B.A.-Thesis: Führung in Unternehmen
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B.A.-Thesis: Führung in Unternehmen

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Die Ausarbeitung untersucht Führung in Unternehmungen und lässt sich in zwei Abschnitte gliedern: ...

Die Ausarbeitung untersucht Führung in Unternehmungen und lässt sich in zwei Abschnitte gliedern:
Im ersten Abschnitt analysieren wir die wissenschaftlichen Beiträge der Führungsforschung seit dem Erscheinen von Bernard’s Ausarbeitung “An introduction to social psychology” (1926). Wir entwickelt das Modell „Medium der Führung“, welches den Möglichkeitsraum von Führungselementen markiert und dem Zweck der anschaulichen Beschreibung wichtiger Führungstheorien dient.

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B.A.-Thesis: Führung in Unternehmen B.A.-Thesis: Führung in Unternehmen Document Transcript

  • „Führung in Unternehmungen – eine Darstellung“ Bachelor – Thesis in der Fachrichtung Wirtschaftswissenschaften an der Universität Witten/Herdecke vorgelegt von Janis Zech (janis.zech@googlemail.com) Betreut durch Prof. Dr. Arist von Schlippe, Inhaber des „Lehrstuhls für Führung und Dynamik“ Witten, den 21.07.2008 1
  • Inhaltsverzeichnis 1 Der Abstrakt............................................................................................................ 4 2 Das Modell.............................................................................................................. 5 2.1 Die Elemente.................................................................................................... 6 2.2 Die Dimensionen.............................................................................................. 7 2.3 Die Reflektion .................................................................................................. 9 3 Die Analyse der Führungstheorien......................................................................... 12 3.1 Der Eigenschaftsansatz................................................................................... 12 3.2 Der Verhaltensansatz...................................................................................... 13 3.3 Der situative Ansatz ....................................................................................... 15 3.4 Der transaktionale Ansatz............................................................................... 18 3.5 Der charismatische und transaktionale Ansatz ................................................ 20 3.6 Der mikropolitische Ansatz ............................................................................ 23 3.7 Der symbolische Ansatz ................................................................................. 24 3.8 Der systemische Ansatz .................................................................................. 26 3.9 Die Zusammenfassung ................................................................................... 27 4 Die Führung in Unternehmungen .......................................................................... 31 4.1 Die Methodik ................................................................................................. 31 4.2 Der Ansatz ..................................................................................................... 39 4.3 Die Zusammenfassung ................................................................................... 58 5 Das Literaturverzeichnis........................................................................................ 60 2
  • Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Medium der Führung ............................................................................... 5 Abbildung 2: Zusammenfassung der Führungsanalyse ................................................ 30 Abbildung 3: Das Formkalkül ..................................................................................... 38 Abbildung 4: Form der Führung in Unternehmungen .................................................. 39 3
  • 1 Der Abstrakt Die Ausarbeitung untersucht Führung in Unternehmungen und lässt sich in zwei Abschnitte gliedern: Im ersten Abschnitt analysieren wir die wissenschaftlichen Beiträge der Führungsforschung seit dem Erscheinen von Bernard’s Ausarbeitung “An introduction to social psychology” (1926). Wir entwickelt das Modell „Medium der Führung“, welches den Möglichkeitsraum von Führungselementen markiert und dem Zweck der anschaulichen Beschreibung wichtiger Führungstheorien dient. Mit Referenz auf das Modell beobachten und analysieren wir anschließend Führungstheorien wie Eigenschaftsansatz, Verhaltensansatz, den situativen, transaktionalen, transformationalen, mikropolitischen, symbolischen und abschließend den systemischen Ansatz. Wir prüfen, welche Elemente (Führer, Geführte, Kommunikation, Interaktion, Wahrnehmung etc.) und Dimensionen (sachlich, zeitlich und sozial) die unterschiedlichen Ansätze bestimmen, welche sie ausblenden und was dadurch jeweils verloren geht. Die Analyse endet mit einer Vernetzung der Ergebnisse, welche als Grundlage für die anschließend vorgestellte Form von Führung in Unternehmen dient. Ergebnisse dieser Analyse bilden Muster wie die Differenzierung des Untersuchungsgegenstandes, der Anschluss an bestehende Untersuchungen, die Ausdifferenzierung von bestehenden Theorien und die Anwendung von fachfremden Theorien auf den Untersuchungsgegenstand der Führung. Der zweite Abschnitt entspricht einer eigenen Darstellung von Führung in Unternehmungen. Unser Ansatz basiert auf einem interdisziplinären Theoriekonzept und bezieht herkömmlichen Führungstheorien als auch Systemtheorie, Formtheorie und Netzwerktheorie mit in die Darstellung ein. Wir nehmen an, dass es sich bei Führung in Unternehmungen um ein soziales System handelt, welches die System/ Umwelt Differenz durch ihre Selbstbezüglichkeit reproduziert. Die Kommunikation um die Macht der Entscheidung bildet hierbei die Ausgangsunterscheidung und wird durch die Kontexte Netzwerke, Organisation der Unternehmung, Wirtschaft, Gesellschaft und Individuen bestimmt. Neben der Selbstbezüglichkeit unterstellen wir dem System die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung. Im Prozess der Reflektion werden die obigen Unterscheidungen reflektiert und Aspekte wie Ungewissheit, Konflikte, Markt, Unternehmenskultur und Rollen treten hervor. 4
  • 2 Das Modell Das Modell „Medium der Führung“ (siehe Abb. 1) versucht das multidimensionale Geschehen von Führung weitgehend vollständig abzubilden. Wir unterscheiden hierbei zwei Bereich, die Modellelemente und die Modelldimensionen, auf welche wir im Folgenden näher eingehen. Abbildung 1: Medium der Führung Quelle: Janis Zech, 2008 5
  • 2.1 Die Elemente Das Modell stellt die wichtigsten Elemente von Führung in Form von Variablen dar. Diese beziehen sich auf die jeweiligen Untersuchungsgegenstände der Führungstheorien und deren repräsentieren die im Laufe der Zeit ausgearbeiteten Unterscheidungen. Die methodische Vorgehensweise zum Auffinden der Modellelemente entspricht einem dreigliedrigen Prozess. Der erste Schritt zielt auf das Auffinden des Möglichkeitsraumes für die Modellvariablen, oder wie wir sagen, das Auffinden des Mediums von Führung. Zu diesem Zweck führen wir eine umfassende Literaturrecherche des Forschungsfeldes Führung durch, wobei wir sowohl die nachfolgend beschriebenen, als auch weitere Führungstheorien analysieren. Wir beobachten Führungstheorien im Hinblick auf ihren Untersuchungsschwerpunkt, markieren die analysierten Elemente und leiten daraus den Möglichkeitsraum der Führungsforschung seit dem Jahr 19261 ab. Der zweite Schritt entspricht der Eliminierung von Doppelnennungen der Elemente und deren qualitative Ordnung. Anschließend erhöhen wir den Abstraktheitsgrad der Begriffe, was die Anzahl der Modellvariablen reduziert und Übersichtlichkeitsgewinne mit sich bringt. Neben diesem dreigliedrigen Prozess führen wir während des Schreibprozesses Reflektionsschleifen durch, welche weitere Spannungen zwischen Elementen aufdecken, um anschließend die Modellvariablen zu adjustieren. Wir fragen, worauf der jeweilige Erklärungsansatz von Führung schaut, wobei die Modellvariablen den Möglichkeitsraum der Führungsforschung markieren.2 Die Ein- bzw. Ausgrenzung der Elemente innerhalb unterschiedlicher Theorien und die Zeitlichkeit schafft Variabilität der Elemente und somit bezeichnen wir die Elemente auch als Variablen, welche durch den Beschreibungsprozess der Führungstheorien bestimmte Formen annehmen – die Betrachtung der Führungstheorien wandelt die Variabilität in bestimmte Elemente. Wir gehen folglich davon aus, dass jeder Beschreibungsansatz eine Selektion der Elemente aus dem „Medium der Führung“ vornimmt, sich somit auf bestimmte Elemente beschränkt, diese wiederum bestimmt um dadurch Erkenntnisgewinne zu erzielen (Heider, 1926; Baecker, 2005: 175 ff.). Diese Form der Selektion macht Systematisierungsversuche notwendig, um 1 Das Jahr 1926 kennzeichnet die Erscheinung von Bernard’s “An introduction to social psychology”. 2 wobei wir uns bewusst sind, dass es sich bei Modellen um eine vereinfachte Abbildung der Realität handelt, also um Komplexitätsreduktionen, was wiederum einige wichtige Elemente für Führung ausgrenzt (vgl. Abschnitt „Die Reflektion“). 6
  • Erkenntnisgewinne der unterschiedlichen Ansätze zu strukturieren und zu konservieren. Gleichzeitig bedeutet jede Einschränkung auch Ausschränkung. Wir untersuchen die unterschiedlichen Beobachtungsperspektiven der Führungstheorien, beobachten folglich auf der Ebene zweiter Ordnung, was es uns ermöglicht, mit Referenz auf das Modell zu sehen, was der jeweilige Ansatz ausgrenzt.3 Im Hinblick auf die Führungselemente markiert die Literatur die Unterscheidung von Führer und Geführten, deren Eigenschaften, Fähigkeiten, Wertevorstellungen, Rollenverständnisse, Interessen und Erwartungen sowie gegenseitige Referenzen in Form von Verhalten (Interaktion), Kommunikation und Wahrnehmung. Diese Elemente werden von Kontextfaktoren wie beispielsweise Führungssituationen, Unternehmensarchitektur, -größe, -kultur, der Wirtschaft etc. gerahmt. Die Literaturrecherche beschränkt sich auf die wichtigsten Ansätze, welche den Möglichkeitsraum der Führungsvariablem komplett abbilden.4 Im Folgenden analysieren wir die Führungstheorie im Hinblick auf die Selektion und Bestimmung der Modellvariablen, wie diese in Relation zum Untersuchungszweck stehen und welche Spannungen in dieser Relation enthalten sind. Dabei wird gleichzeitig deutlich, welche Führungselemente von dem jeweiligen Erklärungsansatz ausgeblendet werden und welche Konsequenzen dies im Hinblick auf die von dem Erklärungsansatz bearbeitete Frage haben kann. 2.2 Die Dimensionen Wir beziehen uns bei Sach-, Zeit- und sozialen Dimension auf das Konzept Luhmanns, welcher diese drei Dimensionen als Dekomposition einer weiteren Dimension, der Sinndimension, beschrieben hat (1984). Dabei besitzen die Dimensionen eine gemeinsame Eigenschaft, sie entsprechen einer Unterscheidung oder anders ausgedrückt, einer Form mit zwei Seiten (Spencer Brown, 1969: 1). Dadurch wird die Sinndimension in zu beobachtbare Differenzen, nämlich in Bezug auf Sach-, Zeit- und Sozialdimension, dekompositioniert (Luhmann, 1984: 112 ff.), was erst ein Umgehen mit Ihr möglich macht. 3 Dies gilt ebenfalls für den eigens entwickelten Ansatz, welcher sich von diesem Dilemma nicht lösen kann 4 Hierbei handelt es sich um die Selektion der wichtigsten Leadership-Ansätze seit 1926, wobei wir uns des Ausschlusses möglicherweise wichtiger Betrachtungsperspektiven von Führung bewusst sind. 7
  • Wozu dient die Referenz auf Sach-, Zeit- und Sozialdimensionen im Kontext unserer Analyse? Dieses Konzept ermöglicht es, die von den Theorieansätzen getroffene Selektionen der Elemente im Hinblick auf deren Dimensionen zu untersuchen und dabei wiederum Ein- und Ausschluss, in diesem Fall der Dimensionen, zu verdeutlichen. Gleichzeitig erhöht es den Grad der Abstraktion des Modells, wodurch wir zusätzliche Flexibilität für unsere Untersuchung gewinnen. 2.2.1 Die Sachdimension Die Sachdimension entspricht dem Treffen einer Unterscheidung, um Themen „sinnhafter Kommunikation in sozialen Systemen“ (Luhmann, 1987: 114) wie dem Führungssystem zu beschreiben. Nach Spencer Brown bilden Unterscheidungen zwei Horizonte, die Innen- und die Außenseite der Unterscheidung, wobei die Innenseite markiert oder, anders ausgedrückt, bestimmt wird und die Außenseite als Unbestimmt mitschwingt. Dies bezeichnet Spencer Brown als Form (1969: 1)5. Wir haben es also bei der Sachdimensionen mit Formen zu tun, welche durch Elemente des Führungsmediums von Teilnehmern selektiert werden und somit für kommunikative Anschlussoperationen sorgen – oder eben auch nicht (Luhmann, 1987: 114). Im Kontext unserer Analyse schauen wir auf die von der jeweiligen Theorie in der Sachdimension getroffene Unterscheidung. Uns interessiert, ob die Führungsforschung überhaupt anschlussfähige Unterscheidung trifft und wenn dies der Fall ist, welche Differenzen beschrieben werden und wozu, also im Hinblick auf welche Erklärungsgegenstände6. 2.2.2 Die Zeitdimension Die Zeitdimension trifft die Unterscheidung von Vor- und Nachher oder anders ausgedrückt, die Differenz der Vergangenheit und Zukunft. Dieser Unterschied mündet im Jetzt, in der Gegenwart, welche aus unendlich vielen Zeitpunkten besteht. Luhmann kennt zwei Formen der Gegenwart. Die Form der stetigen, irreversiblen Veränderung im Jetzt, und die Form der kommunikativen Referenz auf das Vergangene und Zukünftige, wodurch Reversibilität erlangt wird (1987: 116 ff.). Wir untersuchen, welche der im Folgenden dargestellten Führungstheorien diese Dimension bei Ihren Beschreibungen berücksichtigen. Bei Führung scheint vor allem der Aspekt der kommunikativen Referenz auf die Vergangenheit und Zukunft interessant, vor allem vor 5 siehe ausführlicher den Abschnitt 4.1.2 zur Form 6 worauf schauen Führungstheoretiker, um was zu erklären (Führungserfolge; Führung als soziales Phänomen, generelle Muster von Führung, etc.) 8
  • dem Hintergrund wie ein Führungssystem mit dem Wissen um die Unveränderlichkeit der Vergangenheit und die Unsicherheit der Zukunft umgeht. Beim Lesen dieses Absatzes wird bereits die Bedeutung der Zeitdimension für Führung intuitiv klar. Veränderungen innerhalb des Führungssystems existieren in vielfältigen Bereichen wie der Beziehungen zwischen Führer und Geführten, einer möglichen Restrukturierung der Organisation oder dem technologischen Fortschritt durch die Einführung von Computern in Unternehmen, um nur einige Beispiele zu nennen. 2.2.3 Die Sozialdimension Die soziale Dimension wird ebenfalls durch eine Differenz konstituiert, nämlich der Unterscheidung von Konsens und Dissens. Diese Dimension schärft den Blick für den Vergleich zwischen Ego, dem „Ich“ und Alter, dem „anderen Ich“.7 Man schaut, was andere tun, wie sie sich verhalten, wie sie kommunizieren und stimmt diesem entweder zu oder lehnt es ab. Gleichzeitig setzt man sich selbigen Beobachtungen anderer Beobachter aus (Luhmann, 1987: 120). An dieser Stelle kommt die Moral ins Spiel, welche die Bedingungen zur gegenseitigen und eigenen Be- oder Missachtungen von beispielsweise Führer und Geführten beschreibt. Man meint, dass gerade diese Dimension bei allen Führungstheorien abgebildet sein sollte, schließlich braucht man zum Führen mindestens zwei Personen (Führer/Geführte), welche sich gegenseitig beobachten, dem eigenen Handeln oder der eigenen Kommunikation und dem Handeln und der Kommunikation anderen Personen zustimmen oder es ablehnen. Im anschließenden Abschnitt werden wir sehen, wie sich die Beschreibung von Konsens/ Dissens konkret in den Untersuchungen der Führungstheoretiker ausgestaltet. 2.3 Die Reflektion Modelle entsprechen vereinfachten Abbildungen von Realitäten (Endres, 2000: 8). Sie reduzieren Komplexität durch die Selektion von Variablen und Dimensionen. Und gerade darin liegt die Attraktivität eines solchen Modells, welches es erlaubt, Komplexität zu reduzieren, Annahmen über Welt zu treffen und unter Ceteris-paribus- Klauseln Erkenntnisgewinne über den jeweiligen Untersuchungsschwerpunkt hervorzubringen. Für die Entwicklung eines solchen Modells ist neben den zugrunde liegenden Annahmen folglich entscheidend, welche Elemente und Dimension, die als Referenzpunkt für die spätere Analyse dienen, von den jeweiligen Führungstheorien 7 vgl. Langenscheidt, Online Fremdwörterbuch 9
