerra Mundial, también se perfeccionan estos primeros sistemas sanitarios públicos y

surge la Planificación como Herramienta de Gestión Hospitalaria.

Los problemas y las distorsiones inherentes al mercado sanitario se encuentran en el origen de

un retraso entre el modelo empresarial y la gestión hospitalaria, que ha generado una distancia

evidente entre servicios sanitarios y la transformación del entorno poblacional.

En este sentido el propio concepto de necesidad, y su diferenciación de lo que podría

considerarse como consumo sanitario, resulta una variable difícil de manejar por los sistemas

sanitarios de los países en los que existe una cobertura pública. Desde este punto de vista es ya

clásica, la diferenciación entre necesidad sentida, necesidad expresada, necesidad normativa y

necesidad real, que ilustra las dificultades del proceso de planificación sanitaria.

Por otra parte, tampoco se pueden considerar ilegitimas las aspiraciones de los usuarios en el

sentido de desear servicios que no se limiten a la mera satisfacción de sus necesidades, sino que

sea accesibles, de trato adecuado, apreciables técnicamente, de calidad humana y altamente

desarrollados.

El concepto de hospital como empresa de servicios, que se esta imponiendo a juicio de los

investigadores apunta hacia la importancia que tienen estas aspiraciones de sus usuarios, que

quieren algo mas que un tratamiento de sus dolencias. Tal como señalo Aldeguer (1999) en su

texto gestión de producción hospitalaria; El problema de los hospitales, tanto del sistema publico

como del privado, es si la búsqueda de esta satisfacción del cliente puede sumarse a los términos

existentes que están conduciendo a una escalada del gasto sanitario del que podrían llegar

a suponer un factor inflacionario importante. Así, una competitividad salvaje entre hospitales

basada en elementos extraasistenciales podría conducir, paradójicamente, a un incremento de

los costes en lugar de su disminución (p.39)



Si el razonamiento que antecede es correcto, entonces el problema de la asimetría en la

información de los usuarios (necesidad percibida versus necesidad real) podría hacer de

catalizador de un alza en los costes que, aunque siempre se pudiese matizar, para lograr mejoras

en la gestión, terminaría siendo muy peligroso.

En este contexto, debe estar muy claro que, si bien la misión de los hospitales ha de abandonar su

enfoque clásico de combatir la enfermedad para centrarse en las aspiraciones de los enfermos, no

debe tampoco olvidar su compromiso en el conjunto de la sociedad. En el cuadro 4, se presenta

la evolución de la misión de los hospitales dentro de una empresa de servicios sin dejar de lado

ninguna de las variables ya mencionadas.

Los planteamientos realizados hasta ahora, han sido dentro de un contexto de los sistemas

sanitarios en los que se encuentran inmersos todos los ciclos empresariales, factores del macro

ambiente económico y necesidades de la población. Sin entrar a considerar la diversidad de

sistemas existentes, si podemos señalar que cualquiera de ellos es siempre la resultante, en un

momento histórico.

Misión integrada de los hospitales
Resumiendo las apreciaciones, la sociedad se convierte en depositaria de ciertos valores, los

usuarios o pacientes tienen unas aspiraciones, las organizaciones sanitarias, poseen normas, por

la que se rige su funcionamiento, y los profesionales sanitarios (supuesto axiológico)

Al lado o por encima de lo anterior, se describen códigos deontológico y reguladores de su

práctica profesional que, aunque se encuentren basados en el nivel actual del conocimiento

científico, pueden tener en cada momento un carácter de imperativo ético que condiciona

completamente la naturaleza de las prestaciones sanitarias.



Contexto hospitalario
Teoría del producto hospitalario

Como toda empresa; la de servicios hospitalarios elabora una serie de productos que, como

se han descrito anteriormente, son intangibles y complejo de identificar por tratarse de una

empresa de servicios. El producto sanitario por excelencia es la salud, y la finalidad de la empresa

sanitaria seria evitar la enfermedad, recuperarla o rehabilitar, en consecuencia mejorar el estado

de salud de los pacientes, clientes o usuarios.

