Yuly MellizoHola excelente trabajo me gustaria tener una copia del material mi correo analista.ventascp@hotmail.com muchas gracias por tus aportes1 week ago
Diego CampoMuy buena información, me encantaría tener una copia de tu material de ser posible al correo sact0ca@yahoo.com.mx. Muchas gracias de antemano. ¡Saludos!2 months ago
Are you sure you want to
schiradoEstimado Javier, felicitaciones, gracias por compartir tu material. Podrías compartirlo, mi correo es schirado@hotmail.com. Muchas gracias!!!!2 months ago
Modelos de negocio que rompen reglasPresentation Transcript
MODELOS DE NEGOCIO QUE ROMPEN REGLAS CEEI Valencia Javier Sastre – Marzo 2010 Sastre & Asociados
Dar a conocer un método sencillo y potente para innovar en el modelo de negocio Presentar los conceptos estratégicos de negocio, mapa de negocios y estrategia de negocio Entender cómo se integran estos con el resto de decisiones estratégicas de la empresa ¡¡Hay que hacerlo práctico!! OBJETIVOS Quévamos a hacer. Expectativas
CONCEPTOS BASICOS QUE ES UNA EMPRESA (EN SU MEJOR VERSION): Un esfuerzoemprendedor, emocionante, vital, innovador, divertido y creativoqueobtiene el máximo del potencialhumano, concertado en un serviciosincero a los demás.****Empleados, Clientes, Proveedores, Comunidades, Propietarios… La empresasegún Tom Peters
¿Qué es la estrategia empresarial? Es la vía elegida de forma consciente por la empresa, alternativaa otras, para competir en el mercado y conseguir sus objetivos CONCEPTOS BASICOS Estrategiaempresarial
CONCEPTOS BASICOS Estrategia: la víaelegida de forma consciente
Estrategia corporativa: visión, misión, qué negocios voy a trabajar, objetivos corporativos, estrategia genérica Estrategias de negocio: cómo voy a competir en cada negocio, cuál va a ser mi propuesta de valor diferenciada Estrategias funcionales: qué cosas vamos a hacer en cada área-departamento de la empresa para apoyar las estrategias de negocio y la estrategia corporativa CONCEPTOS BASICOS 3 niveles de estrategiaempresarial
CONCEPTOS BASICOS Mercados más competidos: necesidad de diferenciarnos, en positivo, respecto a los demás Hay que ser, de forma consciente, muy buenos en algo y suficientemente buenos en el resto. Si no, estamos fuera de la competición Los recursos (dinero, personas, tiempo) son limitados: hay que invertirlos con prudencia e inteligencia Es necesario coordinar y hacer eficaces los esfuerzos de toda la organización: asegurar que todos reman en las misma dirección Hay que centrarse, todos los días, en las cosas importantes Porquéesimportante la estrategia
CONCEPTOS BASICOS Porque si no sabemos hacia dónde vamos ni por dónde hay que ir, podemos acabar en cualquier parte.... ….En el peor de los casos Desapareciendo Porquéesimportante la estrategia
PIRAMIDE ESTRATEGICA Decisiones clave: de arriba a abajo
PIRAMIDE ESTRATEGICA ANALISIS ESTRATEGICO Para tomardecisionesesnecesario un análisisprevio
ANALISIS ESTRATEGICO Cambios relevantes para la empresa en el entorno “macro” Económicos Político-legales Socio-demográficos Tecnológicos Cambios relevantes para la empresa en el entorno “micro” Mercado-clientes directos Mercado-consumidores finales Competidores Proveedores Productos complementarios y sustitutivos Previo: análisisestratégico del entorno
ANALISIS ESTRATEGICO Población - consumidores Gobiernos e instituciones Competencia Tecnologías no específicas Economía Productos complementarios y sustitutivos Previo: análisisestratégico del entorno
ANALISIS ESTRATEGICO ¿Cuáles son los principalescambios que se están dando o se pueden dar en el entorno que nos pueden afectar? Previo: análisisestratégico del entorno
ANALISIS ESTRATEGICO Previo: análisisestratégico del entorno
ANALISIS ESTRATEGICO Aspectos que destacan (+ o -) en los activos tangibles respecto a los competidores Activos tangibles: Instalaciones-equipos, recursos económicos-financieros, tecnología… Aspectos que destacan (+ o -) en los activos intangibles respecto a los competidores Activos intangibles: Imagen empresa-reputación, cartera de clientes, cartera de proveedores, alianzas-acuerdos de colaboración, organización-estructura, procesos-sistemas, cultura-valores, experiencia-saber hacer, conocimientos-capacidades, compromiso de las personas… Previo: análisisestratégicointerno