  • selektiert werden. Das Modell markiert also den Möglichkeitsraum der Analyse. Wie bereits oben beschrieben entspricht unsere Selektion der Modellelemente einem dreigliedrigen Prozess. Trotz umfangreicher Literaturanalysen, einer Ordnungsphase, der Steigerung des Abstraktionsgrades der Elementbegriffe und der Unterlegung der Sinndimensionen von Luhmann können wir uns nicht freimachen von dem Dilemma, dass Modelle den Möglichkeitsraum beschränken, somit Komplexität reduziert und dadurch immer Teile des Untersuchungsschwerpunktes nicht abgebildet werden. Die Situation ist also paradox, einerseits soll ein Modell Komplexität reduzieren, den Untersuchungsgegenstand auf wesentliche Variablen reduzieren und somit Erkenntnisgewinne in Form von „eindeutigen“ Ergebnissen erzielen, andererseits liegt gerade in dieser Trivialisierung die Gefahr - denn Einschluss einiger Elemente bedeutet gleichzeitig immer auch Ausschluss von allem anderen. Und somit befinden wir uns in dem Dilemma, dass „wir nicht sehen, was wir nicht sehen“ (von Foerster, 1993: 27). Genau diesen Aspekt versucht diese Ausarbeitung in dem ersten Teil zu bearbeiten. Wir untersuchen die bestimmten Elemente der unterschiedlichen Führungstheorien und sehen mit Hilfe des Modells, was mit der Selektion weniger Variablen verloren geht, welche Dimensionen welchen Führungstheorien explizit sowie implizit bekannt sind und welche gleichzeitig ausgeschlossen werden. Wir beobachten folglich die Führungstheorien aus einer Perspektive zweiter Ordnung. Nach Luhmann ist der entscheidende Unterschied zwischen der Beobachtung erster und zweiter Ordnung der, dass die Beobachtung erster sich der beobachteten Unterscheidung bewusst ist - soll heißen, dass man sich nur dessen bewusst ist, was man selektiert, nicht aber dessen, was man dadurch ausschließt. Die Beobachtung erster Ordnung ist somit eine sichere, klare und komplexitätsarme Beobachtung, da das Beobachtete nicht reflektiert wird.8 Hingegen wird man sich bei der Beobachtung zweiter Ordnung der Kontingenz der beobachteten Beobachtung bewusst. Man sieht die andere Seite der Medaille, weiß folglich, wiederum als Beobachter erster Ordnung beschränkt, um die Unterscheidung der beobachteten Beobachtung (1987: 156 ff.). Dabei gilt trotz allem das „Foersterische Nichtsehen“, was der Idee entspricht, dass die Beobachtung zweiter Ordnung immer auch eine Beobachtung erster Ordnung darstellt (Luhmann, 1987: 156). Unserer Antwort auf das beschriebene Dilemma bildet der Entwicklungsprozess des Modells, wobei gerade die Steigerung der begrifflichen Abstraktion wie beispielsweise die Bezeichnung „Kontextfaktoren“ und die Unterlegung der Sinndimensionen, welche 8 Auf dieser Ebene beobachten die meisten der analysierten Führungstheorien. 10
  • nach Luhmann universal sind und von Ihm auch als „Weltdimensionen“ bezeichnet werden (1987: 112), für die Steigerung von Freiheitsgraden im Modell sorgen. Das Modell wird somit flexibel. Um zusätzlich die Ausbildung von blinden Flecken zu reduzieren, begeben wir uns während des Schreibprozesses in kommunikative Reflektionsschleifen mit Bekannten und Kollegen und nehmen, falls notwendig, Anpassungen vor. 11
  • 3 Die Analyse der Führungstheorien Wir beginnen die Analyse mit den „klassischen“ Führungstheorie, dem Eigenschafts-, dem Verhaltens- und dem situativen Ansatz. Anschließend beschäftigen wir uns mit „neueren“ Betrachtungsweisen von Führung wie dem transaktionalen, dem transformationalen, dem mikropolitischen, dem symbolischen und dem systemischen Ansatz.9 Die gewählte Reihenfolge entspricht unserer Wahrnehmung des Kompliziertheitsgrads der Theorien: Während Eigenschafts- und Verhaltensansatz nur wenige Modellelemente und -dimensionen berücksichtigen, steigert sich ihre Zahl mit fortlaufender Analyse. 3.1 Der Eigenschaftsansatz Der Eigenschaftsansatz untersucht den Zusammenhang zwischen den Eigenschaften der Führungskraft und einem individuellen oder einem organisationalen Führungserfolg. Nach Bernard (1926) erklärt sich die Qualität der Führung aus den angeborenen Eigenschaften des Führers. Vertreter des Eigenschaftsansatzes reduzieren das multidimensionale Phänomen der Führung auf eine Variable (Neuberger 1994:61) und suchen nach allgemeinen Eigenschaften, welche die Wahrscheinlichkeit eines Führungserfolges erhöhen. Nach Neuberger untersuchen die Wissenschaftler Eigenschaften von „erfolgreichen“ und „nicht erfolgreichen“ Führungspersönlichkeiten, von Führern im Unterschied zu Geführten oder sie analysieren die Personen, welche Führungspositionen besetzen, um Eigenschaften aufzudecken, die das Erklären eines Führungserfolges zulässt (1994: 62). Mit Hinblick auf das Modell wird deutlich, dass der Fokus auf die Eigenschaften der Führungsperson Führung auf eine Variable reduziert, welche in die Sachdimension eingeordnet wird. Wir erinnern uns, dass die sachliche Dimension zwei Horizonte bildet, die Innen- und die Außenseite einer Unterscheidung, wobei hier die Innenseite von Unterscheidung durch die Eigenschaften markiert wird. Fraglich bleibt, ob diese starke Vereinfachung der Realität das kausale Schließen der Eigenschaften auf individuelle und organisatorische Führungserfolge zulässt. Hierbei wird das erste Mal die Stärke des Modells „Medium der Führung“ 9 wir sind uns bewusste, dass hier einige Ansätze der Führungsforschung ausgelassen sind, jedoch erscheinen uns die genannten Strömungen am relevantesten für die Einordnung in das Modell und der damit beabsichtigen Systematisierung im Hinblick auf die drei Dimensionen. 12
  • deutlich, da man nicht nur sieht, welche Faktoren von dem Eigenschaftsansatz berücksichtigt werden, sondern auch, welche dieser ausgrenzt. Weder Verhalten, Interessen, Werte etc. der Führungspersönlichkeit noch die Person der Geführten mit ihren Eigenschaften, Fähigkeiten, Interessen etc. finden Berücksichtigung. Selbiges gilt für die Interaktion, die Kommunikation, Anwendung von Führungsinstrumenten und der Wahrnehmungen beider Akteure. Dieser Ansatz kommt somit einer starken Vereinfachung von Führung gleich. Auf der Ebene der Dimensionen werden die Sozialdimension (für die eine Beziehungsrelation vorliegen muss) und die Zeitdimension, also Referenzen auf Vergangenes und Zukünftiges oder anders ausgedrückt, die Veränderung der Eigenschaften10, ebenfalls nicht untersucht. Ergebnisse unterschiedlicher empirischer Untersuchungen haben mittlerweile eine Vielzahl von Eigenschaften von Führungskräften wie beispielsweise Geschlecht („Männlichkeit“), Erziehung, sozialer Status, Aktivität, Initiative, Energie, Intelligenz, Entscheidungsfähigkeit, Urteilsvermögen, Dominanz, Durchsetzungsfähigkeit und Selbstvertrauen herausgearbeitet (vgl. Stogdill, 1948; Mann, 1959; Stogdill, 1974; Lord/De Vader & Allinger, 1986; Kirkpatrick/ & Locke, 1991; Neuberger 1994: 65; Delhees 1995: 902f.; Bass, 1993; Northouse 1997: 1113ff.). Hierbei ist allerdings zu beachten ist, dass methodische Schwierigkeiten bei der Messung von Eigenschaften auftraten (Delhees, 1995: 902f., Neuberger, 1994: 65). Ebenfalls ist zu berücksichtigen, dass nach Neuberger eine sehr geringe Korrelation zwischen Führungserfolg und den Eigenschaften nachgewiesen werden konnte (1994: 64ff.). 3.1.1.1 Modellvariablen und -dimensionen: Eigenschaften des Führers; Sachdimension 3.1.1.2 Untersuchungszweck: Führungserfolg 3.2 Der Verhaltensansatz Der Verhaltensansatz analysiert erfolgreiche Führungskräfte mit Hinblick auf deren Verhalten (Halpin & Winer, 1957; Hemphill & Coons, 1957). Untersuchungsgegenstand bildet somit das Beschreiben und Strukturieren von 10 Veränderungen der Eigenschaften widersprechen bereits der Grunddefinition von Eigenschaften nach Bernard (1926), der diese als angeboren annimmt. 13
  • Führungsverhalten, woraus unterschiedliche Führungsstile resultieren. Gesucht werden die „idealen“ Verhaltensweisen, welche die Wahrscheinlichkeit des Führungserfolges erhöhen. Dies geschieht völlig losgekoppelt von Kontexten wie beispielsweise Teamgröße, Reifegrad der Geführten oder dem Organisationsaufbau. Ähnlich wie beim Eigenschaftsansatz reduziert diese Strömung das Führungsgeschehen auf eine Variable und untersucht dessen Wirkungen auf den Führungserfolg. Lewin, Lippit und White (1939) differenzieren Führung in Formen wie autokratischem/autoritärem und demokratischem Führungsstil. Diese (sachliche) Unterscheidung wurde von diversen Vertretern aufgegriffen und ausdifferenziert. Somit kennen Tannenbaum und Schmidt in ihrem Führungsstil-Kontinuum bereits sieben Stile11, wobei die Unterscheidung zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil die Eckpunkte des Kontinuums bildet (1958, 1973: 164 ff.). Blake und Mouton (1964) differenzierten in ihrem zweidimensionalen „Managerial Grid“ nach Aufgaben- und Personenorientierung („concern for production“, später „concern for results“ sowie „concern for people“) und beschreiben fünf charakteristische Führungsstile12 näher . Der Verhaltensansatz analysiert folglich die Modellvariable des Führers mit Fokus auf deren Verhalten, welche durch die oben beschriebenen Unterscheidungen sachlich eingeordnet werden. Ausgegrenzt werden neben Aspekten wie Interessen, Erwartungen etc. der Führungskraft, die Person des Geführten mit ihren Eigenschaften, Interessen, Fähigkeiten usw., sämtliche relationale Aspekte wie Kommunikation, Wahrnehmungen und Interaktionen sowie Kontextfaktoren. Auch sind Zeit- und Sozialdimension nicht weiter berücksichtigt. Nach Vertretern dieses Ansatzes kommt den ausgeblendeten Elementen und Dimensionen für einen Führungserfolg keine Wichtigkeit zu, was ebenfalls vergleichbar mit dem Eigenschaftsansatz einer starken Vereinfachung von Führung entspricht. Schlussendlich liegen es eine Vielzahl von empirischen Untersuchungen vor13, welche bestätigen, dass Mitarbeiterorientierung deutlich häufiger mit Mitarbeiterzufriedenheit korreliert als Aufgabenorientierung. Was allerdings die Leistungseffizienz anbelangt, sind keine derartigen Unterschiede festzustellen (Neuberger, 1994: 143). In Abgrenzung zum Eigenschaftsansatz muss betont werden, dass eine wesentliche Neuerung dieser 11 die sieben Führungsstile sind: autoritär, patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ, partizipativ, demokratisch. 12 Diese fünf Führungsstile sind: Impoverished Management, Authority-Compliance-Management, Country Club-Management, Middle of the Road – Management, Team-Management. 13 Neuberger gibt einen guten Überblick der empirischen Ergebnisse (1994: 142ff.). 14
  • Perspektive die Möglichkeit der gezielten Erlernbarkeit von Führungsfähigkeiten (z.B. Stile) entsprach (Saal and Knight, 1988).14 3.2.1.1 Modellvariablen und -dimensionen: Führungsverhalten von Führungskräften; Sachdimension 3.2.1.2 Untersuchungszwecke: Führungserfolg 3.3 Der situative Ansatz Der situative Ansatz rahmt das Führungsverhalten. Der Führungserfolg wird vom Führungsverhalten im Kontext von organisations-strukturellen und organisations- kulturellen Faktoren wie Machtstrukturen, Führer-Geführten-Beziehung (Fiedler, 1967), Organisationsgröße (Child, 1973; Pugh and Payne, 1976) und Motivationsaspekten wie beispielsweise der Qualifikation der Mitarbeiter (Hersey und Blanchard, 1977, 1982) bestimmt. Im Unterschied zu den beiden oben beschriebenen, eindimensionalen Theorien erweitern Vertreter dieses Ansatzes den Untersuchungsgegenstand um allgemeine Situationen oder Orte, in der Führungskräfte operieren und welche das Verhalten grundliegend beeinflussen. Auf der Analyseebene des Führungsverhaltens werden rein sachliche Unterscheidungen getroffen, allerdings inkludiert die Analyse der Kontexte sachliche, soziale und zeitliche Dimensionen. Dadurch zeichnet sich bei diesem Ansatz ein erweitertes Bild des Führungsgeschehens ab. Die Erkenntnisgewinne entsprechen dem Wunsch des Auffindens von allgemeingültigen, idealen Führungsstilen im Kontext bestimmter Rahmenbedingungen, um die Zielvariable des Führungserfolgs zu maximieren. Führungskräfte sollten demnach in der Lage sein die Situation, in der sie sich befinden, zu analysieren, diese mit der Vergangenheit abzugleichen um mögliche Unterschiede festzustellen, und dies in ihr Führungsverhalten einrechnen (Saal and Knight, 1988). Um nicht in allgemeine Aussagen ohne Erkenntnisgewinne abzurutschen, beschreiben wir nun konkret die vier bekanntesten Konzepte dieser Theorieströmung, um die oben kurz angesprochene Einordnung der Theorie in die Dimensionen des Modells zu verdeutlichen. Wir orientieren uns dabei an der beobachteten Zuordnung, nämlich Sachdimension bei dem Führungsverhalten und Sach-, Zeit- und Sozialdimension bei den Kontexten. 14 worauf eine komplette Industrie baut, die der Weiterbildung und Führungskräfteentwicklung. 15
  • Reddin’s sachliche Unterscheidung im Hinblick auf das Führungsverhalten knüpft an die des Verhaltenansatzes (Tannenbaum und Schmidt, 1958; Blake und Mouton, 1964) an. Das Kontinuum zwischen mitarbeiter- und aufgabenorientierten Führungsstilen15 bildet somit den Anpassungsspielraum für die Situation (Reddin, 1967: 11ff.). Die Einschränkungs- oder, anders ausgedrückt, Kontextsfaktoren bilden eine Funktion zur Bestimmung der Effektivität des Führers. Diese Faktoren sind Arbeitsanforderungen der Aufgabe, Anforderung an Führungsstil der Vorgesetzten durch den Vorgesetzten und durch die Organisationsphilosophie sowie die Anforderung an das Verhalten der Untergebenen durch Erwartungen und deren Verhalten (Reddin, 1967: 15ff.). Das Konzept von Reddin bezieht die sachliche Dimension in Form der Differenzierungen des Schwierigkeitsgrads der Arbeitsanforderungen und des Führungsstils der Vorgesetzten mit ein. Die soziale Dimension ist in den Erwartungen der Geführten und deren Verhalten impliziert. Fiedler (1967) trifft im Hinblick auf die Führungsstile ebenfalls die Unterscheidung in Aufgaben-/ Mitarbeiterorientierung. Er markiert als Situationsfaktoren die Führer- Mitarbeiter-Beziehung, die Positionsmacht der Beteiligten und die Aufgabenanforderung, welche im Zusammenspiel mit dem Führungsverhalten zu Erfolg oder Effizienz gemessen an der Erfüllung der Aufgabe der Gruppe führen (Fiedler, 1965: 166f.). Fiedler expliziert die Führer-Mitarbeiter-Beziehung (soziale Dimension), unterscheidet Macht/ keine Macht zur Beschreibung der Position der Führungskraft und hohe/ niedrige Arbeitsanforderung zur Darstellung des Reifegrads der Mitarbeiter (sachliche Dimension). Vroom und Yetton differenzieren das Führungsverhalten nach der Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter, welche einem Kontinuum von Alleinentscheidung und Gruppenentscheidung entspricht (1973: 13). Beschränkt werden diese Entscheidungen durch sieben Kontextfaktoren: Qualität des Ergebnisses (hoch/niedrig - Sachdimension), Informationsstand des Vorgesetzten (vollständig/ unvollständig – Sachdimension), Problemstruktur (eindeutig/mehrdeutig – Sachdimension), Handlungsspielraum der Mitarbeiter (hoch/ niedrig – Sozialdimension), Einstellung der Mitarbeiter zu autoritärer Führung (Konsens/ Dissens – Soziale Dimension), Akzeptanz der Organisationsziele durch die Mitarbeiter (Konsens/ Dissens – Soziale Dimension) und Gruppenkonformität (Konsens/ Dissens – Soziale Dimension) (Vroom/ Yetton, 1973). 15 Reddin nennt es: „relationsship orientation“ und „task orientation“ 16
  • Das situative Führungsmodell nach Blanchard and Hersey (1969) unterscheidet wie Reddin (1967) und Fiedler (1967) zwischen aufgaben- und mitarbeiterorientiertem Führungsverhalten (Sachdimension), dessen Kontext der Reifegrad der Mitarbeiter (hoch/ niedrig - Sachdimension), bestimmt durch Fähig- und Willigkeit, bildet. Während alle anderen Konzepte des situativen Ansatzes sowohl Sach- als auch soziale Dimension expliziert haben, schaut das zuletzt beschriebene Modell nur auf sachliche Unterscheidungen. Der situative Ansatz verdeutlicht, dass die Einbeziehung von Einschränkungsfaktoren für das Führungsverhalten den Untersuchungsgegenstand von Führung im Hinblick auf die Modellvariablen und –dimensionen stark ausweitet. Jedoch bilden normative Handlungsempfehlungen, wie beim Eigenschafts- und Verhaltensansatz, die Schlussfolgerungen der Untersuchungen bilden (Vroom & Jago, 2007: 21). Beim Verhaltensansatz resultiert dies in der Forderung eines kooperativen Führungsstils (Seidel, 1978; Wunderer/ Grunwald, 1980). Hingegen bestimmt der situative Ansatz Situationen, welche ein bestimmtes, idealtypisches Führungsverhalten verlangen. Wissen Führer um diesen Situationsstil, könnte die Kontingenz des Führungsverhaltens durch ein mechanisiertes Führungsprogramm ersetzt werden. Nach dem Motto: Situationsanalyse durchführen, passenden Führungsstil auswählen und „einfach“ durchführen!16 Im klaren Gegensatz dazu stehen die nachfolgend aufgeführten Theorien, deren Untersuchungen eher das Beschreiben und Verstehen von Führung zum Erklärungsgegenstand haben. 3.3.1.1 Modellvariablen und -dimensionen: Verhalten (Führungsstil) der Führungskraft, Erwartungen, Fähigkeiten, unterschiedliche Kontextfaktoren; Sachdimension bei Analyse der Führungsstile; Sach- und Sozialdimension bei Analyse der Kontextfaktoren. 3.3.1.2 Untersuchungszweck: Führungserfolg, Führungseffektivität 16 sicherlich hier etwas überspitzt dargestellt. Bei diesem Vorgehen wird, ähnlich wie beim rationalen Entscheiden, vergessen, dass Situationen dynamisch sind und somit Situationsanalysen permanent durchgeführt werden müssten – was die Handlungsfähigkeit von Führungskräften enorm einschränken würde. Wichtig erscheint uns hier noch einmal darauf hinzuweisen, dass wissenschaftliche Aussagen im Wechselspiel mit der beobachteten Realität stehen sollten. 17
