Atraer y retener generación Y

Slide 1: Pablo Tovar 29 de Abril de 2008 2008 - Pablo Tovar

Slide 2: Tradicionales. Nacidos antes de 1946. Lealtad, jerarquía. ◦ Lealtad disciplina y respeto por la autoridad y jerarquía Baby Boom. 1946 – 1960. ◦ Incorporación al trabajo coincide con desarrollo económico. ◦ Ocupan hoy los mayores puestos de responsabilidad. ◦ Dan origen a los “yuppies”. Generación X. 1961 – 1979. ◦ 1ª Gen con preparación académica y experiencia internacional. ◦ Inician ruptura con formalismos: - jerarquía, + flexibilidad. ◦ Pioneros en políticas de flexibilidad y conciliación conciliación. ◦ Generación de emprendedores. Crisis del empleo en las grandes empresas. Generación Y. 1980 – 1999. ◦ 1ª de la historia que nace en un mundo tecnológico. ◦ Inicios aún más acomodados que Gen X. Entorno de prosperidad. ◦ Sitúan su ámbito personal sobre consideraciones de orden laboral y social. 2008 - Pablo Tovar

Slide 3: Tradicionales. Nacidos antes de 1946. ◦ Marcados por la guerra y posguerra Escasez, austeridad y autoridad. ◦ Prácticos y disciplinados. Se mueven por lealtad y seguridad. Baby Boom. 1946 – 1960 1960. ◦ Marcados por la reacción a lo establecido: hippies, revolución femenina, divorcio, aborto, etc. ◦ Profesionalmente optimistas, automotivados. Arrastran al inercia de la lealtad y seguridad. Generación X. 1961 – 1979. ◦ Marcados por el desarrollo social ya viven un entorno de bienestar y en democracia. ◦ Escépticos con las organizaciones, buscan equilibrio y flexibilidad. Crisis con la lealtad y la seguridad. Generación Y. 1980 – 1994. ◦ Marcados por la abundancia (acomodados), la independencia y la tecnología (acomodados) tecnología. ◦ Carecen de lealtad organizativa, aunque conceden importancia a vínculos personales. ◦ Lo quieren todo desde el inicio. Son comodos y les falta la habilidad para “buscarse la vida”. 2008 - Pablo Tovar

Slide 4: 2008 2013 2018 2023 Tradicionales 4% 0% 0% 0% y BabyBoom 26% 14% 6% 2% GenX 51% 48% 39% 24% GenY G Y 19% 38% 52% 49% 70% 86% 91% 2008 - Pablo Tovar

Slide 5: Fieles a las personas, no a las organizaciones. Escépticos sobre la lealtad a las compañías. Más exigentes, independientes e individualistas. Expectativas laborales altas No aceptan cualquier trabajo Quiere responsabilidad desde el día 1 Impacto inmediato. Decididos, enérgicos. Decididos enérgicos Confianza en sí mismos mismos. Menos orientados al dinero (se conforman con menos). Son impacientes y p p poco dados al sacrificio en trabajo. j Dificultades para tolerar frustración, para superarse o reinventarse. Poco apego al estatus. Escaso “power distance”. estatus power distance ◦ Directos, desafiantes, “descarados”… 2008 - Pablo Tovar

Slide 6: “El objetivo de la empresa es ganar dinero, no conseguir mi El dinero felicidad. La gestión de RH es un medio para producir más ( (dinero). La empresa me da dinero p ) p pero el dinero no es mi meta. No soy muy ambicioso. Prefiero tener tiempo para mí, mis amigos y mi familia.” Cuando se les habla del “esfuerzo”: “Luchasteis por un mundo mejor para vuestros hijos, y ahora que lo tenemos y queremos d f l ál disfrutarlo, ¿cuál es el problema?”. “ l bl ?” “No porque vosotros hayáis vivido una vida laboral más dura y sacrificada tenemos que vivirla nosotros ” nosotros. 2008 - Pablo Tovar