Cuando tratamos de concretar la definición de producto sanitario llegamos a asegurar que es el

conjunto de servicios prestados por profesionales y organizaciones para mejorar la salud.

Sin embargo se plantean dos cuestiones, que serian; donde situar la frontera que los separa de los

demás servicios que también se orientan a la mejora de la salud (servicios sociales), y cual tendría

un peso relativo en la mejora de la salud dentro de las actuaciones sanitarias.

Se debe tener claro que definir el producto asistencial hospitalario, representa un subproducto

dentro de la atención sanitaria que se realiza en el hospital y que esta dirigido a recuperar la salud

de los pacientes-clientes, basados en algunos conceptos que lo diferencian de otros, propios de

la salud publica o de la Atención Primaria en Salud (APS). En el hospital, la atención especializada

tiende a elaborar productos vinculados más con la curación que con la prevención.

Se ha podido observar que el producto hospitalario, se refieren más bien a pacientes concretos

que a la comunidad o población en general, y también se centra en procesos concretos y no

tanto en conceptos de salud publica.

Un proceso hospitalario es un continuo de atención, en el que un paciente que ingresa por una

patología, se le va añadiendo servicios que demanda durante su estancia, y que solo buscan un

alta por mejora o curación de la afección que lo hizo ingresar.



Los productos intermedios o instrumentales son aquellas acciones realizadas por los servicios o

unidades estratégicas asistenciales (UEA) del hospital que se suman como partes a lo que seria el

producto final.

Relación de productos y acciones hospitalarias
Productos hospitalarios Acciones derivadas
• Intermedios (instrumentales ) :Concretas de atención-apoyo-diagnostico
• Finales: Procesosmédicos( emergencia-urgencia)
• Hospitalización: Ingresos-estancias-altas
• Consultas: Consulta Primera –Sucesivas-Visitas
• Quirófanos: Intervenciones quirúrgicas
• Urgencia :Pacientes atendidos
• Instalaciones especiales: Técnicas diagnosticas-Técnicas terapéuticas
La actividad hospitalaria viene determinada por todos los productos intermedios citados y

la podemos medir valorando esas acciones, lo que proporcionaría una medida de la eficacia

de la empresa que es capaz de hacer mas o menos de esos productos intermedios que sus

competidores, o que la misma empresa en otro periodo de tiempo, pudiendo calcular incluso

rendimiento de lo realizado frente a lo esperado por cálculos teóricos de tiempo estándar.

Sin embargo, al introducir conceptos de eficiencia y costes que, hasta ahora se han manejado

desde el punto de vista del paciente, concebido como un todo , vamos a complicar la gestión

hospitalaria, puesto que debemos entonces comenzar a clasificar los servicios , sus rendimientos ,

su productividad por servicio , su grado de aprovechamiento y otros indicadores de rendimiento

hospitalario.



Podemos realizar un numero elevado de intervenciones quirúrgicas, pero, tener a los enfermos

mas tiempo del necesario ingresados o con indicaciones dudosas o con pruebas diagnosticas y

terapéuticas de lo que son precisas.

Por todo esto, al unificar una serie de acciones que están sujetas a unas ordenes medicas en

relación con la patología que presentan los enfermos llegamos a lo que actualmente se define

como producto hospitalario, es decir, el proceso completo y globalmente considerado, de

lo que tiene el paciente, las complicaciones que haya tenido y las circunstancias que le han

rodeado durante su contacto con el hospital. Como resultado se han considerado varios intentos

de definir la actividad hospitalaria a través de productos intermedios o medidas de actividad.

Estas definiciones han sido avances notables en la concepción del producto hospitalario, pero

que representan algunas dificultades a la hora de esa valoración, sobre todo al momento de la

diferenciación o comparación entre unas y otras instituciones.

Las medidas de actividad no tienen una relación completa con el consumo individual, sino con el

consumo colectivo, por lo que la homogeneización de uno y otro proceso es excesiva, igualando

en demasía actuaciones diametralmente diferentes.

