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Taller Business Model Canvas sesión 3 - implantar

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Javier Sastre Martín
Javier Sastre Martín

Taller impartido en CEEI de Castellón, para profundizar de forma práctica en la herramienta Business Model Canvas de Alex Osterwalder (parte 3)

Business
1 of 65
TALLER BUSINESS MODEL CANVAS CEEI Castellón – 8, 9 y 14 de Mayo 2013 Sastre & Asociados - Javier Sastre Martín
PROGRAMA del taller 1ª JORNADA_PRESENTACIÓN Presentar el Business Model Canvas (BMC) Aplicación práctica: Mapa de negocios de cada empresa 2ª JORNADA_PROFUNDIZACIÓN Explicar las herramientas a utilizar en cada bloque de BMC Aplicación práctica: Negocios prioritarios de cada empresa 3ª JORNADA_IMPLANTACIÓN Aplicación práctica: BMC de un negocio de cada empresa. Planificar acciones de mejora
3ª JORNADA: IMPLANTACIÓN
OBJETIVOS de HOY 1_ descubrir cosas que no sabíais de vuestro negocio prioritario 2_ encontrar formas ilusionantes y «posibles» de mejorar vuestro negocio prioritario
¡TRABAJO!
¿Qué vamos a hacer? Representar con post-its y una plantilla del Canvas el BMC del negocio prioritario de cada empresa asistente Seguiremos paso a paso cada uno de los 9 bloques (10-15’ por bloque) 90’ (cada empresa individual)
bloque de negocios
MAPA DE EMPATÍA
¿Qué es? ¿qué hace? Características Prestaciones Beneficios MAPA DE COMPRENSIÓN ¿Cómo son los productos-servicios?
Características Prestaciones Beneficios MAPA DE COMPRENSIÓN
Preguntas «difíciles» 1_ ¿conocemos bien a nuestros clientes? 2_ ¿sabemos bien qué les aportan nuestros productos? 3_ ¿qué nos falta saber? ¿cómo lo averiguamos?
¿qué es lo más característico de nuestros clientes y de nuestros productos?
bloque propuesta de valor
BAJO MEDIO ALTO CUADROESTRATÉGICO Adaptación de Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul) ¿Quiénes y alrededor de qué variables compiten en este negocio? ¿Cómo perciben los clientes los niveles de actuación en cada variable?
Preguntas «difíciles» 1_ ¿están representados los FCE en el cuadro estratégico? 2_ ¿tenemos una curva de valor diferenciada? 3_ ¿tenemos una curva de valor centrada en pocas variables? 4_ ¿tenemos una curva de valor que permite trasladar a los clientes un mensaje claro y contundente?
¿qué es lo más característico de nuestra propuesta de valor?
Eliminar Incrementar Reducir Crear Fuente: Kim & Mauborgne ¿Qué posibles movimientos podemos efectuar? MATRIZDELAS4ACCIONES
Reducir ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Nueva curva de valor Crear ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Eliminar ¿Qué variables que la industria da por supuestas se deben eliminar? Incrementar ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma de la industria? Aportan recursos a la empresa Aportan valor al usuario Fuente: Kim & Mauborgne ¿Están equilibrados esos movimientos?
bloque flujo de ingresos
FLUJO DE INGRESOS Por qué estamos cobrando Cómo estamos cobrando Dónde estamos cobrando Cuándo estamos cobrando Cuánto estamos cobrando LAS5PREGUNTASDELFLUJODEINGRESOS ¿Cuáles son los aspectos más relevantes?
Preguntas «difíciles» 1_ ¿tenemos bien claro por qué cobramos y cómo lo hacemos? 2_ ¿es la forma óptima de generar ingresos? ¿hay alternativas? ¿las hemos analizado?
¿qué es lo más característico de nuestra forma de generar ingresos?
bloque canales de acceso
Busca - Descubre Evalúa alternativas Compra Consume p/s Recibe postventa Finaliza relación Vendedores Web Distribuidor Etc FASES DE LA RELACIÓN CANALESACCESOCANALESDEACCESOPORFASE ¿Cuáles son los canales más importantes? ¿Los momentos clave para la satisfacción del cliente?
CANALESDIRECTOS
CANALESINDIRECTOS
Preguntas «difíciles» 1_ ¿sabemos cuáles son los momentos de la verdad para los clientes (para que estén satisfechos y continúe colaborando con nosotros)? 2_ ¿dedicamos nuestros mayores esfuerzos a mejorar esos momentos de la verdad y los canales que utilizan? 3_ ¿podríamos usar canales alternativos que aporten más valor a los clientes? ¿podríamos prescindir de alguno de los actuales?
¿qué es lo más característico de nuestros canales de acceso a los clientes?
bloque relaciones clientes
IMPLICACIÓN PERSONALIZACIÓN + + - - simple intercambio experiencia memorable 0 adaptado/automatizado completamente adaptado MAPADECUADRANTESDELARELACIÓN ¿Cuál es la relación proveedor-cliente en el negocio?
Preguntas «difíciles» 1_ ¿tenemos claro cómo es nuestra relación con los clientes? ¿sabemos lo que piensan ellos? 2_ ¿esa relación que mantenemos, es sólida y consistente a lo largo de todo el ciclo de nuestra relación con los clientes?