Slide 7: Modelos de gestión más individualizados. Buscar más conexión emocional. Ambiente laboral más atractivo, informal y divertido. Liderazgo d d directo b basado en contacto permanente ( d (no necesariamente presencial). Potenciar canales de comunicación tecnológicos tecnológicos. Flexibilidad horaria. Retribución basada en resultados y rendimiento. Recompensa a corto plazo (no hacen planes a largo con nadie) reevaluar o desdramatizar la rotación. Relación menos jerárquica, más personal y cercana: jerárquica conexión emocional. 2008 - Pablo Tovar

Slide 8: Utilizar sus canales: RH 2 0 (blogs wikis reputación 2.0 (blogs, wikis, online, comunidades virtuales, etc) Rapidez y agilidad agilidad. Presentaciones adecuadas a su estilo (on - off line) P Programa de “ l d “employee referrals” (empleado-trae- f l ”( l d t empleado). Club/Bolsa de ti Cl b/B l d antiguos empleados.l d Involucrarlos en el proceso: animar a que faciliten contactos. 2008 - Pablo Tovar

Slide 9: Siempre utilizar la entrevista de salida salida. Honrar al empleado que se va: agradecer, reconocer y ayudar… Club/Bolsa de antiguos empleados. ◦ Mantener beneficios por pertenecer a la comunidad (alumni). ◦ Mantenerlos informados (newsletter, blog, envíos preferentes, etc.) ◦ Invitarlos a eventos de empresa: comidas, celebraciones comidas celebraciones, presentaciones, etc. ◦ Estimular y premiar su contribución a la empresa. ◦ Fomentar que participen en actividades de RSE, voluntarios, juegos de empresa, etc. 2008 - Pablo Tovar

Slide 10: Compensation C i Benefits The Work Experience Acknowledgement Balance (of work and life) ( ) Culture Development (career/professional) Environment (workplace) E i ( k l ) 2008 - Pablo Tovar

Slide 11: Total Rewards Model (2006) 2008 - Pablo Tovar

Slide 12: A specific set of organizational practices, policies, programs, plus a philosophy, which actively supports efforts to help employees achieve success at both work and home. There are seven major categories of organizational support for work-life effectiveness in the workplace. These categories encompass compensation, benefits and other HR p g p p , programs. In combination, they address the key intersections of the worker, his or her family, the community and the workplace. The seven major categories are: Workplace flexibility Paid and unpaid time off Health and well-being well being Caring for dependents Financial support C Community i i involvement l Management involvement/culture change interventions. 2008 - Pablo Tovar

Slide 13: Performance A key component of organizational success, alignment of organizational, team and individual performance is assessed in order to understand what was accomplished, and how it was accomplished. Performance involves the alignment of organizational, team and individual effort toward the achievement of business goals and organizational success. Recognition Acknowledges or gives special attention to employee actions, efforts, behavior or performance. It meets an intrinsic psychological need for appreciation for one's efforts and can support business strategy by reinforcing certain behaviors that contribute to organizational success. Reinforce the value of performance improvement Foster continued improvement, although it is not g p g guaranteed Formalize the process of showing appreciation Provide positive and immediate feedback Foster communication of valued behavior and activities. 2008 - Pablo Tovar

Slide 14: Learning Opportunities Tuition assistance Corporate universities New technology training Self-development Self development tools and techniques Attendance at outside seminars, conferences, virtual education, etc. On the job learning; rotational assignments at a progressively higher level Sabbaticals i h h f ii S bb i l with the purpose of acquiring specific skills, knowledge or experience ifi kill k l d i Coaching/Mentoring Leadership training Exposure to resident experts Formal or informal mentoring programs; in or outside one's own organization. Access to experts/information networks -- association memberships, attendance p p, and/or presentation at conferences… Advancement Opportunities Internships Job advancement/promotion Apprenticeships with experts Career ladders and pathways Overseas assignments Succession planning Internal job postings 2008 - Pablo Tovar