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  • Técnico do Chicago Bulls *****Phil Jackson*****
  • “ The One Minute Manager Builds High Performing Teams” Leading at a Higher Level” Ken Blanchard
  • “ The One Minute Manager Builds High Performing Teams” Ken Blanchard Handout organização x time “ 6 Habits of Highly Effective Teams”
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  • “ The One Minute Manager Builds High Performing Teams” Ken Blanchard “ 6 Habits of Highly Effective Teams”
  • “ The One Minute Manager Builds High Performing Teams” Ken Blanchard Obs. Outros modelos / autores Handout “ 6 Habits of Highly Effective Teams”
  • “ The One Minute Manager Builds High Performing Teams” Leading at a Higher Level” Ken Blanchard Handout do desenho
  • “ The One Minute Manager Builds High Performing Teams” Leading at a Higher Level” Ken Blanchard “ Tornar-se Chefe”
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  • O Conjunto de habilidades comportamentais
  • Expandindo e “limpando” o repertório – que entra e o que sai (revendo conceitos)
  • “ The New Leaders” & “What makes a Leader?”, Daniel Goleman “ Como se tornar um Líder Servidor”, James C. Hunter “ Leading at a Higher Level”, Ken Blanchard
  • “ Como se Tornar um Líder Servidor”, James C. Hunter “ Tornar-se Chefe – A Grande Transição” – Kevin Eikenberry & Guy Harris
  • Discussão em grupo e apresentação em flip-chart - debriefing
  • Debriefing ancorando entendimento
  • “ What makes a Leader?”, Daniel Goleman
  • “ What makes a Leader?”, Daniel Goleman
  • “ What makes a Leader?”, Daniel Goleman Handout
  • “ What makes a Leader?”, Daniel Goleman Handout
  • “ What makes a Leader?”, Daniel Goleman Handout
  • Bennis is University Professor and Distinguished Professor of Business Administration and Founding Chairman of The Leadership Institute at the University of Southern California
  • Bispo Desmond Tutu / Martin Luter King
  • “ Como se Tornar um Líder Servidor” – James C. Hunter Discussão de grupo e rápido debriefing
  • “ Leading at a Higher Level” – Ken Blanchard Discussão de grupo e rápido debriefing
  • Transcript

    • 1. LiderançadeEquipes
    • 2. Quem manda é a Igreja eQuem manda é a Igreja eou Estado, que falam emou Estado, que falam emnome de Deus.nome de Deus.A autoridade é imposta,A autoridade é imposta,baseada no poder.baseada no poder.Quem não se submeteQuem não se submetevai pra fogueira.vai pra fogueira.Idade Média:Idade Média:mentalidade hierárquicamentalidade hierárquica
    • 3. AA estruturaestruturaorganizacionalorganizacional ééverticalizada;verticalizada; funcionafuncionade cima para baixo;de cima para baixo;e vale a máximae vale a máxima“manda quem pode,“manda quem pode,obedece quem temobedece quem temjuízo”juízo”..
    • 4. Quem manda é a Ciência,Quem manda é a Ciência,que fala em nome dos fatos.que fala em nome dos fatos.A autoridade é elitizada,A autoridade é elitizada,baseada no conhecimento.baseada no conhecimento.Quem não se submeteQuem não se submeteé considerado ignorante.é considerado ignorante.Idade Moderna:Idade Moderna:mentalidade mecânicamentalidade mecânica
    • 5. AA estrutura organizacionalestrutura organizacionaléé compartimentalizada;compartimentalizada;funciona em blocosfunciona em blocosestanques de mão de obraestanques de mão de obraespecializada; e vale aespecializada; e vale amáximamáxima “cada um com“cada um comseus problemas”seus problemas”..
