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Taller Business Model Canvas sesión 2 - profundizar
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Taller Business Model Canvas sesión 2 - profundizar

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Taller impartido en CEEI de Castellón, para profundizar de forma práctica en la herramienta Business Model Canvas de Alex Osterwalder (parte 2)

Taller impartido en CEEI de Castellón, para profundizar de forma práctica en la herramienta Business Model Canvas de Alex Osterwalder (parte 2)

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  • 1. TALLER BUSINESS MODEL CANVASCEEI Castellón – 8, 9 y 14 de Mayo 2013Sastre & Asociados - Javier Sastre Martín
  • 2. OBJETIVOS del taller1_ conocer la herramienta Business Model Canvas paragenerar modelos de negocio potentes y diferenciados2_probar la herramienta en los negocios de las empresasasistentes
  • 3. PROGRAMA del taller1ª JORNADA_PRESENTACIÓNPresentar el Business Model Canvas (BMC)Aplicación práctica: Mapa de negocios de cada empresa2ª JORNADA_PROFUNDIZACIÓNExplicar las herramientas a utilizar en cada bloque de BMCAplicación práctica: Negocios prioritarios de cada empresa3ª JORNADA_IMPLANTACIÓNAplicación práctica: BMC de un negocio de cada empresa. Planificar acciones de mejora
  • 4. 2ª JORNADA: PROFUNDIZACIÓN
  • 5. ¿está bien hecho?
  • 6. herramientas prácticaspara completar cada bloque
  • 7. bloque de negocios
  • 8. Negocios (productos-clientes)Fuente: Business Model Generation Book
  • 9. MAPA DE EMPATÍA¿Cómo son los clientes del negocio?Fuente: Adaptado de XPLANE
  • 10. Empezamos describiendo quién es el cliente-tipo:nombre, trabajo, estudios, ingresos, estado civil…Fuente: Adaptado de XPLANE
  • 11. Google appsson muybaratas!!!no hay costesmantenimientonecesito reducircostes!necesitamosahora esto…ytambién aquellodebo conseguir+ atención delCEO2008MicrosoftOfficeOnline
  • 12. ¿Qué es?¿qué hace?CaracterísticasPrestacionesBeneficiosMAPA DE COMPRENSIÓN¿Cómo son los productos-servicios?
  • 13. ¿Qué es?¿qué hace?CaracterísticasPrestacionesBeneficiosPermite accedera contenidosdiversos…videojuegos,navegaciónweb, e-mailContenidos ocioprincipalmente:películas, músicaiPadEmpezamos describiendo qué es y qué hace el producto o servicio-tipo
  • 14. ¿Qué es?¿qué hace?CaracterísticasPrestacionesBeneficiosPermite accedera contenidosdiversos…videojuegos,navegaciónweb, e-mailContenidos ocioprincipalmente:películas, músicaPantallaretroiluminaciónLEDMemoria 16 a 64GBConexión wifi/3GExcelentevisualizaciónAcceso móvil aInternetDisponibilidadgran variedadde aplicacionesExperiencia usocómoda ysorprendenteiPad
  • 15. Características Prestaciones BeneficiosPantalla retroiluminaciónLEDExcelente visualización Experiencia de usocómoda y sorprendenteBatería de ión litio 10 hs de uso Experiencia de usocómodaConexión wifi 3G Acceso móvil a Internet Facilidad acceso a todotipo de contenidos….. …. ….
  • 16. bloque propuesta de valor
  • 17. Propuesta de valorFuente: Business Model Generation Book
  • 18. BAJOMEDIOALTOCUADROESTRATÉGICOAdaptación de Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul)¿Quiénes y alrededor de qué variables compiten en este negocio?¿Cómo perciben los clientes los niveles de actuación en cada variable?
  • 19. bloque flujo de ingresos
  • 20. Flujo de ingresosFuente: Business Model Generation Book
  • 21. FLUJO DEINGRESOSPor quéestamoscobrandoCómo estamoscobrandoDónde estamoscobrandoCuándoestamoscobrandoCuánto estamoscobrandoLAS5PREGUNTASDELFLUJODEINGRESOS¿Cuáles son los aspectos más llamativos?
  • 22. bloque canales de acceso
  • 23. Canales de acceso**comunicación, distribución, venta, postventaFuente: Business Model Generation Book
  • 24. Busca -DescubreEvalúaalternativasCompra Consumep/sRecibepostventaFinalizarelaciónVendedoresWebDistribuidorEtcFASES DE LA RELACIÓN EMPRESA-CLIENTECANALESACCESOCANALESDEACCESOPORFASE¿Cuáles son los canales más importantes?¿Los momentos clave para la satisfacción del cliente?