Las medidas de actividad privan ocasionalmente sobre actuaciones incorrectas y, por el contrario

penalizan , la buena gestión al considerar mas valorada una intervención quirúrgica con mayor

estancia que la mismo con una estancia corta y al considerar lo mismo un ingreso de un joven

que el de un anciano complicado.

Desde un punto de vista, la definición de los procesos que son tratados en el hospital y el

conjunto de todos y cada uno de ellos, es decir, el “case mix” (conjunto o mezcla de casos), es el

modo mas adecuado y actual de definir el producto hospitalario. Tomando como ejemplo una

empresa de producción de bienes, en una fábrica de automóviles, medimos el producto por el

número de unidades de cada modelo que sale, pero no por el número de ruedas, o de cualquiera

de los componentes del producto final.



Productos hospitalarios Acciones derivadas
• Intermedios (instrumentales ) :Concretas de atención-apoyo-diagnostico
• Finales: Procesosmédicos( emergencia-urgencia)
• Hospitalización: Ingresos-estancias-altas
• Consultas: Consulta Primera –Sucesivas-Visitas
• Quirófanos: Intervenciones quirúrgicas
• Urgencia :Pacientes atendidos
• Instalaciones especiales: Técnicas diagnosticas-Técnicas terapéuticas
La actividad hospitalaria viene determinada por todos los productos intermedios citados y

la podemos medir valorando esas acciones, lo que proporcionaría una medida de la eficacia

de la empresa que es capaz de hacer mas o menos de esos productos intermedios que sus

competidores, o que la misma empresa en otro periodo de tiempo, pudiendo calcular incluso

rendimiento de lo realizado frente a lo esperado por cálculos teóricos de tiempo estándar.

Sin embargo, al introducir conceptos de eficiencia y costes que, hasta ahora se han manejado

desde el punto de vista del paciente, concebido como un todo , vamos a complicar la gestión

hospitalaria, puesto que debemos entonces comenzar a clasificar los servicios , sus rendimientos ,

su productividad por servicio , su grado de aprovechamiento y otros indicadores de rendimiento

hospitalario.

En los hospitales la tendencia actual es a la medición de productos finales por los procesos

tratados en el mismo, categorizados según la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE),

otras modos de agrupar son conocidos como Diagnosis Related Groeup (DRG), este medio asocia

enfermos con el consumo de recursos , y los Patient Management Categories (PMC) , que reúne

los pacientes según un consenso entre expertos clínicos , pero ambos sistemas poseen en su

composición aspectos que valoran la complejidad en el manejo de los pacientes agrupándolos

en diferentes categorías según su tratamiento hospitalario.



La ventaja de la utilización del case mix como método de medida del producto hospitalario es

que nos permite una valoración de la actuación del hospital y de sus unidades en términos de

eficacia sobre productos finales, pudiendo, además, establecer el coste por proceso con análisis

de las desviaciones y posibilidad de comparaciones históricas. Traza asimismo los caminos

para la gestión clínica por procesos revitalizando el establecimiento de objetivos individuales

o de servicio, la instauración y seguimiento de los protocolos y los circuitos específicos para

diagnostico o terapéuticas concretas.

La introducción del case mix, permitió el inicio de pago prospectivo por proceso, estableciendo

un cambio sustancial en los sistemas de gestión sanitaria con un aumento importante de la

productividad y de la eficacia y eficiencia de los sistemas sanitarios.

En efecto el principal móvil de los cambios en los hospitales es considerar todas estas propuestas

de aplicación en la teoría y la praxis hospitalaria, lo contrario solo generaría una crisis en las tomas

de decisiones del proceso gerencial hospitalario.

Por consiguiente estos aspectos y los referidos al talento humano y los económicos, están

enmarcados dentro de un proceso evolutivo social y político. Por otro lado la ineficiencia de los

hospitales ha forzado a que en años recientes se ensayen alternativas diferentes a las tradicionales

para establecer prioridades de los problemas , comparar modelos de gestión y adaptar

responsabilidades en las áreas criticas para mejorar la toma de decisión del director medico.