    • 6. Ninguém manda (ou todoNinguém manda (ou todomundo manda).mundo manda).A autoridade é fragmentada,A autoridade é fragmentada,baseada na pluralidade,baseada na pluralidade,diversidade, igualdade ediversidade, igualdade emutualidade.mutualidade.Quem não se submeteQuem não se submetenão se sustenta, nãonão se sustenta, nãosobrevive.sobrevive.Idade Pós-Moderna:Idade Pós-Moderna:mentalidade orgânicamentalidade orgânica
    • 7. AA estrutura organizacionalestrutura organizacional é complexa;é complexa;funciona em rede; e vale a máximafunciona em rede; e vale a máxima““a união faz a força ”a união faz a força ”..Gestão & Liderança
    • 8. Complexo é um sistemaComplexo é um sistemacomposto de várioscomposto de váriossubsistemas interdependentessubsistemas interdependentes,,sendo que cada sistema possuisendo que cada sistema possuiseu centro, e todos sãoseu centro, e todos sãoigualmente importantes,igualmente importantes,apesar de sua hierarquiaapesar de sua hierarquiaem termos de funções vitais.em termos de funções vitais.
    • 9. DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA• Definição de liderança segundo Drucker eTerrySegundo Peter Drucker, de cem novasempresas que iniciam a sua actividade, cercade metade deixa de funcionar dois anos apóso seu início, e das restantes, 25% terminam asua actividade 5 anos depois.Peter Drucker e outros autores afirmam quemuitos dos insucessos empresariais são frutode uma liderança ineficaz.
    • 10. Para George Terry (1960), liderança é aactividade de influenciar as pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente emobjectivos de grupo.Esta definição parece ser válida para qualquertipo de organização, porque em qualquersituação em que um individuo procureinfluenciar o comportamento de outroindividuo, estamos perante o fenómeno daDEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
    • 11. • A liderançaliderança é pois um fenômeno de influência pessoalexercida em determinada situação através do processo decomunicação humana, com vista á transmissão dedeterminados objectivos.• O comportamento de liderar envolve múltiplas funções, taiscomo: planificar, informar, avaliar, controlar, motivar,recuperar, punir, etc. Contudo, liderar é essencialmente,orientar o grupo, as pessoas em direcção a determinadosobjectivos ou metas.• Sendo a liderançaliderança um processo de influência, é necessárioque o líder modifique intencionalmente o comportamentode outras pessoas, o que é possível através do modo comousa o seu poder ou autoridade.DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
    • 12. CARACTERÍSTICAS DO LÍDER• Traços pessoais versus situaçãoDurante bastante tempo, os estudossobre liderança aceitavam o facto deque os líderes tinham certascaracterísticas, tais como aamabilidade, a força física, ainteligência, etc. que seconsideravam fundamentais para oexercício da liderança.
    • 13. • Deste modo considerava-se que as qualidadesinerentes aos líderes eram pessoais, o quepressupunha que, desde muito cedo seriapossível determinar os potenciais líderes.
    • 14. • Traços pessoais versus situaçãoA teoria dos traços de personalidade,considerava que o líder possuía traços ecaracterísticas que o identificavam e que otornavam o “grande homem”, tal comoacentuou, em 1910, Carlyle.Sendo assim, parecia estar em causa o papel dotreino e da formação na aprendizagem daliderança.CARACTERÍSTICAS DO LÍDERLindzey (1940), através de vários estudos sobre líderes em situação,verificou que não era possível, dada a sua divergência, encontrar qualquertraço de personalidade que pudesse distinguir os líderes dos não líderes.