  • 3.4 Der transaktionale Ansatz Der auf der Gruppenforschung basierende transaktionale Ansatz beobachtet die Führer- Geführten-Beziehung und analysiert deren zeitlichen Verlauf, schaut also auf Veränderung der Beziehungsqualität. Ins Modell übersetzt bedeutet dies: die Variable Führer-Geführten-Verhalten wird im Hinblick auf Zeit- und soziale Dimension untersucht. Wie bei der Darstellung des situativen Ansatzes möchten wir im Folgenden auf die zwei bekanntesten Ansätze dieses Forschungsfeldes eingehen - die Theorie der Führungsdyaden und das Idiosynkrasiekreditmodell. 3.4.1 Theorie der Führungsdyaden Die Theorie der Führungsdyaden, auch bekannt als „Leader-Member-Exchange“, untersucht die Qualität der sozialen Beziehung in Form der Interaktion von Führer und Geführten (soziale Dimension), dessen deskriptive Beschreibung anfänglich den Untersuchungsgegenstand des Ansatzes ausmachte. Blau verstand Führung als soziale Austauschbeziehung. Diese „bezieht sich auf freiwillige Handlungen von Individuen, die durch Gegenleistungen motiviert sind, die sie erwartungsgemäß einbringen sollen und typischerweise auch einbringenquot; (1964:91). Er unterscheidet In- und Out-Group- Beziehungen. Graen/ Cashman (1975) erweitern „In-“ und „Out-“ um die „Middle- Group“ (Sachdimension). Der Begriff „Out-Group“ markiert hierbei eine rein vertragliche Beziehungssituation. Jegliche Beziehungsstruktur, welche über diese formelle Beziehung hinausgeht, wie beispielsweise gegenseitiger Respekt, Motivation, Offenheit, Ehrlichkeit und gegenseitige Unterstützung, ermöglicht das Bilden einer In- Group Beziehung, welche auch als reife Führer-Geführten-Beziehungen bezeichnet werden (Graen/ Uhl-Bien, 1995:1047). Graen/Uhl-Bien (1991) entwickelten einen dreistufigen Prozess zur Entwicklung von In-Group Beziehungen, welcher von der Phase der formalen Beziehung über die das gegenseitige Kennen lernen zur Partnerschaft führt. Bauer/ Green (1996) fanden heraus, dass frühzeitiges Delegieren von Verantwortung das Bilden von In-Group Beziehungen begünstigt. Empirische Ergebnisse ergaben positive Korrelationen zwischen der Führer-Geführten Beziehung und Zufriedenheit mit der Führungskraft seitens der Geführten, sowie mit der generellen Zufriedenheit im Unternehmen (vgl. Dansereau et al., 1975; Liden/Graen, 1980; Duchon et al., 1986; Liden/Maslyn, 1998), dem 18
  • Unternehmensumsatz (z.B. Dansereau et al., 1975; Sparrowe, 1994; Liden/ Maslyn 1998) und der Selbstverpflichtung (Duchon et al., 1986; Green et al. 1996). Nach diesen Ansatz sollte folglich das Ziel einer Führungskraft sein, Out- in In-Group Beziehungen zu wandeln (Zeitdimension), was vor allem von präskriptiven Ausarbeitung zu späterer Zeitpunkten gefordert wurde (vgl. Graen/Uhl-Bien, 1991; Bauer/ Green, 1996). 3.4.1.1 Modellvariablen und -dimensionen: Führer-/Geführteninteraktion; Sach-, Zeit- und Sozialdimension 3.4.1.2 Untersuchungszweck: Qualität der Führer-/Geführtenbeziehung 3.4.2 Idiosynkrasiekreditmodell Während die Theorie der Führungsdyaden die Qualität der Beziehung zwischen Führer und Geführten und dessen Auswirkungen auf den Führungserfolg analysiert, liegt bei dem Idiosynkrasiekreditmodell der Untersuchungsschwerpunkt auf dem von den Geführten der Führungskraft zugeschriebenen Führungskredit. Dieser Ansatz expliziert erstmals Abhängigkeiten der Führungspersonen von den Geführten (Hollander, 1995: 926). Personen in Führungsrollen erhalten einen Führungskredit durch positiv wahrgenommenes Verhalten aus der Perspektive der Geführten (Sozialdimension), der es Ihnen erlaubt Einfluss auf das Verhalten der Geführten auszuüben. Diese Form der sozialen Zustimmung und der damit verbundene Status bildet die langfristige Legitimationsgrundlage für den (Hollander, 1995: 927). Bewertungskriterien für die Zustimmung von Führungsrollen sind hierbei der Beitrag zum Gruppenziel und die Loyalität der Gruppenmitgliedern (Sozialdimension), aber auch Aspekte wie Intelligenz (Hollander, 1978), persönliche Eigenschaften (Kenny/Zaccaro 1983), Geschlecht (Geis et al. 1985), Anzahl der verbalen Äußerungen (Sorrentino/Boutillier 1975, Stein/Heller 1983) oder Dienstalter17 (Insko et al. 1982). Neben der Legitimation von Führung durch komplexe, soziale Interaktion (Read, 1974: 203) analysiert dieser Ansatz ebenfalls die Zeitlichkeit des Führungskredits, welche es erlaubt, abweichendes Verhalten mit Hinblick auf die Gruppennormen ohne Führungsverlust zu erklären. Ein Führungskredit ermöglicht somit den Einfluss auf die 17 Diese Unterscheidungen entsprechen Sachdimensionen. 19
  • Geführten für eine gewisse Zeit nach dessen Zuweisung, was nach Staehle auch als Freiraum für persönliche Eigenarten und Besonderheiten der Führungskräfte verstanden werden kann (1999:271). Das Idiosynkrasiekreditmodell bearbeitet folglich die Modellvariable Mitarbeiter und Führungskraft mit Fokus auf Eigenschaften, Verhalten, deren Interaktionen und Wahrnehmungen (Hollander, 1995: 934), welche im Kontext von Sach-, Zeit- und Sozialdimension analysiert werden. Hierbei ist zu beobachten, dass dieser Ansatz sich kaum auf einige wenige Modellvariablen beschränkt, sondern vielmehr offen lässt, was genau zur Produktion und Reproduktion von Führungskrediten führt. Verschiedene Studien wie beispielsweise von Goldman/ Fraas (1965), Hollander/Julian (1970, 1978) oder Hollander et al. (1977) zeigen, dass gewählte Führungspersonen in aller Regel eher und länger durch die Geführten unterstützt werden, wenn Sie abweichendes Verhalten bezüglich der Gruppennorm beobachten. 3.4.2.1 Modellvariablen und -dimensionen: Eigenschaften, Verhalten von Mitarbeiter und Führern, deren Interaktion und Wahrnehmung sowie Sach-, Zeit-, Sozialdimension. 3.4.2.2 Untersuchungszweck: (Re-) Produktion des Führungskredits 3.5 Der charismatische und transaktionale Ansatz Konzepte der charismatischen und transaktionalen Führung basieren vor allem auf Ausarbeitungen von House (1977), Bass (1985) sowie Tichy und Devanna (1986). 3.5.1 Charismatische Führung House (1977) entwickelte mit Rückgriff auf Max Weber das Konzept der charismatischen Führung. Nach Weber entspricht Charisma einer speziellen, persönlichen Begabung außergewöhnliches zu tun, welche im Kontext von sozialen Beziehungen gedacht wird und durch Zuschreibungsprozesse von Beobachtern erst seine Wirkungen entfaltet (Weber, 1972: 124). Die Zuschreibung ist dynamisch, ändert sich mit der Zeit und drückt die Instabilität des charismatischen Führungskonzeptes aus. Nach House (1977) charakterisieren bestimmte Eigenschaften wie Dominanz, Selbstvertrauen, Einflussstreben und der Glaube an die eigenen, moralisch anschlussfähigen Wertvorstellungen einen charismatischen Führer. Diese Eigenschaften werden von den Geführten wahrgenommen, welche in Vertrauen, Loyalität und 20
  • bedingungsloser Akzeptanz, sowie bestimmten Handlungen wie das Nacheifern der Werte, die Erhöhung der Selbstachtung, die Steigerung der Erwartungen an die eigene Leistung und die Akzeptanz herausfordernder Ziele münden. Daraus resultiert nach Hentzel/ Kammel (1996) die effektivere Leistung der Geführten. Es ist bereits deutlich zu beobachten, dass das Konzept der charismatischen Führung auf dem Eigenschaftsansatz aufbaut und diesen um die Modellvariablen der Geführten (deren Fähigkeiten, Interessen etc.) anreichert. Beispielsweise stellen Akzeptanz/ Ablehnung der Geführten mit Hinblick auf das von der Führungskraft vorgeschlagene Wertegerüst, die Artikulationen der Ziele, die vorgelebten Rollen etc. die soziale Dimension dar. Die Zeitdimension findet vor allem bei den neocharismatischen Ansätzen durch die notwendige Reproduktion der Zuschreibung von Charisma des Führers durch die Geführten Berücksichtigung (House/ Shamir, 1995: 878).18 Abschließend wollen wir kurz auf die empirischen Ergebnisse von Bass und Steyrer verweisen, welche einen signifikanten Zusammenhang zwischen Faktoren wie Charisma und der durch die Mitarbeiter eingeschätzten Effizienz, Zufriedenheit und überdurchschnittlichen Leistungen nachweisen (1995: 2057ff.). 3.5.1.1 Modellvariablen und -dimensionen: Eigenschaften, Fähigkeiten, Werte, Interessen von Führer/ Geführten, Wahrnehmung der Geführten und Sach-, Zeit-, Sozialdimension. 3.5.1.2 Untersuchungszweck: Führungserfolg 3.5.2 Transformationale Führung Das von Bass (1985) oder Tichy/ DeVanna (1986) entwickelte Konzept der transformationalen Führung basiert auf den Ansätzen von House (1977) und Burns (1979), wobei allerdings Charisma eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung einer Produktivitätstransformation von Führungskraft auf die Geführten stellt. Es kommt zu einer Akzentverschiebung des Untersuchungsgegenstands von den 18 dieser Gedanke wurde vor allem von Conger und Kanungo (1987) in ihrer charismatischen Attributionstheorie aufgenommen. Bennis/ Nanus (1985) entwickelten einen weiteren, dem charismatischen Konzept von House sehr ähnlichen Ansatz, den der „visionären Führung“. House und Shamir sublimieren diese und weitere Ansätze unter dem Begriff der „neocharismatische Ansätze“ (1995: 878), während Brynman diese mit dem Ausdruck „new ledership“ betitelt (1996: 280ff.). 21
  • Eigenschaften des Führers auf die Bedürfnisse, Interessen, Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie emotionale Aspekte von Führung (Northouse 1997: 133f.). Der Transformationsprozess soll das Bewusstsein für die Relevanz der Aufgaben und dessen qualitativer Bearbeitung steigern, die Wichtigkeit der personellen Entwicklung sowie Lernfähigkeit betonen und zur Verinnerlichung der Organisationsziele anstelle eigener Interessen (Bass, 1985) führen. Tichy und Devanna charakterisieren den transformationalen Führer als „change agent“, welcher mutig und wertebasiert, mit dem Glaube an Menschen und lebenslanges Lernen befähigt ist, komplizierte Sachverhalte zu bearbeiten und eigene Visionen zu verfolgen (1986:5). Eine spätere Ausarbeitung von Bass, Avolio und Jung nennt vier Kategorien von Merkmalen eines transformationalen Führers. Die Vorbildfunktion für die Mitarbeiter (Sozialdimension), das Setzen hoher moralischer Standards (Sachdimension), das Entwickeln der Wahrnehmung der Mission oder der Vision des Teams und der Organisation (Zeitdimension) bildet die Kategorie des Charismas (idealized influence). Gleichzeitig stimuliert das Interesse der Führungskraft an den bearbeiteten Aufgaben der Mitarbeiter, ihre Arbeit aus neuen Perspektiven zu sehen (intellectual stimulation). Transformationale Führungskräfte tragen die Fähigkeiten und die Potentiale der Kollegen und Mitarbeiter auf höhere Niveaustufen (individualized consideration, Zeitdimension) und motivieren Kollegen und Mitarbeiter über ihre eigenen Interessen hinaus zum Wohl der Gruppe beizutragen (inspirational motivation) (Bass et al, 2003: 208). Im Gegensatz zur transaktionalen Führung wird bei diesem Konzept die Leistung der Geführten nicht nur durch den Führer erzeugt, sondern auf eine qualitativ höhere Ebene gehoben. Übersetzen wir dies in unser Modell, so identifizieren wir im Hinblick auf die Modellvariablen die Untersuchung der Eigenschaften von Führungskräften und ihrem Verhalten, die Wahrnehmung und Erwartungen von Seiten der Geführten sowie deren Fähigkeiten, Werte, Zielfunktionen und Rollenverständnisse. Untersuchungsziel ist der Nachweis eines Führungserfolges durch unterschiedliche Formen der Stimulierung von Führer auf Geführte. Hierbei wird die Sozialdimension des Konzepts sehr deutlich, welche für potentielle Stimulierungswirkungen Zustimmung oder eben auch Ablehnungen notwendige macht. Auch wenn die Entwicklung der Transformation nicht expliziert ist, laufen Vergleiche der Vergangenheit mit der Gegenwart und die Erwartungen in Bezug auf eine unsichere Zukunft im Kontext der Führung von den Geführten immer mit und bestimmen die Zeitdimension. 22
  • 3.5.2.1 Modellvariablen und -dimensionen: Eigenschaften, Werte und Verhalten der Führungskraft; Interessen, Werte, Rollenverständnis und Wahrnehmung der Geführten und Sach-, Zeit-, Sozialdimension. 3.5.2.2 Untersuchungszweck: Führung als Faktor zur Steigerung der Produktivität 3.6 Der mikropolitische Ansatz Der auf der Machttheorie (vgl. zum Überblick Sandner, 1988: 56) basierende Begriff der Mikropolitik beschreibt nach Frost „die Verkörperung der Machtausübung. Sie ist repräsentiert in den Strategien und Taktiken, welche die Akteure im tagtäglichen, laufenden und gegenwärtigen Organisationsgeschehen nutzen, um ihre Interessen durchzusetzen“ (1987: 518). Die Anwendung der mikropolitischen Perspektive auf Führungsprozesse zeichnet sich nach Neuberger durch Faktoren wie beispielsweise den Interessenbezug, -wahrung und -durchsetzung von Führungskräften (Sozialdimension), der Bedeutung von Koalitionen (Sozialdimension), der Bedeutung des richtigen Zeitpunktes (Zeitdimension) und der Akteursperspektive mit Handlungsspielräumen (1994: 263f.) aus. Vertreter des mikropolitischen Ansatzes (vgl. z.B. Falbo, 1977; Kipnis et al., 1984; Ortmann, 1988; Neuberger, 1994, 1995a und 1995b) analysieren Modellvariablen wie die Interessen von Führer und Geführten, deren Interaktion und strategisches Verhalten, welche durch Kontextfaktoren wie Handlungsspielräume oder legitimierte Ordnung innerhalb von Organisationen beschränkt werden (Neuberger, 1994: 264). Analysiert werden vor allem Strategien zur Einflussnahme und Durchsetzung eigener Interessen, wobei Neuberger (1995a: 154) zwischen offenen, authentischen und verdeckten Taktiken unterscheidet (Sachdimension). Bosetzky hingegen untersucht die Chancen von Informationen zum tieferen Organisationskenntnis: Status, Image, Selbstverwirklichungschancen, Karrierechancen, Machtvermehrungschancen, Gegen- und Blockiermacht, Ressourcen für den eigenen Bereich (1995: 1529ff.) und Risiken wie Imageverlust durch den Geruch von Günstlingswirtschaft, Rollenüberlastung der Führungskraft, Abhängigkeit von Untergebenen, strategischen Führungsverhaltens in Organisationen (1995: 1522ff.) bilden hierbei relevante Gegenstände der Untersuchung. Transferieren wir diese Informationen in das Modell wird deutlich, dass der Fokus auf den Interessen, Rollen und der Erwartungen von Führer und Geführten liegen, wobei allerdings die Personen des Führers und des Geführten eher als strategisch-rationale 23
  • Akteure betrachtet werden. Gleichzeitig positionieren, sprich interagieren diese „homo oeconomici“ in einem dynamischen Kontext. Der mikropolitische Ansatz bildet die drei Dimensionen vollständig ab. Es wird deutlich, dass Führung von Unternehmen bei diesem Ansatz rein von politischen Motiven abhängig gemacht wird, womit sich jegliche Handlungen fernab von der Rationalitätsprämisse ex-post als rational erklären lassen. Eine gute Theorie muss aber nicht nur einen nachgelagerten Erklärungskasten liefern, sondern auch gewisse Situation ex-ante beschreibbar machen. Empirische Studien von beispielsweise Kipnis et al. (1984) und Kipnis/Schmidt (1988) bestätigten die Unterscheidung zwischen einer direkten machtpolitischen Einflussstrategie und einer kooperativen Einflussstrategie als zu beobachtendes Strategie-Muster (Sachdimension). 3.6.1.1 Modellvariablen und -dimensionen: Interessen, Rollen, Erwartungen von Führer/ Geführten, Interaktion, Führungsinstrumente & Kontextfaktoren und Sach-, Zeit-, Sozialdimension. 3.6.1.2 Untersuchungszweck: Erklärung des strategischen Verhaltens der Führungskräfte und der Geführten. 3.7 Der symbolische Ansatz Die symbolische Führungsforschung basiert auf der Kulturforschung von Geertz (1973), der Unternehmenskulturforschung von Schein (1992) und Weiblers’s Idee, wonach Menschen in einer bedeutungsbehafteten oder anders ausgedrückt, symbolischen Welt handeln, welche durch Interaktionsprozesse geschaffen wird und welche die Interpretation ihrer Teilnehmer erfordert19 (1995:2017f.). Nach Neuberger sind Symbole konkrete Sachverhalte mit übertragener Bedeutung, auch als Sinnbilder betitelt (1994: 244f). Somit beeinflussen Symbole soziales Verhalten und werden durch Kommunikation reproduziert werden. Mit Blick auf das Modell beschreiben die Forscher die Kommunikation und Interaktion zwischen Führer und Geführten, welche Symbole produzieren und reproduzieren und deren unterschiedlichen Wahrnehmungen Interpretationsmöglichkeiten bieten, welche in das Verhalten oder die Kommunikation der Führung eingerechnet werden. 19 Der Begriff „Interpretation“ impliziert bereits unterschiedliche Wahrnehmungen der Akteure 24
