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Propuesta de RCM Equipo Ferroviario
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Propuesta de RCM Equipo Ferroviario

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  • 1. Universidad Austral de Chile Facultad de Ciencias de la Ingeniería Escuela de Mecánica “PROPUESTA DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LACONFIABILIDAD A EQUIPO FERROVIARIO LIMPIA VÍASROCK – LOADER, DE LA UNIDAD QUEBRADA TENIENTE CODELCO - CHILE” Tesis para optar al título de: Ingeniero Mecánico. Profesor Patrocinante: Sr. Luís Cárdenas Gómez. Ingeniero Mecánico. Magíster en Administración de Empresas. VÍCTOR HUGO GONZÁLEZ FARFÁN VALDIVIA - CHILE 2006
  • 2. El Profesor Patrocinante y Profesores Informantes del Trabajo deTitulación comunican al Director de la Escuela de Mecánica de la Facultad deCiencias de la Ingeniería que el Trabajo de Titulación del Señor: Víctor Hugo González Farfán. Ha sido aprobado en el examen de defensa rendido el día --------- de2005, como requisito para optar al Título de Ingeniero Mecánico. Y, para queasí conste para todos los efectos firman:Profesor Patrocinante:Sr. Luis Cárdenas G. ------------------------------------------Ingeniero MecánicoM.Sc. Administración de EmpresasProfesores Informantes:Sr. Héctor Noriega F. ------------------------------------------Ingeniero MecánicoM.Sc. Ingeniería de ProducciónPh.D. En Ciencias e IngenieríaSr. Rolando Ríos R. ------------------------------------------Ingeniero MecánicoM.Sc. Ingeniería MecánicaVºBº Director de EscuelaSr. Enrique Salinas A. ------------------------------------------Ingeniero MecánicoDiplomado en IngenieríaEspecialidad Mecánica
  • 3. AGRADECIMIENTOS Quiero agradecer con mucho entusiasmo a todas las personas que hanfacilitado la elaboración del presente trabajo y han brindado todo su apoyo parasu realización. En especial deseo agradecer a mis padres y hermanos, Carlos González,Hilda Farfan, Manuel Jesús, José Miguel y Juan Francisco, quienes me hanentregado todo su amor comprensión y apoyo en todo momento de mi vida. También deseo darle mis sinceros agradecimientos a Don ManuelKuwahara por darme la oportunidad de desarrollar este trabajo en la UnidadQuebrada Teniente, agradezco también a Don Luís González, Renato Ramírez.Máximo Jure, Xandor Zuñiga, Manuel Guerrero y Carlos Osse, por el apoyoprofesional, consejos y por la buena disposición que tuvieron hacia mi persona,así como también a todos los trabajadores de la Unidad Quebrada Teniente yUnidad Pipa Norte. Y agradezco con sinceridad y afecto a la Universidad Austral de Chilepor la sabiduría y conocimiento que me ha otorgado para enfrentar conentusiasmo los grandes desafíos de la vida profesional; a todos los Profesoresde la Carrera de Ingeniería de Mecánica, en particular al Don. Luis CárdenasGómez por su orientación y entrega en el desarrollo de este trabajo.
  • 4. DEDICATORIA Con todo cariño a mi padre CarlosGonzález, a mi madre Hilda Farfán, y mishermanos Manuel Jesús, José Miguel y JuanFrancisco, por haber hecho posible el logro demis estudios agradeciendo su esfuerzo y apoyo. En especial, dedico este primer granpaso profesional a mi segunda familia quesiempre me entrego mucho cariño y apoyo en laciudad de Valdivia; Luis Torres, Gloria Farfán,Claudia, Rodrigo, Alejandro y Camilo. Gracias.
  • 5. ÍNDICE DE MATERIASContenido PáginaRESUMEN.SUMMARY.INTRODUCCIÓN. 1CAPITULO 1 MARCO TEÓRICO2.1 La evolución del mantenimiento. 22.2 La primera generación. 22.3 La segunda generación. 22.4 La tercera generación. 42.5 Nuevas expectativas. 52.6 Nuevas investigaciones. 62.7 Nuevas técnicas. 62.8 Historia del mantenimiento centrado en la confiabilidad 82.9 El mantenimiento centrado en la confiabilidad y las siete 10 Preguntas básicas.CAPÍTULO 22.1 Hipótesis 132.2 Objetivo General 132.3 Objetivos específicos. 13
  • 6. Contenido Página2.4 Metodología de trabajo. 14CAPÍTULO 3 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA3.1 Corporación Codelco Chile. 153.2 Antecedentes generales de la División el Teniente. 153.3 Instalaciones e infraestructura de Mina el Teniente. 163.4 Unidad Quebrada Teniente. 193.5 Mina Quebrada Teniente. 20CAPÍTULO 4 CONFORMACION DEL GRUPO DE TRABAJO YSELLECCIÓN DEL EQUIPO.4.1 Grupo de trabajo 224.1.1 Características del equipo de trabajo. 224.1.2 Conformación del grupo de trabajo Q.T. 234.1.3 Roles de los integrantes del equipo de trabajo. 254.1.4 Las actividades que debe realizar el Facilitador. 254.1.5 Las características y conocimiento que debe poseer 26 el Facilitador.4.1.6 Algunas consideraciones que el Facilitador debería tener 27 En cuenta para sacar el mayor provecho de las reuniones.4.2 Selección del equipo y definición del contexto 29 operacional.4.2.1 Selección del equipo. 294.2.2 Motivos de selección. 314.2.2.1 Evaluación de criticidad basada en el concepto de riesgo. 314.2.2.2 Análisis de criticidad (Resultados). 334.2.2.3 Frecuencia de mantenimiento. 35
  • 7. Contenido Página4.2.2.4 Equipo con un alto grado de indisponibilidad. 364.2.2.5 Equipo con un alto costo de mantenimiento. 384.2.3 Equipo con riesgo, respecto a temas de seguridad 404.2.4 Definición y contexto operacional del equipo Rock – Loader. 414.2.5 Descripción del proceso de limpieza de vías. 44CAPÍTULO 5 ANÁLISIS DE LOS MODOS Y EFECTOS DE LASFALLAS (AMEF) Y PLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO.5.1 Determinación y especificaciones de las funciones y 49 estándares de funcionamiento que desempeña el equipo.5.1.1 Funciones primarias. 505.1.2 Funciones secundarias. 505.1.3 Funciones de protección. 515.1.4 Funciones de control. 525.1.5 Funciones superfluas. 535.1.6 Estándar de ejecución. 535.1.7 Estándar de ejecución de calidad de producto. 555.1.8 Estándar de ejecución del medio ambiente. 555.2 Descripción de las fallas asociadas a cada 56 Función del equipo.5.3 Definición de falla funcional. 565.4 Definir los modos de fallas asociados a cada 57 Falla funcional.5.4.1 Nivel de modo de falla. 585.4.2 Causas raíces de fallas funcionales. 585.4.3 Algunos elementos de causas raíces de 59 Fallas funcionales.5.4.4 Registro de los modos de fallas. 60
  • 8. Contenido Página5.5 Descripción de los efectos y las consecuencias 62 De los modos de fallas.5.6 Hojas de registro AMEF. 665.7 Determinación de las actividades de 72 mantenimiento y frecuencias.5.7.1 Actividades preventivas. 735.7.2 Actividades correctivas. 745.7.3 Plan de mantenimiento 75CAPÍTULO 6 INDICES DE CONFIABILIDAD YINDISPONIBILIDAD.6.1 Disponibilidad. 826.2 Disponibilidad operacional. 836.3 Confiabilidad. 83RECOMENDACIONES 85CONCLUSIONES. 87BIBLIOGRAFIA. 89REFERENCIAS ELECTRONICAS CONSULTADAS 90ANEXOS. 91
  • 9. RESUMEN En el presente trabajo se explica y desarrolla la metodología de gestiónde mantenimiento denominada RCM (Reliability Centered Maintenance), quesignifica Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Esta técnica demantenimiento se encuentra entre las nuevas estrategias que las gerencias delas grandes empresas, como por ejemplo CODELCO, están empezando aadoptar para aumentar principalmente la confiabilidad y disponibilidad de susactivos. Esta metodología se aplicó específicamente al equipo ferroviario limpiavías Rock – Loader de la Unidad Quebrada Teniente. En el trabajo se dieron a conocer los conceptos de RCM y se desarrollopaso a paso el flujograma de implementacion del Mantenimiento Centrado en laConfiabilidad, desde la conformación del grupo de trabajo, hasta llegar adeterminar las tareas de mantenimiento, para los modos de fallas másfrecuentes del equipo. Los datos y la información para el desarrollo de este trabajo fueronrecopilados durante 01 de abril al 31 de octubre del año 2005, principalmente,en la Unidad Quebrada Teniente, perteneciente a la División el Teniente deCodelco Chile. El trabajo concluye con la confección de hojas de registro, la primeraparte son hojas de registro que tienen referencia con el AMEF, donde seidentificaron los modos de fallas mas frecuentes del equipo (36 en total) y sedeterminan los efectos y las consecuencias. Y la segunda parte se desarrollanhojas de registro con el plan general de mantenimiento donde destacanprincipalmente las tareas de mantenimiento a ejecutar y sus frecuencias.
  • 10. SUMMARY Presently work is explained and it develops the methodology ofadministration of denominated maintenance RCM (Reliability CenteredMaintenance) that means Reliability Centered Maintenance. This maintenancetechnique is among the new strategies that the managements of the bigcompanies, as for example CODELCO, they are beginning to adopt to increasethe dependability and readiness of its assets mainly. This methodology you applies specifically to the rail team it cleans roadsRock - Loader of the Unit Broken Lieutenant. In the work they were given to know the concepts of RCM and youdevelopment step to step the flujograma of implementation of the ReliabilityCentered Maintenance, from the conformation of the work group, until ending updetermining the maintenance tasks, for the ways of flaws but you frequent of theteam. The data and the information for the development of this work weregathered during April 01 at October 31 of 2005 the year, mainly, in the UnitBroken Lieutenant, belonging to the Division the Lieutenant of Codelco Chile. The work concludes with the making of registration leaves, the first part isregistration leaves that have reference with the AMEF, where the ways of flawswere identified but you frequent of the team (36 in total) and the effects and theconsequences of these are determined. And the second leave they developregistration leaves with the general plan of maintenance where they highlightmainly the maintenance task to execute and their frequency.
  • 11. GLOSARIOBlock Caving: Hundimiento por Blokes.Pique: Lugar físico de almacenamiento de mineral, cuya finalidad es el traspaso de mineral desde el nivel de producción hasta el nivel de carguio.Porfirico: Moleculas de cobre muy disiminadas en la Roca.Driff: Lugar por el cual accede el ferrocarril para cargar el mineral.Buzón: Estructura fortificada con estructuras de acero o madera y complementado con una compuerta que descarga y controla la salida de mineral desde los piques de traspaso a los carros metaleros.Colpas: Trozos de mineral de un tamaño superior al necesitado.Combo o maza: Herramienta usada para reducir a golpes trozos grandes mineral.Trole: Conductor eléctrico que cumple la función de hilo de contacto, al cual se conecta el toma corriente del equipo móvil (tren, camión, pala, cargador, grúa, etc.); Éste va soportado sobre aisladores.M.S.N.M.: Metros sobre el nivel del mar.FF.CC.: Ferrocarriles.
  • 12. Q.T.: Quebrada Teniente.Q.A.: Quebrada Andes.U.Q.T.: Unidad Quebrada Teniente.RCM: Realibility Centered Maintenance.MCC: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.AMEF: Análisis de Modos y Efectos de Fallas.UT: Up time o tiempo operativo entre fallas.TBF: Time between failures o tiempo entre fallas.DT: Down time o tiempo no operativo entre fallas.TTR: Time to repair o tiempo necesario para reparar.TO: Time out o tiempo fuera de control.MTTR: Men time to repair o tiempo medio para reparar.MTBF: Mean time between failures, tiempo medio entre fallas.MUT: Mean up time, tiempo medio de funcionamiento entre fallas.
  • 13. MDT: Mean Down time, tiempo medio de indisponibilidad entre fallas.MTTR: Mean time to repair, tiempo medio para reparar.MTO: Mean out time, tiempo medio fuera de control.ROCK-LOADER: Cargador de rocas.TMB3: Ubicación técnica del equipo dentro de la unidad.LHD: Equipo cargador frontal de trabajo pesado, que realiza trabajos de extracción, traslado y vaciado del mineralTpd. : Toneladas por día.Tms. : Toneladas métricas secas.MTon. : Millones de toneladas.L.C.O. : Lado contrario operador.L.O. : Lado operador.
  • 14. 1 INTRODUCCIÓN. Las organizaciones industriales se están viendo en la necesidad deimplementar nuevas técnicas, con el objetivo principal de optimizar susprocesos de Gestión del Mantenimiento. Dentro de estas nuevas técnicas lametodología de gestión del mantenimiento denominada: RCM o MantenimientoCentrado en la Confiabilidad, es una de las herramientas más eficiente paraoptimizar el mantenimiento en las organizaciones. Este trabajo, da a conocer la metodología de Mantenimiento Centrado enla Confiabilidad y explica como se puede llevar a cabo, siguiendo el proceso deimplementación que consiste en: la conformación de un grupo de trabajo, élpoder seleccionar un equipo de la forma mas adecuada, desarrollando elanálisis de modos y efectos de fallas (AMEF). Y por último usando la lógica delMantenimiento Centrado en la Confiabilidad para determinar tareas demantenimiento a ejecutar. La metodología se aplicó al equipo ferroviario limpia vías Rock- Loaderde la Mina Quebrada Teniente, División el Teniente, perteneciente a Codelco -Chile. Y se pudo desarrollar con la ayuda de ingenieros de procesos, Personaltécnico, mantenedores, operadores, bibliografía asociada e historial del equipo. En la aplicación se siguió la metodología del RCM y se complemento conla información del equipo y la del grupo de trabajo. Durante un período de seismeses, llegando finalmente a determinar las tareas de mantenimiento y lasfrecuencias requeridas para los modos de fallas más frecuentes del equipo.
  • 15. 2CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO:1.1 La Evolución del Mantenimiento: Históricamente el mantenimiento ha evolucionado a través de tresgeneraciones. A medida que progrese el desarrollo de este tema veremos comoel Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es la piedra angular de la tercerageneración. Sin embargo, la tercera generación puede verse solamente en laperspectiva de la primera y segunda generación.1.2 La Primera Generación (años 30 a mediados de años 50): La primera generación cubre el período hasta la II Guerra Mundial. Enesos días la industria no estaba muy mecanizada, por que los períodos deparadas no importaba mucho. La maquinaria era sencilla (equipos robustos,sobredimensionados, simples) y en la mayoría de los casos diseñados para unpropósito determinado (1). Esto hacía que fuera fiable y fácil de reparar. Como resultado, no senecesitaban sistemas de mantenimiento complicados y la necesidad depersonal calificado era mucho menor que en estos días.1.3 La Segunda Generación (años 50 hasta mediados de años 70): Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente.Los tiempos de la Guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase,mientras que la mano de obra bajo de forma considerable. Esto llevo a lanecesidad de aumento de mecanización en las industrias. Hacia el año 1950 sehabían construidos máquinas de todo tipo y cada vez más complejas.
  • 16. 3 La industria había comenzado a depender de ellas y por primera vez secomienza a darle importancia a la productividad (1). Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una máquinase hizo más evidente. Esto llevo a la idea de que las fallas de la maquinaria ylos equipos, se podían y debían prevenir. Ello dio como resultado el nacimientodel concepto mantenimiento preventivo. En el año 1960, esto se basabaprimordialmente en la revisión completa de la máquina o equipo a intervalosfijos. El costo del mantenimiento comenzó también a elevarse mucho enrelación con los otros costos de funcionamiento. Como resultado secomenzaron a implantar sistemas de control y planificación del mantenimiento.Estos han ayudado a poner el mantenimiento bajo control, los que se hanestablecido ahora como parte de la práctica del mismo.
  • 17. 4 1.4 La Tercera Generación (años 70 hasta el presente): Desde mediado de los años setenta, el proceso de cambio ha cobrado incluso velocidades más altas. Los cambios pueden clasificarse bajo los títulos de nuevas expectativas, nuevas investigaciones y nuevas técnicas: “SALTANDO A LA NUEVA ERA” MCC • Mayor disponibilidad y confiabilidad. • Mayor disponibilidad de • Mayor seguridad. Los equipos. • Mejor calidad del producto. • Mayor duración de los • No deterioro del medio ambiente. • Reparar en caso Equipos. • Mayor duración de los equipos. de avería. • Costos más bajos. • Mayor contención de los costos. Primera Generación Segunda Generación Tercera Generación1940 1950 1960 1970 1980 1990 2005 FIGURA Nº 1. Evolución del Mantenimiento. Fuente: Aguirre 2000
  • 18. 51.5 Nuevas Expectativas: En la Figura Nº1. Se muestran como han evolucionado las expectativasde las funciones del mantenimiento. El crecimiento continuo de la mecanizaciónsignifica que los períodos improductivos tienen un efecto más importante en laproducción, costo total y servicio al cliente. Una automatización más extensa significa que hay una relación másestrecha entre la condición de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismotiempo, se están elevando continuamente los estándares de calidad. Esto creamayores demandas en la función de mantenimiento. Otra característica en el aumento de la mecanización es que cada vezson mas graves las consecuencias de las fallas en una planta para laseguridad, medio ambiente y producción. Al mismo tiempo los estándares enestos tres campos también están mejorando en respuestas a un mayor interésdel personal, gerente, los medios de información, gobierno etc. Finalmente el costo del mantenimiento todavía esta en aumento. Enalgunas empresas es el segundo gasto más alto y en algunos casos incluso elprimero. Como resultado de esto, en solo treinta años lo que antes no suponíacasi ningún gasto, se ha convertido en la prioridad de control de costo másimportante.
  • 19. 61.6 Nuevas Investigaciones: Mucho mas allá de las mejores expectativas, la nueva investigación estacambiando nuestras creencias más básicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace aparente ahora que hay una menor conexión entreel tiempo que lleva una máquina funcionando y sus posibilidades de falla. En la primera generación el punto de vista acerca de las fallas erasencillo, ya que se asumía que cuando los elementos físicos envejecen, tienenmás posibilidades de fallar, por otro lado un conocimiento creciente acerca deldesgaste por el uso durante la segunda generación lleva a la creencia generalen la “curva de la bañera” (capítulo 5). Sin embargo, la investigación hecha porla tercera generación ha revelado que en la práctica actual no solo ocurre unmodelo de fallo, sino seis diferentes.1.7 Nuevas Técnicas: Ha habido un aumento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas delmantenimiento, ahora se cuenta con centenares de ellos, y surgen mas cadavez. Estos incluyen:- Técnicas de “condición y monitoreo”- Técnicas de gestión de riesgos.- Modos de fallas y análisis de los efectos.- Confiabilidad y mantenibilidad.- A fines de los años 70, comienza la aplicación de las filosofías de Mantenimiento Productivo Total (TPM) y del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM o MCC).
