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Clase 4:  La Estrategia de los Negocios         Internacionales                           Alfonso Hernández Msc.
Caso de EstudioExpansión Global de Walmart
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La Estrategia de Entrada y  Alianzas Estratégicas
La Estrategia de Entrada y         Alianzas EstratégicasDecisiones Básicas de Entrada •   ¿A qué mercados extranjeros? •  ...
La Estrategia de Entrada y      Alianzas EstratégicasEscala de Entrada y Momentos Estratégicos • Recursos significativos •...
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La Estrategia de Entrada y      Alianzas Estratégicas  Franquiciamiento• Es básicamente una forma especializada de licenci...
La Estrategia de Entrada y      Alianzas Estratégicas Empresas en Coparticipación Establecer una empresa que sea propiedad...
La Estrategia de Entrada y      Alianzas Estratégicas Subsidiarias con propiedad absoluta La empresa posee 100 % del capit...
La Estrategia de Entrada y       Alianzas EstratégicasSelección de Forma de EntradaCompetencias Básicas y Forma de Entrada...
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En los Negocios Internacionales no hay    decisiones “correctas”, sino sólo  decisiones que implican diferentes    niveles...
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  1. 1. Clase 4: La Estrategia de los Negocios Internacionales Alfonso Hernández Msc.
  2. 2. Caso de EstudioExpansión Global de Walmart
  3. 3. La Estrategia de los Negocios InternacionalesEstrategia y EmpresaLa acción encaminada a alcanzar los objetivos de la empresa,enfocada en maximizar el valor de la empresa para sus propietarios.Incrementar la rentabilidad, tasa de retorno que obtiene la empresasobre capital invertido, se calcula al dividir la utilidad neta de lacompañía ante el capital invertido.Creación de ValorEl total del valor que crea una empresa se mide por la diferencia delos costos de producción y el valor que os consumidores perciben desus productos
  4. 4. La Estrategia de los Negocios InternacionalesPosicionamiento Estratégico 1.Eficiencia para respaldar la demanda 2.Operaciones Internas para mantener su posición 3.Estructura organizacional para ejecutar la estrategiaOperaciones la Empresa como Cadena de Valor • Actividades Primarias Tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su comercialización, servicio y apoyo después de la venta Investigación y desarrollo, producción, mercadotecnia y ventas y servicio al cliente Las Actividades de Apoyo proporcionan insumos para la actividades primarias
  5. 5. La Estrategia de los Negocios InternacionalesExpansión global, rentabilidad y crecimiento de la utilidadLa expansión global permiten que las empresas aumenten su rentabilidad y tasade crecimiento de la utilidad que no se encuentran accesibles para las empresaspuramente nacionales.Expansión del mercado: Apalancamiento de productos y competenciasLas Empresas aumentan su crecimiento al tomar productos o serviciosdesarrollados locamente y venderlos internacionalmenteNo tienen productos comparables.Competencia Clave: habilidad propia de una empresa cuya imitación esprácticamente imposible
  6. 6. La Estrategia de los Negocios InternacionalesEconomías de LocalizaciónSegún la diferencia de costos ciertos países tienen una ventajacomparativa en la producción de ciertos productos. Surgen a partir deldesempeño de una actividad para la creación de valor en donde sea quese encuentren si lo permiten las barreras comerciales y los costes detransporte • Puede reducir los costos de creación de valor • Puede permitir diferenciarse con la oferta e su producto, ante los competidores • Creación de una red global genera ventajas competitivas • El riesgo político y económico puede afectar las economías de localización
  7. 7. La Estrategia de los Negocios InternacionalesLos Efectos de la ExperienciaLa curva de a experiencia, reducciones sistemáticas en los costos de produccióndurante la vida de un producto. “los costo de producción de un articulo declinanpor alguna razón cada vez que se duplica una producción acumulada”Los Efectos del aprendizaje, ahorro de los costos debido al aprendizaje que seadquiere por llevar a cabo una actividadEconomías de Escala, reducciones del costo unitario mediante la producción degrandes volúmenes de un producto determinadoImportancia EstratégicaLa experiencia le permite a la empresa reducir los costos de creación de valor yaumentar su rentabilidad
  8. 8. La Estrategia de los Negocios InternacionalesApalancar habilidades de las subsidiariasLas habilidades se pueden crear en cualquier lugar de una red globalmultinacional de operaciones, estas reducen costos de producción o realzanel valor percibido y apoyan la fijación de precios mas altos a los productosPresiones para la reducción de costos y la obtención de la sensibilidad local • Plantean exigencias conflictivas al reducir costos unitarios, diferenciar la oferta del producto con la estrategia de mercadotecnia, la estandarización del producto puede generar un aumento de costos • Costos de proveedores y costos entre empresas para competir (costos bajos Wal-Mart) • Adecuar las operaciones a la sensibilidad local entre gustos y preferencias del consumidor, infraestructura, practicas comunes de negocios, canales de distribución y demandas gubernamentales del país anfitrión