  • Weibler beispielsweise unterscheidet drei Ebenen von Symbolen: verbale (Mythen, Geschichten etc.), interaktionelle (Riten, Traditionen, Tagungen etc.) und die artifizielle (Statussymbole, Arbeitsbedingungen, Fahnen etc.) Form (1995: 2016; Sachdimension). Neuberger hingegen unterscheidet symbolisierte und symbolisierende Handlung (1994: 251ff.; Sachdimension). Die „symbolisierte Führung“ kommt der obigen Differenzierung von Weibler nah, welche ohne aktives Eingreifen der Führungskraft das Führungsgeschehen rahmt: „...dass Führung (Handlungssteuerung) in Fakten „verborgen“ ist: In Sprachregelungen, sozialen Intuitionen und Artefakten wird Handeln verlässlich kanalisiert“ (Neuberger, 1994:252). Die „symbolisierende Führung“ hingegen entspricht der Verwendung von Symbolen als Führungsinstrument von Seiten der Führungskraft, also das gezielte Verwenden von Symbolen zur Führung von Mitarbeitern: „...geht es um Sinn-Entbindung, also die Geburt neuen Sinns. Neue Hinsichten können aufgezeigt oder vorgelebt und durch neue Fakten konkretisiert werden. Die bedeutet die Destabilisierung und löst Widerstand, Unsicherheit, Angst, Restaurationsbemühungen etc. aus“ (Neuberger, 1994:256). Symbolisches Management kann hierbei als Überbegriff für die sachliche Unterscheidung Neubergers verstanden werden und oszilliert zwischen Verfestigung (Symbole werden zu Fakten gemacht, welche entziffert werden müssen) und Verflüssigung (Fakten werden hinterfragt, was Raum für neue Sinnbilder schafft) von Symbolen. Dieser Kreisprozess analysiert, für wen die Sinnbilder Bedeutung haben und welche Wirkungen sie auf wen erzielen (Neuberger, 1994:248). Diese Darstellung enthält die soziale Dimension, die Spannung in Form von Konsens und Dissens zwischen Führer und Geführten im Hinblick auf die Interpretation von Symbolen aufdeckt. Die Zeitdimension entspricht der Vorstellung der Verfestigung und Verflüssigung, welche die Dynamisierung der Symbolentwicklung in Organisationen impliziert. Wir sehen, dass dieser Ansatz bereits viele Variablen (Führer/ Geführten mit sämtlichen Elementen, Kontextfaktoren, Kommunikation, Verhalten, Führungsinstrumente, Wahrnehmung von Führer und Geführte) und alle Dimensionen unseres Modells berücksichtigt. Auch beobachten wir eine andere Zwecksetzung der Untersuchung, die stärker nach der Dimension des Sinns in Führungsprozessen schaut, anstatt Handlungsempfehlungen für das Verhalten oder die Kommunikation von 25
  • Führungskräften zur Wahrscheinlichkeitssteigerung des Führungserfolgs zu liefern. Deutlich wird, dass die Möglichkeit der Beeinflussung von Führungserfolgen von Seiten der Führungskräfte abgeschwächt wird, während strukturelle Gegebenheiten und Wahrnehmungen wie beispielsweise Interpretationen von Symbolen an Bedeutung gewinnen. 3.7.1.1 Modellvariablen und -dimensionen: Führer/ Geführten, Kommunikation, Wahrnehmung, Führungsinstrumente, Interaktion von Führungskräften und Geführten, und Sach-, Zeit-, Sozialdimension. 3.7.1.2 Untersuchungszweck: Erklärung der Rolle von Symbolen in Führungsprozessen. 3.8 Der systemische Ansatz Der systemische Führungsansatz basiert auf den Erkenntnissen der neueren Systemtheorie von Luhmann (1984). Führung wird als soziales System betrachtet, was gewisse Grundannahmen der neueren Systemtheorie in den Untersuchungsgegenstand der Führung transferiert. Zu nennen ist die Selbstbezüglichkeit des Systems, welche Strukturen für die Selbstorganisation des Systems niederlegt. Die Struktur bestimmt somit die Form des Führungssystems und dessen Anschlusskommunikationen, welche für die Autopoesis oder, anders ausgedrückt, Reproduktion des Systems sorgt. Weitere Annahmen betreffen die Abkehr von kausalen Erklärungswegen für soziale Prozesse wie Führung, da sowohl System als auch Umwelt durch Komplexität gekennzeichnet sind und Anschlusskommunikationen vielfältig interdependente Wirkungen und Folgewirkungen mit vernetzten Rückkopplungsschleifen nach sich ziehen. Führungskräfte durchleben die Komplexität von sozialen Systemen in ihren Alltag, sind folglich mit „Widersprüchen, Mehrdeutigkeit, Intransparenz, Doppelarbeit, Vergeudung von Ressourcen, Provisorien, Überraschungen etc. konfrontiert“ (Neuberger, 1994: 230). Nach Türk bestimmt die „Eigendynamik“ des Systems die Kommunikation und die Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte auf die Geführten (1981). Probst gibt dementsprechende Empfehlungen im Umgang mit Führungsprozessen wie beispielsweise dem Respekt vor dem System, das Anerkennen von Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten, die Schaffung von Möglichkeiten und das Balancieren von Extremen (1987: 114ff.). 26
  • Im Hinblick auf die Modellvariablen fokussiert sich der systemische Ansatz auf die Kommunikation zwischen Führer und Geführten, welche allerdings alle anderen Elemente des Modells mit einrechnet, was durch den hohen Abstraktheitsgrad der Systemtheorie ermöglicht wird. Nach Luhmann bildet Kommunikation die selbstreferentielle Operation von sozialen Systemen, wodurch dessen Strukturen im Hinblick auf Zeit-, Sach- und Sozialdimension gelegt werden (1984: 66f.). Dieser Ansatz bildet das gesamte Modell mit allen Variablen und Dimensionen ab und ist damit der ganzheitlichste und zugleich abstrakteste Versuch zur Beschreibung von Führung. 3.8.1.1 Modellvariablen und -dimensionen: Kommunikation, Kontextfaktoren und Sach-, Zeit-, Sozialdimension. 3.8.1.2 Untersuchungszweck: Reproduktion von sozialen Führungssystemen. 3.9 Die Zusammenfassung Bevor wir unseren eigenen Ansatz von Führung in Unternehmen vorstellen, vernetzen wir die Ergebnisse der obigen Analyse. Abbildung 2 stellt die Ergebnisse noch einmal übersichtlich dar. Aus der Analyse gehen zwei wesentliche Sachverhalte hervor: 1. Der Kompliziertheitsgrad der Führungsforschung hat sich im 20. Jahrhundert deutlich gesteigert. Dies wird durch die Anzahl der untersuchten Elemente deutlich. Während der Eigenschaftsansatz ausschließlich die Korrelation zwischen Eigenschaften und Führungserfolg untersuchte, beziehen die neueren Analysen eine höhere Anzahl an Variablen und Dimensionen in ihre Untersuchungen mit ein. Wir beobachten, dass die Suche nach eindeutigen Ergebnissen, vor allem im empirischen Bereich, bis heute eine der größten Herausforderungen der Führungsforschung darstellt. Hier begegnet man dem Dilemma, dass die Reduzierung des Phänomens Führung auf weniger Variablen konträre empirische Ergebnisse erzeugen sowie Messschwierigkeiten mit sich bringen - die Variablen sind nicht unabhängig, werden aber als solche bearbeitet. Die Vernetzung der Variablen bei unterschiedlichen Messungen sind unterschiedlich ausgeprägt war. Die Folge: Messungen von Variablen in unterschiedlichen Kontexten führen zu widersprüchlichen Ergebnissen. Hinzu kommt die Schwierigkeit der Messung an sich, welche von der Form der Datenerhebung (beispielsweise eine anonyme im Vergleich zu 27
  • einer personalisierte Umfrage etc.) abhängt. Diese Faktoren begrenzen die Aussagekraft empirischer Ergebnisse (Delhees 1995: 901). Wir halten fest, dass eindeutige Ergebnisse in Bezug auf Führung a) mehrdeutig sein können, wie die unterschiedlichen Ergebnisse unabhängiger Forscher beim Eigenschaftsansatz bestätigt, b) wir somit über Kausalitäten in Führungssystemen kaum etwas wissen und schließen: Führung in Unternehmen ist ein komplexer Sachverhalt. 2. Wir beobachten eine Ausdifferenzierung der Führungsforschung. Wir sind uns bewusst, dass Führung bereits vor dem erscheinen von Bernard “An introduction to social psychology” aus dem Jahr 1926 den Untersuchungsgegenstand von Wissenschaft bildet, wir uns aber auf dieses Jahr als Analysestartpunkt beziehen. Diese Form der Ausdifferenzierung wird durch a) die Steigerung der Anzahl von unterschiedlichen Führungstheorien, auch aus anderen Wissenschaftsgebieten, b) die Weiterentwicklung und Ausdifferenzierung von bereits bestehenden Führungstheorien und c) die breite, interdisziplinäre Grundlage zur Betrachtung von Führung deutlich. Neben den neun Ansätzen, welche wir vorstellen, existieren eine Vielzahl weiterer Theorien20, welche sich teilweise ganz spezifischen Fragestellungen widmen. Gleichzeitig erfolgt eine weitergehende Differenzierung innerhalb der Theorien wie zum Beispiel der charismatische, der auf dem Eigenschafts-, oder der situative, der auf dem Verhaltensansatz basiert. Die Veränderung des Untersuchungszwecks repräsentiert ebenfalls eine Form der Differenzierung. Während anfänglich der Zweck von Führungsforschung der Erklärung von organisationalem und individuellem Führungserfolg gleichzusetzen war (Eigenschafts- und Verhaltensansatz), beobachten wir heute eine Vielzahl von alternativen Zwecksetzung wie der Erklärung der Qualität der Führer- /Geführtenbeziehung (Leader-Member-Exchange), der (Re-)Produktion eines Führungskredit (Idiosynkrasiekreditmodell), der Transformation von Produktivitätsgewinnen (Transaktionaler Ansatz), dem strategischen Führungsverhalten (Mikropolitischer Ansatz), der Sinndimension von Führung (Symbolische Führungsansätze) und der Reproduktion von sozialen Führungssystemen (Systemische Ansätze). 20 Wie beispielsweise der attributionstheoretische, der psychodynamische, der kritische Ansatz, um nur einige zu nennen 28
  • Des Weiteren wird deutlich, dass eine Vielzahl von Ansätzen auf bereits bestehenden, allgemeinen Theoriegerüsten wurzelt, dessen Untersuchungsgegenstand nicht oder nicht ausschließlich der Thematik Führung entspricht. Zu nennen sind Gruppenforschung (Leader-Member-Exchange, Idiosynkrasiekreditmodell), die Kulturforschung (Symbolische Führungsansätze), die Systemtheorie (Systemische Ansätze) und die Machttheorie (Kritische Theorie, Mikropolitischer Ansatz). Dies verdeutlicht zum einen die Schwierigkeit der Erklärung von Führung und zum anderen unterstützt es die Kritik an der Vereinfachung von Realität. Wozu sollten Forscher mit Hilfe von anderen Methodiken und Annahmen einen Sachverhalt untersuchen, wenn seine herkömmlichen Mittel ausreichen, um Wahrheit zu leisten. Wir folgern. Führung benötigt eine Betrachtung, welche alle Elemente und Dimensionen von Führung abbildet, um somit ihrer Komplexität gerecht zu werden, und trotz allem nicht in allgemeine Beschreibungen verläuft. Neben der Kombination von Erkenntnissen der herkömmlichen Führungstheorien besitzen unserer Meinung nach Denkkonzepte wie die allgemeine Systemtheorie, welche sich selbst als Universaltheorie versteht, die Formtheorie und die Netzwerktheorie das Potential für ein besseres Verständnis von Führung. 29
  • Variablen Dimensionen Erklärungszusammenhang Erklärungszweck Eigenschaftsansatz Eigenschaften des Führers Sachdimension Korrelation zwischen Eigenschaften des Führers und Führungserfolg dem Führungserfolg Verhaltensansatz Verhalten (Führungsstil) der Sachdimension Korrelation zwischen Führungsstil und dem Führungserfolg Führungskraft Führungserfolg Situativer Ansatz Verhalten (Führungsstil) der Sachdimension (bei Korrelation zwischen dem idealem Führungsstil für Führungserfolg, Führungskraft, Erwartungen, Führungsverhalten); konkrete Kontextsituation und dem Führungserfolg Führungseffektivität Fähigkeiten, unterschiedliche Sach-, Zeit- und Quelle: Janis Zech, 2008 Kontextfaktoren Sozialdimension (bei Kontextfaktoren) Transformationaler Ansatz - Leader-Member- Führer-/Geführteninteraktion Sach-, Zeit-, Korrelation zwischen Führer-/Geführteninteraktion Qualität der Führer- Exchange Sozialdimension und deren Beziehungsqualität /Geführtenbeziehung - Idiosynkrasie- Verhalten von Mitarbeiter und Führern, Sach-, Zeit-, Korrelation zwischen Mitarbeiterverhalten/ - (Re-) Produktion eines kreditmodell deren Interaktion und Wahrnehmung Sozialdimension wahrnehmung und (Re-) Produktion eines Führungskredit Führungskredits 30 Charismatische Führung Eigenschaften, Fähigkeiten, Werte, Sach-, Zeit-, Korrelation zwischen dem von den Mitarbeiter Führungserfolg Interessen von Führer/ Geführten, Sozialdimension wahrgenommenen Charisma der Führungskraft und Wahrnehmung der Geführten dem Führungserfolg Transaktionaler Ansatz Eigenschaften, Werte und Verhalten der Sach-, Zeit-, Korrelation zwischen sozialer Interaktion von Führung als Faktor zur Führungskraft; Interessen, Werte, Sozialdimension Führung und Produktionvitätsgewinnen Steigerung der Abbildung 2: Zusammenfassung der Führungsanalyse Rollenverständnis und Wahrnehmung Produktivität der Geführten Mikropolitischer Ansatz Interessen von Führer/ Geführten, Sach-, Zeit-, Korrelation zwischen Interaktion von Führer/ Strategisches Interaktion, Führungsinstrumente & Sozialdimension Geführten und strategischem Verhalten Führungsverhalten Kontextfaktoren Symbolische Führer/ Geführten, Kommunikation, Sach-, Zeit-, Korrelation zwischen Kommunikation/ Interaktion Erklärung der Rolle von Führungansätze Wahrnehmung, Führungsinstrumente, Sozialdimension von Führer/ Geführten und der Sinndimension von Symbolen in Interaktion von Führungskräften und Führung Führungsprozessen Geführten Systemische Ansätze Kommunikation, Kontextfaktoren Sach-, Zeit-, Korrelation von Kommunikation und der Reproduktion von Sozialdimension Reproduktion von sozialen Führungsystemen sozialen Führungssystemen
  • 4 Die Führung in Unternehmungen Nachdem wir mit Hilfe des Modells Führung im Kontext von Sach-, Zeit- und Sozialdimension untersucht haben, entwickeln wir unseren eigenen Ansatz von Führung: Zu Beginn beschreiben wir die Methodik, auf der unserer Ansatz basiert. Hierbei sind neben der Begriffsklärung vor allem die getroffen Grundannahmen von Bedeutung und die Beschreibung der Notation einer Form. Nachfolgende konzentrieren wir uns auf die Entwicklung des eigenen Ansatzes, einer Betrachtung von Führung in Unternehmen. Wir arbeiten mit einem Formkalkül, welches erlaubt komplexe Sachverhalte in Form von Unterscheidungen darzustellen. Abschließend fassen wir die Ergebnisse zusammen. 4.1 Die Methodik Wie in der obigen Zusammenfassung dargestellt, basieren die meisten Führungstheorien auf Methodiken, dessen Untersuchungsschwerpunkte in erster Linie nicht zur Betrachtung von Führung entwickelt wurden. So bauen der transaktionale Ansatz auf der Gruppenforschung, der Symbolische auf der Kulturforschung, der Mikropolitische auf der Machttheorie und der Systemische auf der Systemtheorie. Zusätzlich fanden wir auch Rückbezüge innerhalb der Führungsforschung. Die charismatische Führungsforschung entspricht einer Ausdifferenzierung des Eigenschaftsansatzes und der situative Ansatz referiert auf die Unterscheidungen des Verhaltensansatzes (Mitarbeiter-/Aufgabenorientierung). Wir versuchen einen interdisziplinären Erklärungsansatz von Führung zu entwickeln, dessen Grundlage die neuere Systemtheorie Niklas Luhmanns (1987), die Unterscheidungstheorie von Spencer Browns (1969) und deren Weiterentwicklung von Dirk Baecker (1993) sowie die bereits dargestellten Führungstheorien bilden. 4.1.1 Die Annahmen Wir nehmen an, dass es sich bei Führung um ein soziales System handelt, wobei diese Aussage bereits auf vielfältige Theoriekonzepte von W. Ross Ashby (1958), Gregory Bateson (1982), George Spencer Brown (1969), Heinz von Foerster (1993), Ranulph Glanville (1982), Niklas Luhmann (1987), Claude E. Shannon und Warren Weaver (1963) referiert. Annahme 1: Führung ist komplex. 31