Para completar el cuadro de deterioro económico y social de los hospitales , se agrega el nivel de

vida cada vez mas devaluado de la salud de la población comprometida ( causales que motivaron

la Misión Barrio Adentro , que se tratara mas adelante), las condiciones negativas de la economía

local con altas tasas de inflación , agudo proceso de recesión , deuda externa , lenta y dificultosa

reinserción del país en el sistema financiero nacional e internacional, altas tasas de desempleo,

alto porcentaje de población en pobreza critica , traduce a lo largo un perfil de ineficiencia de los

recursos asignados a los sectores sociales , especialmente salud.


En concordancia con lo anterior, en el trabajo de Bermejo(1998), titulado Aplicación de la

Planificación Estratégica en Salud , deja ver la necesidad de reconceptualizar la planificación de

salud principalmente los fundamentos de sus vertientes normativas, redefiniendo sus supuestos

teórico-metodológicos para promover una nueva metodología de planificación situacional o

estratégica en salud.

Esta nueva metodología consiste en realizar un abordaje integral de los problemas de la

administración hospitalaria, identificando los más relevantes, los que están influenciados por

variantes que no siempre se encuentran dentro del control de las instituciones hospitalarias y por

eso crean un cierto grado de incertidumbre e ingobernabilidad. De ahí la necesidad de considerar

escenarios que reconozcan estas variantes para operaciones dentro y fuera del ámbito de los

hospitales , incluyendo entre las posibles soluciones de los problemas encontrados , aspectos

como los relativos al poder, a las condiciones económicas y políticas , a la capacidad organizativa

y al liderazgo,(p. 83)

La razón de la propuesta es mejorar la gerencia, la toma de decisión y la gestión hospitalaria,

presentando una planificación estratégica en base a los problemas detectados y jerarquizados.

Debe de estar claro que la planificación es una guía para la acción y no una norma rígida, puesto

que los hospitales se desarrollan en situaciones sociales determinadas, por estas razones el plan

constituye la guía, con una fuerza social para producir cambios o mantener situaciones en una

área de la realidad sobre la cual tienen el gerente hospitalario algún grado de poder o interés.

Expresa Bermejo. Op. cit , que:

Las fuerzas sociales que formulan planes son las que tienen algún espacio, en el esquema

de poder ; y en este contexto complejo de fuerzas sociales en el que se articulan las

nociones de ideología , conflicto , poder, fragmentación e incertidumbre es que se propone

identificar las características de un enfoque de planificación adecuado al proceso de

cambio,Consecuentemente con el análisis de este nuevo enfoque, el modelo metodológico

propuesto sirve para que se apliquen los elementos de la planificación estratégica expresamente

en el proceso de gestión hospitalaria.


Hospital Tipo I
En este nivel I de atención, usualmente se busca tener una institución que brinde atención en

salud para que se resuelvan aquellas patologías que se presentan en la comunidad servida y que

pueden ser satisfechas entre un 70 – 80 % de los casos, con el concurso de profesionales médicos

generales. En general, se puede decir que es necesario contar con un sistema de referencia y

contrarreferencia a niveles superiores de atención. Es necesario contar con la concepción de un

ente hospitalario con personalidad jurídica, con autonomía administrativa y financiera (modelo

descentralizado).

Los hospitales tipo I (articulo 10) tienen las siguientes características:
1. Prestar atención ambulatoria de nivel primario y secundario, tanto medica como
odontológica.

2. Servir de centro de referencia de nivel ambulatorio.
3. Se encuentra ubicado en poblaciones hasta 20.000 habitantes y con área de influencia
demográfica hasta de 60.000 habitantes.

4. Tienen entre 20 y 60 camas.
5. Están organizados para prestar los siguientes servicios básicos: medicina, cirugía, gineco-
obstetricia y pediatría.

6. Cuentan con los siguientes servicios de apoyo: laboratorio, radiodiagnóstico, farmacia,
anestesia, hemoterapia y emergencia.

Su estructura organizativa se determina por:
1. 1. Una dirección a cargo de un medico con experiencia comprobada en salud publica,
preferiblemente con curso medio diversificado.

