1. Universidad Austral de Chile
Facultad de Ciencias de la Ingeniería
Escuela de Mecánica
“PROPUESTA DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD A EQUIPO FERROVIARIO LIMPIA VÍAS
ROCK – LOADER, DE LA UNIDAD QUEBRADA TENIENTE
CODELCO - CHILE”
Tesis para optar al título de:
Ingeniero Mecánico.
Profesor Patrocinante:
Sr. Luís Cárdenas Gómez.
Ingeniero Mecánico.
Magíster en Administración de Empresas.
VÍCTOR HUGO GONZÁLEZ FARFÁN
VALDIVIA - CHILE
2006
2. El Profesor Patrocinante y Profesores Informantes del Trabajo de
Titulación comunican al Director de la Escuela de Mecánica de la Facultad de
Ciencias de la Ingeniería que el Trabajo de Titulación del Señor:
Víctor Hugo González Farfán.
Ha sido aprobado en el examen de defensa rendido el día --------- de
2005, como requisito para optar al Título de Ingeniero Mecánico. Y, para que
así conste para todos los efectos firman:
Profesor Patrocinante:
Sr. Luis Cárdenas G. ------------------------------------------
Ingeniero Mecánico
M.Sc. Administración de Empresas
Profesores Informantes:
Sr. Héctor Noriega F. ------------------------------------------
Ingeniero Mecánico
M.Sc. Ingeniería de Producción
Ph.D. En Ciencias e Ingeniería
Sr. Rolando Ríos R. ------------------------------------------
Ingeniero Mecánico
M.Sc. Ingeniería Mecánica
VºBº Director de Escuela
Sr. Enrique Salinas A. ------------------------------------------
Ingeniero Mecánico
Diplomado en Ingeniería
Especialidad Mecánica
3. AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer con mucho entusiasmo a todas las personas que han
facilitado la elaboración del presente trabajo y han brindado todo su apoyo para
su realización.
En especial deseo agradecer a mis padres y hermanos, Carlos González,
Hilda Farfan, Manuel Jesús, José Miguel y Juan Francisco, quienes me han
entregado todo su amor comprensión y apoyo en todo momento de mi vida.
También deseo darle mis sinceros agradecimientos a Don Manuel
Kuwahara por darme la oportunidad de desarrollar este trabajo en la Unidad
Quebrada Teniente, agradezco también a Don Luís González, Renato Ramírez.
Máximo Jure, Xandor Zuñiga, Manuel Guerrero y Carlos Osse, por el apoyo
profesional, consejos y por la buena disposición que tuvieron hacia mi persona,
así como también a todos los trabajadores de la Unidad Quebrada Teniente y
Unidad Pipa Norte.
Y agradezco con sinceridad y afecto a la Universidad Austral de Chile
por la sabiduría y conocimiento que me ha otorgado para enfrentar con
entusiasmo los grandes desafíos de la vida profesional; a todos los Profesores
de la Carrera de Ingeniería de Mecánica, en particular al Don. Luis Cárdenas
Gómez por su orientación y entrega en el desarrollo de este trabajo.
4. DEDICATORIA
Con todo cariño a mi padre Carlos
González, a mi madre Hilda Farfán, y mis
hermanos Manuel Jesús, José Miguel y Juan
Francisco, por haber hecho posible el logro de
mis estudios agradeciendo su esfuerzo y apoyo.
En especial, dedico este primer gran
paso profesional a mi segunda familia que
siempre me entrego mucho cariño y apoyo en la
ciudad de Valdivia; Luis Torres, Gloria Farfán,
Claudia, Rodrigo, Alejandro y Camilo. Gracias.
5. ÍNDICE DE MATERIAS
Contenido Página
RESUMEN.
SUMMARY.
INTRODUCCIÓN. 1
CAPITULO 1 MARCO TEÓRICO
2.1 La evolución del mantenimiento. 2
2.2 La primera generación. 2
2.3 La segunda generación. 2
2.4 La tercera generación. 4
2.5 Nuevas expectativas. 5
2.6 Nuevas investigaciones. 6
2.7 Nuevas técnicas. 6
2.8 Historia del mantenimiento centrado en la confiabilidad 8
2.9 El mantenimiento centrado en la confiabilidad y las siete 10
Preguntas básicas.
CAPÍTULO 2
2.1 Hipótesis 13
2.2 Objetivo General 13
2.3 Objetivos específicos. 13
6. Contenido Página
2.4 Metodología de trabajo. 14
CAPÍTULO 3 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3.1 Corporación Codelco Chile. 15
3.2 Antecedentes generales de la División el Teniente. 15
3.3 Instalaciones e infraestructura de Mina el Teniente. 16
3.4 Unidad Quebrada Teniente. 19
3.5 Mina Quebrada Teniente. 20
CAPÍTULO 4 CONFORMACION DEL GRUPO DE TRABAJO Y
SELLECCIÓN DEL EQUIPO.
4.1 Grupo de trabajo 22
4.1.1 Características del equipo de trabajo. 22
4.1.2 Conformación del grupo de trabajo Q.T. 23
4.1.3 Roles de los integrantes del equipo de trabajo. 25
4.1.4 Las actividades que debe realizar el Facilitador. 25
4.1.5 Las características y conocimiento que debe poseer 26
el Facilitador.
4.1.6 Algunas consideraciones que el Facilitador debería tener 27
En cuenta para sacar el mayor provecho de las reuniones.
4.2 Selección del equipo y definición del contexto 29
operacional.
4.2.1 Selección del equipo. 29
4.2.2 Motivos de selección. 31
4.2.2.1 Evaluación de criticidad basada en el concepto de riesgo. 31
4.2.2.2 Análisis de criticidad (Resultados). 33
4.2.2.3 Frecuencia de mantenimiento. 35
7. Contenido Página
4.2.2.4 Equipo con un alto grado de indisponibilidad. 36
4.2.2.5 Equipo con un alto costo de mantenimiento. 38
4.2.3 Equipo con riesgo, respecto a temas de seguridad 40
4.2.4 Definición y contexto operacional del equipo Rock – Loader. 41
4.2.5 Descripción del proceso de limpieza de vías. 44
CAPÍTULO 5 ANÁLISIS DE LOS MODOS Y EFECTOS DE LAS
FALLAS (AMEF) Y PLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO.
5.1 Determinación y especificaciones de las funciones y 49
estándares de funcionamiento que desempeña el equipo.
5.1.1 Funciones primarias. 50
5.1.2 Funciones secundarias. 50
5.1.3 Funciones de protección. 51
5.1.4 Funciones de control. 52
5.1.5 Funciones superfluas. 53
5.1.6 Estándar de ejecución. 53
5.1.7 Estándar de ejecución de calidad de producto. 55
5.1.8 Estándar de ejecución del medio ambiente. 55
5.2 Descripción de las fallas asociadas a cada 56
Función del equipo.
5.3 Definición de falla funcional. 56
5.4 Definir los modos de fallas asociados a cada 57
Falla funcional.
5.4.1 Nivel de modo de falla. 58
5.4.2 Causas raíces de fallas funcionales. 58
5.4.3 Algunos elementos de causas raíces de 59
Fallas funcionales.
5.4.4 Registro de los modos de fallas. 60
8. Contenido Página
5.5 Descripción de los efectos y las consecuencias 62
De los modos de fallas.
5.6 Hojas de registro AMEF. 66
5.7 Determinación de las actividades de 72
mantenimiento y frecuencias.
5.7.1 Actividades preventivas. 73
5.7.2 Actividades correctivas. 74
5.7.3 Plan de mantenimiento 75
CAPÍTULO 6 INDICES DE CONFIABILIDAD Y
INDISPONIBILIDAD.
6.1 Disponibilidad. 82
6.2 Disponibilidad operacional. 83
6.3 Confiabilidad. 83
RECOMENDACIONES 85
CONCLUSIONES. 87
BIBLIOGRAFIA. 89
REFERENCIAS ELECTRONICAS CONSULTADAS 90
ANEXOS. 91
9. RESUMEN
En el presente trabajo se explica y desarrolla la metodología de gestión
de mantenimiento denominada RCM (Reliability Centered Maintenance), que
significa Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Esta técnica de
mantenimiento se encuentra entre las nuevas estrategias que las gerencias de
las grandes empresas, como por ejemplo CODELCO, están empezando a
adoptar para aumentar principalmente la confiabilidad y disponibilidad de sus
activos.
Esta metodología se aplicó específicamente al equipo ferroviario limpia
vías Rock – Loader de la Unidad Quebrada Teniente.
En el trabajo se dieron a conocer los conceptos de RCM y se desarrollo
paso a paso el flujograma de implementacion del Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad, desde la conformación del grupo de trabajo, hasta llegar a
determinar las tareas de mantenimiento, para los modos de fallas más
frecuentes del equipo.
Los datos y la información para el desarrollo de este trabajo fueron
recopilados durante 01 de abril al 31 de octubre del año 2005, principalmente,
en la Unidad Quebrada Teniente, perteneciente a la División el Teniente de
Codelco Chile.