  • Wie bereits bei der obigen Analyse deutlich wird, handelt es sich bei Führung um einen Sachverhalt, welcher durch Komplexität gekennzeichnet ist. Dies wird nach Luhmann als „eine zusammenhängende Menge an Elementen bezeichnen, wenn auf Grund der immanenten Beschränkungen der Verknüpfungskapazität der Elemente nicht mehr jedes Element jederzeit mit jedem anderen verknüpft sein kann“ (1987: 46). Im Umgang mit Komplexität selektiert das Führungssystem die Beziehung seiner Elemente, sprich es relationiert die Relationen zwischen den einzelnen Elementen, lässt somit gewisse Beziehungen zu und schließt andere grundlegend aus. Dies entspricht Weaver’s Idee der organisierten Komplexität (1948:536 ff.). „denn organisierte Komplexität heißt nichts anderes als Komplexität mit selektiven Beziehungen zwischen den Elementen“ (Luhmann, 1987: 46). Das Modell Medium der Führung bildet diese Mehrdimensionalität von Führung ab und verdeutlicht die Kontingenz in der Selektivität zur Erklärung des Phänomens Führung. Dabei wird ausgespart, wie wissenschaftliche Betrachtungen von Führung mit der Problematik der Überwältigung umgehen, was Führung überhaupt handlungsfähig macht? Reflektion der eigenen Selektion im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand ist nicht gerade die Stärke der vorgestellten Ansätze. Kontingenz folgt nach Luhmann aus der Annahme der Komplexität: „Komplexität [...] Selektionszwang, Selektionszwang heißt Kontingenz, und Kontingenz heißt Risiko. Jeder komplexe Sachverhalt beruht auf einer Selektion der Relation zwischen seinen Elementen, die er benutzt, um sich zu konstituieren und zu erhalten“ (1987:47). Somit beruht jeder komplexe Sachverhalt auf der Relationierung seines Möglichkeitsraumes, seiner Elemente (1987:47). Diese Form der Reduzierung von Komplexität, der „Relationierung von Relationen“ (1987:49), schafft Systemstrukturen wie bestimmte Beziehungsnetzwerke oder Macht, Ressourcen oder Kompetenzbereiche von Führung in Unternehmen, welche die Wahrscheinlichkeit für bestimmte Formen der Kommunikationen zulassen. Gleichzeitig bedeutet jede Bestimmung von wiederkehrender Kommunikation die Ausgrenzung anderer Kommunikationsmöglichkeiten. Es gibt folglich Formen der Kommunikation, die anschlussfähiger sind als andere und somit Führung reproduzieren. Wir schauen, welche spezifische Form der Kommunikation Führungssysteme reproduzieren21 und welche Kontexte die Kommunikation von Führung in Unternehmen rahmt. Nach Luhmann heißt „Kommunizieren Beschränken“ (1987: 66), Shannon’s Sender-Transmitter- 21 dies entspricht der Operation der Führung in Unternehmen, an dessen Reproduktion das soziale System arbeitet. 32
  • Empfänger-Modell sieht Nachrichten als eine Selektion aus dem Raum von möglichen Nachrichten (1963: 31), was bereits eine gewisse Kontingenz impliziert, denn der Empfänger hätte auch anders selektieren können. Nachrichten müssen immer in Relation zu Ihrem Möglichkeitsbereich gelesen werden, damit statistisch errechnet werden kann, wie wahrscheinlich es ist, dass die gesendete Nachricht l (anstatt als kleines L) bei der Übermittlung durch Rauschen verzerrt auch als 1 (die Zahl Eins) und nicht als „kleines L“ empfangen wird. Um die Zahl 1 entziffern zu können, muss der Empfänger den Möglichkeitsraum der natürlichen Zahlen kennen, um selektieren zu können, was gemeint ist. Nach Baecker arbeitet Kommunikation an der Bestimmung des Unbestimmten (2005: 23), er notiert Shannon’s Kommunikationsbegriff als Unterscheidung von Selektion und Redundanz (2005: 24), entwickelt den Kommunikationsbegriff als Unterscheidung von kommunikativer Bezeichnung/ Unterscheidung weiter (2005: 60), um letztendlich den Begriff des Freiheitsgrads einzuführen. Diesen verwendet er um darzustellen, dass bei Beschreibung von Welt mithilfe von Variabeln immer Bestimmungsspielsräume mitgelesen werden. Folglich bildet Kommunikation die Bestimmung von Freiheitsgraden im Kontext von Konditionierung (2005: 63ff.). Der Aspekt der Freiheitsgrade spielt eine wesentliche Rolle für das nachfolgend notierte Formkalkül. Grundlegend für unseren Ansatz ist die Annahme, dass alles Gesagte zu einem Beobachter gesagt wird (von Foerster, 1993: 85). Maturana und Varela fügen hinzu, dass alles Gesagte von Jemanden (dem Beobachter) gesagt wird (1987: 32).22 Diese Annahmen gelten auch für soziale Systeme. Sie haben die Fähigkeit, sich selbst zu beobachten (1987:66), was der „Handhabung von Unterscheidungen“ (Luhmann, 1987: 63) entspricht. Systeme beobachten die eigens getroffenen Unterscheidungen und führen ihre konstitutive Unterscheidung, die System/ Umwelt Unterscheidung, wieder in das System ein. Führung stellt dabei eine Beziehung zu sich selbst her, wobei diese Beziehung in Differenz zur Beziehung ihrer Umwelt steht (Luhmann, 1987: 31). Zusätzlich nehmen wir an, dass das Führungssystem operationell geschlossen ist. Dies bedeutet, dass das soziale System der Führung entscheidet, welche Form der Kommunikation einen Unterschied macht, der wiederum einen Unterschied im System nach sich zieht (Bateson, 1982: 580) oder, anders ausgedrückt, die Wahrscheinlichkeit 22 Das unterliegende Prinzip dieser Annahmen ist der des radikalem Konstruktivismus, welcher sich gegen die ontologische Ansicht von Welt wendet und die Welt als Konstruktion der Beobachter beschreibt. 33
  • von Anschlusskommunikationen bestimmt. Dieser Bezug auf sich selbst legt den Grundstein für den von Maturana und Varela vorgeschlagenen Begriff der Autopoiesis (1987: 55ff.). „Auto“ bedeutet „selbst“ und bezeichnet hier die Autonomie selbstorganisierender Systeme. Poiese basiert aus derselben griechischen Wurzel wie das Wort „Poesie“ und bedeutet „machen“. Somit heißt „Autopoiese“ wörtlich Selbstmachen (Capra, 1996). Zur Reproduktion beziehen Systeme sich auf sich selbst, also auf die Unterscheidung System/ Umwelt, da durch die Beobachtung der System/ Umwelt-Unterscheidung Anschlussunterscheidungen (in sozialen Systemen in Form von kommunikativen Operationen) getroffen werden (Luhmann, 1987: 63). Wir selektieren folglich die konstitutiven Unterscheidungen, welche von Führung getroffen immer wieder getroffen werden. Hierbei entscheiden Operationen, so genannte systemspezifische Form der Kommunikation, über die Wahrscheinlichkeit von Anschlussoperationen. Nach Luhmann differenziert sich die moderne Gesellschaft in funktionale Subsysteme mit jeweils verschiedenen Reproduktionsmechanismen. So kommuniziert beispielsweise die Wirtschaft über Knappheit/Überfluss, die Politik über Macht/Ohnmacht, das Rechtssystem über Recht/Unrecht und die Wissenschaft über Wahrheit/ Unwahrheit (Luhmann, 1998: 482). Wie bereits oben erwähnt, konzentrieren wir uns auf Führung in Unternehmen, den Organisationen im Kontext der Wirtschaft, markieren somit unseren Untersuchungs- und Erkenntnisraum durch den Ausschluss aller anderen funktionalen Gesellschaftssysteme. Wir betrachten Führung in Unternehmen als ein Subsystem der Wirtschaft, welche die Systemreferenz darstellt. Möglicherweise greift die Unternehmensführung Störungen anderer Funktionssysteme auf und verarbeitet diese im Führungssystem.23 Diesen Aspekt berücksichtigen wir durch den Aspekt der Gesellschaft. Ausgehend von diesen Theoriekonzepten suchen wir nach der Operation des Führungssystems, also der spezifischen Form der Kommunikation, welche Anschlusskommunikationen im Führungssystem bedingen. Wir beobachten, welche Unterscheidungen das Führungssystem reproduziert, wie sich also ein Führungssystem selbst beobachtet, welche rekursive Form des Zugriffs auf Komplexität Führungssysteme ausbilden und welche Einschränkungen und Ausschränkungen das Geschehen von Führung bestimmen. Zur Beschreibung eines solch schwierigen 23 Diese Diskussion griff der Ökonom Milton Friedman durch sein Argument auf, dass das Kerngeschäft von Firmen der Profit sei, woraufhin eine breite Diskussion über die Zwecksetzung von modernen Unternehmungen der 20. Jhd. entfachte (1970). 34
  • Sachverhalts wie Führung verwenden wir das Unterscheidungskalkül von Spencer Brown. Dies bedarf allerdings einer kurzen Einführung zum besseren Verständnis. 4.1.2 Die Form Im Folgenden führen wir kurz in die Formtheorie Spencer Browns ein. Hierbei bildet der kreative Akt der Unterscheidung den Ausgangspunkt einer Form, wobei eine Unterscheidung immer einem Beobachter zugeschrieben werden muss. Nach Korzybski sind Formalismen ähnlich wie Modelle nur hilfreich, wenn die wenigen Variablen, auf die sich auf unserer Formalismus anschließend konzentriert, im bewussten Kontext der unendlichen Anzahl an Variablen der Welt steht (1958: 276). Somit sollten Vereinfachungen durch Modelle oder anderen Formalismen im Kontext von allem Ausgeschlossenen stehen und die Schlüsse dementsprechend als theoretische Betrachtungsweise von Welt gelesen werden. Nach Gumbrecht muss eine soziologische Formtheorie, deren Betrachtungsweise wir in Bezug auf das Thema „Führung in Unternehmen“ adoptieren, als eine Konstruktion der Wirklichkeit verstanden werden. Eine weitere Vorraussetzung ist, dass die Form einem Ereignis entsprechen muss - anderenfalls wäre sie nicht beobachtbar (1996: 587). Aber nun erst einmal zur Notation des Formalismus von Spencer Brown - er notiert die Asymmetrie der Unterscheidung mithilfe eines Hakens: Die vertikale Linie zieht die Unterscheidung, beispielsweise Führung in Unternehmungen von allem Anderen, und die horizontale Linie bezeichnet das, was man beobachtet – hier: Führung in Unternehmung. Wichtig ist, dass beim Treffen einer Unterscheidung immer nur eine Seite der Unterscheidung beobachtet und bezeichnet wird. Dies ist der „marked state“, die Innenseite der Unterscheidung im Gegensatz zum „unmarked state“, der Außenseite der Unterscheidung. Wir beziehen uns auf den nach Baecker verwendeten Formbegriff, welcher Operation auf der Innenseite und den Kontext der Operation auf der Außenseite notiert (2005: 65). Das Kalkül ermöglicht dem Beobachter weitere Kontexte zu bezeichnen, wobei allerdings immer die Außenseite, also alles andere, der unbestimmte Zustand, mitschwingt. Dadurch wird die Kontingenz der Selektion der unterschiedenen Begriffe 35
  • deutlich und somit die Konstruktion des Beobachters, welcher diese bezeichnet und unterscheidet. Die Außenseite der Unterscheidung wird erst deutlich im Akt der Reflektion – wobei gleichermaßen das Prinzip des Nichtsehens von von Foerster gilt (von Foerster, 1993: 27). Dies stützt abermals die Aussage der Kontingenz der Selektion des Beobachters, welcher ebenfalls eine andere Unterscheidung treffen könnte oder wie Baecker es auf den Punkt bringt: „Der Formbegriff beschreibt eine unbestimmte Bestimmtheit, in die sich abhängig von der Beobachterperspektive unterschiedliche und unterscheidbare Bestimmungen einzeichnen können. Er ist damit ein Relationsbegriff, der alternativ zum Begriff der Kausalität, der Bestimmtes mit Bestimmtem in Verbindung bringt, verstanden werden kann“ (Baecker, 2005: 68f.) und sich somit für unseren Zweck, der Beschreibung von Führung in Unternehmung, sehr gut eignet. Nach Spencer Brown gibt es nur drei allgemeingültige Gesetze für den Umgang mit der Notation der Form: 4.1.2.1 Laws of calling „The value of a call made again is the value of the call“ (Spencer Brown, 1969: 1f.). = Das Gesetz der Nennung beschreibt den Wert einer wiederholten Nennung24. Nennungen bezeichnen eine Seite der Unterscheidung, in der Notation durch die horizontale Linie verdeutlicht. Der Wert einer einfachen Nennung ist gleich dem Wert einer wiederholten Nennung, da die Eindeutigkeit der Nennung nur die eine Seite beschreibt. Wird etwas ein zweites Mal benannt löst dies keinen relevanten Unterschied aus. Somit gleichen zwei Nennungen einer Nennung. Dies nennt Spencer Brown eine wertindifferente Vermehrung, was der Möglichkeit beliebiger Vervielfältigung ohne qualitative Verschiedenheit entspricht (1969: 83). Wir beispielsweise unterscheiden Führung von allem anderen. Führung unterschieden von allem anderen und Führung unterschieden von allem anderen bleibt nach Spencer Brown Führung unterschieden von allem anderen. 4.1.2.2 Laws of crossing „The value of the crossing is not the value of the crossing. That is to say, if it is intended to cross a boundary and then it is intended to do it again, the value indicated by the two 24 Nennung kann im Folgenden mit Bezeichnung gleichgesetzt werden. 36
  • intentions taken together is the value indicated by none of them. That is to say, for any boundary, to recross is not to cross“ (Spencer Brown, 1969: 1f.). = Das „Gesetz der Grenzüberschreitung“ behandelt den Wert einer Grenzüberschreitung. Die Grenzüberschreitung kann sowohl von der bestimmten als auch von der unbestimmten Seite vorgenommen werden. Als Grenze wird der Unterschied der beiden Seiten verstanden – sie ist durch den vertikalen Strich markiert. Das Axiom sagt aus, dass der Wert einer wiederholten Grenzüberschreitung nicht dem Wert einer einfachen Überschreitung entspricht (Spencer Brown: 1f.). Die wiederholte Grenzüberschreitung hebt die Bestimmtheit der Ausgangsunterscheidung auf und wandelt den „marked state“ in einem „unmarked state“. Nach Spencer Brown gibt es drei Möglichkeiten der Grenzüberschreitung: die einfache, die wiederholte oder beide zusammen – keine dieser Möglichkeiten weist den gleichen Wert auf. Folglich handelt es sich damit bei der Grenzüberschreitung um einen relevanten Unterschied (1969: 87). 4.1.2.3 Re-entry Die Ebene des Re-entries bezeichnet den Wiedereintritt der Unterscheidung in den Raum der Unterscheidung und kann als Reflektionsebene, als Beobachtung zweiter Ordnung, verstanden werden. Man beobachtet die getroffene, relevante Unterscheidung. Diese Reflektion der Unterscheidung schafft einen Blick für das, was die Beobachtung, also das Benennen einer Unterscheidung (den marked state), ausklammert und sorgt damit für die Möglichkeit der Oszillation zwischen der Innen- und Außenseite der Unterscheidung. Eine Operation, welche beide Seiten der Form beobachten kann wird als Re-entry bezeichnet (Spencer Brown, 1969: 56, 65). Die Notation führt somit die Unterscheidung wieder in den Zustand der Unterscheidung ein. Formen werden damit selbstbezüglich (Baecker 2005: 57). Nach Baecker ist die Selbstbezüglichkeit der Form das Fundamentale an dem Denkkonzept Spencer Browns (1969: 24f.). Es ermöglicht modellhafte Abbildung von rekursiven Betrachtungen. 37
  • Das Führungssystem der Unternehmung reproduziert sich folglich aus seinen eigenen Bezeichnungen und Unterscheidungen, welche stetig getroffen und erneuert werden. Ein konkretes Beispiel für diese Selbstbezüglichkeit stellt die Ausgangsunterscheidung Entscheidungsmacht/ Netzwerke unseres Führungskalküls dar. Die These lautet: Führung in Unternehmen kommuniziert die Macht der Entscheidung im Kontext von Netzwerken, welche diese Kommunikation beschränken – dies entspricht einer relevanten Unterscheidung. Dieser Unterschied wird ständig reproduziert, das Führungssystem beobachtet sich selbst bei dem Treffen der Unterscheidung – dies entspricht der Ebene des Re-entries. Das Treffen der Unterscheidung Entscheidungsmacht/ Netzwerke bezeichnet die Entscheidungsmacht im Kontext des Netzwerkes – die Wiedereinführung jedoch macht die Ungewissheit dieser Wiedereinführung klar. 4.1.2.4 Fazit Zur Darstellung der Führung in Unternehmen verwenden wir die Notation Spencer Browns. Das Formkalkül folgt einer klaren Logik, welche auf den beschriebenen Axiomen Spencer Browns basieren. Wir beschreiben die Operation des Führungssystems (marked state), bestimmten dessen Kontexte und benennen die Beobachtung zweiter Ordnung (den „Re-entry“) durch die Reflektion der Unterscheidung. Abbildung 3 stellt diese Vorgehensweise bildlich dar: Abbildung 3: Das Formkalkül Form = Operation Kontext' Kontext'' ... X Re-entry' Re-entry'' ... Quelle: Baecker, 2006 Zum einen bleibt die Anzahl der Kontexte offen, wie die obige Abbildung verdeutlicht. Schon daran wird die Flexibilität der Notation deutlich. Zum anderen erfüllt das Kalkül ebenfalls den von Korzybski geforderten Modellkontext der unendlichen Anzahl an Variablen der Welt (1958: 276), welcher durch den „unmarked state“ (hier durch X 38
  • gekennzeichnet) berücksichtig ist. Folglich ist diese Notation für unseren Zweck, der Beschreibung von Führung in Unternehmen, sehr gut geeignet. 4.2 Der Ansatz In diesem Abschnitt präsentieren wir unsere Form der Führung. Die Notation setzt den Untersuchungsgegenstand, die Führung in Unternehmen, mit einem differenzierten Unterscheidungskalkül gleich. Unsere Form der Führung in Unternehmungen (siehe Abbildung 4) besteht aus sechs bezeichneten Variablen, welche voneinander unterschieden werden. Diese Unterscheidungen werden von dem Führungssystem immer wieder getroffen und stehen in einem kommunikativen Zusammenhang. Dies soll heißen, dass diese Unterschiede im Führungssystem kommuniziert werden. In Reflektion auf das Modell sind wir uns bewusst, dass bei Einschluss der Variablen eine Vielzahl, teilweise zur Erklärung von Führung in Unternehmen ebenfalls interessante Aspekte, wegfallen. Dieses Dilemma ist jedoch wie bereits bei dem ersten Modell beschrieben schwer zu umgehen. Einzig die gewählte Notation verringert wie oben dargestellt die angesprochene Problematik. Wir notieren mit Hilfe von Spencer Brown folgendes Kalkül und beschreiben anschließend die Variablen, die Unterscheidungen und die Wiedereintrittsebenen. Abbildung 4: Form der Führung in Unternehmungen Quelle: Janis Zech, 2008 Führung in Entscheidungs- Organisation der = Netzwerke Wirtschaft Gesellschaft Individuen X Unternehmungen macht Unternehmung Ungewissheit Konflikt Markt Unternehmenskultur Rollen 39