    • 15. Parece não existir uma habilidade especial, própria dolíder que o caracterize, porque o seu comportamentodifere com a situação e com os lideradosAcentuando a importância do comportamento e dasituação de liderança é possível admitir a possibilidadedo treino e da adaptação do líder às funções deliderança.Se a teoria dos traços se confirmasse, então, o líder sê-lo-ia sempre, e de forma eficaz, em todas as situações eem relação a qualquer indivíduo ou grupo. O que arealidade organizacional e grupal revela, é que existemcaracterísticas diferentes nos líderes. Um líder pode termuito sucesso numa situação e insucesso noutrocontexto situacional.CARACTERÍSTICAS DO LÍDERTraços pessoaisversus situação
    • 16. A TEORIA DOS TRÊS ESTILOS DELIDERANÇA• IntroduçãoIntroduçãoWhite e Lippitt (1939) estudaram a liderança emtermos de estilo de comportamento do líder, narelação com o subordinado.O estilo de comportamento do líder refere-se ao queele faz e como o faz. Estes autores consideram queexistem três estilos de liderança:• Autoritária• Democrática• Liberal
    • 17. • O estudo foi feito com crianças de 10 anosque foram distribuídas em 4 grupos e que, de6 em 6 semanas, eram submetidas a um estilo- um destes três estilos tem característicaspróprias e provoca reacções diferentes no seiode um grupo.-Vejamos as características de cada um dosestilos de liderança e as consequências damesma num grupo.A TEORIA DOS TRÊS ESTILOS DELIDERANÇA
    • 18. ESTILO AUTOCRÁTICO (autoritário)• O líder fixa as directrizes, sem qualquer participaçãodo grupo.• O líder determina as providências e as técnicas para aexecução da tarefa (o que fazer, como, quando, etc.)• O líder determina qual a tarefa que cada um deveexecutar e qual o seu companheiro de trabalho.• O líder é dominador e é «pessoal» nos elogios e nascríticas ao trabalho de cada subordinado (aponta ascríticas directamente à pessoa sem qualquer cuidadona utilização das palavras para não ofender)
    • 19. ESTILO AUTÓCRÁTICOCONSEQUÊNCIAS NO GRUPO:• O grupo revela uma grande tensão, frustração,agressividade, ausência de espontaneidade einiciativa. Não existe amizade, apenas trabalho eexecução de tarefas;• Os elementos do grupo não revelam qualquersatisfação em relação a tarefa, emboraaparentemente gostem do que fazem;• O trabalho de grupo só se desenvolve na presençafísica do líder. Quando este se ausenta, o grupopouco produz e há uma tendência a se tornaremindisciplinados.
    • 20. ESTILO DEMOCRÁTICO• As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O papel do líderé o de assistir e estimular e não o de impor . É o grupo que defineas técnicas para a tingir os objectivos, solicitar aconselhamentotécnico ao líder quando necessário, sugerindo este, duas ou maisalternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham uma novadimensão à medida que se sucedem os debates. O líder é um apoio.• É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e cada membro dogrupo tem a liberdade para escolher o seu companheiro detrabalho;• O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo e não sersuperior, não se encarregando muito de tarefas. O líder é objectivoe quando critica e elogia limita-se aos factos.
    • 21. DEMOCRÁTICOCONSEQUÊNCIAS NO GRUPO:• Há o desenvolvimento da amizade e do bomrelacionamento entre os membros do grupo;• O líder e os subordinados desenvolvemcomunicações espontâneas e cordiais;• Desenvolve-se um ritmo de trabalhoprogressivo e seguro mesmo que o líder seausente;• Os elementos do grupo revelam um climageral de satisfação.
    • 22. LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)• Os elementos do grupo têm liberdade completa paratomar decisões;• A participação do líder é limitada, esclarecendoapenas quem pode fornecer informações ao grupo;• É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas eescolhe os companheiros sem a participação dolíder;• O líder não regula nem avalia o que se passa nogrupo . O líder apenas faz alguns comentáriosirregulares sobre a actividade do grupo, quandoquestionado;
    • 23. LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)CONSEQUÊNCIAS NO GRUPO:• A produtividade do grupo não é satisfatória apesardos membros terem uma actividade intensa;• As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilações eocorrem muitas discussões pessoais que resultamnuma perda de tempo. Abordam mais os problemaspessoais do que os assuntos relativos ao trabalho;• Verifica-se um certo individualismo e pouco respeitopelo líder.
