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Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren
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Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren

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My BA-Thesis for Softgarden (http://www.softgarden.de) in German language.

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Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren Document Transcript

  • Berlin, den 24.07.2009Bachelor ThesisEine Analyse der Organisationskommunikationder Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Zieldas Business Design zu modifizierenJan Schmiedgen Matrikelnummer 357275 (6. Semester) vorgelegt bei Prof. Maren Hartmann und Prof. Franz Liebl.
  • Bachelor ThesisEidesstattliche ErklärungHiermit erkläre ich an Eides statt gegenüber dem Prüfungsausschuss des StudiengangesGWK, dass die vorliegende, dieser Erklärung beigefügte Arbeit selbständig und nur unterZuhilfenahme der im Literaturverzeichnis genannten Quellen und Hilfsmittel angefertigtwurde. Alle Stellen der Arbeit, die anderen Werken, dem Wortlaut oder dem Sinn nachentnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Eine elektronische Fassung der Arbeit istan die Gutachter per E-Mail gegangen.Berlin, den 24.07.2009Jan SchmiedgenKontaktdaten des AutorsJan SchmiedgenWolliner Straße 12a10435 BerlinTelefon +49 (030) 54 49 87 39Telefax +49 (030) 54 49 87 39Mobil +49 (0173) 3 83 15 26E-Mail kontakt@schmiedgen.euSpeicherort: Speedtröte:Users:schmiedgenj:Desktop:Softgarden - Analyse Geschäftsmodell.doc -2-
  • Bachelor ThesisInhalt1! Einleitung ...................................................................................... 6!2! Forschungsaufbau .......................................................................... 8!3! Die Geschäftsmodellontologie ....................................................... 8!3.1! Kundensegmente ................................................................................................... 10!3.2! Value Proposition .................................................................................................. 14!3.3! Kanäle ................................................................................................................... 23!3.4! Kundenbeziehungen .............................................................................................. 28!3.5! Revenue Model...................................................................................................... 31!3.6! Schlüsselressourcen ................................................................................................ 33!3.7! Schlüsselaktivitäten................................................................................................ 35!3.8! Partner Netzwerk................................................................................................... 41!3.9! Kostenstruktur....................................................................................................... 43!4! Fazit und Empfehlungen ............................................................. 44!5! Quellen........................................................................................ 47!6! Anhang ........................................................................................ 49! -3-
  • Bachelor ThesisAbbildungsverzeichnisPotential Crises in Corporate Brand Implementation (Schultz u. a., 2005, S. 188) ........................................ 7!»Business Model Canvas« (nach Osterwalder, 2007)....................................................................................... 9!Idealtypischer Aufbau einer Personalabteilung in einem Konzern (Schmiedgen u. a., 2009, S. 52) ............... 10!Der »Markt« von Softgarden (Eigene Darstellung nach Abell 1980, S. 191-198).......................................... 16!Mission von Softgarden (Schmiedgen u. a., 2009, S.105)............................................................................. 19!Value Proposition von Softgarden (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S.113)....................................................... 19!Softgarden Value Proposition Struktur (Eigene Darstellung)........................................................................ 21!Customer Buying Cycle und Kanalfunktionen (Osterwalder, 2004, S. 67)................................................... 25!Informationsbedarf der Softgarden-Webnutzergruppen (Schmiedgen, 2009, S. 9) ....................................... 26!Skizzierter Ausschnitt einer möglichen Channelstrategie für Softgarden (Eigene Darstellung nach Dolan,2006; Osterwalder, 2004, S. 69 ff.) .............................................................................................................. 27!Value Shop Diagramm für Softgarden (Eigene Darstellung nach Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 424)............ 39!Kernprozess »01 – Presales« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ............................................................. 49!Kernprozess »02 – Implementierung Taloom« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009).. Error! Bookmark notdefined.!Kernprozess »03 – Change- und Feature Request« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)........................... 49!Kernprozess »04 – Hilfe und Support« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ............................................ 49!Kernprozess »05 – Wartungs- und Releasemangement« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)................... 49!Kernprozess »06 – Pilotprojekte / Produktneuentwicklungen« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ........ 49!Organisationsstruktur Softgarden (Eigene Darstellung) ................................................................................ 54!Einige Gestaltungsanmutungen des neuen Softgarden Corporate Designs .................................................... 51!TabellenverzeichnisKundengruppen und ihre Merkmale (Faber, 2009) ...................................................................................... 11!Komprimierte Darstellung wesentlicher Insights (Schmiedgen u. a., 2009, S. 81-83) ................................... 13!Kundengruppen- / Kundenfunktionsmatrix (Eigene Darstellung nach Abell, 1980)..................................... 15!Vergleich alte vs. neue Recruitingstrategien (Quelle: http://www.jobs2web.com/what-we-do/ (Unbekannt,Zugriff am 02.06.2009)) .............................................................................................................................. 18!Kommunikations- und Vertriebskanäle von Softgarden (Eigene Darstellung nach Osterwalder, 2009) ........ 25!Customer Interface Softgarden (nach Osterwalder, 2004, S. 78) .................................................................. 29! -4-
  • Bachelor ThesisAbkürzungsverzeichnisBMS Bewerber-Management System, Bewerber-Management Softwarebzgl. Bezüglichbzw. beziehungsweiseCBC Customer Buying Cycled. h. das heißtEAN Einzigartiges Aktivitäten Netzwerket al. et alteraggf. gegebenenfallsHR Human ResourcesHrsg. Herausgeberi. d. R. in der RegelICT Information & Communication TechnologiesIKT Informations- & KommunikationstechnologienIS Information Systemi. S. im Sinneo. ä. oder ähnliche(s)o. g. oben genannte(n)o. J. ohne JahresangabeS. Seite(n)SGE Strategische Geschäftseinheit (Businessbereich eines Konzerns)SBU Strategic Business Unit (siehe oben)SEO Search Engine Optimization (Suchmaschinenoptimierung)sog. so genannte(n)Taloom eRecruitingsoftwaresuite (das Flagschiffprodukt Softgardens)TQM Total Quality Managementu. a. unter anderemu. U. unter Umständenz. B. zum Beispiel -5-
  • Bachelor Thesis1 Einleitung Im Rahmen unseres GWK-Kommunikationsprojektes hat meine Projektgruppe »Fünffacher Lutz« eine Kommunikationsstrategie für unseren Auftraggeber Softgarden, einen Softwareanbieter für eRecruitinglösungen, entwickelt. Unsere Aufgabe bestand u. a. darin, die aktuelle Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Produkte aus Kundensicht zu erforschen, Alltag und Bedürfnisse der Kunden zu eruieren, das eigene Selbstverständnis zu artikulieren und im gleichen Atemzug eine Analyse der Kernkompetenzen speziell im Vergleich zum Wettbewerb vorzunehmen. Ziel war, die konzeptionellen Rahmenbedingungen in Form einer Positionierung zu schaffen, die Softgarden zukünftig mehr Bekanntheit, Akzeptanz und ein hinsichtlich des Unternehmensimages geschärftes Profil verschaffen soll (vgl. Rebriefing in Schmiedgen, Fıçıcıoğlu, & Baldermann, 2009, S. 91). Im Rahmen der Forschung wurden daher umfangreiche Analysen durchgeführt, auf deren Informationsbasis diese Arbeit basiert, womit ich auch gleich zum Grund überleiten möchte, warum ich das Thema dieser Thesis gewählt habe. Die neue Positionierung und die mit ihr verbundenen Versprechen sind sehr ambitioniert. Sie sind eine Mischung aus den persönlichen Visionen der Gründer, partiell bereits vorhandenen Kompetenzen und den teils offensichtlichen, teils latenten Bedürfnissen der Kunden Softgardens. Von der Organisationsrealität des Unternehmens werden sie aktuell aber nur ungenügend widergespiegelt. Da das Unternehmen gleichwohl schnell mit seinem neuen Auftritt nach Außen auftreten will, besteht die Gefahr, dass wesentliche Bereiche des »Geschäftssystems Softgarden« diese Ansprüche noch nicht oder nur ungenügend reflektieren, geschweige denn, dass sie in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter übergegangen sind. Dies ist in der Praxis nicht unüblich und wurde in dem Buch »Corporate Branding – Purpose, People, Process« (Schultz, Antorini, & Csaba, 2005) treffend als »Sugar Coating«-Problem beschrieben. Oft scheuen die Unternehmen nämlich – teils aus Unwissenheit, teils aus Bequemlichkeit und der Hatz nach schnellen »Erfolgen« – den Kraftakt der gründlichen Implementierung der Corporate Brand, die alle Facetten der Organisation durchdringt. Unser Kommunikationsprojekt war also nur der erste Schritt, wenn auch ein wesentlicher, der Wege und Chancen für Softgarden aufzuzeigen vermochte, der nun aber auch umfangreiche Veränderungen für Softgarden mit sich bringen muss. Veränderungen, die alle Bereiche des Unternehmens betreffen: Mitarbeiter, Partner, Prozesse, Kommunikationswege u. s. w. – sprich, weite Teile des derzeitigen Geschäftsmodells. Welche Aufgaben Softgarden noch vor sich hat, um sein neues -6-
  • Bachelor ThesisMarkenversprechen in die Realität umzusetzen, zeigt »Abbildung 1«. Derzeit befindet sichdas Unternehmen irgendwo zwischen »Cycle 1 und 2«.Abbildung 1: Potential Crises in Corporate Brand Implementation (Schultz u. a., 2005, S. 188)Damit Softgarden diese Herausforderungen gezielt angehen kann, ist es notwendig, zuermitteln, an welchen Stellen Gaps zwischen dem Anspruch der neuenKommunikationsbemühungen und der aktuellen Organisationswirklichkeit (und somitauch der derzeitigen Organisationskommunikation) bestehen. Ziel dieser Arbeit soll dahersein, anhand einer Geschäftsmodellontologie jene Bausteine zu untersuchen, die einenEinfluss auf die Organisationskommunikation Softgardens haben et vice versa. Der Fokuswird dabei stets auf die externe Kommunikation gegenüber Softgardens wichtigstenKundengruppen gelegt werden. Überlegungen zu anderen Stakeholdern,unternehmenskulturelle Betrachtungen und interne Abläufe o. ä. sind nicht Bestandteilder Arbeit. Als Nebenziel möchte ich meine gewählte Ontologie auf »Praxistauglichkeit«bzgl. einer Geschäftsmodellanalyse testen. Daher dokumentiere ich in jedemAnalyseschritt kurz, welche Probleme ich in der jeweiligen Phase zu lösen hatte.Ausgangspunkt meiner Betrachtung ist die im Projekt erarbeitete Value Proposition, dieim Kapitel »3.2 Value Proposition« noch einmal kurz (aus einem geringfügig anderenBlickwinkel) angerissen wird. Ich habe mich bemüht, sinnvoll und relativ seitengenau anwichtigen Stellen auf die Ergebnisse unserer Projektdokumentation zu verweisen.Dennoch setzt die Arbeit in weiten Teilen für ihr Verständnis das Wissen aus derSoftgarden-Projektmappe voraus. -7-
  • Bachelor Thesis2 Forschungsaufbau Als theoretische Grundlage für meine Analyse habe ich die Geschäftsmodellontologie von Alexander Osterwalder gewählt, da ich diese in einer Hausarbeit untersuchen durfte und bereits mit ihr vertraut bin. Eine kurze Darstellung der Konzeptualisierung befindet sich auf der nächsten Seite. Um die Analyse durchführen zu können, benötigte ich umfangreiches Daten- und Informationsmaterial, das ich mir gemeinsam mit Softgarden in workshopähnlichen Interviewsituationen erarbeitete. Eine Dokumentation selbiger in Form von Mitschnitten oder Transkriptionen gibt es nicht, da die Zusammenkünfte teilweise bis zu sechs Stunden dauerten und ihre nachträgliche Darstellung den Umfang dieser Arbeit gesprengt hätte. Im Detail basiert diese Arbeit auf folgenden Materialien: Der Softgarden-Projektmappe, persönlicher teilnehmender Beobachtung1 im Softgarden- Büro Berlin, vier Interviews à mind. zwei Stunden mit dem Geschäftsführer Herrn Faber, einem Interview mit dem Geschäftsführer Stefan Schüffler, einem Gespräch mit dem »Head of Account Services and Implementation« Norman Zander sowie zahlreichen internen Unterlagen, die mir das Unternehmen freundlicherweise zu Verfügung stellte. Alle in den Interviews entstandenen Materialien wurden von mir nachbereitet und mind. einmal vom Interviewpartner gegengeprüft. Den umfangreichsten Input lieferten Herrn Fabers Ausführungen, weshalb ich mich im Dokument oft explizit auf ihn beziehe.3 Die Geschäftsmodellontologie Die im Dokument verwendete Geschäftsmodellontologie fußt auf der Forschung, die Alexander Osterwalder unter Betreuung von Yves Pigneur und Christopher Tucci an der »Ecole des Hautes Etudes Commerciales« der Universität Lausanne, im Rahmen seiner Dissertation durchgeführt hat. Ich habe sie als Grundgerüst für diese Arbeit ausgewählt, weil er über einen sehr ausgiebigen Vergleich und eine Synthese der wichtigsten Autoren des Forschungsfeldes (Osterwalder, 2006, S. 12 f.; Osterwalder, 2004, S. 48 f.) a) eine einheitliche Notation geschaffen hat, mit der sich ein Geschäftsmodell darstellen lässt und b) die wesentlichen Bausteine und ihre Interdependenzen herausgearbeitet hat. 1 Im Zeitraum von Mai 2009 bis Juni 2009, im Rahmen der Vorort-Begleitung des Corporate Design-Relaunches im Nachgang zum Projekt. -8-