  • 4.2.1 Entscheidungsmacht Führung in Unternehmen bearbeitet die Macht der Entscheidung. Nach Luhmann kommunizieren Organisationen, wobei das Unternehmen einen spezielle Form der Organisation im Kontext der Wirtschaft darstellt, Entscheidungen (2000: 63f.). Führung in Unternehmen greift diesen Aspekt auf und bearbeitet die Verteilung von Entscheidungsgewalten, deren Legitimation und zeitliche Veränderungen sowie soziale Akzeptanz von Machtverhältnissen. Die Kommunikation über die Macht zum Entscheiden ist es, was im Führungssystem sowohl produziert als reproduziert wird. Nach Mintzberg beschreibt Macht die Fähigkeit, Einfluss auf organisatorische Ergebnisse zu nehmen (1983) und Weber sieht Macht als jene Chance den Willen gegen Widerstreben des sozialen Kontextes durchzusetzen (1972). Nach Luhmann „geht es um die Zurechnung von Verantwortung, also auch um die Entlastung von Verantwortung oder schließlich um die Bestimmung der Stelle, auf die man einwirken muss, wenn man die Entscheidung des Systems beeinflussen will“ (Luhmann, 2000: 200). Er macht deutlich, dass Entscheidungsmacht nicht losgelöst von Verantwortung gedacht werden kann, deren Verteilung Konflikte bedingen kann und somit für die Neuordnung des Führungssystems sorgt. Des Weiteren steht neben dem Aspekt der Macht die Unsicherheit, welche durch Machtordnungen innerhalb der Unternehmung dem Führungssystem die Möglichkeit zur Beobachtung der eigenen, unsicheren Zukunft gibt (Luhmann, 2000: 220). Diesen Aspekt greifen wir in der Beschreibung des ersten „Re- entries“ wieder auf. Nach Bennis und Nanus bildet Macht die Grundlage für anfängliches und nachhaltiges Handeln sowie die Transformation von Intention in die Unternehmensrealität (1985: 17). Gardner weißt darauf hin, das die Ausübung von Macht nicht die beabsichtigten Wirkungen haben muss (1986a: 5), was von Foersters Idee der nicht trivialen Maschine entspricht, deren Informationstransformationsalgorithmus verborgen bleibt. Zusammenfassend wird durch die obigen Definitionsversuche deutlich, dass Entscheidungsmacht soziale, zeitliche und sachliche Dimensionen abdeckt. Sozialität besitzt Entscheidungsmacht durch relative Beobachtung, welche Ablehnung oder Zustimmung nach sich zieht. Zeitlichkeit entspringt den Veränderungen der Kommunikation im Netzwerk, der Organisation, der Wirtschaft, der Gesellschaft und den Individuen sowie allem Anderen, kurz: durch die Veränderungen der nachgelagerten Variablen. Sachlichkeit kommt den anschlussfähigen, kommunikativen Unterscheidungen gleich, welche im Unternehmen beispielsweise durch 40
  • Entscheidungen nach effizienten und effektiven Knappheitskalkülen (nach ökonomisch Kalkülen) oder durch Erhöhung von Einflussnahme auf Entscheidungen (nach unternehmenspolitischen Kalkülen) deutlich werden. Führung kommuniziert Entscheidungsmacht. Das ist es, worauf Führung in Unternehmen sich beschränkt und was für Anschlusskommunikationen sorgt. Den Kontext dieser Operation bilden Netzwerke, denn nach Foucault entspricht die Macht „nicht etwas, was man erwirbt, wegnimmt, teilt, was man bewahrt oder verliert; die Macht ist etwas, was sich von unzähligen Punkten aus und im Spiel ungleicher und beweglicher Beziehungen vollzieht.“ (Foucault, 1983: 115). 4.2.2 Netzwerke Das Zitat Foucaults beschreibt bereits sehr gut, was wir unter einem Netzwerk verstehen. Wir beziehen uns im Folgenden auf den soziologischen Netzwerkbegriff von White und Baecker: „Ein Netzwerk verwebt Identitätsentwürfe von Personen, Institutionen, Ideologien und Geschichten zu einem Versuch wechselseitiger Kontrolle, der an den Identitäten, die hier im Spiel sind, laufend scheitert und daraus, nämlich aus den resultierenden Unsicherheiten, seine nächsten Motive rekrutieren“ (Baecker, 2005: 226). Baecker beschreibt nach White Netzwerke als Kontrolle im Kontext von Identitäten, wobei sowohl Kontrolle als auch Identitäten wiederum als Differenzen betrachtet werden. Identität gleicht der Wiedereinführung der Unterscheidung Abweichung/Norm in die Abweichung (2005: 228f.). Kontrolle gleicht der Wiedereinführung der Unterscheidung Abweichung/Ziel in die Abweichung (2005: 230f.). Netzwerke können nicht gezielt errichtet, verändert oder kontrolliert, sondern vielmehr gestört und geschwächt werden. Auch die Teilnahme kann nicht selbst entschieden werden, das Netzwerk entscheidet über Identitätsvorschläge, welche bei Übernahme in Kontrollvorgänge transferiert werden (Baecker, 2005: 232). Was bedeutet dies für Führung in Unternehmungen? Dieser Netzwerkbegriff integriert sowohl Individuen als auch Institutionen, Geschichten und Ideologien. Zusammen rahmen sie die Kommunikation über die Macht der Entscheidung. Bedeutend hierbei ist, dass die Struktur des Netzwerks diese Operation insofern bestimmt, als das es bestimmte kommunikative Verknüpfungen zulässt und fördert, andere jedoch damit verhindert oder über die Zeit austrocknet. Dieser Sachverhalt hängt mit der Struktur von Netzwerken zusammen, welche Knoten zwischen Individuen, Institutionen, Geschichten und Ideologien bildet. Daraus 41
  • entstehen Netzwerke, welche die Kommunikation von unterschiedlichen Funktionsbereichen auf einer Hierarchiestufe oder gleichen Funktionsbereichen auf unterschiedlichen Hierarchiestufen bestimmen, um nur zwei Beispiele zu nennen. Nach Baecker definiert jedes Netzwerk seine eigenen Handlungspotentiale, seine Empfindlichkeiten für unterschiedliche Umwelten und seine Indifferenz gegenüber allem anderen. Die Leistung von Führung stellt es dar, zwischen diesen Netzwerken zu wählen, was bei einer größeren Anzahl an Netzwerken die Schwierigkeit der Führungsaufgabe steigert (2003: 282f.). Die Kommunikation von Entscheidungsmacht muss erst einmal das „richtige“ Netzwerk selektieren, welches für die spezifische Reproduktion dieser Kommunikation geeignet scheint. Dies erhöht die Ungewissheit, somit die Kontingenz der Kommunikation und folglich die Schwierigkeit der formal zugeschrieben Führungsaufgabe. Andererseits verdeutlicht es die Beschränktheit von formalen Führungstiteln, welche von Netzwerken gerahmt sind, deren Wirkungen unsicher sind. Diese Spannung zwischen Organisation der Unternehmung25 und den Netzwerken bietet großes Konfliktpotential (siehe „Re-entry“ Konflikt). Ein weiterer interessanter Aspekt der Führung im Hinblick auf Netzwerke ist, dass es sich meistens um asymmetrische Beziehung handelt, bei der die eine mehr und die andere Partei weniger Entscheidungsmacht innehält. Der Führer nutzt die Macht, um Entscheidungen auch gegen den Willen der Geführten durchsetzen zu können und Zustimmungen in Form von kommunizierten „Ja’s“ erwartet (Baecker, 2003: 280). 4.2.3 Entscheidungsmacht/ Netzwerke Die erste Unterscheidung der Führung in Unternehmen bildet Entscheidungsmacht und Netzwerke. Die Kommunikation über Entscheidungsmacht operiert im Kontext von unternehmensinternen und -externen Netzwerken, welche durch Kontroll- und Identitätsversuche die Machtverhältnisse der Entscheidung rahmen. Es bilden sich Relationen der Netzwerkelemente, dessen Struktur die Anschlusskommunikationen von Entscheidungsmacht beschränkt. Besteht keine direkte und indirekte Verknüpfungen zwischen A (Personen, Geschichten, Ideologien, Institutionen etc.) und B (Personen, Geschichten, Ideologien, Institutionen etc.), ist die Wahrscheinlichkeit für Anschlusskommunikation gering, da die Netzwerke dies nicht zulässt – die entspricht einer Situation, bei der die notwendigen Elemente nicht in die relevanten Netzwerke der Führung integriert sind. Interessant für die Führung ist allerdings, welche direkten und 25 Der Begriff „Organisation der Unternehmung“ wird im Folgenden näher erläutert. 42
  • indirekten Knoten ausgebildet sind. Funktional dient dies der Absorption von Unsicherheit, da die Selektionsleistung des Netzwerks den Möglichkeitsraum beschränkt und sich die Elemente aufeinander beziehen. Dies reduziert Komplexität und macht Führung im Unternehmen erst handlungsfähig. Die Unsicherheit sorgt somit als Treibstoff für die Aufnahme, Veränderung und Beendigung von Verknüpfungen der Elemente im Netzwerk. Konkreter ausgedrückt kann man die Elemente als Interessensträger mit zum Teil heterogenen Zielen beschreiben, welche alle im Hinblick auf den Erhalt und die konkrete Ausgestaltung des Machtverhältnisses kommunizieren. Wer übernimmt im Netzwerk welche Verantwortungen, wie legitimiert sind die formellen und informellen Machtstrukturen und welche Unterscheidungen werden von dem Führungssystem aufgenommen, sprich machen einen Unterschied? Tritt man als Beobachter einen Schritt zurück und reflektiert die Unterscheidung Entscheidungsmacht/ Netzwerke wird deutlich, wie unsicher Anschlusskommunikationen sind. Den Aspekt der Unsicherheit greifen wir in der Beschreibung der ersten Wiedereintrittsebene auf. 4.2.4 Ungewissheit Reflektieren wir die Unterscheidung Entscheidungsmacht/ Netzwerke werden beide Seiten der Unterscheidung deutlich. Dies hebt sich von der reinen Form insofern ab, als dass das Treffen der Unterscheidung an sich keiner Reflektion bedarf. Der Unterschied wird einfach getroffen, ohne zu sehen, was damit ausgegrenzt wird. Der Wiedereintritt der Unterscheidung von Entscheidungsmacht/ Netzwerke in die Unterscheidung entspricht der Rückbezüglichkeit, welche als Ungewissheit beschrieben werden kann. Beobachtet das Führungssystem auf der Ebene der Beobachtung zweiter Ordnung26 wird die Zufälligkeit von Anschlusskommunikationen deutlich – die Selektion der Netzwerkstrukturen ist kontingent. Diese Kontingenz verkörpert in Form von 26 Nach Luhmann ist allerdings der entscheidende Unterschied zwischen der Beobachtung erster und zweiter Ordnung der, dass die Beobachtung erster Ordnung sich der beobachteten Unterscheidung bewußt ist - soll heißen, dass man sich nur dessen bewusst ist, was man selektiert, nicht aber dessen, was man dadurch ausschließt. Man sieht nur das, was man bezeichnet. Die Beobachtung erster Ordnung ist somit eine sichere, klare und komplexitätsarme Beobachtung, da das Beobachtete nicht reflektiert wird. Hingegen wird man sich bei der Beobachtung zweiter Ordnung der Kontingenz der beobachteten Beobachtung bewusst. Man sieht die andere Seite der Medaille der Unterscheidung, weiß folglich, wiederum als Beobachter erster Ordnung beschränkt, um die Unterscheidung der beobachteten Beobachtung (Luhmann, 2002: 156) 43
  • Ungewissheiten den Abschied von der Rationalitätsprämisse der Ökonomie, also der Idee des rational handelnden Akteurs, welcher nach ökonomischen Kriterien (Effizienz und Effektivität) seine Mittel-Ziel Relationen optimiert. Nicht nur das Herstellen von Entscheidungsmacht im Kontext der Netzwerke ist ungewiss, sondern auch die konkrete Ausgestaltung bleibt für das Führungssystem nicht vorhersehbar. Somit transformiert sich die statische Unterscheidung in die dynamische Bearbeitung von Entscheidungsmacht im Kontext von Netzwerken. Ungewissheiten erlauben und erfordern Veränderungen, Anpassungen und Neuordnungen, kurz: Flexibilität des Führungssystems, dessen Freiheitsgrade durch weitere Kontexte, wie der Organisation des Unternehmens, der Wirtschaft, der Gesellschaft und der Individuen, weiter beschränkt sind. Die Ungewissheit schafft und verlangt Variabilität und erhöht somit die Wahrscheinlichkeit der Anschlusskommunikation bei der Veränderung der benannten Kontexte. Die Ungewissheit erhält somit eine Doppelfunktion. Zum einen absorbiert das Führungssystem die Ungewissheit, reduziert Komplexität und bringt temporäre Ordnung und Festigung der Systemstrukturen. Zum anderen ermöglicht die Ungewissheit dynamische, flexible Verhältnisse im Führungssystem, da der Prozess der Absorption immer wiederholt wird und somit die Kontingenz der Selektion im System verankert ist. 4.2.5 Organisation der Unternehmung Die Organisation der Unternehmung bildet den Kontext des Netzwerks und beschränkt somit die Kommunikation des Führungssystems. Wir verstehen die Organisation von Unternehmungen analog zu Luhmann als die Beschreibung und Verteilung von Stellen innerhalb des Unternehmens. Die Unternehmung hat eine bestimmte Anzahl von Stellen, koordiniert deren Verantwortungsbereiche und Kompetenzen sowohl nach Funktionen, Produkttypen, Kundengruppen etc. (horizontal) als auch nach Kontrollierbarkeiten durch Über- und Unterordnung in Form einer Hierarchie (vertikal) (Luhmann, 2000: 302f.). Diese formal festgelegten Strukturen stören die Netzwerke und beeinflussen somit die Kommunikation der Entscheidungsmacht. Die Wichtigkeit dieses Kontextes wird durch den Ausschluss von Kommunikationsmöglichkeiten deutlich. Konkrete Formen der Organisation lassen nur bestimmte Netzwerkverknüpfungen und - veränderungen zu und beschränken deren Freiheitsgrade. Führung in Unternehmen sollte folglich nicht losgelöst von dessen Organisation betrachtet werden. Wie oben beschrieben, versuchen viele Führungstheorien den Aspekt der Organisation von Unternehmen in ihrer Analyse zu berücksichtigen, wobei allerdings nur ein 44
  • spezifisches Set an Variablen wie beispielsweise die Unternehmensgröße oder die Aufgabenverteilung Berücksichtigung in den Untersuchungen finden. Diese Form der Selektion scheint sehr zufällig gewählt und die Kausalitäten bei dem Problem der Berücksichtigung von Unternehmen nicht geklärt. Selbstverständlich können auch wir uns von dieser Problematik nicht lösen, jedoch ist für uns auch nur wichtig, die Organisation des Unternehmens als abstrakte Variable zu berücksichtigen – die konkrete Ausgestaltung dieser Organisation kann nur mit Blick auf ein spezifisches Führungssystem in einem Unternehmen untersucht und benannt werden. Wir versuchen somit nicht, uns auf spezifische Elemente von Unternehmensorganisation zu konzentrieren, deren Analyse den Eindruck erweckt, die Beschreibung von Führung zu vervollständigen, sondern bevorzugen die Variable Organisation der Unternehmung als einen wichtigen Aspekt unter vielen in der Form der Führung in Unternehmen. 4.2.6 Netzwerke/ Organisation der Unternehmung Netzwerke des Führungssystems unterscheiden sich von der Organisation der Unternehmung im Hinblick auf dessen Formalität. Während die Organisation des Unternehmens das Verfahren zur Produktion des Produktportfolio’s sicherstellt (Baecker, 2006: 129ff.), entspricht es formalen Gliederungskriterien, welche dokumentiert und geprüften werden können. Netzwerke hingegen spiegeln evolutorisch gewachsene Strukturen wieder, dessen Prüfbarkeit und Ordnung durch Intransparenz und Veränderungen gekennzeichnet sind. Der wesentlichste Unterschied liegt in der Wahrnehmung beider Faktoren. Während die Organisation nach „objektivierenden“ Kriterien zweckgerichtet festgelegt wird, bilden Netzwerke eine weitaus weniger zu kontrollierende Dimension. Auch wenn die Verteilung von Stellen in Unternehmen keineswegs objektivierten Maßnahmen zur Produktsicherung entspricht, so rahmen formale Strukturen die Führungsnetzwerke, allerdings mit der Einschränkung von Baecker (2005), dass das Netzwerk selbst über Kontrolle von Identitätsangeboten entscheidet. Verglichen mit der situativen Führungstheorie wird deutlich, dass weder Netzwerke noch Organisation voneinander abgekoppelt als Kontext von Führung gesehen werden sollten. Wir haben es folglich mit einer Unterscheidung zu tun, welche ein formales Organisationsgerüst einem informalen, nicht kontrollierbaren Faktor, den Netzwerken, überstülpt. Wechselt man die Perspektive, sprich beobachtet man diese Unterscheidung, wird das Konfliktpotential deutlich. 45