    • 24. ÊNFASE• Estilo autocrático – líder –subordinado – ênfase no líder• Estilo democrático – líder –subordinado – ênfase no líder eno subordinado• Estilo liberal – líder – subordinado– ênfase no subordinado
    • 25. CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICASDE EQUIPES ORGÂNICASDE EQUIPES ORGÂNICAS
    • 26. Unidade VisionáriaUnidade Visionáriavisão + visão = divisãovisão + visão = divisão#1#1
    • 27. Valores ComunsValores Comunsquem sacrifica consciência prejudica resultadosquem sacrifica consciência prejudica resultados#2#2
    • 28. Coordenação EstratégicaCoordenação Estratégicaalguém tem que se preocupar com o todoalguém tem que se preocupar com o todo#3#3
    • 29. #4#4Objetivos claramente definidostodo mundo sabepara onde todo mundo está indo;cada um sabe para onde vai;cada um sabe para onde ooutro está indo
    • 30. Liderança SituacionalLiderança Situacionalninguém sabe tudo de tudo sempreninguém sabe tudo de tudo sempre#5#5
    • 31. Confiança IntegralConfiança Integraltodo mundo confia que todo mundotodo mundo confia que todo mundoestá fazendo o que todo mundo tem que fazerestá fazendo o que todo mundo tem que fazer#6#6
    • 32. #7#7Busca de Consensopessoas que não conseguem fazer acordosnão conseguem caminhar juntas
    • 33. Fluxo de Informaçõesas pessoas precisam sabero que precisam saber,para que possam fazero que devem fazer#8#8
    • 34. Resultados CompartilhadosResultados Compartilhadosum jogador sozinho ganha uma partida;um jogador sozinho ganha uma partida;somente um time ganha um campeonatosomente um time ganha um campeonato#9#9
    • 35. Trabalho em Equipe & LiderançaSituacional
    • 36. Trabalho em Equipe“Nenhum de nós é tão esperto quantotodos nós.”“As Pessoas têm o direito de estaremenvolvidas nas deciões que os afetam.”
    • 37. Definição de Equipe Um grupo de pessoas Habilidades complemetares Propósito comum Objetivos de desempenho Estrutura Responsabilidade compartilhadaTrabalho em Equipe
    • 38. Características de Equipes de Alto Desempenho Propósito e Valores “Empowerment” Relacionamentos e Comunicação Flexibilidade Produtividade excepcional Reconhecimento e apreciação MoralTrabalho em Equipe
    • 39. Medidas de eficiência de uma EquipeIndicadores dedesempenhoResultadospercebidosAtitudes dentro dogrupoMaior volumeMaior eficiênciaMaior produtividadeMais qualidadeSatisfação declientesMelhorcomunicaçãoMais criatividade einovaçãoMais participação eenvolvimentoCoesãoEnvolvimento ecomprometimentoPertencimento eorgulhoIdentidadeTrabalho em Equipe
    • 40. 10 Razões de fracasso mais comuns Falta de clareza de objetivos e propósitos Incerteza sobre expecativas de desempenho Ausência de responsabilidade mútua Ausência de recursos Ausência de Liderança Ausência de foco em excelência e criatividade Ausência de planejamento Ausência de apoio a uma cultura de Equipe TreinamentoTrabalho em Equipe
    • 41. A “Carta” do Time2. Propósitodo Time2. Propósitodo TimeTrabalho em Equipe
    • 42. 2. Propósitodo Time2. Propósitodo TimeQual o componente “pivotal” em termos deDesempenho?Trabalho em Equipe
    • 43. 2. Propósitodo Time2. Propósitodo TimeTrabalho em Equipe
    • 44. O quê são as Práticas do Time Comunicação e participação Processos de tomada de decisão e solução deproblemas Gestão de conflitos Liderança Objetivos e papéis definidos Clima do grupo Comportamento individualTrabalho em Equipe