  • Bachelor ThesisAbbildung 2: »Business Model Canvas« (nach Osterwalder, 2007)Daher versuche ich im Folgenden anhand der von Osterwalder in »How to Describe andImprove your Business Model to Compete Better (2007)« und »Business Model Generation - AHandbook for Visionaries, Game Changers & Challengers (unveröffentlichtesBuchmanuskript, 2009)« empfohlenen Schritte eine Bestandsaufnahme des BusinessDesigns Softgardens vorzunehmen – allerdings immer im Hinblick auf die Bedeutung desjeweiligen Bausteins für die Organisationskommunikation et vice versa.Die Reihenfolge der Analyse orientiert sich im Wesentlichen an seinen oben genanntenPublikationen. Jeder Abschnitt wird zunächst in einer grauen Textbox mit denwichtigsten Fragen eingeleitet, die Osterwalder empfiehlt für den Analyseschritt zubeantworten (Osterwalder, 2007, 2009). Jene Aspekte, die keine oder scheinbar nurwenig Relevanz bzgl. der Organisationskommunikation besitzen werden nicht näheruntersucht. Am Ende jeden Schrittes stelle ich kurz, dar ob bzw. welche praktischenProbleme ich in der Beantwortung der Fragen hatte und hebe ggf. noch einmal dieBedeutung des Bausteins für die Kommunikation Softgardens hervor. An manchenStellen werden auch Querverweise zu anderen Autoren gezogen.Die Bausteine werden in dieser Reihenfolge untersucht: 1) Kundensegmente (S. 10),2) Value Proposition (S. 14), 3) Kanäle (S. 23), 4) Kundenbeziehungen (S. 28),5) Revenue Model (S. 31), 6) Schlüsselressourcen (S. 33), 7) Schlüsselaktivitäten(S. 35), 8) Partner Netzwerk (S. 41) und 9) Kostenstruktur (S. 43). -9-
  • Bachelor Thesis3.1 Kundensegmente ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Gibt es Kunden, die es wert sind, sie in eine eindeutige Kategorie zu fassen, weil... ... wir ihnen ein einzigartiges Angebot machen? ... wir sie durch verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle erreichen? ... wir unterschiedliche Beziehungen mit ihnen unterhalten (z. B.: eher persönlich)? ... sie beträchtliche Unterschiede in ihrer Profitabilität aufweisen? ... sie willens sind, für verschiedene Aspekte des Angebots zu bezahlen? Im ersten Schritt soll die Frage beantwortet werden, wer eigentlich die (wichtigsten) Kunden von Softgarden sind. Für wen schafft Softgarden Wert? Und falls möglich, wie können Kundengruppen geclustert werden? Diese erst einmal einfach anmutenden Fragen sind bei näherer Betrachtung gar nicht so einfach zu beantworten. So gibt es zunächst »den einen Personaler« als Kunde gar nicht. Viel mehr besteht die Personalabteilung eines etwas größeren und funktional ausdifferenzierten Unternehmens aus verschiedenen Personen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Motivationsstrukturen (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 120-130). Lediglich in kleineren Unternehmen (KMU) werden diese Aufgaben von einer Person in Personalunion ausgeführt. »Abbildung 3« zeigt den Ausschnitt »Personal« der Aufbauorganisation eines Konzerns auf. Abbildung 3: Idealtypischer Aufbau einer Personalabteilung in einem Konzern (Schmiedgen u. a., 2009, S. 52) - 10 -
  • Bachelor ThesisJede der einzelnen Funktionsebenen würde sich aus anderen Motivationen und seinerjeweiligen Bedürfnisstruktur für Aspekte von Softgardens Angebot entscheiden1. Dieswiederum bedeutet, dass für jede eine andere Value Proposition entworfen werdenmüsste. Wie aber bereits im Projektbericht aufgezeigt wurde, sind amKaufentscheidungsprozess alle drei Ebenen mehr oder weniger beteiligt. Daher musstensie – mit der Folge einer höheren Abstraktion von Kundenfunktionen im AbellschenSinne (vgl. Abell, 1980, S. 170 ff.) und Value Proposition – zu dem Segmentzusammengefasst werden, das bisher am häufigsten von Softgarden bedient wurde. HerrFaber und ich nennen es »Konzernpersonaler«. Sie machen derzeit 90% von SoftgardensKunden aus und lizenzieren derzeit eher exklusive Lösungen. Jedoch wird bei der zweitenGruppe, den »Personalern im Mittelstand« zukünftig das stärkere Wachstum erwartet(geplantes Massengeschäft). Wir konnten die folgenden Faktoren identifizieren, dierechtfertigen, diese zwei Gruppen zu formen (vgl. Abell, 1980, S. 179 ff.).Faktoren Konzernpersonaler Personaler MittelstandPreissensitivität Preis spielt eine untergeordnete Rolle, Sehr hoch. da die Unternehmen den Wert eines BMS nur schwer oder gar nicht einschätzen können.Vollsortiments- oder Derzeit noch Systemlösungen EgalSystemlösung (Insellösungen) ! zukünftig mehr und mehr KomplettlösungenInternationalität International Eher nationalOffene Stellen (p. a.) > 1000 > 50Profitabilität Hoch NiedrigWachstumsaussichten Niedrig HochBetreuungsaufwand Hoch Zukünftig: Sehr niedrig, da ASP-Lösung (Wegfall von Implementierung undStatistische Daten Konzernpersonaler Personaler MittelstandKunden in 2009 19 2Beitrag zum 95% 5%Gesamtergebnisin 2008Intendierter Beitrag zum 50% 50%Gesamtergebnisin 2011Tabelle 1: Kundengruppen und ihre Merkmale (Faber, 2009)1 Vorstand / Geschäftsführung z. B. für Aspekte des „Employer Branding“ oder „Kosteneinsparen“, während der Recruiter sich eherfür „Arbeitserleichterung durch hohe Usability oder Prozessoptimierung“ begeistern lassen würde. Natürlich sind alle Aspekteinterdependent und bedingen somit einander. Jedoch ist streng genommen die Funktion, die die Software oder das Unternehmenfür die einzelnen Ebenen erfüllt, jedesmal eine andere. - 11 -
  • Bachelor ThesisWie man sehen kann, ist das eigentlich wichtigste Kriterium die Anzahl der Bewerber,denn daran kann man die Größe des Unternehmens und somit einige andere Faktorenableiten. Eine feinere Binnendifferenzierung innerhalb der Gruppen in weitere Typen (z.B. die »designaffinen Konzernpersonaler1«) erschien uns nicht sinnvoll, da uns nichtgenügend Abgrenzungsmerkmale dafür vorlagen.PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.1 KUNDENSEGMENTE«Osterwalder empfiehlt, die Kundensegmente als Startpunkt einer Geschäftsmodellanalyse zubetrachten. Für ein bestehendes Geschäftsmodell resp. eine Status-quo-Betrachtung erscheintes mir auch durchaus sinnvoll, hierfür zunächst eine in seinen Eingangsfragen implizierteInnenperspektive einzunehmen. Für die Weiterentwicklung eines Business Design allerdingswürden mir die Fragen nicht genügen, da dort Segmente nur im Nachgang über die Datenbasiseiner Analyse von Kundenbedürfnissen gebildet werden könnten, für die m. E. der Schritt »3.2Value Proposition« (S. 14) zuerst gegangen werden müsste.Auch fiel es Herrn Faber und mir schwer, geeignete Faktoren zu finden, die uns eine eindeutigeAbgrenzung für eine sinnvolle Segmentierung erlauben. Dies ist der Grund, weshalb »Tabelle1« die zwei Gruppen nur recht grob, ja fast trivial, beschreiben kann. Abell half uns hier auchkaum weiter, da er als Segmentierungs- und Beschreibungskriterien unter anderem eineBetrachtung von »User Industry« und »Size« (vgl. Abell, 1980, S. 170) in B2B-Kontextenempfiehlt. Dies war bei Softgarden aber nicht möglich, da Personalprozesse unabhängig vonder Branche immer ähnlich laufen und die Größe eines Unternehmens nicht immer zwingendetwas über sein Bewerbungsaufkommen aussagen muss.Nachdem wir also wissen, wer die aktuellen Kundengruppen Softgardens sind, könnenwir sie nun mit weiteren Daten – speziell zu Bedürfnissen, Motivationen undErwartungen gegenüber möglichen Problemlösungsoptionen – anreichern. Hierfür liegenuns einige Erkenntnisse aus der Projektmappe (Schmiedgen, Fıçıcıoğlu, & Baldermann,2009) vor, die im folgenden noch einmal kurz in »Tabelle 2« angerissen werden sollen.Dabei ist zu beachten, dass die Darstellung für beide identifizierten Kundensegmente gilt.Denn sowohl die Gruppe der »Konzernpersonaler« als auch die »Personaler imMittelstand« haben ähnliche Bedürfnisstrukturen. Die Organisationskommunikation vonSoftgarden muss also diese Bedürfnisse resp. Probleme adressieren und zeigen, welcheLösungen das Unternehmen hierfür parat hält.1 Softgarden-Software wurde im Rahmen unserer Forschung mehrfach attestiert, dass sie das (nutzer)freundlichste Design imWettbewerbsumfeld hat. Dies war daher unter anderem auch oft ein Faktor, sich für eine Softgardenlösung zu entscheiden.Der Faktor »Design« spielte allerdings nicht für alle Befragten eine gleich große Rolle. - 12 -
  • Bachelor ThesisInsight ZusammenfassungGeneral Insight Permanent steigender Kosten- und Effizienzdruck wird an die PersonalerProblemgrundlagen und weitergegeben. Gute Bewerber lassen sich immer schwerer finden (u. a. durchMotive für die Nutzung Trends wie: demografischer Wandel, verändertes Mediennutzungsverhalten, etc.).einer BMS oder einer Daher stehen die Personaler unter einem Erfolgsdruck, dem sie versuchen zu entgegnenAlternativlösung mit: HR-Prozessoptimierung (Time to fill), Kostenreduktion (Cost per Hire) sowie(vgl. S. 16) Imageaufbau (Employer Branding). Hinzu kommt Druck vom Controlling, die HR- Leistungen messbarer und transparenter zu gestalten (vgl. auch S. 16 und S. 15).Category Insight Der Category Insight unserer Forschung lautete:Wahrnehmung „Leider ist der Markt schier unüberblickbar: Woher soll ich also wissen, welche HR-des »Marktes« Softwarelösung mir helfen könnte? Und wie soll ich einen Maßstab anlegen, um zu beurteilen, ob ein Anbieter „kompetent“ ist?“ Auf die Spitze getrieben könnte das aber auch bedeuten: „Ich weiß nicht, welche Alternativlösung (Abell, 1980, S. 196 ff.) mir am besten helfen könnte, meine Probleme (Funktionen) zu lösen.“ ! Nicht umsonst sind aus ehemaligen Personalmarketing- agenturen, die vorher mit dem Schreiben von Software keine Berührungspunkte hatten, BMS-Anbieter hervorgegangen (z. B. »Milch & Zucker«). Das erklärt auch, dass Anbieter wie der Personalberater »Unique« teuer Leistungen verkaufen, die eine BMS spielend um einiges effizienter abbilden könnte. Der verunsicherte Personaler aber vertraut der »Kompetenz« dieses Anbieters zunächst scheinbar mehr, als der eines Unternehmens mit Wurzeln im »personalfernen« Softwarebereich (vgl. auch S. 16, Alternativanbieter). Daraus ergeben sich folgende (teils latente) Wünsche bezgl. eines Lösungsanbieters:Brand Insight Fachliche EbeneErwartungen an HR-Know-how (Antizipieren von Kundenwünschen und Entwicklungen imeinen »Problem- Personalbereich sowie Beherrschung einer gleichen Sprachbasis)lösungsanbieter« ständiges Impulsgeben Proaktive Zusammenarbeit (Nicht nach dem Mund reden, An die Hand genommen werden) Professionelle Ebene Schnelle, ausgiebige und transparente Informationen; persönliche Betreuung, feste Ansprechpartner „Ich fühle mich dann sicher, wenn mir ein Anbieter nicht das erzählt, was mir alle erzählen und ich merke, dass er mich anleitet, ohne mir Anleitungen zu geben.“Product Insight „Ich möchte ein System, das meine Recruitingprobleme von heute löst und die vonAnforderungen an morgen kennt.“eine BMS (sofern sie als Keinen Aufwand ! nichts lernen müssen (mglst. keine Schulungen); Individualisierbarkeiteine Lösungsalternative und Flexibilität der Software; Schnittstellen zu anderen Systemen;für oben beschriebeneProbleme realisiert wird)Tabelle 2: Komprimierte Darstellung wesentlicher Insights (Schmiedgen u. a., 2009, S. 81-83) - 13 -
  • Bachelor Thesis3.2 Value Proposition ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Was ist unser Markt? Was bieten wir dem Markt an? Was will der Markt? Welche Kundenbedürfnisse deckt jedes Nutzenversprechen ab? Bieten wir den verschiedenen Kundensegmenten unterschiedliche Servicelevel an? Nachdem wir also die Kundensegmente und ihre Bedürfnisse identifiziert haben, widmen wir uns im Folgenden dem Angebot, das Softgarden ihnen für deren Befriedigung offeriert. Osterwalder empfiehlt hier, für jedes Kundensegment zu ermitteln, welches Nutzenversprechen Softgarden ihm abgeben kann oder besser noch, gemäß ihrer Bedürfnisstrukturen sollte. Da wir unsere Kundengruppen bereits kennen und nun um die Perspektive Bedürfnisse (hier Kundenfunktionen) erweitern, sind wir schon beim zweiten Schritt einer Marktdefinition nach Abell (Abell, 1980) angelangt. Für Herrn Faber und mich bestand die Herausforderung zunächst darin, die vielen ermittelten Kundenfunktionen bzw. -bedürfnisse in sinnvollen Gruppen mit einem vertretbaren Abstraktionsgrad zu aggregieren. Unser Vorgehen stellte sich daher wie folgt dar: 1) Die aus unserer Forschung vorliegenden Erkenntnisse, über die derzeitigen Kundenbedürfnisse sowie die von Softgarden antizipierten zukünftigen Bedürfnisse1 (Schmiedgen u. a., 2009, S. 68-84) nutzen wir, um sie 2) zunächst alle ungeordnet aufzulisten. 3) Diese Aufstellung wiederum clusterten wir gemeinsam in übergreifende Nutzen- bzw. Funktionskategorien. 4) Die entstandenen Kategorien dienten uns dann als Funktionen für eine Marktbestimmung im Abellschen Sinne. Das Ergebnis unserer Bemühungen ist in »Tabelle 3« abgebildet. Interessanterweise gibt es kaum Unterschiede zwischen den Kundensegmenten. Für beide sind die Funktionen »Kostenreduktion«, »HR-Prozessoptimierung«, »Imageaufbau intern und extern« sowie »HR- Controlling und Reporting« entscheidungsrelevant, wobei letzteres beim Mittelständler derzeit noch eine eher untergeordnete Rolle spielt (daher die hellgraue Färbung in der Tabelle). Über allen Funktionen schwebt latent das Problem der Unsicherheit der Personaler bezgl. möglicher Lösungsalternativen. So wissen sie oft nicht, wie sie die Funktionen »Imageaufbau« oder »Prozessoptimierung« am besten lösen sollen oder wer ihnen dabei 1 Die »Erschließung neuer Recruitingkanäle« als Funktion mussten wir bewusst außen vor lassen, da dies eine Status-quo- Betrachtung unnötig verkompliziert hätte und sich die Kunden derer Dringlichkeit derzeit ohnedies noch nicht gewahr sind (Schmiedgen u. a., 2009, Kap. Verdichtung in Insights). - 14 -