El trabajo concluye con la confección de hojas de registro, la primera
parte son hojas de registro que tienen referencia con el AMEF, donde se
identificaron los modos de fallas mas frecuentes del equipo (36 en total) y se
determinan los efectos y las consecuencias. Y la segunda parte se desarrollan
hojas de registro con el plan general de mantenimiento donde destacan
principalmente las tareas de mantenimiento a ejecutar y sus frecuencias.
10. SUMMARY
Presently work is explained and it develops the methodology of
administration of denominated maintenance RCM (Reliability Centered
Maintenance) that means Reliability Centered Maintenance. This maintenance
technique is among the new strategies that the managements of the big
companies, as for example CODELCO, they are beginning to adopt to increase
the dependability and readiness of its assets mainly.
This methodology you applies specifically to the rail team it cleans roads
Rock - Loader of the Unit Broken Lieutenant.
In the work they were given to know the concepts of RCM and you
development step to step the flujograma of implementation of the Reliability
Centered Maintenance, from the conformation of the work group, until ending up
determining the maintenance tasks, for the ways of flaws but you frequent of the
team.
The data and the information for the development of this work were
gathered during April 01 at October 31 of 2005 the year, mainly, in the Unit
Broken Lieutenant, belonging to the Division the Lieutenant of Codelco Chile.
The work concludes with the making of registration leaves, the first part is
registration leaves that have reference with the AMEF, where the ways of flaws
were identified but you frequent of the team (36 in total) and the effects and the
consequences of these are determined. And the second leave they develop
registration leaves with the general plan of maintenance where they highlight
mainly the maintenance task to execute and their frequency.
11. GLOSARIO
Block Caving: Hundimiento por Blokes.
Pique: Lugar físico de almacenamiento de mineral, cuya finalidad
es el traspaso de mineral desde el nivel de producción
hasta el nivel de carguio.
Porfirico: Moleculas de cobre muy disiminadas en la Roca.
Driff: Lugar por el cual accede el ferrocarril para cargar el mineral.
Buzón: Estructura fortificada con estructuras de acero o madera y
complementado con una compuerta que descarga y
controla la salida de mineral desde los piques de traspaso a
los carros metaleros.
Colpas: Trozos de mineral de un tamaño superior al necesitado.
Combo o maza: Herramienta usada para reducir a golpes trozos grandes
mineral.
Trole: Conductor eléctrico que cumple la función de hilo de
contacto, al cual se conecta el toma corriente del equipo
móvil (tren, camión, pala, cargador, grúa, etc.); Éste va
soportado sobre aisladores.
M.S.N.M.: Metros sobre el nivel del mar.
FF.CC.: Ferrocarriles.
12. Q.T.: Quebrada Teniente.
Q.A.: Quebrada Andes.
U.Q.T.: Unidad Quebrada Teniente.
RCM: Realibility Centered Maintenance.
MCC: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
AMEF: Análisis de Modos y Efectos de Fallas.
UT: Up time o tiempo operativo entre fallas.
TBF: Time between failures o tiempo entre fallas.
DT: Down time o tiempo no operativo entre fallas.
TTR: Time to repair o tiempo necesario para reparar.
TO: Time out o tiempo fuera de control.
MTTR: Men time to repair o tiempo medio para reparar.
MTBF: Mean time between failures, tiempo medio entre fallas.
MUT: Mean up time, tiempo medio de funcionamiento entre fallas.
13. MDT: Mean Down time, tiempo medio de indisponibilidad entre
fallas.
MTTR: Mean time to repair, tiempo medio para reparar.
MTO: Mean out time, tiempo medio fuera de control.
ROCK-LOADER: Cargador de rocas.
TMB3: Ubicación técnica del equipo dentro de la unidad.
LHD: Equipo cargador frontal de trabajo pesado, que realiza
trabajos de extracción, traslado y vaciado del mineral
Tpd. : Toneladas por día.
Tms. : Toneladas métricas secas.
MTon. : Millones de toneladas.
L.C.O. : Lado contrario operador.
L.O. : Lado operador.
14. 1
INTRODUCCIÓN.
Las organizaciones industriales se están viendo en la necesidad de
implementar nuevas técnicas, con el objetivo principal de optimizar sus
procesos de Gestión del Mantenimiento. Dentro de estas nuevas técnicas la
metodología de gestión del mantenimiento denominada: RCM o Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad, es una de las herramientas más eficiente para
optimizar el mantenimiento en las organizaciones.
Este trabajo, da a conocer la metodología de Mantenimiento Centrado en
la Confiabilidad y explica como se puede llevar a cabo, siguiendo el proceso de
implementación que consiste en: la conformación de un grupo de trabajo, él
poder seleccionar un equipo de la forma mas adecuada, desarrollando el
análisis de modos y efectos de fallas (AMEF). Y por último usando la lógica del
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad para determinar tareas de
mantenimiento a ejecutar.
La metodología se aplicó al equipo ferroviario limpia vías Rock- Loader
de la Mina Quebrada Teniente, División el Teniente, perteneciente a Codelco -
Chile. Y se pudo desarrollar con la ayuda de ingenieros de procesos, Personal
técnico, mantenedores, operadores, bibliografía asociada e historial del equipo.
En la aplicación se siguió la metodología del RCM y se complemento con
la información del equipo y la del grupo de trabajo. Durante un período de seis
meses, llegando finalmente a determinar las tareas de mantenimiento y las
frecuencias requeridas para los modos de fallas más frecuentes del equipo.
15. 2
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO:
1.1 La Evolución del Mantenimiento:
Históricamente el mantenimiento ha evolucionado a través de tres
generaciones. A medida que progrese el desarrollo de este tema veremos como
el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es la piedra angular de la tercera
generación. Sin embargo, la tercera generación puede verse solamente en la
perspectiva de la primera y segunda generación.
1.2 La Primera Generación (años 30 a mediados de años 50):
La primera generación cubre el período hasta la II Guerra Mundial. En
esos días la industria no estaba muy mecanizada, por que los períodos de
paradas no importaba mucho. La maquinaria era sencilla (equipos robustos,
sobredimensionados, simples) y en la mayoría de los casos diseñados para un
propósito determinado (1).
Esto hacía que fuera fiable y fácil de reparar. Como resultado, no se
necesitaban sistemas de mantenimiento complicados y la necesidad de
personal calificado era mucho menor que en estos días.
1.3 La Segunda Generación (años 50 hasta mediados de años 70):
Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente.
Los tiempos de la Guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase,
mientras que la mano de obra bajo de forma considerable. Esto llevo a la
necesidad de aumento de mecanización en las industrias. Hacia el año 1950 se
habían construidos máquinas de todo tipo y cada vez más complejas.
16. 3
La industria había comenzado a depender de ellas y por primera vez se
comienza a darle importancia a la productividad (1).
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una máquina
se hizo más evidente. Esto llevo a la idea de que las fallas de la maquinaria y
los equipos, se podían y debían prevenir. Ello dio como resultado el nacimiento
del concepto mantenimiento preventivo. En el año 1960, esto se basaba
primordialmente en la revisión completa de la máquina o equipo a intervalos
fijos.
El costo del mantenimiento comenzó también a elevarse mucho en
relación con los otros costos de funcionamiento. Como resultado se
comenzaron a implantar sistemas de control y planificación del mantenimiento.
Estos han ayudado a poner el mantenimiento bajo control, los que se han
establecido ahora como parte de la práctica del mismo.
17. 4
1.4 La Tercera Generación (años 70 hasta el presente):
Desde mediado de los años setenta, el proceso de cambio ha cobrado
incluso velocidades más altas. Los cambios pueden clasificarse bajo los títulos
de nuevas expectativas, nuevas investigaciones y nuevas técnicas:
“SALTANDO A LA NUEVA ERA”
MCC
• Mayor disponibilidad y
confiabilidad.
• Mayor disponibilidad de • Mayor seguridad.
Los equipos. • Mejor calidad del producto.
• Mayor duración de los • No deterioro del medio ambiente.
• Reparar en caso Equipos. • Mayor duración de los equipos.
de avería. • Costos más bajos. • Mayor contención de los costos.
Primera Generación Segunda Generación Tercera Generación
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2005
FIGURA Nº 1. Evolución del Mantenimiento.
Fuente: Aguirre 2000
18. 5
1.5 Nuevas Expectativas:
En la Figura Nº1. Se muestran como han evolucionado las expectativas
de las funciones del mantenimiento. El crecimiento continuo de la mecanización
significa que los períodos improductivos tienen un efecto más importante en la
producción, costo total y servicio al cliente.
Una automatización más extensa significa que hay una relación más
estrecha entre la condición de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo
tiempo, se están elevando continuamente los estándares de calidad. Esto crea
mayores demandas en la función de mantenimiento.
Otra característica en el aumento de la mecanización es que cada vez
son mas graves las consecuencias de las fallas en una planta para la
seguridad, medio ambiente y producción. Al mismo tiempo los estándares en
estos tres campos también están mejorando en respuestas a un mayor interés
del personal, gerente, los medios de información, gobierno etc.
Finalmente el costo del mantenimiento todavía esta en aumento. En
algunas empresas es el segundo gasto más alto y en algunos casos incluso el
primero.