    • 45. Relação da Individualização x Socializaçãoe seu impacto dentro da EquipeIndividualização AltaAltaBaixaSocializaçãoConformidadeIsolamento RebeldiaIE, criatividadee contribuiçãoTrabalho em Equipe
    • 46. “Líderes eficazes ajustam seu estilo paradar ao grupo (ou ao indivíduo) aquilo queele não pode dar a si mesmo.”Trabalho em Equipe e Liderança Situacional
    • 47. InfluênciaControle Ambiente!!Trabalho em Equipe e Liderança Situacional
    • 48. X“O quê o meu chefe quer que eu faça?”“O quê preciso fazer para ajudar minha Equipe/ Organização?”“O quê você acha que deve ser feito e porquê é importante?”“Quais devem ser seus objetivos na suaopinião?”“Qual seu plano para atingir seusobjetivos?”Trabalho em Equipe e Liderança Situacional
    • 49. “Empower”(empoderar)1. Compartilhe informaçãoPessoas sem informação não podem agir com responsabilidadePessoas com informação se sentem na obrigação de agir comresponsabilidadeCompartilhar informação cria laços de confiançaCompartilhar informação promove aprendizadoTornar a própria informação obsoleta torna as pessoas maiscompetitivasTrabalho em Equipe e Liderança Situacional
    • 50. “Empower”(empoderar)2. Crie autonomia dentro de fronteirasFronteiras, como linhas das quadras de tênis, ajudam asPessoas a “melhorarem seu jogo” e “manter a pontuação”Fronteiras ajudam as Pessoas a manter a visão maior daorganização e a enxergar como sua contribuição se encaixanesta visão“Empowerment” significa que as Pessoas têm liberdade de agir,mas significa também que são responsáveis pelos resultados deseus atosTrabalho em Equipe e Liderança Situacional
    • 51. “Empower”(empoderar)3. Substitua a velha hierarquia por Indivíduos eEquipes responsáveis e com direção sobre suaspróprias atividadesA percebida separação entre superior e subordinado não é maisfuncional em organizaçõesNa verdade, é contra-producenteSucesso hoje depende de Indivíduos e Equipes que colaboramTrabalho em Equipe e Liderança Situacional
    • 52. Desenvolvendo um plano1. Determine Próposito e valoresEstabeleça objetivos SMART e papéisEscreva a “carta” do Time2. Faça o diagnóstico do estágio de desenvolvimento3. Use o estilo de Liderança apropriadoDireçãoCoachingSuporteDelegar4. Reconheça e monitore o progresso na jornada do“empowerment”Trabalho em Equipe e Liderança Situacional
    • 53. Feedback & CoachingEstou confortável com a habilidade de darfeedbacks?Estou confortável com minha habilidade de atuarcomo “coach” e ajudar os outros a seaprimorarem? Fico confortável em receber feedback? Gosto de liderar avaliações desempenho?Tenho apoiado aqueles que lidero?Liderança e Comunicação
    • 54. 4 Tipos de Feedback Feedback Negativo Feedback Positivo Feedforward Negativo Feedforward PositivoLiderança e Comunicação
    • 55. 5 Motivos para dar Feedforward Dispensam interpretação São mais rápidos São aceitos mais facilmente O passado não pode ser modificado Criam uma espiral ascendenteLiderança e Comunicação
    • 56. Quais as formas de Feedback devo priorizar?Preocupações sobre Feedback Positivos Eles já sabem Estão apenas fazendo seu trabalho Não estão interessados em escutar Não quero que fiquem convecidos Não reparo nas coisas boas e não tenho tempoLiderança e Comunicação