  • 20. 7 El problema al que hace frente el personal del mantenimiento hoy en día,no es sólo aprender cuáles son esas nuevas técnicas, sino también el sercapaz, de decir, cuales no lo son para sus propias compañías. Si elegimos adecuadamente, es posible que mejoremos la práctica delmantenimiento y a la vez contengamos e incluso reduzcamos el costo delmismo.
  • 21. 81.8 Historia Del Mantenimiento Centrado En La Confiabilidad: Hoy en día se sabe y se acepta que la aviación comercial es el mediomás seguro para viajar, en el presente, las aerolíneas comerciales sufrenmenos de dos accidentes por millón de despegues. A fines de los años 1950, la aviación comercial estaba sufriendo más de60 accidentes por millón de despegues. Si actualmente se estuvierapresentando la misma tasa de accidentes, se estaría oyendo de dos accidentesaéreos por día en algún sitio del mundo (involucrando aviones de 100 pasajeroso más). Además dos tercios de los accidentes ocurridos a finales de 1950 erancausados por fallas en los equipos. Esta alta taza de accidentabilidad y la grandemanda que empezó a ver en esa época por los viajes aéreos, gatilló que laaviación comercial empezara a trabajar en el tema, para mejorar la seguridad. Yel hecho de que la tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en losequipos significaba, inicialmente, que el principal enfoque tenía que hacerse enla seguridad de los equipos (10). Como se explicaba en la evolución del mantenimiento, en esos días, elmantenimiento significaba una cosa de reparaciones periódicas. Todosesperaban que los motores y sus componentes más importantes se gastarandespués de cierto tiempo. Esto condujo a creer que las reparaciones periódicasretendrían las piezas antes de que se gastaran y así poder prevenir las fallas.Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada uno asumía que ellosestaban realizando muy tardíamente las reparaciones: después de que eldesgaste se había iniciado. Naturalmente, el esfuerzo inicial era para acortar eltiempo entre reparaciones. Cuando hacían las reparaciones, los gerentes demantenimiento de las aerolíneas hallaban que en la mayoría de los casos, losporcentajes de los modos de fallas no se reducían, sino que se incrementaban.
  • 22. 9 La historia de la transformación del mantenimiento en la aviacióncomercial desde un cúmulo de supuestos y tradiciones, hasta llegar a unproceso analítico y sistemático que hizo de la aviación comercial, “la forma mássegura de viajar” es la historia del RCM (Reliability Centered Maintenance) oMCC. El MCC fue desarrollado entre los años 1960 y fines 1970 en variasindustrias con la finalidad de ayudar a las personas a determinar mejoras enlas funciones de los equipos; manejar las consecuencias de las fallas ydeterminar las tareas de mantenimiento apropiadas (11). El MCC fue originalmente definido por los empleados de la UnitedAirlines Stanley Nowlan y Howard Heap en su libro “Reliability CenteredMaintenance”, el libro que dio nombre al proceso. Este libro fue la culminación de 20 años de investigación yexperimentación con la aviación comercial de Estados Unidos, proceso queprodujo el documento presentado en 1968, llamado Guía MSG – 1: Evaluacióndel Mantenimiento y Desarrollo del Programa, y el documento presentado en1970 para la Planeación de Programas de Mantenimiento para Fabricantes /Aerolíneas. Ambos documentos fueron patrocinados por la ATA (Air TransportAssociation of América – Asociación de Transportadores Aéreos de los USA). En 1980, la ATA produjo el MSG – 3, Documento para la PlaneaciónProgramas de Mantenimiento para Fabricantes / Aerolíneas. El MSG – 3 fueinfluenciado por el libro de Nowlan y Heap (1978. El MSG – 3 ha sido revisadodos veces, la primera vez en 1988 y de nuevo en 1993, y es el documento quehasta el presente lidera el desarrollo de programas iniciales de mantenimientoplaneado para la nueva aviación comercial (11).
  • 23. 101.9 El mantenimiento centrado en la confiabilidad y las siete preguntasbásicas: El MCC se centra en la relación entre la organización y los elementosfísicos que la componen. Antes de que se pueda explorar esta relacióndetalladamente, se necesita saber qué tipos de elementos físicos existen en laempresa y decidir cuáles deben ser sometidos al proceso de MCC. En lamayoría de los casos, esto significa que se debe realizar un registro de equiposcompletos. Una vez seleccionados los equipos, la metodología de MCC, propone unprocedimiento que permite identificar las necesidades reales de mantenimientoa los equipos en su contexto operacional, a partir de la siguientes sietepreguntas básicas:1) ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cadasistema?.2) Respecto a sus funciones: ¿cómo falla cada equipo?3) ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?4) ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla?5) ¿Cuál es el impacto real de cada falla?6) ¿Cómo se puede prevenir cada falla?7) ¿Qué debe hacerse si no es posible prevenir una falla funcional? Como se dijo anteriormente el MCC, es un proceso sistemático yanalítico, desarrollado en la industria aeronáutica, que ayuda a las personas adeterminar las políticas para mejorar las funciones de los sistemas o equipos ensu contexto operacional, a través de la determinación de las tareas demantenimiento apropiados, estos objetivos se consiguen mediante la revisión
  • 24. 11de fallas operacionales con la evaluación de aspectos de seguridad, medioambiente, producción, y poniendo mucha atención en las tareas demantenimiento que más incidencia tienen en el funcionamiento del sistema oequipo. Para poder implementar esta metodología, se recomienda seguir elsiguiente flujo grama, el éxito en la implementación del proceso demantenimiento centrado en la confiabilidad, dependerá básicamente de lasrespuestas que el grupo de trabajo de a las siete preguntas básicas del MCC.
  • 25. 12 FLUJOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDFAD (MCC): PRÓXIMO EQUIPO PARA ANÁLISISCONFORMACIÓN DELGRUPO DE TRABAJO SELECCIÓN DE EQUIPO PARA ANÁLISIS DETERMINACIÓN Y ESPECIFICACIONES DE LAS FUNCIONES QUE DESEMPEÑA EL EQUIPO DESCRIBIR LAS FALLAS DE ESTAS FUNCIONES (FALLAS FUNCIONALES) DESCRIBA COMO NUEVOS MODOS DE FALLA OCURREN LAS FALLAS ANÁLISIS DE LOS MODOS (MODOS DE FALLAS) DESCUBIERTOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF) DESCRIBA LOS EFECTOS Y LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS HERRAMIENTA QUE USE LÓGICA MCC. PARA MODIFICAR AYUDA A RESPONDER LAS SELECCIONAR ACCIONES DE CINCO PRIMERAS MANTENIMIENTO Y FRECUENCIA PREGUNTAS BASICAS DEL DE LAS TAREAS DOCUMENTE SUS RESULTADOS Y COMIENCE EL MONITOREO DE SU 37 FIGURA Nº 6. Visión general del proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad PROGRAMA DE Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada.
  • 26. 13CAPÍTULO 2: 2.1 HIPÓTESIS Una propuesta de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad permitirá ala organización de la Mina Quebrada Teniente, mejorar los niveles deconfiabilidad, disponibilidad y costos de mantenimiento del equipo ferroviariolimpia vías Rock - Loader. 2.2 OBJETIVO GENERAL Desarrollar una propuesta para la implementacion del MantenimientoCentrado en la Confiabilidad a equipo ferroviario limpia vías Rock – Loader, dela Unidad Quebrada Teniente, División el Teniente, Codelco – Chile. 2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS1. Explicar la teoría básica del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad y describir de forma detallada el proceso de implementacion.2. Conocer la función del equipo ferroviario limpia vías Rock - Loader dentro del proceso productivo de la Mina Quebrada Teniente.3. Mostrar las hojas de registro del AMEF, para los modos de fallas mas frecuentes del equipo.4. Determinar las tareas de mantenimiento y sus frecuencias, a través de la lógica de decisiones del mantenimiento centrado en la confiabilidad.5. Realizar la propuesta para implementar Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad al equipo ferroviario limpias vías Rock – Loader.
  • 27. 14 2.4 PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS SE PLANTEÓ LA SIGUIENTE METODOLOGIA DE TRABAJO:1. Para conocer la teoría del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, se busco y seleccionó información del tema en revistas, Internet y también se realizo un plan de visitas a la biblioteca de la escuela de mecánica de la USACH.2. Se realiza una práctica profesional como alumno memorista, de siete meses en la Mina Quebrada Teniente, esta incluyo visitas a los niveles de producción donde opera el equipo ferroviario limpia vías Rock - Loader.3. Se realizó un levantamiento de la información histórica del equipo, consultando base de datos de la Mina Quebrada Teniente (SAP, libro de novedades mantenedores eléctricos y mecánicos).4. Se realizaron entrevistas y reuniones con el personal de mantenimiento y operaciones que laboran en la Mina Quebrada Teniente.5. Se aplicaron los conceptos teóricos básicos del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, estudiados y aprendidos durante el desarrollo de ésta práctica.
  • 28. 15CAPITULO 3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:3.1 Corporación Codelco Chile: La Corporación Nacional del Cobre (CODELCO - CHILE), es una empresaestatal autónoma, cuyo negocio es la producción y comercialización de cobre,actualmente es una de las empresas productoras de cobre más grande delmundo. Fue creada mediante el decreto ley Nº 1350 el 30 de Enero de 1976 einició sus operaciones el 1º de Abril de ese mismo año. Codelco Tiene cuatro divisiones productoras de cobre: Codelco Norte,Salvador, Andina, y El Teniente. Además el 2005 se incorporo una Quintadivisión, conocida como división Ventanas (2).3.2 División El Teniente: La División El Teniente, una de las Divisiones perteneciente a CODELCO-CHILE, corresponde a un megayacimiento de cobre porfírico, el cual ha sidoexplotado por casi un siglo. El Teniente, es la mina de cobre subterránea más grande del mundo. Sumétodo de explotación es por hundimiento de bloques, en el cual la fuerza degravedad apoya sustancialmente la extracción minera. Inicia sus operaciones a principio de 1904. Se ubica a 2.100 m.s.n.m., y a 44Km. de Rancagua. Desde ahí manda a embarcar su cobre al puerto de SanAntonio, en la Quinta Región. Considerada la mina subterránea de cobre másgrande del mundo, posee alrededor de 2.400 Km. de galerías subterráneas (3).
  • 29. 16 Sus productos principales son: • Cobre Blister (refinado a fuego) • Cátodos electro obtención • Concentrado de Molibdeno (3).3.3 Instalaciones e infraestructura de Mina El Teniente: La mina El Teniente actualmente está formada por niveles, los cuales semencionan a continuación:Teniente 3: No existe un nivel de producción en la actualidad.Teniente 4: Nivel superior en producción, cota 2.347 m.s.n.m.. esta área escomprendida por Teniente 4 Sur y Teniente 4 Regimiento. También se cuentacon talleres de mantención, pañol y el Adit 42 (que es entrada para transportede personal e insumos).Teniente 5: Aquí se encuentra el sector productivo Esmeralda.Teniente 6: En este nivel trabajan los FFCC Tte. 6 Quebrada Teniente y FFCCEsmeralda, también la estación de chancado primario que recibe el mineralproveniente de los niveles de producción Teniente 4 Sur, a través de los piquesde traspaso de mineral OP 15 y OP 16, el mineral es chancado congranulometría de 7 pulgs., Luego es descargadas por los piques OP 20 y OP21, desde donde es traspasado al Concentrador Colón, mediante el ferrocarril
  • 30. 17del Teniente 8. En este nivel se encuentra el sector productivo Pipa Norte yQuebrada Teniente, y los sectores en desarrollo Quebrada Teniente Andes yDiablo Regimiento.Teniente Sub 6: Nivel de acarreo y traspaso de mineral. Aquí se encuentra elsector productivo Reservas Norte.Teniente 7: Cota 2.041 m.s.n.m. Nivel de traspaso y extracción, barrio cívico,aquí se encuentran martillos picadores y tráfico de camiones del sectorproductivo Reservas Norte.Teniente Sub 7: Cota 2.018 m.s.n.m., sector que permite acceso a los piques12, 13, 20, 21 actualmente.Teniente 8: Este nivel se encuentra a 1.983 m.s.n.m. conecta a través delFFCC Teniente 8, la mina con Concentrador de Colón. El ferrocarril Teniente 8transporta el mineral proveniente del chancado primario y de los sectoresQuebrada Teniente, Pipa Norte, Teniente 4 Regimiento, Isla LHD, Esmeralda yReservas Norte correspondiendo al 60% de la producción y como desarrollode los sectores Pipa Norte, Diablo Regimiento, Quebrada Teniente Andes,Reservas Norte y Esmeralda.
  • 31. 18FIGURA Nº 3. Isométrico Niveles Mina El Teniente. Fuente: Codelco Chile División el Teniente.
  • 32. 193.4 Unidad Quebrada Teniente: La Unidad Quebrada Teniente se ubica a 2190 msnm, bajo el nivel TenienteSub 5. Fue inaugurada bajo el gobierno del presidente de la República DonEduardo Frei Ruiz Tagle el 10 de agosto de 1994. El proyecto comprometía la incorporación de 44.8 MTon (Millones detoneladas) al proceso productivo, comprendiendo en un principio un área de88.000 m2; luego de una extensión de la mina su área aumento a 126.000 m2. FIGURA Nº 4. Ubicación Geográfica Unidad Quebrada Teniente. Fuente: Codelco Chile División el Teniente.
  • 33. 20 La Unidad Quebrada Teniente depende de la superintendencia MinaCentral (Ver Anexo Nº 2), esta Unidad en la actualidad consta de dos minas,Mina Quebrada Teniente y Mina Quebrada Andes estas dos minas aportanaproximadamente 8000 tpd (Ver Anexo Nº 4). A la producción total de laDivisión el Teniente que es aproximadamente de 120.000 tpd. La Organización de la Unidad Quebrada Teniente consta de 139personas (Ver Anexo Nº 5), que cumplen diferentes funciones durante las 24horas del día en la mina, este personal es liderado por un Jefe de Unidad queplanifica, administra y controla los recursos materiales y humanos, además deasegurar la extracción, carguío y transporte en forma eficiente y buscando laexcelencia operacional en cada uno de los procesos.3.5 Mina Quebrada Teniente (Q.T.): La Mina Quebrada Teniente es el último proyecto importante que utilizael método de explotación Block Caving tradicional y que opera manualmenteen el proceso de extracción. Esta Mina llegó a un pick de producción de 22.000 tpd y con una leypromedio de 1.42 % CU. En una primera etapa el proyecto era para 5 añosextendiéndose hasta el día de hoy aportando entre 5000 Y 7000 tpd a laproducción. La mina Quebrada Teniente en estos últimos años se encuentraen un período de decrecimiento y se proyecta que a mediados del 2006 seacerrada y abandonada.
  • 34. 21 La infraestructura de esta mina cuenta con un nivel de hundimiento,producción, subnivel de ventilación y nivel de carguío y transporte.a) Nivel de Hundimiento: Corresponde al nivel en que se produce la socavación,fracturación y fragmentación de la columna de mineral.b) Nivel de Producción: Corresponde al nivel de galerías desde las cuales escaptado el mineral quebrado y traspasado hacia el siguiente nivel. Se sitúaentre 8 y 18 m. por debajo del anterior.c) Subnivel de Ventilación: Corresponde a una red de galerías que se ubicanpor debajo del nivel de producción. Éstas tienen por objetivo conducir airefresco, captado desde la superficie por grandes extractores, hacia los lugaresdonde se está trabajando, y retirar el aire viciado (contaminado por los gases detronadura y de equipos diesel) para expulsarlo a la superficie.d) Nivel de Carguio y Transporte: En este nivel circula el tren (1 locomotora y 12carros de 25 Tn). En estos carros se carga el mineral proveniente de losbuzones, después de cargar se transporta hacia los piques de traspaso OP 17 y18, en este nivel opera el equipo ferroviario Rock - Loader ayudando a tenerlimpia y despejadas las vías principalmente en los buzones donde se cargan lostrenes metaleros.
  • 35. 22CAPITULO 4 CONFORMACION DEL GRUPO DE TRABAJO Y SELECCIÓNDEL EQUIPO:4.1 GRUPO DE TRABAJO: El grupo de trabajo debe ser un conjunto de personas que tengandiferentes funciones, dentro de la Unidad Quebrada Teniente, pero que estánaltamente familiarizado con el equipo limpia vías Rock – Loader, necesitantrabajar juntos por un periodo determinado de tiempo, para analizar problemascomunes del equipo, la idea es que se potencien entre ellos, para buscar unobjetivo común y producir un resultado óptimo, siempre estarán dirigidos por unFacilitador, que es líder del grupo y del proceso de implementacion.4.1.1 Características del grupo de trabajo:- Compromiso: Cada integrante sé compromete con los acuerdos que toma elgrupo de trabajo. Esto requiere que la misión y visión sean compartidas portodos. La idea es sacarle el mayor provecho a los desacuerdos y conflictos quese presenten en las reuniones, se escucha a cada uno de los integrantes y nohay miedo de hacer sugerencias, los desacuerdos no se esconden sino que sonampliamente discutidos, con el fin de identificar los mejores aportes de losmiembros y por ende lograr las soluciones más efectivas.- Organización: Implica que cada miembro del grupo tiene roles yresponsabilidades claras, pero se apropia de los compromisos del grupo comosi fueran las suyas individuales, de esta forma el trabajo individual se orienta aldesempeño común del grupo de trabajo.
  • 36. 23- Entendimiento: Es un compromiso compartido, que requiere habilidad paradistinguir entre puntos de vista, interpretaciones y hechos, para así coordinar ydar a conocer el propio punto de vista y ayudar al grupo de trabajo a considerarel punto de vista del otro. Cualquier miembro del grupo conoce los sistemas, losprocesos de trabajo y los resultados, esto significa que los objetivos, metas ehitos son claros y compartidos.- Tolerancia: En el grupo de trabajo cada integrante debe sentir verdaderoaprecio por el otro. Desarrollar y mejorar continuamente la habilidad de ver lascosas, como lo ve otra persona, pero sin perder la objetividad de la realidadoperacional. Preguntarse siempre: ¿quién necesita participar en esta reunión odecisión? Y luego preguntar ¿a quien es necesario informar respecto a losresultados?.- Confianza: Tener confianza en que los demás van a desempeñar susresponsabilidades de manera óptima, confianza en que cada miembro delequipo buscara la mejor manera de aportar a la toma de decisiones.4.1.2 Conformación del grupo de trabajo en U.Q.T.: El personal que trabaja en la Unidad Quebrada Teniente consta de 139Personas, que cumplen diferentes funciones durante las 24 horas del día en lamina, este personal se administra dependiendo del grupo de trabajo, actividado turno que le corresponda. Dentro de estas labores se encuentran: jefe deunidad, jefes de proceso carguio y transporte, supervisores, despachadores,maquinistas de carros metaleros, maquinista de servicio. Buzonero –palanquero, operario extracción de mineral, operario extracción mineral decontingencia, operador de equipo LHD, operadores de martillo, operadorRikotus, mantenedor eléctrico, mantenedor mecánico, enrielador, cuadrilla denivel y administración “secretaria” (Ver Anexo 5).