Como resultado de esto, en solo treinta años lo que antes no suponía
casi ningún gasto, se ha convertido en la prioridad de control de costo más
importante.
19. 6
1.6 Nuevas Investigaciones:
Mucho mas allá de las mejores expectativas, la nueva investigación esta
cambiando nuestras creencias más básicas acerca del mantenimiento.
En particular, se hace aparente ahora que hay una menor conexión entre
el tiempo que lleva una máquina funcionando y sus posibilidades de falla.
En la primera generación el punto de vista acerca de las fallas era
sencillo, ya que se asumía que cuando los elementos físicos envejecen, tienen
más posibilidades de fallar, por otro lado un conocimiento creciente acerca del
desgaste por el uso durante la segunda generación lleva a la creencia general
en la “curva de la bañera” (capítulo 5). Sin embargo, la investigación hecha por
la tercera generación ha revelado que en la práctica actual no solo ocurre un
modelo de fallo, sino seis diferentes.
1.7 Nuevas Técnicas:
Ha habido un aumento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas del
mantenimiento, ahora se cuenta con centenares de ellos, y surgen mas cada
vez. Estos incluyen:
- Técnicas de “condición y monitoreo”
- Técnicas de gestión de riesgos.
- Modos de fallas y análisis de los efectos.
- Confiabilidad y mantenibilidad.
- A fines de los años 70, comienza la aplicación de las filosofías de
Mantenimiento Productivo Total (TPM) y del Mantenimiento Centrado en
la Confiabilidad (RCM o MCC).
20. 7
El problema al que hace frente el personal del mantenimiento hoy en día,
no es sólo aprender cuáles son esas nuevas técnicas, sino también el ser
capaz, de decir, cuales no lo son para sus propias compañías.
Si elegimos adecuadamente, es posible que mejoremos la práctica del
mantenimiento y a la vez contengamos e incluso reduzcamos el costo del
mismo.
21. 8
1.8 Historia Del Mantenimiento Centrado En La Confiabilidad:
Hoy en día se sabe y se acepta que la aviación comercial es el medio
más seguro para viajar, en el presente, las aerolíneas comerciales sufren
menos de dos accidentes por millón de despegues.
A fines de los años 1950, la aviación comercial estaba sufriendo más de
60 accidentes por millón de despegues. Si actualmente se estuviera
presentando la misma tasa de accidentes, se estaría oyendo de dos accidentes
aéreos por día en algún sitio del mundo (involucrando aviones de 100 pasajeros
o más). Además dos tercios de los accidentes ocurridos a finales de 1950 eran
causados por fallas en los equipos. Esta alta taza de accidentabilidad y la gran
demanda que empezó a ver en esa época por los viajes aéreos, gatilló que la
aviación comercial empezara a trabajar en el tema, para mejorar la seguridad. Y
el hecho de que la tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los
equipos significaba, inicialmente, que el principal enfoque tenía que hacerse en
la seguridad de los equipos (10).
Como se explicaba en la evolución del mantenimiento, en esos días, el
mantenimiento significaba una cosa de reparaciones periódicas. Todos
esperaban que los motores y sus componentes más importantes se gastaran
después de cierto tiempo. Esto condujo a creer que las reparaciones periódicas
retendrían las piezas antes de que se gastaran y así poder prevenir las fallas.
Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada uno asumía que ellos
estaban realizando muy tardíamente las reparaciones: después de que el
desgaste se había iniciado. Naturalmente, el esfuerzo inicial era para acortar el
tiempo entre reparaciones. Cuando hacían las reparaciones, los gerentes de
mantenimiento de las aerolíneas hallaban que en la mayoría de los casos, los
porcentajes de los modos de fallas no se reducían, sino que se incrementaban.
22. 9
La historia de la transformación del mantenimiento en la aviación
comercial desde un cúmulo de supuestos y tradiciones, hasta llegar a un
proceso analítico y sistemático que hizo de la aviación comercial, “la forma más
segura de viajar” es la historia del RCM (Reliability Centered Maintenance) o
MCC.
El MCC fue desarrollado entre los años 1960 y fines 1970 en varias
industrias con la finalidad de ayudar a las personas a determinar mejoras en
las funciones de los equipos; manejar las consecuencias de las fallas y
determinar las tareas de mantenimiento apropiadas (11).
El MCC fue originalmente definido por los empleados de la United
Airlines Stanley Nowlan y Howard Heap en su libro “Reliability Centered
Maintenance”, el libro que dio nombre al proceso.
Este libro fue la culminación de 20 años de investigación y
experimentación con la aviación comercial de Estados Unidos, proceso que
produjo el documento presentado en 1968, llamado Guía MSG – 1: Evaluación
del Mantenimiento y Desarrollo del Programa, y el documento presentado en
1970 para la Planeación de Programas de Mantenimiento para Fabricantes /
Aerolíneas. Ambos documentos fueron patrocinados por la ATA (Air Transport
Association of América – Asociación de Transportadores Aéreos de los USA).
En 1980, la ATA produjo el MSG – 3, Documento para la Planeación
Programas de Mantenimiento para Fabricantes / Aerolíneas. El MSG – 3 fue
influenciado por el libro de Nowlan y Heap (1978. El MSG – 3 ha sido revisado
dos veces, la primera vez en 1988 y de nuevo en 1993, y es el documento que
hasta el presente lidera el desarrollo de programas iniciales de mantenimiento
planeado para la nueva aviación comercial (11).
23. 10
1.9 El mantenimiento centrado en la confiabilidad y las siete preguntas
básicas:
El MCC se centra en la relación entre la organización y los elementos
físicos que la componen. Antes de que se pueda explorar esta relación
detalladamente, se necesita saber qué tipos de elementos físicos existen en la
empresa y decidir cuáles deben ser sometidos al proceso de MCC. En la
mayoría de los casos, esto significa que se debe realizar un registro de equipos
completos.
Una vez seleccionados los equipos, la metodología de MCC, propone un
procedimiento que permite identificar las necesidades reales de mantenimiento
a los equipos en su contexto operacional, a partir de la siguientes siete
preguntas básicas:
1) ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada
sistema?.
2) Respecto a sus funciones: ¿cómo falla cada equipo?
3) ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?
4) ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla?
5) ¿Cuál es el impacto real de cada falla?
6) ¿Cómo se puede prevenir cada falla?
7) ¿Qué debe hacerse si no es posible prevenir una falla funcional?
Como se dijo anteriormente el MCC, es un proceso sistemático y
analítico, desarrollado en la industria aeronáutica, que ayuda a las personas a
determinar las políticas para mejorar las funciones de los sistemas o equipos en
su contexto operacional, a través de la determinación de las tareas de
mantenimiento apropiados, estos objetivos se consiguen mediante la revisión
24. 11
de fallas operacionales con la evaluación de aspectos de seguridad, medio
ambiente, producción, y poniendo mucha atención en las tareas de
mantenimiento que más incidencia tienen en el funcionamiento del sistema o
equipo.
Para poder implementar esta metodología, se recomienda seguir el
siguiente flujo grama, el éxito en la implementación del proceso de
mantenimiento centrado en la confiabilidad, dependerá básicamente de las
respuestas que el grupo de trabajo de a las siete preguntas básicas del MCC.
25. 12
FLUJOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDFAD (MCC):
PRÓXIMO EQUIPO PARA ANÁLISIS
CONFORMACIÓN DEL
GRUPO DE TRABAJO
SELECCIÓN DE EQUIPO
PARA ANÁLISIS
DETERMINACIÓN Y
ESPECIFICACIONES DE LAS
FUNCIONES QUE DESEMPEÑA
EL EQUIPO
DESCRIBIR LAS FALLAS
DE ESTAS FUNCIONES
(FALLAS FUNCIONALES)
DESCRIBA COMO NUEVOS MODOS DE FALLA
OCURREN LAS FALLAS
ANÁLISIS DE LOS MODOS (MODOS DE FALLAS) DESCUBIERTOS
Y EFECTOS DE FALLAS
(AMEF)
DESCRIBA LOS EFECTOS
Y LAS CONSECUENCIAS
DE LAS FALLAS
HERRAMIENTA QUE USE LÓGICA MCC. PARA
MODIFICAR
AYUDA A RESPONDER LAS SELECCIONAR ACCIONES DE
CINCO PRIMERAS MANTENIMIENTO Y FRECUENCIA
PREGUNTAS BASICAS DEL DE LAS TAREAS
DOCUMENTE SUS
RESULTADOS Y
COMIENCE EL
MONITOREO DE SU
37
FIGURA Nº 6. Visión general del proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad PROGRAMA DE
Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada.
26. 13
CAPÍTULO 2:
2.1 HIPÓTESIS
Una propuesta de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad permitirá a
la organización de la Mina Quebrada Teniente, mejorar los niveles de
confiabilidad, disponibilidad y costos de mantenimiento del equipo ferroviario
limpia vías Rock - Loader.
2.2 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta para la implementacion del Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad a equipo ferroviario limpia vías Rock – Loader, de
la Unidad Quebrada Teniente, División el Teniente, Codelco – Chile.