  • 4.2.7 Konflikt Der Widereintritt der Unterscheidung Netzwerke/ Organisation der Unternehmung in die Unterscheidung verdeutlicht sein Konfliktpotential. Es sind eine Reihe unterschiedlicher Konflikte vorstellbar, von denen wir im Folgenden kurz vier vorstellen wollen: Rollenkonflikte entstehen durch die Diskrepanz zwischen den formal-organisatorischen Erwartungen und den wenig kontrollierbaren Abweichungen der Netzwerke. Beispiel ist der frisch aufgestiegene Abteilungsleiter, dessen Stelle zur Führung der Abteilung legitimiert, aber die Akzeptanz der Rolle durch das Geführtennetzwerk die Ausübung dieser Rolle nicht zulässt, da die Person gestern noch auf der gleichen Hierarchiestufe angesiedelt war wie sie selbst. Die zweite Form von Konflikten sind Machtkonflikte, welche sowohl innerhalb der Netzwerke, als auch durch die Organisation der Unternehmung entstehen. Hierarchien in der Aufbauorganisation sollten diese Art des Konflikts verringern – denn eine Hierarchie stellt immer ein formal legitimiertes Machtgefälle dar. Trotz allem kommt es sowohl zwischen Hierarchiestufen als auch auf gleichen Hierarchiestufen unterschiedlicher Funktionsbereiche, Produktbereiche oder Regionen zu Spannungen. Weitere Konflikte entstehen durch die unterschiedliche Verteilung von Information in Organisation und Netzwerken. Formal arbeitet die Organisation an einer effektiven und effizienten Zuteilung von Informationen – so zumindest die Theorie. Die nicht zu kontrollierbaren Netzwerke allerdings können sich dem entziehen und die Vorteile durch den Informationsvorsprung im Hinblick auf die Kommunikation über Entscheidungsmacht nutzen. Die vierte Konfliktequelle bilden unterschiedliche Identitäten in Organisation und Netzwerk. Teilnehmer des sozialen Führungssystems suchen nach Orten, bei denen sie so wenig wie möglich ihre persönliche Identität aufgegeben müssen, was aber bereits zu einem gewissen Grad die „Anpassung“ der eigenen, an die von den Netzwerken oder der Organisation erwarteten Identität impliziert (Baecker, 1999: 186). Konflikte entstehen hier vor allem durch unterschiedliche Erwartungen der Netzwerke und der Organisation. Unserer Meinung liegen bei jedem Führungssystem Konflikte vor – wichtig scheint viel mehr, wie mit diesen umgegangen wird. Wir unterscheiden die aktive Bearbeitung von passiver Beobachtung. Die Bearbeitung setzt enormes Kommunikationspotential frei, was wiederum die gegenseitige Anpassung von Netzwerk- und Organisationsstrukturen 46
  • regelt oder zumindest kommuniziert und damit für die Beteiligten offen legt. Die Kehrseite sind nicht bearbeitete Konflikte. Sie verstopfen Kommunikationskanäle ohne Klärungen zu bringen und verhalten sich wie Klebstoff im Kommunikationsgetriebe des Führungssystems. 4.2.8 Wirtschaft Die Wirtschaft bildet die Systemreferenz der Führung in Unternehmungen. Wir stellen kurz dar, welche spezifischen Formen der Kommunikation innerhalb des Wirtschaftssystems beobachtet werden können, um daraus auf die Beschränkung der Kommunikation von Führung zu schließen. Baecker’s Form der Wirtschaft bezeichnet die vier Variablen Knappheit, Geld, Märkte und Gesellschaft (2006: 45). Die Kommunikation der Knappheit beschreibt er als die soziale Doppelfunktion der Wirtschaft. Einerseits entspricht dies der Verknappung von Gütern27 (2006: 14) und anderseits der Bearbeitung oder anders ausgedrückt, dem ständigen Versuch der Reduzierung von Knappheiten durch die Wirtschaft (2006: 21ff.). Geld macht Knappheit erlebbar. Es ist selbst knapp und funktioniert als Tranksaktionskostenverringerung mit gesellschaftlicher Anerkennung (2006: 48ff.). Dies macht die Operation der Wirtschaft erst möglich – die Wirtschaft reproduziert Zahlungen durch Zahlungen. Zahlungen bilden somit die autopoetische Operation des Wirtschaftssystem, da Zahlung nur aufgrund von Zahlungen bedingt sind und ohne Zahlungen die Wirtschaft schlicht aufhören würde, zu existieren (Luhmann, 1994: 52f.; Baecker, 2006: 77ff.). Der Markt hingegen dient primär zur Beobachtung der eigenen Marktseite und erst sekundär zur Beobachtung der anderen Marktseite. Produzenten beobachten Produzenten, weil sie dort vorselektierte und qualifizierte Informationen vermuten, die Konsumenten beobachten andere Konsumenten zur Klärung des „richtigen“ Preises und zum Verständnis des Gebrauchs- oder des Anwendungszweckes des Gutes. Nachgelagert finden Customer-Relation Programme oder Markttransaktionen statt (2006: 97f). Als Leistung der Wirtschaft innerhalb der Gesellschaft nennt Luhmann die Bedürfnisbefriedigung (1994: 63f.), die Funktion jedoch kommt einem sozialen Mechanismus gleich, welcher die „zukunftsstabilen Vorsorge mit je gegenwärtigen Verteilungen verknüpft“ (1994: 64) und somit die Knappheit der Wirtschaft bearbeitbar macht. 27 Im Gegensatz zur klassischen Wirtschaftstheorie betrachtet die Wirtschaftssoziologie Knappheit als Produkt von Wirtschaft, nicht als „naturgegebene“ Prämisse. 47
  • Diese kurze Darstellung der Kernideen einer Wirtschaftssoziologie macht die Beschränkung der Führungskommunikation in Unternehmen, welche nach wirtschaftlichen Kalkülen Entscheidungen treffen, deutlich. Wir halten fest, dass Kommunikation von Entscheidungsmacht nicht nur durch Netzwerke und die Unternehmensorganisation, sondern auch durch die spezifische Kommunikation der Wirtschaft beschränkt wird. Wirtschaftliche Knappheitskalküle rahmen die Organisation von Unternehmen, fordern den ökonomischen Umgang mit knappen Ressourcen und gehen als Maxime in die Führungskommunikation ein. Welche Maßnahmen von Führung allerdings das Erreichen von Effektivität und Effizienz ausmachen, scheint unklar. Führung orientiert sich an diesen abstrakten wirtschaftlichen Kalkülen und beschränkt sich somit auf sozial anerkannte Zielwerte im Umgang mit Knappheit, dessen Kommunikation Anschluss im Diskurs der Macht über Entscheidungen findet. Neben der Kommunikation über die Gegenwart innerhalb der Führung, bestimmt der Umgang mit Knappheit auch die Zukunft der Unternehmung, denn die Knappheit der Gegenwart schafft den Drang die Zukunft so zu gestalten, dass ein Überleben des Unternehmens wahrscheinlich wird. Ein Führer sollte diesen Aspekt niemals vergessen. Hier spielen einerseits kurzfristige Aspekte, wie die Sicherung der Finanzierung, die Lieferung von Waren und die Begleichung von Forderungen, und anderseits langfristige Kriterien, die Konkurrenz-, Zulieferer- und Abnehmerbeziehungen, Innovationen und interne Veränderungen, eine wichtige Rolle im Überlebenskampf der Unternehmung. Auf den ersten Blick scheinen diese Aspekte eine geringe Rolle für Führung zu spielen, bedenkt man allerdings, dass die Reproduktion von Entscheidungsmacht innerhalb von Netzwerken Ungewissheiten sowohl absorbieren als auch steigern kann, wird hier noch einmal besonders die Wichtigkeit der Berücksichtigung von Wirtschaft als Kontextvariable deutlich. Führung von Organisationen in anderen Kontexten würde sich sicherlich auf andere Reproduktionsmechanismen als die hier spezifisch beschriebene Form der Führung in Unternehmen beschränken. 4.2.9 Organisation der Unternehmung / Wirtschaft Die Organisation von Unternehmungen wird durch Knappheitskalküle der Wirtschaft und dessen Zahlungsreproduktion gerahmt. Übergeordnetes Ziel ist die Gewinnmaximierung, was im Kontext von Knappheit eine durchaus notwendige Zukunftssicherung darstellt. Die vertikalen und horizontalen Verantwortungsbereiche (Arbeitsteilung) innerhalb der Unternehmung bearbeiten die Knappheit der Wirtschaft durch den Versuch einer „optimalen“ Allokation der innerbetrieblichen Ressourcen. Das 48
  • geforderte Prinzip der Optimalität kommt durch das Nichtwissen der Kausalitäten von Mittel-Ziel Beziehungen in Bedrängnis – wir wissen wenig darüber, welche Maßnahmen den Firmenwert maximieren. Es scheint unklar was diese Optimalität ausmacht, inwiefern beispielsweise kurzfristige Investitionsauszahlungen in Forschung und Entwicklung durch langfristige Zahlungsströme kompensiert werden, oder die Implementierung einer neuen Strategie die errechneten Zahlen in der Zukunft liefern wird. Auch wenn die Bedeutung von Optimalitäten kausal schwierig zu klären ist, scheint sich Führung in Unternehmen trotz allem nicht von wirtschaftlichen Kalkülen abkoppeln zu können, da es sich hierbei um ein, in der Kommunikation von Knappheiten im Wirtschaftssystem, sozial anerkanntes Prinzip handelt. Die Kommunikation der Wirtschaft findet Einzug in die Kommunikation der Führung in Unternehmen. Führung setzt genau in dieser Grauzone an, indem sie die Macht der Entscheidung in Netzwerken zuteilt, diese kommuniziert und somit Zielkonformitäten der Entscheidung in Gegenwart und Zukunft reproduziert.28 4.2.10 Markt Der Markt reflektiert die Unterscheidung zwischen Organisation der Unternehmung und Wirtschaft. Nach White entsprechen Märkte einer Grenze für die Wahrnehmung von Konsum aus der Sicht der Produzenten (1981: 517ff.). Baecker bezeichnet den Markt als Spiegel für die jeweilige Marktseite: Unternehmen beobachten andere Unternehmen, Konsumenten anderen Konsumenten mit dem Zweck, vorselektierte Informationen über Preise, Qualitäten, Verwendungszwecke und Marktpositionierung zu erhalten (2006: 97f.). Nach Luhmann verdeutlicht der Markt die Knappheit der Konsumenten und ihrer Bedürfnisse. Abstrakter formuliert beschreibt er den Markt „als Differenz von bestimmter und unbestimmter (eigener und umweltmäßiger) Komplexität“ (1994: 74). Die eigene Komplexität wird von der Organisation kontrolliert, die umweltmäßige hingegen kommt der Umwandlung von Ungewissheiten in Risiken durch die Unternehmung gleich. Führung setzt auch hier an, versucht, die unbestimmte Komplexität in bestimmte Komplexität umzuwandeln, arbeitet an der Beobachtung von Konkurrenz, Konsumenten und Gesellschaft und generiert somit Informationen, welche den Umwandlungsprozess von Ungewissheit in Risiko begünstigen (1994: 74). Kommunizierte Sicherheiten im Kontext von Unsicherheiten sind hier das 28 Diese Auffassung von Führung beschreibt Baecker als die „Kommunikation des Jas unter der Bedingung, dass im System nicht unwahrscheinlicher ist als das Ja“ (2003:281) 49
  • entscheidende Kalkül. Das Destillat vom Markt scheint mit Hinblick auf die Reflektion von Organisation von Unternehmungen und Wirtschaft die Einführung der Knappheit in die Unternehmung. Die Unternehmung lernt anhand von Märkten, auf denen sie immer sowohl als Anbieter, als auch als Nachfrager agiert, die Welt der Knappheit kennen. Knappheiten können nur im Unternehmen bearbeitet, nicht aber kontrolliert werden - im Gegensatz zur Unternehmensumwelt, deren Knappheiten eine große Ungewissheit für die Unternehmung bedeuten. Diese Problematik wird von Führung aufgegriffen, welche die Ungewissheit durch aktives Beobachten von unkontrollierbaren Faktoren zu reduzieren meint und dadurch Sicherheiten vorgibt: Führung kommuniziert Sicherheit im Kontext der Unsicherheit.29 4.2.11 Gesellschaft Nach Luhmann bildet die Gesellschaft das umfassendste soziale System, welches alle anderen sozialen Systeme einschließt (1998: 78). Die Operation der Gesellschaft ist die Kommunikation. Sie produziert und reproduziert die Gesellschaft, wobei dieses Verhältnis zirkulär gedacht werden muss: Ohne Kommunikation keine Gesellschaft, ohne Gesellschaft keine Kommunikation. Die Umwelt der Gesellschaft bilden alle physikalischen, chemischen, organischen, neurophysiologischen und mentalen Bedingungen der Welt (Luhmann, 1998: 13). Wir verwenden den Gesellschaftsbegriff als den einer modernen, funktional differenzierten Gesellschaft, deren soziale Teilsysteme bestimmte kommunikative Funktionen innerhalb der Gesellschaft einnehmen (Luhmann, 1994: 10). Die Gesellschaft ist somit das abstrakteste soziale System und die Funktionssysteme wie Politik, Erziehung, Wirtschaft, Kunst, Wissenschaft, Familien arbeiten an der Reproduktion der Kommunikation und damit auch an der Reproduktion der Gesellschaft. Hierbei ist jedes Teilsystem für die Reproduktion seiner eigenen Anschlussoperationen zuständig, oder anders ausgedrückt: „Entscheidend ist, dass irgendwann die Rekursivität der autopoetischen Reproduktion sich selbst zu fassen beginnt und seine Schließung erreicht, von der ab für Politik nur noch Politik, für Kunst nur noch Kunst, für Wirtschaft nur noch Kapital und Ertrag zählen und die gesellschaftsinternen Umwelten – und dazu gehört dann auch Schichtung 29 wie anders soll man langfristige Visionen von Unternehmensleitern verstehen, welche die Wahrheit der Zukunft als vollendet geplant und folglich als sicher kommunizieren – wohl wissend wie unsicher ihr Vorhaben ist. 50
  • – nur noch als irritierendes Rauschen, als Störung oder Gelegenheiten wahrgenommen werden“ (Luhmann, 1998: 708). Nach Baecker ist „die Form der Gesellschaft innerhalb der Ordnung der Gesellschaft die Markierung der Kommunikation selbst, unterschieden von ihrer unbestimmten Außenseite, die in allen spezifischen Formen des Sozialen nur, aber immerhin, als Außenseite der jeweiligen Zweiseitenform eine Rolle spielt“ (2005: 126). Soll heißen, dass Gesellschaft die Widereinführung der Unterscheidung Kommunikation vom Unbestimmten in die Kommunikation ist. Gerade diese Unbestimmtheit schafft Störungen aller Art, welche als Unterschiede in die Funktionssysteme aufgenommen werden können, aber nicht müssen. Dies entscheidet das Funktionssystem selbst. Der abstrakte Gesellschaftsbegriff drückt die Notwendigkeit der Berücksichtigung der Variablen Gesellschaft in dem Formkalkül der Führung in Unternehmen aus. Hierbei wird deutlich, dass einerseits die Kommunikation um Entscheidungsmacht zur Reproduktion von Gesellschaft beiträgt und anderseits die Gesellschaft dem Führungssystem Kommunikationsangebote bereitet. Die Idee der funktional ausdifferenzierten Gesellschaft verdeutlicht vor allem die Koexistenz verschiedener sozialer Systeme innerhalb der Gesellschaft, welche strukturell gekoppelt sind und sich entsprechend gegenseitig stören. Auch wenn die Wirtschaft die Systemreferenz von Führung bildet, nimmt das soziale System der Führung das Rauschen, die Störungen und die Überraschungen anderer Funktionssysteme wahr. Ob diese Kommunikationsangebote als Unterschied in das Führungssystem eingehen, entscheidet es trotz allem selbst.30 Folglich wird deutlich, dass Führung sich weder von Gesellschaft noch von strukturell gekoppelten Funktionssystemen losmacht. Die Unterscheidung Wirtschaft und Gesellschaft wird in die Führungsoperation eingeführt und beschränkt somit die Kommunikation auf die Macht der Entscheidungen innerhalb von Unternehmen. Beispielhaft scheint der aktuelle Diskurs um den Corporate Governance Kodex, einer Entsprechungserklärung für Unternehmungen, welche die in Deutschland geltenden Regeln für Unternehmensleitung und –überwachung im Sinne der nationalen und internationalen Investoren transparent machen sollen, um somit deren Vertrauen in deutsche Gesellschaften zu stärken. In Zeiten von Korruptionsaffären, steigenden Managergehältern, elitären Netzwerken wie der 30 Wir möchten hier nicht näher auf Kopplungen eingehen, weisen aber darauf hin, dass vor allem die Verknüpfung von Politik und Führung einen interessanten Untersuchungsgegenstand darstellen könnte. 51
  • „Deutschland AG“ und kurzen Amtzeiten von Unternehmensführern bei DAX 30 Unternehmen, rücken Aspekte der Kontrolle einer nachhaltigen Unternehmensführung in die Aufmerksamkeit des gesellschaftlichen Diskurses. Solche Formen von Störungen werden möglicherweise vom Führungssystem aufgenommen und bestimmen nachfolgend dessen Kommunikation. Die Berücksichtigung der Variablen Gesellschaft markiert eine Neuheit im wissenschaftlichen Diskurs um Führung. Wie die Analyse der bisherigen Führungstheorie zeigt, entsprechen Kontextfaktoren Organisationsaspekten wie deren Größe, Struktur, Arbeitsteilung, Hierarchien oder Situationen, nicht aber der Gesellschaft. 4.2.12 Wirtschaft/ Gesellschaft Der letzte Abschnitt unterstreicht Luhmann’s Annahme der Rahmung und Einschränkung der Spielräume der Gesellschaft in Bezug auf die Wirtschaft (1997: 78ff.). Nach Baecker referieren Wirtschaft auf Gesellschaft und Gesellschaft auf Wirtschaft durch die Bezeichnung und Unterscheidung von Knappheitskommunikationen in Bezug auf ihre Sachverhalte (Sachdimension), das Netzwerk der Kommunikationsteilnehmer (soziale Dimension) und deren Erinnerungen, Erwartungen und Erfahrungen (Zeitdimension). Dabei laufen die Operationen der anderen Funktionssysteme mit – Knappheitskommunikation im Kontext von Familie, Politik, Kunst, Wissenschaft etc. (2005: 131ff.). Mit Blick auf die Unterscheidung von Wirtschaft und Gesellschaft interessiert uns die adaptive Fähigkeit der Wirtschaft auf Störungen der Gesellschaft, also in diesem Zusammenhang die Verknüpfung mit anderen Funktionssystemen. Parsons und Smelser beschreiben die Anpassungsfunktion der Wirtschaft in der Gesellschaft als Reduktion der Abhängigkeit von Knappheit zur Kontrolle von externen Situationen oder, anders ausgedrückt, als Allokation von frei zu dispositionierenden Mitteln für die Erreichung von Zielen, welche von der Wirtschaft und ihren Subsystemen anerkannt werden (1956: 21). In Bezug auf die Verknüpfung mit der Gesellschaft nimmt die Wirtschaft somit eine Funktion der Bearbeitung von Knappheiten ein, ohne jedoch ausgrenzen zu können, dass beispielsweise die Politik möglicherweise andere Ziele setzt. Wirtschaft finanziert durch ihre Produktivität die Politik (Steuern) und bekommt im Gegenzug das Recht, Kapital zu investieren, Verträge zu gestalten, Kredite in Anspruch zu nehmen und Kapitalgewinne zu verzeichnen (Baecker, 2005: 136f.). Die Verknüpfung mit der 52