  • Bachelor Thesis helfen könnte. Daher resultiert aus der Unsicherheit noch ein weiteres starkes (obgleich auch oft latentes) Bedürfnis nach »Führung und Orientierung« (vgl. Bedürfnis des »AndieHandNehmens«, Schmiedgen u. a., 2009, S. 66). Sie wünschen sich von einem Lösungsanbieter Impulse und ein tiefgreifendes Verständnis für ihre Probleme. Dies beinhaltet auch das »Verständnis von Bewerberbedürfnissen, -verhaltensweisen und - mediennutzung«, über die sie mehr erfahren wollen. Da eine solche »Impulsgebungsfunktion« quasi über allen anderen Funktionen darüberschwebt und sich auf alle Aspekte dieser bezieht, haben wir sie nicht explizit mit aufnehmen können. Sie kann aber als nächsthöherer Abstraktionsgrad der vier Kundenfunktionen gesehen werden (vgl. auch »Mission Statement« auf S. 19). Kundenfunktionen Kundengruppen Konzern MittelständlerKostenreduktion Matching (evaluieren eines Bewerbers gegen eine Kriterienliste) Offene Stellen schnell besetzenHR-ProzessoptimierungAdministrative Entlastung des operativen Personalgeschäftes(HR-Routineaufgaben über ICT automatisieren) Zeit sparen Erhöhung der Reaktionszeiten Arbeitsworkflow mit Fachbereichen verbessern (z. B. zentrale Verwaltung Bewerberhistorie über gesamtes Unternehmen) Vereinfachung der Personalbeschaffungsprozesse (Online-)Stellenanzeigen erstellen (Online-)Stellen schalten (gleichzeitig in mehreren Börsen) Bewerberpool anlegen (leicht pflegbar) Stellen intern verwalten (inkl. verbesserte interne Suche)HR-Controlling und ReportingSichtbarmachen von HR-Leistungeninnerhalb des UnternehmensEffizienzpotentiale aufdeckenImageaufbau intern / externextern: Unternehmen gegenüber den Bewerbernintern: Personalabteilung innerhalb des UnternehmensAufwertung Employer Image über die Nutzungvon elektronischen Bewerbungskanälenneuen Branchenstandards entsprechen wollenCorporate Identity / Corporate Design-Standards verankern Tabelle 3: Kundengruppen- / Kundenfunktionsmatrix (Eigene Darstellung nach Abell, 1980) Da eine Betrachtung der Value Proposition nicht losgelöst vom Wahrnehmungskontext der Personaler vorgenommen werden kann, ist primär weniger die Frage interessant, wer nun direkte oder indirekte Wettbewerber für Softgarden sind, sondern auf welche Art - 15 -
  • Bachelor Thesisund Weise die Kundengruppen oben beschriebene Probleme/Funktionen noch glaubenlösen zu können. Wenn wir das wissen, können wir Rückschlüsse ziehen, warum unserAngebot evtl. nicht attraktiv genug ist oder an welchen Stellen wir es noch nicht explizitund verständlich genug kommunizieren. Vor diesem Hintergrund lohnt nun auch dieDurchführung des dritten Schritts einer Marktanalyse nach Abell: Die Betrachtungmöglicher Lösungsalternativen.Abbildung 4: Der »Markt« von Softgarden (Eigene Darstellung nach Abell 1980, S. 191-198)Alternativdienstleister für die Erfüllung jeweils mind. einer der vier identifiziertenHauptfunktionen aus Sicht der Kunden könnten sein:1) Andere Anbieter von BMS, 2) Personalberatungen, -beschaffer oder -headhunter (z. B. vonUnique über Kienbaum bis Hays) sowie Personalmarketingberater (TMP), die alle großeÜberschneidungen in ihrem Leistungsportfolio aufweisen, weswegen wir sie in einerGruppe verdichtet haben, 3) Personalorganisations und –prozessberater (Dr. Gerke) sowie4) Werbe- und Kommunikationsagenturen (DEBA – Deutsche Employer BrandingAkademie, Interactive Tools). Die Alternativen »Inhouse lösen (Selber machen)« oder»Unternehmensberatung« werden sehr selten in Betracht gezogen und sind daher hierzunächst außen vor gelassen.Erweitert um diese Perspektive muss Softgarden, wie »Abbildung 4« zeigt, im Relevant-Set seiner Kunden nun gegen Lösungsalternativen antreten (vgl. »Themenwettbewerb«,Schmiedgen u. a., 2009, S. 92-97), die gar keine BMS anbieten. D. h. der »Markt«,respektive der Lösungsraum für die einzelnen Kundenbedürfnisse ist größer als man hättezunächst vermuten können. Legt man dem noch die Annahme zugrunde, dass sich dieKunden in einem gewissen Maße irrational verhalten, spricht nichts dagegen, dass sie z. - 16 -
  • Bachelor ThesisB. Aufgaben, wie das »gleichzeitige Schalten von Anzeigen in Onlinestellenbörsen« stattvon einer hocheffizienten und relativ gesehen, kostengünstigen Softwarelösung wie»Softgarden Jopo« von einem Dienstleister erledigen lassen, der die Schaltung händischmit viel Personal vornimmt1.Das bedeutet, Softgarden muss gegenüber seinen Kunden auf Augenhöhe mit diesenWettbewerbern kommunizieren. Und dies, obwohl diese aus Kundensicht viele Jahremehr an Erfahrung haben und vom Leistungsportfolio eher »personalnah«wahrgenommen werden als Softgarden mit seinem IT-Background. Möchte man nunalso die derzeitige Organisationskommunikation von Softgarden analysieren und dieNeuformulierung der Softgarden-Value Proposition verstehen, muss dies immer vordiesem Hintergrund geschehen.Um die Frage nach der Marktdefinition und daraus resultierender Value Proposition nunabschließend klären zu können, müssen lt. Abell noch die folgenden vier Faktorenberücksichtigt werden: 1) Was könnte das Unternehmen aus der Betrachtung vonUmfeldgelegenheiten tun? 2) Was kann es tun im Bezug auf Fähigkeiten und Ressourcen?3) Was will es (meist zunächst das Management) tun im Bezug auf persönliche undkollektive Werte? 4) Was sollte es im Sinne von weiter gefassten ethischen undgesellschaftlichen Überlegungen tun? Für ein besseres Verständnis der Value Propositionsollen die ersten drei Fragen2 im Folgenden kurz beantwortet werden.1 – UmfeldNeue Technologien ändern das Bewerberverhalten und somit geltende Regeln undStandards im Markt für Personalbeschaffung – et vice versa – rapide und irreversibel (vgl.Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 4.4 Markt- und Umfeldanalyse). Softgarden hat schon früherkannt, dass dieser Strukturwandel eine Chance ist und möchte seinen Kunden a)Orientierung in einem sie verunsichernden Umfeld geben, b) ihnen neue innovativeZugänge zu Bewerbern schaffen und an Orten rekrutieren, wo noch gestern niemandeinen potentiellen Mitarbeiter vermutet hätte, oder dieser für eine Anwerbungunerreichbar gewesen wäre. »Tabelle 4« zeigt einen beispielhaften Ausschnitt dieser neuenRegeln, derer sich viele Personaler teilweise noch gar nicht gewahr sind und für dieSoftgarden bereits jetzt Lösungen antizipieren muss.1 Das Beispiel ist aus der Praxis. Unter anderem verdient damit die Personalberatung »Unique« ihr Geld. Die Personaler in denUnternehmen haben teilweise noch Berührungsängste oder fehlendes techn. Wissen im Umgang mit webbasierten Stellenschalten.Unique übernimmt diese daher Schaltung mit eigens dafür abgestellten Mitarbeitern, die dies händisch vornehmen und demKunden pro Schaltung vergleichsweise kostenintensiv in Rechnung stellen.2 Abells vierter Einflussfaktor für die Business Definition trifft für Softgarden nur begrenzt zu, da das Unternehmen sehr klein ist.Lediglich die Ansprüche seiner Stakeholder (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 37) und gesetzliche Rahmenbedingungen (z. B.Datenschutzbestimmungen o. ä.) beeinflussen den Handlungsspielraum des Anbieters, können aber hier nicht en détail erläutertwerden. - 17 -
  • Bachelor ThesisRecruiting StrategiesOld Strategies New StrategiesPaid job boards Search engines (Google, Yahoo!); Job aggregators (Simply Hired, Juju)Employee referrals Social networks (Facebook, Myspace, LinkedIn)Headhunters Research portals (ZoomInfo, Jigsaw)One-time applicant use Passive candidates; Past applicants; Boomerang hiresWeb-only response Mobile candidate capture (text messaging, voice apply)Results not measured Total recruitment analyticsTabelle 4: Vergleich alte vs. neue Recruitingstrategien(Quelle: http://www.jobs2web.com/what-we-do/ (Unbekannt, Zugriff am 02.06.2009))Für die Formulierung einer Value Proposition als Messlatte für die Bewertung derOrganisationskommunikation bedeutet das: Softgarden muss seinen Kunden das Gefühlgeben, für sie voraus zu denken, aber gleichzeitig ihren derzeitigen Problembewusstseins-und Wissensstand in der Ansprache berücksichtigen.2 – Fähigkeiten und RessourcenDie über unsere Marktforschung ermittelten Kundenfunktionen, marktbeeinflussendenUmfeldfaktoren und Trends sind die eine Seite der Medaille, man könnte hier sagen, dieSeite des »Market-based Views«. Für das Abgeben eines Werteversprechens allerdingssollte auch die Seite des »Resource-based Views« betrachtet werden, um die Frage zubeantworten, ob das Unternehmen überhaupt in der Lage ist, auf dieseHerausforderungen zu reagieren. Aus Gründen der Straffung dieser Arbeit wird auf eineAnalyse der Ressourcen an dieser Stelle verzichtet. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dassdiese auf S. 33 unter Punkt »3.6 Schlüsselressourcen« noch einmal vorgenommen wird,allerdings unter geringfügig anderen Prämissen.3 – Vision, MissionNeben Marktchancen und ggf. branchenstrukturellen Zwängen gibt es natürlich nochandere treibende Kräfte für die Formulierung des Angebotszuschnitt eines Unternehmens:z. B. persönliche Ziele und Werthaltungen von Mitarbeitern und Management sowie dieErwartungshaltungen der wichtigsten Stakeholder (vgl. Schultz, 2007, S. 49 ff.). Soformuliert z. B. Softgarden seine Vision folgendermaßen: „Wir wollen Innovationsführerauf dem deutschen – zukünftig auch internationalen – eRecruitingmarkt werden: Softgardensoll auch in Zukunft bereits heute die Personalbeschaffungsprobleme von morgen lösen. Wirbeabsichtigen damit unsere Tradition fortzusetzen, der »Blaupausenschreiber« für progressiveeRecruiting-Software in unserem Segment zu sein.“ (Schmiedgen u. a., 2009, S. 104) DieserAnspruch äußert sich auch im Mission Statement des Unternehmens: - 18 -
  • Bachelor ThesisMission Ein Unternehmen, das es gar nicht geben dürfte, das eRecruiting-Probleme löst, die noch gar nicht existieren. Mit Zuhören, Imagination, technischem Know-how sowie Liebe zum Detail überraschenwir unsere Kunden immer wieder aufs Neue und zeigen ihnen neue Effizienzpotentiale im eRecruiting auf, dass sie sich fragen, wie sie noch gestern ohne unsere Ideen auskommen konnten.Abbildung 5: Mission von Softgarden (Schmiedgen u. a., 2009, S.105)Hier zeigt sich wieder stark die Funktion des »Impulsgebens«, aus der sich die anderenvier Kundenfunktionen ableiten. Softgarden zeigt seinen Kunden, wie moderne Bewerberheute und morgen »ticken«, schafft innovative Zugänge i. S. neuer Kanäle zu ihnen(Impulsfunktion, Prozessoptimierung), zeigt auf, wie diese neuen Zugänge effizientgenutzt (Prozessoptimierung, Kostenreduktion) und getrackt werden können(Controlling und Reporting). Und all dies führt letztendlich zu besseren, qualifizierterenBewerbungen und einer Wertsteigerung der »Employer Brand«.Ableitung der Value Proposition von SoftgardenIm Rahmen des Kommunikationsprojektes haben wir daher all diese Nutzen in einerzentralen Value Proposition gebündelt: Softgarden ist der eRecruitingpionieer, der schon heute die technologischen Brücken der Zukunft baut, auf denen ich1 mit meinen Bewerbern von morgen zusammenfinden kann.Abbildung 6: Value Proposition von Softgarden (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S.113)Die Art und Weise, in der Softgarden dieses Versprechen gewährleisten will und gemäßunserer Forschung auch sollte, ist von Attributen wie überraschend, unaufgefordert,antizipierend, verständnisvoll und innovativ gekennzeichnet. In allem müsste nach denWünschen der Personaler auch fundiertes HR-Wissen impliziert sein. Diese Punktestellen daher Prüfsteine dar, die die Value Proposition begleiten.Ein unterschiedliches Wertversprechen für unsere Kundengruppen »Konzernpersonaler«und »Personaler Mittelstand« haben wir nicht formuliert, da die Bedürfnisstrukturen sichnur marginal unterscheiden (z. B. bezüglich der Funktion »Controlling und Reporting«).1 Hier: »Der Personaler« - 19 -