  • 37. 24 Dentro de este conjunto de personas que conforman la organización se propone el siguiente grupo de trabajo: - Ingeniero de proceso: Luis Daniel González Vera “jefe de proceso carguio transporte y mantención” - Facilitador: Máximo Cesar Jure Alvarez “supervisor” - Especialista: Aníbal Ignacio Acevedo Avila “supervisor” - Programador: Carlos Mauricio Oses Villagra “despachador de equipos ferroviarios Quebrada Teniente” - Operador: Manuel Guerrero Becerra “operador equipo Rock - Loader” - Mantenedor: Xandor Enrique Zúñiga Zúñiga “mantenedor mecánico equipos ferroviarios Quebrada Teniente”. - Mantenedor: Manuel Antonio Alvarez Zamorano “mantenedor eléctrico equipos ferroviarios Quebrada Teniente - Colaborador: Víctor Hugo González Farfán “estudiante memorista en tema Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”. Ing. de procesos “visión global de la unidad y trabajo del equipo” Especialista Facilitador “asesor Sr. Luis González “experto en el área” metodológico” Sr. Aníbal Acevedo Sr. Máximo Jure EQUIPO NATURAL DE TRABAJO EN UNIDAD QDA. TTE. PARA LA Programador IMPLEMENTACIÓN DE Mantenedor “experto en“visión sistemática de la UNA ESTRATEGIA DE reparaciones y mantenimiento actividad” M.C.C. A EQUIPO LIMPIA del equipo” Sr. Carlos Oses VÍAS Sr. Xandor Zúñiga ROCK - LOADER Sr. Manuel Álvarez Operador Colaborador “experto en manejo y “estudiante memorista en mcc” operaciones del equipo” Sr. Víctor González Sr. Manuel Guerrero FIGURA Nº 5. Grupo de trabajo Unidad Quebrada Teniente Fuente: Elaboración propia, apartir de la información generada.
  • 38. 254.1.3 Roles de los integrantes del grupo de trabajo:- Ingeniero de procesos: Debe tener una visión global de toda la UnidadQuebrada Teniente, toma decisiones para la implementación de resultado delas reuniones.- Facilitador: Es el hombre clave del equipo de trabajo, por que guía y conduceel proceso de implementación del MCC, además de asegurar que se realice deforma ordenada y efectiva.4.1.4 Las actividades que debe realizar el Facilitador:1. Organiza y dirige todas las actividades inherentes al proyecto.2. Planifica, programa y dirige todas las reuniones. Garantiza la ejecución de las reuniones en cualquier caso, por lo tanto, debe manejar alternativas para solventar cualquier inconveniente con los miembros.3. Guía al grupo en la realización del análisis de los modos y efectos de fallas (AMEF), y en la selección de las actividades de mantenimiento.4. Ayudar a decidir a que nivel debe ser realizado el AMEF.5. Ayudar a seleccionar e identificar los sistemas o equipos que deben ser analizados bajo esta metodología (sistemas o equipos críticos).6. Asegura que las reuniones sean conducidas profesionalmente y que se lleven a cabo con fluidez y normalidad.7. Asegura un verdadero consenso entre operador y mantenedor.
  • 39. 268. Motiva al grupo de trabajo.9. Asegurar que la toda la documentación durante el proceso de implantación sea llevada correctamente.4.1.5 Características y conocimiento que debe poseer el Facilitador:1. Amplia capacidad de análisis.2. Fuerte desarrollo de cualidades personales (liderazgo, credibilidad, seguridad y confianza).3. Facilidad para comunicarse en las reuniones de trabajo.4. Manejar técnicas para realizar AMEF.5. Técnicas de evaluación y selección de actividades de mantenimiento (Lógica de decisiones MCC).6. Técnicas de análisis estadístico (confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad).7. Herramientas computacionales. Los demás miembros del grupo, aportan con ideas y sobre todo conexperiencia del equipo a seleccionar, ayudan al líder (facilitador) a llegar dondequiere (determinar las tareas de mantenimiento apropiadas, maximizar laconfiabilidad y disponibilidad del equipo, minimizar los costos), estos integrantestienen roles diferentes dentro de la unidad pero la idea es que se complementeny se potencien “que halla un efecto sinérgico entre ellos”, para poder sacar el
  • 40. 27mayor provecho de su experiencia, conocimiento y capacidad individual de cadaintegrante.4.1.6 Algunas consideraciones que el Facilitador debería tener en cuentapara sacar el mayor provecho de las reuniones:- Antes de la reunión:1. Preparar su agenda con los temas que se van a tratar.2. Notificación de los temas a tratar por adelantado, además de hora de inicio y termino de la reunión.3. Convocar las reuniones a horas no convencionales o de altos pick de trabajo para garantizarse asistencia y puntualidad.- Al comenzar la reunión:1. Recordar a los integrantes del grupo de trabajo los objetivos de la reunión.2. Acuerdo con los integrantes del grupo de trabajo de que es lo que se pretende de esta reunión.- Durante la reunión:1. El Facilitador debe hacer una breve introducción para guiar el desarrollo de la reunión.
  • 41. 282. Puede utilizar un proyector multimedia o una pizarra, ya que ayuda a mantener la concentración y propicia la participación y la interacción de los integrantes del grupo.- Al término de la reunión:1. La reunión termina con un plan de acción (que hacer y como, quien y cuando).2. Se revisa con los integrantes del equipo si se lograron los objetivos iniciales y como pueden mejorarse la próxima reunión.3. Terminar la reunión a tiempo y programar para la próxima lo que falto.“Los integrantes del grupo de trabajo, podrían reunirse una vez en la semana,en una jornada de 60 min. Para trabajar en el proyecto de estrategia demantenimiento centrado en la confiabilidad a equipo Rock – Loader, durante elperiodo que estime necesario el facilitador”.
  • 42. 294.2 SELECCIÓN DEL EQUIPO Y DEFINICIÓN DEL CONTEXTOOPERACIONAL:4.2.1 Selección del Equipo: En la Unidad Quebrada Teniente existen hoy día un parque de equiposrodantes que esta compuesto por 39 carros metaleros de 25 toneladas, 2carros Irwin y 2 equipos de limpia (Rock – Loader y Track Cleaner) y 7locomotoras general electric con diferentes tonelajes (10tn., 21tn., 25tn., 33tn.,),(Ver Anexo 9). Este parque de equipos rodantes, su principal función, dentro de laUnidad es cargar y transportar, roca mineral (entre 8.000 a 9.000 tpd.) Queproviene de los niveles de producción, del Q.T. Andes y del Q.T. Estándarademás de tener limpias y despejadas las vías del nivel de Carguio yTransporte. Como hemos mencionado anteriormente, el MCC es una metodologíade análisis sistemático, objetivo y documentado que puede ser aplicado acualquier tipo de instalación industrial, sistema o equipo. En esta fase el grupo de trabajo es el encargado de seleccionar elequipo. Para posteriormente, evaluarlo en función del impacto que generan losmodos fallas. Para seleccionar un equipo, como es en este caso, y poderimplementar la estrategia de mantenimiento de la mejor forma y obtener losmáximos beneficios posibles, es necesario tener en cuenta algunasconsideraciones y poder justificarlas:
  • 43. 30 1. Al equipo se le realiza un alto nivel de tareas de mantenimiento preventivo (MP) y un alto costo de MP. 2. El equipo tiene un alto número de acciones de mantenimiento correctivo durante los dos últimos años. 3. Equipo con contribución a paradas del proceso en los dos últimos años. 4. Equipo con alto riesgo con respecto a temas de seguridad y medio ambiente. 5. Equipo con un alto costo de mantenimiento. 6. Equipo donde no existe confianza en el mantenimiento existente. Después de haber sido revisado, documentación, historiales de estosequipos “23-05-2004 al 23-05-2005” (libro de mantenedores, sistema SAP,entrevistas con mantenedores, operadores y reuniones con integrantes delgrupo de trabajo se determino que el equipo Rock- Loader, es uno de losequipos mas critico y con mas problemas de mantenimiento en la UnidadQuebrada Teniente.
  • 44. 314.2.2 Motivos de Selección:4.2.2.1 Evaluación de Criticidad Basada en el Concepto de Riesgo: Al equipo limpia vías Rock – Loader, le fue evaluada su criticidad bajoel concepto del riesgo, esta es una metodología que permite jerarquizarsistemas, instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin deoptimizar recursos (económicos, humanos y técnicos). El método consistió en colocar una puntuación a cada factor de trabajo,de los equipos del parque rodante del nivel de acarreo de la unidad QuebradaTeniente. Esta puntuación fue evaluada en reuniones, con integrantes del grupode trabajo, una vez evaluados estos factores con sus respectivos puntajes seingresan en la formula de criticidad total (I), y se obtuvo el valor global de lacriticidad. Para obtener el nivel de criticidad de cada equipo se tomaron Losvalores totales individuales de cada uno de los factores principales: frecuencia(eje Y) y consecuencia (eje X) y se ubicaron en la matriz general de criticidad,que permite jerarquizar los equipos en tres áreas (Critico, Medianamente criticoy No critico). Criticidad Total (I) = Frecuencia de Fallas x Consecuencia. Frecuencia = Número de fallas en un tiempo determinado. Consecuencia = ((Impacto Operacional x Flexibilidad) + Costos Mtto. + Impacto SAH).
  • 45. 32Frecuencias de fallas: Costos de Mtto:- Pobre mayor a 2 fallas/año 4 - Mayor o igual a USD 2000 2- Promedio 1 – 2 fallas/año 3 - Inferior a USD 2000 1- Buena 0.5 – 1 fallas/año 2- Excelente menos de 0.5 fallas/año 1Impacto Operacional: Impacto de Seguridad Ambiente- Pérdida de todo el despacho 10 Higiene (SAH):- Parada del sistema o subsistema 7 - afecta la seguridad humana tanto 8y tiene repercusión en otros sistemas externa como interna y requiere noti-- Impacto en niveles de inventario 4 ficacion a entes externos de la orga-o calidad nizacion.- No genera ningún efecto signifi- 1 - afecta el ambiente / instalaciones 7tivo sobre operaciones y producción. - afecta las instalaciones causando 5 daños severos - provoca daños menores ambiente 3 seguridad - no provoca ningún daño a personas 1 instalaciones o ambienteFlexibilidad operacional:- no existe opción de producción y 4no hay función de repuesto- hay opción de repuesto compar- 2tido /almacén- Función de repuesto disponible 1 CUADRO N° 1. Puntuación de factores de trabajo relevantes para determinar la criticidad Fuente. Parra, 2004
  • 46. 33 4.2.2.2 Análisis de Criticidad (Resultado): EQUIPO FRECUENCIA IMPACTO FLEXIBILIDAD COSTOS DE IMPACTO CONSECUENCIAS TOTAL JERARQUIZACIÓN OPERACIONAL MANT. SHALoco # 308 33 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 critico Rock Loader # 530. 4 7 2 2 7 23 92 criticoLoco # 313 33 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 criticoLoco # 252 25 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 criticoLoco # 254 25 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 criticoLoco # 258 25 Ton. 4 6 2 2 5 19 76 criticoLoco # 202 21 Ton. 4 3 2 2 3 11 44 semi criticoLoco # 110 10 ton. 4 3 2 2 1 9 36 semi critico Track Cleaner # 501. 4 7 2 2 7 23 92 criticoCarro Irwin # 412. 4 7 2 2 6 22 88 criticoCarro Metal # 202 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 76 no criticoCarro Metal # 204 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 76 no criticoCarro Metal # 205 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 76 no criticoCarro Metal # 212 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 44 no criticoCarro Metal# 217 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 criticoCarro Metal # 224 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 226 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 227 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 229 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 230 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 232 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 233 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 234 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 criticoCarro Metal # 235 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 239 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 240 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal# 241 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 criticoCarro Metal# 244 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 criticoCarro Metal# 248 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 249 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal# 250 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 251 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 254 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 256 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 257 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 260 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 261 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 262 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 263 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 264 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 267 25 Ton. 4 7 2 2 5 21 84 criticoCarro Metal # 271 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 274 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 278 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 279 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 286 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal# 295 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 297 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Metal # 298 25 Ton. 4 1 2 2 1 5 20 no criticoCarro Irwin # 411. 4 7 2 2 6 22 88 critico CUADRO Nº 2. Resultados de criticidad Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada
  • 47. 34Frecuencia 4 LOCO DE EQUIPOS DE 33 Y 25 TON. LIMPIA + MC MC C CARROS PUNTEROS LEYEN A D: C C= C ITIC R O 3 LOCO. # 202 M M = M IA A ENTEC ITICO C C ED N M R 21 TON. N NC= N C ITIC C O R O MC MC C C LOCO. # 101 10 TON. 2 CARROS METALEROS NC MC MC C 1 CARROS METALEROS NC NC NC C 5 10 15 20 25 Consecuencia FIGURA Nº 6. Matriz de criticidad. Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada
  • 48. 354.2.2.3 Frecuencia de mantenimiento: No existe confianza en la mantención existente, ya que el equipo tieneuna pauta mensual, de mantención preventiva electro – mecánica y llega,hasta nueve veces en el mes al taller, por mantención correctiva. 8 23/05/2004 Fecha de Cantidad de 23/06/2004 Falla Fallas 7 23/06/2004 23-05-2004 6 6 23/07/2004 23-06-2004 5 23-06-2004 8 23/07/2004 Nº Fallas 4 23-07-2004 23/08/2004 23-07-2004 7 3 23/08/2004 23-08-2004 2 23/09/2004 23-08-2004 4 1 23/09/2004 23-09-2004 23/10/2004 23-09-2004 2 0 Cantidad de 23/10/2004 23-10-2004 Meses 23-10-2004 7 23/11/2004 23-11-2004 FIGURA Nº 7. Gráficos de fallas Rock – Loader. 23/11/2004 Fecha de Cantidad de 9 Falla Fallas 8 23/12/2004 23-11-2004 6 7 23/12/2004 23-12-2004 6 23/01/2005 23-12-2004 4 5 23/01/2005 23-01-2005 Nº Fallas 23-01-2005 7 4 23/02/2005 23/02/2005 23-02-2005 3 23/03/2005 23-02-2005 4 2 23-03-2005 1 23/03/2005 23-03-2005 9 0 23/04/2005 23-04-2005 Cantidad de 23/04/2005 23-04-2005 4 Meses 23/05/2005 23-05-2005 FIGURA Nº 8. Gráficos de fallas Rock – Loader.