    • 57. Como dar Feedback Sincero e com respeito Específico Equilibrado e completo Construtivo e útil Relevante Dentro de contexto Com intenções e propósito claros Com dados em mãos Focados em atitudes Com atenção à perspectiva de quem recebe Oportuno Lugar certo e hora certa & Público ou privadoSTARLiderança e Comunicação
    • 58. Um Modelo de Coaching e de Melhoria de DesempenhoApoioLiderança e Comunicação
    • 59. Motivadores e….gratificadores Gostar do que faz Oportunidade de adquirir e usar conhecimentose habilidades Oportunidade de crescer e desenvolver-sepessoal e profissionalmente Perceber que faz algo importante Receber bons benefícios Ser reconhecido por seu desempenho Trabalhar em um ambiente agradável Receber um salário generoso Trabalhar em harmonia dentro de uma EquipeLiderança e Comunicação
    • 60. Comunicação InterpessoalPercepção, Emoção eEstilos de Comunicação
    • 61. Relacionamento e Comunicação Lide com os problemas de percepção,emoção e comunicação! Coloque-se no lugar do outro! Use comunicação assertiva! Separe as pessoas dos problemas! Seja afável com as pessoas, porémduro com o problema!Comunicação Interpessoal
    • 62. O que os olhos dizem?Percepção
    • 63. Posições Perceptivas# 1( ) DESCULPAS( ) CARINHO( ) ANSIEDADE OU AFLIÇÃO( ) DEPRESSÃO
    • 64. Posições Perceptivas# 2( ) BRINCADEIRA( ) CONFORTO( ) IRRITAÇÃO( ) TÉDIO
    • 65. Posições Perceptivas( ) DESCRÉDITO( ) NERVOSISMO( ) DESEJO( ) CONVENCIMENTO#3
    • 66. Posições Perceptivas# 4( ) PRECAUÇÃO( ) INSISTÊNCIA( ) TÉDIO( ) HORROR
    • 67. Posições Perceptivas( ) DESESPERANÇA( ) ALÍVIO( ) TIMIDEZ( ) ENTUSIASMO#5
    • 68. Posições Perceptivas( ) IRRITAÇÃO( ) HOSTILIDADE( ) HORROR( ) PREOCUPAÇÃO#6
    • 69. Sistemas RepresentacionaisSistemas RepresentacionaisEstilos de Comunicação
    • 70. Sistemas Representacionais“O corpo fala”PalavrasVoz*Albert Merhabian_Univ. Califórnia
    • 71. 93%LinguagemSistemas Representacionais
    • 72. Lembramos de:Segundo Bradbury20% 30%70%50%Sistemas Representacionais
    • 73. Descobrindo Seu Potencial ComunicativoQUIZEstilos de ComunicaçãoPÁG. 41 a 44
    • 74. SucessoEstilos de Comunicação
    • 75. Estilo SocialPersonalidadeComportamentoobservávelQuieto x EnergéticoCalmo x AgitadoVoz suave x projetadaPouco x muito contato visualPostura casual x rígidaPostura retraída x projetadaO Padrão de comportamento mais evidente epersistente que uma pessoa demonstra aoutraEstilos de Comunicação
    • 76. AssertividadeMedida do grau em que você se vê tendendo maisfrequentemente a perguntar, ou a dizer à medidaque você interage com os outrosPerguntaAssertivoDizAssertivo• Cuidadoso ereservado comopiniões,• Contido• Questiona• Expressa eimpõe opiniões• Faz afirmações• Determinaações de outrosEstilos de Comunicação
    • 77. ResponsividadeMedida do grau em que você se vê tendendo maisfrequentemente a controlar seu sentimentos eemoções, ou a expressar à medida que vocêinterage com os outrosControlaDemonstra• Focado em idéias,fatos e tarefas• Não costumaexpor sentimentos• Sempre pronto adividir sentimentos,alegrias e mágoasEstilos de Comunicação
    • 78. ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoEXPRESSIVODIRETIVOANALÍTICOAMIGÁVELEstilos de Comunicação
    • 79. ESTILOComportamento mais controlado e de dizerDIRETIVOControlaDizAssertivoPerguntaAssertivoDemonstra• Age muito rapidamente• Máximo esforço para controlar• Pouca preocupação comrelacionamentos• Focado no presente• Dirige a ação• Tende a evitar a falta de açãoEstilos de Comunicação