  • Bachelor ThesisDie Value Proposition wurde nach dem Kommunikationsprojekt anschließend auch ineinem neuen Claim zusammengefasst, der die alte Tagline „Softgarden – eRecruitingsolutions“ ersetzt. Er lautet „Softgarden ...won’t believe it’s eRecruiting!“ und soll obengenannte Punkte verdichtet kommunizieren.Die Erarbeitung der Value Proposition ist nun zwar abgeschlossen, aber „[...] selecting anew value proposition does not guarantee success. Managners need to re-architect theorganizational system in ways that allow them to effectively deliver the value proposition,and create a unique defensible position.“ (Kambil, Ginsberg, & Bloch, 1996, S. 30). Dasheißt, das Versprechen kann nur garantiert werden, wenn die anderen Komponenteneines Business Designs auf sie ausgerichtet werden (können). Kambil, Ginsberg & Blochsprechen hierbei z. B. von einer »Value Architecture«, bestehend aus den dreiKomponenten »Organisationsstruktur und –prozesse«, »Technologie« sowie »Führungsstilund Kultur« . Auch Knox, Maklan & Thompson integrieren in ihrem Konzept derUOVP (Unique Organization Value Proposition) das gesamte Auslieferungssystem undChannelmanagement eines Unternehmens (vgl. Knox, Maklan, & Thompson, 2000, S.147), um sicherzustellen, dass das Versprechen eingelöst werden kann: „In essence, theUOVP brand is the organization’s visible set of credentials throughout the supply chain.“(Knox u. a., 2000, S. 140) Sie fordern für den Fall einer Änderung der UOVP daherkonsequenterweise auch das Re-Engineering jener Teile der Business Designs, die von ihrbetroffen sind. Ergo – alles muss sich an der neuen Softgarden-Value Proposition messenlassen. Um eine diesbezügliche Analyse etwas einfacher und übersichtlicher zu gestaltenund das Versprechen in den folgenden Abschnitten besser evaluieren zu können, ist es imFolgenden noch einmal kurz »checklistenartig« in seine bereits oben genanntenBestandteile gegliedert (vgl. auch »Softgarden Fremdbild-SOLL«, Schmiedgen u. a.,2009, S. 111). - 20 -
  • Bachelor ThesisAbbildung 7: Softgarden Value Proposition Struktur (Eigene Darstellung)Osterwalder empfiehlt, als letzen Schritt der Value Proposition-Analyse proWertversprechen noch die zugehörigen Produkt- und Servicebündel zu beschreiben. Fürdie Stand-alone Softwarelösungen ist dies recht einfach, da sie jeweils einer oder zwei dervier Kundenfunktionen zugeordnet werden könnten (z. B. die Trackingsoftware »Jobtric«zu »Controlling und Reporting«). Allerdings sind sie so neu, dass sie in eine Analyse desStatus-quo nicht mit einbezogen werden können. Die große Suite »Taloom« dagegen istschwerer zu fassen, umfasst eigentlich alle Kundenfunktionen und ihre Betrachtungerlaubt gute Rückschlüsse bezüglich der Erfüllung von Versprechen aufUnternehmensebene. Deshalb greift diese Arbeit im Folgenden auch überwiegend aufErfahrungen mit dieser Software zurück.Aus diesen Gründen verzichte ich an dieser Stelle auch auf eine erneute Beschreibung derProdukte, ihrer derzeitigen (sowie zukünftigen) Servicelevel und auf die von Osterwaldervorgeschlagene Detailaufgliederung der Value Proposition in Value Life Cycle, ValueLevel und Price Level (Osterwalder, 2004, S. 50 ff.). Diese Elemente sollen ohnehinindirekt in späteren Abschnitten kurz umrissen werden.PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.2 VALUE PROPOSITION«MarktdefinitionDie Value Proposition musste sinnvollerweise a) aus Kundensicht und b) im Kontext möglicherAlternativlösungen betrachtet werden. Dafür erschien mir eine Betrachtung des Marktes nachAbell auf den Seiten 15 ff. nötig. Wie bereits angerissen, bereiteten dabei folgendeFragestellungen praktische Probleme: Wie detailliert stelle ich die Kundenfunktionen dar?Welche Funktionen aggregiere ich? Welche nicht?Für die Handhabung der Funktionen gibt Abell einige Tipps: „Functions have to be separatedconceptually from the way the function is performed (»technology«) and the attributes or - 21 -
  • Bachelor Thesisbenefits that a customer may percieve as important criteria for choice“ (Abell, 1980, S. 170).Lt. Abell gibt es daher drei Möglichkeiten der nicht zweideutigen Identifikation von Funktionen:1) Impliziert die Ausführung der einen Aktivität bereits die Ausführung der anderen, so ist dieseine komplementäre Funktion („Complementary Function“, Abell, 1980, S. 171) und kannzusammengefasst werden.2) Sind Funktionen »ähnlich«, können sie aggregiert werden, da es wahrscheinlich ist, dass einProdukt (eine Lösung) beide ausführen kann. (Abell, 1980, S. 171-172).3) Haben Funktionen keinen Bezug zueinander – „such is the case when a customer has arange of needs to satify, each of which is quite separate and different“Abell, 1980, S. 172) –werden sie getrennt behandelt.Um also der praktischen Probleme Herr zu werden, schlägt Abell vor, die Kundenfunktions-dimension unter Berücksichtigung dieser drei Möglichkeiten kreativ zu segmentieren, umKundenbedürfnisse präziser befriedigen zu können. Mir hat dieser Rat, speziell das komplexeState-of-the-Art-Softwarethema betreffend, wenig geholfen, da eine Suite wie Taloom so vieleKundenfunktionen erfüllt, dass man diese gar nicht mehr übersichtlich darstellen kann.Außerdem fragt sich, ob die Art des Produktes nicht schon eine Kundenfunktion darstellenkann (z. B. die Funktion »IT-gestützte Abbildung von Personalprozessen«). Auch haben wir ausRücksichtnahme auf die Nicht-IT-Alternativlösungen die Funktionsdimension dergestaltgegliedert, dass die Funktionskategorien über viele Lösungsanbieter aus Personalersichtvergleichbar werden. Auf einer Funktionsebene, die ihren Schwerpunkt mehr auf IT legenwürde, wären wir auf der Achse Alternativlösungen zu einem ganz anderenWettbewerbsumfeld gekommen. Dann hätte sich nämlich die Kategorie »BMS-Anbieter« feinerausdifferenziert, z. B. grob in »ERP-Gesamtlösungen«, »HR-Gesamtlösungen«, »HR-Teillösungen« (z. B. Stand-alone Produkte) usw. Ergo mussten wir für eine handhabbareBetrachtung der komplexen Materie einige Reduktionsentscheidungen treffen und Optionenausblenden. Die einzigen Grundlagen, die uns dafür zur Verfügung standen, waren unsereForschungsergebnisse und Herrn Fabers Erfahrung.Formulierung der Value PropositionNachdem wir die Funktionen und Alternativlösungen ermittelt hatten, gingen dieSchwierigkeiten weiter. Streng genommen steht nämlich bereits jede Funktion für eine ValueProposition – sogar einzelne Unterkategorien der Funktionen (siehe S. 15) könnten dieBedürfnisse weiter Teile der Softgarden-Kundengruppen befriedigen. Im Umkehrschlusskönnte dies bedeuten, dass die Kundengruppen hätten weiter ausdifferenziert werden könnenwas aber nicht praktikabel gewesen wäre, da dies eher etwas mit dem spezifischen Customer-Life-Cycle der einzelnen Kundensegmente zu tun hat: So wird ein »Personaler Mittelstand«, dervorerst nur die Funktion des »Multipostings« nutzt, früher oder später auch Bedürfnisse fürweitere Funktionen wie »Tracking / Erfolgskontrolle« entwickeln. Osterwalder schreibt dazu„[...] a segment may have several value propositions. A value proposition may be offered toseveral segments [...]“ (Osterwalder, 2007, S. 11). Da die Software mehr oder weniger modularist, hätte somit jedes Segment verschiedenste Nutzenversprechen, je nach dem, welcheFunktionen (hier im wahrsten Sinne des Wortes) es gerade benötigt. Das heißt, die ValueProposition auf Produktebene besteht aus einem Bündel an Nutzenversprechen und dieeinzelnen Produkt-Value Propositions wiederum ergeben dann das etwas abstraktereWertversprechen auf Unternehmensebene. - 22 -
  • Bachelor Thesis3.3 Kanäle ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Durch welche Kommunikations- und Vertriebskanäle ereichen wir unseren Markt bzw. promoten und liefern wir unsere Nutzenversprechen aus? Wie gut funktioniert jeder Kanal bzw. wie teuer oder kosteneffizient ist er im einzelnen? Durch welche Kanäle erreichen wir unsere definierten Kundensegmente? Nachdem die Betrachtung der Value Proposition abgeschlossen ist, gilt es, die Kommunikations- und Vertriebskanäle zu ermitteln, die Softgarden nutzt, um sein Nutzenversprechen auszuliefern. Eine Unterscheidung von Kanälen für die beiden Softgarden-Kundensegmente gibt es bis dato nicht. Zukünftig ist dies zwar im Hinblick auf das Massengeschäft mit kleineren KMU’s geplant (z. B. »Premium-Hotline« vs. »Selbsthilfe im Forum«), kann aber für diese Analyse vernachlässigt werden. Interessant dagegen ist die Frage, über welche Kanäle die Kundensegmente von Softgarden denn bedient werden wollen und wie es de facto derzeit geschieht. So äußerten viele Personaler in unserer Projektforschung ganz konkrete Vorstellungen darüber, wie sie sich eine Zusammenarbeit mit Softgarden wünschen. Speziell die Informationspolitik des Unternehmens z. B. beim Auswechseln von Ansprechpartnern, bezüglich »heimlicher« Softwareupdates oder andere kritische Punkte in der Zusammenarbeit wurden bemängelt. Hier wünschten sie sich, z. B. Newsletter nicht nur für Marketingzwecke zu nutzen sondern auch als Ankündigungstool für Releasewechsel, Updates oder andere Neuigkeiten. Auch tiefergehende Informationen zur Bedienung der Software (Handbuchproblematik), FAQ-Listen oder andere mehrwertsteigernde Dienste (die in den Augen der Befragten allerdings »Selbstverständlichkeiten« darstellen) werden schmerzlich vermisst und u. a. ganz konkret speziell für die Sales und After Sales-Phasen auf der Website erwartet. Für die Organisationskommunikation von Softgarden bedeutet dies, dass die Möglichkeiten einiger Kanäle nicht oder nur teilweise ausgereizt werden. »Tabelle 6« auf S. 29 stellt alle von Herrn Faber und mir ermittelten Kanäle kurz dar und zeigt auf, welcher Kanal welchen Schwerpunkt in den Phasen des »Customer Buying Cycle« und somit auch dem »Value Life Cycle« (vgl. Osterwalder, 2004, S. 67) legt. Um die Bedeutung einer Kanaloptimierung für die Organisationskommunikation herauszuarbeiten, wird im Folgenden exemplarisch eine kurze Detailuntersuchung der Website vorgenommen. - 23 -
  • Bachelor Thesis - 24 -Tabelle 5: Kommunikations- und Vertriebskanäle von Softgarden (Eigene Darstellung nach Osterwalder, 2009)Legende: ! = ungenutztes Potential lt. Forschung | ! = derzeit keine Nutzung in dieser Phase | " = Nutzung in dieser Phase
  • Bachelor ThesisDie Softgarden WebsiteWie »Abbildung 8« zeigt, kann jeder Kanal verschiedene Aufgaben über den »CustomerBuying Cycle« wahrnehmen. Ziel muss daher sein, zunächst zu ermitteln, welche Kanälevon unseren Kundengruppen präferiert werden, wie diese untereinander und mitKundenroutinen integriert sein sollten und wie sie kosteneffizient bewirtschaftet werdenkönnen. Auf Basis dieser Informationen kann der richtige Mix oder besser der richtigeZuschnitt an Kanälen gewählt werden, um die Value Proposition(s) am Markt zuplatzieren und zu erfüllen. Dabei gilt: „The art is to find the the right balance between thedifferent types of channels, to integrate them in a way to create a great customerexperience, and to maximize revenues.“ (Osterwalder, 2009) Die richtige Balance betrifftauch die Überprüfung auf mögliche Channelkonflikte (Beispiel: »Direktvertrieb über dieWebsite« kannibalisiert »Händlergeschäft«), die aber bei Softgarden nicht vorliegen, dadas Unternehmen größtenteils ohnehin von TMPs Vertriebsteam abhängig ist (vgl. S. 36! Pre-Sales) und dies auch explizit so wünscht.Abbildung 8: Customer Buying Cycle und Kanalfunktionen (Osterwalder, 2004, S. 67)Betrachtet man nun die Website www.softgarden.de (Stand: 01.07.2009) alsoffensichtlich wichtigsten Kanal des Unternehmens, fällt auf, dass sich sowohl derzeitigesThemenspektrum als auch hinterlegter Content lediglich auf die Phasen Awareness bzw.ein wenig auch Evaluation beziehen. Für erstere sollen eine werbliche Ansprache undkurze Präsentation von Unternehmen und Produkten sorgen, für letztere dieDownloadmöglichkeit von Case Studies und einiger Kundenzitate. Die Kauf-,Implementierungs- und Nachkaufphase werden, wie auf der Vorseite in »Tabelle 6«dargestellt, weder durch Materialien noch durch zur Verfügung gestellte Funktionenabgedeckt. Allerdings stellen gerade diese Phasen die kritischsten Schritte dar, in denenwesentliche Teile der neuen Value Proposition wie »An die Hand nehmen«, »Führen«,»Proaktiv sein« oder gar »Überraschen« erfüllt werden müssen. Ein Kunde könnte sonstschnell zu einem Gedanken á la „Wenn Softgarden mir schon keine Brücken baut, wie soll esdas dann zwischen meinen Bewerbern und mir schaffen?“ verleitet werden undschlussfolgern: „Softgarden – won’t believe it’s Service!“. ! Welche Tools, Dokumente undFunktionen den Kundengruppen Softgardens lt. Projektforschung in diesen Phasen - 25 -
  • Bachelor Thesishelfen könnten, wurde bereits kurz in der Projektmappe (Schmiedgen u. a., 2009, Kap.6.10 Kontaktpunktanalyse) erörtert und ist nun detaillierter im Softgarden-Onlinekonzept festgehalten (Schmiedgen, 2009). »Abbildung 9« zeigt einen Ausschnittrelevanten Contents aus dem Onlinekonzept, den der Kanal beherbergen könnte. DieOnline-Nutzergruppen und ihr entsprechender Status entsprechen grob den einzelnenPhasen des CBC: Vom Zufallsuser (Awareness) über den Rechercheuser (Evaluation) bishin zum angemeldeten Accountuser und Kunden (Purchase, After Sales).Abbildung 9: Informationsbedarf der Softgarden-Webnutzergruppen (Schmiedgen, 2009, S. 9)Die rot gerahmten Bereiche der Tabelle kennzeichnen jene Inhalte, die teilweise bereitsheute den Softgarden Kundengruppen über den Kanal »Website« zur Verfügung gestelltwerden. Alle anderen Bereiche und ihr Potential für den Beweis der neuen ValueProposition liegen derzeit noch brach, obgleich das Medium geradezu prädestiniert1 dafürwäre, diese Inhalte auszuliefern. Dies wird unter anderem sichtbar, wenn man sich einmaldie Mühe macht, die optimierte Website in einer »Channelstrategie« zu visualisieren undsomit auch auf ihre Integration mit den anderen Kanälen zu prüfen.1 Es hält mit Bravour einer Prüfung aller Kriterien, die einen »guten« Kanal nach Osterwalder ausmachen, stand: Es isthochverfügbar und daher der Wunschkanal der Personaler. Es ist extrem kosteneffizient, hervorragend mit anderen Kanälenintegrierbar und lässt sich (da Softgarden nur Onlineprodukte vertreibt) hervorragend mit »Kundenroutinen« integrieren, da dieseihre Aufgaben ohnehin online erledigen (müssen). - 26 -