  • 49. N° Ubic.técn. ORDEN H/H MANTENEDORES COSTOS.H/H COSTOS/REP. BOD. C0ST0S/REP. ALM. PRIORIDAD 1 TMB3 92701936 16 HRS 2 240.00 USD 177.69 USD 337.26 USD P. MEDIA 2 TMB3 92741360 16 HRS 2 120.00 USD 19.58 USD 1164.36 USD P. MEDIA 3 TMB3-SAR 92779383 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA 4 TMB3-SRC 92779388 8 HRS 2 160.00 USD P. ALTA 5 TMB3-SAR 92789851 96 HRS 3 1600.00 USD P. ALTA 6 TMB3 92776545 16 HRS 2 320.00 USD 86.19 USD P. MEDIA 7 TMB3 92812266 2 HRS 2 40.00 USD 407.67 USD P. ALTA 8 TMB3 92811894 10 HRS 2 200.00 USD 39.16 USD P. ALTA 9 TMB3 92815071 16 HRS 2 320.00 USD P. MEDIA 10 TMB3 92853206 16 HRS 2 320.00 USD 74.05 USD P. MEDIA 11 TMB3 92897510 48 HRS 3 200.00 USD 87.83 USD 7767.29 USD P. ALTA 12 TMB3 92897145 16 HRS 2 320.00 USD P. MEDIA 13 TMB3 92937420 128 HRS 4 2560.00 USD 54.24 USD 885.44 USD P. ALTA 14 TMB3 92940772 180 HRS 3 3600.00 USD 8.59 USD 327.43 USD P. ALTA 15 TMB3 92985599 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA 16 TMB3-SAR 92912469 32 HRS 2 640.00 USD 208.79 USD 409.85 USD P. MEDIA 17 TMB3 92846382 18 HRS 3 P. ALTA 18 TMB3 92838297 16 HRS 2 320.00 USD 241.22 USD P. ALTA 19 TMB3 92933553 16 HRS 2 P. MEDIA 20 TMB3 93009815 16 HRS 2 320.00 USD 835.68 USD 21 TMB3 93049001 48 HRS 2 960.00 USD 22 TMB3 93118964 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA 23 TMB3 93080825 16 HRS 2 320.00 USD 394.66 USD P. MEDIA 24 TMB3 93119234 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA 25 TMB3 93112851 14 HRS 2 280.00 USD 439.13 USD P. ALTA 26 TMB3 93144371 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA 27 TMB3 93108186 16 HRS 2 320.00 USD 464.40 USD P. ALTA 28 TMB3 93150101 32 HRS 2 640 USD P. ALTA 29 TMB3 93146398 4 HRS 1 80.00 USD P. ALTA 30 TMB3 93150259 16 HRS 2 320.00 USD P. ALTA 31 TMB3 93121723 8 HRS 1 160.00 USD 546.96 USD P.MEDIA 32 TMB3 93150965 4 2 80.00 USD P. ALTA CUADRO Nº 7. Costos hora hombre y repuestos mantención mecánica.Costos hora hombre = 16040.00 USDCostos repuestos = 14977.47 USD Costo Total = C/T(elec.) + C/T(mec.) = 35304.63 USDCosto total mecánico = 31017.47 USD Costo Total ≈ $ 20.123.639
  • 50. 4.2.2.5 Equipo con un alto costo de mantenimiento: N° Ubic. Técn. Orden H/H MANTENEDORES. COSTOS.H/H COSTOS/REP. BOD. COSTOS/REP. ALM. PRIORIDAD 1 TMB3 92700105 16 HRS 2 120 USD P. MEDIA 2 TMB3 92741351 16 HRS 2 70 USD P. MEDIA 3 TMB3 92778050 16 HRS 2 160 USD 35.80 USD 17.35 USD P. MEDIA 4 TMB3 92819469 16 HRS 2 280 USD P. MEDIA 5 TMB3 92862535 16 HRS 2 320 USD P. MEDIA 6 TMB3 92897138 16 HRS 2 280 USD P. MEDIA 7 TMB3 92934302 16 HRS 2 280 USD P. MEDIA 8 TMB3 92976318 16 HRS 2 320 USD 666.21 USD P. MEDIA 9 TMB3 93009806 8HRS 1 160 USD P. MEDIA 10 TMB3 93048991 16 HRS 2 320 USD 157.80 USD P. MEDIA 11 TMB3 93078776 16 HRS 2 140 USD P. MEDIA 12 TMB3 93144855 8HRS 2 160 USD P. ALTA 13 TMB3 93145020 16 HRS 2 320 USD P. ALTA 14 TMB3 93150265 16 HRS 2 320 USD P. ALTA 15 TMB3 93150890 8HRS 1 160 USD P. ALTA CUADRO Nº 6. Costos hora hombre y repuestos mantención eléctrica.Costos hora hombre = 3410.00 USDCostos repuestos = 877.16 USDCosto total eléctrico = 4287.16 USD
  • 51. N° Ubic.técn. Orden N° NOTIFICA INIC. TRBAJ. H/INC. TRA. TERM./TRAB. H/TER. TRA. H/INDISPON. 1 TMB3 92701936 4210634/1 24.05.2004 9:00:00 24.05.2004 15:00:00 6 HRS 2 TMB3 92741360 4284113/1 07.06.2004 09.00.00 07.06.2004 15:00:00 6 HRS 3 TMB3-SAR 92779383 4356503/1 11.06.2004 08.00.00 11.06.2004 15:00:00 7 HRS 4 TMB3-SRC 92779388 4356508/1 30.06.2004 8:00:00 30.06.2004 15:00:00 7 HRS 5 TMB3-SAR 92789851 4375752/1 12.07.2004 8:30:00 16.07.2004 16:00:00 103 HRS 30 MIN. 6 TMB3 92776545 4350349/1 15.07.2004 8:00:00 16.07.2004 16:00:00 32 HRS 7 TMB3 92812266 4418261/1 27.07.2004 8:00:00 27.07.2004 10:00:00 2 HRS 8 TMB3 92811894 4418102/1 30.07.2004 8:00:00 30.07.2004 16:00:00 8 HRS 9 TMB3 92815071 4422882/1 20.08.2004 8:00:00 20.08.2004 16:00:00 8 HRS10 TMB3 92853206 4496178/1 30.09.2004 9:00:00 30.09.2004 16:00:00 7 HRS11 TMB3 92897510 4585007/1 05.10.2004 8:00:00 05.10.2004 13:20:00 5 HRS 20 MIN12 TMB3 92897145 4584106/1 25.10.2004 9:00:00 25.10.2004 17:00:00 8 HRS13 TMB3 92937420 4659151/1 03.11.2004 8:00:00 10.11.2004 16:00:00 176 HRS14 TMB3 92940772 4667000/1 14.11.2004 9:00:00 14.11.2004 16:00:00 7 HRS15 TMB3 92985599 4751025/1 11.12.2004 0:00:00 28.12.2004 10:10:00 418 HRS 10 MIN16 TMB3-SAR 92912469 4614698/1 15.12.2004 8:00:00 28.12.2004 11:35:00 316 HRS 35 MIN17 TMB3 92846382 4482631/1 26.12.2004 8:00:00 26.12.2004 15:00:00 7 HRS18 TMB3 92838297 4468728/1 27.12.2004 8:00:00 28.12.2004 11:15:00 3 HRS 15 MIN19 TMB3 9293355320 TMB3 93009815 4796407/1 20.01.2005 8:00:00 20.01.2005 16:00:00 8 HRS21 TMB3 93049001 4869999/1 26.02.2005 8:00:00 27.02.2005 16:00:00 8 HRS23 TMB3 93118964 5010662/1 19.03.2005 8:00:00 19.03.2005 16:00:00 8 HRS22 TMB3 93080825 4934253/1 21.03.2005 8:00:00 21.03.2005 16:00:00 8 HRS24 TMB3 93119234 5012874/1 22.03.2005 8:00:00 22.03.2005 16:00:00 8 HRS25 TMB3 93112851 5000133/1 28.03.2005 8:00:00 28.03.2005 15:00:00 7 HRS26 TMB3 93144371 5068260/1 02.04.2005 8:00:00 02.04.2005 16:00:00 8 HRS27 TMB3 93108186 4990975/1 03.04.2005 08.30.00 04.04.2005 15:30:00 7 HRS28 TMB3 93150101 5079525/1 10.04.2005 8:00:00 11.04.2005 16:00:00 8 HRS29 TMB3 93146398 5073147/1 15.04.2005 12:00:00 15.04.2005 16:35:00 4 HRS 35 MIN30 TMB3 93150259 5079551/1 16.04.2005 8:00:00 16.04.2005 16:00:00 8 HRS31 TMB3 93121723 5016742/1 18.04.2005 8:00:00 18.04.2005 16:00:00 8 HRS32 TMB3 93150965 5081245/1 22.04.2005 8:00:00 22.04.2005 15:35:00 7 HRS. 35 MIN. CUADRO Nº 5. Horas de indisponibilidad mantención mecánica.Indisponibilidad (Mec.) = 1226HRS. 180 MIN.Indisponibilidad total =Ind. (Mec.) + Ind.(Elec.) = 1330HRS. 20MIN. ≈ 55dias
  • 52. 4.2.2.4 Equipo con un alto grado de indisponibilidad:N° Ubic. Técn. Orden N° NOTIFICA INIC. TRBAJ. H/INC. TRA. TERM./TRAB. H/TER. TRA. H/INDISPON.1 TMB3 92700105 4207914/1 23.05.2004 12:30:00 23.05.2004 15:30:00 3HRS2 TMB3 92741351 4284104/1 11.06.2004 12:00:00 11.06.2004 15:30:00 3 HRS. 30 MIN.3 TMB3 92778050 4354194/1 26.07.2004 8:00:00 26.07.2004 16:00:00 8HRS4 TMB3 92819469 4430973/1 11.08.2004 08.30:00 11.08.2004 15:30:00 7 HRS5 TMB3 92862535 4520902/1 13.09.2004 9:00:00 13.09.2004 15:00:00 8 HRS6 TMB3 92897138 4584099/1 21.10.2004 08.30:00 21.10.2004 15:30:00 7 HRS7 TMB3 92934302 4655418/1 09.11.2004 08.30:00 09.11.2004 15:30:00 7 HRS8 TMB3 92976318 4732983/1 12.12.2004 8:00:00 12.12.2004 16:00:00 8HRS9 TMB3 93009806 4796398/1 17.01.2005 8:00:00 17.01.2005 16:00:00 8HRS10 TMB3 93048991 4869988/1 06.02.2005 8:00:00 06.02.2005 16:00:00 8HRS11 TMB3 93078776 4929764/1 29.03.2005 08.30:00 29.03.2005 15:30:00 7 HRS12 TMB3 93144855 5070569/1 03.04.2004 10:00:00 03.04.2004 14:00:00 4 HRS13 TMB3 93145020 5070598/1 01.04.2005 8:00:00 01.04.2005 14:50:00 6 HRS. 50 MIN.14 TMB3 93150265 5079558/1 17.04.2005 8:00:00 17.04.2005 16:00:00 8 HRS15 TMB3 93150890 5081227/1 20.04.2005 8:00:00 20.04.2005 16:00:00 8 HRS CUADRO Nº 4. Horas de indisponibilidad mantención eléctrica. Indisponibilidad (Elec.) = 101HRS. 20 MIN.
  • 53. 404.2.3 Equipo con riesgo, respecto a temas de seguridad: El equipo ha tenido influencia, principalmente en el aspecto de seguridadde las personas, ya que al no encontrarse operativo y estar muchos días en eltaller por mantención correctiva , se acumula demasiado roca mineral en lasvías llegando a provocar incidentes como lo son los desrrielos de carros y lasconsecuencias que estos traen. En algunas oportunidades cuando han sucedidos desrrielos, los carroshan chocado con las paredes de los driff provocando accidentes a operadores ypalanqueros, daños de equipos e instalaciones. Estos incidentes provocan a la organización tomar acciones correctivase invertir tiempo y dinero en solucionarlos, por ejemplo: organizar equipos detrabajo para la emergencia, cambiar y normalizar daños que puedan existir enlos equipos e instalaciones, hacer reuniones y dar charlas para dar a conocer elincidente a todo el personal.
  • 54. 414.2.4 Definición y contexto operacional del equipo Rock – Loader:a) Equipo: Cargador de rocas, equipo limpia vías Rock – Loader, N° 530,ubicación técnica TMB3 (Ver Anexo 7).b) Propósito: El equipo tiene como propósito, mantener despejada las vías detrabajo de los trenes metaleros de la Unidad Quebrada Teniente, los (Driff 49 –51 – 53 – 57 – 60 – 62 – 64).c) Sistemas principales del equipo: El equipo se dividió en 5 sistemas (6):Sistema eléctrico.Sistema hidráulico.Sistema de rodado y chasis.Sistema de descarga.Sistema de enganche.c.1) Sistema eléctrico: El sistema eléctrico tiene la misión de recibir la energía y traspasarla alequipo. El sistema consta con un motor eléctrico marca Joliet, modelomaxamdientc, de potencia 50 HP, velocidad de giro 1750 R.P.M., voltaje 250 V,corriente continua, el motor recibe energía a través del cable de alimentación,que va conectado al palo toma corriente y este a su vez se conecta al trolley, laenergía se conduce primero a los interruptores para posteriormente pasar altablero eléctrico. Además, el sistema consta de dos cajas una ubicada sobre el depósitode aceite hidráulico que contiene un fusible general de fuerza.
  • 55. 42 Y otra bajo él deposito que contiene dos fusibles de control de 15amperes para controlar cortocircuitos, 3 contactores que son los encargados deentregar energía en forma paulatina hasta que el motor alcance su velocidad ypotencia nominal, 3 resistencia que sirven para absorber energía calórica queproduce el motor cuando trabaja y cederla al medio ambiente en forma decalor, y un relé que sirve de protección, en caso de existir sobre carga en elsistema eléctrico.c.2 Sistema hidráulico: El sistema hidráulico es el encargado de mover los cilindros de dobleacción y el motor hidráulico, que mueve la cadena transportadora del boom. Elsistema consta de una bomba múltiple que posee dos cuerpos y tres salidascon diferentes caudales esta bomba es accionada por el motor eléctrico através de un acoplamiento flexible, el sistema hidráulico consta con cilindrosde doble acción (12 cilindros), que le dan los movimientos que el equiporequiere para operar (subir o bajar, extender o recoger etc.) y un deposito de260 litros que se encuentra ubicado al lado contrario del operador (L.C.O.),además de un filtro que impide el paso de impurezas a las otras partecomponentes del sistema hidráulico.c.3 Sistema de rodado y chasis: El sistema de rodado y chasis, tiene que ver con toda la conformación delcuerpo de la estructura sólida, es decir donde van montado todos loscomponentes del equipo. En el cuerpo se encuentra el motor eléctrico, labomba hidráulica, el estanque de aceite, el conjunto de manillas de operacióndel equipo, alas, Boom, Además de la pluma. Este cuerpo descansa sobre essistema de rodado que consta de cuatro ruedas dos de eje fijo las traseras,
  • 56. 43mientras que las delanteras están independientes en sendas de horquillas quepor medio de cilindro de doble acción permite subir o bajar el cuerpo.c.4 Sistema de descarga: Es una plataforma de aproximadamente 4 metros y medios de largo por 1metro de ancho esta plataforma esta montada en el cuerpo del equipo (partetrasera) con un Angulo de 45° aproximado en forma ascendente hacia el carrode descarga (Irwin), esta plataforma recibe el nombre de Boom y su misión estransportar las colpas que recoge el brazo articulado en la operación delimpieza de vías, hacia el carro Irwin. Sobre la plataforma se desliza una cadena transportadora sin fin, estacadena se mueve por la potencia que le entrega un motor hidráulico conectadoa un reductor, el reductor se conecta a un eje motriz que en sus extremos tieneruedas dentadas que le traspasan la potencia a la cadena transportadora. La plataforma puede subir o bajar por intermedio de dos cilindros dedoble acción, que van por debajo de este, montados en la parte trasera delcuerpo.c.5 Sistema de enganche: El sistema de enganche, es el encargado de acoplar el equipo Rock –Loader, al carro de almacenamiento de colpas Irwing, estos equipos se unen através dos 2 piezas de acero fundido (orejas), estas piezas son soportadas porcajones de enganches que están soldadas a ambos equipos.
  • 57. 44 Entre el cajón de enganche y la oreja atraviesa un pasador que los une yademás cumple la función de darle movilidad a la oreja en las curvas cuando elequipo esta en movimiento.4.2.5 Descripción del proceso de limpieza de vías: El proceso de limpieza de vías, se realiza con dos operadores deequipos ferroviarios: operador Rock – Loader y operador de locomotora, y tresequipos: equipo limpia vías Rock – Loader, el carro de almacenamiento decolpas (Carro Irwin), además de la Locomotora que arrastra a estos equipos. Los operario reciben una orden a la entrada de turno, a donde debedirigirse con el equipo limpia vías Rock - Loader. El equipo debe cumplir con la normativa de traslado y operacionales quele exige la Unidad Quebrada Teniente para este trabajo. Los operarios llegan al driff de trabajo y confirman al despachador detrenes el sector a limpiar. El operador del Rock – Loader, abre las alas del equipo, y saca lascadenas para dejarlas fuera del alcance del brazo articulado, posteriormenteconecta el toma corriente al trolley y se energiza el equipo. El motor eléctrico empieza a funcionar junto a la bomba hidráulica, estosse encargan de proporcionar la energía y el movimiento al equipo, a través deválvulas de paso, que son controladas por medio de un conjunto de palancasubicadas en el chasis (L.O).
  • 58. 45 El operador posiciona el chasis del equipo aproximadamente ½” sobrelos durmientes, a travéz de los cilindros hidráulicos, posteriormente posiciona elbrazo articulado y las alas, luego se comunica con el maquinista para quecomience a empujar el Rock – Loader, produciéndose la primera recogida decolpas y barro, mediante movimientos vasculares de brazo, antebrazo, ycuchara y esta ultima atrae las colpas y el barro, hacia la plataforma quesostiene la cadena transportadora en movimiento para depositarlas en el carrode almacenamiento Irwin. Una vez llenado el carro Irwin y las vías libres decolpas el equipo se traslada con el carro y la locomotora a las estaciones devaciados OP17/18. (Ver Anexo Nº 7)
  • 59. 46 D IA G R A M A E P S (E N T R A D A S , P R O C E S O , S A L ID A ) D E L E Q U IP O L IM P IA V IA S R O C K - LO ADER PROCESO M A N T E N E R D E S P E J A D A L A S V ÍA S D E T R A B A J O D E L O S ENTRAD A TRENES M ETALEROS DE LA U N ID A D QUEBRADA S A L ID A T E N IE N T E , L O S (D R IF F 49 – 5 1 – 5 3 – 5 7 – 60 – 62 – 6 4 ). E Q U IP O S Y P A R T E S SUB PRO CESO S P R IN C IP A L E S D E L O S S IS T E M A S TRANSPORTE DE C AB LE D E E N E R G ÍA E L É C T R IC A . A L IM E N T A C IÓ N Y T O M A C O R R IE N T E . TRANSFORMAR TRANSFORMADORES T E N S IÓ N . D E P O T E N C IA . D IS T R IB U C IÓ N D E T A B L E R O E L É C T R IC O . E N E R G ÍA . M O T O R E L É C T R IC O M A R C A J O L IE T ,M O D E L O M A X A M D IE N T C 5 0 H P , 1750 R P M , VO LTAJE 250V. P O T E N C IA S U M IN IS T R O D E B O M B A H ID R Á U L IC AE L É C T R IC A D E S D E E N E R G ÍA A C IL IN D R O S M U L T IP L E . V ÍA S L IM P IA S Y EL TR O LLEY 275 H ID R A U L IC O S Y A M O T O R H ID R Á U L IC O . D ES PEJAD AS.V O L T C .C . A L T O M A M O T O R H ID R A U L IC O . C IL IN D R O H ID R A U L IC O C O R R IE N T E D E L (1 2 ). M A T E R IA L V A C IA D O E Q U IP O . A C O P L A M IE N T O EN O P 17 Y O P 18. F L E X IB L E M O T O R – B B A .A C E IT E H ID R Á U L IC O M A N IF O R D D E IS O – 3 2 . C O NTR O L. D E P O S IT O D E 2 6 0 L IT R O S D E A C E IT E TRANSPORTE DE C O LP AS S IS T E M A D E D E S C A R G A Y B R A Z O A R T IC U L A D O . S IS T E M A D E R O D A D O Y C H A S IS . S IS T E M A D E E N G A N C H E FIGURA Nº 9. Diagrama EPS. Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada.
  • 60. 47CAPITULO 5 ANÁLISIS DE LOS MODOS Y EFECTOS DE FALLAS (AMEF) YPLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO: Una vez seleccionado y justificado el equipo ferroviarios Rock - Loaderde la Unidad Quebrada Teniente, se procede a realizar el AMEF. En estecapitulo se van a dar a conocer algunos conceptos básicos del análisis de losmodos efectos y consecuencia de fallas y de las tareas de mantenimiento quedebería manejar y tener claro los integrantes del grupo de trabajo, para poderdesarrollar apropiadamente la metodología de implementación del MCC. El AMEF es un método sistemático que permite identificar los problemasantes que estos ocurran y puedan afectar o impactar a los procesos y productosen un área determinada, bajo un contexto operacional dado. Hay que tener encuenta que la realización del AMEF, constituye la parte más importantes delproceso de implementación del MCC, ya que a partir del análisis realizado porel grupo de trabajo al equipo Rock – Loader en su contexto operacional, seobtendrá la información necesaria para poder prevenir las consecuencias oefectos de las posibles fallas a partir de la selección adecuada de actividadesde mantenimiento, las cuales actuaran sobre cada modo de falla y sus posiblesconsecuencia. El AMEF, es una herramienta que ayuda a responder las cinco primeraspreguntas básicas del mantenimiento centrado en la confiabilidad:1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución asociados con elequipo en su actual contexto operacional? (AMEF).2. ¿En que forma falla el equipo, con respecto a la función que cumple enel contexto operacional? (AMEF).