¿qué es lo más característico de nuestra relación con los clientes?
bloque actividades clave
Mark eting I+D+i Venta Comp ras Produ cción Logíst ica Post venta SuministrosDirección/ Estrategia Recursos Humanos Sistemas información Finanzas Administrac ión Esquema adaptado de Xavier Gimbert CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ¿Cuáles son las actividades clave para nuestra propuesta de valor actual?
Preguntas «difíciles» 1_ ¿conocemos bien cuáles son las actividades clave para ofrecer nuestra propuesta de valor? 2_ ¿dedicamos nuestros mayores esfuerzos a mejorar y desarrollar esas actividades clave? 3_ ¿somos los mejores haciendo esas actividades clave?
¿qué es lo más característico de nuestras actividades clave?
Actividades/ Recursos ¿+Beneficio o – Coste? ¿los mejores? ¿nos conviene? Observaciones Actividad clave 1 Actividad clave 2 Actividad clave 3 Actividad clave 4
bloque recursos clave
RECURSOS Actividad clave 1 Actividad clave 2 Actividad clave 3 Actividad clave 4 Conocimientos-Habilidades Actitud-Compromiso Organización Cultura-Valores Tecnología Equipos Instalaciones-Propiedades Materias Primas-Componentes Dinero Alianzas-colaboradores Proveedores Cartera clientes Marca TABLA DE RECURSOS-ACTIVIDADES ¿Cuáles son los recursos clave para nuestras actividades clave?
Preguntas «difíciles» 1_ ¿conocemos bien cuáles son los recursos necesarios para poder realizar nuestras actividades clave de forma óptima? 2_ ¿disponemos de ellos en la cantidad y calidad adecuadas? 3_ ¿tenemos mejor acceso que los competidores?
¿qué es lo más característico de nuestras recursos clave?
bloque alianzas clave
ACTIVIDADES Y RECURSOS CLAVE Partner clave1 Partner clave2 Partner clave3 Proveedor clave1 Proveedor clave2 Proveedor clave3 Actividad clave 1 Actividad clave 2 Actividad clave 3 Actividad clave 4 Recurso clave 1 Recurso clave 2 Recurso clave 3 ¿Cuáles son nuestros partners y proveedores clave? TABLA DE PARTNERS Y PROVEEDORES
Preguntas «difíciles» 1_ ¿tenemos perfectamente identificados quiénes son o quiénes deberían ser nuestros socios y proveedores clave? 2_ ¿les dedicamos toda la atención que requieren? 3_ ¿en algún caso tenemos un exceso de dependencia?
¿qué es lo más característico de nuestros aliados clave?
bloque estructura de costes
Principales Gastos (Cuenta de Resultados) Importe estimado (miles €) Principales Inversiones (Balance) Importe estimado (miles €) ¿Cuáles son nuestros principales gastos e inversiones? TABLAS DE GASTOS E INVERSIONES
Preguntas «difíciles» 1_ ¿nuestros principales gastos se derivan de las actividades clave? 2_ ¿nuestras principales inversiones se realizan en los recursos clave? 3_ ¿por qué no?
¿qué es lo más característico de nuestra estructura de costes?
¡TRABAJO!
¿Qué vamos a hacer? Presentar cada empresa su BMC a los demás asistentes (5’ por empresa) Tomar nota de las aportaciones de los demás asistentes (incoherencias, problemas de comprensión, sugerencias…) 90’ (en grupo)
¡TRABAJO!
¿Qué vamos a hacer? Detectar los puntos fuertes y débiles en el BMC de cada empresa (marcar PF con un símbolo + en negro y PD con un símbolo – en rojo) 10’ (cada empresa individual)
PUNTOS FUERTES_ Refuerzan y apuntalan el modelo de negocio. Aportando más valor a los clientes y a la empresa PUNTOS DÉBILES_ Debilitan el modelo de negocio. No aportan valor o incluso lo disminuyen
¡TRABAJO!
¿Qué vamos a hacer? Proponer mejoras e identificar las 3 con mayor impacto en el negocio (que además sean compatibles entre sí) 15’ (cada empresa individual)
Creatividad PUNTOS FUERTES_ ¿qué podemos hacer para explotarlos? Ideas de mejora… PUNTOS DÉBILES_ ¿qué podemos hacer para mejorarlos? Ideas de mejora…
Selección ¿Qué ideas de mejora pueden tener más impacto en nuestro negocio? Seleccionar las 3 con mayor impacto
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¿Qué vamos a hacer? Planificar los próximos pasos para poner en marcha las 3 mejoras seleccionadas Plan a 30-60-90 días (mayor el detalle en los próximos 30 días) (desglose al menos para una de las ideas de mejora) 40’ (cada empresa individual)
Actividades Tareas/Subtareas Respon sable Impli cados Calen dario € PRÓXIMOS PASOS 30 días MEJORA 1
Actividades PRÓXIMOS PASOS 60-90 días MEJORA 1
¿hemos cumplido vuestros objetivos?
Bibliografía_ Generación de Modelos de Negocio – Alex Osterwalder La Estrategia del Océano Azul – Kim y Mauborgne Pensar Estratégicamente – Xavier Gimbert
ASK ME!! javiersastre@sastre-asociados.com www.sastre-asociados.com

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