  • Bachelor ThesisAbbildung 10: Skizzierter Ausschnitt einer möglichen Channelstrategie für Softgarden(Eigene Darstellung nach Dolan, 2006; Osterwalder, 2004, S. 69 ff.)Das Schaubild erhebt zwar keinen Anspruch auf Vollständigkeit, erfüllt aber seinenZweck und zeigt bereits in diesem kleinen Ausschnitt die vielfältigen Möglichkeiten unddas Potential, das der Webseitenkanal bieten kann. Brächte man die Analyse dereinzelnen Kanäle nun zu Ende, so würde man lt. Osterwalder für jedesNutzenversprechen umreißen, über welche Kanäle es welchen Kundensegmentenabgegeben bzw. eingelöst wird. Ich möchte es aber an dieser Stelle bei diesem Beispielbelassen, da es m. E. genügt, um bestehenden Handlungsbedarf im Hinblick auf dieOptimierung der Unternehmenskommunikation zu illustrieren.PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.3 KANÄLE«Die Ermittlung der einzelnen Kanäle und ihre Funktionsweise über den »Customer Buying- undCustomer Life Cycle« stellte uns vor keine große Herausforderung. Problematisch wurde es,als ich Herrn Faber bat, darzulegen welchen Gesamtbeitrag zum Funktionieren desGeschäftsmodells jeder Kanal leistet und wie er im Hinblick auf Kosteneffizienz zu beurteilensei (womit wieder hätte überprüft werden können, welcher Wunschkanal der Personaler dasbeste »Aufwand-Nutzenverhältnis« und somit eine hohe Bedeutung für dieOrganisationskommunikation haben könnte). Ersteres ließ sich noch mit gesundemMenschenverstand ermitteln, letzteres allerdings konnte Herr Faber mangels einerverlässlichen Datenbasis nur grob schätzen. Eine genaue kennzahlengestützte Überprüfungder Kanaleffizienz fand bis dato einfach nicht statt. Nur für die Website konnte er mir aus seinerErfahrung heraus sagen, dass sie nach »persönlichem Kontakt« der wohl effizienteste Kanalsei. Zukünftig wird, wo technisch möglich, eine Erfolgsmessung der wichtigsten Kanäle über»Referer-Fragebogen«, Trackingsoftware oder andere Methoden ermittelt. Ansonsten ist eineBeurteilung nur über weiche Faktoren, wie Gefühl oder Erfahrung von Personen aus dem. - 27 -
  • Bachelor Thesis3.4 Kundenbeziehungen ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Welche Art von Beziehung erwartet jedes Kundensegment von uns und wie sollte sie gepflegt werden? ! Welche Beziehungen haben wir bereits etabliert? Wie zeit-, kosten- und ressourcenintensiv sind sie? Wie integriert stellen sie sich mit dem Rest des Geschäftsmodells dar? Eine weitere wesentliche Businessdesignentscheidung ist die differenzierte Ausgestaltung des Beziehungsmanagements mit den identifizierten Kundensegmenten. Osterwalder schlägt vor, hier zunächst pro Kundensegment zu untersuchen, welche Beziehungsarten man für jedes Nutzenversprechen, das man abgibt, aufrechterhält. Jede so identifizierte Beziehungsart wird, so empfiehlt er weiter, mit Informationen über Ressourcenintensität, Zeitaufwendung und andere Kosten angereichert. Auch dies gestaltete sich bei Softgarden als nicht so kompliziert, da a) derzeit beide Kundensegmente gleich behandelt werden und b) eine bewusste Gestaltung von Kundenbeziehungen im Unternehmen praktisch kaum vorliegt. Herr Faber berichtete von sporadischen Maßnahmen, wie dem »Verschenken« bzw. kostenlosen Freischalten neuer Minifunktionalitäten in »Taloom«. Als Beispiel führte er an, dass 2008 ein Newsfeed in das System integriert wurde, der alle Änderungen in der Datenbank, Updates und Patches sowie Benachrichtigungen auf der Startseite anzeigt. Der RSS-Feed wurde allen Kunden kostenlos in das System eingebettet und per Newsletter angekündigt. Allerdings gab Herr Faber im gleichen Atemzug zu: „Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft! (lacht) Aber der große Wurf ist so etwas natürlich nicht. Bezogen auf unser Markenattribut »überraschend« ist das dann wohl auch nur eine kleine Überraschung.“ (Faber, 2009) Als institutionalisierte Beziehungsart kann dieses Beispiel daher nicht in die Analyse der Organisationskommunikation mit einfließen. Überhaupt konnten wir, wie in »Tabelle 6« zu sehen ist, nur drei Beziehungstypen identifizieren: Schulungen, gebührenpflichtiger Support und eine Support-Flatrate. Weitere typische Motivationen für die gezielte Gestaltung von Kundenbeziehungen, wie Neuakquise, Kundenbindung, Absatzsteigerung (z. B. über Upselling) oder ganz einfach die Erfüllung der Value Proposition über den gesamten Customer Buying- und Life Cycle manifestieren sich derzeit bis auf »persönliche Assistenz« nicht in weiteren konkreten Beziehungsarten (wie z. B. Self-Service, Automated Services, Communities, Co-Creation, o. ä.). - 28 -
  • Bachelor ThesisAktuelle Kundenbeziehungen bei Softgarden Customer Equity Akquise Retention Add-on Selling Beschreibung Softgarden möchte und muss seinen Kunden nach dem Kauf und der Testphase im Softgarden versucht jenen Umgang mit seinen Softwareprodukten helfen. Die intensivsten Beziehungen Kunden, die eine kleine bestehen daher während des Betriebs der Systeme zum (techn.) Support. Der Stand-alone-Lösung Support ist somit die wichtigste Quelle für das Sammeln von Kundenbedürfnissen, gekauft haben, auch deren Kenntnis wiederum die Funktionalität der Software prägt. 9 ! Komplementärprodukte zu vertreiben oder sie zu einem Upgrade auf die große Lösung »Taloom« zu bewegen. Name ! Schulung(en) 0900er-Hotline Premiumflat-Hotline ! Beschreibung des - Kunden, die nach Ende Kunden, die die Es gibt weder Beziehungs- der Testphase ihre kostenpflichtige institutionalisierten mechanismus Anliegen äußern Premium-Supportflatrate Rabbattsysteme, - möchten, müssen dies zu ihrer Software gebucht schlüssel noch sonstige ! über eine kostenpflichtige haben, können in den Vorteile, um Erweiterung Hotline vornehmen. Auch Geschäftszeiten jederzeit oder Upgrade attraktiv zu der E-Mailsupport ihre Anliegen an das gestalten. Allerdings unterliegt einem Unternehmen richten. werden individuelle Abrechnungsschlüssel. Angebote verhandelt. Begründung Die Recruiter und andere Die Kunden würden Wer Schwierigkeiten bei Anwender (z. B. aus den sonst wegen jedem der kognitiven Fachabteilungen) müssen Kleinstanliegen und aus Bewältigung der an die Software, ihre Bequemlichkeit anrufen. Aufgabe, die Software zu Besonderheiten und den ! Daher diese monetäre bedienen, oder aber spezifisch eingerichteten Hürde, die die Hemm- wirklich viel ! Workflow heran geführt schwelle steigern soll, Beratungsbedarf hat, ! werden. Dies ist der zum Telefon zu greifen. dem wird empfohlen einzige Zeitpunkt, an Wer trotzdem viel diesen Extraservice zum dem Softgarden fast alle Beratung benötigt, für Festpreis mit garantierten Anwender eines den gibt es das Angebot Erreichbarkeiten zu Unternehmens einmal zu der nächsten Spalte. buchen. Gesicht bekommt. CBC-Phase(n) ! After Sales After Sales After Sales After Sales Kanal ! Direktkontakt Support-Hotline Support-Hotline ! Akteur(e) ! Softgarden Softgarden Softgarden Softgarden Zielkunde(n) ! Alle (nur Taloomnutzer) Alle Alle AlleTabelle 6: Customer Interface Softgarden (nach Osterwalder, 2004, S. 78) In der Akquisephase wird, wie zu sehen ist, derzeit vorhandenes Potential, Beziehungen aufzubauen, kaum genutzt, allerdings soll sich das lt. Herrn Faber ändern, wenn die Stand-alone Produkte z. B. über Empfehlungsmarketing promotet werden und ein neues Instrument, das sog. »White-Paper-Abonnement« eingeführt wird. Da das 9 Kunden die z. B. bereits die Multipostingsoftware »Jopo« nutzen, haben früher oder später auch Interesse an der Lösung für die Erfolgskontrolle der Anzeigenschaltung über »Jobtric«. - 29 -
  • Bachelor ThesisZukunftsmusik ist, lasse ich dies zunächst außen vor, weise aber erneut kurz darauf hin,dass die kleinen Stand-alone-Tools einen Türöffnungscharakter haben sollen. Sie sollendie Basis für a) Upselling-Bemühungen und b) die Grundlage für das Sammeln weitererKundenbedürfnisse von vorher schwer erreichbaren Kunden sein, auf deren Fundamentweitere ausgefeiltere Tools angeboten werden können. Dies ist sogar erfolgskritisch für dasUnternehmen, da viele der derzeitigen Kunden »Taloom« eher als Interimslösungeinsetzen und der Markt für die großen Lösungen bereits aufgeteilt ist. PotentielleWechsler können also nur erreicht werden, wenn Softgarden mit seinen kleinenZusatztools einen signifikanten Mehrwert für diese Kunden generiert und eine daraufbasierende Beziehung strategisch intensiviert. Vor diesem Hintergrund fragt sich, warumin der letzten Spalte in »Tabelle 6« kein diesbezügliches Programm aufgelegt wurde. DasUp-Selling läuft eher spontan, ungeplant und ohne Ausrichtung auf die ValueProposition.Apropos Value Proposition, auch die Spalten drei bis fünf stellen eines klar deutlich dar:Die im Nutzenversprechen verankerte »Proaktivität«, das »Impulsgeben« und die»Überraschungsmomente«, aber auch das »AndieHandnehmen und Führen« sind in deneinzelnen Beziehungsarten kaum, meist eher gar nicht ausgeprägt. Softgarden tendiertdazu, Kundenwünsche eher passiv aufzunehmen. Dabei ist es Usus, den Kunden seineWünsche so explizit formulieren zu lassen, dass es möglichst keine Übersetzungs- undVerständnisprobleme mehr geben und 1:1 so programmiert werden kann, wie er es sichwünscht. Dafür muss er meist auch noch doppelt bezahlen, nämlich für die Hotline unddie anschließende Entwicklung der Anfrage. Sehen so »aktives Antizipieren vonKundenwünschen«, »Erfahrung« und »HR-Know-how« aus (vgl. auch Beziehungskritikder Kunden in Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 5.4 Das Markenbild von Softgarden) ?Gerade im optimierteren Austausch mit den Kunden liegen daher die größten Chancenfür Softgarden, um seine Value Proposition(s) in die Tat umzusetzen.Anknüpfungspunkte bestehen viele. Beispielsweise gibt es Kunden, die mangels Initiativevon Softgarden eigene Handbücher für die Software geschrieben haben. Warum sollteman derlei Engagement nicht in moderierte Austausch- oder gar gemeinsameEntwicklungsprozesse im Sinne von Co-Creation überführen können? Aber auch alleinein simples Forum oder nutzergepflegte FAQ-Listen auf der Website (wie in »3.3 Kanäle«beschrieben) könnten die kostenpflichtigen (da ressourcenintensiven) Beziehungsmodium »kundenfreundlichere« (hier Community bzw. Self-Service) ergänzen. Dies ist für einSoftwareunternehmen mit »Pioniercharakter«, das »technologische Brücken« bauenmöchte, eigentlich eine absolute Selbstverständlichkeit.Zwar hielt mir Herr Faber in unseren Interviews immer entgegen, dass speziell die»Konzernpersonaler« keine Zeit haben, sich in Communities auszutauschen (daher dieschnelle Support-Flatrate mit festem Ansprechpartner), allerdings denke ich, dass dies - 30 -
  • Bachelor Thesis eine Frage der entsprechenden Anreize ist, die hier allerdings nicht diskutiert werden kann. Zukünftig kommt Softgarden ohnehin nicht um eine Etablierung neuer Beziehungsmodi, wie oben beschrieben, herum, da das Massengeschäft mit den »Personalern Mittelstand« eine ganz andere Struktur aufweisen wird. Fazit Ich empfehle Softgarden dringend anhand seiner neuen Value Proposition(s) (vgl. S. 21) alle Beziehungsarten, Kontaktpunkte und Kanäle zu seinen Kundensegmenten darauf zu prüfen, ob sie die Versprechen auch adäquat einzulösen in der Lage sind und ggf. neue Formen des Austauschs zu entwickeln. Eine Idee aus dem Kommunikationsprojekt wurde z. B. vor dem Hintergrund der IT-Lastigkeit von Softgardens Personal und der daraus resultierenden mangelnden Empathie gegenüber Personalerbedürfnissen geboren: Sie sieht vor, für jeden Programmierer einen Paten auf Kundenseite zu finden, der ihn periodisch einen Tag lang durch das Unternehmen und seinen Arbeitsalltag führt. Dabei kann der Programmierer auch die Nutzung der Software im Alltagskontext der Personaler beobachten. Dieser Beziehungsmodus, nennen wir ihn »Personalerpatenprogramm«, wäre z. B. eine von unzähligen Möglichkeiten für die gewinnbringende Intensivierung und Pflege von Kundenbeziehungen. PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.4 KUNDENBEZIEHUNGEN« Im Gespräch mit Herrn Faber stellte es uns vor Schwierigkeiten, abzugrenzen, was genau denn eine Kundenbeziehung nun ist. So ist die »Schulung« streng genommen ein speziell funktionierender Beziehungsmechanismus , der sich der Beziehungsart »Personal Assistance« 10 zuordnen lässt. Aber führt man die Schulung getrennt auf oder stellt man die Kategorie »Persönliche Betreuung« im Ganzen dar, um ein umfängliches Bild zu erhalten? Wir haben uns hier wie auch bei den eigentlich in eine gleiche Kategorie gehörenden »Hotlines« für eine Einzeldarstellung entschieden, da uns diese praktikabler in der Anwendung erschien.3.5 Revenue Model ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Was sind unsere Erlöszuflüsse? Was sind die Erlöszuflüsse von jedem Kundensegment und jedem Nutzenversprechen? Wie hoch ist der Beitrag der einzelnen Erlöszuflüsse prozentual zum Gesamtergebnis? Nachdem die Kundenbeziehungen beleuchtet wurden, widmeten wir uns dem Erlösmodell von Softgarden. Osterwalder unterscheidet grundlegend in zwei Arten von Erlöszuflüssen: Zum einen nennt er »Transaktionserlöse durch Einmalzahlungen« 10 Die Beschreibung, welche Funktion die Beziehung auf welche Art und Weise erfüllt (Osterwalder, 2004, S. 73). - 31 -