  • 61. 483. ¿Qué causa cada falla funcional? (AMEF).4. ¿Qué ocurre cuando sucede una falla? (AMEF).5. ¿Cómo impacta cada falla? (AMEF). El objetivo básico del AMEF en este caso, es encontrar todas las formaso modos en las cuales puede fallar el equipo Rock – Loader dentro del procesode limpieza de vías, e identificar las posibles consecuencias o efectos de lasfallas en función de tres criterios básicos para el MCC: seguridad humana,ambiente y operación (producción). Para poder cumplir con este objetivo, elgrupo de trabajo, debe realizar el AMEF siguiendo la siguiente secuencia:1. Explicar las funciones del equipo seleccionado y sus respectivos estándares de ejecución.2. Definir las fallas funcionales asociada a cada función del equipo.3. Definir los modos de fallas asociados a cada falla funcional.4. Establecer los efectos o las consecuencias asociadas a cada modo de falla.
  • 62. 495.1 Determinación y especificaciones de las funciones y estándares defuncionamiento que desempeña el equipo: Cada elemento de los equipos en el registro de una empresa debehaberse adquirido para un propósito determinado. En otras palabras, deberátener una función o funciones específicas. La pérdida total o parcial de estasfunciones afectará a la organización en cierta manera. La influencia total sobrela organización dependerá de: - La función de los equipos en su contexto operacional - El comportamiento funcional de los equipos en el contexto operacional. El termino función, en MCC, se define como el propósito o la misión deun equipo o un sistema en un contexto operacional especifico (7), por esto, elgrupo de trabajo debe tener claramente definidas, diferenciadas ycomprendidas las funciones del equipo Rock – Loader, además de tener clarolos estándares de ejecución (operacional) de este. Para decidir cuando el equipo no esta trabajando satisfactoriamente, esnecesario definir que es lo que el equipo debe hacer para trabajarapropiadamente, por esta razón es muy importante que el grupo de trabajodefina adecuadamente la función o las funciones asociadas al equipo Rock –Loader en su contexto operacional. Hay que tener presente que algunosequipos tienen mas de una función. El mantenimiento centrado en laconfiabilidad divide las funciones evidentes en cinco categorías:
  • 63. 505.1.1 Funciones primarias: Como sé decía anteriormente cada elemento equipo, o sistemas, espuesto en servicio para cumplir una función o varios funciones especificas, lasfunciones primarias constituyen la razón de ser del equipo, generalmente lafunción primaria queda definida por el propio nombre del equipo.Por ejemplo: Para el equipo limpia vías Rock 5 – Loader 530, su funciónprimaria es cargar rocas de las vías del nivel de acarreo.5.1.2 Funciones secundarias: Las consecuencias que podría generar una falla en una funciónsecundaria, pueden ser mas serias que las consecuencias originadas por lasfallas de una función primaria, estas funciones se encuentran en gran cantidaden los equipos pero son menos obvias que las primarias, por esta razón elgrupo de trabajo necesita invertir gran cantidad de tiempo para el análisis con elfin de preservar el buen funcionamiento de este tipo de función. Las funcionessecundarias se pueden dividir en cuatro grupos:1) Contención: La mayoría de los equipos cuyas funciones primarias sontransferir material de cualquier tipo (especialmente fluido) tienen que contener asu vez a estos materiales. Esto incluye a bombas, tuberías, convertidores,sistemas neumáticos e hidráulicos, esta función debe ser registrada en adicióna las funciones primarias, de forma tal que se asegure que las fallas asociadasa este tipo de funciones (escapes, derrames, grietas) sean tomadas en cuenta.2) Soporte: Algunos elementos tienen una estructural función secundaria. Porejemplo la función primaria de una pared de un edificio es la de proteger a las
  • 64. 51personas y equipos de las condiciones climatologicas, pero al mismo tiempodeben soportar el techo y aguantar distintos pesos de estructuras que aguantanla pared.3) Apariencia: El aspecto de algunos equipos envuelve funciones secundarias.Por ejemplo la función primaria de la pintura en la mayoría de los equiposindustriales es protegerla de la corrosión, por otra parte, una pintura de colorbrillante puede ser usada para mejorar la visibilidad del mismo por razones deseguridad (especialmente en el caso de equipos móviles).4) Higiene y seguridad: Cualquiera que sea la función primaria del equipo , unafunción secundaria a tener en consideración es la de higiene y seguridad, sobretodos en los equipos que se desempeñan en las industrias alimenticias y demedicamentos, estos deben entregar productos en forma segura y limpia.5.1.3 Funciones de protección: Cuando los equipos o sistemas a mantener son complejos, se presentaun mayor número de fallas que traen un incremento en la variedad de lasconsecuencias, para tratar de evitar y reducir estas fallas se emplean losdispositivos de protección, con funciones de protección. Las principalesfunciones de equipos de protecciones son: 1) Llamar la atención de los operadores que existe un estado anormal en los equipos, a través de luces de seguridad y condiciones de ruido. Los efectos de fallas son monitoreados por una gran variedad de dispositivos: indicadores de nivel, protectores de sobrecarga y sobre velocidad, sensores de vibraciones, indicadores de temperatura y presión etc.
  • 65. 52 2) Parar los equipos o sistemas, cuando sucede la falla. para esto se utiliza las señales emitidas por los instrumentos mencionados en el párrafo anterior. 3) Eliminar o descubrir condiciones anormales, las cuales podrían generar fallas cuyos efectos causarían daños bastantes serios (equipo contra incendios, válvulas de seguridad, disco de ruptura equipo de emergencia medica etc.). En la mayoría de los casos, el propósito de los equipos de protección serábásicamente proteger el recurso humano de los posibles efectos de fallas y ensegundo lugar al equipo.5.1.4 Funciones de control: Al igual que las funciones de protección que tienen dispositivos deprotección, existen dispositivos de control que cumplen con funciones de controlen los activos a mantener. El funcionamiento de estos dispositivos consiste entomar mediciones a través de señales (temperatura, presión, caudal etc.), lascuales son traducidas a valores específicos y comparadas con rangos normalesde operación previamente establecidos, permitiendo de esta forma controlar yvigilar el buen funcionamiento de los distintos procesos. Muchos de estos dispositivos de control están asociados a equipos deprotección, ya que sus funciones en la mayoría de los casos activan lasfunciones de protección. Esto tiende a una confundir al grupo de trabajo en ladecisión de una u otra función. Básicamente las funciones de control indicanvariables como: presión, temperatura, velocidad, caudal, niveles de fluido dentrode un rango de operación previamente especificado. Los equipos de controlcomúnmente usado son:
  • 66. 53 - Circuito de control de volumen. - Válvulas de control de presión. - Gobernadores. - Placas orificios. - Sensores de presión.5.1.5 Funciones superfluas: A veces sé encuentran equipos o elementos superfluos y ocurre cuandose hacen modificaciones adicionales al proceso principal. En otras palabras sonfunciones realizadas en el proceso principal por equipos especiales adecuadosa procesos específicos que no están relacionados directamente con el productofinal del proceso principal algunos ejemplos típicos son (agitadores, ventiladoresde motor, válvulas de aislamiento etc.).5.1.6 Estándares de ejecución: Según el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, el mantenimientodebe asegurar que los sistemas y equipos cumplan eficientemente lasfunciones para las cuales fueron diseñadas dentro de un contexto operacionalespecifico, a partir de actividades de prevención (actuar antes que ocurra lafalla). Cuándo los integrantes del grupo de trabajo quieran llevar a cabo laimplementación del mantenimiento centrado en la confiabilidad, deberán tenerclaramente definido cuando el equipo esta cumpliendo su misión de maneraeficiente pero ¿cómo se sabe cuando el equipo esta cumpliendo su función deforma eficiente? Para dar repuesta a la interrogante planteada, se deben
  • 67. 54conocer e identificar los estándares de ejecución asociados a las funciones delequipo a analizar. El MCC define el estándar de ejecución como: “El parámetro que permiteespecificar, cuantificar y evaluar de forma clara la misión de un equipo conrespecto a la función que según la confiabilidad de diseño o la capacidad dediseño es capaz el equipo de cumplir, o con respecto a la función que seespera (desea) que el equipo cumpla dentro de un contexto operacionalespecifico” (7). En el proceso de identificación de los estándares de ejecución de cadaequipo no es tarea fácil, ya que cada tipo de función tiene básicamente dosestándares de ejecución (parámetros funcionales) asociados al equipo: - El estándar de ejecución deseado: se refiere a la función (cuantificada) que se desea o espera conseguir del equipo en el contexto operacional. - El estándar de ejecución asociado a la confiabilidad inherente (propio del equipo) o a la capacidad inherente: se refiere a la función (cuantificada) que es capaz de realizar un equipo según su confiabilidad o capacidad de diseño. “La capacidad inherente (de diseño) y la confiabilidad inherente (dediseño) limitan las funciones del equipo, mientras que el mantenimiento, nopuede aumentar ni la confiabilidad ni la capacidad del equipo mas allá de sunivel inherente (de diseño)”.
  • 68. 55 Por otra parte, se puede decir que existen otros estándares de ejecuciónque hoy en día han tomado mucha fuerza principalmente en lo que a mineríase refiere; calidad y medio ambiente.5.1.7 Estándares de ejecución de calidad de producto: El conseguir o poder lograr de forma satisfactoria estándares de calidaden productos, depende ampliamente de la capacidad de los sistemas y losequipos con los que se producen estos productos. Similarmente la habilidadpara mantener altos estándares dependerá de la condición operacional delsistema o equipo. Algunos estándares de ejecución de calidad que se venreflejados en productos pueden ser: estándar de dimensión para máquinas decorte, estándares de pureza para la industria alimenticia, química y minera,entre otros.5.1.8 Estándares de ejecución del medio ambiente: Alrededor del planeta, se observa que cada vez hay mas y másincidentes que afectan seriamente el medio ambiente, y esto ocurre por quealgún componente de un sistema o equipo no se comporta de manera correcta,el sistema o equipo a fallado, como resultado trae el incumplimiento de losestándares ambientales, que son penalizados y castigados cada día masfuertes. Esto significa que las personas responsables en el desarrollo deprogramas de mantenimiento deben conocer exactamente como cada sistemao equipo puede fallar y las consecuencias que puede ocasionar con respecto almedio ambiente. Para esto se requiere un alto conocimiento de los estándaresinternacionales, nacionales, estatales, regionales y municipales relacionado conel ambiente asociado al tipo de operación que realiza la organización. “Sé aconseja que el grupo de trabajo se asesore con expertos en la materia”.
  • 69. 565.2 Descripción de las fallas asociadas a cada función del equipo: Se sabe que el equipo Rock –Loader, cumple una función especificadentro de la Unidad, (Tener las vías despejadas de colpas, en los driff deacarreo de la Mina Quebrada Teniente) en el contexto operacional. En estepunto el grupo de trabajo, debe determinar como el equipo deja de cumplir sufunción. La perdida de la función o funciones en MCC se conoce como fallafuncional.5.3 Definición de falla funcional: La falla funcional se define como el estado en el tiempo, en el cual elequipo o sistema no puede alcanzar el estándar de ejecución esperado y traecomo consecuencia que el equipo o sistema no pueda cumplir su función o lacumpla de forma ineficiente. (7). En otras palabras, la no satisfacción de una determinada función porparte del equipo en su contexto operacional, puede definirse como fallafuncional. Para poder identificar de forma clara cuando el equipo esta cumpliendosu función de forma eficiente es necesario, que el grupo de trabajo defina deforma precisa el estándar de ejecución que se espera obtener del equipo,dentro del contexto operacional. Las diferentes fallas funcionales pueden incidir sobre una función deforma parcial o total. La perdida total de una función ocurre cuando un equipo
  • 70. 57se detiene por completo de forma inesperada, la perdida parcial de una funciónocurre cuando el equipo no puede alcanzar el estándar de ejecución esperado.Es muy importante que los integrante del grupo de trabajo registre todas lasfallas funcionales asociadas a cada uno de los estándares de ejecuciónesperados de cada función del Rock – Loader.5.4 Definir los modos de fallas asociadas a cada falla funcional: Las funciones del equipo en el contexto operacional y las fallasfuncionales, permiten establecer los objetivos de mantenimiento. Las fallas funcionales tienen causas físicas que originan la aparición delas mismas, estas causas son denominadas modos de fallas (causas de fallasfuncionales). Se definen como el evento que provoca la falla funcional. La identificación correcta de los modos de fallas por parte del grupo detrabajo, será el factor básico para la determinación adecuada de las actividadesde mantenimiento a realizar, por esta razón el grupo de trabajo debe estar claroen lo referente a los siguientes aspectos: - Nivel de falla - Causas raíces de fallas funcionales. - Modos de fallas con sus respectivos niveles de ocurrencia que deben ser registrados.
  • 71. 585.4.1 Nivel de modo falla: El nivel al cual se gestiona el mantenimiento del equipo, se relaciona conel nivel al cual se identifica el modo de falla, pero no corresponde al nivel dedetalle seleccionado para analizar el equipo y sus funciones, por esta razónpara poder desarrollar Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad del equipoen su contexto operacional, es necesario identificar el nivel al cual se produciránlos distintos modos de fallas asociados a las funciones del equipo en su actualcontexto operacional. El grupo de trabajo debe tener en cuenta, que es casiseguro de que el nivel de detalle al cual se pueden identificar los modos defallas, será siempre mayor, que el nivel de detalle al cual se identifican lasfunciones y las fallas funcionales del equipo.5.4.2 Causas raíces de fallas funcionales: Los modos de fallas a registrar en la mayoría de los casos serán lascausas raíces de las fallas funcionales, estas van a depender del nivel dedetalle al cual se este realizando el AMEF. Hay que tener mucho cuidado eneste punto ya que es fácil confundir los efectos de las fallas con los modos defallas que causan esos efectos. Una forma sencilla de reconocer la causas raízes preguntarse; ¿qué causo la ocurrencia de la falla funcional?, a partir de larespuesta a esta interrogante obtendremos la causa raíz o las causas raícesasociada a la falla funcional del equipo (el grupo de trabajo debe tener claro quecada falla funcional, puede tener mas de un modo de falla). El grupo de trabajo para poder describir y registrar los modos de fallas,tienen que identificar todas las probables razones por las cuales el equipopodría fallar o dejar de cumplir el estándar de ejecución deseado.
  • 72. 595.4.3 Algunos elementos de causas raíces de fallas funcionales: - Polvo: Es un elemento común que causa fallas, principalmente en equipos móviles, provocando atascamiento o bloque en piezas principales del equipo, además puede causar problemas en la calidad de los productos. - Lubricación inadecuada: La lubricación se asocia a dos tipos de fallas, el desgaste excesivo causado por falta de lubricante y el concerniente a las propiedades químicas propias de los lubricantes como corrosión, oxidación, abrasión. - Ensamblaje no adecuado: La mayoría de los equipos esta constituido por piezas que deben ser ajustada y alineada de forma precisa, al no realizar de forma correcta este trabajo trae generalmente fallas funcionales severas. Los modos de fallas referidos a esta causa raíz son usualmente procedimientos de acople, alineación y ensamblaje, procedimientos de soldaduras y tratamientos térmicos. - Operación incorrecta: Generalmente en minería, las fallas funcionales son causadas cuando los equipos son operados incorrectamente. los modos de fallas mas típicos son operaciones a altas velocidades, mala secuencia, mal uso de herramientas o materiales, arranques o paradas rápidas, etc.
  • 73. 605.4.4 Registro de los modos de fallas: El grupo de trabajo debe saber que todos los modos de fallas que seandescubierto por causa de una falla funcional, no pueden ser registrados. Laplanilla con el registro de los modos de fallas no puede llevar aquellos cuyaocurrencia sea baja, para poder tener un buen registro de modos de fallas esconveniente tener en cuenta algunas consideraciones: - Modos de fallas asociados al equipo, ocurridas anteriormente en un contexto operacional similar o parecido. - Modos de fallas asociadas al equipo que sin haber ocurrido aun en el actual contexto operacional o en uno similar, tienen una probabilidad de falla razonable - Modos de fallas asociados a un activo, cuyos efectos sean severos para la seguridad humana, el ambiente o las operaciones. Al grupo de trabajo en el análisis de los modos de fallas, se lerecomienda buscar información relacionada con la ocurrencia de los modos defallas en: - En la base de datos existente en la Unidad (SAP, Libro de mantenedores). - Con los operadores y mantenedores que hayan tenido un periodo de tiempo relevante con el equipo.
  • 74. 61- Otros usuarios de los mismos equipos (otros niveles de acarreo).- Los registros técnicos del equipo.- Con los fabricantes y vendedores de equipos.
  • 75. 625.5 Describir los efectos y las consecuencias de los modos de fallas: En esta etapa del desarrollo de la propuesta, el grupo de trabajo tieneque identificar lo que sucede en el contexto operacional si ocurriese cada fallapreviamente identificada. La identificación de los efectos de fallas deberá incluirtoda la información que ayude a soportar la evaluación de las consecuenciasde las fallas. Para describir de forma precisa los efectos producidos por cadamodo de falla. Los posibles efectos que provocará cada modo de falla deben seranalizados por el grupo de trabajo, para determinar si la ocurrencia seráevidente o no para personal que trabaja en el contexto operacional dondeprobablemente, se producirán los modos de fallas. La descripción del efecto defalla debe incluir si la ocurrencia del modo de falla se hace evidente a partir deuna señal lumínica o sonora o ambas, además la descripción del efecto de falla,debe incluir si la aparición del modo de falla se evidencia por efectos físicos,tales como ruidos fuertes, humo, escapes de vapor, olores inusuales oderrames de líquidos en el piso. También hay que tener en cuenta si laocurrencia del modo de falla pudiese afectar a alguna persona con lasposibilidades de morir o quedar herida o de que alguna regulación ambientalque no se cumpla por consecuencia del modo de falla deben ser descrito por elgrupo de trabajo. En resumen los puntos que debe contener una descripción de losefectos de un modo de falla son: - Que evidencias hay de que ocurrió la falla. - Como afecta la seguridad y el ambiente.
  • 76. 63- De que manera afecta la producción o las operaciones ( es necesario parar el proceso, impacta la calidad, impacta el servicio al cliente, se producen daños a otros sistemas).- Ocurren daños físicos ocasionados por la falla.- Como se puede reparar la falla.
  • 77. 64 En lo que respecta a las consecuencias de cada modo de falla, el grupo de trabajo debe estar claro, que todo el tiempo ocurrirán modos de fallas dentro del contexto operacional del equipo. Los modos de fallas en algunos casos afectaran el producto final, los procesos, la eficiencia del servicio prestado, la seguridad humana o el ambiente. Surgen de Surgen defunciones que funciones que no son son evidentes evidentes en en condiciones condiciones normales de normales de operación operaciónFallas ocultas Seguridad Operacional No Ambiente Operacional• Mayormente • Ambiente • Todo lo • Costo de dispositivos • Legislación relacionado reparación de seguridad ambiental a producción para volver y control • Seguridad excepto a la función costos de reparación FIGURA Nº 10. Categoría de las consecuencias de los modos de fallas Fuente: elaboración, propia apartir de la información generada.
  • 78. 65- Modos de fallas con consecuencias ocultas: Los modos de fallas ocultosno ejercen ningún efecto directo, pero si exponen al equipo a otro tipo de fallascuyas consecuencias serian mas graves y a menudo catastróficas. Estosmodos de fallas suelen estar asociados con dispositivos de seguridad quecarecen de seguridad inherente en caso de falla, y pueden ser el motivo dehasta la mitad de los modos de falla de los equipos complejos y modernos, poresta razón el grupo de trabajo debe tener un cuidado único en analizar este tipode modo de falla.- Modos de fallas con consecuencia sobre la seguridad humana y elambiente: Las consecuencias de este tipo de fallas ocurre en funciones que sonevidentes, un modo de falla tiene consecuencias para la seguridad si puedenlesionar o matar a alguien. Tienen consecuencias para el medio ambiente siinfringen normativa municipal, regional, nacional o internacional relativa almedio ambiente.- Modos de fallas con consecuencias operacionales: Surgen a partir defunciones evidentes, un modo de falla tiene consecuencias operacionales siafecta la producción (fabricación, calidad de producto, servicio al cliente, costosoperacionales además de costos directos de reparación).- Modos de fallas con consecuencias no operacionales: Los modos defallas con consecuencias no operacionales, surgen a partir de funcionesevidentes, cuyas fallas funcionales no afectaran de forma importante a laseguridad, ambiente y operaciones. Generalmente este tipo de falla, soloorigina consecuencias económicas (involucra solo el costo directo de lareparación).
  • 79. 66 La severidad de las consecuencias de los modos de fallas, proporciona labase para las actividades de mantenimiento a ejecutar sobre el equipo amantener. Las consecuencias de las fallas son más importantes que suscaracterísticas técnicas, esto quiere decir que la idea de prevención de lasfallas, no consiste solo en prevenir la falla en si misma, sino que lo masimportante del proceso de prevención de las fallas, consiste en reducir oeliminar las consecuencias que podrían generar las mismas dentro del contextooperacional. O sea una actividad de prevención será eficiente, solo si estaactividad de mantenimiento, elimina o minimiza la ocurrencia de las posiblesconsecuencias de los modos de fallas a prevenir dentro del contextooperacional.5.6 Hojas de Registro AMEF: Ahora se darán a conocer las hojas de registros con la información delAMEF que se realizo a los modos de fallas mas frecuentes del equipo,destacando los estándares de ejecución, fallas funcionales, modos de fallas ylos efectos y consecuencias.
  • 80. MCC:HOJA DE REGISTRO DEL AMEF Subsistemas : Facilitador: Máximo Cesar Jure ÁlvarezEQUIPO: ROCK - LOADER TMB3 Sistemas y Elementos Principales: Sistema Hidráulico (Bba. Fecha de inicio:15 - agosto - 2005 Motor, Cilindros, maniford de control, mangueras, deposito dePAG: 1 de 5 aceite) Sist. Eléctrico (Motor eléctrico, Fusibles, Contactores Fecha de termino: 30 - agosto - 2005 ) Sist. Rodado y Chasis, Sist. Descarga (Boom), Sist. Enganche. # Reuniones efectivas: 4/ promedio 5 horas 20 min.Nº Estándar de ejecución Nº Falla Funcional Nº Modo de falla Frecuencia Efecto de falla de eventos por año1 Apoyar a la producción en el nivel A No puede 1A2 Falla pasador de 5 Evidente : SI Descripción del evento: El equipo de acarreo, en los tres turnos garantizar apoyo a la orquilla se desrriela, el operador observa visualmente la (24 horas) de trabajo en la mina producción durante Falla. Quebrada Teniente los tres turnos Afecta la producción, operaciones y seguridad. Falla pasador 1A3 cilindro 4 Evidente : SI Descripción del evento: El opera- de levante dor observa visualmente la falla, se produce perdida de la secuencia de trabajo. Afecta la producción y las operaciones. 1A4 Falla en pasador ala 3 Evidente : SI Descripción del evento: El opera- l.c.o. dor observa visualmente la falla, se produce perdida de la secuencia de trabajo. Afecta la producción y las operaciones. 1A5 Falla en pasador ala 1 Evidente : SI Descripción del evento: El opera- l.o. dor observa visualmente la falla, Se produce perdida de la secuencia de trabajo. Afecta la producción y las operaciones. 1A6 Falla en soporte de 1 Evidente : SI Descripción del evento: El opera- cilindro ala l.c.o. dor observa visualmente la falla, se produce perdida de la secuencia de trabajo. Afecta la producción y las operaciones. Sistema Eléctrico2 Recibir la alimentación eléctrica A No poder entregar la 2A1 Fallo en sistema de 1 Evidente : SI Descripción del evento: Al dar el desde el trolley (275volt C.C.) energía requerida al partida del motor contacto el equipo no arranca. y traspasarla al equipo. equipo. Afecta la producción y las operaciones Fallo en caja 2A2 eléctrica 2 Evidente : SI Descripción del evento: Todo el pro- de control ceso falla, no arranca, el equipo por lo tanto no se puede cumplir con el objetivo. Afecta la producción y las operaciones.
  • 81. MCC:HOJA DE REGISTRO DEL AMEF Subsistemas : Facilitador: Máximo Cesar Jure ÁlvarezEQUIPO: ROCK - LOADER TMB3 Sistemas y Elementos Principales: Sistema Hidráulico (Bba. Fecha de inicio:15 - agosto - 2005 Motor, Cilindros, maniford de control, mangueras, deposito dePAG: 2 de 5 aceite) Fecha de termino: 30 - agosto - 2005 Sist. Eléctrico (Motor eléctrico, Fusibles, Contactores) Sist. Rodado y Chasis, Sist. Descarga (Boom), Sist. Enganche. # Reuniones efectivas: 4/ promedio 5 horas 20 min.Nº Estándar de ejecución Nº Falla Funcional Nº Modo de falla Frecuencia Efecto de falla de eventos por año Falla de luces 2 Evidente: SI existe luminaria para operar el equipo. delanteras Afecta la seguridad y las operaciones 2A4 Falla en circuito de 2 Evidente : Si Descripción del evento: Operador no botonera puede operar la botonera no se puede energizar el equipo. Afecta la producción y las operaciones. 2A5 Falla contactores 2 Evidente : Si Descripción del evento: Operador no puede echar andar el equipo. Afecta la producción y las operaciones. 2A6 Falla en terminales 3 Evidente : Si Descripción del evento: Operador no puede echar andar el equipo. Afecta la producción y las operaciones. Sistema de Descarga3 Arrastrar y depositar las No poder depositar ni 3A1 Falla en cadena de 7 Evidente : SI Descripción del evento: Ruido, la colpas a través de la cadena transportar las colpas Boom cadena gira sobre el engranaje dentado pero transportadora hacia el carro al carro Irrwing no puede levantar el volumen normal de colpas. de almacenamiento Irwing Afecta la producción y las operaciones. Falla en motor de 3A2 re- 1 Evidente : No Descripción del evento: ductor Aumento de temperatura calentamiento de mo- tor desprendimiento de olor Afecta la producción y las operaciones. 3A3 Falla en soporte de 1 Evidente : SI Descripción del evento: Boom mas Boom bajo de lo normal, soportes fuera de posición posible desrrielo Afecta la producción, operaciones y seguridad.
  • 82. MCC:HOJA DE REGISTRO DEL AMEF Subsistemas : Facilitador: Máximo Cesar Jure ÁlvarezEQUIPO: ROCK - LOADER TMB3 Sistemas y Elementos Principales: Sistema Hidráulico (Bba. Fecha de inicio:15 - agosto - 2005 Motor, Cilindros, maniford de control, mangueras, deposito dePAG: 3 de 5 aceite) Sist. Eléctrico (Motor eléctrico, Fusibles, Contactores) Fecha de termino: 30 - agosto - 2005 Sist. Rodado y Chasis, Sist. Descarga (Boom), Sist. Enganche. # Reuniones efectivas: 4/ promedio 5 horas 20 min.Nº Estándar de ejecución Nº Falla Funcional Nº Modo de falla Frecuencia Efecto de falla de eventos por año 3A4 Falla en barrera de 1 Evidente : Si Descripción del evento: El material Boom cae por las partes laterales del Boom Afecta la producción y las operaciones. 3A5 Falla en descansos 2 Evidente : Si Descripción del evento: Ruido, 1 15/16" de eje tensor vibraciones, destensamiento de cadena Afecta la producción y las operaciones. 3A6 Falla en rodamiento 1 Evidente : Si Descripción del evento: Operador de Boom visualiza falla en rodamientos de Boom. Afecta la producción y la operaciones. 3A7 Falla en descansos 2 Evidente : Si Descripción del evento: Operador y ejes de Boom visualiza falla en descansos estos se revientan el equipo el equipo hay que detenerlo Afecta la producción y la operaciones. 3A8 Falla en plancha de 1 Evidente : Si Descripción del evento: Ruido, Boom vibraciones, entre el rodamiento y la cubeta de rodado. Afecta la seguridad y las operaciones. 3A9 Falla en eje de Boom 1 Evidente : Si Descripción del evento: El Boom (cortado) se encuentra totalmente caído de su posición se encuentra totalmente caído de su posición 3A8 Falla cadena Boom 1 Evidente : Si Descripción del evento: Se traba la cadena lo cual impide descargar las colpas. Afecta la producción y las operaciones.
  • 83. MCC:HOJA DE REGISTRO DEL AMEF Subsistemas : Facilitador: Máximo Cesar Jure ÁlvarezEQUIPO: ROCK - LOADER TMB3 Sistemas y Elementos Principales: Sistema Hidráulico (Bba. Fecha de inicio:15 - agosto - 2005 Motor, Cilindros, maniford de control, mangueras, deposito dePAG: 4 de 5 aceite) Sist. Eléctrico (Motor eléctrico, Fusibles, Contactores) Fecha de termino: 30 - agosto - 2005 Sist. Rodado y Chasis, Sist. Descarga (Boom), Sist. Enganche. # Reuniones efectivas: 4/ promedio 5 horas 20 min.Nº Estándar de ejecución Nº Falla Funcional Nº Modo de falla Frecuencia Efecto de falla de eventos por año Falla angulo de 3A10 protec- 2 Evidente : SI Descripción del evento El opera- ción cadena dor observa visualmente la falla, se produce perdida de la secuencia de trabajo. Afecta la producción y las operaciones. 3A11 Falla en espárragos 1 Evidente : SI Descripción del evento: Espárragos tensores se suelta o se tuercen esto provoca que la ca- dena se suelte, no dejando descargar las colpas Afecta la producción y las operaciones. Sistema Hidráulico4 Succionar, distribuir y entregar a No ser capaz de 4A1 Falla cilindro Boom 1 Evidente : SI Descripción del evento: El opera- 1900 Lb/pulg2 los tres caudales accionar los cilindros dor observa visualmente la falla, se produce (38.46L/min, 65.39L/min y 88.46L/ ni el motor hidráulico perdida de la secuencia de trabajo. min) requeridos para poder mover Afecta la producción y las operaciones. los cilindros de doble acción y el motor hidráulico 4A2 Fallo en motor 1 Evidente : SI Descripción del evento: La cadena hidráulico tiene menor fuerza de arrastre y no puede subir las colpas por es sistema de descarga Afecta la producción y las operaciones. 4A3 Fallo en cilindro de 2 Evidente : SI Descripción del evento: El equipo levante no responde a la operación de levante el equipo no puede levantarse para operar. Afecta la producción y las operaciones. 4A3 Fallo en maniford, de 1 Evidente : SI Descripción del evento: El equipo control, válvulas se no responde a la operación de subir, bajar, encuentran atascadas abrir y cerrar, el chasis y las alas. Afecta la producción y las operaciones.
  • 84. MCC:HOJA DE REGISTRO DEL AMEF Subsistemas : Facilitador: Máximo Cesar Jure ÁlvarezEQUIPO: ROCK - LOADER TMB3 Sistemas y Elementos Principales: Sistema Hidráulico (Bba. Fecha de inicio:15 - agosto - 2005 Motor, Cilindros, maniford de control, mangueras, deposito dePAG: 5 de 5 aceite) Sist. Eléctrico (Motor eléctrico, Fusibles, Contactores) Fecha de termino: 30 - agosto - 2005 Sist. Rodado y Chasis, Sist. Descarga (Boom), Sist. Enganche. # Reuniones efectivas: 4/ promedio 5 horas 20 min.Nº Estándar de ejecución Nº Falla Funcional Nº Modo de falla Frecuencia Efecto de falla de eventos por año Sistema Hidráulico No ser capaz de soportar5 Soportara y desplazar todos los ni desplazar 5A1 Falla en rodamiento 1 Evidente : SI Descripción del evento: Ruido molesto todos los componentes componentes del equipo (motor del equipo. rueda de levante en sector del rodado. eléctrico, bba. Hidráulica, de horquilla Afecta la producción y las operaciones. de aceite, conj. De manillas, alas Sistema de descarga, brazo Articulado. 5A2 Fallo bisagra 1 Evidente : SI Descripción del evento: El operador (quebrada) visualiza falla al estar limpiando ya que el ala no vuelve a posición normal. Afecta la producción y las operaciones. 5A3 Falla en pluma 1 Evidente : SI Descripción del evento: Mangueras de (quebrada) Alimentación hidráulicas rotas, Kit entero de la pluma Destruido. Afecta la producción y las operaciones. 5A4 Fallo en pasador de 1 Evidente : SI Descripción del evento: operador no puede horquilla Levantar en línea el equipo. Afecta la producción y las operaciones. 5A5 Falla eje trasero del 1 Evidente : SI Descripción del evento: se produce sistema de rodado desrrielo del equipo. cortado Afecta la producción y las operaciones.
  • 85. 725.7. DETERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO YFRECUENCIAS: Las actividades de mantenimiento se determinan, después de haberrealizado el análisis de los modos y efectos de las fallas. Las actividades de mantenimiento se determinan utilizando laherramienta diseñada por el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad quetiene por nombre árbol lógico de decisiones, que permite seleccionar el tipo deactividad de mantenimiento mas adecuada para evitar la ocurrencia de cadamodo de falla o disminuir sus posibles efectos. Una vez seleccionada la actividad de mantenimiento el grupo de trabajotiene que especificar la acción de mantenimiento a ejecutar asociada al tipo deactividad de mantenimiento seleccionado y su frecuencia de ejecución, teniendoen cuenta siempre reducir las consecuencia en los objetivos de seguridad,ambiente y operaciones que puede tener relacionado cada modo de falla. Como se decía anteriormente el primer paso que tiene que tenerpresente el grupo de trabajo en la selección de las actividades demantenimiento es identificar las consecuencias que provoca cada modo defalla.
  • 86. 73 Cuando el grupo de trabajo ha identificado las consecuencias se pasa ala segunda etapa que es la selección de la actividad de mantenimiento arealizar apoyándose en la lógica de decisiones del Mantenimiento Centrado enla Confiabilidad. El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, clasifica las actividadesde mantenimiento en dos grandes grupos, actividades de mantenimientopreventivo y actividades de mantenimiento correctivo, estas últimas se ejecutansolo en el caso de no encontrar una actividad efectiva de mantenimientopreventivo.5.7.1. Actividades preventivas:- Tareas programadas sobre la base de condición: Este tipo de actividad de mantenimiento se basa en que la mayoría de los modos de fallas no ocurren instantáneamente, sino que se desarrollan progresivamente en un periodo de tiempo. Si se puede detectar la evidencia del modo de falla bajo condiciones de operación normales. Es posible tomar acciones que ayuden a prevenir el modo de falla y eliminar sus consecuencias. El momento en el cual es posible detectar que la falla funcional esta ocurriendo o esta a punto de ocurrir se llama falla potencial y esta se define como una condición física identificable la cual indica que la falla funcional esta a punto de ocurrir o ya esta ocurriendo.- Tareas de reacondicionamiento: Son actividades periódicas que se llevan a cabo para restaurar un sistema equipo etc. A su condición original. Estas actividades se realizan en un intervalo de tiempo menor al
  • 87. 74 de vida útil del equipo o sistema en función del análisis de sus funciones en el tiempo. Esta tarea involucra generalmente actividades de, desarme, desmonte, inspección general, correcciones, reemplazo de partes defectuosas en equipos mayores (turbinas, calderas, etc.) con el fin de prevenir posibles modos de fallas y sus consecuencias.- Tareas de sustitución y reemplazo programado: Esta actividad esta orientada principalmente al reemplazo de piezas usadas por piezas nuevas en los equipos. En un tiempo menor al de su vida útil (antes de que fallen). Las actividades de sustitución programada le devolverán las condiciones originales al componente.- Tareas de búsqueda de fallas ocultas: Las fallas múltiples son ocasionadas por modos de fallas ocultos que no son evidentes bajos condiciones de operaciones normales. Las fallas múltiples se pueden disminuir bajando la probabilidad de ocurrencia de las fallas ocultas a través de chequeos de funciones ocultas en un intervalo de tiempo regulado. 5.7.2. Actividades correctivas: Cuando la actividad de prevención no es efectiva o técnicamente factible en un modo de falla. Las actividades correctivas serán las que se apliquen: - Rediseño: Cuando no se consigan actividades de prevención que ayuden a reducir los modos de fallas que afecten la seguridad y el ambiente
  • 88. 75 en forma considerable es necesario realizar un rediseño que minimice o elimine las consecuencias de los modos de fallas. - Actividades de mantenimiento no programadas: En el caso que no se consigan actividades de prevención económicamente mas barata que los posibles efectos que traerán consigo los modos de fallas con sus consecuencias. Se puede tomar la decisión de esperar que ocurra la falla y actuar en forma correctiva.5.7.3 Plan general de mantenimiento: Para desarrollar el plan de mantenimiento se utilizara la lógica dedecisiones del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, con estaherramienta intentaremos entregar las soluciones de mantenimiento másadecuadas, para los modos de fallas mas frecuentes que presenta el equipoferroviario limpia vías Rock – Loader. Con respecto a las frecuencias demantenimiento es donde se presentaron los mayores problemas paradeterminarlas, estas se asignaron en reuniones, (Parra 2004, pag. 10), con laparticipación del personal de mantenimiento y operaciones.