2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Explicar la teoría básica del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
y describir de forma detallada el proceso de implementacion.
2. Conocer la función del equipo ferroviario limpia vías Rock - Loader dentro
del proceso productivo de la Mina Quebrada Teniente.
3. Mostrar las hojas de registro del AMEF, para los modos de fallas mas
frecuentes del equipo.
4. Determinar las tareas de mantenimiento y sus frecuencias, a través de la
lógica de decisiones del mantenimiento centrado en la confiabilidad.
5. Realizar la propuesta para implementar Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad al equipo ferroviario limpias vías Rock – Loader.
27. 14
2.4 PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS SE PLANTEÓ LA
SIGUIENTE METODOLOGIA DE TRABAJO:
1. Para conocer la teoría del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad,
se busco y seleccionó información del tema en revistas, Internet y
también se realizo un plan de visitas a la biblioteca de la escuela de
mecánica de la USACH.
2. Se realiza una práctica profesional como alumno memorista, de siete
meses en la Mina Quebrada Teniente, esta incluyo visitas a los niveles
de producción donde opera el equipo ferroviario limpia vías Rock -
Loader.
3. Se realizó un levantamiento de la información histórica del equipo,
consultando base de datos de la Mina Quebrada Teniente (SAP, libro de
novedades mantenedores eléctricos y mecánicos).
4. Se realizaron entrevistas y reuniones con el personal de mantenimiento y
operaciones que laboran en la Mina Quebrada Teniente.
5. Se aplicaron los conceptos teóricos básicos del Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad, estudiados y aprendidos durante el desarrollo de ésta
práctica.
28. 15
CAPITULO 3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:
3.1 Corporación Codelco Chile:
La Corporación Nacional del Cobre (CODELCO - CHILE), es una empresa
estatal autónoma, cuyo negocio es la producción y comercialización de cobre,
actualmente es una de las empresas productoras de cobre más grande del
mundo. Fue creada mediante el decreto ley Nº 1350 el 30 de Enero de 1976 e
inició sus operaciones el 1º de Abril de ese mismo año.
Codelco Tiene cuatro divisiones productoras de cobre: Codelco Norte,
Salvador, Andina, y El Teniente. Además el 2005 se incorporo una Quinta
división, conocida como división Ventanas (2).
3.2 División El Teniente:
La División El Teniente, una de las Divisiones perteneciente a CODELCO-
CHILE, corresponde a un megayacimiento de cobre porfírico, el cual ha sido
explotado por casi un siglo.
El Teniente, es la mina de cobre subterránea más grande del mundo. Su
método de explotación es por hundimiento de bloques, en el cual la fuerza de
gravedad apoya sustancialmente la extracción minera.
Inicia sus operaciones a principio de 1904. Se ubica a 2.100 m.s.n.m., y a 44
Km. de Rancagua. Desde ahí manda a embarcar su cobre al puerto de San
Antonio, en la Quinta Región. Considerada la mina subterránea de cobre más
grande del mundo, posee alrededor de 2.400 Km. de galerías subterráneas (3).
29. 16
Sus productos principales son:
• Cobre Blister (refinado a fuego)
• Cátodos electro obtención
• Concentrado de Molibdeno (3).
3.3 Instalaciones e infraestructura de Mina El Teniente:
La mina El Teniente actualmente está formada por niveles, los cuales se
mencionan a continuación:
Teniente 3: No existe un nivel de producción en la actualidad.
Teniente 4: Nivel superior en producción, cota 2.347 m.s.n.m.. esta área es
comprendida por Teniente 4 Sur y Teniente 4 Regimiento. También se cuenta
con talleres de mantención, pañol y el Adit 42 (que es entrada para transporte
de personal e insumos).
Teniente 5: Aquí se encuentra el sector productivo Esmeralda.
Teniente 6: En este nivel trabajan los FFCC Tte. 6 Quebrada Teniente y FFCC
Esmeralda, también la estación de chancado primario que recibe el mineral
proveniente de los niveles de producción Teniente 4 Sur, a través de los piques
de traspaso de mineral OP 15 y OP 16, el mineral es chancado con
granulometría de 7 pulgs., Luego es descargadas por los piques OP 20 y OP
21, desde donde es traspasado al Concentrador Colón, mediante el ferrocarril
30. 17
del Teniente 8. En este nivel se encuentra el sector productivo Pipa Norte y
Quebrada Teniente, y los sectores en desarrollo Quebrada Teniente Andes y
Diablo Regimiento.
Teniente Sub 6: Nivel de acarreo y traspaso de mineral. Aquí se encuentra el
sector productivo Reservas Norte.
Teniente 7: Cota 2.041 m.s.n.m. Nivel de traspaso y extracción, barrio cívico,
aquí se encuentran martillos picadores y tráfico de camiones del sector
productivo Reservas Norte.
Teniente Sub 7: Cota 2.018 m.s.n.m., sector que permite acceso a los piques
12, 13, 20, 21 actualmente.
Teniente 8: Este nivel se encuentra a 1.983 m.s.n.m. conecta a través del
FFCC Teniente 8, la mina con Concentrador de Colón. El ferrocarril Teniente 8
transporta el mineral proveniente del chancado primario y de los sectores
Quebrada Teniente, Pipa Norte, Teniente 4 Regimiento, Isla LHD, Esmeralda y
Reservas Norte correspondiendo al 60% de la producción y como desarrollo
de los sectores Pipa Norte, Diablo Regimiento, Quebrada Teniente Andes,
Reservas Norte y Esmeralda.
31. 18
FIGURA Nº 3. Isométrico Niveles Mina El Teniente.
Fuente: Codelco Chile División el Teniente.
32. 19
3.4 Unidad Quebrada Teniente:
La Unidad Quebrada Teniente se ubica a 2190 msnm, bajo el nivel Teniente
Sub 5. Fue inaugurada bajo el gobierno del presidente de la República Don
Eduardo Frei Ruiz Tagle el 10 de agosto de 1994.
El proyecto comprometía la incorporación de 44.8 MTon (Millones de
toneladas) al proceso productivo, comprendiendo en un principio un área de
88.000 m2; luego de una extensión de la mina su área aumento a 126.000 m2.
FIGURA Nº 4. Ubicación Geográfica Unidad Quebrada Teniente.
Fuente: Codelco Chile División el Teniente.
33. 20
La Unidad Quebrada Teniente depende de la superintendencia Mina
Central (Ver Anexo Nº 2), esta Unidad en la actualidad consta de dos minas,
Mina Quebrada Teniente y Mina Quebrada Andes estas dos minas aportan
aproximadamente 8000 tpd (Ver Anexo Nº 4). A la producción total de la
División el Teniente que es aproximadamente de 120.000 tpd.
La Organización de la Unidad Quebrada Teniente consta de 139
personas (Ver Anexo Nº 5), que cumplen diferentes funciones durante las 24
horas del día en la mina, este personal es liderado por un Jefe de Unidad que
planifica, administra y controla los recursos materiales y humanos, además de
asegurar la extracción, carguío y transporte en forma eficiente y buscando la
excelencia operacional en cada uno de los procesos.
3.5 Mina Quebrada Teniente (Q.T.):
La Mina Quebrada Teniente es el último proyecto importante que utiliza
el método de explotación Block Caving tradicional y que opera manualmente
en el proceso de extracción.
Esta Mina llegó a un pick de producción de 22.000 tpd y con una ley
promedio de 1.42 % CU. En una primera etapa el proyecto era para 5 años
extendiéndose hasta el día de hoy aportando entre 5000 Y 7000 tpd a la
producción. La mina Quebrada Teniente en estos últimos años se encuentra
en un período de decrecimiento y se proyecta que a mediados del 2006 sea
cerrada y abandonada.
34. 21
La infraestructura de esta mina cuenta con un nivel de hundimiento,
producción, subnivel de ventilación y nivel de carguío y transporte.
a) Nivel de Hundimiento: Corresponde al nivel en que se produce la socavación,
fracturación y fragmentación de la columna de mineral.
b) Nivel de Producción: Corresponde al nivel de galerías desde las cuales es
captado el mineral quebrado y traspasado hacia el siguiente nivel. Se sitúa
entre 8 y 18 m. por debajo del anterior.
c) Subnivel de Ventilación: Corresponde a una red de galerías que se ubican
por debajo del nivel de producción. Éstas tienen por objetivo conducir aire
fresco, captado desde la superficie por grandes extractores, hacia los lugares
donde se está trabajando, y retirar el aire viciado (contaminado por los gases de
tronadura y de equipos diesel) para expulsarlo a la superficie.
d) Nivel de Carguio y Transporte: En este nivel circula el tren (1 locomotora y 12
carros de 25 Tn). En estos carros se carga el mineral proveniente de los
buzones, después de cargar se transporta hacia los piques de traspaso OP 17 y
18, en este nivel opera el equipo ferroviario Rock - Loader ayudando a tener
limpia y despejadas las vías principalmente en los buzones donde se cargan los
trenes metaleros.