  9. 9. La Estrategia de los Negocios InternacionalesSelección de la estrategia Necesidad de adaptar la oferta del producto a las condiciones locales puede ir en contra de la estrategia de lograr los beneficios de la economía de escala, curva de experiencia y economía de localización, debiéndose hacer concesiones debido a las exigencias locales, aunque trae beneficios limita la habilidad para la economía de escala y de localizaciónEstrategias Básicas para competir en un Ambiente Internacional • Estrategia de la Estandarización Global • Estrategia de Localización • Estrategia Transnacional • Estrategia Internacional Evolución de la Estrategia
  10. 10. La Estrategia de los Negocios InternacionalesEstrategia de la Estandarización Global, incremento de la rentabilidad y elcrecimiento de las utilidades al cosechar las reducciones de costos que provienende las economías de escala, las curvas de experiencia y las economías delocalización, objetivo establecer EBEGEstrategia de Localización, incrementar la rentabilidad al adaptar los bienes yservicios de una empresa a los gustos y preferencias de diferentes mercadosnacionalesEstrategia TransnacionalIntentan lograr de manera simultanea bajos costos mediante economías delocalización, economías de escala y curvas de aprendizaje, diferenciar susproductos mediante mercados geográficos, para representar las diferencias localesy fomentar el flujo multidireccional de habilidades entre las diferentessubsidiarias de la red global de operaciones de la empresa
  11. 11. La Estrategia de los Negocios InternacionalesEstrategia Internacional Producir primero para su mercado interno y venderlos internacionalmente con una adaptación local mínima, productos que satisfacen las necesidades universales sin competidores significativos, no enfrentan presiones para reducir su estructura de costosEvolución de la Estrategia Surgimiento de nuevos competidores, mientras la competencia se intensifica, las estrategias internacionales y de internalización tienden a volverse menos viables y los administradores necesitan orientar sus compañías hacia una estrategia global d estandarización o una transnacional Caso Final La Evolución de la Estrategia de Procter and Gamble
  12. 12. La Estrategia de Entrada y Alianzas Estratégicas
  13. 13. La Estrategia de Entrada y Alianzas EstratégicasDecisiones Básicas de Entrada • ¿A qué mercados extranjeros? • Potencial de ganancias • Factores Económicos y Políticos, beneficios costos y riesgos • Tamaño demográfico, poder adquisitivo de los consumidores • Idoneidad de la oferta del producto y competencia local • Atractivo y rentabilidad potencial a largo plazoMomento de Entrada • Entrada Temprana vs Estrada Tardía • Ventaja del Pionero, captura el mercado y posiciona la marca, ventaja de costos sobre lo que entran después, crea costos cambiantes para atraer clientes • Costos pioneros beneficia al os que entran tardíos por la experiencia del primero • Aprendizaje y educación al cliente
  14. 14. La Estrategia de Entrada y Alianzas EstratégicasEscala de Entrada y Momentos Estratégicos • Recursos significativos • Compromisos estratégicos resultantes, decisión que tiene un efecto de largo plazo y es difícilmente reversible • Influyen en la naturaleza de la competencia en un mercado • Escalas de pequeñas entrada permite conocer el mercado pero pierde oportunidades de captar clientes
  15. 15. La Estrategia de Entrada y Alianzas EstratégicasFormas de IngresoExportaciones• Ventajas; evita los costos frecuentes propios del establecimiento de operaciones de fabricación en el país anfitrión. Contribuye a que las empresas logren economías de localización basadas en la curva de la experiencia. Caso SONY• Desventajas; distribución y transporte incide en los costos, según la ubicación de la empresa. Barreras arancelarias. Plan de Mercadeo en agente locales
  16. 16. La Estrategia de Entrada y Alianzas EstratégicasProyecto llave en mano El contratista accede a entregar cada detalle del proyecto aun cliente extranjero, incluso la capacitación del personal operativo, al completar el contrato el cliente extranjero, recibe la “llave de una planta lista para su funcionamiento total”. Industrias químicas, farmacéuticas y de refinamiento de petróleo. • Ventajas; generan grandes rendimientos económicos derivado del conocimiento, el riesgo de inversión es mínimo. • Desventajas; Permanencia corta de la empresa en el país anfitrión, De manera inadvertida crean futuros competidores, la venta de la tecnología genera competidores potenciales
  17. 17. La Estrategia de Entrada y Alianzas EstratégicasLicenciamiento Un acuerdo de licenciamiento ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad el licenciatario durante un periodo especifico , a cambio el licenciatario otorga una regalía al licenciador• Ventajas, la empresa no asume os costos y riesgos de desarrollo propios de la apertura de un mercado extranjero. Caso Xerox – Fuji Japón. Desarrollo de propiedad intangible de una empresa que no quiere desarrollara por si misma• Desventajas, no concede a empresa un control estricto sobre la fabricación, marketing, y estrategias para construir economías de localización basadas en la curva de la experiencia. Limita la capacidad de la empresa para invertir para respaldar a otro licenciatario en otro país. Asumen el riesgo al otorgar las licencias de conocimiento tecnológico.