  • 89. Modo de falla y 76 efectos ¿Generalmente hay suficiente tiempo de Advertencia para hacer ¿Es este modo de acciones planeadas? falla detectable por Describa el medio del si no si monitoreo y monitoreo? asigne Inputs plan de mantenimiento frecuencia si ¿Existe otra técnica de no monitoreo disponible? no ¿la reparación o acciones de Describa acciones de¿Es la frecuencia de reacondicionamiento devolverán un reparaciónla falla predecible si desempeño tan bueno como el si reacondicionamiento ycon certeza? nuevo? asigne frecuencia no no ¿El reemplazo del ítem devolverá la si Describa la tarea de función tal como nueva reemplazo y asigne su tarea ¿Esta el modo de ¿Hay alguna tarea buscadora de falla escondido? si falla o una prueba de desempeño si Describa la prueba y que revele este problema? asigne una frecuencia a esta no¿La falla impacta en no cambio requeridola seguridad o el Rediseñe para revelar o eliminar el modo de ingeniería demedio ambiente? Proceso de si falla no no Rediseñe para eliminarExamine la economía si si el modo de falla y susde la falla vs. El ¿El rediseño produce un beneficio? consecuenciasrediseño Rediseñe no Corra a la falla FIGURA Nº 11. Lógica de decisiones (herramienta del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) Fuente: Elaboración propia, a partir de la información generada.
  • 90. PLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO DEL EQUIPO LIMPIA VÍAS ROCK - LOADERRef. Modo de Falla Actividad de Acción de mantenimiento a ejecutar Frecuencia Personal mantenimiento de utilizando el aplicación lógica de decisiones MCC1A2 Falla pasador de Rediseñe Retirar pasador en mal estado e instalar uno Ingeniería de Proyectos orquilla rodado nuevo, revisar equipo en general. Cambiar pasador de cilindro de levante,1A3 Falla pasador cilindro Rediseñe revisar Ingeniería de Proyectos de levante cilindros y equipos en general.1A4 Falla en pasador ala Rediseñe Sacar pasador cortado desmontar ala, revisar Ingeniería de Proyectos l.c.o. bujes y montar conjunto.1A5 Falla en pasador ala Rediseñe Sacar pasador cortado desmontar ala, revisar Ingeniería de Proyectos l.o. bujes y montar conjunto. Cada 61A6 Falla en soporte de Mantenimiento Torchar soldadura de soporte, soldar y si es meses 1 Mecánicos, 1 Oficial, necesario fabricar cilindro ala l.c.o. Preventivo soporte. 1 Soldador2A1 Fallo en sistema de Mantenimiento Revisar botonera, fusibles o contactores para Cada 1 mes 1 Eléctricista y 1 Oficial partida del motor Preventivo descarte de falla2A2 Fallo en caja eléctrica Mantenimiento Revisar fusibles, contactores y cable Cada 1 mes 1 Eléctricista y 1 Oficial de control Preventivo alimentador2A3 Falla de luces Mantenimiento Revisar alimentación o cambiar foco si corres- Cada 1 mes 1 Eléctricista y 1 Oficial delanteras Preventivo ponde
  • 91. PLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO DEL EQUIPO LIMPIA VÍAS ROCK - LOADERRef. Modo de Falla Actividad de Acción de mantenimiento a ejecutar Frecuencia Personal mantenimiento de utilizando el aplicación lógica de decisiones MCC Cada 12A4 Fallo en circuito de Mantenimiento Revisar alimentación y botonera mes 1 Eléctricista y 1 Oficial botonera Preventivo Cada 12A5 Fallo contactores Mantenimiento Revisar contactos y bobinas mes 1 Eléctricista y 1 Oficial Preventivo Cada 12A6 Fallo en terminales Mantenimiento Revisar y si es necesario Reemplazar mes 1 Eléctricista Preventivo terminales Cada 13A1 Falla en cadena de Mantenimiento Detectar falla ya sea falta de puentes, mes 2 Mecánicos y 1 Oficial cruzamiento de cadena o falta de tensión Boom Preventivo en cadena Cada 83A2 Falla en motor de re- Mantenimiento Desmontar y reemplazar motor hidráulico, meses 2 Mecánicos y 1 Oficial ductor Preventivo revisar el equipo en general Cada 23A3 Falla en soporte de Mantenimiento Revisar soldaduras o pasadores doblados meses 2 Mecánicos y 1 Oficial Boom Preventivo3A4 Falla en barrera de Mantenimiento Cambiar barrera Boom y soldar Anual 1 Soldador, 1 Mecánico Boom Preventivo y 1 Oficial Cada 13A5 Falla en descansos Mantenimiento Desmontar y reemplazar descanso mes 2 Mecánicos y 1 Oficial 1 15/16" de eje tensor Preventivo
  • 92. PLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO DEL EQUIPO LIMPIA VÍAS ROCK - LOADERRef. Modo de Falla Actividad de Acción de mantenimiento a ejecutar Frecuencia Personal mantenimiento de utilizando el aplicación lógica de decisiones MCC Cada tres3A6 Falla en descansos Mantenimiento Reemplazar descanso que correspondan meses 2 Mecánicos y 1 Oficial de Boom Preventivo Cada tres3A7 Falla en descansos Mantenimiento Desmontar y reemplazar meses 2 Mecánicos y 1 Oficial y ejes de Boom Preventivo Desmontar cadena, torchar plancha, Cada tres3A8 Falla en plancha de Mantenimiento instalar años 2 Mecánicos y 1 Oficial Boom Preventivo nueva plancha y conectar cadena3A9 Falla en eje de Boom Mantenimiento Desmontar descansos y ejes, instalar eje Anual 2 Mecánicos y 1 Oficial (cortado) Preventivo nuevo y descansos recuperados Cada 73A8 Falla cadena Boom Mantenimiento Cambiar cadena meses 2 Mecánicos y 1 Oficial Preventivo Torchar soldadura, soldar y reemplazar3A10 Falla angulo de protec- Mantenimiento ángulo Anual 1 Soldador, 1 Mecánico ción cadena Preventivo si es necesario y 1 Oficial3A11 Falla en espárragos Mantenimiento Desmontar y reemplazar espárragos y Anual 2 Mecánicos y 1 Oficial tensores Preventivo tuercas Cada 64A1 Falla cilindro Boom Mantenimiento Sostener Boom desmontar cilindros y meses 2 Mecánicos y 1 Oficial Preventivo reemplazarlos
  • 93. PLAN GENERAL DE MANTENIMIENTO DEL EQUIPO LIMPIA VÍAS ROCK - LOADERRef. Modo de Falla Actividad de Acción de mantenimiento a ejecutar Frecuencia Personal mantenimiento de utilizando el aplicación lógica de decisiones MCC4A2 Fallo en motor Mantenimiento Desmontar y reemplazar motor, revisar equipo Anual 2 Mecánicos y 1 Oficial hidráulico Preventivo Cada 34A3 Fallo en cilindro de Mantenimiento Desmontar y reemplazar cilindro, cambiar los meses 2 Mecánicos y 1 Oficial abertura ala Preventivo dos cilindro si es necesario4A3 Fallo en maniford, de Mantenimiento Desmontar maniford, desconectar mangueras Anual 2 Mecánicos y 1 Oficial control, válvulas se Preventivo y reparar válvulas. encuentran atascadas Cada 55A1 Fallo en rodamiento de Mantenimiento Desmontar rueda, sacar rodamiento y cubetas, meses 2 Mecánicos y 1 Oficial rueda de levante de Preventivo reemplazar, montar y lubricar horquilla Cada 65A2 Falla en bisagra de ala Mantenimiento Desmontar ala cilindro de levante y cilindro meses 2 Mecánicos y 1 Oficial (quebrada) Preventivo de abertura, sacar bisagras y cambiar5A3 Falla pluma quebrada Mantenimiento Reparar pluma (soldar) y reemplazar pasadores Anual 1 Soldador, 1Mecánico y Preventivo 1 Oficial Cada 65A4 Falla pasador de horqui- Mantenimiento Desmontar y reemplazar pasadores revisar meses 2 Mecánicos y 1 Oficial lla levante chasis Preventivo equipo5A4 Eje trasero del siste- Mantenimiento Desmontar eje y ruedas, armar eje nuevo y Anual 2 Mecánicos y 1 Oficial ma de rodado cortado Preventivo montar
  • 94. 81CAPITULO 6 INDICES DE CONFIABILIDAD, INDISPONIBILIDAD: Si la Unidad Quebrada Teniente llega a implementar la propuesta de MCC.Puede visualizar los resultados y el comportamiento del equipo, atravez delcálculo y la interpretación de los índices básicos de confiabilidad y disponibilidad,para realizar estos cálculos hay que considerar los siguientes aspectos:Frecuencia de fallas, tiempo de reparación y tiempo de operación. A continuación se presenta una descripción general de los índices a serevaluados: 1 = Condición operacional del equipo. 0 = Condición no operacional del equipo. Fi = Falla i-ésima. UT = Tiempo operativo entre fallas (up time). TBF = Tiempo entre fallas (time between failures). DT = Tiempo no operativo entre fallas (down time). TTR = Tiempo necesario para reparar. TO = Tiempo fuera de control (tiempo difícil de estimar, se relaciona con la logística del mantenimiento: transporte, retrasos, ocio etc.) (time out). Para un número de fallas = η MTBF= Tiempo medio entre fallas. (mean time between failures) MTBF = ∑TBF /η [1] MUT = Tiempo medio de funcionamiento entre fallas. (mean up time) MUT = ∑UT/η [2] MDT = Tiempo medio de indisponibilidad entre fallas (mean down time) MDT = ∑DT/η [3] MTTR = Tiempo medio para reparar MTTR = ∑TTR/η [4]
  • 95. 82 MTO = Tiempo medio fuera de control (mean out time) MTO = ∑TO/η [5] O p UT TBF e Estado Operativo r a b UT i l i d 1 F1 F2 Fi a TO TTR d 0 Tiempo DT Estado de falla FIGURA Nº 15. Historial de fallas Fuente: Parra 20046.1. Disponibilidad: La disponibilidad se define como la probabilidad de que un equipo seencuentre en condiciones de cumplir su misión en un instante cualquiera. (6). Ladisponibilidad es una característica que resume cuantitativamente el perfil deoperabilidad de un elemento. Representa el porcentaje de tiempo disponible (deuso) del equipo en un periodo determinado. Es una medida importante paraestimar el factor de utilización del equipo. La disponibilidad relaciona básicamente
  • 96. 83los tiempos de reparación de fallas (MTTR – mantenibilidad) y los tiemposoperativos entre fallas (MUT, depende la tasa de fallas de la confiabilidad). A = MUT / MUT + MTTR [6]6.2 Disponibilidad operacional (Aο): La disponibilidad operacional es similar a la inherente, solo que esta tomaen cuenta el tiempo no operativo del equipo de forma general (desde que elequipo sale fuera de servicio hasta que otra vez es puesto en operación) que traeconsigo la logística de las actividades de mantenimiento (compra de repuesto,transportación, tiempo de ocio no determinados, etc.). Aο = MUT / MUT + MDT X 100% [7]6.3 Confiabilidad: La confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo cumplauna misión específica (no falle) bajo condiciones de operación determinada en unperiodo determinado. (6). La confiabilidad se relaciona básicamente la tasa defallas (cantidad de fallas) y el tiempo medio operativo (MUT). Mientras el númerode fallas de un determinado equipo vaya en aumento o mientras el MUT de unequipo disminuya, la confiabilidad del mismo será menor.
  • 97. 84 La expresión más utilizada para calcular la confiabilidad de un equipomecánico es la desarrollada apartir de la distribución de Weibull. R(t) = e ^ (- ( t / v ) ^ φ ) [8]Dónde:R(t) = confiabilidad del equipo expresado en un valor probabilístico.t = es el intervalo de tiempo en el cual se desea conocer la confiabilidad delequipo, partiendo de un periodo de tiempo cero.V = vida característica, se calcula en función del tiempo promedio operativo: MUT(se puede utilizar directamente el MUT, con un porcentaje de error comprendidoentre 5% y el 10%).φ = Es el parámetro de forma que según la distribución de Weibull, relaciona elperiodo de tiempo en el que se encuentra operando el equipo y el comportamientodel mismo ante la probabilidad de ocurrencia de falla y sus valores son: 0 < φ < 0.85, el equipo esta en etapa de mortalidad infantil, al inicio de la vida útil. φ = 0.85 – 1, el equipo se encuentra en la etapa normal de vida útil. 1< φ < 3, el equipo se encuentra en la etapa de desgaste, valores de φ por arriba de 1, indican que el equipo esta comenzando a desgastarse y valores de φ por arriba de 2 indican que el equipo se a desgastado incrementandoce el numero de fallas en el mismo (el período de vida útil del equipo esta llegando a su fin), (6).
  • 98. 85 RECOMENDACIONES1) Para realizar un plan de mantenimiento, indiferente de la técnica que se use es necesario tener una buena base de datos, durante el desarrollo de este trabajo los datos principales del equipo fueron extraídos del SAP y libro de novedades de los mantenedores mecánicos y eléctricos, encontrándose diferencias significativas en la información, por esta razón se recomienda que el personal de mantenimiento llene la siguiente hoja (Ver Anexo 8 y 9), a la salida de cada turno. Esta hoja es más simple, específica y clara para cualquier persona que necesite recopilar historial e información del equipo.2) Se podría capacitar al personal de mantención de la Unidad Quebrada Teniente, un eléctrico y un mecánico en la utilización del SAP, principalmente en lo que se enfoca a las tareas de mantenimiento, ya que esos ítem hoy en día los responde personal externo que no tiene mucho conocimiento del tema ni de los equipos.3) Si alguna vez se llega a implementar esta estrategia de mantenimiento y tener los resultados que se esperan, se podría homologar a otros equipos que no sean ferroviarios, como por ejemplo: LHD, martillos rompe Roca móvil Q.T y martillo fijo del Q.T. Andes que trabajan en el nivel de producción.4) Invitar a otro estudiante memorista del área mecánica en la implementacion de la estrategia de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
  • 99. 865) Este trabajo a demás de entregarse una copia impresa y otra en formato digital se adjunta un archivador con todos los planos conjunto y subconjuntos del equipo limpia vías Rock – Loader, más dos catálogos de proveedores de estos equipos, que fueron recopilados durante el desarrollo de este trabajo.5) El éxito de la implementacion del MCC, dependerá fundamentalmente del recurso humano involucrado, motivo por el cual, hay que tener un especial cuidado en el proceso de selección y en la formación del personal que participará en la implementacion del MCC.
  • 100. 87 CONCLUSIONES Aplicar una nueva técnica de mantenimiento en una empresa, presentauna serie de dificultades, ya que se deben modificar costumbres,procedimientos, formas de actuar. Generalmente las tareas de mantenimiento alser practicadas durante largos tiempos son aceptadas por el personal comonaturales o como la única solución. Por esta razón algunas técnicas demantenimiento tardan en funcionar de la forma esperada o simplementefracasan. Durante el desarrollo de este trabajo, se pudo comprobar que lametodología del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, busca dar rápidarespuesta a los requerimientos de mantención que posee un equipo,especialmente si no se sabe mucho acerca de su funcionamiento. Con respecto al plan de mantención, la metodología utilizada en suconfección fue de gran utilidad, debido a su forma didáctica de recopilarinformación y la inserción de las opiniones del grupo multidisciplinario. El AMEF constituye la parte más importante del proceso deimplementación Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, tomando losregistros de este como línea de acción para aplicación del MCC. Se ignora cuales fueron los procedimientos que se utilizaron para laconfección del plan de mantenimiento existente, pero debemos decir quenuestro plan de mantenimiento teórico planteado, fue rápido de confeccionar yel éxito o efectividad real de este, solo podría verificarse si se aplica en formapractica. Comparando el comportamiento del equipo con la metodologíaplanteado y el sistema tradicional que esta basado principalmente en lascorrecciones de las fallas.
  • 101. 88 Implementar este plan de mantenimiento traería los siguientes beneficiospara la Unidad Quebrada Teniente: - Se fomentaría el trabajo en grupo y la comunicación (convirtiéndolo en algo permanente). - Se aumentaría el conocimiento del personal tanto de operaciones como de mantenimiento con respecto al equipo y sus modos de fallas. - Se optimizaría la confiabilidad operacional y sé maximizaria la disponibilidad (2 – 10%). - Se podrían lograr importantes reducciones de costos de mantenimiento (10 – 50%). - Sé desarrollaría un sistema mas informatizado, con registros y manejo de datos más efectivos. - Se podría aplicar a otros equipos dentro de la Unidad Quebrada Teniente.
  • 102. 89 BIBLIOGRAFIA(1) Aguirre, J.F. “Mantenimiento Basado en la Confiabilidad RCM” Universidadde Santiago de Chile Facultad Tecnología Departamento de TecnologíasIndustriales 2000.(2) Barros, M.C. “El Teniente los Hombres del Mineral” Grafic Andes Ltda.Chile 2000.(3) Departamento Geologia “Descripcion Geologica Yacimiento el Teniente”1986.(4) Ecaso S.A. “Manual de Operación y Mantención Equipo Limpia Vías”Industrias Ecaso S.A. 1998(5) González, L.V. “Manual de Operación Rock - Loader 530 FerrocarrilEléctrico Teniente 6 Quebrada Teniente” Unidad Quebrada Teniente 2000.(6) Gramsch E.S. “Técnicas de Fiabilidad y Confiabilidad” Universidad deSantiago de Chile 2004.(7) Parra C. M. “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad” Datastream 2004.
  • 103. 90 REFERENCIAS EN INTERNET(8) Duran José Bernardo es consultor Senior Internacional Ingeniero conMaestría en Ing. de Mantenimiento trabaja para The Woodhouse PartnershipLimited Inglaterra. “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM”Disponible en http://www.twpl.co.uk(9) Duran José Bernardo “Haciendo que el RCM Trabaje para su Empresa”disponible en http://www.mantenimientomundial.com específicamente enhttp://wwww.internal.dstm.com.ar/sites/mm/articulos/7rcm.asp(10) M. A. Asociados Consultora “RCM - Reliability Centered Maintenance”disponible enhttp://www.google.cl/url?sa=l&q=http://www.maconsultora.com/rcm.html&ai=AkNTl8k3pBVY2yor0px87U3dB5-PqHM-6FeZAoSsmGwQAQ6k5VGAwtrxAEEA6QAAAAAAABAAA_mTA&num=1(11) Moubray Jhon “Otras Versiones de RCM” disponible enhttp://www.soporteycia.com.co(12) Netherton Dana “Proyecto de Confiabilidad” disponible enhttp://www.internal.dstm.com.ar/sites/mm/articulos/12proy.asp(13) Rocha Gerardo Murillo “Plan de Implantación General del RCM” disponibleen http://www.gestiopolis.com
  • 104. 94ANEXOS
  • 105. ANEXO Nº 1 ORGANIGRAMA DIVISIÓN EL TENIENTE GERENCIA GENERAL Ricardo Alvarez F. SUBGERENCIA GENERAL DIRECCIÓN DE ESTRATEGIA Armando Olavarriá. Y CONTROL DE GESTION Andrés Morales L DIRECCIÓN DE COMUNICACIONES Jorge Sanhueza U. AUDITORIA CONSEJERIA JURIDICA Guillermo Solís M. Sergio Uteau D. GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIADE DESARROLLO DE RIESGO AMBIENTE DE SERVICIOS DE PROYECTOS HUMANO Y CALIDAD Y SUMINISTROS Enrique Tarifeño U. Patricio Silva G. Gustavo Sánchez M. Ulises Rojas F. GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA GERENCIA REC. MINEROS Y DE MINAS DE PLANTAS FUNDICION DESARROLLO Alejandro Cuadra P. Ernesto Beas B. Pedro Reyes F.Octavio Araneda O.