35. 22
CAPITULO 4 CONFORMACION DEL GRUPO DE TRABAJO Y SELECCIÓN
DEL EQUIPO:
4.1 GRUPO DE TRABAJO:
El grupo de trabajo debe ser un conjunto de personas que tengan
diferentes funciones, dentro de la Unidad Quebrada Teniente, pero que están
altamente familiarizado con el equipo limpia vías Rock – Loader, necesitan
trabajar juntos por un periodo determinado de tiempo, para analizar problemas
comunes del equipo, la idea es que se potencien entre ellos, para buscar un
objetivo común y producir un resultado óptimo, siempre estarán dirigidos por un
Facilitador, que es líder del grupo y del proceso de implementacion.
4.1.1 Características del grupo de trabajo:
- Compromiso: Cada integrante sé compromete con los acuerdos que toma el
grupo de trabajo. Esto requiere que la misión y visión sean compartidas por
todos. La idea es sacarle el mayor provecho a los desacuerdos y conflictos que
se presenten en las reuniones, se escucha a cada uno de los integrantes y no
hay miedo de hacer sugerencias, los desacuerdos no se esconden sino que son
ampliamente discutidos, con el fin de identificar los mejores aportes de los
miembros y por ende lograr las soluciones más efectivas.
- Organización: Implica que cada miembro del grupo tiene roles y
responsabilidades claras, pero se apropia de los compromisos del grupo como
si fueran las suyas individuales, de esta forma el trabajo individual se orienta al
desempeño común del grupo de trabajo.
36. 23
- Entendimiento: Es un compromiso compartido, que requiere habilidad para
distinguir entre puntos de vista, interpretaciones y hechos, para así coordinar y
dar a conocer el propio punto de vista y ayudar al grupo de trabajo a considerar
el punto de vista del otro. Cualquier miembro del grupo conoce los sistemas, los
procesos de trabajo y los resultados, esto significa que los objetivos, metas e
hitos son claros y compartidos.
- Tolerancia: En el grupo de trabajo cada integrante debe sentir verdadero
aprecio por el otro. Desarrollar y mejorar continuamente la habilidad de ver las
cosas, como lo ve otra persona, pero sin perder la objetividad de la realidad
operacional. Preguntarse siempre: ¿quién necesita participar en esta reunión o
decisión? Y luego preguntar ¿a quien es necesario informar respecto a los
resultados?.
- Confianza: Tener confianza en que los demás van a desempeñar sus
responsabilidades de manera óptima, confianza en que cada miembro del
equipo buscara la mejor manera de aportar a la toma de decisiones.
4.1.2 Conformación del grupo de trabajo en U.Q.T.:
El personal que trabaja en la Unidad Quebrada Teniente consta de 139
Personas, que cumplen diferentes funciones durante las 24 horas del día en la
mina, este personal se administra dependiendo del grupo de trabajo, actividad
o turno que le corresponda. Dentro de estas labores se encuentran: jefe de
unidad, jefes de proceso carguio y transporte, supervisores, despachadores,
maquinistas de carros metaleros, maquinista de servicio. Buzonero –
palanquero, operario extracción de mineral, operario extracción mineral de
contingencia, operador de equipo LHD, operadores de martillo, operador
Rikotus, mantenedor eléctrico, mantenedor mecánico, enrielador, cuadrilla de
nivel y administración “secretaria” (Ver Anexo 5).
37. 24
Dentro de este conjunto de personas que conforman la organización se
propone el siguiente grupo de trabajo:
- Ingeniero de proceso: Luis Daniel González Vera “jefe de proceso
carguio transporte y mantención”
- Facilitador: Máximo Cesar Jure Alvarez “supervisor”
- Especialista: Aníbal Ignacio Acevedo Avila “supervisor”
- Programador: Carlos Mauricio Oses Villagra “despachador de equipos
ferroviarios Quebrada Teniente”
- Operador: Manuel Guerrero Becerra “operador equipo Rock - Loader”
- Mantenedor: Xandor Enrique Zúñiga Zúñiga “mantenedor mecánico
equipos ferroviarios Quebrada Teniente”.
- Mantenedor: Manuel Antonio Alvarez Zamorano “mantenedor
eléctrico equipos ferroviarios Quebrada Teniente
- Colaborador: Víctor Hugo González Farfán “estudiante memorista en
tema Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”.
Ing. de procesos “visión global
de la unidad y trabajo del
equipo” Especialista
Facilitador “asesor
Sr. Luis González “experto en el área”
metodológico”
Sr. Aníbal Acevedo
Sr. Máximo Jure
EQUIPO NATURAL DE
TRABAJO EN UNIDAD
QDA. TTE. PARA LA
Programador IMPLEMENTACIÓN DE Mantenedor “experto en
“visión sistemática de la UNA ESTRATEGIA DE reparaciones y mantenimiento
actividad” M.C.C. A EQUIPO LIMPIA del equipo”
Sr. Carlos Oses VÍAS Sr. Xandor Zúñiga
ROCK - LOADER Sr. Manuel Álvarez
Operador Colaborador
“experto en manejo y “estudiante memorista en mcc”
operaciones del equipo” Sr. Víctor González
Sr. Manuel Guerrero
FIGURA Nº 5. Grupo de trabajo Unidad Quebrada Teniente
Fuente: Elaboración propia, apartir de la información generada.
38. 25
4.1.3 Roles de los integrantes del grupo de trabajo:
- Ingeniero de procesos: Debe tener una visión global de toda la Unidad
Quebrada Teniente, toma decisiones para la implementación de resultado de
las reuniones.
- Facilitador: Es el hombre clave del equipo de trabajo, por que guía y conduce
el proceso de implementación del MCC, además de asegurar que se realice de
forma ordenada y efectiva.
4.1.4 Las actividades que debe realizar el Facilitador:
1. Organiza y dirige todas las actividades inherentes al proyecto.
2. Planifica, programa y dirige todas las reuniones. Garantiza la ejecución de
las reuniones en cualquier caso, por lo tanto, debe manejar alternativas para
solventar cualquier inconveniente con los miembros.
3. Guía al grupo en la realización del análisis de los modos y efectos de fallas
(AMEF), y en la selección de las actividades de mantenimiento.
4. Ayudar a decidir a que nivel debe ser realizado el AMEF.
5. Ayudar a seleccionar e identificar los sistemas o equipos que deben ser
analizados bajo esta metodología (sistemas o equipos críticos).
6. Asegura que las reuniones sean conducidas profesionalmente y que se
lleven a cabo con fluidez y normalidad.
7. Asegura un verdadero consenso entre operador y mantenedor.
39. 26
8. Motiva al grupo de trabajo.
9. Asegurar que la toda la documentación durante el proceso de implantación
sea llevada correctamente.
4.1.5 Características y conocimiento que debe poseer el Facilitador:
1. Amplia capacidad de análisis.
2. Fuerte desarrollo de cualidades personales (liderazgo, credibilidad,
seguridad y confianza).
3. Facilidad para comunicarse en las reuniones de trabajo.
4. Manejar técnicas para realizar AMEF.
5. Técnicas de evaluación y selección de actividades de mantenimiento (Lógica
de decisiones MCC).
6. Técnicas de análisis estadístico (confiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad).
7. Herramientas computacionales.
Los demás miembros del grupo, aportan con ideas y sobre todo con
experiencia del equipo a seleccionar, ayudan al líder (facilitador) a llegar donde
quiere (determinar las tareas de mantenimiento apropiadas, maximizar la
confiabilidad y disponibilidad del equipo, minimizar los costos), estos integrantes
tienen roles diferentes dentro de la unidad pero la idea es que se complementen
y se potencien “que halla un efecto sinérgico entre ellos”, para poder sacar el
40. 27
mayor provecho de su experiencia, conocimiento y capacidad individual de cada
integrante.
4.1.6 Algunas consideraciones que el Facilitador debería tener en cuenta
para sacar el mayor provecho de las reuniones:
- Antes de la reunión:
1. Preparar su agenda con los temas que se van a tratar.
2. Notificación de los temas a tratar por adelantado, además de hora de inicio y
termino de la reunión.
3. Convocar las reuniones a horas no convencionales o de altos pick de trabajo
para garantizarse asistencia y puntualidad.
- Al comenzar la reunión:
1. Recordar a los integrantes del grupo de trabajo los objetivos de la reunión.
2. Acuerdo con los integrantes del grupo de trabajo de que es lo que se
pretende de esta reunión.
- Durante la reunión:
1. El Facilitador debe hacer una breve introducción para guiar el desarrollo de
la reunión.
41. 28
2. Puede utilizar un proyector multimedia o una pizarra, ya que ayuda a
mantener la concentración y propicia la participación y la interacción de los
integrantes del grupo.
- Al término de la reunión:
1. La reunión termina con un plan de acción (que hacer y como, quien y
cuando).
2. Se revisa con los integrantes del equipo si se lograron los objetivos iniciales
y como pueden mejorarse la próxima reunión.
3. Terminar la reunión a tiempo y programar para la próxima lo que falto.
“Los integrantes del grupo de trabajo, podrían reunirse una vez en la semana,
en una jornada de 60 min. Para trabajar en el proyecto de estrategia de
mantenimiento centrado en la confiabilidad a equipo Rock – Loader, durante el
periodo que estime necesario el facilitador”.