  • Bachelor Thesis(Implementierung) und zum anderen »Regelmäßige Erlöse aus laufenden Zahlungen«(Lizenzen, Support Fee). Softgarden nutzt beide Arten (Softgarden, 2009).Die Pricing-Mechanismen bei Softgarden sind bewusst sehr einfach und transparentgehalten. So gibt es keine marktkonditionenabhängigen Preise, die sich dynamischverändern könnten. Softgarden setzt lediglich auf zwei einfache Mechaniken:1) Listenpreise für Produkte und Manntagessätze, die jährlich angepasst werden, sowie 2)produktfeatureabhängige Preise, die sich je nach gebuchten Software(zusatz)-Modulengestalten.Die Implementierung und das Customizing von Taloom im ersten Jahr eines Kaufesmachen derzeit noch ⅔ des Beitrages zum Gesamtergebnisses des Unternehmens aus. Dierestlichen ⅓ werden durch Lizenzgebühren der Folgejahre und die Stand-alone Produkteeingenommen.Im Bezug auf die Organisationskommunikation des Unternehmens und die Auslieferungder Value Proposition(s) stellen sich bei einer Betrachtung des Ertragsmodells folgendeFragen: Für was und wie bezahlen unsere Kunden derzeit? Wofür sind sie wirklichwillens, etwas zu entrichten und wie würden sie bevorzugen, zu zahlen? (vgl. Osterwalder,2009) Ersteres wurde bereits oben kurz skizziert. Letzteres ist aber gerade im Hinblick aufdie Value Proposition spannend zu eruieren. Leider lagen zu diesem Thema aus unsererProjektforschung keinerlei Ergebnisse vor. Aber die Frage trägt den Keim fürErtragsmodellinnovationen in sich: So könnten Gebühren auch alternativ erhobenwerden, z. B. nach tatsächlich im System eingegangenen Bewerbungen (! zahlt dann einauf Wertversprechen »Kostenreduktion« / »Controlling und Reporting« / »überraschendeIdeen«). Im zukünftigen Massengeschäft mit der »kleinen Taloomlösung Peppertrace«wird ein solches On-Demand-/On-Use-Preismodell lt. Herrn Faber vorraussichtlich eineRolle spielen und Multiposting wird z. B. nach Anzahl der geschalteten Stellenanzeigenabgerechnet. Lediglich Extraleistungen wie Beratung und Live-Support werden dannnoch nach Stundensätzen berechnet.So vielfältig die Möglichkeiten scheinen, so komplex ist eine Umsetzung im Detail.Dieser kurze Anriss zum Thema soll daher zunächst genügen und sollte lediglich alsDenkanstoß dienen, auch den Spielraum des Ertragsmodells auf seine kommunikativeFunktion bzgl. unserer Nutzenversprechen zu prüfen. - 32 -
  • Bachelor Thesis3.6 Schlüsselressourcen ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Auf welche Ressourcen sind wir angewiesen zum Betrieb unseres Geschäftsmodells? In welcher Beziehung steht jede dieser Ressourcen zu unserem Nutzenversprechen und seinen zugehörigen Kundensegmenten, Kanälen und Beziehungen? Für die Einlösung seiner Value Proposition(s) benötigt Softgarden diverse geschäftskritische Ressourcen. Schlüsselressourcen können entweder Eigentum sein, geleast oder durch Partner ergänzt werden. Sie können in eine physische, finanzielle, intellektuelle oder personelle Kategorie eingeordnet werden. Im Folgenden sollen nach diesen Bereichen kurz die Schlüsselressourcen Softgardens und ihre entsprechende Bedeutung für die Value Proposition(s) dargestellt werden. Physische Assets Eines der für die Einlösung des Werteversprechens allerwichtigsten Assets von Softgarden ist zweifelsohne seine Servertechnik. Die Live-Server stehen in einem hochverfügbaren Rechenzentrum des Partners »Host Europe«, die Testserver bei Softgarden-Saarbrücken. Die sonstige IT-Infrastruktur ist bis auf wenige Daten ebenso wenig erfolgskritisch wie Büroausstattung und Softwarelizenzen. Mehr physische Assets besitzt das Unternehmen nicht. Intellektuell Wichtige intellektuelle Schlüsselressourcen dagegen um so mehr: So gewinnt nach fast fünf Jahren am Markt die Marke zunehmend an Bedeutung, da das Unternehmen langsam bekannter wird. Speziell die Ergebnisse des Kommunikationsprojektes sollen nun einen entscheidenenden Beitrag dazu leisten, die Marke als Schlüsselressource zu stärken. Dies kann aber nur gelingen, wenn sich die neuen Markenversprechen in allen Äußerungen und Taten des Unternehmens manifestieren, wie diese Arbeit zeigen soll. Patente und Copyrights besitzt das Unternehmen zwar keine, aber dafür steckt Geistiges Eigentum à 36 Mannjahre, à 1,5 Millionen Zeilen Programmcode in der Softgarden- Software. Eine der wichtigsten Schlüsselressourcen – interessanterweise aber nicht die Wichtigste, wie man auf den ersten Blick meinen könnte (siehe Kundendatenbank). Aber auch Partnerschaften, wie z. B. im Vertrieb mit »TMP«, in der Texterkennung mit »Textkernel« oder der Servertechnik mit »Host Europe« stellen Ressourcen dar, die wertvoll und bis auf »Host Europe« schwer zu kopieren sind (vgl. »3.8 Partner Netzwerk«, S. 41 ff.). - 33 -
  • Bachelor ThesisDie wertvollsten intellektuellen Ressourcen stellen zweifelsohne die Bewerberdatenbankender Kunden11 dar, die Softgarden – soweit datenschutzrechtlich unbedenklich – füranonyme Auswertungen, Statistiken oder gar für eigene passive Bewerberdatenbankennutzen könnte. Bisher haben Datenschutzfesseln eine solche Nutzung verhindert, aberevtl. könnte zukünftig daraus ein neues Geschäft erwachsen. Die Datenbanken sind damitdie einzige Ressource, die nicht ohne weiteres (wie z. B. die Programmierung) ersetztwerden könnte (und zwar sowohl für die Kunden als auch für Softgarden) und die auchnicht zugekauft werden kann. Sie könnte z. B. als Grundlage fürBewerberforschungsvorhaben genutzt werden (! aufzeigen, »wie die Bewerber ticken«).Die Ergebnisse dieser Forschung in White Papers publiziert trügen wiederum zurErfüllung der Value Proposition bei. Aber auch dies ist noch Zukunftsmusik.Human(kapital)Auf der Seite der sog. Human Resources gibt es drei bis vier Hauptakteure/ -gruppen, dieerfolgskritisch sind für die Erfüllung der Value Proposition: 1) Die Entwickler StefanSchüffler (GF Konzeption / F&E) und Andreas Kaster (Senior Programmer Taloom), derallerdings mit gewisser Vorlaufzeit ersetzbar wäre (Faber, 2009). 2) Der Ideen- undInnovationsgarant Dominik Faber (GF Strategie / Innovation). 3) Die einzige Person, dieneben Herrn Faber tiefere Einblicke in die Bedürfnisstrukturen der Personaler hat undein gewisses HR-Know-how besitzt: Norman Zander (Support / Implementierung).4) Und zu guter letzt die Kunden, die sowohl als Ideenlieferanten dienen und die sichregelmäßig zu freiwilliger Marktforschung zur Verfügung stellen (siehe Kernprozess »06 –Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen« auf S. 37 und 49 ! Erst verkaufen, dannbauen).FinanziellDas Managen finanzieller Assets entfällt lt. Herrn Faber bei Softgarden weitestgehend, dakaum Projekte vorfinanziert werden, sondern alle Produkte auf Kundenkosten entwickeltwerden (siehe Kernprozess »06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen« auf S. 37und 49 ! Erst verkaufen, dann bauen).FazitEine isolierte Betrachtung der Schlüsselressourcen erscheint mir nicht zweckmäßig. Siemüssen sinnvollerweise gemeinsam mit dem Schritt »Schlüsselaktivitäten« identifiziertund zugeordnet werden. Erst dann werden ihre jeweiligen Bedeutungen sichtbar und eszeigt sich, wo welche Ressource stark mit Prozessen verknüpft ist, die entscheidend zurEinlösung der Value Proposition beitragen.11 Derzeit sind fast zwei Millionen Bewerberprofile in den Datenbanken erfasst. Die Hälfte davon nicht älter als zwei Jahre. - 34 -
  • Bachelor Thesis3.7 Schlüsselaktivitäten ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Was sind die Hauptaktivitäten die wir durchführen um unser Geschäftsmodell zu betreiben? Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag? Welche Schlüsselressourcen liegen ihnen zu Grunde? Welche Schlüsselaktivitäten müssen wir für die Einlösung unserer Value Proposition(s) durchführen? Und für unsere Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen und Erlöszuflüsse? Nachdem das vorherige Kapitel einen knappen Überblick darüber verschafft hat, welche Ressourcen für die Einlösung der Value Proposition benötigt werden, bzw. auf welchen kritischen Schlüsselressourcen Softgardens aktuelles Geschäftsmodell fußt, soll nun eine andere Perspektive eingenommen werden, die eng damit verknüpft ist (weil sie u. a. auf den Ressourcen basiert, et vice versa): nämlich die Betrachtung der Schlüsselaktivitäten. Osterwalder empfiehlt für eine Analyse, zunächst anhand der bereits ermittelten Bausteine des Business Designs für alle Nutzenversprechen zu ermitteln, welche Aktivitäten für ihre Einlösung notwendig sind. Da dieser Schritt im eigentlichen Sinne die Dekomposition der Wertkette darstellt, mit dem Ziel, die Art der Wertschöpfung zu verstehen, dies aber eine Detailbetrachtung von Geschäftsprozessen unumgänglich macht (was wiederum sehr komplex ist), habe ich gemeinsam mit Herrn Faber folgendes Vorgehen gewählt: Zunächst haben wir 1) die sechs wichtigsten Kernprozesse ausgewählt und analysiert, die lt. Meinung Herrn Fabers »Softgardeneigen«, schwer zu kopieren, wichtig im Bezug auf eine Untersuchung der Organisationskommunikation und besonders erfolgskritisch für die Exekution des Geschäftsmodells sind. Dabei kristallisierten sich die folgenden Kernprozesse heraus: Pre Sales, Implementierung von Taloom, Change und Feature Requests, Hilfe und Support, Wartungs- und Releasemanagement sowie die Initiierung von Pilotprojekten bzw. Produktneuentwicklungen (eine detaillierte Darstellung der Prozesse befindet sich inkl. einer Legende für die verwendete Notation im Anhang auf den Seiten 49-49). Anhand der Prozesse untersuchte ich dann 2) an welchen Stellen es lt. Aussage der Kunden unserer Projektforschung Probleme gab und wo offensichtlich Abläufe der Value Proposition zuwiderlaufen könnten. 3) In einem letztem Schritt versuche ich das Wertschöpfungssystem Softgardens in ein theoretisches Konzept einzubetten und Implikationen für die Organisationskommunikation abzuleiten. - 35 -
  • Bachelor ThesisIm Folgenden werden für jeden der sechs Kernprozesse wesentliche Aspekte, die dieOrganisationskommunikation resp. die Einlösung der Nutzenversprechen betreffen, kurzerörtert und kritisiert. Jeder der Aspekte ist abhängig vom jeweiligen Kernprozessdurchnummeriert und entsprechend rot in den Flowcharts im Anhang gekennzeichnet.Analyse der kritischen Kernprozesse01 – Pre Sales (Prozess-Flowchart: S. 49): Wie bereits in vorherigen Kapiteln deutlichgeworden ist, spielt TMP eine zentrale Rolle, nicht nur für das Funktionieren SoftgardensGeschäftsmodells – speziell in der Akquise – sondern gerade auch in kommunikativerHinsicht. So erfahren viele Kunden von Softgarden zum ersten Mal über TMP (01.1), z.B. im Rahmen einer Empfehlung oder Akquisition. Softgarden selber lernen sie dann erstam Telefon oder bei der ersten Präsentation persönlich kennen (01.2). Somit ist derVertrauenstransfer TMPs auf Softgarden ein zentraler Erfolgsfaktor. Ohne TMP wäre dieKommunikation der – in der Pre-Salesphase – so wichtigen Nutzenversprechen »HR-und Employer Branding Know-how« sowie »Erfahrungswerte« ungleich schwieriger undderzeit eigentlich gar nicht zu beweisen. Aber auch im seltenen Falle einer von TMPunabhängigen Geschäftsanbahnung erfüllt der Hinweis auf das Beratungshaus imHintergrund seinen Zweck und »bürgt« für die genannten Versprechen.02 – Implementierung Taloom (Prozess-Flowchart: S. Error! Bookmark not defined.): DieImplementierungsphase ist eine der kritischsten Vorgänge und bietet neuen Kunden daserste Mal die Chance, die Value Propositions zu evaluieren. Wie die Forschung imKommunikationsprojekt gezeigt hat, gibt es aber gerade hier Probleme, die denNutzenversprechen »An die Hand nehmen und führen«, »Proaktivität« und »HR-Know-how« zuwiderlaufen: So werden die Kunden z. B. mit einem für sie intransparenten,hochkomplizierten »Implementation-Workbook« (02.1) alleine gelassen (vgl. Schmiedgenu. a., 2009, S. 78-85). Wegen daraus resultierenden Verständnisschwierigkeiten erfahrensie wiederum erst zu spät, wenn bestimmte Dinge (techn.) nicht funktionieren können(02.2). Dies zieht sich weiter in die Schulungen (02.4), für die weder Vorbereitungs-noch Begleitmaterial vorhanden ist (vgl. auch die Ausführungen in »Kanäle« und»Kundenbeziehungen«) bis schließlich hin zum Roll-out, in dem z. B. kein (pro)aktivesBegleiten der Neukunden beim Testen des Systems institutionalisiert ist, sondern in demlediglich auf reguläre Change Requests (02.5) »gewartet wird«.03 – Change und Feature Requests (Prozess-Flowchart: S. 49): Dieser Prozess(loop) ist dereigentliche Ursprung Talooms in seiner heutigen Komplexität, da streng genommen dieganze Software nur aus Change- und Feature Requests entstanden ist. So ist eines der amstärksten zu beobachtenden Muster bei Softgarden das Folgende: »Der Kunde ruft an(03.1), schildert sein Problem und erklärt explizit, wie er sich die Lösung in Softwareformvorstellt. Softgarden prüft die Machbarkeit, programmiert den Wunsch und verkauft daszunächst als Individualsoftware umgesetzte Feature ggf. weiteren Kunden.« Sollte das Feature - 36 -