  18. 18. La Estrategia de Entrada y Alianzas Estratégicas Franquiciamiento• Es básicamente una forma especializada de licenciamiento en la que el franquiciatario no sólo vende propiedad intangible (por lo general una marca registrada) a franquiciador, sino que también insiste en que cumpla una serie de reglas estrictas para dirigir el negocio.• Ventajas, las empresas se libera de muchos costos y riesgos relativos a la apertura de un mercado extranjero por su cuenta• Desventajas, el control de calidad
  19. 19. La Estrategia de Entrada y Alianzas Estratégicas Empresas en Coparticipación Establecer una empresa que sea propiedad colectiva de dos o mas empresas independientes. Ej. Fuji-Xerox=FujiPhoto• Ventajas, una empresa se beneficia del conocimiento del socio local sobre las condiciones competitivas, cultural, idioma, sistemas políticos y sistemas de negocio de país anfitrión. Una empresa puede ganar al compartir los costos elevados de desarrollo. Puede ser el único modo de entrar en el mercado a una empresa derivado a las condiciones políticas del país anfitrión. Corren un mínimo riesgo de nacionalización al estar asociada con una empresa local• Desventajas, Una empresa se arriesga de entregar el control de su tecnología a su socio, no da a ala empresa un control estricto sobre las subsidiarias para construir economías de localización o basadas en la curva de la experiencia. Puede conducir en conflictos y luchas por el control de la propiedad si sus objetivos y estrategias cambian
  20. 20. La Estrategia de Entrada y Alianzas Estratégicas Subsidiarias con propiedad absoluta La empresa posee 100 % del capital. Pueden llegar como empresa greenfield (que se establecen a partir de cero en el país) o pueden establecer una empresa establecida en el país anfitrión para promover sus productos• Ventajas; Reducen el riesgo de perder el control de su producto por la ventaja tecnológica, tiene control de operaciones en diferentes países. Son requeridas si una empresa intenta construir economías de localización o de curva de experiencia como las empresas que adoptan estrategias mundiales y transnacionales)• Desventajas; suelen ser le método mas costoso de abastecer un mercad o extranjero desde el punto de vista de inversión de capital, asumen los costos y riesgos totales propis de comercializar en el extranjero
  21. 21. La Estrategia de Entrada y Alianzas EstratégicasSelección de Forma de EntradaCompetencias Básicas y Forma de Entrada •Conocimiento tecnológico •Conocimiento AdministrativoVentajas y desventajas de las adquisiciones •Son fáciles de ejecutar •Aparecen para invalidar a sus competidores •Son menos riesgosas que las empresas greenfieldVentajas y desventajas de las empresas greenfield •Da una mayor capacidad para construir el tipo de subsidiaria que se desea •Entre las desventajas esta la lentitud de su establecimiento y ciertos grados de incertidumbre en cuanto a la proyección de los ingresos y ganancias
  22. 22. La Estrategia de Entrada y Alianzas EstratégicasAlianzas Estratégicas Acuerdos cooperativos entre competidores potenciales o actuales en acuerdo de corto plazo o elaboración de nuevos productosVentajas y Desventajas • Facilitan la entrada en un mercado extranjero • Permiten compartir costos fijos de desarrollar nuevos productos y procesos • Forma de reunir capacidades complementarias y activos que una empresa no podría desarrollar por si sola • Se alcanzan avances tecnológicos • Desventajas • Dan a los competidores una ruta de bajo costo para nuevas tecnologías y mercadosFuncionamiento de las alianzas Un estudio de 49 alianzas estratégicas internacionales descubrió que dos terceras partes sufren conflictos administrativos y financieros graves durante los dos primeros años de su formación y aunque muchos de estos problemas se resuelven, 33 % de las alianzas se considera para las pares involucradas un fracaso. El éxito de ellas podría basase en la elección del los socios, la estructura de la alianza y la forma de administrarla
  23. 23. En los Negocios Internacionales no hay decisiones “correctas”, sino sólo decisiones que implican diferentes niveles de riesgo y recompensa
  24. 24. Caso práctico Diebold
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