42. 29
4.2 SELECCIÓN DEL EQUIPO Y DEFINICIÓN DEL CONTEXTO
OPERACIONAL:
4.2.1 Selección del Equipo:
En la Unidad Quebrada Teniente existen hoy día un parque de equipos
rodantes que esta compuesto por 39 carros metaleros de 25 toneladas, 2
carros Irwin y 2 equipos de limpia (Rock – Loader y Track Cleaner) y 7
locomotoras general electric con diferentes tonelajes (10tn., 21tn., 25tn., 33tn.,),
(Ver Anexo 9).
Este parque de equipos rodantes, su principal función, dentro de la
Unidad es cargar y transportar, roca mineral (entre 8.000 a 9.000 tpd.) Que
proviene de los niveles de producción, del Q.T. Andes y del Q.T. Estándar
además de tener limpias y despejadas las vías del nivel de Carguio y
Transporte.
Como hemos mencionado anteriormente, el MCC es una metodología
de análisis sistemático, objetivo y documentado que puede ser aplicado a
cualquier tipo de instalación industrial, sistema o equipo.
En esta fase el grupo de trabajo es el encargado de seleccionar el
equipo. Para posteriormente, evaluarlo en función del impacto que generan los
modos fallas.
Para seleccionar un equipo, como es en este caso, y poder
implementar la estrategia de mantenimiento de la mejor forma y obtener los
máximos beneficios posibles, es necesario tener en cuenta algunas
consideraciones y poder justificarlas:
43. 30
1. Al equipo se le realiza un alto nivel de tareas de mantenimiento
preventivo (MP) y un alto costo de MP.
2. El equipo tiene un alto número de acciones de mantenimiento
correctivo durante los dos últimos años.
3. Equipo con contribución a paradas del proceso en los dos últimos
años.
4. Equipo con alto riesgo con respecto a temas de seguridad y medio
ambiente.
5. Equipo con un alto costo de mantenimiento.
6. Equipo donde no existe confianza en el mantenimiento existente.
Después de haber sido revisado, documentación, historiales de estos
equipos “23-05-2004 al 23-05-2005” (libro de mantenedores, sistema SAP,
entrevistas con mantenedores, operadores y reuniones con integrantes del
grupo de trabajo se determino que el equipo Rock- Loader, es uno de los
equipos mas critico y con mas problemas de mantenimiento en la Unidad
Quebrada Teniente.
44. 31
4.2.2 Motivos de Selección:
4.2.2.1 Evaluación de Criticidad Basada en el Concepto de Riesgo:
Al equipo limpia vías Rock – Loader, le fue evaluada su criticidad bajo
el concepto del riesgo, esta es una metodología que permite jerarquizar
sistemas, instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de
optimizar recursos (económicos, humanos y técnicos).
El método consistió en colocar una puntuación a cada factor de trabajo,
de los equipos del parque rodante del nivel de acarreo de la unidad Quebrada
Teniente. Esta puntuación fue evaluada en reuniones, con integrantes del grupo
de trabajo, una vez evaluados estos factores con sus respectivos puntajes se
ingresan en la formula de criticidad total (I), y se obtuvo el valor global de la
criticidad. Para obtener el nivel de criticidad de cada equipo se tomaron Los
valores totales individuales de cada uno de los factores principales: frecuencia
(eje Y) y consecuencia (eje X) y se ubicaron en la matriz general de criticidad,
que permite jerarquizar los equipos en tres áreas (Critico, Medianamente critico
y No critico).
Criticidad Total (I) = Frecuencia de Fallas x Consecuencia.
Frecuencia = Número de fallas en un tiempo determinado.
Consecuencia = ((Impacto Operacional x Flexibilidad) + Costos Mtto. +
Impacto SAH).
45. 32
Frecuencias de fallas: Costos de Mtto:
- Pobre mayor a 2 fallas/año 4 - Mayor o igual a USD 2000 2
- Promedio 1 – 2 fallas/año 3 - Inferior a USD 2000 1
- Buena 0.5 – 1 fallas/año 2
- Excelente menos de 0.5 fallas/año 1
Impacto Operacional: Impacto de Seguridad Ambiente
- Pérdida de todo el despacho 10 Higiene (SAH):
- Parada del sistema o subsistema 7 - afecta la seguridad humana tanto 8
y tiene repercusión en otros sistemas externa como interna y requiere noti-
- Impacto en niveles de inventario 4 ficacion a entes externos de la orga-
o calidad nizacion.
- No genera ningún efecto signifi- 1 - afecta el ambiente / instalaciones 7
tivo sobre operaciones y producción. - afecta las instalaciones causando 5
daños severos
- provoca daños menores ambiente 3
seguridad
- no provoca ningún daño a personas 1
instalaciones o ambiente
Flexibilidad operacional:
- no existe opción de producción y 4
no hay función de repuesto
- hay opción de repuesto compar- 2
tido /almacén
- Función de repuesto disponible 1
CUADRO N° 1. Puntuación de factores de trabajo relevantes para
determinar la criticidad
Fuente. Parra, 2004
46. 33
4.2.2.2 Análisis de Criticidad (Resultado):
EQUIPO FRECUENCIA IMPACTO FLEXIBILIDAD COSTOS DE IMPACTO CONSECUENCIAS TOTAL JERARQUIZACIÓN
OPERACIONAL MANT. SHA
Loco # 308 33 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico
Rock Loader # 530. 4 7 2 2 7 23 92 critico
Loco # 313 33 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico
Loco # 252 25 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico
Loco # 254 25 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico
Loco # 258 25 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico
Loco # 202 21 Ton. 4 3 2 2 3 11 44 semi critico
Loco # 110 10 ton. 4 3 2 2 1 9 36 semi critico
Track Cleaner # 501. 4 7 2 2 7 23 92 critico
Carro Irwin # 412. 4 7 2 2 6 22 88 critico
Carro Metal # 202 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 76 no critico
Carro Metal # 204 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 76 no critico
Carro Metal # 205 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 76 no critico
Carro Metal # 212 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 44 no critico
Carro Metal# 217 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 critico
Carro Metal # 224 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 226 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 227 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 229 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 230 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 232 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 233 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 234 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 critico
Carro Metal # 235 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 239 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 240 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal# 241 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 critico
Carro Metal# 244 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 critico
Carro Metal# 248 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 249 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal# 250 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 251 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 254 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 256 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 257 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 260 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 261 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 262 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 263 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 264 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 267 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 critico
Carro Metal # 271 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 274 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 278 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 279 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 286 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal# 295 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 297 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Metal # 298 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no critico
Carro Irwin # 411. 4 7 2 2 6 22 88 critico
CUADRO Nº 2. Resultados de criticidad
Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada
47. 34
Frecuencia
4 LOCO DE EQUIPOS DE
33 Y 25 TON. LIMPIA +
MC MC C CARROS
PUNTEROS LEYEN A
D:
C C= C ITIC
R O
3 LOCO. # 202 M M = M IA A ENTEC ITICO
C C ED N M R
21 TON. N NC= N C ITIC
C O R O
MC MC C C
LOCO. # 101
10 TON.
2 CARROS
METALEROS
NC MC MC C
1 CARROS
METALEROS
NC NC NC C
5 10 15 20 25
Consecuencia
FIGURA Nº 6. Matriz de criticidad.
Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada
48. 35
4.2.2.3 Frecuencia de mantenimiento:
No existe confianza en la mantención existente, ya que el equipo tiene
una pauta mensual, de mantención preventiva electro – mecánica y llega,
hasta nueve veces en el mes al taller, por mantención correctiva.
8 23/05/2004
Fecha de Cantidad de
23/06/2004 Falla Fallas
7
23/06/2004 23-05-2004 6
6
23/07/2004 23-06-2004
5 23-06-2004 8
23/07/2004
Nº Fallas 4 23-07-2004
23/08/2004
23-07-2004 7
3 23/08/2004 23-08-2004
2 23/09/2004 23-08-2004 4
1 23/09/2004 23-09-2004
23/10/2004 23-09-2004 2
0
Cantidad de 23/10/2004
23-10-2004
Meses 23-10-2004 7
23/11/2004
23-11-2004
FIGURA Nº 7. Gráficos de fallas Rock – Loader.
23/11/2004
Fecha de Cantidad de
9
Falla Fallas
8 23/12/2004
23-11-2004 6
7 23/12/2004 23-12-2004
6 23/01/2005 23-12-2004 4
5 23/01/2005 23-01-2005
Nº Fallas 23-01-2005 7
4 23/02/2005
23/02/2005 23-02-2005
3
23/03/2005
23-02-2005 4
2
23-03-2005
1 23/03/2005
23-03-2005 9
0 23/04/2005 23-04-2005
Cantidad de 23/04/2005 23-04-2005 4
Meses 23/05/2005 23-05-2005
FIGURA Nº 8. Gráficos de fallas Rock – Loader.
