Clase 4 BUS 333

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Clase 4 BUS 333

  1. 1. Clase 4:<br />Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />
  2. 2. Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />Decisiones Básicas de Entrada<br /><ul><li>¿Aqué mercados extranjeros?
  3. 3. Potencial de ganancias
  4. 4. Factores Económicos y Políticos, beneficios costos y riesgos
  5. 5. Tamaño demográfico, poder adquisitivo de los consumidores
  6. 6. Idoneidad de la oferta del producto y competencia local
  7. 7. Atractivo y rentabilidad potencial a largo plazo</li></ul>Momento de Entrada<br /><ul><li>Entrada Temprana vs Estrada Tardía
  8. 8. Ventaja del Pionero, captura el mercado y posiciona la marca, ventaja de costos sobre lo que entran después, crea costos cambiantes para atraer clientes
  9. 9. Costos pioneros beneficia al os que entran tardíos por la experiencia del primero
  10. 10. Aprendizaje y educación al cliente</li></li></ul><li>Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />Escala de Entrada yMomentos Estratégicos<br /><ul><li>Recursos significativos
  11. 11. Compromisos estratégicos resultantes, decisión que tiene un efecto de largo plazo y es difícilmente reversible
  12. 12. Influyen en la naturaleza  de la competencia en un mercado
  13. 13. Escalas de pequeñas entrada permite conocer el mercado pero pierde oportunidades de captar clientes</li></li></ul><li>Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />Proyecto llave en mano<br />El contratista accede a entregar cada detalle del proyecto  a un cliente extranjero, incluso la capacitación del personal operativo, al completar el contrato el cliente extranjero, recibe la  llave de una planta lista para su funcionamiento total´. Industrias químicas, farmacéuticas y de refinamiento de petróleo.<br />Ventajas<br />generan grandes rendimientos económicos derivado del conocimiento, el riesgo de inversión es mínimo.<br />Desventajas<br />Permanencia corta de la empresa en el país anfitrión,  De manera inadvertida crean futuros competidores, la venta de la tecnología genera competidores potenciales<br />
  14. 14. Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />Licenciamiento<br />Un acuerdo de licenciamiento ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad el licenciatario durante un periodo especifico , a cambio el licenciatario otorga una regalía<br />Ventajas<br />La empresa no asume os costos y riesgos de desarrollo propios de la apertura de un mercado extranjero. Caso Xerox -Fuji Japón. Desarrollo de propiedad intangible de una empresa que no quiere desarrollara por si misma.<br />Desventajas<br />No concede a empresa un control estricto sobre la fabricación, marketing, y estrategias para construir economías de localización basadas en la curva de la experiencia. Limita la capacidad dela empresa para invertir para respaldar a otro licenciatario en otro país. Asumen el riesgo al otorgar las licencias de conocimiento tecnológico.<br />
  15. 15. Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />Franquiciamiento <br />Es básicamente una forma especializada de licenciamiento en laque el franquiciatario no sólo vende propiedad intangible (por lo general una marca registrada) a franquiciador, sino que también insiste en que cumpla una serie de reglas estrictas para dirigir el negocio<br />Ventajas<br />Las empresas se libera de muchos  costos y riesgos relativos a la apertura de un mercado extranjero por su cuenta<br />Desventajas<br />El control de calidad<br />
  16. 16. Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />Empresas en Coparticipación:<br />Establecer una empresa que sea propiedad colectiva de dos o mas empresas independientes. Ej. Fuji-Xerox=FujiPhoto<br />Ventajas<br />Una empresa se beneficia  del conocimiento del socio local sobre las condiciones competitivas, cultural, idioma, sistemas políticos y sistemas de negocio de país anfitrión. Una empresa puede ganar al compartir los costos elevados de desarrollo. Puede ser el único modo de entrar en el mercado a una empresa derivado a las condiciones políticas del país anfitrión. Corren un mínimo riesgo de nacionalización al estar asociada con una empresa local<br />Desventajas<br />Una empresa se arriesga de entregar el control de su tecnología a su socio, no da a ala empresa un control estricto sobre las subsidiarias para construir economías de localización o basadas en la curva de la experiencia. Puede conducir en conflictos y luchas por el control de la propiedad si sus objetivos y estrategias cambian<br />
  17. 17. Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />Subsidiarias con propiedad absoluta:<br />La empresa posee 100 % del capital. Pueden llegar como empresa greenfield (que se establecen a partir de cero en el país) o pueden establecer una empresa establecida en el país anfitrión para promover sus productos<br />Ventajas<br />Reducen el riesgo de perder el control de su producto por la ventaja tecnológica, tiene control de operaciones en diferentes países. Son requeridas si una empresa intenta construir economías de localización o de curva de experiencia  como las empresas que adoptan estrategias mundiales  y transnacionales)<br />Desventajas<br />Suelen ser le método mas costoso de abastecer un mercado extranjero desde el punto de vista de inversión de capital, asumen los costos y riesgos totales  propis de comercializar en el extranjero<br />
  18. 18. Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />Selección de Forma de Entrada<br />Competencias Básicas yForma de Entrada<br /><ul><li>Conocimiento tecnológico
  19. 19. Conocimiento Administrativo</li></ul>Ventajas y Desventajas de las Adquisiciones<br /><ul><li>Son fáciles de ejecutar
  20. 20. Aparecen para invalidar a sus competidores
  21. 21. Son menos riesgosas que las empresas greenfield</li></ul>Ventajas y Desventajas de las Empresas Greenfield<br /><ul><li>Da una mayor capacidad para construir el tipo de subsidiaria que se desea
  22. 22. Entre las desventajas esta la lentitud de su establecimiento y ciertos grados de incertidumbre en cuanto a la proyección de los ingresos y ganancias</li></li></ul><li>Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />Alianza Estratégica <br />Acuerdos cooperativos entre competidores potenciales o actuales en acuerdo de corto plazo o elaboración de nuevos productos<br />Ventajas y Desventajas<br /><ul><li>Facilitan la entrada en un mercado extranjero
  23. 23. Permiten compartir costos fijos de desarrollar nuevos productos y procesos
  24. 24. Forma de reunir capacidades complementarias y activos que una empresa no podría desarrollar por si sola
  25. 25. Se alcanzan avances tecnológicos
  26. 26. Desventajas
  27. 27. Dan a los competidores una ruta de bajo costo para nuevas tecnologías y mercados</li></ul>Funcionamiento de las alianzas<br />Un estudio de 49 alianzas estratégicas  internacionales descubrió que dos terceras partes sufren conflictos administrativos y financieros graves durante los dos primeros años de su formación y aunque muchos de estos problemas se resuelven,33 % de las alianzas se considera para las pares involucradas un fracaso. El éxito de ellas podría basase en la elección del los socios, la estructura de la alianza y la forma de administrarla<br />
  28. 28. Estrategia de Entrada <br />y Alianzas Estratégicas<br />Funcionamiento de las alianzas<br />Un estudio de 49 alianzas estratégicas internacionales descubrió quedos terceras partes sufren conflictos administrativos y financieros Graves durante los dos primeros años de su formación y aunque muchos de estos problemas se resuelven, 33 % de las alianzas se considera para las pares involucradas un fracaso. El éxito de ellas podría basase en la elección del los socios, la estructura de la alianza y la forma de Administrarla.<br />
  29. 29. En los Negocios Internacionales no hay decisiones “correctas” sino sólo decisiones que implican diferentes niveles de riesgo y recompensa<br />

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