  • 25. CANALESDIRECTOS
  • 26. CANALESINDIRECTOS
  • 27. bloque relaciones
  • 28. Relaciones con los clientesFuente: Business Model Generation Book
  • 29. IMPLICACIÓNPERSONALIZACIÓN++--simple intercambio experiencia memorable0 adaptado/automatizadocompletamente adaptadoMAPADECUADRANTESDELARELACIÓN¿Cuál es la relación proveedor-cliente en el negocio?
  • 30. IMPLICACIÓNPERSONALIZACIÓN++--
  • 31. ExperienciaServicioProductoCommodity> Nivel de implicación supone > Aportación de valor
  • 32. ExperienciaServicioProductoCommodityCafé en grano0,24 € / KgCafé en un bar1,10 € / taza aprox.Café en El Corte Inglés1,50 € / taza aprox.Café en Starbucks4,00 € / taza aprox.
  • 33. bloque actividades clave
  • 34. Actividades claveFuente: Business Model Generation Book
  • 35. estrategia + planificación + finanzas + control de gestión +contabilidad + administración + …MARGENFuente: Michael Porter
  • 36. MarketingI+D+i VentaComprasProducciónLogísticaPostventaSuministrosDirección/EstrategiaRecursosHumanosSistemasinformaciónFinanzas AdministraciónEsquema adaptado de Xavier GimbertCADENA DE VALOR DE LA EMPRESA¿Cuáles son las actividades clave para nuestra propuesta de valor actual?
  • 37. bloque recursos clave
  • 38. Recursos claveFuente: Business Model Generation Book
  • 39. RESULTADOSNEGOCIOS (PRODUCTOS-CLIENTES)ESTRATEGIA NEGOCIO - PROP. VALORPROCESOS/ACTIVIDADESRECURSOSAdaptado de Kaplan-Norton
  • 40. RECURSOS Actividadclave 1Actividadclave 2Actividadclave 3Actividadclave 4Conocimientos-HabilidadesActitud-CompromisoOrganizaciónCultura-ValoresTecnologíaEquiposInstalaciones-PropiedadesMaterias Primas-ComponentesDineroAlianzas-colaboradoresProveedoresCartera clientesMarcaTABLA DE RECURSOS-ACTIVIDADES¿Cuáles son los recursos clave para nuestras actividades clave?
  • 41. bloque alianzas clave
  • 42. Alianzas ClaveFuente: Business Model Generation Book
  • 43. AlianzasclaveACTIVIDADESCLAVERECURSOSCLAVE
  • 44. ACTIVIDADES YRECURSOS CLAVEPartnerclave1Partnerclave2Partnerclave3Proveedorclave1Proveedorclave2Proveedorclave3Actividad clave 1Actividad clave 2Actividad clave 3Actividad clave 4Recurso clave 1Recurso clave 2Recurso clave 3¿Cuáles son nuestros partners y proveedores clave? ¿Nivel de dependencia?TABLA DE PARTNERS Y PROVEEDORES
  • 45. bloque estructura de costes
  • 46. Estructura de costesFuente: Business Model Generation Book
  • 47. Principales Gastos(Cuenta de Resultados)Importeestimado(miles €)Principales Inversiones(Balance)Importeestimado(miles €)¿Cuáles son nuestros principales gastos e inversiones?TABLAS DE GASTOS E INVERSIONES
  • 48. ¡PRÁCTICA!
  • 49. ¿Qué vamos a hacer?Cada participante anota en un papel 3 empresas «conocidas» a las que interesaríahacer el BMCCada uno va diciendo las empresas que ha anotado: elegimos para hacer el BMC 1negocio de la primera empresa que coincida o la que tenga más votosEJERCICIO BMC con herramientas: 60’ en grupo
  • 50. CONCEPTO CLAVE DE APOYO:negocios prioritarios
  • 51. ¿qué es negocio prioritario?