49. N° Ubic.técn. ORDEN H/H MANTENEDORES COSTOS.H/H COSTOS/REP. BOD. C0ST0S/REP. ALM. PRIORIDAD
1 TMB3 92701936 16 HRS 2 240.00 USD 177.69 USD 337.26 USD P. MEDIA
2 TMB3 92741360 16 HRS 2 120.00 USD 19.58 USD 1164.36 USD P. MEDIA
3 TMB3-SAR 92779383 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
4 TMB3-SRC 92779388 8 HRS 2 160.00 USD P. ALTA
5 TMB3-SAR 92789851 96 HRS 3 1600.00 USD P. ALTA
6 TMB3 92776545 16 HRS 2 320.00 USD 86.19 USD P. MEDIA
7 TMB3 92812266 2 HRS 2 40.00 USD 407.67 USD P. ALTA
8 TMB3 92811894 10 HRS 2 200.00 USD 39.16 USD P. ALTA
9 TMB3 92815071 16 HRS 2 320.00 USD P. MEDIA
10 TMB3 92853206 16 HRS 2 320.00 USD 74.05 USD P. MEDIA
11 TMB3 92897510 48 HRS 3 200.00 USD 87.83 USD 7767.29 USD P. ALTA
12 TMB3 92897145 16 HRS 2 320.00 USD P. MEDIA
13 TMB3 92937420 128 HRS 4 2560.00 USD 54.24 USD 885.44 USD P. ALTA
14 TMB3 92940772 180 HRS 3 3600.00 USD 8.59 USD 327.43 USD P. ALTA
15 TMB3 92985599 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
16 TMB3-SAR 92912469 32 HRS 2 640.00 USD 208.79 USD 409.85 USD P. MEDIA
17 TMB3 92846382 18 HRS 3 P. ALTA
18 TMB3 92838297 16 HRS 2 320.00 USD 241.22 USD P. ALTA
19 TMB3 92933553 16 HRS 2 P. MEDIA
20 TMB3 93009815 16 HRS 2 320.00 USD 835.68 USD
21 TMB3 93049001 48 HRS 2 960.00 USD
22 TMB3 93118964 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
23 TMB3 93080825 16 HRS 2 320.00 USD 394.66 USD P. MEDIA
24 TMB3 93119234 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
25 TMB3 93112851 14 HRS 2 280.00 USD 439.13 USD P. ALTA
26 TMB3 93144371 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
27 TMB3 93108186 16 HRS 2 320.00 USD 464.40 USD P. ALTA
28 TMB3 93150101 32 HRS 2 640 USD P. ALTA
29 TMB3 93146398 4 HRS 1 80.00 USD P. ALTA
30 TMB3 93150259 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA
31 TMB3 93121723 8 HRS 1 160.00 USD 546.96 USD P.MEDIA
32 TMB3 93150965 4 2 80.00 USD P. ALTA
CUADRO Nº 7. Costos hora hombre y repuestos mantención mecánica.
Costos hora hombre = 16040.00 USD
Costos repuestos = 14977.47 USD Costo Total = C/T(elec.) + C/T(mec.) = 35304.63 USD
Costo total mecánico = 31017.47 USD Costo Total ≈ $ 20.123.639
50. 4.2.2.5 Equipo con un alto costo de mantenimiento:
N° Ubic. Técn. Orden H/H MANTENEDORES. COSTOS.H/H COSTOS/REP. BOD. COSTOS/REP. ALM. PRIORIDAD
1 TMB3 92700105 16 HRS 2 120 USD P. MEDIA
2 TMB3 92741351 16 HRS 2 70 USD P. MEDIA
3 TMB3 92778050 16 HRS 2 160 USD 35.80 USD 17.35 USD P. MEDIA
4 TMB3 92819469 16 HRS 2 280 USD P. MEDIA
5 TMB3 92862535 16 HRS 2 320 USD P. MEDIA
6 TMB3 92897138 16 HRS 2 280 USD P. MEDIA
7 TMB3 92934302 16 HRS 2 280 USD P. MEDIA
8 TMB3 92976318 16 HRS 2 320 USD 666.21 USD P. MEDIA
9 TMB3 93009806 8HRS 1 160 USD P. MEDIA
10 TMB3 93048991 16 HRS 2 320 USD 157.80 USD P. MEDIA
11 TMB3 93078776 16 HRS 2 140 USD P. MEDIA
12 TMB3 93144855 8HRS 2 160 USD P. ALTA
13 TMB3 93145020 16 HRS 2 320 USD P. ALTA
14 TMB3 93150265 16 HRS 2 320 USD P. ALTA
15 TMB3 93150890 8HRS 1 160 USD P. ALTA
CUADRO Nº 6. Costos hora hombre y repuestos mantención eléctrica.
Costos hora hombre = 3410.00 USD
Costos repuestos = 877.16 USD
Costo total eléctrico = 4287.16 USD
53. 40
4.2.3 Equipo con riesgo, respecto a temas de seguridad:
El equipo ha tenido influencia, principalmente en el aspecto de seguridad
de las personas, ya que al no encontrarse operativo y estar muchos días en el
taller por mantención correctiva , se acumula demasiado roca mineral en las
vías llegando a provocar incidentes como lo son los desrrielos de carros y las
consecuencias que estos traen.
En algunas oportunidades cuando han sucedidos desrrielos, los carros
han chocado con las paredes de los driff provocando accidentes a operadores y
palanqueros, daños de equipos e instalaciones.
Estos incidentes provocan a la organización tomar acciones correctivas
e invertir tiempo y dinero en solucionarlos, por ejemplo: organizar equipos de
trabajo para la emergencia, cambiar y normalizar daños que puedan existir en
los equipos e instalaciones, hacer reuniones y dar charlas para dar a conocer el
incidente a todo el personal.
54. 41
4.2.4 Definición y contexto operacional del equipo Rock – Loader:
a) Equipo: Cargador de rocas, equipo limpia vías Rock – Loader, N° 530,
ubicación técnica TMB3 (Ver Anexo 7).
b) Propósito: El equipo tiene como propósito, mantener despejada las vías de
trabajo de los trenes metaleros de la Unidad Quebrada Teniente, los (Driff 49 –
51 – 53 – 57 – 60 – 62 – 64).
c) Sistemas principales del equipo: El equipo se dividió en 5 sistemas (6):
Sistema eléctrico.
Sistema hidráulico.
Sistema de rodado y chasis.
Sistema de descarga.
Sistema de enganche.
c.1) Sistema eléctrico:
El sistema eléctrico tiene la misión de recibir la energía y traspasarla al
equipo. El sistema consta con un motor eléctrico marca Joliet, modelo
maxamdientc, de potencia 50 HP, velocidad de giro 1750 R.P.M., voltaje 250 V,
corriente continua, el motor recibe energía a través del cable de alimentación,
que va conectado al palo toma corriente y este a su vez se conecta al trolley, la
energía se conduce primero a los interruptores para posteriormente pasar al
tablero eléctrico.
Además, el sistema consta de dos cajas una ubicada sobre el depósito
de aceite hidráulico que contiene un fusible general de fuerza.
55. 42
Y otra bajo él deposito que contiene dos fusibles de control de 15
amperes para controlar cortocircuitos, 3 contactores que son los encargados de
entregar energía en forma paulatina hasta que el motor alcance su velocidad y
potencia nominal, 3 resistencia que sirven para absorber energía calórica que
produce el motor cuando trabaja y cederla al medio ambiente en forma de
calor, y un relé que sirve de protección, en caso de existir sobre carga en el
sistema eléctrico.
c.2 Sistema hidráulico:
El sistema hidráulico es el encargado de mover los cilindros de doble
acción y el motor hidráulico, que mueve la cadena transportadora del boom. El
sistema consta de una bomba múltiple que posee dos cuerpos y tres salidas
con diferentes caudales esta bomba es accionada por el motor eléctrico a
través de un acoplamiento flexible, el sistema hidráulico consta con cilindros
de doble acción (12 cilindros), que le dan los movimientos que el equipo
requiere para operar (subir o bajar, extender o recoger etc.) y un deposito de
260 litros que se encuentra ubicado al lado contrario del operador (L.C.O.),
además de un filtro que impide el paso de impurezas a las otras parte
componentes del sistema hidráulico.
c.3 Sistema de rodado y chasis:
El sistema de rodado y chasis, tiene que ver con toda la conformación del
cuerpo de la estructura sólida, es decir donde van montado todos los
componentes del equipo. En el cuerpo se encuentra el motor eléctrico, la
bomba hidráulica, el estanque de aceite, el conjunto de manillas de operación
del equipo, alas, Boom, Además de la pluma. Este cuerpo descansa sobre es
sistema de rodado que consta de cuatro ruedas dos de eje fijo las traseras,
56. 43
mientras que las delanteras están independientes en sendas de horquillas que
por medio de cilindro de doble acción permite subir o bajar el cuerpo.
c.4 Sistema de descarga:
Es una plataforma de aproximadamente 4 metros y medios de largo por 1
metro de ancho esta plataforma esta montada en el cuerpo del equipo (parte
trasera) con un Angulo de 45° aproximado en forma ascendente hacia el carro
de descarga (Irwin), esta plataforma recibe el nombre de Boom y su misión es
transportar las colpas que recoge el brazo articulado en la operación de
limpieza de vías, hacia el carro Irwin.