ANALISIS ESTRATEGICO ¿Qué cosas de nuestra empresa destacan positiva o negativamente respecto a nuestros competidores? Previo: análisisestratégicointerno
ANALISIS ESTRATEGICO VENTAJA COMPETITIVA Punto fuerte (fortaleza): mejor que los competidores directos Alta valoración por los clientes objetivo Difícil de imitar Sostenible en el tiempo DESVENTAJA COMPETITIVA Punto débil (debilidad): peor que los competidores directos Alta valoración por los clientes objetivo Difícil de recuperar Sostenible en el tiempo Previo: análisisestratégicointerno
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Previo: Explotación del DAFO
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Oportunidades que se apoyan en Fortalezas EXPLOTAR Debilidades que se enlazan con Amenazas CORREGIR Fortalezas que protegen de Amenazas REFORZAR Debilidades que impiden aprovechar Oportunidades MEJORAR Previo: Explotación del DAFO
PIRAMIDE ESTRATEGICA Lo primero: revisar la visión y misión
VISION VISION: declaración breve que contiene el futuro que una empresa espera alcanzar Respuesta a la pregunta: “¿Qué queremos ser de mayores?” No tiene un plazo de realización concreto Debe inspirar a nuestra gente Visión de la empresa
VISION DU PONT: “Ser la compañía científica más dinámica del mundo, creando soluciones sostenibles y esenciales para una vida mejor, más segura y saludable de las personas en todos los sitios” Visión de Du Pont
VISION AVON: “Ser la compañía que mejor comprende y satisface las necesidades de productos, servicios y realización personal de la mujer en todo el mundo” Visión de Avon
VISION HEINZ: “Ser la primera compañía de alimentación del mundo, ofreciendo alimentos nutritivos y de sabor superior a la gente de cualquier lugar” Visión de Heinz
VISION IKEA: “Crear una vida diaria mejor para el mayor número de personas” (¿visión o misión?) Visión de Ikea
MISION MISION: declaración breve que establece el propósito o finalidad socioeconómica que tiene una organización Respuesta a la pregunta: “¿Para qué estamos en el mercado?” Es lo que hay que hacer: dirige nuestros pasos Facilita la delegación Misión de la empresa
MISION Microsoft: “Permitir a las personas y empresas de todo el mundo realizar todo su potencial . Esforzándonos por crear una tecnología accesible para todos – sea cual sea su edad o condición” Misión de Microsoft
MISION Telefónica: “Mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las comunidades donde operamos, proporcionándoles servicios innovadores basados en las tecnologías de la información y la comunicación” (Aparece como visión en su web corporativa) Misión de Telefónica
MISION Nike: “Proporcionar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo . Si tú tienes un cuerpo, eres un atleta” Misión de Nike
MISION Cruz Roja Internacional: “Servir a los más vulnerables” Misión de Cruz Roja
PIRAMIDE ESTRATEGICA PUNTO CLAVE HOY El mapa de negocios
MAPA DE NEGOCIOS Reconocer que nuestra empresa no es un todo sino un conjunto de negocios Aprender a hacer nuestro mapa de negocios futuro: nuestro marco de actuación venidero Identificar cuáles son nuestros negocios prioritarios: son los que requieren la mayor parte de nuestros recursos Estar en disposición de crear modelos de negocio “potentes” Objetivos de estasección
CONCEPTO DE NEGOCIO AYER HOY ¿MAÑANA? N 1 N 1 N 3 N 3 N 5 N 2 N 4 N 2 N 4 NEGOCIOS: Distintas formas de perder/ganar dinero… Empresa = conjunto de negocios
CONCEPTO DE NEGOCIO AYER HOY ¿MAÑANA? N 1 N 1 N 3 N 3 N 5 N 4 N 2 N 2 N 4 NEGOCIOS: Distintas formas de perder/ganar dinero…..a las quetiene sentido aplicar una cuenta de resultados individual y una estrategia específica para competir en el mercado Empresa = conjunto de negocios
CONCEPTO DE NEGOCIO Mercedes-Benz Coches Mercedes-Benz Furgonetas Daimler Camiones Daimler Autobuses Daimler Servicios Financieros Daimler (Mercedes-Benz) = conjunto de negocios
CONCEPTO DE NEGOCIO Mercedes-Benz Coches Mercedes-Benz Coches = conjunto de áreasnegocio
CONCEPTO DE NEGOCIO Consumo y estilo de vida Alumbrado Cuidado de la salud Philips= conjunto de negocios y áreas de negocio