  • Bachelor Thesisoffiziell sehr aufwändig sein oder gibt es Verständnisprobleme seitens Softgarden (washäufig u. a. auch aufgrund mangelndem »HR-Know-how« der Fall ist), wird ggf. einWorkshop anberaumt. Eine proaktive Komponente, wie z. B. ein institutionalisiertesFeedbackprogramm, das Kundenbedürfnisse antizipieren helfen könnte, gibt es nicht. ImHinblick auf die Wertversprechen »Impulsgeben, Proaktivität und Überraschung«, aberauch »AndieHandnehmen und führen« sowie »HR-Prozessoptimierung« u. s. w.,bestünde hier also ein Überarbeitungsbedarf der Aktivitäten. Das Muster setzt sich aberauch fort, wenn man die Abläufe im Releasemanagement betrachtet.05 – Wartungs- und Releasemanagement (Prozess-Flowchart: S. 49): Auch hier ist wieder diesoftgardentypische Passivität zu beobachten. Zwar überwacht Softgarden seine Systeme intechn. Hinsicht und pflegt Listen mit Issues, die in den nächsten Releases geändert,verbessert oder im Falle von Bugs behoben werden sollten, dennoch fragt es eher seltenbezgl. neuer Releasewünsche (pro)aktiv bei seinen Kunden nach. Wenn es dies einmal tut,dann nicht in Form eines Dialogs oder gemeinsamen Ideenentwickelns, sondern in Formeiner Liste à la »Wollen Sie dies oder das? Ja/Nein« (05.1). Die Ideen in der Liste stammendabei überwiegend auch von anderen Kunden. Üblicherweise jedoch kommt jenesunaufgeforderte Feedback (05.2) vom Kunden, das in der Issues-Liste gesammelt wird,über deren Umsetzung Softgarden intern entscheidet (05.3). D. h., die Kunden sind nichtam Entscheidungsprozess, welches Feature im nächsten Schritt priorisiert werden sollbeteiligt (vgl. auch Kritik in »Kundenbeziehungen« und »Kanäle«). Die Kunden werdenaber nicht nur nicht eingebunden, sie werden, wie unsere Projektforschung zeigte (vgl.Schmiedgen u. a., 2009, S. 85), auch noch ungenügend über die Releasewechselinformiert (05.4). Auch hier besteht also Handlungsbedarf und diese Aktivitäten müssennoch entsprechend auf die neuen Nutzenversprechen ausgestaltet werden.06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen (Prozess-Flowchart: S. 49): Interessantwird es allerdings, wenn man sich den Ablauf einer typischen Produktneuentwicklung(intern »Piloten« genannt) betrachtet. Diese Schlüsselaktivität ist die einzige proaktiveund impulsgebende, die Herr Faber und ich ermitteln konnten. Allerdings zeigt sie aucheines der größten Probleme des Unternehmens auf. Derzeit fehlt nämlich (auch basierendauf fehlendem Austausch mit Personalern sowie mangelndem HR-Wissen) speziell inSaarbrücken (dem IT-lastigeren Standort) eine Ideen- und Austauschkultur, die neueImpulse bezüglich Mehrwertschöpfung aus Kundensicht generiert. Bis heute sind alleIdeen für neue Produkte oder Verbesserungen von Herrn Faber gekommen (06.1), dienach entsprechender Vorbereitung »nur noch programmiert« werden mussten. HerrFaber ist daher derzeit die einzige Person bei Softgarden, die das Ohr am Kunden hat undentsprechenden Input proaktiv in Geschäftsideen und Anwendungen umwandelt (!Innovationsquelle: »Pionierversprechen und Impulsfunktion«). Der Support kennt zwardie Bedürfnisse der Kunden, agiert aber nur reaktiv (vgl. S. 29 »Kundenbeziehungen«). - 37 -
  • Bachelor ThesisDeshalb besteht auch hier dringender Handlungsbedarf, den Softgarden allerdings bereitserkannt hat, weshalb es aktuell sowohl seine Prozesse als auch personelle Strukturenüberarbeitet.Clever – wenn auch etwas heikel – ist dagegen die typische Vorgehensweise, neue Ideenals Fakeprototypen interessierten Kunden zu präsentieren und sie dabei im Glauben zulassen, das Produkt existiere bereits (06.2). Ist ihr Interesse erst geweckt, wird die Ideeverkauft und sie zahlen quasi die Entwicklungskosten. Softgarden muss diese daher nichtvorfinanzieren und minimiert unternehmerisches Risiko. Kritisch und die ValuePropositions konterkarierend wäre nur der Fall, dass Softgarden nach einerFakeprototypenpräsentation in einer zweiten Machbarkeitsprüfung merkt, dass dieUmsetzung der Idee techn. nicht realisierbar ist. Dies ist aber bisher nicht eingetreten unddas Risiko geht Softgarden lt. Aussage Herrn Fabers gerne ein. Diese von außenbetrachtet etwas dreiste Aktivität zahlt ironischerweise in vollster Weise auf unsereWertversprechen ein und wird, wie die Erfahrung gezeigt hat, aus Kundensicht begeistertaufgenommen. Man kann getrost sagen, dass sie einer der Erfolgsgeheimnisse desUnternehmens ist, denn auch Taloom hatte seine Anfänge diesem Verkaufsvorgehen zuverdanken.Zusammenfassung und FazitBetrachtet man nun die wesentlichen Aufgabenschritte dieser Kernprozesse mit dem Ziel,die Art der Wertschöpfung zu verstehen und diese in einen theoretischen Rahmeneinzubetten, zeigt sich, dass das Konzept der Wertkette à la Porter an dieser Stelle nichtgreift, da sowohl das derzeitige Muster »Kunde formuliert Problem ! Softgarden prüftLösungsmöglichkeiten ! setzt eine davon um ! und verbessert stetig« als auch das vonHerrn Faber intendierte Muster »Softgarden antizipiert Problem ! formuliert es gemeinsamgenauer mit Kunden ! entwickelt Lösung ! und verbessert stetig« eher dem zyklischenKonzept eines Value Shop entsprechen: „Value shops [...] are firms, that rely on intensivetechnology to solve a customer problem. [...] Thus while the chain performs a fixed set ofactivities that enables it to produce a standard product in large numbers, the shopschedules activities and applies ressources in a fashion that is dimensioned andappropriate to the needs of the client’s problem.“ (vgl. Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 420). - 38 -
  • Bachelor ThesisAlle von Stabell & Fjeldstad erwähnten Charakteristiken12 eines Value Shops treffen aufSoftgarden zu13 (1998, S. 421-423). Eine Erläuterung und Begründung selbiger muss ichmir zwecks Fokussierung an dieser Stelle sparen. Stattdessen soll im Folgenden dieWertschöpfungslogik Softgardens kurz in Form eines Value Shop Diagramms(»Abbildung 11«) dargestellt werden, anhand dessen man gut erkennen kann, dass derzeit,wie bereits mehrfach beschrieben, die Aktivität »Problemidentifikation« eher auf passiverAufnahme von explizit formulierten Kundenwünschen besteht (siehe auch das Problemder HR-unerfahrenen »IT-Bude« in Schmiedgen u. a., 2009, S. 66 f.).Abbildung 11: Value Shop Diagramm für Softgarden (Eigene Darstellung nach Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 424)Wenn dieser Schritt zukünftig, wie in der Value Proposition angestrebt, »proaktiv«,»impulsgebend« und mit versprochenem »HR-Know-how« von statten gehen soll, dannwird Softgarden nicht um eine Rekonfiguration seiner Schlüsselaktivitäten herumkommen, was wiederum auch ein Überdenken der anderen Bausteine desGeschäftsmodells nötig macht. Offensichtlich wird dies, um ein kleines Beispiel zu12 Charakterisitken der Wertschöpfungslogik eines Value Shops: Value Information Asymmetry / Configured to deal with uniqueCases / Cyclical, iterative and interruptable Activities / Significant sequential and reciprocal interdependence between Activities /Multiple Discipilines and Specialities in spiralling Activity Cycles / Problem-independent Information Acquisition Activities /Levering Expertise / Coperformance of Support and Primary Activites / Referrals based on Reputation and Relationship (vgl.Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 421-423)13 Die Software »Taloom« hingegen könnte man als Value Network betrachten, die aus den Aktivitäten des Value Shopshervorgegangen ist, da sie eine Vermittlungsfunktion in Form einer techn. Plattform besitzt: „The mediating technology faciliatesexchange relationships among customers distributed in space and time. The firm itself is not the network. It provides a networkingservice.“ (Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 427 ff.) Das heißt, streng genommen fließen hier zwei Wertschöpfungslogiken ineinander,was aber auch daran liegt, das Taloom für sich eigentlich auch ein eigenes Geschäftsmodell innerhalb des Softgarden-BusinessDesigns darstellen könnte. Ein tiefergehende Betrachtung der Implikationen dessen auf die Organisationskommunikation kanndiese Arbeit ob ihres Umfangs allerdings nicht leisten. - 39 -
  • Bachelor Thesisbringen, wenn man die aktuellen Ressourcen (hier Personen und Partner) den Phasen derValue Shop-Wertschöpfung zuordnet (eine Detaildarstellung befindet sich im Anhang, S.50). So besetzen, wie in Abschnitt »3.6 Schlüsselressourcen« gezeigt, nur wenige Personenunverzichtbare Schlüsselrollen. Jene unentbehrlichen und nicht zukaufbaren Funktionen,die die neue Value Proposition des »eRecruiting Pioniers« bisher überhaupt und zumgrößten Teil tragen, sind derzeit auf nur zwei Schultern verteilt – denen derGeschäftsführer. Dies erklärt deren hohe Bedeutung im Abschnitt »3.6Schlüsselressourcen«.PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.7 SCHLÜSSELAKTIVITÄTEN«Die Betrachtung der Kernaktivitäten war zweifelsohne der aufwändigste Schritt meiner Analyse.Denn um das »Big Picture« der Wertschöpfung verstehen zu können, mussten Herr Faber undich an vielen Stellen sehr ins Detail gehen. Alle Prozesse des Unternehmens zu untersuchenhätte keinen Sinn gemacht. Vieles ist (branchentypisch) standardisiert oder enthält einfachkeinen Kundenbezug bzw. Kundenkontaktpunkt. Um aber jene Aktivitäten herauszugreifen zukönnen, die kritisch für die Organisationskommunkation zu sein schienen, musste ich mich a)auf Herrn Fabers Erfahrungswissen und b) auf die Berichte der Kunden aus unsererProjektforschung verlassen. Nur auf dieser Basis konnten wir eine Auswahl an Prozessentreffen.Vor eine zweite Hürde stellte uns der Versuch, von der Ebene der Geschäftsprozesse im Detail,auf eine höhere Ebene des Wertschöpfungssystems zu abstrahieren. Wir stellten nämlich fest,dass innerhalb der Softgarden-Wertschöpfungslogik auf Unternehmensebene eine weitereLogik auf Produktebene (hier Taloom als »Value Network«) existiert, die gänzlich andersfunktionieren kann: „Most firms are not pure instances of a single distinct value configuration.[...] The challenges of effective integration and coordination across different value creationlogics present unique opportunities for competitive advantage. (Fjeldstad & Stabell, 1998, S.434)“ Das heißt, in der Praxis wird man es oft mit Mischformen zu tun haben, derenVerschränkungen mit analysiert werden müssen. Für diese Arbeit haben wir uns (um denUmfang zu wahren) diesen Schritt gespart, obgleich wir uns dessen bewusst sind, dass erwesentliche Einblicke für die Analyse der Organisationskommunikation Softgardens liefernkönnte. - 40 -
  • Bachelor Thesis3.8 Partner Netzwerk ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Mit welchen Schlüsselpartnern und -zulieferern arbeiten wir zusammen? Welche Schlüsselressourcen erwerben wir durch sie? Welche Schlüsselaktivitäten hängen von ihnen ab? Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag? Nachdem im vorigen Kapitel die Aktivitäten von Softgarden beleuchtet wurden, möchte ich nun die Frage stellen, welche Partner wesentliche Beiträge für die Organisationskommunikation Softgardens erbringen. Osterwalder unterscheidet vier Arten14 möglicher Partnerschaften, wovon die folgenden drei auf Softgarden zutreffen: Zunächst ist die Joint Venture-ähnliche Beziehung zu TMP für die Geschäftsneuentwicklung hervorzuheben. TMP übernimmt wie bereits mehrfach beschrieben Vertriebsfunktionen für Softgarden. Softgarden selber hat keinen eigenen Vertrieb und spart somit die aufwändigen Schulungen von entsprechendem Personal. Denn die komplexen Softwareprodukte können nur verkauft werden, wenn das entsprechende HR- und weniger das Technik-Know-how vorhanden ist. TMP besitzt dies und darüber hinaus noch das Wichtigste: qualifizierte Kontakte zu den entsprechenden Entscheidern großer Unternehmen. TMP ist aber auch Anteilseigner sowie strategischer Partner und ergänzt Softgardens Portfolio um Know-how in den Bereichen »Employer Branding«, »HR-Strategien« etc. (vgl. auch TMPs Bedeutung für die Kommunikation Softgardens auf S. 36). Neben TMP gibt es auch noch Empfehlungsgeber, wie »Dr. Gerke Associates« oder »Monster« (vgl. »Tabelle 6«, S. 29), die Softgarden den einen oder anderen Lead zuspielen, diese spielen jedoch keine erfolgskritische Rolle – auch nicht im Hinblick auf die Kommunikation. Weiterhin hat Softgarden Strategische Allianzen zwischen Nichtwettbewerbern geschlossen, die das eigene Leistungsportfolio sinnvoll ergänzen und an der einen oder anderen Stelle Mehrwert für seine Kunden schöpft. Beispiele sind Aperto (Onlineagentur mit Kompetenz für den Relaunch von Career-Websiten), diverse Online- Assessmentsoftwareanbieter oder Textcrunch (ein Texterkennungsspezialist). Ihnen allen ist jedoch gemein, dass sie jederzeit austauschbar sind und aus Kundensicht keinen entscheidenden Beitrag zur Value Proposition leisten. 14 1) Strategische Allianzen zwischen Nichtwettbewerbern, 2) Coopetition: Strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern, 3) Joint Ventures zur Neugeschäftsentwicklung sowie 4) Käufer-Zuliefererbeziehungen zur Sicherstellung von Beschaffung, wobei er die folgenden Motivationsarten für den Aufbau von Partnerschaften nennt: »Optimierung & Economy of Scales«, »Risiko- und Unsicherheitsreduktion« sowie die »Aneignung spezieller Ressourcen und Aktivitäten« (Osterwalder, 2009). - 41 -
  • Bachelor ThesisAus der Perspektive der Kunden interessiert es zunächst auch kaum, welche Käufer- undZuliefererbeziehungen Softgarden im Hintergrund unterhält. Für die Erfüllung der ValueProposition sind jedoch die folgenden Partner sehr wichtig, wenngleich sie zunächst keinexpliziter Teil der Organisationskommunikation sind (vgl. Knox u. a., 2000, S. 147 ff.):Host Europe (Softgardens Technikpartner15 rund ums Serverhousing auf dessen Servernalle Kundensysteme und Datenbanken liegen), die Telekom16, die externe Finanz-,Lohnbuchhaltung und Steuerberatung sowie die Partnerjobbörsen17 (Jobscout24,MeineStadt.de, Monster, ...). Letztere sind sogar entscheidender Teil der ValuePropositions »HR-Prozessoptimierung« und »Kostenreduktion«, wenn es darum geht, zuwelchen Konditionen Softgardenkunden in wie vielen Stellenbörsen gleichzeitig schaltenkönnen.FazitOrdnet man die Partner den Wertschöpfungsstufen des Value Shops auf S. 39 zu, sogehören letztgenannte in den unterstützenden Prozess der »Infrastruktur«, während TMP»Marketing und Vertrieb« zuzuordnen ist. Da die anderen Partner, bis auf dieStellenbörsen, mehr oder weniger im Hintergrund agieren, zeigt sich erneut TMPsSonderstellung, nicht nur als wichtiger Teil der Softgarden-Wertschöpfung, sondern auchin kommunikativer Hinsicht – als einziger Partner, der einen engen und direkten Kontaktmit den Kunden Softgardens pflegt.15 Host Europe erfüllt mehrere Funktionen. Zum einen stellt das Unternehmen die technische Infrastruktur (Glasfaseranbindungan das »Internet«, Server, Serverracks, Installation, etc.) und zum anderen hat es eine Risiko- und Unsicherheits-reduktionsfunktion: In seinen verteilten brandgeschützten Rechenzentren mit garantierten Verfügbarkeitszeiten bietet es größereAusfallssicherheit, als Softgarden sie leisten könnte bei Anschaffung einer eigenen derartigen Infrastruktur, ganz zu schweigen vomVorhalten entsprechend qualifizierten Personals.16 Da alle Produkte webbasiert sind, ist eine der kritischsten infrastrukturellen Punkte in Softgardens Geschäft eine schnellehochverfügbare Internetverbindung.17 Je mehr Stellenbörsen Softgarden anbinden kann, desto besser für seine Kunden (breitere Streumöglichkeiten im Multiposting).Hier kommt es darauf an, eine gute Beziehung zu den Börsen zu entwickeln und somit günstige Schaltkonditionen zu erlangen. - 42 -