2. Servicios clínicos básicos dirigidos por médicos especialistas.
3. Administración de personal a cargo del jefe de la oficina de personal.
4. Administración a cargo de un intendente.
5. Servicios de mantenimiento a cargo del jefe de mantenimiento.



Hospital Tipo II
Este nivel se estructura siguiendo todas las premisas del nivel I, pero se agrupan las actividades

para dar respuestas a la complejidad creciente, asignada por el nivel. La misión para este

tipo de hospital se basa en ampliar y contemplar la prestación de servicios de atención en

salud con especialistas en: medicina interna, pediatría, cirugía, gineco-obstetricia, ortopedia y

traumatología, anestesiología, imagenologia y radiología y odontología. Este nivel debe recibir un

15 % de casos que demandan atención en salud, remitidos del nivel I.

Los hospitales tipo II (articulo 11), tienen las siguientes características:
1. Prestan atención de nivel primario, secundario y algunos de nivel terciario.
2. Se encuentran ubicados en poblaciones mayores de 20.000 habitantes y con un área de
influencia hasta 100.000 habitantes.

3. Tienen entre 60 -150 camas de hospitalización.
4. Podrán desarrollar actividades docentes asistenciales de nivel pre y post-grado, paramédico y
de investigación.

Los hospitales tipo II, prestan los siguientes servicios:
1. Servicios clínicos básicos de:
Medicina Interna; servicio de cardiología, psiquiatría, dermato-venereología, neumonologia.

Cirugía: traumatología, oftalmología y ORL.

Gineco-obstetricia.

Pediatría

2. Servicios de colaboración y diagnostico.
3. Servicios diferenciados de enfermería, trabajo social y dietética.
4. Pueden contar con una sección de fisioterapia.



Su estructura organizativa estará a cargo de:
1. La dirección, con un medico especialista en salud publica y un medico adjunto con curso
medio diversificado en epidemiología.

2. Los servicios clínicos básicos con jefes de servicios, sus adjuntos y las subespecialidades.
3. Deben contar como mínimo con dos nutricionistas, una licenciada en enfermería en la jefatura
del departamento, un intendente para las actividades administrativas y de logística y un jefe

de la oficina de personal.

4. Pueden contar con una sección de fisioterapia.
Su estructura organizativa estará a cargo de:
1. La dirección, con un medico especialista en salud publica y un medico adjunto con curso
medio diversificado en epidemiología.

2. Los servicios clínicos básicos con jefes de servicios, sus adjuntos y las subespecialidades.
3. Deben contar como mínimo con dos nutricionistas, una licenciada en enfermería en la jefatura
del departamento, un intendente para las actividades administrativas y de logística y un jefe

de la oficina de personal.

Hospital Tipo III
En este nivel, el modelo estructural debe tomar en consideración los servicios de atención que

va a prestar exclusivamente en salud. Por esta razón deben profundizar en el conocimiento

científico y tecnológico que demandan aquellas patologías que no han podido ser atendidas

en los niveles inferiores. Una particularidad es que las estructuras hospitalarias deben poseer

departamentos de cuidados intermedios o de medicina critica.

Los hospitales tipo III (articulo 12) tienen las siguientes características:
1. Prestan servicios de atención médica integral a la salud en los tres niveles clínicos.
2. Se encuentran ubicados en poblaciones mayores de 60.000 habitantes, con áreas de
influencia de 400.000 habitantes.

3. Dentro de su organización contaran con una capacidad instalada que oscilara entre 150 -300
camas de hospitalización.



Su estructura organizativa será:
1. Dirección (medico con master en salud publica o su equivalentes)
2. Departamentos de:
• Medicina: nefrología, reumatología, neurología, gastroenterología, medicina física y
rehabilitación.

• Cirugía: urología, ORL, oftalmología y traumatología.
• Gineco-obstetricia.
• Pediatría
3. Cada departamento esta formado por el jefe del departamento y los respectivos jefes de
servicios.