Sobre la plataforma se desliza una cadena transportadora sin fin, esta
cadena se mueve por la potencia que le entrega un motor hidráulico conectado
a un reductor, el reductor se conecta a un eje motriz que en sus extremos tiene
ruedas dentadas que le traspasan la potencia a la cadena transportadora.
La plataforma puede subir o bajar por intermedio de dos cilindros de
doble acción, que van por debajo de este, montados en la parte trasera del
cuerpo.
c.5 Sistema de enganche:
El sistema de enganche, es el encargado de acoplar el equipo Rock –
Loader, al carro de almacenamiento de colpas Irwing, estos equipos se unen a
través dos 2 piezas de acero fundido (orejas), estas piezas son soportadas por
cajones de enganches que están soldadas a ambos equipos.
57. 44
Entre el cajón de enganche y la oreja atraviesa un pasador que los une y
además cumple la función de darle movilidad a la oreja en las curvas cuando el
equipo esta en movimiento.
4.2.5 Descripción del proceso de limpieza de vías:
El proceso de limpieza de vías, se realiza con dos operadores de
equipos ferroviarios: operador Rock – Loader y operador de locomotora, y tres
equipos: equipo limpia vías Rock – Loader, el carro de almacenamiento de
colpas (Carro Irwin), además de la Locomotora que arrastra a estos equipos.
Los operario reciben una orden a la entrada de turno, a donde debe
dirigirse con el equipo limpia vías Rock - Loader.
El equipo debe cumplir con la normativa de traslado y operacionales que
le exige la Unidad Quebrada Teniente para este trabajo.
Los operarios llegan al driff de trabajo y confirman al despachador de
trenes el sector a limpiar.
El operador del Rock – Loader, abre las alas del equipo, y saca las
cadenas para dejarlas fuera del alcance del brazo articulado, posteriormente
conecta el toma corriente al trolley y se energiza el equipo.
El motor eléctrico empieza a funcionar junto a la bomba hidráulica, estos
se encargan de proporcionar la energía y el movimiento al equipo, a través de
válvulas de paso, que son controladas por medio de un conjunto de palancas
ubicadas en el chasis (L.O).
58. 45
El operador posiciona el chasis del equipo aproximadamente ½” sobre
los durmientes, a travéz de los cilindros hidráulicos, posteriormente posiciona el
brazo articulado y las alas, luego se comunica con el maquinista para que
comience a empujar el Rock – Loader, produciéndose la primera recogida de
colpas y barro, mediante movimientos vasculares de brazo, antebrazo, y
cuchara y esta ultima atrae las colpas y el barro, hacia la plataforma que
sostiene la cadena transportadora en movimiento para depositarlas en el carro
de almacenamiento Irwin. Una vez llenado el carro Irwin y las vías libres de
colpas el equipo se traslada con el carro y la locomotora a las estaciones de
vaciados OP17/18. (Ver Anexo Nº 7)
59. 46
D IA G R A M A E P S (E N T R A D A S , P R O C E S O , S A L ID A ) D E L E Q U IP O L IM P IA V IA S R O C K -
LO ADER
PROCESO
M A N T E N E R D E S P E J A D A L A S V ÍA S D E T R A B A J O D E L O S
ENTRAD A TRENES M ETALEROS DE LA U N ID A D QUEBRADA
S A L ID A
T E N IE N T E , L O S (D R IF F 49 – 5 1 – 5 3 – 5 7 – 60 – 62 – 6 4 ).
E Q U IP O S Y P A R T E S
SUB PRO CESO S P R IN C IP A L E S D E L O S
S IS T E M A S
TRANSPORTE DE C AB LE D E
E N E R G ÍA E L É C T R IC A . A L IM E N T A C IÓ N Y T O M A
C O R R IE N T E .
TRANSFORMAR TRANSFORMADORES
T E N S IÓ N . D E P O T E N C IA .
D IS T R IB U C IÓ N D E T A B L E R O E L É C T R IC O .
E N E R G ÍA . M O T O R E L É C T R IC O
M A R C A J O L IE T ,M O D E L O
M A X A M D IE N T C 5 0 H P ,
1750 R P M , VO LTAJE
250V.
P O T E N C IA S U M IN IS T R O D E B O M B A H ID R Á U L IC A
E L É C T R IC A D E S D E E N E R G ÍA A C IL IN D R O S M U L T IP L E . V ÍA S L IM P IA S Y
EL TR O LLEY 275 H ID R A U L IC O S Y A M O T O R H ID R Á U L IC O . D ES PEJAD AS.
V O L T C .C . A L T O M A M O T O R H ID R A U L IC O . C IL IN D R O H ID R A U L IC O
C O R R IE N T E D E L (1 2 ). M A T E R IA L V A C IA D O
E Q U IP O . A C O P L A M IE N T O EN O P 17 Y O P 18.
F L E X IB L E M O T O R – B B A .
A C E IT E H ID R Á U L IC O M A N IF O R D D E
IS O – 3 2 . C O NTR O L.
D E P O S IT O D E 2 6 0
L IT R O S D E A C E IT E
TRANSPORTE DE
C O LP AS
S IS T E M A D E D E S C A R G A
Y B R A Z O A R T IC U L A D O .
S IS T E M A D E R O D A D O Y
C H A S IS .
S IS T E M A D E E N G A N C H E
FIGURA Nº 9. Diagrama EPS.
Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada.
60. 47
CAPITULO 5 ANÁLISIS DE LOS MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF) Y
PLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO:
Una vez seleccionado y justificado el equipo ferroviarios Rock - Loader
de la Unidad Quebrada Teniente, se procede a realizar el AMEF. En este
capitulo se van a dar a conocer algunos conceptos básicos del análisis de los
modos efectos y consecuencia de fallas y de las tareas de mantenimiento que
debería manejar y tener claro los integrantes del grupo de trabajo, para poder
desarrollar apropiadamente la metodología de implementación del MCC.
El AMEF es un método sistemático que permite identificar los problemas
antes que estos ocurran y puedan afectar o impactar a los procesos y productos
en un área determinada, bajo un contexto operacional dado. Hay que tener en
cuenta que la realización del AMEF, constituye la parte más importantes del
proceso de implementación del MCC, ya que a partir del análisis realizado por
el grupo de trabajo al equipo Rock – Loader en su contexto operacional, se
obtendrá la información necesaria para poder prevenir las consecuencias o
efectos de las posibles fallas a partir de la selección adecuada de actividades
de mantenimiento, las cuales actuaran sobre cada modo de falla y sus posibles
consecuencia.
El AMEF, es una herramienta que ayuda a responder las cinco primeras
preguntas básicas del mantenimiento centrado en la confiabilidad:
1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución asociados con el
equipo en su actual contexto operacional? (AMEF).
2. ¿En que forma falla el equipo, con respecto a la función que cumple en
el contexto operacional? (AMEF).
61. 48
3. ¿Qué causa cada falla funcional? (AMEF).
4. ¿Qué ocurre cuando sucede una falla? (AMEF).
5. ¿Cómo impacta cada falla? (AMEF).
El objetivo básico del AMEF en este caso, es encontrar todas las formas
o modos en las cuales puede fallar el equipo Rock – Loader dentro del proceso
de limpieza de vías, e identificar las posibles consecuencias o efectos de las
fallas en función de tres criterios básicos para el MCC: seguridad humana,
ambiente y operación (producción). Para poder cumplir con este objetivo, el
grupo de trabajo, debe realizar el AMEF siguiendo la siguiente secuencia:
1. Explicar las funciones del equipo seleccionado y sus respectivos estándares
de ejecución.
2. Definir las fallas funcionales asociada a cada función del equipo.
3. Definir los modos de fallas asociados a cada falla funcional.
4. Establecer los efectos o las consecuencias asociadas a cada modo de falla.
62. 49
5.1 Determinación y especificaciones de las funciones y estándares de
funcionamiento que desempeña el equipo:
Cada elemento de los equipos en el registro de una empresa debe
haberse adquirido para un propósito determinado. En otras palabras, deberá
tener una función o funciones específicas. La pérdida total o parcial de estas
funciones afectará a la organización en cierta manera. La influencia total sobre
la organización dependerá de:
- La función de los equipos en su contexto operacional
- El comportamiento funcional de los equipos en el contexto
operacional.
El termino función, en MCC, se define como el propósito o la misión de
un equipo o un sistema en un contexto operacional especifico (7), por esto, el
grupo de trabajo debe tener claramente definidas, diferenciadas y
comprendidas las funciones del equipo Rock – Loader, además de tener claro
los estándares de ejecución (operacional) de este.
Para decidir cuando el equipo no esta trabajando satisfactoriamente, es
necesario definir que es lo que el equipo debe hacer para trabajar
apropiadamente, por esta razón es muy importante que el grupo de trabajo
defina adecuadamente la función o las funciones asociadas al equipo Rock –
Loader en su contexto operacional. Hay que tener presente que algunos
equipos tienen mas de una función. El mantenimiento centrado en la
confiabilidad divide las funciones evidentes en cinco categorías:
