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Resumenes De Planeamiento
 

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    • PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CAPITULO I: EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ¿Qué es estrategia? Enfoque tradicional: La estrategia se define como la determinación de las metas y los objetivos a largo plazo junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos. Estrategia implica planeación racional. Enfoque nuevo: Las estrategias son la respuesta emergente a circunstancias no prevista, ya que no siempre proviene de una planeación racional como dice el enfoque tradicional. Modelo de proceso de administración estratégica Misión y metas principales: La misión es el porque de la existencia de la organización y el que debe hacer. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. Análisis externo: Consiste en identificar las oportunidades y amenazas. Se analizan tres ambiente, el de la industria, el ambiente nacional y el macro ambiente (más amplio). Análisis interno: Identifica las fortalezas y debilidades de la organización. Comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Selección estratégica: Son de 4 tipos: - A nivel funcional – son aquellos que mejoran la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa (producción, marketing, etc.). - A nivel de negocios – hace énfasis en como la empresas se posiciona en el mercado (liderazgo en costo diferenciación y enfocada). - Globales – se evalúan los beneficios y costos de la expansión global (multidoméstica, internacional, global, transnacional). - A nivel corporativo - ¿en que negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organización? (integración vertical, diversificación, alianzas estratégicas, adquisiciones y nuevas operaciones, reestructurar). Implementación de la estrategia: Tiene 4 componentes: - Diseño de una estructura organizacional. - Diseño de sistemas de control. - Adecuación de la estrategia, la estructura, control. - Manejo del conflicto, las políticas y el cambio. El ciclo de retroalimentación: Debe hacerse monitoreo de la ejecución de la estrategia con el fin de ver hasta que punto se logran realmente los objetivos.
    • Críticas a los sistemas formales de planeación Existen 4 explicaciones de porque no dan buenos resultados. Equilibrio en la planeación: Una vez que todas las empresas del mismo sector poseen la técnica, esta nivela el campo de acción. Planeación bajo la incertidumbre: El futuro impredecible, muchos ejecutivos con frecuencia suponen la posibilidad de pronosticar el futuro en forma precisa pero en la realidad la única constante es el cambio. Planeación tipo “torre de marfil”: Se considera en mucha compañías que la planeación es una función exclusiva de la alta gerencia. Intento estratégico vs. ajuste estratégico: Intento estratégico se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades; y el ajuste estratégico es más en la adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes. Peligro en la toma de decisiones estratégicas Predisposiciones del conocimiento: Los errores sistemáticos son aquellos que aparecen en repetidas ocasiones. Existen 5 predisposiciones: - Predisposiciones a las hipótesis – Toman decisiones con base a sus propias convicciones aunque se les presenta la evidencia de que sus creencias son erróneas. - Intensificación del compromiso – Tomas decisiones aferrándote a un proyecto, a pesar de la evidencia del fracaso. - Razonamiento mediante analogías – Uso de analogías simple con el fin de hallarle sentido a los problemas complejos. - Representatividad generalizan a partir de un pequeño ejemplo. - Ilusión de control – Tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos. Pensamiento de grupo: Ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes. Técnicas para mejorar la toma de decisiones: El abogado del diablo involucra la generación tanto de un plano como el análisis crítico del mismo. El estudio dialéctico es más complejo, este involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antitesis). Los gerentes estratégicos y el liderazgo estratégico Nivel de administración estratégica: En todas las organizaciones existen 2 tipos de gerentes, gerentes generales y gerentes funcionales. - Nivel corporativo – Formado por el CEO, ejecutivos señor, la junta directiva, staff corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de la organización. - Nivel de negocios – Formada por los gerentes de división y staff de apoyo. Se ocupan de estrategias que sean específicas para un negocio en particular.
    • - Nivel funcional - Gerentes funcionales, los cuales asumen la responsabilidad de funciones específicas de los negocios como Recursos Humanos, Marketing, etc. Liderazgo Estratégica: Los gerentes deben poseer liderazgo estratégico el cual se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica y la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión. Características para ser líder: - Visión, elocuencia y consistencia (dar a la organización sentido de dirección). - Compromiso . - Mantenerse bien informado. - Disponibilidad para delegar y dar poder. - Astucia política. CAPITULO II: MISIÓN Y METAS Definición del Negocio Para responder a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? Se tiene que definir el negocio en 3 dimensiones. Compañía especializada: Activa en un área principal de actividad. Marco Teórico de Abell para definir el negocio de fa e s ué s ce? atis de l s A q Cl ec s a u ie n ¿Q ien esi N t is Gr fa se - t e da up ce . Cl o d ? nt e Definición ie - es del Negocio . ¿Cómo se satisfacen las necesi- dades del cliente? Habilidades distintivas Abell hace énfasis en una definición orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto (esta se concentra solo en la venta de productos y en los mercados atendidos).
    • Compañía diversificada: El negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. En este tipo de compañía la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? Debe formularse en 2 niveles: en el negocio y en el corporativo. En el nivel de negocios debe concentrarse en una definición orientada al consumidor. En el nivel de corporativo debe concentrarse en la manera como el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen la compañía, debe indicar porque estas unidades son sustancialmente mejores como parte de la corporación que como entidades independientes. Visión y metas principales El segundo componente consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. Intento estratégico, visión y metas: Intento estratégico es establecer metas ambiciosas que amplíen una organización. Además de articular su visión muchas firmas también establecen otras metas importantes en la exposición de su misión. Maximización de la ganancia del accionista: Todas las metas tienen un mismo propósito maximizar la ganancia del accionista. Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pago de dividendos y por la valorización de capital de una acción en el mercado de valores (incrementos en los precios del mercado accionario). El mejor indicador da la eficiencia de la empresa es el rendimiento sobre la inversión (RSI), un alto RSI genera mayor demanda de las acciones de una compañía. La demanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorización del capital. El problema al corto plazo: Disminuir los gastos corrientes aumenta el RSI corriente, la inversión insuficiente, la falta de innovación y la deficiente concientización de mercado resultantes ponen en peligro el RSI a largo plazo. Tener una obsesión por buscar maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo a tope en el largo plazo. Metas secundarias: Para protegerse del problema a corto plazo. Las compañías adoptar metas secundarias. Aunque las metas secundarias no necesariamente forman parte de una exposición de la misión gran cantidad de las más importantes si constituyen parte de ésta. Aunque las empresas no las reconozcan de manera explícita deben hacerlo de manera implícita mediante un compromiso con la rentabilidad a largo plazo. Filosofía corporativa El tercer componente hace una síntesis de los principios, valores y prioridades filosóficas fundamentales, ideales, con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas que además orientan la administración de su compañía. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Grupos de intereses de la corporación Los grupos de interés y la exposición de la misión:
    • Los grupos de interés son individuos o conjunto de personas que tienen algún derecho sobre la compañía. Estos se dividen en peticionarios internos y externos. Peticionarios Internos Peticionarios Externos - Clientes - Funcionarios - Proveedores ejecutivos. - Gobiernos - Junta Directiva - Sindicatos - Accionistas Exposición de - Competidores - Empleados la misión - Comunidades locales - Público general La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo. Análisis del impacto de los grupos de interés: Facilita la identificación de los grupos. El análisis involucra los siguientes pasos: 1. Identificar los grupos de interés. 2. Establecer sus intereses e inquietudes 3. Como resultado determinar las probables exigencias para la organización. 4. Identificar los grupos más importantes desde la perspectiva de la organización. 5. Identificar los desafíos estratégicos generados. Manejo corporativo y la estrategia Metas de la gerencia versus metas del accionista: Algunos gerentes pueden utilizar su autoridad y control sobre los fondos de la corporación para satisfacer sus necesidades, esto se denomina “Derroche en el Cargo”. También pueden concederse excesivos aumentos de remuneración, algunos por aumentar su status, poder e ingreso hacen crecer la compañía mediante la diversificación. Existen mecanismos de manejo para que los accionistas controlen a los gerentes estos son: - Asamblea de accionistas – En estas asambleas los accionistas pueden expresar su inconformidad o aprobación con la gerencia, pueden proponer soluciones que pueden constituir la política administrativa, limitar las estrategias para que siga la gerencia y cambiar y controlar personal clave. - Función de la Junta Directiva – La Junta cuida los intereses de los accionistas, tienen la autoridad legal para contratar, despedir y remunerar a los empleados. Esta formado por personas en el interior y en el exterior de la compañía. - Planes salariales basados en la adquisición de acciones – Estos planes están diseñados para alinear los intereses de los gerentes con los accionistas. Además de su salario fijo estos ejecutivos tienen acciones en la empresa. - La coacción para la adquisición y los compradores corporativos – Coacción para la adquisición es el riesgo de la empresas sea comprada, esta amenaza de
    • adquisición puede restringir la acción administrativa. Esta amenaza se ha visto fortalecida por los compradores corporativos (compran acciones para tomar el negocio y manejarlo de manera más eficiente o comprar para precipitar un cambio en la alta gerencia. - Píldoras venenosas y paracaídas dorados – Píldoras venenosas consisten en dificultar que un comprador corporativo adquiera una compañía. Los paracaídas dorados son contratos de trabajo que generosamente indemnizan a los gerentes de alto nivel por la pérdida de sus empleos en caso de que ocurra una adquisición. - Compras apalancadas – En este tipo los gerentes de una empresa se encuentran dentro de los compradores. Este tipo involucra un trueque de patrimonio por deudas, es decir los gerentes emiten bonos y luego los utilizan para comprar acciones entonces la compañía reemplaza sus accionistas por acreedores (tenedores de bonos) transformando la corporación de entidad pública a privada. Estrategia y Etica El propósito de la ética de los negocios: El propósito es suministrar herramientas a las personas para tratar la complejidad de manera que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas. La tarea de la ética de los negocios consiste en: que las decisiones de negocios tienen un comportamiento ético y que los gerentes deben sobrepasar las implicaciones éticas de decisiones estratégicas antes de escoger un curso de acción. Formación del ambiente ético en una organización Esto requiere por lo menos 3 pasos: 1. Los altos gerentes deben utilizar su posición de liderazgo para incorporar una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis. 2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión de la compañía. 3. Los valores éticos deben de ponerse en práctica. Análisis de problemas éticos Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Evaluar la decisión Evaluar la Establecer el Compromiso con desde el punto de decisión desde el propósito moral. un vista ética. punto de vista comportamiento Identificar los ética. ético. grupos de interés Principios afectados. morales ¿Se infringen los derechos de los G.I.?
    • Responsabilidad social de la corporación Es el juicio de obligación por parte de las compañías de formar criterios sociales dentro de su toma de decisiones estratégicas. CAPITULO III: EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS Industrial Grupo de compañías ofertantes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Se deben analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El modelo fue desarrollado por Michael Porter como marco teórico y se concentra en las 5 fuerzas que generan la competencia. Macroambiente Político y legal Tecnológico A Riesgo de ingreso de competidores potenciales D B C Poder de Rivalidad entre Poder de negociación de firmas negociación de compradores establecidas. compradores Macroeco- nómico D Riesgo de ingreso de competidores potenciales Demográfico Social A mayor fuerza de cada una de estas fuerzas, más limitada la capacidad de las compañías para aumentar precios y obtener mejores utilidades. A. Competidores potenciales: Compañías que por el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos
    • significativos para entra en la industria. José Barin identificó 3 fuentes importantes de barreras de ingreso: - Lealtad a la marca  Preferencia de los compradores hacia las compañías. Las compañías pueden mejorar y proteger este punto protegiendo la marca, innovando productos, mejorando la calidad y la atención al cliente. - Ventajas de costo absoluto  Disminuir costos absolutos otorga ventajas difíciles de igualar, pueden surgir de técnicas de producción inferiores. - Económicas de escala  Ventajas de costo asociados a compañías de gran magnitud. Reducción de costo por fabricación en serie. Distribución de costos fijos sobre un gran volumen de producción. • La evidencia empírica sugiere que la dificultad de las barreras de ingreso es el determinante más importante de las tasas de utilidad de una industria. Industria de aviones a chorro la barrera de entrada es principalmente economías de escala. A. Rivalidad entre compañías establecidas Se pueden dar guerra de precios dependiendo de la fuerza en esta fuerza. Depende de 3 factores: - Estructura competitiva  Distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria. Estas varían de fragmentadas a consolidadas. Fragmentadas  Empresas medianas o pequeñas pero sin posición a dominar bajas barreras de ingreso y productos difíciles de diferenciar, que tiende a generar ciclos de auge y fracaso  la mejor estrategia es una minimización de precios. Consolidada  Dominada por un grupo de firmas o una en especial. Oligopolio y monopolio, la actuación de una empresa consolidada afecta directamente a otras empresas. - Condiciones de demanda  Demanda creciente, las empresas incrementan sus utilidades sin apropiarse de la participación de mercado de otras firmas. En la declinación de la demanda genera mayor competencia y las compañías luchan por mantener sus ingresos y participación en el mercado. - Barreras de salida  Representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Son de carácter económico, estratégico y emocional. Si las barreras son altas las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable. Ejemplos: 1. Planta y equipos que no tienen usos alternativos. 2. Elevados costos fijos de salida como pagos de indemnizaciones. 3. Razones sentimentales. 4. Relaciones estratégicas entre unidades de negocio.
    • Gran amenaza, Oportunidades Altas excesiva capacidad Para subir precios y guerras de precios ampliar operaciones. Barreras Moderada amenaza de salida de capacidad Bajas excesiva y guerra de precios. Declinación Crecimiento demanda demanda Condiciones - Interacciones entre factores  cuando todos los factores se mezclan B. El poder de negociación de los compradores Se consideran una amenaza competitiva cuando obliguen a bajar precios, mayor calidad y servicios. Los compradores son más poderosos según Porter en las siguientes circunstancias: - Muchos proveedores y pocos compradores. - Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. - Cuando los compradores pueden utilizar la amenaza de realizar una integración vertical. C. El poder de negociación de los proveedores Se consideran una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio. Según Porter los proveedores son más poderosos cuando: - El producto que venden tienen pocos substitutos. - Cuando no se es un cliente importante para los proveedores. - Cuando se de la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante. D. La amenaza de los productos substitutos Industrias que satisfacen necesidades similares. La industria del café combate con la del té y de otras bebidas. La demanda de estos productos se regirá por el precio. - El rol del macroambiente  Los cambios en el macroambiente pueden tener un impacto directo en cualquiera de las 5 fuerzas: - Ambiente macroeconómico  Determina la prosperidad y bienestar general de una economía. Indicadores importantes son: la tasa de crecimiento de la economía, tasa de interés, tasa de crecimiento monetario y la tasa de inflación. - Ambiente tecnológico  Una tecnología nueva puede sacar a otra del mercado. - Ambiente social  Origina oportunidades y amenazas. - Ambiente demográfico  Cambiante composición de la población. - Ambiente político legal  Desplazamiento a la desregulación. Grupos estratégicos dentro de las industrias
    • - Son grupos de empresas que se juntan por intereses similares y que pueden beneficiarse uno del otro. La implicación de estos grupos es la siguiente: - Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico, ya que siguen estrategias similares. Productos sustitutos entre sí. - Las 5 fuerzas de Porter pueden variar entre grupos estratégicos. - Barreras para la movilidad entre grupos, son factores que inhiben el desplazamiento de organizaciones entre grupos en una industria. Impiden entrar o salir de un grupo. - Grupo genérico y grupo propietario. Limitaciones del modelo de 5 fuerzas y del grupo estratégico 1. Presentar una imagen estática de la competencia que escatima el rol de la innovación. 2. Minimizar la importancia de las diferencias individuales de la compañía mientras hace énfasis excesivo en la relevancia de la industria. - Modelos estáticos en un mundo dinámico  La competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. La exitosa renovación puede revolucionar la estructura de la industria. En años pasados, se tuvo como consecuencia que los costos fijos disminuyeron. Porter habla de innovaciones como “liberar” y “reformar” la estructura industrial. Esta visión de la evolución de la estructura industrial a menudo se denomina equilibrio discontinuo. Períodos estables y otros de rápido cambio en el que la industria se renueva. En general las innovaciones parecen reducir las barreras de ingresos, admitir más compañías Grado de dentro del medio y como consoli- resultado conducir a una dación fragmentación en vez de consolidación. T1 T2 Tiempo - El modelo de equilibrio discontinuo concluye que los modelos de 5 fuerzas y grupo estratégico son solo aplicables mientras la industria se encuentre en condiciones estables. - Richard D’Avami sostiene que existen industrias Hipercompetitivas. - Estructura de la industria y diferenciar de la compañía  crítica que se hace demasiado énfasis en la importancia de la estructura industrial como factor determinante del desempeño de una empresa.
    • Cambios competitivos durante la evolución de la industria - Las 5 fuerzas cambian según evoluciona la industria, especialmente por las dos fuerzas competidoras potenciales y la rivalidad. Los gerentes deben anticipar los cambios en estas fuerzas y aprovechar las amenazas y disminuir las oportunidades. - Modelo de ciclo de vida industrial herramienta que analiza los efectos de la evolución industrial sobre las fuerzas competitivas. 5 etapas: • Industrias embrionarias: apenas comienza a desarrollarse, las barreras de ingreso se apoyan en el know-how. • Industrias en crecimiento: demanda comienza a despegar, ya que los consumidores conocen el producto y se tienen menores precios. Mayor amenaza de competidores. • Recesión industrial: la demanda se acerca a la saturación. Se debe regular la tasa de crecimiento de la producción al crecimiento del mercado, sino se tiene un exceso de capacidad. • Industrias maduras: mercado completamente saturado, crecimiento bajo. Aumentan las barreras de ingreso y disminuye la fuerza de competidores. • Industrias en decadencia: crecimiento se torna negativo por constitución tecnológico y cambios sociales, demográficos y competitividad internacional. Aumenta el grado de rivalidad. madurez Demanda Tiempo embrionaria recesión decadencia crecimiento Globalización y estructura de la industria - Globalización de la producción  Las empresas dispersan sus operaciones de producción en todo el mundo para sacar ventaja de costo y calidad. - Globalización de mercados  El mundo se aproxima a un sistema en el que los mercados nacionales se están fusionando.
    • Causas del cambio global Después de la segunda guerra mundial, el mercado de liberalización, se constituyó el GATT (Acuerdo General de Aranceles y Comercio). Consecuencias del cambio global - Los límites de las compañías no son las fronteras. - El cambio de mercados nacionales a globales intensifico rivalidad competitiva de una industria. - Disminución de la tasa de innovación. - La caída de barreras comerciales se presentó como una extraordinaria oportunidad. Contexto nacional y ventaja competitiva - El contexto nacional de un país influye en la competitividad. - Muchas industrias se encuentran localizadas en países como EE.UU., Japón o Alemania. - Las economías deben contar con diversos factores que determinen las ventajas competitivas del país. Existen factores básicos como terrenos, mano de obra, capital y materia prima, factores avanzados como know-how tecnológico, sofisticación administrativa e infraestructura física. - Los países deben presentar las siguientes condiciones: • Combinación adecuada de factores básicos y avanzados de producción. • Rivalidad intensa entre compañías locales que las hace eficientes. • Fuerte demanda local que solidifica la industria. • Empresas de apoyo competitivas a nivel internacional, a bajo costo. CAPITULO IV: VENTAJA COMPETITIVA Una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. La tasa de utilidad puede ser rendimiento sobre las ventas (RSV) o el rendimiento sobre los activos (RSA). MUB = (IT – CT) / CT Bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva Calidad superior Ventaja Eficiencia competitiva Superior capacidad superior de satisfacción al cliente.
    • Diferenciación bajo costo Innovación Eficiencia: Cuanto más eficiente es una empresa menor es el costo de los insumos superior necesarios para generar determinado producto. El componente más importante de la eficiencia es la productividad del trabajador. La eficiencia ayuda a lograr una ventaja competitiva de bajos costos. Calidad: Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca y permite un cobro mayor de precio por los productos. Segundo la calidad proviene de la eficiencia y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la productividad. Innovación: Se puede definir como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. La innovación es quizá el bloque aislado de ventaja competitivo más importante. La creación exitosa proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen. Esta exclusividad permite diferenciación y en forma alternativa puede permitir que una empresa reduzca sus costos unitarios. Capacidad de satisfacción al cliente: Una compañía debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. Dos puntos o conceptos importantes son: personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. El otro concepto es el tiempo de respuesta al cliente (lapso que se emplea en la entrega del producto o servicios). La capacidad de aceptación por parte del cliente permite establecer un precio mayor. Habilidades distintivas, recursos y capacidades Se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias: Recursos: Se refieren a los medios financieros físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía. Estos se dividen en recursos tangibles (terrenos, edificios, planta, maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputación, patentes y know-how) para crear una habilidad, los recursos deben ser únicos y valiosos.
    • Capacidades: Se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Las capacidades por definición son intangibles. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos pero a menos que posee la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podrá crear o sostener una habilidad distintiva. En resumen para que una compañía posea una habilidad distintiva debe: - Tener un recurso único y valioso y la capacidad para explotarlo. - Una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes. Estrategia y ventaja competitiva: El objetivo de una estrategia es lograr una ventaja competitiva, una compañía necesita emplear estrategia que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales y por consiguiente aumenten su competitividad a largo plazo. Rol de la suerte: Algunos creen que la suerte desempeña un rol importante en la determinación del éxito y fracaso competitivo. Aunque la suerte puede ser la razón del éxito y fracaso competitivo. Aunque la suerte puede ser la razón del éxito de una empresa no es una explicación convincente del constante éxito de una compañía. La durabilidad de la ventaja competitiva Barreras para la imitación: Consisten en factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintivas de una firma. Un punto importante es el tiempo, cuanto más tiempo emplee en los rivales en imitar una habilidad distintiva mayor será la oportunidad de la compañía para establecer una fuerte posición de mercado y reputación con los consumidores. Cuanto mayor sea el lapso invertido en copia mayor será la oportunidad de la compañía imitada para mejorar su habilidad o crear otras, permaneciendo por consiguiente a la vanguardia de la competencia. 1. Recursos para la imitación: Las habilidades más fáciles de copiar son los recursos tangibles únicos y valiosos como terreno, plantas, etc. Los recursos intangibles pueden ser más difíciles de imitar. Esto es especial en la marca. El marketing y el know-how son más fáciles de imitar. 2. Imitación de capacidades: Son más difíciles de imitar debido a que son invisibles para agentes externos debido a que los recursos son más fáciles de imitar que las capacidades, una habilidad distintiva fundamentada en las capacidades únicas de una compañía probablemente es más perdurable que una basada en sus recursos. Capacidad de los competidores: Compromiso estratégico entiende al acuerdo de una organización con una forma particular de hacer negocio, es decir, de desarrollar un conjunto particular de recursos y capacidades. La perspectiva consiste en que una vez que la empresa tiene un compromiso estratégico encontrará difícil de responder a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere una ruptura con este acuerdo.
    • Dinamismo de la industria: Un ambiente industrial dinámico es aquel que cambia en forma rápida. Una compañía que posea actualmente una ventaja competitiva mañana puede encontrar su posición en el mercado rebasada por la innovación de un rival. ¿Por qué fracasan las compañías? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus rivales. Inercia: Consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. Las capacidades son difíciles de cambiar debido a que cierta distribución de poder e influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones y administración de una organización. Compromisos estratégicos previos: Los compromisos estratégicos previos de una firma no sólo limitan sus habilidades para imitar a los rivales sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva. La paradoja del Icaro: Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar más esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Sin embargo pierden visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva, tarde o temprano esta actitud lleva al fracaso. Existen 4 tipos de organizaciones: artesanos (excelencia en ingeniería), constructores (solo diversificación), pioneros (innovación, productos novedosos pero inútiles) y vendedores (vende todo pero pierden la atención al desarrollo del producto). Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva Concentración en los bloques de formación de la ventaja competitiva: Mantener una ventaja competitiva requiere que una compañía se concentre de manera permanente en los 4 bloques genéricos de formación de ventaja competitiva y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior en esas áreas. Mejor desempeño industrial y benchmarking: Una de las mejores formas para desarrollar habilidades consiste en identificar el mejor desempeño industrial y quizás la mejor manera de mejorar el desempeño es mediante el benckmarking. Superar la inercia: Superar las barreras para el cambio dentro de una organización es uno de los requerimientos claves para mantener ventaja competitiva.
    • CAPITULO V: FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL Logro de eficiencia superior: Mayor productividad  menores costos. Economías de Escala: Constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia escala de producción (distribuir costos fijos sobre un gran volumen de producción). EME (escala mínima eficiente) = Después de alcanzar cierta EME existen pocas economías de escala adicionales. Efectos del aprendizaje: Son ahorros en costos que surgen de aprender a hacer algo. La productividad de la M.O. aumenta con el tiempo, y los costos disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente de hacer una tarea. Por tanto, los costos de producción disminuyen debido al aumento de la productividad laboral y a la eficiencia administrativa. Curva de experiencia: Se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida de un producto. Indica que el aumento de volumen del producto y de la participación en el mercado generará ventajas en costos sobre la competencia. Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de experiencia. Según el concepto de la CE, los costos unitarios de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad cuando se duplica la producción acumulada del producto (la producción acumulada es la producción total de un bien desde su introducción). Existen 3 razones del porqué las empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la eficiencia derivada de los efectos de la experiencia: 1. Ni los efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos; es probable que la curva de experiencia se nivele en algún aumento inferior, en verdad, debe hacerlo por definición. Cuando esto suceda, será difícil obtener reducciones adicionales en costos unitarios. Para establecer una ventaja competitiva sostenible se deben involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de producción mediante la utilización de tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovación). 2. Las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. El cambio tecnológico puede alterar las reglas del juego, al exigir que las antiguas compañías de bajo costo emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja competitiva. 3. Un volumen alto no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja de costos. Fabricación flexible:
    • Este término cubre una variedad de tecnologías de fabricación diseñadas para (1) disminuir tiempos en la instalación de equipos complejos, (2) aumentar el uso de máquinas individuales mediante una mejor programación, y (3) mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso de fabricación, las tecnologías de fabricación flexible permiten que la empresa produzca una amplia variedad de productos finales a un costo unitario si antes podían lograrse sólo mediante la producción en serie de un bien estandarizado. Las células de manufacturas flexible (CMF) brindan beneficios en eficiencia como el uso de la capacidad mejorada y las reducciones de tareas en proceso y de desperdicios. La utilización de la capacidad mejorada se genera a partir de la reducción en los tiempos de organización y gracias a la coordinación del flujo de producción entre las máquinas que elimina cuellos de botella. La coordinación entre máquinas también reduce tareas en proceso. Las reducciones de desperdicio provienen de la maquinaria para identificar como transformar los insumos en productos mientras se produce un mínimo de desperdicios no utilizables. Las tecnologías de fabricación flexible permiten las compañías individualicen sus productos con relación a las demandas exclusivas de pequeños grupos de consumidores a bajísimos costos; es decir, estas tecnologías ayudan a aumentar la capacidad de satisfacer al cliente. Estrategia de marketing y eficiencia: Los índices de deserción de clientes corresponden al porcentaje de clientes que abandonan anualmente una compañía y se dirigen hacia los rivales. Se determinan por la lealtad de los clientes que está relacionada con la habilidad de una empresa para satisfacer sus necesidades. Como conseguir un cliente representa un costo fijo inmediato para publicidad, promoción y otros, existe una relación directa entre los índices de deserción y los costos. Mientras más tiempo se quede un cliente mayor será el volumen de ventas unitarias y al compararlo con los costos fijos, resultando en un promedio unitario menor de costo de cada venta. La lealtad prolongada significa publicidad gratuita ya que los clientes leales hacen comentarios y pueden aumentar el volumen de ventas mediante referencias. (+) Utilidad por cliente - período de permanencia del cliente con la compañía. (-)
    • Estrategias de administración de materiales JIT y eficiencia La administración de materiales incluye las actividades necesarias para hacer que éstos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción, y lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución, para mejorar la eficiencia se requiere la adopción de un sistema de inventario JIT. Esto consiste en economizar en costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta justo a tiempo y no antes. Los mayores ahorros en costos provienen del aumento en el movimiento total de existencias (= menos costos de mantenimiento de inventarios). La desventaja del JIT es que dejan a la firma sin un fondo de reserva del inventario (los cuales son costosos) los cuales pueden ayudar a una firma a protegerse del déficit en insumos provocado por la interrupción de los proveedores. Los fondos de reserva también ayudan a que una firma responda en forma rápida a los aumentos en la demanda. Una solución es tener varios proveedores de un insumo en vez de uno solo. Estrategia en I&D y eficiencia 1. La función de I&D puede incrementar la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar, al reducir la cantidad de piezas que forman un producto, se puede reducir el tiempo de ensamblaje, lo que se traduce en un aumento de la productividad del empleado y menores costos unitarios. 2. Mediante innovaciones en procesos se logra un perfeccionamiento de la forma como los procesos de producción que produce mejoramiento en su eficiencia. Las innovaciones en los procesos con frecuencia son la mayor fuente de ventaja competitiva. Estrategia y eficiencia de los RR.HH. Cuanto más productivos son los empleados menores serán los costos unitarios. Existen 3 alternativas para incrementar la productividad del empleado: 1. Capacitación del empleado: Los individuos más calificados pueden realizar tareas en forma más rápida y precisa. Programas de capacitación japoneses 4 componentes: a) Rotar empleados a través de varios departamentos les permite adquirir habilidades generales. b) Capacitación fuera del trabajo. c) Motivar a sus empleados a que desarrollan destrezas a través de cursos por correspondencia. d) Participación en actividades de equipos concentradas a mejorar el desempeño de la compañía. 2. Equipos autogestionarios: Los miembros del equipo pueden reemplazar a los compañeros ausentes pues los miembros del equipo aprenden todas las tareas de la elaboración de un producto y se rotan cada una. El resultado es una fuerza de trabajo más flexible. La gran responsabilidad de los miembros, el enpowerment y las bonificaciones por desempeño representan una fuente de motivación. Quizás la combinación más potente de equipos autogestionarios y células de fabricación flexible.
    • 3. Pago por desempeño: Trabajar por dinero puede incrementar la productividad del empleado. Esta no siempre es la mejor opción pues es un tema muy delicado. Mejor es vincular el dinero con el desempeño y cumplimiento del equipo. Infraestructura y eficiencia: La infraestructura puede fomentar un compromiso con la eficiencia en toda la compañía y promover la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda de metas de eficiencia. Este compromiso se puede formar a través del liderazgo de la alta gerencia, este es articular una visión que reconozca la necesidad de todas las funciones en la organización de concentrarse en el mejoramiento de su eficiencia. Una función adicional del liderazgo consiste en facilitar la cooperación multidisciplinaria necesaria para lograr eficiencia superior. Para lograr una eficiencia superior Función de creación de Tareas básicas valor Infraestructura • Generar compromiso con la eficiencia en toda la compañía. • Facilitar la cooperación entre funciones. Fabricación • Cuando sea apropiado, seguir la curva de experiencia con base en economía de costos. • Implementar sistemas de manufactura flexible. Marketing • Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de marketing con el fin de dar alcance a la curva de experiencia. • Reducir la deserción de la clientela mediante la generación de lealtad. Administración de materiales • Implementar los sistemas JIT I&D • Diseñar productos de fácil fabricación • Buscar innovaciones de procesos. RR.HH. • Instituir programas de capacitación para desarrollar habilidades. • Implementar equipos autogestionarios. • Implementar el pago por desempeño. Logro de calidad superior El concepto ACT Es una filosofía administrativa concentrada en el mejoramiento de la calidad de productos y servicios de una firma, que además enfatiza que todas sus operaciones deben orientarse hacia esa meta. La filosofía de ACT se fundamenta en la reacción en cadena de los siguientes pasos: • Calidad mejorada significa disminución de costos debido a si hay menor reelaboración, pocos errores, menores retrasos, y mejor uso del tiempo y materiales. • Como resultado, mejora la productividad.
    • • La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la compañía aumente los precios. • Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio. • Por tanto, la compañía genera más empleos. Implementación de los programas ACT • Generar el compromiso organizacional con la calidad: El concepto ACT hará poco por mejorar el desempeño de una compañía a menos que sea adoptado por todos en la organización. • Concentración en el cliente: Suministrar retroalimentación al cliente sobre la calidad. • Hallar formas para medir la calidad • Establecer metas y crear incentivos. • Solicitar input a los empleados. • Identificar defectos y encontrar su origen: La fabricación y administración de materiales típicamente tienen la responsabilidad básica de esta tarea. • Relaciones con el proveedor. • Diseño para fabricación fácil: Cuantos más pasos requiera el ensamblaje de un producto, mayores serán las oportunidades para cometer errores. • Eliminar barreras entre las funciones. Para lograr calidad superior Función de creación de Tarea principal valor Infraestructura • Suministrar liderazgo y generar compromiso con la calidad. • Hallar formas de medir la calidad. • Establecer metas y crear incentivos. • Solicitar input a los empleados. • Motivar la cooperación entre las áreas de la empresa. Fabricación • Acortar los tiempos de producción • Encontrar el origen de los defectos Marketing • Concentrarse en el cliente. • Suministrar retroalimentación al cliente sobre la calidad. Administración de materiales • Racionalizar los proveedores • Ayudar a los proveedores a implementar el concepto de ACT • Señalar los defecto a los proveedores. I&D • Diseñar productos que sean fáciles de fabricar. Recursos Humanos • Instituir programas de capacitación en ACT • Organizar a los empleados en equipos de calidad.
    • Logro de innovación superior Alto índice de fracaso en la innovación Aunque la innovación es una fuente de ventaja competitiva, su índice de fracaso es bastante alto. 4 razones por las que nuevos productos fracasan: 1. Incertidumbre: nadie puede pronosticar la demanda de un nuevo producto. 2. Deficiente comercialización: Condición generada cuando existe una demanda intrínseca por una nueva tecnología y la tecnología no se adapta apropiadamente a las necesidades del consumidor. 3. Llevar al mercado una tecnología para la cual no existe suficiente demanda. 4. Demora para lanzar productos al mercado. Generación de habilidades en la innovación: 5 pasos: 1. Generar habilidades en la investigación básica y aplicada: Esto requiere emplear científicos e ingenieros investigadores y establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad. 2. Integrar fabricación e I&D: La tarea consiste en diseñar productos fáciles de fabricar. 3. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado: Las compañías centran en esta dimensión perderán liderazgo tecnológico vs. sus competidores. 4. Administración de proyectos: Requiere 3 habilidades importantes: capacidad de motivar la generación de ideas posibles, la habilidad de seleccionar entre proyectos competitivos para eliminar los potenciales fracasos costosos, y la habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento. Lograr innovación superior Función de creación de Tarea principal valor Infraestructura • Administración general de proyectos • Facilitar la cooperación interdisciplinaria Fabricación • Cooperar con I&D en el diseño de productos fáciles de fabricar. • Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos. Marketing • Suministrar información de mercado, I&D para crear nuevos productos. Administración de • No existe una responsabilidad básica. materiales I&D • Crear nuevos productos y procesos. • Cooperar con las demás áreas en el proceso de creación. RR.HH. • Contratar científicos e ingenieros con talento. Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente Satisfacer las necesidades del cliente:
    • Una vez lograda la concentración en el cliente se procede a satisfacer las necesidades. • Personalización: Implica variar las características de un bien o servicio para ajustarlo a las necesidades exclusivas de grupos de clientes. • Tiempo de respuesta: Proporcionar da los clientes lo que desean en el momento que lo necesitan es una ventaja competitiva. Para este se requiere: (1) Una función de marketing que pueda comunicar rápidamente la fabricación las solicitudes de los clientes; (2) Funciones de fabricación y administración de materiales para que puedan ajustar rápidamente los horarios de fabricación y (3) sistemas de información que puedan ayudar a marketing y fabricación en este proceso. Logro de la capacidad superior de corresponder al cliente Función de creación de Tarea principal valor Infraestructura • Mediante el liderazgo, por ejemplo, generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacer al cliente. Fabricación • Lograr personalización del producto mediante la implementación de fabricación flexible. • Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible. Marketing • Conocer al cliente. • Comunicar la retroalimentación del cliente alas áreas apropiadas. Administración de materiales • Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las exigencias no anticipadas de los clientes (JIT). I&D • Traer a los clientes al proceso de desarrollo del producto. RR.HH. • Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol de clientes. CAPITULO VI: ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Necesidades del cliente y diferenciación del producto Las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio. La diferenciación del producto es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos para satisfacer las necesidades del cliente.
    • Grupos de clientes y segmentación del mercado La segmentación del mercado es la manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias con el propósito de lograr una ventaja competitiva. Decisión sobre las habilidades distintivas Es importante decidir cuales de las habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del cliente y de grupos de clientes. Liderazgo en Diferenciación Concentración costos Diferenciación del Bajo Alta (principalmente Baja a alta producto (principalmente x x la exclusividad) (precio o precio) exclusividad) Segmentación del Bajo Alta Baja mercado (mercado masivo) (varios segmentos (uno o pocos de mercado) segmentos) Habilidades Fabricación y I&D, Ventas Cualquier tipo de distintivas administración de Marketing habilidad. materiales Selección de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios Se pueden escoger las estrategias en tres enfoques genéricos competitivos: liderazgo en costos, diferenciación y concentración. Estas estrategias se llaman genéricas porque todas las pueden seguir. Estrategia de liderazgo en costos: Las ventajas de esta estrategia son: - A causa de sus costos menores, el líder en costos puede cobrar un precio menor que sus rivales y de esta manera tener el mismo nivel de utilidad que ello generan. - Si aumenta la rivalidad y las compañías empiezan en guerra de precios, el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad. ¿Cómo selección la estrategia? El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de producto ya que esta es costosa. El líder en costos también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El líder en costos busca desarrollar habilidades distintivas en aumentar la eficiencia y disminuir costos. (fabricación y administración de materiales). ¿Cuáles son las desventajas y ventajas? Las ventajas siguiendo el esquema de Porter son: - Se protege de los rivales industriales.
    • - Se ve menos afectado que sus competidores por los aumentos en el precio de los insumos si hay proveedores poderosos. Alto poder de negociación con los proveedores. - Se ve menos afectado por una caída en el precio que pueda cargar a sus productos si existen compradores poderosos. - Bajar precios por la entrada de productos sustitutos. - La ventaja en costos del líder constituye una barrera de entrada pues otras empresas no pueden ingresar y quebrar los costos. Las desventajas son: - La habilidad de los competidores para encontrar formas de producir a menor costo y vencer al líder en costos en su propio terreno. - La capacidad de los competidores para imitar fácilmente los métodos del líder en costos se constituye en otra amenaza para la estrategia de liderazgo en costos. - Por estar tan obsesionado en reducir en costos acarrea el riesgo que el líder pueda perder visión de los cambios registrados en las preferencias de los clientes. Estrategias de diferenciación: La capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente de tal manera que sus competidores no puedan, significa que esta pueda establecer un precio superior. ¿Cuál es la estrategia? Un diferenciador escoge un alto nivel de diferenciación del producto para lograr una ventaja competitiva. Un diferenciador escoge segmentar su mercado en muchos nichos. Al seleccionar una habilidad distintiva una compañía diferenciada se concentra en la función organizacional que suministra las fuentes de su ventaja competitiva. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas? Las ventajas: - La diferenciación protege a una compañía de los competidores hasta el grado en que los clientes generan lealtad a la marca para sus productos. - Un diferenciador soporta más los incrementos de precios de sus insumos que un líder en costos. - El diferenciador ofrece al comprador un producto exclusivo. Solo el diferenciador puede proporcionar el producto e imponer lealtad a la marca. - La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de ingreso. - Baja amenaza de productos sustitutos. Las desventajas son: - Mantener su exclusividad a largo plazo. Estrategia de liderazgo en costos y diferenciación Debido a los desarrollos tecnológicos las compañías hallaron más fácil obtener los beneficios de ambas estrategias. La razón es que la nuevas tecnologías (existentes) flexibles permiten a las firmas seguir una estrategia de diferenciación a menor costo. La estrategia combinada es la más rentable para seguir y las empresas se desplazan
    • rápidamente con el fin de sacar ventaja de las nuevas técnicas de producción, administración de materiales y marketing. Estrategia de concentración Se diferencia de las otras dos porque esta dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Una vez seleccionado el mercado una compañía puede utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de diferenciación o de bajo costo. ¿Cómo seleccionar la estrategia? La diferenciación puede ser alta o baja debido a que la compañía puede seguir un enfoque de bajo costo o de diferenciación. Una empresa concentrada escoge nichos específicos donde competir. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas? Las ventajas son: - La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva. - Se protege a los rivales hasta el punto en que puedan proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar. - Poder sobre sus compradores ya que no pueden conseguir lo mismo en otra parte. - Permanecen cerca de sus clientes y responde a sus cambiantes necesidades. Las desventajas son: - Con los proveedores tiene desventaja ya que compra en pequeños volúmenes, pero puede transferir los incrementos de precio a los clientes leales. - El nicho en el cual se concentra puede desaparecer de repente debido al avance tecnológico o a cambios en los gustos de los consumidores. Estancarse en el medio Hay empresas que por la ignorancia o los errores no hicieron la planeación necesaria para llegar al éxito mediante la estrategia seleccionada. Se considera que tales compañías se estancaron en el medio porque hicieron selecciones de producto/ mercado de tal manera que no pudieron obtener o mantener la ventaja competitiva. Como resultado tienen un desempeño inferior al promedio y se ven afectadas cuando se intensifica a la competencia industrial. La administración exitosa de una estrategia competitiva genérica que los gerentes estratégicos atiendan dos problemas esenciales. En primer lugar necesitan asegurarse que las decisiones que toman con respecto a producto/mercado/habilidades distintivas se orientan hacia una estrategia competitiva específica. En segundo lugar, necesitan haber monitoreo al ambiente de tal manera que puedan mantener las fuentes de la ventaja competitiva de la empresa a tono con las cambiantes oportunidades y amenazas. Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios
    • Al decidirse por una estrategia de inversión, una empresa debe evaluar los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia genérica competitiva frente al costo de desarrollarla. Posición competitiva Existen dos manera para determinar la fortaleza de la posición competitiva: - Cuanto más amplia sea la participación en el mercado más fuerte será u posición competitiva y mayores sus rendimientos potenciales de la futura inversión. - La fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de una empresa constituyen la segunda medición. Las empresas con la mayor participación en el mercado y las más sólidas habilidades distintivas se encuentran en la mejor posición. Efectos del ciclo de vida Cada etapa del ciclo de vida esta acompañada por un ambiente particular de la industria, que muestra diferentes oportunidades y amenazan. CAPITULO VII: ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA “Incluso cuando las compañías han desarrollado exitosas estrategias genéricas a nivel de negocios, aún enfrentan un problema crucial: cómo responder a las acciones de los rivales de la industria, donde cada uno busca mas su propia ventaja competitiva y rentabilidad”. Estrategia en industrias fragmentarias - Existen pocas economías de escala. - Bajas barreras de entrada - Necesidades de clientes bastante especializadas, por lo que solo se requieren pequeños lotes. - Con el propósito de crecer, consolidar sus industrias utilizan tres estrategias importantes: • Encadenamiento: (Wal-Mart,Midas)  liderazgo en costos. Existen redes de agencias comerciales enlazadas. Muchos almacenes en el país logran negociar disminuciones de precios.utilizan economías de escala. • Franquicia: compañías diferenciadas (Mc-Donald’s), logran ejercer un buen control. • Fusión horizontal: juntar pequeñas compañías con el propósito de crear unas pocas grandes empresas. Estrategia en industrias embrionarias Innovaciones de compañías pioneras. En muchos casos se pueden obtener inicialmente grandes utilidades. Sin embargo, esto trae grandes competidores. El problema clave para una compañía de este tipo es como explotar su innovación y generar una ventaja competitiva, para lo que se han formulado tres estrategias: - Desarrollar y comercializar por si misma la acción.
    • - Desarrollar y comercializar con otras compañías la innovación mediante una alianza estratégica o joint venture. - Autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirles desarrollar el mercado. Barreras de imitación bajas. Estas estrategias dependen de si la compañía tiene los activos complementarios para seguir con la innovación, dificultad de las barreras para la imitación o si existen competidores capaces. - Activos complementarios  para explotar en forma exitosa una nueva innovación y obtener una ventaja competitiva. (instalaciones de fabricación modernas, el know-how de marketing y buena fuerza de ventas. - Barreras para la imitación  factores que impiden que los rivales imiten las habilidades distintivas de una compañía. - Competidores capaces  habilidades de investigación y acceso a activos complementarios. Proceso de ingeniería hacia atrás. Estrategia en industrias embrionarias Una industria madura es dominada por una pequeña cantidad de grandes compañías, mayor número de mediana y gran número de pequeñas. Estas firmas desarrollan las estrategias genéricas para manejar el ambiente. Por tanto, en la etapa de madurez del ciclo de vida industrial, las compañías han aprendido el significado de interdependencia competitiva. Seleccionar movimientos competitivos a fin de maximizar su ventaja competitiva dentro de la estructura de competencia industrial. Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras Las compañías utilizan 3 métodos para impedir el ingreso de rivales. - Proliferación de productos: fabricar una gran variedad de productos para diferentes segmentos de mercado para llevar una amplia variedad de nichos. - Reducción de precios: inicialmente se carga un alto precio al producto y luego se disminuye para penetrar más en el mercado. Las empresas grandes y experimentadas bajarán su nivel de costos para impedir el ingreso de otras empresas. Sin embargo, puede ser que aún no detengan a un potencial competidor fuerte. Se puede llegar a una competencia libre de precios, por lo que se deberá diferenciar en otros rubros. - Mantener la capacidad sobrante: es importante porque puede generar una reducción de precios y una disminución de rentabilidad. Estrategias para manejar la rivalidad en las empresas maduras - Señalación de precios: Primer paso de estructurar la competencia en la industria con el fin de controlar la rivalidad entre los competidores. 1) Anuncian que responderán de manera vigorosa, por lo que la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva. 2) Evitar costos movimientos competitivos que lleven a la quiebra a las compañías.
    • - Liderazgo de precios: Constituye otra forma de utilizar la señalización de precios para incrementar la rentabilidad de la política de productos/mercado. Se crean estándares de seguimiento. El líder de precios generalmente es el líder más fuerte de la industria. - Competencia libre de precios: Se debe utilizar la diferenciación de productos. • Penetración en el mercado publicidad para promover y generar la diferenciación del producto. • Desarrollo de productos  creación de nuevos productos • Desarrollo del mercado  • Proliferación de productos  • Control de la capacidad  • Factores que ocasionan la capacidad sobrante  • Selección de una estrategia de control de la capacidad  Productos Existentes Nuevos Penetración en Desarrollo Existentes el de mercado productos Segmentos de mercado Desarrollo Proliferación Nuevos del de mercado productos Estrategia de oferta y distribución en industrias maduras - Proveedores dependientes de la industria por comprar sus insumos. - Muchas compañías desean hacerse cargo de más de la distribución y controlar la fuente de insumos. - Al controlar la distribución las compañías pueden ejercer control sobre la venta de productos o adquirir insumos en forma oportuna y confiable. - En EE.UU. los compradores se rotan para que no acepten coimas, mientras que en Japón se basan en la confianza. - Existen muchas formas que una compañía logre una ventaja competitiva en su forma de distribución. Distribuidor mayorista o minorista. - Diseñar una estrategia adecuada para adquirir insumos y salir de ellos es una parte importante de la estrategia competitiva en el ambiente de las industrias maduras. Estrategia en industrias en decadencia - Existen 4 estrategias importantes que las compañías pueden adoptar para abordar la decadencia. La severidad de la decadencia tiene relación con la reducción del mercado, el incremento de la competencia y menores índices de utilidad. La intensidad de la competencia depende de:
    • • Dificultad de las barreras de salida • Velocidad de la decadencia • Naturaleza popular del producto • Nivel de costos fijos. - Estrategia de liderazgo  Implica crecer en una industria en decadencia tiene mayor sentido cuando la competencia tiene fortalezas distintivas. - Estrategia de Nidos  Implica concentrarse en aquellas reservas de demanda. - Estrategia de cosecha  Mejor elección cuando una compañía desea salir de la industria y quizá optimizar su flujo de caja. Se debe prever la decadencia. Generalmente posible fuerte competencia y no tiene fortalezas definidas. No debe invertir más en el negocio. Difícil de poner en práctica. - Estrategia de desestimiento  Puede recuperar su inversión al venderlo rápidamente posee pocas fortalezas. La mejor opción puede ser venderla a la compañía líder de la industria. La desventaja es que se tiene que descubrir que la industria esté en decadencia. Alta Desesti- Nido o Intensidad miento cosecha de la competencia en la industria Cosecha o Liderazgo desesti- o nido miento Baja Pocas Muchas Fortalezas Fortaleza de Fortalezas las campañas con relación a las reservas
    • CAPITULO VIII: LA ESTRATEGIA EN EL AMBIENTE GLOBAL Obtener utilidades de la expansión global Las compañías que operan internacionalmente pueden: 1. Obtener un gran rendimiento a partir de sus habilidades distintivas. 2. Realizar economías de localización al distribuir las actividades individuales de creación de valor a aquellos sitios donde se pueden ejecutar en forma más eficiente. 3. Bajar la curva de experiencia ante que los competidores, disminuyendo de esta manera los costos de creación de valor. Transferencia de habilidades distintivas Las habilidades distintivas se definen como fortalezas únicas que permiten que una compañía logre niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer a cliente. Las habilidades distintivas constituyen el fundamento sólido de la ventaja competitiva de una compañía. Le permiten disminuir los costos de creación de valor y/o desarrollar actividades de creación de valor de tal forma que generen una diferenciación y un precio superior. Realizar economías de localización Son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en el sitio óptimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda realizar. Ubicar una actividad de creación de valor en el sitio óptimo puede tener uno de estos dos efectos: disminuir los costos de creación de valor, ayudando a que la compañía alcance una posición de bajo costo, o permitir que una compañía diferencie su oferta de productos y fije un precio superior. Desplazamiento descendente en la curva de experiencia Se deduce que la llave para bajar la curva de la experiencia tan rápido como sea posible consiste en incrementar el volumen acumulado producido por planta tan rápido como sea posible. Atender un mercado global desde un solo lugar es consistente con el desplazamiento descendente en la curva de experiencia y de establecimiento de una posición de bajo costo. Además, las compañías necesitan determinar el precio y comercializar en forma muy agresiva de tal manera que la demanda se distribuya rápidamente. Las ventajas en costos de atender el mercado mundial desde un solo sitio serán las más significativas si esta localización es también la más apropiada para desempeñar esa actividad de creación de valor; es decir, si la compañía realiza en forma simultánea economías de costo a partir de los efecto de la curva de experiencia y de las economías de localización.
    • Presiones para el logro de reducciones en costos y para la capacidad de obtener aceptación local Presiones para el logro de reducciones en costos Una empresa necesita disminuir los costos de creación de valor mediante la producción en serie de un bien estandarizado en un lugar óptimo en el mundo estas presiones son intensas en industrias que generan productos tipo popular, donde es difícil la diferenciación significativa sobre factores libres de precio, pues si la principal arma competitiva. Presiones para el logro de capacidad de aceptación local Estas surgen cuando los gustos y preferencias de los consumidores, las diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales, las diferencias en canales de distribución y las exigencias de los gobiernos anfitriones. • Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor: El producto y/o los mensajes de mercadeo deben ajustarse para atraer los gustos e inclinaciones de los consumidores locales. • Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales: Esto crea una necesidad de ajustar los productos. Satisfacer esta necesidad puede requerir la asignación de funciones de fabricación y producción a subsidiarias extranjeras. • Diferencias en canales de distribución: Se puede necesitar la asignación de funciones de marketing a subsidiarias nacionales. • Exigencias de los gobiernos anfitriones: Las amenazas de proteccionismo, el nacionalismo económico y las reglas de contenido local establecen que los negocios internacionales fabriquen a nivel local. • Implicaciones: Puede no ser posible que una compañía obtenga todos los beneficios de la curva de experiencia y de las economías de localización. Además implican que quizá no sea posible transferir de una nación a otra las habilidades y productos asociados a las habilidades distintivas de una compañía. Selección estratégica Estrategia internacional Tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos. Centralizan las funciones de desarrollo de productos a nivel local, pero también tienden a establecer funciones de fabricación y marketing en cada país grande donde realicen sus actividades. Oficina principal controla la estrategia de mercadeo y de productos. Estrategia multidoméstica Se orientan a lograr la máxima aceptación local. Estas ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacionales. Generalmente no pueden obtener valor a partir de las ofertas de la curva de experiencia ni economías de localización y, por consiguiente, a menudo poseen una estructura de altos costos.
    • Tienen sentido cuando hay alta presión por aceptación local y baja por alcanzar reducción en costos. Estrategia global Utilizan una estrategia de bajo costo. Incrementan su rentabilidad al obtener reducciones en costos que provienen de la CE y economía de localización. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de mercadeo a las condiciones locales, ya que esto incrementaría los costos. Funciona cuando hay baja presión por aceptación local y alta por reducción de costos. Estrategia transnacional El flujo de habilidades y de ofertas de productos debe ser de la compañía local a la subsidiaria y viceversa, y de una subisdiaria exterior a otra, proceso al que se denomina aprendizaje global. Esta técnica seguida por compañías que tratan de lograr todos estos objetivos en forma simultánea como estrategia transnacional. Funciona con altas presiones para lograr reducción en costos como para lograr aceptación local, es decir bajos costos y diferenciación. Resumen Estrategia Ventajas Desventajas Global • Habilidad para explotar los • Falta de aceptación local efectos de la CE. • Habilidad para explotar las economías de localización. Internacional • Transferencia de habilidades • Falta de aceptación local. distintivas a mercados • Inhabilidad para realizar extranjeros economías de localización. • Fracaso al explotar los efectos de la CE. Multidoméstic • Habilidad para ajustar las • Inhabilidad para realizar a ofertas de productos y la economías de localización. comercialización de acuerdo • Fracaso al explotar los efectos con la capacidad de de la CE. aceptación local. • Fracaso al transferir habilidades distintivas a mercados extranjeros. Transnacional • Habilidad para explotar los • Dificultades en la efectos de la CE. implementación debido a • Habilidad para explotar las problemas organizacionales. economías de localización. • Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local.
    • • Cosechar beneficios del aprendizaje global. Selección del modo de ingreso Exportación Dos ventajas: evita el costo de establecer operaciones de fabricación en el país anfitrión; y puede ser consistente con la realización de economías en costo con base en la curva de experiencia y economías de localización. Pero hay varias desventajas: • Exportar desde la sede puede no convenir si existen lugares de bajo costo para la fabricación en el exterior. • Elevados costos de transporte, sobre todo para productos a granel. • Exportar genera riesgo. Al delega el mercadeo en cada país a un agente local puede que este actúe no en pro de los intereses de la compañía. Licenciamiento Es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una compañía en su país por una tarifa negociada. El licenciado aporta la mayor parte del capital. La ventaja es que la compañía no tiene que afrontar los costos y riesgos de desarrollo. Pero presenta 3 serias desventajas: • No proporciona a una compañía estricto control sobre fabricación, marketing y de estrategias para alcanzar economías en costos. • Competir en un mercado global puede hacer necesario que la compañía coordine movimientos estratégicos en los países de tal modo que las utilidades obtenidas en un país se usen para atacar en otra, cosa que es muy difícil bajo un licenciamiento. • El riesgo que significa autorizar el know-how tecnológico a compañías extranjeras. Franquicia Es semejante al licenciamiento pero empleada principalmente para firmas de servicios. En este caso, la compañía vende al concesionario derechos limitados para utilizar su marca a cambio del pago de una suma global y una participación en sus utilidades, pero el concesionario debe cumplir con estrictas reglas sobre la forma como realizan negocios. Joint Ventures La más típica es una empresa de 50/50, en que cada parte toma 50% de la propiedad accionaria y el control operativo es compartido por un equipo de gerentes de ambas firmas. Subsidiarias propias Es aquella en la que la compañía matriz posee el 100% para establecer una, una empresa puede establecer una operación completamente nueva o adquirir una firma establecida en ese país y utilizarla para promover sus productos en el mercado anfitrión. Establecer una subsidaria propia generalmente es el método más costoso de atender un mercado extranjero. Modo de Ventajas Desventajas
    • ingreso Exportación • Habilidad para realizar • Altos costos de transporte. economías de • Barreras comerciales. localización y economías • Problemas con agentes locales de la CE de mercadeo. Licenciamiento • Bajos costos, riesgos y • Falta de control sobre la desarrollos tecnología. • Inhabilidad para realizar economías de localización y de CE. • Inhabilidad para competerse en una coordinación estratégica global. Franquicia • Bajos costos, riesgos y • Falta de control sobre la calidad. desarrollo. • Inhabilidad para comprometerse en una coordinación estratégica global. Joint ventures • Acceso al conocimiento • Falta de control sobre la del socio local. tecnología. • Participación de costos y • Inhabilidad para comprometerse riesgos de desarrollo. en una coordinación estratégica • Aceptación política. global. • Inhabilidad para realizar economías de localización y CE. Subsidiarias • Protección de la • Altos costos y riesgos. propias tecnología • Habilidad para comprometerse en la coordinación estratégica global. • Habilidad para realizar economías de localización y de CE. Alianzas estratégicas globales Son acuerdos de cooperación entre compañías que también pueden ser competidores. Ventajas de las Alianzas Estratégicas: (AE) - Facilitar el ingreso a un mercado extranjero (Motorola y Toshiba). - Con una AE se pueden compartir los costos fijos (y riesgos asociados) que surgen del desarrollo de nuevos productos o procesos. - Pueden considerarse como una forma de unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podría desarrollar fácilmente por si sola. - Esta puede ayudar a que la compañía establezca estándares tecnológicos para su industria y si aquellos estándares le benefician.
    • Desventajas de las Alianzas Estratégicas - Proporcionan a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y de mercado (Japón y EE.UU). - Presentan riesgos pues una compañía puede entregar más de lo que obtiene a cambio. Hacer que funcionen las AE’s Tres factores determinan los beneficios que una compañía obtiene de las Aes: Selección del socio Debe tener tres características: - Debe ser capaz de ayudar a la compañía a lograr sus metas estratégicas (obtener acceso a un mercado, compartir los costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos, etc.). - Debe compartir la visión de la compañía en cuanto al propósito de la AE. - No debe existir probabilidad de que una de los socios trato de explotar en forma oportunista la alianza para sus propios fines, expropiando a la compañía de su know how tecnológico, mientras le proporciona muy poco a cambio. Estructura de la Alianza Existen cuatro formas para protegerse del oportunismo del socio: - Las AE pueden estar diseñadas para dificultar, si no imposibilitar, la transferencia de tecnología no destinada para tal efecto. Es decir, separar las tecnologías más sensibles y prevenir así su filtración. - Tener cláusulas de aseguramientos contractuales redactadas en un acuerdo. - Pueden acordar por adelantado intercambiar habilidades y tecnologías que cada una desee de la otra, asegurando que ambos ganen por igual. - El riesgo de oportunismo del socio puede disminuir si la compañía obtiene por adelantado un compromiso creíble de su socio. Manejo de la Alianza Manejar en forma exitosa una AE, implica general relaciones interpersonales entre los gerentes de las compañías. También se debe ser sensible a las diferencias culturales. Las amistades ayudan a generar confianza y facilitar las relaciones. Las AE no sólo son para compartir costos o riesgos, sino también para aprender de los socios. Un enfoque sugerido consiste en educar a todos los empleados sobre las fortalezas y debilidades del socio y aclaraciones como el adquirir habilidades particulares se reforzará la posición competitiva de su compañía.
    • CAPITULO IX: INTEGRACIÓN VERTICAL, DIVERSIFICACIÓN Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS - Son a nivel corporativo. - Con el fin de agregar valor, una estrategia corporativa debe permitir a una compañía desempeñar una o más funciones de creación de valor a un costo menor, a ejecutar una o más funciones de creación de valor de tal forma que posibilita obtener diferenciación y un precio superior. Integración vertical Significa produce insumos (integración hacia delante) o dispone de su propia producción (integración hacia atrás). La integración hacia delante implica la evolución hacia la distribución, en cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La integración vertical implica una selección de etapas que agreguen valor a cada materia prima. También es posible distinguir entre integración completa e integración combinada. Es completa cuando se produce y los vende y es combinada cuando a parte de comprar a su proveedor de empresas relacionados compra también a otros. Creación de valor mediante la integración vertical Es motivada por el deseo de fortalecer su posición competitiva. Existen 4 argumentos importantes para utilizar esta estrategia: a. Permite construir barreras de ingreso. b. Facilita inversiones en activos especializados. c. Protege la calidad del producto. d. Genera una programación mejorada. a. Es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria, permitiendo así que cargue un precio superior y obtenga mayores utilidades. Esta estrategia funcionó bien hasta el año 1960. comienzo 1980 ha venido fallando. b. Desarrolla una tarea específica. Se invierte en ellos debido a que permiten disminuir costos de creación de valor y/o diferenciar meor en oferta. Se utiliza porque es complicado convencer a los proveedores de adquirir maquinaria para reducir el precio. Se puede llegar a una DEPENDENCIA MUTUA, por lo que el
    • proveedor ni la empresa estarían interesados. La falta de confianza surge el RIESGO DE ATRASO. c. Permite que la compañía se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal. Con el fin de proteger la calidad de su producto. También funciona para la integración hacia delante si desea mantener estándares de servicios de post-venta. d. Se plantea que las ventajas estratégicas surgen de una programación, planeación y coordinación. Particularmente beneficiarse en compañías que utilizan JIT. La programación permite que la compañía también permite responder mejor a intempestivos. Argumentos contra la integración vertical Los benéficos de la integración vertical n o siempre son tan considerables. - Desventajas en costos: Puede genera costos si una compañía se compromete a comprar insumos a relacionados cuando otros pueden tener menor precios, ya que los relacionados no tienen que competir con otras, por consiguiente falta incentivos para mejorar la gestión y reducir costos. - Cambio tecnológico: La tecnología cambia velozmente puede sujetar a la compañía a una tecnología obsoleta y de esta manera obtener costos mas elevados y productos obsoletos que deterioran la demanda. Inhibe a las compañías de cambiar de proveedor. - Incertidumbre de la demanda: Riesgosa en condiciones de demanda no estable o no predecible. No se logra una buena coordinación entre las unidades de la cadena. Este no es económico, ya que podemos generar capacidad no utilizada. Se sugiere en todo caso utilizar la integración combinada. - Costos burocráticos y los límites de la integración vertical: Genera mayores costos porque los proveedores no se sientan incentivados. Representan los costos de hacer funcionar la organización. VALOR AGREGADO > COSTOS BUROCRÁTICOS Alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical Las alianzas estratégicas son relaciones de cooperación a largo plazo, de tal manera que puedan obtener las ganancias vinculadas a la integración vertical. De lo contrario, si se establecen contratos a corto plazo, no se podrán obtener ganancias. Contratos a corto plazo > Cotización competitiva Estrategia de cotización competitiva  Estructuración de compra de insumos o la venta de producción para un año y sirve para negociar precios. Sin embargo, no existe garantía de que este contrato este vigente el año planeado. El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener precios bajos.
    • Pero, la falta de acuerdos a largo plazo puede hacer que los proveedores duden en invertir en activos especializados. De esta manera se hace difícil que la empresa mantenga las ganancias asociadas a la integración. Alianzas estratégicas y contratación a largo plazo Generalmente los contratos a largo plazo se denominan Alianzas Estratégicas. Una compañía se compromete a proveer a la otra parte y este última a seguir comprándole. Ambos determina la forma de reducir costos y mejorar la calidad. En Japón le denominen KEIREETSÚ, e implementan sistemas de inventarios JIT. Edificar relaciones de cooperación a largo plazo Consiste en tomar medidas específicas para asegurar que la otra parte no falle, por lo que exigen algún tipo de garantía en un contrato asegurado para generar una relación a largo plazo. - Garantía de Mutua dependencia: Garantiza que el socio mantenga en parte y se vuelven mutuamente dependientes ya que una necesitará de la otra. - Contrato asegurado: Se negocian diferentes acuerdos para que un socio se comprometa comprar cierta cantidad por cierto tiempo. - Mantener la disciplina de mercado: Sanciones aplicables si un socio no cumple. En ocasiones utilizan la política de Fuentes Paralelas, es decir tienen acuerdos con dos proveedores para la misma pieza. Este contrato protege la empresa. Diversificación - Lo antagónico a integración - Diversificación relacionada  nueva operación de negocios vinculada a la actividad, con relaciones comunes como fabricación, marketing o tecnologías. - Diversificación no relacionada  nueva área de negocios que no tiene relación con ninguna área de negocio actual de la empresa. Creación de valor mediante la diversificación Las compañías consideran la diversificación cuando tratan de generar recursos financieros excesivos con relación a los necesarios. Se puede crear valor en 3 formas diversificadas: - Adquisiciones y reestructuración: Que se puede volver eficiente lo que otros hacen ineficientemente. Visualmente se reemplaza al equipo de alta gerencia y la nueva gerencia está mentalizada en reducir activos no necesario y lugar el éxito. Una vez que se reflota a la empresa se incrementan los salarios. - Transferencia de habilidades: Ya que cuentan con experiencia y que van a adquirir otras, la empresa se enriquece en habilidades y de mayor valor agregado. Se puede disminuir los costos de creación de valor. - Economías de alcance: Cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos como instalaciones de fabricación, canales de distribución, compañías de publicidad, I&D, etc. Deben existir relaciones comunes entre negocios.
    • Costos burocráticos y los límites de la diversificación Así como puede generar valor, puede terminar generando pérdidas. Porter concluye a la diversificación disipó el valor en vez de crearlo. La diversificación extensiva tiende a reducir, en vez de mejorar, la rentabilidad en la compañía. El nivel de costos burocráticos en la organización tiene dos medidas: - Cantidad de Negocio: A mayor cantidad de negocio sea más sencillo enterarse de la complejidad de cada uno de ellos. Puede existir una sobrecarga de proyectos. El exceso de información puede generar considerables ineficiencias dentro de las compañías. - Coordinación entre negocios: La coordinación es una fuente de costos burocráticos. - Límites de diversificación: Costos burocráticos. Diversificación que disipa el valor Muchas compañías se diversifican por razones erróneas y terminan disipando el valor. Diversificación para repartir riesgos, por lo que se tienen fuentes de ingreso correlacionados. Al final la selección depende de una comparación del valor agregado relativo y los costos burocráticos asociados a cada estrategia. Estrategia Formas de crear valor Fuente de costos burocráticos Diversificación Reestructuración relacionada Transferencia de habilidades Cantidad de negocios Economías de alcance Coordinación entre negocios Diversificación no relacionada Reestructuración Cantidad de negocios Alianzas estratégicas como alternativa para la diversificación - La diversificación puede ser no rentable debido a los costos burocráticos. - Una estrategia puede ser asociarse con otra compañía y ambas empezar nuevos negocios. - Son acuerdos entre las compañías para reducir riesgos, costos y beneficios asociados al desarrollo de nuevos negocios. - Muchas alianzas se constituyen como joint ventures, otras como un contrato a largo plazo. - Pueden ser buenas si se piensa compartir habilidades y recursos.
    • CAPITULO X: FORMACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN DE LA CORPORACIÓN 1. Adquisiciones versus nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso Existen 3 medios para seguir estrategias a nivel corporativo como diversificación vertical adquisiciones nuevas, operaciones internas y joint ventures. - Ingresar en una nueva área de negocio mediante la adquisición involucra comprar una compañía establecida, completa con instalaciones, maquinaria y personal. - Ingresar en una nueva área de negocio mediante una nueva operación interna significa iniciar un negocio a partir de cero: construir instalaciones, contratar personal, abrir agencias, adquirir equipos, etc. - La selección entre adquisiciones y una nueva operación interna como estrategia se encuentra influenciada por varios factores: 1. Barreras para el ingreso. 2. Afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes 3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso. 4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso 5. Los factores del ciclo de vida industrial. Barreras para el ingreso Surgen a partir de factores asociados a la diferenciación de producto (lealtad a la marca), ventajas de costos absoluto y economías de escala. Cuando las barreras son considerables, es difícil ingresar mediante una nueva operación interna ya que los gastos serían muy altos al tratar de construir, realizar publicidad masiva y crear agencias de distribución que minorizen la lealtad establecida a las otras marcas del mercado. En contraste, al adquirir una empresa establecida, una compañía puede evitar las barreras de ingreso. También al adquirir una empresa líder del mercado, que posea beneficios y lealtad a su marca. En consecuencia cuantos mayores sean las barreras para el ingreso, más cuidadoso será el modo de ingreso para la adquisición, es más seguro.
    • Afinidad A mas relación entre un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compañía, menores serán las barreras de ingreso y habrá mayor probabilidad de que acumule experiencia en este tipo de negocio. Esto fortalece los aspectos de una nueva operación interna. Mientras que por el contrario, cuanto menos relacionado se encuentre el nuevo negocio, existe mayor posibilidad de que el ingreso se realice mediante adquisición. Por definición: los diversificadores no relacionados carecen de la experiencia para entrar en una nueva área de negocio, al operar en un campo no familiar. Sin embargo, en el caso de una adquisición, el negocio adquirido ya cuenta con el personal y la experiencia acumulada para competir en el medio. Velocidad y costos de desarrollo La nueva operación interna requiere años para generar utilidades, establecer una presencia y generar rentabilidad. En cambio adquirir es una forma mucho más rápida de establecer una presencia en el mercado y de generar rentabilidad. Así cuando la velocidad es importante, la adquisición es el modo de ingreso favorable. Riesgos del ingreso El proceso de nuevas operaciones tienda a ser incierto con una baja probabilidad de éxito. Cuando una compañía hace una adquisición, obtiene rentabilidad, ingresos y participación en el mercado conocido y de esta manera reduce la incertidumbre. Por esta razón, muchas compañías están a favor de las adquisiciones. Factores del ciclo de vida industrial El ingresar con una nueva operación interna durante la etapa inicial del ciclo de vida industrial significa menos riesgos y costos de desarrollo, comparado con el ingreso en un ambiente industrial maduro. Por consiguiente, las nuevas operaciones internas tienden a ser el mejor modo de ingreso para las industrias embrionarias y en crecimiento en tanto que la adquisición tiende a considerar en el modo escogido en las industrias maduras. Resumen: Nuevas operaciones internas: - Industria en etapa embrionaria o de crecimiento. - Las barreas de ingreso son bajas. - La industria se encuentra estrechamente relacionada con las operaciones existentes de la compañía. - Y la empresa está dispuesta a aceptar un período, costos de desarrollo y riesgos concomitantes. La adquisición: - La industria esta en etapa madura. - Las barreras de ingreso son mayores. - La industria no se encuentra relacionada con las operaciones existentes.
    • - Y la organización no está dispuesta a aceptar el periodo, los costos de desarrollo y los riesgos. 2. Adquisiciones: Peligros y parámetros para lograr el éxito 2.1. ¿Por qué fallan las adquisiciones? ¿Por qué muchas adquisiciones aparentemente no crean valor? Al parecer existen 4 razones importantes: 1) Las compañías a menudo experimentan dificultades cuando tratan de integrar culturas corporativas divergentes Cuando se intenta llevar a cabo la integración, se pueden presentar muchos problemas inesperados. A menudo surgen por las diferencias en las culturas corporativas. El desempeño de la unidad adquirida puede ser perjudicial al perder el talento y la experiencia administrativa de la empresa adquirida al querer imponer la de la empresa adquiriente. 2) Sobrestimar los beneficios económicos Cuando ya se llega a la cima de una corporación la alta gerencia que la conforma pues adquiere una percepción exagerada de sus propias capacidades y esto los conlleva a sobrestimar su capacidad de crear valor. 3) Lo costoso de las adquisiciones Cuando dos o más compañías desean adquirir otra empresa, es decir en ofertas disputadas, la firma adquiriente debe pagar una prima superior al valor corriente de mercado de la empresa objetivo. En 1988 cuando las adquisiciones llegaron a su cumbre se pagaban primas del 80%. Esto puede llegar a ser una trampa para la firma adquiriente puesto que debe mejorar el desempeño de la unidad adquirida justo por lo menos si quiere un rendimiento positivo sobre su inversión; y es muy difícil de lograr. 4) Proyección inadecuada antes de la adquisición Una razón para que fallen las adquisiciones radica en la atención inadecuada por parte de la gerencia para la proyección previa a la adquisición. Muchas compañías adquieren otras sin analizar completamente los beneficios y costos potenciales y luego de la compra se dan cuenta que han comprado una organización en dificultades. 2.2. Parámetros para realizar una adquisición exitosa Para lograr el éxito las compañías necesitan adoptar un enfoque estructurado que involucre 3 importantes componentes: 1) Identificación del objetivo y proyección previa a la adquisición La proyección debe comenzar con una evaluación detallada de la razón estratégica con el fin de hacer la adquisición e identificación del tipo de empresas que se constituiría en un candidato ideal para este propósito. Luego debe explorar una población objetivo de candidatos potenciales de adquisición, evaluándolos con los
    • siguientes criterios: posición financiera, posición del producto en el mercado, ambiente competitivo, capacidades administrativas y cultura corporativa. Esta evaluación debe identificar las fortalezas y debilidades de cada candidato, el nivel de sinergias entre la empresa compradora y la adquirida, los problemas potenciales de integración y la compatibilidad entre las culturas corporativas de ambas empresas. Con esto se reduce la lista de candidatos y en esta etapa debe sondear a entidades bancarias cuyas opiniones son importantes acerca de la compañía objetivo. La empresa que lidere la lista debe ser la elegida. 2) Estrategia de cotización El objetivo es reducir el precio que una compañía debe pagar por una adquisición candidatizada. El elemento esencial es la oportunidad lo que se buscan son empresas sólidas pasando por un mal momento a corto plazo y así entonces pueden ser adquiridas a un valor de ganga. 3) Integración Se deben de integrar con medidas positivas dentro de la estructura organizacional de la empresa adquiriente. La integración debe de centrarse en la fuente de ventajas potenciales estratégicas de la adquisición y también eliminar cualquier duplicidad de instalaciones o funciones entre ambas. 3. Nuevas operaciones internas: peligros y parámetros para lograr el éxito 3.1. ¿Porqué fracasan las nuevas operaciones internas? Hay 3 razones: 1) Escala de ingreso El ingresar a pequeña escala genera pérdidas menores en caso de fracaso y también poca rentabilidad a largo plazo, mientas que en gran escala los rendimientos son mayores. Sin embargo los costos del ingreso a gran escala y las pérdidas potenciales en caso de fracaso, conlleva a que la gran cantidad de empresas prefieran el ingreso en pequeña escala. Pero actuar en base a esto puede constituir un grave error ya que no consolida la participación de mercado necesaria para lograr el éxito a largo plazo. 2) Comercialización La carencia de comercialización puede ser debida a que se utiliza una tecnología demasiado avanzada que no se complementa con la demanda del mercado por lo cual fracasan; ya que el cliente no necesita dicho producto y la empresa no analizó las oportunidades del mercado, más bien se dejó llevar por el deslumbramiento de la tecnología. 3) Implementación deficiente Administrar el proceso de nuevas operaciones internas genera difíciles problemas organizacionales. Apoyar muchas operaciones internas le quita el efectivo necesario
    • a las mejores oportunidades para lograr el éxito. No anticipar el tiempo y los costos involucrados en el proceso constituye otro error ya que muchas empresas quieren lograr beneficios al final del tercer año y no es nada realista esta visión, ya que puede tomar de 0 a 12 años para que una operación genere utilidades considerables. 3.2. Parámetros para el logro exitoso de una operación interna Para incrementar el éxito es importante estimular vínculos estrechos entre el personal de I&D y el de marketing pues se aseguran que los proyectos de investigación se dirijan a las necesidades del mercado. Al igual entre I&D y fabricación ya que se deben de asegurar de que tendrán la capacidad de fabricar los productos nuevos que se lancen. Formar equipos de proyectos con personal de diversas áreas funcionales. La tarea de éstos consiste en supervisar el desarrollo de nuevos productos desde el desarrollo hasta su lanzamiento. Deben diseñar procesos de selección con el fin de escoger sólo las operaciones que tendrán mayor éxito comercial. Una vez seleccionado el proyecto, se debe de monitorear el progreso de la operación. La evidencia dice que el mejor criterio para evaluarla es la participación del mercado que tiene durante los primeros 5 años en vez de tomar como referencia el flujo de caja ó la rentabilidad. Sólo a termino medio la rentabilidad y el flujo deben de cobrar importancia. Finalmente, la asociación de ingreso a gran escala con una mayor rentabilidad a largo plazo sugiere que una compañía puede incrementar la probabilidad de éxito para una nueva operación interna al proyectarla en grande. 4. Joint ventures como estrategia de ingreso Una Joint venture tiene sentido cuando una compañía puede incrementar la probabilidad de tener éxito en un nuevo negocio al sumar fuerzas con otra empresa. Para una compañía que tiene algunos de los activos y habilidades necesarias para establecer una nueva operación exitosa, hacer equipo con otra firma para complementarse puede incrementar la probabilidad de éxito. • 3 importantes desventajas de las joint ventures: - Se comparten utilidades al tener éxito. - Se revela parte del know how, que luego podría ser utilizado en forma directa para competir con la misma en un futuro. - Los socios deben de compartir el control y si se tienen distintas filosofías; los conflictos con respecto a la manera de desarrollar la joint venture pueden hacer fracasar el negocio. 5. Reestructuración 5.1. ¿Para qué reestructurar? 1) La diversificación en exceso que comenzó en los 60’ y duró hasta los 80’ creó ineficiencias burocráticas ya que excedieron el valor adicional que podría haberse
    • creado mediante éste movimiento, lo cual finalmente hizo que las empresas declinaran en desempeño, y fueran compradas a bajo valor y luego quebradas. 2) La alta gerencia de las compañías diversificadas halló que con el fin de dedicar la atención necesaria a sus intrincados negocios principales, tenían que desproteger sus actividades diversificadas ya que se habían convertido en una distracción no bienvenida. 3) Las innovaciones en los procesos administrativos y la estrategia han disminuido las ventajas de la integración vertical o de diversificación. En respuesta, las empresas han reducido el alcance de sus actividades mediante la reestructuración y los desestimientos. 5.2. Estrategias de salida Hay 3 importantes tipos de estrategia de salida: 1) Desestimiento Es la favorita, para que una compañía al menos recupere su inversión inicial al salir del negocio. La idea es venderla al mayor cotizador. Hay 3 tipos de compradores: inversionistas independientes, otras compañías y la gerencia de la unidad que se va a desistir. La venta a inversionistas independientes se llama “transferencias de activos”, éste tipo tiene sentido cuando la empresa es rentable y el mercado tiene ansias de comprar sus acciones. La venta a otras compañías tiene sentido cuando es dentro del mismo sector industrial. La venta de una unidad a su gerencia se denomina “compra de la empresa por parte de la gerencia (MBO)”. Esta radica en la emisión de bonos de alto rendimiento – alto riesgo que se ofrecen a los inversionistas y así poder financiar la MBO. Ahora último la caída general de bonos basura ha hecho más difícil seguir esta estrategia. 2) Cosecha y liquidación La cosecha consiste en detener la inversión del negocio con el fin de maximizar el flujo de caja de corto a mediano plazo de ese negocio antes de liquidarla. Esto desmotiva y crea desconfianza por parte de clientes y proveedores y si ocurre esto se puede hacer insostenible la estrategia. La liquidación es la menos atractiva ya que se tiene que dar por pérdida la inversión por la firma. 6. Estrategias de retorno completo 6.1. Las causas de la decadencia corporativa Hay 7 causas importantes: administración deficiente, exceso de expansión, controles financieros inadecuados, altos costos, el surgimiento de una poderosa competencia nueva, cambios no previstos en la demanda e inercia organizacional. Administración deficiente Las compañías que se encuentran bajo un CEO autocrático y dominante que intenta hacer todo y frente a la complejidad no logra hacer nada, normalmente caen en decadencia. Otros factores son cuando: hay una carencia de experiencia equilibrada
    • en la alta gerencia, falta una fuerte administración en los mandos medios y una falta de monitoreo a las decisiones estratégicas de la gerencia. Exceso de expansión Las estrategias de formación de imperios por parte de los CEO autocráticos a menudo involucran una expansión rápida y diversificada. La mayor parte esta diversificación tiende a crearse de forma deficiente y agrega poco valor a una compañía. Las consecuencias de dicha expansión son el endeudamiento financiero, la pérdida de control y una incapacidad para reaccionar ante la recesión. Controles financieros inadecuados Consiste en una falla al asignar la responsabilidad de utilidades a quienes toman las decisiones claves en la organización. En tales caso la burocracia aumenta y los costos se salen de control al tratar de utilizar al máximo los recursos más allá de lo necesario con el fin de obtener una eficiencia máxima. Altos costos La causa más común de una estructura de costos altos es la menor productividad por parte de la mano de obra. Otra causa común son las altas tasas salariales y un fracaso para obtener economías de escala debido a la baja participación en el mercado. Nueva competencia Al no preocuparse por el desafío competitivo y las nuevas rivalidades en las economías capitalistas de hoy en día, muchos negocios establecidos han fracasado o han tenido serios problemas debido a la lenta respuesta e insuficiente a tales amenazas. Cambios no previstos en la demanda Estos cambios imprevisibles en la demanda se pueden generar por transformaciones importantes en las condiciones tecnológicas, económicas o políticas, y por las normas sociales y culturales. Esto genera amenazas en empresas ya establecidas que necesitan reestructuración. Inercia organizacional Una organización lenta para responder a tales cambios ambientales como: a la competencia poderosa o a los cambios no previstos en la demanda; son las causas para ocasionar la decadencia corporativa. 6.2. Los pasos principales del retorno completo No existe un modelo estándar de cómo una compañía reacciona a la decadencia; pero en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes estas características: Cambiar el liderazgo Ya que el viejo liderazgo acarrea con el estigma del fracaso, el nuevo liderazgo es esencial en situaciones de atrincheramiento y de retorno completo.
    • Redefinir el centro estratégico Redefinir el punto estratégico central significa identificar los negocios en el portafolio de los que arrojan mayor utilidad a largo plazo y las mejores proyecciones de crecimiento. Ventajas de activos y clausuras Después de redefinir su estrategia central, una compañía debe desistir de muchos activos no deseados en la medida en que pueda hallar compradores y liquidar los remanentes. Estos activos al venderlos pueden generar dinero en efectivo que se podrá invertir en el mejoramiento de las operaciones remanentes. Mejorar la rentabilidad Luego de la venta de activos y clausuras, se puede mejorar la rentabilidad de aquellas operaciones restantes. Hay estrategias a nivel funcional que las empresas pueden seguir para lograr estos fines. Sin embargo mejorar la rentabilidad en forma típica significa adoptar una o más de las siguientes medidas: 1) Despidos de empleados y obreros 2) Inversiones en maquinarias que ahorren mano de obra 3) Asignación de la responsabilidad de utilidades a los individuos y subunidades dentro de la compañía 4) Estrictos controles financieros 5) Reducción de productos marginales 6) Aplicación de reingeniería a los procesos de negocios para reducir costos y aumentar la productividad 7) Introducir calidad total Adquisiciones Son para fortalecer la posición competitiva de sus operaciones centrales remanentes. Adquirir maquinaria e instalaciones así como mano de obra para aumentar la productividad en la actividad más rentable. 7. Planeación del portafolio: herramienta administrativa resquebrajada 7.1. La matriz de negocios del grupo consultor de Boston El principal objetivo de la técnica del grupo consultor de Boston (BCG) consiste en ayudar a los gerentes senior a identificar los requerimientos del flujo de caja de los diferentes negocios en su portafolio. Implica 3 pasos importantes. • Definir y evaluar las unidades estratégicas de negocios (UEN) Por lo general una compañía define sus UEN en términos de los mercados de productos donde está compitiendo. Después de definir las UEN, la alta gerencia las evalúa según: 1) la participación relativa en el mercado y 2) la tasa de crecimiento industrial de las UEN. La participación relativa de una UEN X se obtiene dividiendo su participación en el mercado entre la participación de mercado de su empresa rival.
    • El grupo BCG caracteriza las UEN cuya participación relativa en el mercado es mayor que 1.0 como empresas que tienen una alta participación relativa en el mercado y una UEN con una participación relativa en el mercado menor a 1.0 como empresas de baja participación. La tasa de crecimiento se evalúa de acuerdo a la comparación con el crecimiento de toda la economía. La posición de BCG es que las industrias de alto crecimiento suministran un ambiente competitivo más favorable y mejores perspectivas a largo plazo que las industrias de lento crecimiento. • Comparar las unidades estratégicas de negocios El siguiente paso es comparar las UEN entre sí mediante una matriz fundamentada en dos dimensiones: la participación relativa en el mercado y el alto crecimiento. La dimensión horizontal mide la participación relativa y la dimensión vertical mide la tasa de crecimiento industrial. Los círculos representan las UEN. El centro del círculo corresponde a la posición de la UEN en las dos dimensiones de la matriz. El tamaño del círculo es proporcional al ingreso por concepto de ventas obtenido por cada negocio en el portafolio de la empresa. La matriz se divide en 4 células. Las UEN en la célula 1 se definen como estrellas, en la célula 2 como signos de interrogación, en la célula 3 como vacas lecheras y en la célula 4 como perros. Estrellas: Las líderes del portafolio de una firma, tienen alta participación relativa y alto crecimiento, en consecuencia, suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento. Signos de interrogación: Son las relativamente débiles en términos competitivos; tienen baja participación relativa en el mercado. Sin embargo son las empresas de alto crecimiento y así ofrecen oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo con inyecciones de dinero en efectivo un signo de interrogación se puede convertir en estrella. Vacas lecheras: Las UEN que tienen una alta participación en el mercado en industrias de bajo crecimiento y una fuerte posición competitiva en industrias maduras son vacas lecheras. Su fortaleza competitiva proviene de generar la mayor disminución en la curva de experiencia. Como consecuencia, el BCG plantea que los requerimientos de inversión de capital de vacas lecheras no son sustanciales y, en consecuencia, se representan como generadoras de un fuerte flujo de caja positivo. Perros: Bajo crecimiento y baja participación en el mercado. Estas poseen una posición competitiva débil en industrias no atractivas y no ofrecen por lo tanto beneficios a una empresa. • Implicaciones estratégicas
    • El objetivo de la matriz de portafolio consiste en identificar la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidad de una compañía. Las recomendaciones son: - El superávit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogación y para fomentar a las estrellas. El objetivo es consolidar las estrellas y convertir los signos de interrogación en estrellas. - Los signos de interrogación con las proyecciones más débiles a largo plazo deben desistir. - La compañía debe de salir de la industria en donde las UEN sean perros. - Si una compañía no tiene un portafolio equilibrado debe adquirir suficientes estrellas y signos para asegurar una perspectivas saludable de crecimiento y utilidades y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversión de éstas. 7.2. El problema con la planeación del portafolio 1. El modelo es simplista ya que sólo evalúa en dos dimensiones. 2. La conexión entre la relativa participación y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere BCG. 3. Una alta participación en el mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujo de caja positivo, característico de las vacas lecheras. 4. Ninguna de las técnicas de planeación de portafolio se concentran en la fuente de creación de valor.