  • Familie entspricht der Austauschbeziehung von Konsumpotential und Einkommen gegen Lebenszeit und Fähigkeiten. Sicherlich bestehen weitere Verknüpfungen mit der Wissenschaft, der Kunst, den Medien, allerdings geht es uns hier nicht um die Beleuchtung der einzelnen Ausgestaltung der Kopplung, sondern vielmehr um das Bewusstsein des Vorhandenseins von Beschränkungen. Es wird deutlich, dass Führung in Unternehmungen sich weder von Wirtschaft noch von Gesellschaft frei machen kann. Führung in Unternehmungen bezieht sich auf die Kommunikation von Knappheit der Wirtschaft, welcher zusätzliche Einschränkungen und Gelegenheiten durch die Kommunikation anderer Funktionssysteme widerfahren. Operabel wird dieser Unterschied durch die Unternehmenskultur, welche die Unterscheidung Wirtschaft/ Gesellschaft in die Kommunikation über Entscheidungsmacht einführt. 4.2.13 Unternehmenskultur Nach Baecker findet die Unterscheidung Wirtschaft/ Gesellschaft in der Unternehmenskultur Einzug in die Unternehmung (2006: 26). Der Code der Wirtschaft (Zahlungen durch Zahlungen im Kontext von Knappheitskalkülen) und dessen Störungen durch andere soziale Systeme in der Gesellschaft bilden Strukturen in Unternehmen aus, welche Formen von Kultur entsprechen und somit auf die Kommunikation von Entscheidungsmacht wirken. Was versteht man unter Unternehmenskultur? Nach Schein ist die Unternehmenskultur „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird (1995: 25). Diese Form von Unternehmenskultur beschränkt die Führungskommunikation, bearbeitet Netzwerkverknüpfungen und rahmt den Möglichkeitsraum der Kommunikation – die Unternehmenskultur duldet und unterstützt gewisse Ausdrucksweisen nicht, welche somit auch nicht als Muster in die Kommunikation über Entscheidungsmacht eingehen. Wirtschaft und Gesellschaft zeichnen sich durch Komplexität aus, die durch Unternehmenskultur reduziert wird. Dieser Vorgang geschieht durch die Selektion relevanter Unterschiede, welche in das Führungssystem aufgenommen werden. Gerade die enorme Komplexität der Gesellschaft macht Reduktionen durch Selektionen notwendig, damit das Führungssystem „handlungsfähig“ bleibt. 53
  • Schein unterscheidet drei Ebenen der Unternehmenskultur (1995: 29ff.). Artefakte entsprechen leicht zu beobachtbaren Strukturen und Prozessen innerhalb der Unternehmung (räumliche Umgebung, Sprache, Produkte, Technologien etc.), wobei ihre Bedeutung schwer zu entziffern ist. Bekundete Werte bilden die zweite Ebene, werden in Form von heterogenen Strategien, Zielen und Philosophien offen gelegt und regen möglicherweise Umwandlungsprozesse innerhalb des Führungssystems an. Die Kommunikation von Werten transferiert unterschiedliche in gemeinsame – es entstehen kongruente Grundprämissen zur Bearbeitung von Entscheidungen. Grundprämissen sind die Annahmen über das Funktionieren von Welt, auf dessen Basis Probleme bearbeitet und gelöst werden. Zusammenfassend „manifestiert sich die Kultur auf der Ebene beobachtbarer Artefakte und gemeinsamer bekundeter Werte, Normen und Verhaltensregeln“ (1995: 34). Entscheidend für die Analyse von Kultur ist, gemeinsame Grundannahmen und deren Lern- und Veränderungsprozesse zu verstehen (1995: 34). Dies stellt auch die Wichtigkeit der Nennung der Gesellschaft als einen wesentlichen Kontextfaktor für Führung heraus, da kulturelle Aspekte in Unternehmungen nicht losgelöst von den Störungen der Gesellschaft betrachtet werden sollten. Die Gesellschaft beschränkt Artefakte wie Sprache, Bedürfnisse, räumliche Umgebung etc., kommuniziert über Werte und Normen und schafft Angebote zur Ausbildung von Prämissen, sowie deren Anpassungen oder Veränderungen. Funktionen von Unternehmenskultur bilden nach Schreyögg die Integrationsfunktion von Umwelt und Individuen, die Koordinationsfunktion der Handlung, die Motivationsfunktion durch Sinnstiftung und die Identifikationsfunktion durch gemeinsame Wertevorstellungen (1991: 544f): das Führungssystem nutzt die Unternehmenskultur als Schnittstelle zum wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext, macht diesen erst bearbeitbar und überträgt somit die Unterscheidung Wirtschaft/ Gesellschaft in die Kommunikation über Entscheidungsmacht. Schuh (1989) entwickelte in Anlehnung an das AGIL Schema von Talcott Parsons eine Analyse der Funktion der Unternehmenskultur in Unternehmungen. Nach Parsons erfüllt jedes Handlungssystem vier Funktionen – Anpassung, Zielerreichung, Integration und Strukturerhalt. Die Anpassungsfunktion der Unternehmenskultur liegt in der Absorption von Unsicherheiten, der Aufnahme von Normen und Werte der Umwelt und ermöglicht somit Definitionen von Umwelt. Unternehmenskultur macht die Gesellschaft innerhalb der Unternehmung erfahrbar. Auf der Ebene der Zielerreichung fördert die Unternehmenskultur Allokation von Lösungen auf operativer und administrativer 54
  • Ebene. Die integrative Leistung erfolgt durch die zur Verfügung gestellte Sprache, Normen und Werte, deren Erhalt ebenfalls eine wichtige Systemleistung darstellt. Unternehmenskultur greift Störungen der Umwelt auf, verpackt diese neu und präsentiert eine eigens entwickelte Form der Unsicherheitsabsorption im Unternehmen, welche die Kommunikation von Führung beschränkt. 4.2.14 Individuen (Führer/ Geführte) Individuen bilden den Kontext der Gesellschaft. Sie beteiligen sich an der Kommunikation der Gesellschaft (sozialen Systemen), nehmen allerdings ebenfalls an organischen und psychischen Systemen teil. Die Individuen zählen somit zur Umwelt von sozialen Systemen (Luhmann: 1987: 286), da ansonsten organische und psychische Systeme Teile von sozialen Systemen bilden würden. Die Grundannahme der Systemtheorie ist die Einheit der Differenz von System und Umwelt, wobei Umwelt- wie Systemelemente die Einheit konstituieren. Einen wesentlichsten Unterschied zwischen System/ Umwelt bildet der Grad der Komplexität, welcher in der Umwelt größer ist. Es herrscht ein Komplexitätsgefälle. Individuen unterliegen somit höheren Freiheitsgraden (Luhmann, 1987: 286ff.). Das Individuum ist somit nicht ein Element der Gesellschaft, sondern produziert und reproduziert Kommunikation als Störungen, welche von den Funktionssystemen der Gesellschaft selektiert werden und nach Bateson möglicherweise als Unterschiede, die Unterschiede machen, in das System aufgenommen werden (1982: 583). Wir gehen nun näher auf den Begriff des Individuums ein. Nach Luhmann erfordert die Teilnahme von Menschen an sozialen Systemen wie dem Führungssystem Eigenbeiträge, was dazu führt, dass aus Menschen Individuen werden. Das bedeutet, Menschen müssen sich voneinander Unterscheiden, sich gegenseitig abgrenzen, um eigene Kommunikationsbeiträge zu gestalten (1987: 299). Der Buchdruck steigert nach Luhmann den Grad der Individualisierung bei der Teilnahme an gesellschaftlicher Kommunikation (1998: 297f.), weil: - Nichtwissen sich jeder Mensch selbst zuschreiben muss - er hätte sich über diesen Bereich bilden können. - Bekannte Werke reizen zu abweichenden Meinungen und Interpretationen, was die kollektive Meinung in individuelle Ansichten überführt. Diese „Individualisierung“ erhöht die Komplexität der Umwelt des Führungssystems aufgrund der gesteigerten Vielfalt von Ideen, Ansichten, Meinungen und Verständnissen - Führung wird zum Balanceakt. Die Folge: Die zunehmende 55
  • Individualisierung der modernen Gesellschaft verlangt flexible Führungssysteme, welche mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Störungen, wie beispielsweise heterogenen Ansprüchen, kritischen Reflektionen, hohen Mündigkeiten und Arbeitswechselmöglichkeiten, umgehen können muss. 4.2.15 Gesellschaft/ Individuum Wie bereits oben kurz erwähnt, sind Individuen keine Elemente der Gesellschaft. Sie können eher als Teilnehmer betitelt werden, denn das ist es im Wesentlichen, was sie machen – sie nehmen an der Kommunikation, der Operation der Gesellschaft, teil (Luhmann: 1987: 286). Auf der einen Seite steht die funktionale Ausdifferenzierung der Gesellschaftssysteme, auf der anderen Seite die steigende Individualisierung. Wir drehen die Ansicht der meisten Führungstheorien um, welche den Mittelpunkt von Führung beim Führer selbst sehen. Wir hingegen analysieren die Kommunikation um Entscheidungsmacht, also die Operation des Führungssystems, und schauen, welche Faktoren diese Kommunikation bestimmen. Die Individuen nehmen dabei eine besondere Stellung ein. Sie sind notwendig, damit es zur Kommunikation über Entscheidungsmacht kommt. Gleichzeitig weist diese Variable die höchsten Freiheitsgrade auf. Dies ermöglicht, sich jederzeit dem Führungssystem zu entziehen. Das Dilemma verdeutlicht die Ungewissheit der Reproduktion von Führung in Unternehmen. Rollen reduzieren diese Unsicherheit und stabilisieren den Unterschied Gesellschaft/ Individuen im Führungssystem. 4.2.16 Rollen Rollen reflektieren den Unterschied Gesellschaft und Individuum. Die Individuen beteiligen sich an der Kommunikation um Entscheidungsmacht und besetzen dabei bestimmte Rollen. Die oben analysierte Führungsforschung unterscheidet beispielsweise Führer/ Geführten und differenziert dieses Konzept vor allem im Hinblick auf den Führer aus (autoritär/ kooperativ etc.). Nach Luhmann bilden Rollen einen Ausschnitt des Verhaltens von Menschen, welche von unterschiedlichen Individuen wahrgenommen und als konkrete Rolle anerkannt werden (1987: 430). Dieser Gedanke deckt sich mit den Rollen in Führungssystemen, welche eigentlich klar kommuniziert werden. Das „eigentlich“ beschreibt die häufig vorliegenden Diskrepanzen zwischen formalen und informalen Führungsstrukturen. Neuberger charakterisiert die Rolle als eine Position, welche legitime Erwartungen festlegt (1994: 83). Er kennt zwei Dimensionen: die Über-Unter-Ordnung, welche die 56
  • Herrschafts- und Hierarchieverhältnisse von Individuen beschreibt, und die Funktion von Rollen, welche einen wesentlichen Beitrag zur Lösung von Unternehmensproblemen leistet. Es wird deutlich, dass der Aspekt der Rolle die Macht zur Entscheidung wesentlich beeinflusst, da Kommunikationen über Entscheidungen durch Hierarchien oder Lösungsmuster gestärkt oder auch vermieden werden können. Zudem kommt es zum Vergleich der Erwartungen mit der beobachteten Realität, was die Legitimität der Rollenkonstellation und die nachhaltige Ausübung von Rollen bestimmter Individuen bestimmt. Rollen sind somit sozial, weil sie durch ein Konsens/ Dissens – Kalkül beobachtet werden. Zeitlichkeit gewinnen Rollen durch Vergleiche der Rolle früher/heute und ihrer Transformation in die Zukunft – wobei die Veränderung der Rollenbesetzung jederzeit als Möglichkeit mitläuft. Rollen befinden sich im Kontext von Erwartungen der beobachtenden Individuen. Individuen vergleichen zwischen der eigenen Vorstellung von Rollenbesetzung und Rollenausübung und den tatsächlich beobachteten Zuständen. Dadurch reduzieren Rollen die Komplexität von Gesellschaft und Individuen, bündeln die heterogenen Meinungen und deren kritische Reflektionen von Verhaltensmustern auf einen beobachtbaren Punkt – die Rolle. Die in diesem Zusammenhang angeregte Kommunikation über das Passen der Rollenbesetzung und die Qualität und die Authentizität der Rollenausübung, überführt den Unterschied Gesellschaft/ Individuen in die Kommunikation über die Entscheidungsmacht in Unternehmen. 4.2.17 Das X – der unbestimmte Raum Das X beschreibt die Außenseite der Unterscheidung, den „unmarked state“. Die Außenseite ist das, was rechts von dem Formkalkül steht, in diesem Fall mit einem X gekennzeichnet. Der Außenseite ist vorerst unbestimmt im Gegensatz zur Innenseite der Form, dem „marked state“. Wir haben es mit einer asymmetrischen Beziehung zwischen bestimmten und unbestimmten Zuständen zu tun. Die Bezeichnung der Außenseite der Führung ist die Aufgabe des Beobachters (Baecker, 1999: 26). Als Autoren haben wir Führung in Form von Unterscheidung bezeichnet und gleichzeitig alles andere ausgeschlossen. Unsere Form der Führung ist bestimmt, sie unterscheidet konkrete Begriffe, welche anschließend beschrieben sind (siehe oben). „Mit der Auszeichnung der Innenseite einer Form ist die Außenseite nicht festgelegt. Die Bezeichnung der Außenseite bleibt die Entscheidung eines Beobachters. Je nachdem, wie man die 57
  • Außenseite bezeichnet, gelangt man zu höchst unterschiedlichen“ Führungstheorien (Baecker, 1999: 28). Unsere Unterscheidungen grenzen sich von allem Anderen ab und machen uns folglich auf die Kontingenz unserer Unterscheidungen aufmerksam – wir hätten auch anders unterscheiden können. Somit werden die Bezeichnungen mit dem Beobachter verknüpft, nur er trägt Verantwortung für seine Ausarbeitung. Der Gewinn dieser Formalisierung im Gegensatz zu anderen Modellschreibweisen ist die Integration des Unbestimmten, des gesamten Möglichkeitsraum der Realität, verglichen mit den Eindeutigkeiten bei herkömmlichen Modellschreibweisen. Kurz: Wir sind uns unserer Beschränktheit in dem Verständnis von komplexen Phänomen bewusst und notieren dies durch den „unmarked state“. 4.3 Die Zusammenfassung Wir betrachten Führung als soziales Phänomen, welches durch Komplexität gekennzeichnet ist. Zum vereinfachten, strukturieren Verständnis von Führung in Unternehmungen verwenden wir ein Formkalkül, welches die aus unserer Sicht wichtigsten Variablen zum Verständnis von Führung in Unternehmen darstellt. Die Selektion der Variablen bezieht sich auf die Analyse herkömmlicher Führungstheorien und die Theoriekonzepte der Systemtheorie, Formtheorie und Netzwerktheorie. Die Kommunikation über Entscheidungsmacht bildet die Operation von Führung in Unternehmungen, welche durch die Kontexte Netzwerke, Organisation der Unternehmung, Wirtschaft, Gesellschaft und Individuen beschränkt wird. Diese Variablen bilden Unterscheidungen, welche im Führungssystem der Unternehmung kommunikativ reproduziert werden. Das Führungssystem besitzt zudem die Fähigkeit, sich selbst bei dem Treffen der Unterscheidung zu beobachten und somit zu sehen, was es im Akt des Unterscheidens ausblendet – das Führungssystem wird reflexiv. Beobachtungen der Beobachtungen des Führungssystems entsprechen Faktoren wie Ungewissheiten bei der Reproduktion der Kommunikation von Entscheidungsmacht im Kontext von Netzwerken, Konflikte im Hinblick auf Netzwerke im Unterschied zu der Unternehmensorganisation, Marktverhältnisse als Reflektion auf die Unternehmensorganisation im Kontext der Wirtschaft, Unternehmenskultur bei dem Unterschied zwischen Wirtschaft und Gesellschaft und Rollen bei der Unterscheidung von Gesellschaft und Individuen. 58
  • Zusammenfassend grenzt sich somit der dargestellte Versuch der Beschreibung von Führung in Unternehmen von herkömmlichen führungstheoretischen Ansätzen ab: 1. Unsere Annahmen zur Betrachtung von Führung decken sich im Wesentlichen mit den Annahmen der systemischen Führungsforschung, welche allerdings, wie oben in der Analyse der Führungstheorie gezeigt, konträr zu den Annahmen anderer Führungsforschung stehen. 2. Unser Ansatz ist interdisziplinär, bezieht unterschiedliche Aspekte herkömmlicher Führungstheorien und anderer Wissenschaftskonzepte wie die der Systemtheorie, Formtheorie und Netzwerktheorie in die Betrachtung mit ein. 3. Während die meisten Ansätze versuchen, Führung als allgemeines Problem zu beschreiben und sich dabei auf wenige Variablen konzentrieren, bezieht sich unsere Form auf Führung in Unternehmungen. Diese Eingrenzung hat den Vorteil von allgemeingültigen Aussagen über Führung Abstand zu nehmen und konkretisiert die Untersuchung. 4. Als Neuerung betrachtet unser Ansatz Führung in Unternehmungen im Kontext der Gesellschaft, was nach unserer Analyse von Führungstheorien bisher nicht vorhanden war. 5. Die modellhafte Betrachtung läuft im Kontext unbestimmter Zustände. Dieser Kontext repräsentiert den ganzheitlichen Anspruch unserer Betrachtung. Zudem explizieren wir, dass es sich bei dem Ansatz um eine mögliche Betrachtung von Führung in Unternehmungen unter vielen handelt. Wir erinnern hier noch mal, dass alles Gesagte zu einem Beobachter (von Foerster, 1993: 85) und von Jemanden gesagt wird (Maturana & Varela, 1987: 32). 59
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  • Janis Zech Koernerstr. 1 58452 Witten Tel: +49 176 23960701 E-mail: janis.zech@googlemail.com Eidesstattliche Erklärung Ich versichere (an Eides statt), dass ich die zur Erlangung des „Bachelor of Arts“ der Wirtschaftswissenschaften vorgelegte Bachelor – Thesis mit dem Thema „Führung in Unternehmungen – eine Darstellung“ selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt und die in der Arbeit verwendete Literatur vollständig zitiert habe. Ich habe diese Bachelor - Thesis weder in dieser noch in einer ähnlichen Form an einer anderen Hochschule eingereicht. Witten, den 21.07.2008 68