CONCEPTO DE NEGOCIO Consumo y estilo de vida Connecteddisplays, Video & Multimedia, Audio & Multimedia, Redes domésticas, Periféricos y accesorios, Aparatos domésticos Afeitado & Belleza, Salud & Bienestar Alumbrado Lámparas, luminarias y Sistemas de control, Lámparas para Automóvil, Módulos de Estado Sólido, Lumileds y Lámparas especiales Cuidado de la salud Sistemas diagnóstico por imagen, Informática de la atención sanitaria, Soluciones de ultrasonidos y Monitorización Philips = conjunto de negocios y áreas de negocio
MAPA DE NEGOCIOS MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS Representación visual de los negocios de la empresa
MAPA DE NEGOCIOS MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS Los negocios surgen de combinar uno o varios productos-mercado homogéneos (porque representan formas similares de competir) Negocios = combinación de productos-mercado
MAPA DE NEGOCIOS ¡¡Fácil de comunicar!! MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS ¡¡Mejor gestión!! Tieneventajasimportantes
MAPA DE NEGOCIOS ¿Por qué construir el mapa de negocios? Porque si no sabemos, con claridad, cuáles son exactamente nuestros negocios y cuáles son los más interesantes, difícilmente podremos innovar con éxito en el modelo de negocio Porqué el mapa de negocios
MAPA DE NEGOCIOS MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) Quévamos a hacer en estasección
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical) Agrupar y separar por afinidad Hacer una lista de los mercados/clientes más importantes (eje horizontal) Agrupar y separar por afinidad Cruzar productos y mercados/clientes productos-mercados ¿Representan distintas formas de competir? Separar ¿Representan formas similares de competir? Unir en negocios ¿Podemos manejar la cantidad de negocios resultantes? Si la afinidad y la complejidad lo justifican, agregar productos-mercados para formar negocios más amplios y reducir su número ¿Tiene sentido? ¿Estamos cómodos con el mapa? Cómohacer el mapa de negocios actual: pasos
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) 1 2 3 4 Cómohacer el mapa de negocios actual: pasos
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical) Agrupar y separar por afinidad Criterios para hacer la lista: calidades, prestaciones, beneficios proporcionados, tamaños, materiales de base, procesos de fabricación, etc Cómohacer el mapa de negocios actual: paso 1
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) PRODUCTOS / SERVICIOS Agrupar y separar las líneas de producto/servicio según afinidad Eje vertical: líneas de producto/servicioactuales
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) PRODUCTOS / SERVICIOS Agrupar y separar las líneas de producto/servicio según afinidad Líneas de producto/servicioactualesZinkia (Pocoyó)
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical) Hacer una lista de los mercados/clientes más importantes (eje horizontal) Agrupar y separar por afinidad Criterios para hacer la lista: canales de distribución/comercialización, edades de consumidores, poder adquisitivo, estilos de vida, tamaño de empresas, sectores, etc Cómohacer el mapa de negocios actual: paso 2
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) MERCADOS / CLIENTES Agrupar y separar los tipos de clientes según afinidad Eje horizontal: tipos de mercados/clientesactuales
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) MERCADOS / CLIENTES Agrupar y separar los tipos de clientes según afinidad Tipos de mercados/clientesactuales HP
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS P-M = producto-mercado Matrizinicial: cadaceldaes un producto-mercado
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS ¿En quéproductos-mercadotrabajamos?
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS F = Facturación R = Rentabilidad Facturación y rentabilidad de cadaproducto-mercado
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical) Hacer una lista de los mercados/clientes más importantes (eje horizontal) Cruzar productos y mercados productos-mercados ¿Representan distintas formas de competir? Separar ¿Representan formas similares de competir? Unir en negocios ¿Tiene sentido que tengan una cuenta de resultados común y una estrategia específica? Unir en negocios Cómohacer el mapa de negocios actual: paso 3
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS Cruzamos los productos y los mercados...