  • 106. ANEXO Nº 2 GERENCIA DE MINAS GERENCIA DE MINAS Alejandro Cuadra P.SUPERINTENDENCIA MINA SUPERINTENDENCIA SUPERINTENDENCIA SUR MINA MINA Luis Correa S. CENTRAL NORTE Paul Crorkan T. Víctor Arce A.
  • 107. ANEXO Nº 3 SUPERINTENDENCIA MINA CENTRAL Superintendente Paul Crorkan T. Unidad Gestión Freddy Varas. Unidad QT / QA Unidad Pipa Norte Unidad Diablo Jefe de Unidad Jefe de Unidad RegimientoManuel Kuwahara O. Hugo Constanzo. Jefe de Unidad
  • 108. 19/04/2006 9:54 ANEXO Nº4 CUMPLIMIENTO PLAN MENSUAL Código : GRMD-SGP-R-003 Fecha : 06-sep-05 ACTIVIDADES MINA Versión: 0 Pagina : 1 de 2 (DE ACUERDO AL BALANCE METALURGICO) Del 01 al 31 de Agosto del 2005 DIAS OPERACION: 31,00 SEWELL TOTAL SECTORES PROGRAMA REAL % CUMPLIMIENTO TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley MoISLA LHD 3.000 1,140 363 0,029 3.136 1,143 357 0,031 104,5 100,3 101,8 105,6TTE. 4 REGIMIENTO 13.100 0,890 216 0,013 13.097 0,857 224 0,014 100,0 96,3 96,6 109,4TTE. 4 SUR SEWELL 1.600 1,050 228 0,046 1.233 1,274 620 0,030 77,0 121,3 36,7 64,2FRONTCAVING FORTUNA 1.800 1,000 187 0,010 1.803 1,132 233 0,010 100,2 113,2 80,1 98,4 TOTAL SEWELL 19.500 0,952 237 0,018 19.268 0,956 271 0,017 98,8 100,4 87,3 97,6 MINERAL MOLIDO POR CONCENTRADORES Del 01 al 31 de Agosto del 2005 DIAS OPERACION: 31,00 PROGRAMADO REALIZADO TOTAL % CUMPLIMIENTO CONCENTRADORES TON. LEY Cu LEY As LEY Mo TON. LEY Cu LEY As LEY Mo TON. Ley Cu Ley As Ley MoSEWELL 19.500 0,952 237 0,018 19.318 0,956 271 0,017 99,1 100,4 87,3 97,0COLON STD 50.645 1,026 69 0,018 46.201 1,094 79 0,020 91,2 106,6 87,2 111,6COLON SAG 1 18.692 1,040 50 0,025 19.215 1,012 42 0,024 102,8 97,3 119,1 95,7COLON SAG 2 43.163 1,040 50 0,025 47.749 1,008 46 0,024 110,6 96,9 109,6 95,1TOTAL COLON 112.500 1,034 59 0,022 113.165 1,044 59 0,022 100,6 101,0 100,2 101,3 TOTAL MINA 132.000 1,022 85 0,021 132.482 1,031 90 0,022 100,4 100,9 94,9 100,8 CUMPLIMIENTO PLAN MENSUAL (DE ACUERDO AL BALANCE METALURGICO) Del 01 al 31 de Agosto del 2005 DIAS OPERACION: 31,00 COLON TOTAL SECTORES PROGRAMA REAL % CUMPLIMIENTO TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley MoISLA LHD 174 1,174 267 0,033TTE. 4 REGIMIENTO 500 0,890 216 0,013 468 0,881 168 0,015 93,5 98,9 128,9 116,9TTE. 4 SUR (OP-13)FRONTCAVING FORTUNA 238 1,163 175 0,011TTE. 4 SUR (CB) 28.400 1,004 83 0,013 28.081 1,031 97 0,014 98,9 102,7 85,3 107,9TTE. 6 QDA. TTE. 5.000 1,000 67 0,012 5.256 0,982 67 0,013 105,1 98,2 100,0 107,2PIPA NORTE 6.400 1,100 49 0,020 5.802 1,148 44 0,023 90,7 104,4 111,0 116,9TTE. 6 QT. ANDES 3.100 1,280 126 0,013 3.660 1,287 117 0,018 118,1 100,5 107,8 134,9DESARROLLO PIPA NORTE 400 0,750 10 0,005 679 0,918 8 0,006 169,6 122,3 122,4 116,9DIABLO REGIMIENTO 400 0,850 73 0,019 487 0,885 62 0,025 121,8 104,1 117,5 129,2DESARROLLO DIABLO RGTO. 2.200 0,850 26 0,024 1.377 1,103 14 0,019 62,6 129,8 187,1 78,0ESMERALDA-DESARROLLO 31.500 1,035 52 0,028 32.220 1,045 38 0,028 102,3 101,0 135,4 100,2ESMERALDA HW 3.100 1,170 55 0,053 2.512 1,166 56 0,056 81,0 99,7 99,0 105,9ESMERALDA EXT. NORTE 4.550 1,260 22 0,036 4.478 1,259 19 0,032 98,4 99,9 117,0 87,7RESERVAS NORTE. 26.500 1,000 40 0,021 25.801 0,967 42 0,022 97,4 96,7 94,1 105,6DESARROLLO-RESERVAS N. 457 0,850 40 0,032 110 1,003 37 0,029 24,5 118,0 108,7 91,2 TOTAL COLON 112.507 1,034 59 0,022 111.343 1,044 59 0,022 99,0 101,0 99,4 102,4
  • 109. 19/04/2006 9:54 CUMPLIMIENTO PLAN MENSUAL Código : GRMD-SGP-R-003 Fecha : 06-sep-05 ACTIVIDADES MINA Versión: 0 Pagina : 2 de 2 (DE ACUERDO AL BALANCE METALURGICO) Del 01 al 31 de Agosto del 2005 DIAS OPERACION: 31,00 TOTAL TOTAL SECTORES PROG. REV. Nº 2 PROGRAMA REAL % CUMPLIMIENTO TON. LEY Cu TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo TON. Ley Cu Ley As Ley Mo FINO Cu FINO As FINO MoISLA LHD 2.000 1,000 3.000 1,140 363 0,029 3.309 1,145 350 0,031 110,3 100,4 103,6 106,0 110,8 93,9 116,9TTE. 4 REGIMIENTO 12.000 0,920 13.600 0,890 216 0,013 13.565 0,858 221 0,014 99,7 96,4 97,9 109,6 96,1 98,2 109,3TTE. 4 SUR (OP-13)FRONTCAVING FORTUNA 3.000 0,880 1.800 1,000 187 0,010 2.041 1,136 226 0,010 113,4 113,6 82,9 99,2 128,8 73,1 112,5TTE. 4 SUR (CB) 29.300 0,953 30.000 1,006 91 0,015 29.313 1,041 119 0,015 97,7 103,5 76,6 97,9 101,1 78,4 95,6TTE. 6 QDA. TTE. 0 0,000 5.000 1,000 67 0,012 5.256 0,982 67 0,013 105,1 98,2 100,4 107,2 103,2 95,5 112,7PIPA NORTE 8.000 1,070 6.400 1,100 49 0,020 5.802 1,148 44 0,023 90,7 104,4 111,5 116,9 94,6 123,0 106,0TTE. 6 QT. ANDES 3.000 1,280 3.100 1,280 126 0,013 3.660 1,287 116 0,018 118,1 100,5 108,3 134,9 118,7 91,7 159,3DESARROLLO PIPA NORTE 400 0,750 10 0,005 679 0,918 8 0,006 169,6 122,3 122,9 116,9 207,5 72,5 198,3DIABLO REGIMIENTO 2.000 0,860 400 0,850 73 0,019 487 0,885 62 0,025 121,8 104,1 118,1 129,2 126,8 96,9 157,4DESARROLLO DIABLO RGTO. 2.200 0,850 26 0,024 1.377 1,103 14 0,019 62,6 129,8 188,0 78,0 81,2 300,3 48,8ESMERALDA-DESARROLLO 35.500 1,060 31.500 1,035 52 0,028 32.220 1,045 38 0,028 102,3 101,0 136,0 100,2 103,3 132,9 102,5ESMERALDA HW 4.300 1,100 3.100 1,170 55 0,053 2.512 1,166 55 0,056 81,0 99,7 99,4 105,9 80,8 122,7 85,8ESMERALDA EXT. NORTE 3.000 1,300 4.550 1,260 22 0,036 4.478 1,259 19 0,032 98,4 99,9 117,6 87,7 98,3 119,5 86,3RESERVAS NORTE 26.000 1,110 26.500 1,000 40 0,021 25.801 0,967 42 0,022 97,4 96,7 94,5 105,8 94,1 97,1 103,0DESARROLLO RESERVAS N. 457 0,850 40 0,032 110 1,003 37 0,029 24,2 118,0 109,2 91,2 28,5 452,0 22,0DESARROLLOS 3.500 0,880 TOTAL MINA 131.600 1,033 132.007 1,022 85 0,021 130.610 1,031 90 0,022 98,9 100,9 94,6 101,6 99,8 95,6 100,5 TOTAL ACARREADO MINA PROGRAM. REAL FACTORES PRODUCCION FF.CC. TTE. TPD TPD CARROS UNIDADES PROG.REV. Nº 2 PROGRAMA REAL % CUMPL.6 QDA.TTE 8.500 10.167 21,6628 TMS 4.079.600 4.092.000 4.048.925 98,95 SUR 28.400 28.081 21,0766 TPD 131.600 132.000 130.610 98,95 NORTE 20.000 20.147 17,4259 % CU 1,033 1,022 1,031 100,9ESMERALDA 35.681 30.286 39,7756 TMF 41.808 41.744 99,8COLON 112.507 111.343 80,4610 Ley As PPM 85 90 94,5OP 14-19-22-23-24 XCs 40-50-60 76,0790 % Mo 0,021 0,022 101,6OP 13-17-18 87,0793OP 20-21 - OP 17HW 88,2692 CONCENTRADO TRANSFERIDO TS % Cu Ley As PPM TF FACTOR CORRECCION TONELAJE PN OP18PROGR. ACUM. MES 109.754 30,20 1.291 33.146 SEWELL COLON DIAS 19,20,21 DE AGOSTOPROGR. ACUM. DIA 3.540 1.069 Cu 0,976124 1,002868 Total Toneladas 15513REAL ACUM. MES 116.426 29,67 1.653 34.545 As 1,090402 0,817286 Días Operación 31REAL ACUM. DIA 3.756 1.114 Mo 1,093743 1,169254 Ton.acum.prom. 500% CUMPLIMIENTO 106,1 98,2 78,09 104,2
  • 110. ANEXO Nº 5 Organización Mina Quebrada Teniente Jefe de unidad Jefe de proceso (extracción) Jefe carguio transporte y mantención supervisoresdespach Maqui. Maqui. Buzoner Oper. Oper. Oper. Oper. Oper. Man. Man. Adm. adores Carros de o– Extrac. Extrac. equipo martillos rikotus Elc. Mec. metalero servicio palanqu mineral mineral LHD QT ero continge andes ncia
  • 111. ANEXO 6 PARQUE DE EQUIPOS FERROVIARIO Q.T.Nº DE C A N T ID A D D E E Q U IP O S Y U B IC A C IO N E S T E C N IC A S Q D A T T E .E Q U IP O S C E N T R O D E C O S T O T M 2 2 3 C A R G U IO Y T R A N S P O R T E Q D A . T T E . Nº U B IC A C IÓ N T E C . D E S C R IP C IO N 1 TM 0E C a rro lim p ia V ia s Irw in # 4 1 1 . 2 TM 9D C a rro lim p ia V ia s Irw in # 4 1 2 . 3 T M A7 E q u ip o lim p ia V ia s T ra c k C le a n e r # 5 0 1 . 4 TM B3 E q u ip o lim p ia V ia s R o c k L o a d e r # 5 3 0 . 5 TM KT L o c o m o to ra # 3 0 8 G e n e ra l E le c tric 3 3 T o n e la d a s . 6 TM KU L o c o m o to ra # 3 1 3 G e n e ra l E le c tric 3 3 T o n e le d a s . 7 TM KV L o c o m o to ra # 2 5 2 G e n e ra l E le c tric 2 5 T o n e la d a s . 8 TM KW L o c o m o to ra # 2 5 4 G e n e ra l E le c tric 2 5 T o n e la d a s . 9 TM KX L o c o m o to ra # 2 5 8 G e n e ra l E le c tric 2 5 T o n e la d a s . 10 TM NG L o c o m o to ra # 2 0 2 G e n e ra l E le c tric 2 1 T o n e la d a s . 11 TM KY L o c o m o to ra # 1 1 0 G e n e ra l E le c tric 1 0 to n . M o d ific a d a 12 TM KZ C a rro M e ta le ro # 2 0 2 2 5 T o n e la d a s . 13 TM 9E C a rro M e ta le ro # 2 0 4 2 5 T o n e la d a s . 14 TM LA C a rro M e ta le ro # 2 0 5 2 5 T o n e la d a s . 15 TM LD C a rro M e ta le ro # 2 1 2 2 5 T o n e la d a s . 16 TM LE C a rro M e ta le ro # 2 1 7 2 5 T o n e la d a s (P u n te ro ). 17 TM LG C a rro M e ta le ro # 2 2 4 2 5 T o n e la d a s . 18 TM LI C a rro M e ta le ro # 2 2 6 2 5 T o n e la d a s . 19 TM LJ C a rro M e ta le ro # 2 2 7 2 5 T o n e la d a s . 20 TM LK C a rro M e ta le ro # 2 2 9 2 5 T o n e la d a s . 21 TM LL C a rro M e ta le ro # 2 3 0 2 5 T o n e la d a s . 22 TM LM C a rro M e ta le ro # 2 3 2 2 5 T o n e la d a s . 23 TM LN C a rro M e ta le ro # 2 3 3 2 5 T o n e la d a s . 24 TM LO C a rro M e ta le ro # 2 3 4 2 5 T o n e la d a s (P u n te ro ). 25 TM LP C a rro M e ta le ro # 2 3 5 2 5 T o n e la d a s . 26 TM LQ C a rro M e ta le ro # 2 3 9 2 5 T o n e la d a s . 27 TM LR C a rro M e ta le ro # 2 4 0 2 5 T o n e la d a s . 28 TM LS C a rro M e ta le ro # 2 4 1 2 5 T o n e la d a s (P u n te ro ). 29 TM LT C a rro M e ta le ro # 2 4 4 2 5 T o n e la d a s (P u n te ro ). 30 TM LU C a rro M e ta le ro # 2 4 8 2 5 T o n e la d a s . 31 TM LV C a rro M e ta le ro # 2 4 9 2 5 T o n e la d a s . 32 TM LW C a rro M e ta le ro # 2 5 0 2 5 T o n e la d a s . 33 TM LX C a rro M e ta le ro # 2 5 1 2 5 T o n e la d a s . 34 TM LY C a rro M e ta le ro # 2 5 4 2 5 T o n e la d a s . 35 TM M A C a rro M e ta le ro # 2 5 6 2 5 T o n e la d a s . 36 TM M B C a rro M e ta le ro # 2 5 7 2 5 T o n e la d a s . 37 TM M C C a rro M e ta le ro # 2 6 0 2 5 T o n e la d a s . 38 TM M D C a rro M e ta le ro # 2 6 1 2 5 T o n e la d a s . 39 TM M E C a rro M e ta le ro # 2 6 2 2 5 T o n e la d a s . 40 TM M F C a rro M e ta le ro # 2 6 3 2 5 T o n e la d a s . 41 TM 0F C a rro M e ta le ro # 2 6 4 2 5 T o n e la d a s . 42 TM 1F C a rro M e ta le ro # 2 6 7 2 5 T o n e la d a s (P u n te ro ). 43 TM M H C a rro M e ta le ro # 2 7 1 2 5 T o n e la d a s . 44 TM M I C a rro M e ta le ro # 2 7 4 2 5 T o n e la d a s . 45 TM M J C a rro M e ta le ro # 2 7 8 2 5 T o n e la d a s . 46 TM M K C a rro M e ta le ro # 2 7 9 2 5 T o n e la d a s . 47 TM M L C a rro M e ta le ro # 2 8 6 2 5 T o n e la d a s . 48 TM M N C a rro M e ta le ro # 2 9 5 2 5 T o n e la d a s . 49 TM M O C a rro M e ta le ro # 2 9 7 2 5 T o n e la d a s . 50 TM M P C a rro M e ta le ro # 2 9 8 2 5 T o n e la d a s . R E S U M E N D E E Q U IP O S A C T IV O S39 C AR R O S M ET ALER O S D E 25 T O N ELAD AS2 C A R R O D E L IM P IA IR W IN2 E Q U IP O S D E L IM P IA T R A C K C L E A N E R Y R O C K - L O A D E R2 L O C O M O T O R A S G E N E R A L E L E C T R IC 3 3 T O N E L A D A S3 L O C O M O T O R A S G E N E R A L E L E C T R IC 2 5 T O N E L A D A S1 L O C O M O T O R A G E N E R A L E L E C T R IC 2 1 T O N E L A D A S1 L O C O M O T O R A G E N E R A L E L E C T R IC 1 0 T O N E L A D A S
  • 112. ANEXO Nº 7 EQUIPO FERROVIARIO LIMPIA VIAS ROCK – LOADER
  • 113. ANEXO Nº 8 HOJA DE MANTENEDORES USD MantencionesFecha de Inicio Fecha de TerminoHora de Inicio Hora de Ternimo Total HHNº de Orden Nº de Aviso Reserva Descripcion del Trabajo Nº Loco ó Carro EQAC - Incidentes Operacionales MOPC - Mejoras Operacionales Y Contrucciones NVEQ - Nuevos Vectores de Equipos Ubic. Tec. MAPR - Mantenibiliadad en Proyectos Sistema Parte Objeto Modo de Falla Efecto de falla Jefe de Turno
  • 114. ANEXO Nº 9 HOJA DE MANTENEDORES Listado de Materiales Nº Componente Descripcion Cant. Nec. Almacen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Informe Equipo AveriadoFecha TurnoArea Mantencion Taller Mecanico Unidad Q.T.Area Operación Ferrocaril Unidad Quebrada TenienteEquipo Ubicación Tecnica Descripcion del Modo de fallaResponsable Area Mantencion Responsable Area Operativa Sap Nº Sap Nº