    • CAPITULO XI: DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El rol de la estructura organizacional Después de formular la estrategia, la gerencia debe hacer de la estructura de diseño organizacional su siguiente prioridad, ya que la estrategia se implementa a través de la estructura organizacional. Consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes pueden coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones para explotar en forma completa sus capacidades y habilidades. 11.1 Formación de bloques de estructura organizacional Los bloques básicos son: - La diferenciación: Es la forma como una compañía asigna al personal y los recursos a las atareas organizacionales con el fin de crear valor. Al decidir como diferenciar la organización con el fin de crear valor, la gerencia enfrenta dos alternativas: Diferenciación vertical  distribuir la autoridad para la toma de decisiones. Diferenciación horizontal  distribución de las personas y tareas a las funciones y divisiones para incrementar la habilidad de crear valor. - La integración: Es el medio por el cual la empresa busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales. En resumen, la diferenciación se refiere en la forma “como una compañía se divide en partes, funciones y divisiones y la integración es la manera como se combinan las partes. 11.2 Diferenciación, integración y costos burocráticos
    • Los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales se llaman costos burocráticos. Cuanto más compleja sea la estructura (mayor diferenciación e integración) mayores serán los costos burocráticos). Un buen diseño organizacional genera utilidad mediante: - Ahorros en los costos burocráticos de la estructura organizacional y por consiguiente dirige a una ventaja de bajo costo y - Amplia las capacidades de creación de valor de una compañía y por consiguiente dirige hacia las ventajas de diferenciación y a la capacidad para establecer un precio superior con el cual genera mayores ingresos. Diferenciación vertical Consiste en especificar las relaciones de reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todos los niveles de una compañía. La jerarquía organizacional establece la estructura de autoridad de arriba hacia abajo en la organización. El área de control se define como la cantidad de subordinados que maneja directamente un gerente. Una estructura plana significa que tiene pocos niveles jerárquicos y por consiguiente un área de control relativamente amplia; o una estructura alta, con muchos niveles y un área de control estrecha. Problemas con las jerarquías altas - Problemas de coordinación La existencia de excesivos niveles jerárquicos impide la comunicación y coordinación entre los empleados y las funciones e incrementan los costos burocráticos. - Distorsión de la información Tanto los subordinados o los gerentes pueden malinterpretar la información, bien sea por la mutilación accidental o en forma intencional. Cuanto mayor sea la cantidad de niveles jerárquicos, mayor alcance tendrán los subordinados para distorsionar los hechos, de tal modo que aumentan los costos burocráticos de manejar la jerarquía. Problemas de motivación Una proliferación de niveles reduce el alcance de la autoridad administrativa. A mayor cantidad de gerentes, menor la autoridad de cada uno en la jerarquía. En organizaciones con muchos niveles jerárquicos la motivación es baja; en cambio mientras menos niveles el trabajo es más notorio y con ello las compensaciones. En conclusión los costos burocráticos en organizaciones con muchos niveles son altos por el tiempo demandado en coordinaciones entre niveles. Cantidad de gerentes de nivel medio Los costos burocráticos son altos al tener gran cantidad de gerentes de nivel medio. No significa que mientras más personal la utilidad sea mejor, por el contrario muchas empresas han reducido pérdidas al despedir gerentes de nivel medio.
    • 11.2.2 ¿Centralización o descentralización? Centralizada: Cuando los gerentes de niveles superiores retienen la autoridad para tomar ellos las decisiones. Descentralizada: cuando se delega a departamentos o divisiones inferiores a través de esto se podría abaratar los costos burocráticos ya que ellos tienen más autoridad en sus actividades. Al delegar funciones o responsabilidades, los gerentes estratégicos van a tener tiempo libre para dedicarse a crear estrategias; ya que los gerentes de niveles medios tienen más autoridad en la toma de decisiones y no necesitan los vistos buenos de ellos. Otra ventaja de la descentralización, es crear motivación en los gerentes de los mandos medios. La tercera ventaja es reducir los gerentes de niveles altos que controlan a los de niveles inferiores ya que estos últimos ya tienen autoridad para la toma de decisiones; con esto se reducen costos. Ventajas de la centralización La coordinación para la toma de decisiones es más fácil en organizaciones centralizadas. Las decisiones se ajustan a los grandes objetivos de la organización. Permite un fuerte liderazgo ya que la autoridad se centra en una sola persona o grupo reducido y en épocas de crisis la velocidad de respuesta puede ser mayor. 11.3 Diferenciación horizontal Se concentran en la división y agrupación de tareas para lograr los objetivos del negocio. Tipos de estructuras que adoptan las compañías: 1. Estructura simple: Se utilizan en empresas pequeñas. Características: - Normalmente, las compañías generan uno o pocos productos para un segmento específico de mercado. - El empresario asume la mayor parte de las tareas administrativas. - No existen disposiciones formales de la organización. - La diferenciación horizontal es baja debido a que los empleados desempeñan múltiples labores. 2. Estructura funcional Es la agrupación de personas con las mismas habilidades y experiencias dentro de una organización, las cuales utilizarán los mismos recursos. Ventajas - Si las personas que desarrollan tareas comunes se encuentran agrupados pueden aprender entre sí y crecer profesionalmente.
    • - Pueden hacer monitoreo entre sí. Vale decir, se aseguran que todos desempeñen tareas en forma efectiva. - El proceso laboral se hace más eficiente, habiéndose reducido costos de fabricación e incrementando la flexibilidad operacional. - Proporcionan a los gerentes mayor control a las actividades organizacionales. Problemas de la Est. Funcional - De comunicación: A medida que evoluciona la jerarquía funcional separada, dichos grupos se distancian entre sí por lo que la comunicación se hace más difícil. - De medición: Es difícil medirla rentabilidad cuando se tienen muchos productos en una organización. Se pueden estar fabricando productos que les generan pérdidas; todo esto debido a que los sistemas de control no son lo suficientemente complejos para permitirles el control. Problemas de ubicación: No es lo suficientemente compleja para las estructuras regionales. Problemas estratégicos: A medida de que las gerencias invierten su tiempo en resolver problemas de coordinación y comunicación pierden la dirección y no sacan provecho de las estrategias. 3. Estructura multidivisional Una innovación a la funcional, es que cada línea de productos distinta o unidad de negocio se establece en su propia unidad independiente de decisión autosuficiente con todas las áreas de apoyo. El resultado es un mayor nivel de diferenciación horizontal. Otra innovación es que la sede de la dirección general corporativa es creada para monitorear las actividades y ejercer el control financiero de cada una de las divisiones. La responsabilidad operativa recae en el gerente divisional y la resp. estratégica en el grupo corporativo. Ventajas 1. Control financiero corporativo ampliado La rentabilidad de cada división del negocio esta diferenciada y visible ya que cada división aplica controles financieros. 2. Control estratégico ampliado El staff se libera de funciones operacionales o operativas lo cual conlleva a que tengan más tiempo para reflexionar sobre temas estratégicos. 3. Crecimiento Permite que la compañía supere el límite organizacional para su crecimiento. Al reducir la sobrecarga de información en el centro, el personal de la dirección general puede manejar gran cantidad de negocios. 4. Búsqueda vigorosa de eficiencia interna
    • Dentro de una estructura multidivisional dado la diversidad de departamentos funcionales, el desempeño de cada uno de ellos se puede medir mediante criterios objetivos. Desventajas 1. Establecimiento de la relación de autoridad corporativa divisional Se introduce un nivel en la jerarquía: el nivel corporativo. El problema radica en decidir cuanta autoridad y control asignar a las divisiones operativas y que tanto nivel de autoridad mantener en la dirección general corporativa. 2. Distorsión de la información Si la dirección corporativa hace mucho énfasis en el rendimiento sobre la inversión a nivel de divisional, los gerentes de división pueden optar por distorsionar la información que ofrecen a la alta gerencia y pueden ofrecer un panorama de color rosa sobre la actual situación a expensas de las utilidades futuras. 3. Competencia por los recursos La estructura de divisiones puede consistir en que éstas compitan por recursos, generalmente las divisiones que puedan demostrar la mejor rentabilidad sobre la inversión tendrán mayor participación en dinero. 4. Transferencia de precios Cada división trata de determinar el mayor precio para sus producciones con el fin de maximizar su propio rendimiento sobre la inversión. Tal competencia puede socavar por completo la cultura corporativa y hacer que la corporación se convierta en un campo de batalla. 5. Concentración a poco plazo en I&D Si la dirección corporativa establece metas respecto de la inversión demasiado elevadas, generaría que las divisiones reduzcan los gastos en I&D con el fin de mejorar el desempeño financiero. 6. Costos burocráticos Dado que cada división posee sus propias funciones especializadas, este tipo de estructuras son costosas de funcionar y administrar. 4. Estructura matricial Las actividades en el eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que existe una diferenciación familiar de tareas en las funciones como producción, investigación y desarrollo e ingeniería. Además, este modelo incluye otro horizontal basado en la diferenciación por producto o proyectos. El resultado es una red compleja de relaciones de dependencia entre proyectos y funciones. Los empleados dentro de una estructura matricial poseen 2 jefes: un jefe de proyecto y otro de funciones. Esta estructura puede hacer un máximo uso de las capacidades del empleado a medida que se terminan los proyectos existentes y aparecen otros nuevos.
    • Esta matriz constituye una excelente herramienta que crea la flexibilidad necesaria para reaccionar en forma rápida a las condiciones competitivas. Desventajas: - Costos burocráticos altos - Salarios altos debido a la especialización. - El constante desplazamiento de empleados alrededor de la matriz significa gastar tiempo y dinero. - Difícil manejo del rol del gerente de subproyectos. 5. Estructuras de equipos por productos Los especialistas de funciones son ubicados en equipos interdisciplinarios permanentes. Estos equipos se forman al inicio del desarrollo del producto de tal manera que cualquier posible dificultad se subsane a tiempo. Este método acelera la innovación y la capacidad de satisfacer al cliente debido a que las decisiones se pueden tomar de manera más rápida. 6. Estructura geográfica Las regiones geográficas se convierten en la base para la agrupación de las actividades organizacionales. Este tipo de estructura suministra más control que la funcional porque existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizad. Sin embargo esta estructura no se adecua a empresas diversificadas en productos no relacionados, y en ese caso la compañía debe desplazarse a una estructura multidivisional. 11.4 Integración y mecanismos integradores Cuanto mayor es el nivel de diferenciación de la compañía, mayor será el nivel de integración necesaria para hacer que la estructura organizacional funcione en forma efectiva. Formas de los mecanismos integradores Contacto directo Gerentes de diferentes divisiones departamentos funcionales puedan trabajar juntos para resolver problemas mutuos. Roles de vinculación interdepartamental Ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa, lo cual es importante en grandes organizaciones anónimas cuyos empleados pueden no conocer a nadie excepto en su departamento.
    • Comités de trabajo temporales Un miembro de cada función o división es asignado a un comité de trabajo creado para resolver un problema específico. Grupos temporales de trabajo. Equipos permanentes Roles integradores Consiste en coordinar el proceso de decisiones entre los departamentos de tal manera que se puedan obtener beneficios en sinergia a partir de la cooperación. Departamentos integradores Cuando la cantidad de roles integradores es alta, se establece un departamento integrador permanente en la dirección general corporativa. Esto ocurre en grandes y diversificadas corporaciones. Estructura matricial Cuando la diferenciación es bastante alta y la compañía debe responder en forma rápida al ambiente, una estructura matricial es lo apropiado.