  • 52. aquellos negocios que nos resultan másatractivos a futuro y en los que creemospuede ser más competitiva la empresaa ellos deberíamos destinar una proporción mayor de nuestros recursos…
  • 53. Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3Línea producto 1Negocio 1 NO Negocio 1Línea producto 2NONegocio 2Negocio 3Línea producto 3NO NOLínea servicio 1Negocio 4 Negocio 5MERCADOS / CLIENTESPRODUCTOS/SERVICIOSSi este fuera nuestro mapa de negocios…
  • 54. BAJACOMPETITIVIDAD PRIORITARIOSBAJO / NULOINTERÉSBAJOATRACTIVOATRACTIVOCOMPETITIVIDADDe todos nuestros negocios ¿cuáles nos interesan más?++--
  • 55. Criterios Ponderación Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4Gran tamañodel mercadoX%Alta tasa decrecimientoY%ElevadarentabilidadZ%Bajo riesgo W%TOTAL 100%Riesgo se refiere a: intensidad competencia, calidad pago clientes, concentración, etcValor: 1 – Nada cierto 2 – Poco cierto 3 – Medio 4 – Cierto 5 – Muy cierto1º valorar el atractivo de cada negocio
  • 56. Criterios Ponderación N1 N2 N3 N4 Máximo MínimoTamaño del mercado disponible (+) 25% 8 3 9 7 10 0Tasa de crecimiento del mercado (+) 15% 7 2 5 6 10 0Rentabilidad (%) (+) 40% 6 8 10 10 10 0Riesgo (intensidad competencia, calidadclientes, concentración cartera clientes, bajafidelidad, etc)(-) 20% 10 4 3 2 0 10TOTAL 100% 345 345 640 625 800 -200
  • 57. FCE Ponderación NuestraEmpresaCompetidor 1 Competidor 2 Competidor 3Factor 1 X%Factor 2 Y%Factor 3 Z%TOTAL 100%FCE: Factores Clave de Éxito en el negocio (factores que influyen de forma determinante en la decisión decompra de los clientes. NO confundir con Factores Mínimos: necesarios para «estar ahí» nada más)Valor: desde 1 – Muy bajo hasta 10 – Muy alto2º valorar la competitividad «en cada» negocioNEGOCIO 1
  • 58. N1 NEGOCIO 1(enfoque temporal de análisis: desde hoy a los próximos 18 meses) (perspectiva del cliente)Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Compet 1.1 Compet 1.2 Compet 1.3 Compet 1.4Buen precio 45% 6 6 9 8 9Plazo de entrega 45% 9 8 7 6 5Calidad 10% 8 6 7 6 7TOTAL 100% 7,6 6,9 7,9 6,9 7,0Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy altoN2 NEGOCIO 2(enfoque temporal de análisis: desde hoy a los próximos 18 meses) (perspectiva del cliente)Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Compet 2.1 Compet 2.2 Compet 2.3 Compet 2.4Buen precio 40% 7 8 10 7 8Plazo de entrega 25% 9 10 3 8 7Calidad 15% 9 9 6 8 7Diversidad producto 20% 7 9 10 6 4TOTAL 100% 7,8 8,9 7,7 7,2 6,8Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto
  • 59. N3 NEGOCIO 3(enfoque temporal de análisis: desde hoy a los próximos 18 meses) (perspectiva del cliente)Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Compet 3.1 Compet 3.2 Compet 3.3 Compet 3.4Espectacularidad diseño 40% 9 8 9 6 5Manipulación 10% 6 7 9 6 6Características técnicas 10% 9 6 6 8 8Gama (incl personalización) 15% 8 6 8 9 6Buen Precio 25% 6 9 5 9 7TOTAL 100% 7,8 7,7 7,6 7,4 6,1Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy altoN4 NEGOCIO 4(enfoque temporal de análisis: desde hoy a los próximos 18 meses) (perspectiva del cliente)Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Compet 4.1 Compet 4.2 Compet 4.3 Compet 4.4Espectacularidad diseño 50% 9 8 9 8 7Manipulación 25% 6 7 9 8 4Características técnicas 25% 9 6 6 5 6TOTAL 100% 8,3 7,3 8,3 7,3 6,0Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto
  • 60. BAJACOMPETITIVIDAD PRIORITARIOSBAJO / NULOINTERÉSBAJOATRACTIVO41235ATRACTIVO+-COMPETITIVIDAD +-3º decidimos cuáles son los prioritarios
  • 61. -200-10001002003004005006007008000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10atractivo-competitividad negocios. EMPRESA S.AN1N1 - Rentabilidad media y alto riesgoEMPRESA buen competidor aunque por debajode COMPETIDOR X. El esfuerzo se puedehacer en precioN2 - Alta rentabilidad pero poco tamaño y bajocrecimiento. Los mejores competidores son losfabricantes de elementos complementarios. EMPRESAestá algo detrás. El esfuerzo en precio y diversidadproductoN3N2N4N3 - Muy buena rentabilidad y gran tamañodel mercado. EMPRESA es de los mejores.Mejorar en espectacularidad y precioN4 - Muy buena rentabilidad y bajo riesgoEMPRESA es muy buen competidor; el mejorjunto a productores de alto nivel
  • 62. ¡TRABAJO!
  • 63. ¿Qué vamos a hacer?Identificar el negocio prioritario de cada empresa asistentePaso 1: Criterios generales de atractivo. Ponderación (5’)Paso 2: Valorar atractivo de cada negocio (10’)Paso 3: Criterios de competitividad en cada negocio (10’)Paso 4: Identificar competidores o grupos de competidores en cada negocio (5’)Paso 5: Valorar competitividad de cada grupo-empresa en cada negocio (15’)Paso 6: Representar la matriz Atractivo-Competitividad (10’)Paso 7: Seleccionar el negocio prioritario (5’)60’ cada empresa (individual)
  • 64. ASK ME!!javiersastre@sastre-asociados.comwww.sastre-asociados.com

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