  • Bachelor Thesis3.9 Kostenstruktur ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN Welche sind die wichtigsten Kostenpositionen in unserem Geschäftsmodell? Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten? Welche Schlüsselaktivitäten am kostenintensivsten? Können die Kosten für jedes Kundensegment berechnet werden? Der letzte Baustein einer Geschäftsmodellbetrachtung ist die Kostenstruktur des Unternehmens, die hier nur sehr grob angerissen werden soll. Sie fragt danach, wo die wichtigsten Kosten für die Erfüllung der Value Propositions versteckt sind. Wie in den vorherigen Kapiteln gezeigt wurde, gibt es einigen Anpassungsbedarf von z. B. »Schlüsselaktivitäten« und »-ressourcen« an die Anforderungen der neuen Nutzenversprechen. Dies wird eine Änderung der Kostenstruktur mit sich führen (mögliche Beispiele wären »Schulungen der Mitarbeiter für mehr HR-Know-how«, »Neurekrutierungskosten«, »Etablierung neuer bzw. Ausbau alter Kanäle unter 3.3« usw.). In Softgardens Fall steht und fällt alles mit den Personalkosten, die 80% seiner Fixkosten ausmachen. Die übrigen 20% verteilen sich auf Mieten, Leasingraten, Buchführung und Hosting. Variable Kosten fallen nur an, wenn externe Dienstleister in Anspruch genommen werden, wie aktuell für einen Corporate Design-Relaunch, was aber eher selten ist. - 43 -
  • Bachelor Thesis4 Fazit und Empfehlungen „[...] the brand is not a self-sufficient asset. By itself, it can do nothing: it is therefore conditional. It only produces its effects in interaction with the business model that supports it.“ (Kapferer, 2008, S. 153) Softgarden hat erkannt, dass es für sein angestrebtes weiteres Wachstum, ein klares und trennscharf differenzierendes Profil benötigt. Unser GWK-Projekt hat aufgezeigt, wie es dies – speziell in kommunikativer Hinsicht – erreichen könnte. Die im Projekt formulierte Value Proposition in all ihren Facetten wird ab Herbst die Außenkommunikation des Unternehmens bestimmen. Ab diesem Zeitpunkt, an dem Softgarden das erste mal mit neuen Versprechen und frischem Erscheinungsbild in die Öffentlichkeit treten wird, muss sich das Unternehmen an allen neu postulierten Äußerungen messen lassen. „It is hardly possible to implement the move to corporate branding without significant organizational changes and a reassessment of institutionalised management processes based in the central ideas of the brand.“ (Schultz, 2007, S. 41) Aus diesem Grund, hat die Arbeit versucht, jene Schwachpunkte in Softgardens Business System aufzudecken, die derzeit noch nicht auf die Auslieferung des neuen Markenversprechens eingestellt sind. Im Rückblick auf die Ergebnisse würde ich Softgarden daher empfehlen an folgenden Bausteinen eine Rekonfiguration18 des bestehenden Business Designs zu prüfen: Kundeninterface Softgarden könnte seine bestehenden Kanäle, speziell die Website, besser nutzen und darüber hinaus neue Kanäle etablieren. Gerade die grafische Darstellung im Rahmen der Channelanalyse über Customer Life- und Customer Buying Cycle stellt einen guten Denkrahmen für kreativ-strategische Ausgestaltungsoptionen möglicher Zugangswege zum Kunden dar. Eng verknüpft damit sollten die aktuellen Beziehungen, die Softgarden mit seinen Kunden pflegt, überdacht werden. So konnte ich mich des Eindrucks nicht erwehren, dass sie fast nie, oder wenn, nur sporadisch, als institutionalisierter Teil der Werschöpfung eingebunden sind. Ihre Funktionen als »diktierender« Ideenlieferant (vgl. S. 36 f.) klammere ich hierbei aus. Um die Nutzenversprechen zum Leben zu erwecken, 18 „Configuration refers to the unique way in which competencies, assets and processes are combined and interrelated in support of a particular strategy. It refers to the linkages between competencies, assets and processes and how those linkages are managed. The notion of configuration recognizes that great strategies (and great business models) rest on a unique blending of competencies, assets and processes. (Hamel, 2000, S. 78)“ - 44 -
  • Bachelor Thesismuss Softgarden daher einen engeren Dialog mit seinen Kunden suchen, womit sich derKreis schließt und ich erneut auf entsprechende Kanalneugestaltungen verweisen kann.InfrastrukturDie Analyse erfolgskritischer Aktivitäten und Ressourcen nach Osterwalders Vorgehenhat gezeigt, an welchen Stellen Prozesse geändert werden sollten. Sie hat aber auchgezeigt, wo Verknüpfungen bestehen, die organisationsstrukturelle Änderungen nach sichziehen werden, was wiederum die betrachtete Ressourcenkonfiguration beeinflussen wird.Speziell die postulierte »Antizipation von Kundenbedürfnissen« ist mangels »HR-Know-how« noch nicht genügend organisational verankert. Hier besteht Handlungsbedarf. Aberauch ein Blick auf die Erweiterung und Intensivierung von Partnerbeziehungenhinsichtlich der neuen Value Proposition kann sicherlich nicht schaden (vgl. unsereEmpfehlungen in der Projektdokumentation: Schmiedgen u. a., 2009, S. 94-95, 100). ImBezug auf TMP kommt Softgarden, wie mehrfach erläutert, um eine Intensivierung dergegenseitigen Abhängigkeit nicht umhin. Dies sollte als Chance genutzt werden, dennTMP ist der derzeit einzige Schlüsselpartner, dessen Hervorhebung in derKommunikation explizit auf die neue Value Proposition einzahlen würde – und dies auchnoch in jener kritschen Domäne die sich Softgarden erst noch aneignen muss, dem »HR-Know-how«.Eine Beurteilung und Einordnung der Säule »Finanzen« für die Organisations-kommunikation kann ich an dieser Stelle nicht qualifiziert vornehmen, obgleich HerrFaber angekündigt hat, speziell das Revenue Model zukünftig einer Überarbeitung zuunterziehen, die aus Kundensicht für »Überraschung« sorgen soll.Zusammenfassend lässt sich daher sagen, dass die vorliegende Analyse gezeigt hat, dassabgesehen vom Untersuchungsblock Kosten alle Gestaltungsparameter des BusinessDesigns, direkt oder indirekt, das Markenversprechen von Softgarden kommunizierenund somit die »Total-Customer Experience« prägen. - 45 -
  • Bachelor ThesisKritikBleibt abschließend noch zu berichten, wie sich der Umgang mit OsterwaldersAnalysemethode gestaltet hat. Seine Ontologie und die komprimierte Darstellung inForm des »Business Model Canvas« erscheinen zunächst sehr reizvoll und augenscheinlicheinfach. Im Rahmen der einzelnen Analyseschritte, habe ich aber schnell gemerkt, dass diescheinbar einfach zu beantwortenden Fragen teils nur unter Zuhilfenahme weitererKonzepte und Analysemethoden aus anderer Fremdliteratur beantwortbar waren. Diesbetraf u. a. die Frage nach der Business Definition für die Formulierung der ValueProposition (Abell) oder die Analyse der Wertschöpfung (Stabell & Fjeldstad). Aber auchallein das einfache Problem, eine geeignete Notation für die Darstellung derGeschäftsprozesse auf den Seiten 49-49 zu finden musste gelöst werden (eigeneDarstellung nach ISO 5807). Dennoch finde ich, dass Osterwalders Forschung eineninteressanten Ansatz liefert, der zu strukturierter Beschäftigung mit dem Gesamtsystemeines Unternehmens anregt, dadurch Querverknüpfungen zwischen den einzelnenFacetten von Geschäftsmodell, Marke und externer Umwelt offen legt und somit hilfteine extrem komplexe Gesamtkonfiguration zu artikulieren, zu visualisieren und mitihren Optionen zu »spielen«. Und gerade dies ist eine wesentliche Vorraussetuzng für die»holistische« Implementierung der Corporate Brand bei Softgarden. Denn nur wenn esder Softgarden Geschäftsführung gelingt, den Veränderungsbedarf zu arktikulieren,diskutierbar und letzlich auch für alle anderen Mitarbeiter nachvollziehbar zu machen,kann Commitment in der Sache entstehen. Commitment, das wie Herr Faber in einemInterview so schön sagte, den neuen Softgardenweg als »Selbsterfüllende Prophezeiung«wahr werden lassen wird. - 46 -
  • Bachelor Thesis5 Quellen Abell, D. F. (1980). Defining the Business - The Starting Point of Strategic Planning. NJ: Englewood Cliffs. Antorini, Y. M., & Andersen, K. S. (2007). A Communal Approach to Corporate Branding. In M. Schultz, Y. M. Antorini, & F. F. Csaba (Hrsg.), Corporate Branding: Purpose/People/Process. Copenhagen: CBS Press. Dolan, R. J. (2006). Going to market. In A. J. Silk (Hrsg.), What Is Marketing? (illustrated edition., S. 115-131). Harvard Business School Press. Faber, D. (2009, Juni). Workshops zum Geschäftsmodell im Juni 2009. . Fjeldstad, Ø. D., & Stabell, C. B. (1998). Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks. Strategic Management Journal, Strategic Management Journal., Vol 19, 413-437. Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Harvard Business Press. Jahn, R., & Stefan, K. (2003). Geschäftsmodelle - ein Modebegriff auf der Waagschale. In H. Albach & J. Hummel (Hrsg.), Die Zukunft des Electronic Business, ZfB Ergänzungsheft. Gabler Verlag. Kambil, A., Ginsberg, A., & Bloch, M. (1996). Re-Inventing Value Propositions. . Working Paper / Stern School of Business N. Y. Kapferer, J. (2008). The new strategic brand management. Kogan Page Publishers. Knox, S., Maklan, S., & Thompson, K. E. (2000). Building the Unique Organization Value Proposition. In M. Schultz, M. J. Hatch, & M. H. Larsen (Hrsg.), The Expressive Organization. Oxford University Press. McGregor, J. D. JOT: Journal of Object Technology - An Increase In Value. JOT: Journal of Object Technology - An Increase In Value. Journal of Object Technology, . Abgerufen Juli 21, 2009, von http://www.jot.fm/issues/issue_2008_03/column1/index.html. Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology: a proposition in a design science approach. Dissertation, Université de Lausanne, Ecole des Hautes Etudes Commerciales. Abgerufen von http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/. Osterwalder, A. (2006). Business Model Design and Innovation: Business Model Template - designing your competitve edge. Business Model Template - designing your competitive edge. Blog, . Abgerufen August 28, 2008, von http://business- model-design.blogspot.com/2006/11/business-model-template-designing- your.html. Osterwalder, A. (2007). How to describe and Improve your Business Model to Compete Better. . Entwurfspapier v.0.8 (beta), Genf. Abgerufen Juli 9, 2008, von http://www.privatebankinginnovation.com/en/wp-content/uploads/tools/Draft- Business-Model-Manual.pdf. - 47 -
  • Bachelor ThesisOsterwalder, A. (2009a, September). Business Model Generation. . Unveröffentlichtes Manuskript, Zürich. Abgerufen Juni 29, 2009, von http://www.businessmodelhub.com/page/book-chunk-download.Osterwalder, A. (2009b). Business Model Generation - A Handbook for Visionaries, Game Changers & Challengers (Arbeitstitel: unveröffentlichtes Manuskript). unbekannt: unbekannt.Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2003). Modelling Value Propositions in E-Business. . ICEC.Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present, and the Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems, (Vol. 16), 1-25.Schmiedgen, J. (2009). Onlinekonzept - Softgarden (1. Aufl.). Berlin.Schmiedgen, J., Fıçıcıoğlu, D., & Baldermann, L. (2009). Softgarden Projektdokumentation (S. 157). Projektdokumentation, Berlin: Universität der Künste.Schultz, M. (2007). A Cross-Disciplinary Perspective on Corporate Branding. In M. Schultz, Y. M. Antorini, & F. F. Csaba (Hrsg.), Corporate Branding: Purpose/People/Process. Copenhagen: CBS Press.Schultz, M., Antorini, Y. M., & Csaba, F. F. (2005). Corporate Branding. Copenhagen Business School Press DK.Schüffler, S. (2009, Juni). Interview zum Geschäftsmodell mit Herrn Schüffler. .Softgarden. (2009). Preisliste Taloom Enterprise 2009. . Softgarden.Zander, N. (2009, Juni). Interview zum Geschäftsmodell mit Herrn Zander. . - 48 -
  • Bachelor Thesis6 Anhang Wichtige Kernprozesse Softgardens Abbildung 12: Kernprozess »01 – Presales« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) Abbildung 13: Kernprozess »03 – Change- und Feature Request« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) Abbildung 14: Kernprozess »04 – Hilfe und Support« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) Abbildung 15: Kernprozess »05 – Wartungs- und Releasemangement« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) Abbildung 16: Kernprozess »06 – Pilotprojekte / Produktneuentwicklungen« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) - 49 -
  • Organisationsstruktur SoftgardenAbbildung 17: Organisationsstruktur Softgarden (Eigene Darstellung) Bachelor Thesis - 50 -
  • Bachelor Thesis Abbildung 18: Einige Gestaltungsanmutungen des neuen Softgarden Corporate Designs - 51 -