4. Servicios de colaboración.
5. Disponer, por lo menos de 4 nutricionistas y 2 licenciados en enfermería.
Su estructura jerárquica y técnico-administrativa estar conformada por:
1. La dirección a cargo de un medico con maestría en salud publica.
2. Un medico adjunto de atención medica con maestría en salud publica.
3. Un medico adjunto epidemiólogo con su especialidad.
4. Un adjunto administrativo de nivel universitario con titulo de economía administrador
comercial o sus afines.

5. Contara además con:
• Un ingeniero electromecánico para la jefatura del departamento de ingeniería y
mantenimiento.

• Un farmacéutico.
• Un licenciado en bioanalisis.
• Un jefe de la oficina de personal para el área de recursos humanos.
6. Cumple funciones de docencia de pregrado de medicina, así como a nivel tecnológico, es
sede de residencias programadas de post-grado en las especialidades básicas y cumple

funciones de investigación.



Hospital Tipo IV
Tienen como misión atender el más alto nivel de complejidad de patologías, donde se incluyen

las enfermedades crónicas, degenerativas que ameritan en algunos casos transplantes y

tratamientos de larga data, que a su vez demandad el concurso de varias especialidades y

supraespacialidades de manera simultanea. Generalmente desarrollan las actividades para un

solo sistema y se denominan hospitales de referencia.

Los hospitales tipo IV (articulo 13), tienen las siguientes características:
1. Prestan atención médica de los tres niveles con proyección hacia un área regional.
2. Se encuentran ubicados en poblaciones mayores de 100.000 habitantes y con área de
influencia superior al 1.000.000 de habitantes.

3. Tienen más de 300 camas.
4. Cuentan con unidades de larga estancia y albergue de pacientes.
5. Su estructura funcional esta determinada por:
6. Una dirección a cargo de un medico director, especialista en salud publica y amplia
experiencia en administración de hospitales.

7. Departamentos clínicos básicos, departamento de emergencia y medicina crítica.
8. Los mismos servicios de especialistas que corresponden al hospital tipo III.
9. Servicios de cirugía compuesto por neurocirugía, ortopedia y proctología.
10. Servicios de medicina compuestos por inmunología, endocrinología, geriatría, medicina

del trabajo, medicina nuclear, genética médica.

11. El ministerio de salud podrá agregar otras especialidades de acuerdo a la demanda y en

función del estudio de la movilidad del área respectiva



Su estructura jerárquica y técnico-administrativa será:
1. Dirección: un director y médicos adjuntos de atención medica y epidemiología con cursos de
postgrado.

2. Jefes de departamentos y sus adjuntos con postgrado, igual que los jefes de servicios y
subespecialidades.

3. Seis nutricionistas
4. Tres licenciada(o)s en enfermería en la jefatura del departamento.
5. Administración a cargo de un licenciado en administración comercial, economía o afín.
6. Jefe de la oficina de personal.
7. Servicio de ingeniería y mantenimiento bien estructurado que sirva de apoyo a los demás
establecimientos de la región.

8. Este tipo de hospital cumplirá además actividades de docencia de pregrado y postgrado a
todo nivel y podrá ser sede de una facultad de medicina y de desarrollar también actividades

de investigación a todos los niveles.

De acuerdo a lo planteado, esta estructura funcional de los hospitales se ha mantenido por

mas de dos décadas sin mayores modificaciones en su fundamentación legal , sin embargo

por resolución de la Presidencia de la Republica Bolivariana de Venezuela , en ejercicio de sus

facultades conferidas en los artículos 5,16 y 27 del decreto 3.570 de fecha 08 de abril del 2005

publicado en gaceta oficial , como decreto de reforma parcial del decreto sobre organización y

funcionamiento de la administración publica central en concordancia con el articulo 5 de la Ley

Organiza de Salud y según lo dispuesto en los artículos 9 y 10 del decreto 2.745 del 14-12-2003,

publicados en la Gaceta Oficial 331.836 del 26-01-2004,se procede a la publicación de la Misión

Barrio Adentro como política central y parte fundamental del Sistema Publico Nacional de Salud.


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