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS ...y obtenemos los negociosactuales
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) Hacer una lista de los productos-servicios más importantes (eje vertical) Hacer una lista de los mercados/clientes más importantes (eje horizontal) Cruzar productos y mercados/clientes productos-mercados ¿Podemos manejar la cantidad de negocios resultantes? Si la afinidad y la complejidad lo justifican, agregar productos-mercados para formar negocios más amplios y reducir su número ¿Tiene sentido? ¿Estamos cómodos con el mapa? Cómohacer el mapa de negocios actual: pasos 4 y 5
MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS Mapa de negocios con Facturación y Rentabilidad
MAPA DE NEGOCIOS MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) Yatenemos el mapa de negocios actual...
MAPA DE NEGOCIOS MAPA DE NEGOCIOS ACTUAL (1) MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) La estrategia SIEMPRE tiene que mirar hacia delante ...ahoravamos a obtener el mapafuturo
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios Nuevos productos o servicios que podríamos ofrecer Nuevos clientes con los que podríamos trabajar Identificar los nuevos negocios que se forman Crear el mapa de negocios futuro “tentativo” Incluye negocios actuales y nuevos posibles negocios Identificar los negocios prioritarios y los que no interesa trabajar Valorar el atractivo de cada negocio Valorar nuestra competitividad en cada negocio Identificar los negocios prioritarios y los que NO vamos a trabajar Establecer el mapa de negocios futuro Cómohacer el mapa de negociosfuturo: pasos
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) 1 2 3 4 Cómohacer el mapa de negociosfuturo: pasos
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios Nuevos productos o servicios que podríamos ofrecer Nuevos clientes con los que podríamos trabajar Identificar los nuevos negocios que se forman Crear el mapa de negocios futuro “tentativo” Incluye negocios actuales y nuevos posibles negocios Valorar los negocios para identificar los prioritarios y los que no interesa trabajar Valorar el atractivo de cada negocio Valorar nuestra competitividad en cada negocio Identificar los negocios prioritarios y los que NO vamos a trabajar Establecer el mapa de negocios futuro Cómohacer el mapa de negociosfuturo: paso 1
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) IDENTIFICAR LOS NUEVOS NEGOCIOS EN LOS QUE PODRIA ESTAR LA EMPRESA ¿En quénuevosnegociospodríamosestar?: paso 1
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios Crear el mapa de negocios futuro “tentativo” Incluye negocios actuales y nuevos posibles negocios Valorar los negocios para identificar los prioritarios y los que no interesa trabajar Valorar el atractivo de cada negocio Valorar nuestra competitividad en cada negocio Identificar los negocios prioritarios y los que NO vamos a trabajar Establecer el mapa de negocios futuro Cómohacer el mapa de negociosfuturo: paso 2
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) NUEVO MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS NUEVO NUEVO Mapa de negociosfuturo “tentativo”: paso 2
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios Crear el mapa de negocios futuro “tentativo” Identificar los negocios prioritarios y los que no interesa trabajar Valorar el atractivo de cada negocio Valorar nuestra competitividad en cada negocio Identificar los negocios prioritarios y los que NO vamos a trabajar Establecer el mapa de negocios futuro Cómohacer el mapa de negociosfuturo: paso 3
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) ATRACTIVO COMPETITIVIDAD Determinar el “interés” de cadanegocio: paso 3
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) ANALISIS ATRACTIVO DE LOS NEGOCIOS (a futuro) Riesgo se refiere a: intensidad competencia, calidad pago clientes, concentración, etc Valor: 1 – Nada cierto 2 – Poco cierto 3 – Medio 4 – Cierto 5 – Muy cierto Valorar el atractivo de cadanegocio
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) Valorar el atractivo de cadanegocio
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) ANALISIS COMPETITIVIDAD EN CADA NEGOCIO (a futuro) FCE: Factores Clave de Éxito en el negocio (factores que influyen de forma determinante en la decisión de compra de los clientes. NO confundir con Factores Mínimos) Valor: desde 1 – Muy bajo hasta 10 – Muy alto Valorarnuestracompetitividad en cadanegocio
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) Valorarnuestracompetitividad en cadanegocio
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) 6 ATRACTIVO 4 2 5 1 3 COMPETITIVIDAD Seleccionar los negociosprioritarios: paso 3
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) Partiendo del mapa de negocios actual, identificar posibles nuevos negocios Crear el mapa de negocios futuro “tentativo” Identificar los negocios prioritarios y los que no interesa trabajar Establecer el mapa de negocios futuro Cómohacer el mapa de negociosfuturo: paso 4
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS DECISIONES: Abandonamos la Línea de producto 3 y el Negocio 3, Incorporamos el negocio 6 y ampliamos los Negocios 2 y 5 Crear el mapa de negociosfuturo: paso 4
MAPA DE NEGOCIOS FUTURO (2) MERCADOS / CLIENTES 2º PRODUCTOS / SERVICIOS 1º 3º Negocios prioritarios: 4, 2 y 6 ¡¡MAYOR PARTE DE LOS RECURSOS!! Crear el mapa de negociosfuturo: paso 4
PIRAMIDE ESTRATEGICA Objetivos de la empresa a medioplazo
OBJETIVOS De los negocios al objetivo global… …y del global a los objetivos de los negocios OBJETIVOS “HABITUALES”: FACTURACION RENTABILIDAD CUOTA MERCADO Objetivos: medibles, ambiciososperorealizables
OBJETIVOS Distintos tipos de objetivos Incrementar la facturación un 12% Aumentar la facturación a 1 MM € Conseguir una rentabilidad del 15% sobre las ventas Obtener unos beneficios de 300.000 € Conseguir una cuota de mercado del 5% en el mercado nacional Ejemplos de objetivos
PIRAMIDE ESTRATEGICA Estrategiagenérica de la empresa
ESTRATEGIA GENERICA Liderazgo de Productos Mejor producto
Mejores prestaciones
Sorprender con
el producto ¿Cuál de las tres es la que debe predominar en la empresa? Estrecha Relación Con Clientes Mejor solución global - A su medida - Personalización Excelencia Operativa Mejor coste total - Bajo precio - Fiabilidad - Servicio sin problemas Fuente: Treacy & Wiersema, 1993 Las 3 disciplinas de valor: posicionamientobásico
ESTRATEGIA GENERICA Liderazgo de producto: diseño + calidad
ESTRATEGIA GENERICA Liderazgo de producto: diseño + calidad
ESTRATEGIA GENERICA Liderazgo de producto: diseño + calidad
ESTRATEGIA GENERICA Liderazgo de servicio: mejorsolución global
ESTRATEGIA GENERICA Liderazgo de servicio: mejorsolución global
ESTRATEGIA GENERICA Liderazgo en precio: el mejorcoste total
ESTRATEGIA GENERICA Liderazgo en precio: el mejorcoste total
PIRAMIDE ESTRATEGICA PUNTO CLAVE HOY Estrategias en los negocios
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Conocer en qué consiste la propuesta de valor de un negocio Saber posicionar nuestra actual propuesta de valor respecto a la de los competidores mediante una herramienta visual Aprender una manera de crear modelos de negocio “rompedores”: realizando movimientos diferenciadores en nuestra propuesta de valor… …que consigan hacer “irrelevantes” las propuestas de nuestros competidores en el nuevo negocio innovador que hemos creado Objetivos de estasección
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Propuesta de valor Propuesta de valor: conjunto de beneficios (racionales y emocionales) que ofrecemos a nuestros clientes, a cambio de unos costes (económicos, psicológicos) VALOR = BENEFICIOS / COSTES
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO ALTO MEDIO MEDIO BAJO BAJO Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 1 Variable 6 ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Kim & Mauborgne, 2005 Herramientabásica: el cuadroestratégico
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO MEDIO BAJO Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 1 Variable 6 Herramientabásica: el cuadroestratégico
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Cuadroestratégico de Nintendo Wii
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Cuadroestratégico de Southwest Airlines
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Cuadroestratégico de Yellow Tail
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades Utilizar la matriz de las 4 acciones Reposicionar nuestra curva de valor: el nuevo modelo de negocio Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor Cómocrear un negocioinnovador: pasos
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular Cómocrear un negocioinnovador: paso 1
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO MEDIO BAJO Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 1 Variable 6 Dibujamos el cuadroestratégico
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO MEDIO BAJO Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 1 Variable 6 Incluimoslas variables en quecompite el sector
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO MEDIO BAJO Espectáculos con animales Diversión y humor Suspense y peligro Estrellas Múltiples pistas Bajo precio Escenario único CIRCO EN EE.UU Fuente: Kim & Mauborgne, 2005 Variables en lasquecompite el circo en EE.UU
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades Utilizar la matriz de las 4 acciones Reposicionamos nuestra curva de valor Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor Cómocrear un negocioinnovador: paso 2
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO MEDIO Grupo competidores 1 Grupo competidores 2 BAJO Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 1 Variable 6 Posicionamoslascurvas de los competidores
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO MEDIO Curva de valor de RinglingBros y Barnum & Bailey Curva de valor de circos regionales menores BAJO Espectáculos con animales Diversión y humor Suspense y peligro Estrellas Múltiples pistas Bajo precio Escenario único CIRCO EN EE.UU Fuente: Kim & Mauborgne, 2005 Curvas de los competidores en el circo en EE.UU
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades Utilizar la matriz de las 4 acciones Reposicionamos nuestra curva de valor Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor Cómocrear un negocioinnovador: paso 3
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO Nuestra empresa MEDIO Grupo competidores 1 Grupo competidores 2 BAJO Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 1 Variable 6 Posicionamosnuestracurva de valor actual
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO MEDIO Curva de valor de RinglingBros y Barnum & Bailey Curva de valor de circos regionales menores BAJO Espectáculos con animales Diversión y humor Suspense y peligro Música y danza artísticas Múltiples producciones Estrellas Múltiples pistas Bajo precio Escenario único Temática Ambiente refinado Fuente: Kim & Mauborgne, 2005 Curva de valordiferenciada: Cirque du Soleil
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO Nuestra empresa MEDIO Grupo competidores 1 Grupo competidores 2 BAJO Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 1 Variable 6 NO estamos diferenciados ¿Qué podemos hacer? Estoesmuy probable. Tienesolución
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades Utilizar la matriz de las 4 acciones Reposicionamos nuestra curva de valor Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor Cómocrear un negocioinnovador: paso 4
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Reducir ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Aportan recursos a la empresa Una nueva curva de valor Crear ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Eliminar ¿Qué variables que la industria da por supuestas se deben eliminar? Aportan valor al usuario Incrementar ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma de la industria? Movimientosparacrearunapropuesta superior
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Bajos costes para empresa Innovación en valor Alto valor para comprador La nuevacurva: reducircostes + aumentarvalor
ESTRATEGIA DE NEGOCIO MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES Matriz de lascuatroacciones
ESTRATEGIA DE NEGOCIO MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES Fuente: Kim & Mauborgne, 2005 Matriz de lascuatroacciones. Cirque du Soleil
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades Utilizar la matriz de las 4 acciones Reposicionar nuestra curva de valor: el nuevo modelo de negocio Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor Cómocrear un negocioinnovador: paso 5
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO Nuestra empresa MEDIO Grupo competidores 1 Grupo competidores 2 BAJO Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 1 Variable 6 Reposicionamosnuestracurva de valor
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO Nuestra empresa MEDIO Grupo competidores 1 Grupo competidores 2 BAJO Variable 10 Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 1 Variable 6 Variable 7 Variable 8 Variable 9 Nueva curva de valor: propuestadiferenciada
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Dibujar el cuadro estratégico e identificar las variables clave en las que está compitiendo la industria en este negocio en particular Establecer el nivel de ejecución de los distintos grupos de competidores en cada variable: dibujar sus respectivas curvas de valor Normalmente hay 2, máximo 3 grupos de competidores en cada negocio No se hablará de marcas concretas, salvo que alguna defina bien al resto Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Establecer el nivel de ejecución actual de nuestra empresa en cada variable: dibujar nuestra curva de valor Hacerlo siempre con una perspectiva de cliente Identificar qué movimientos en nuestra curva de valor son los adecuados para crear una propuesta de valor superior, diferente y ajustada a nuestras capacidades Utilizar la matriz de las 4 acciones Reposicionar nuestra curva de valor: el nuevo modelo de negocio Revisar si cumplimos las condiciones necesarias de una buena curva de valor Cómocrear un negocioinnovador: paso 6
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Checklist para una buena curva de valor Checklist de unabuenapropuesta de valor
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ALTO MEDIO Curva de valor de RinglingBros y Barnum & Bailey Curva de valor de circos regionales menores BAJO Espectáculos con animales Diversión y humor Suspense y peligro Música y danza artísticas Múltiples producciones Estrellas Múltiples pistas Bajo precio Escenario único Temática Ambiente refinado Fuente: Kim & Mauborgne, 2005 Cumple el checklist: Cirque du Soleil
PIRAMIDE ESTRATEGICA Ejesestratégicos
PIRAMIDE ESTRATEGICA Acciones en lasdistintasáreas de la empresa
PROXIMOS PASOS Cómo aprovechar mejor esta sesión Continuartrabajando en ello...
Cesar Mora
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