    • 80. ESTILOComportamento mais emocional ereveladorEXPRESSIVOControlaDizAssertivoPerguntaAssertivoDemonstra• Age rapidamente• Máximo esforço para envolver• Mínima preocupação com rotina• Focado no futuro• Ação impulsiva• Tende a evitar o isolamentoEstilos de Comunicação
    • 81. ESTILOComportamento mais revelador e de perguntarAMIGÁVELControlaDizAssertivoPerguntaAssertivoDemonstra• Age sem pressa• Máximo esforço para se relacionar• Mínima preocupação com mudança• Focado no presente• Ação de apoio• Tende a evitar o conflitoEstilos de Comunicação
    • 82. ESTILOComportamento mais controlado e de perguntarANALÍTICOControlaDizAssertivoPerguntaAssertivoDemonstra• Age lentamente• Máximo esforço para organizar• Mínima preocupação comrelacionamentos• Focado em históricos• Ação cautelosa• Tende a evitar envolvimentopessoalEstilos de Comunicação
    • 83. SUCESSOTempoCiclo de reuniãoDIRETIVOEXPRESSIVOAMIGÁVELANALÍTICODisfunçãoInício Cedo Meio Maturação Tarde demaisEstilos de Comunicação
    • 84. Assertividade – sinais verbais e não verbaisPerguntaAssertivoDizAssertivo• Ritmo mais calmo• Menos afirmações• Volume mais baixo• Uso das mãos calmo,relaxado• Postura contida• Contato visual indireto• Ritmo mais rápido• Mais afirmações• Volume mais alto• Uso das mãos diretivo,enfático• Postura projetada• Contato visual diretoEstilos de Comunicação
    • 85. Responsividade – sinais verbais e não verbaisControlaDemonstra• Orientado para tarefas• Fatos e dados• Menos uso das mãos• Postura rígida• Expressões faciaiscontroladas• Orientado para pessoas• Opiniões e histórias• Mais uso das mãos• Postura casual• Expressões faciaisanimadasEstilos de Comunicação
    • 86. ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoEXPRESSIVODIRETIVOANALÍTICOAMIGÁVELComo vejoa mimmesmo???Estilos de Comunicação
    • 87. Entendimento e estratégiasEstilos de Comunicação
    • 88. ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoDIRETIVOPrecisa: resultadoOrientação: açãoBackup: assume controleANALÍTICONecessidade: estar certoOrientação: pensamentoBackup: retiradaEXPRESSIVOPrecisa: aprovaçãoOrientação: espontaneidadeBackup: confrontaAMIGÁVELPrecisa: segurançaOrientação: relacionamentosBackup: acompanhaEstilos de Comunicação
    • 89. ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoDIRETIVOEscutarANALÍTICODeclararEXPRESSIVOVerificarAMIGÁVELIniciarATITUDESCONSTRUTIVASEstilos de Comunicação
    • 90. ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoDIRETIVOAutoritárioANALÍTICOCoordenador, GerenteEXPRESSIVODemocráticoAMIGÁVELFacilitador, MentorESTILOS DE LIDERANÇAEstilos de Comunicação
    • 91. ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoDIRETIVODesafia processosANALÍTICOModela o caminhoEXPRESSIVOInspira os outros a agirAMIGÁVELPermite que os outros ajamPRÁTICAS DE LIDERANÇAEstilos de Comunicação
    • 92. DisciplinadoPouca disciplinaMaislentoMaisrápidoDIRETIVOUso eficiente do tempoANALÍTICOUsa o tempo para serprecisoEXPRESSIVOUsa o tempo para serestimulanteAMIGÁVELUsa o tempo para seragradávelUSO DO TEMPOEstilos de Comunicação
    • 93. Menos comunicação, frio, independenteComunicativo, afável, abordávelCooperativo CompetitivoDIRETIVOComprometimento econsistênciaApoia conclusões eaçõesANALÍTICOAutoridadeApoia princípios eraciocínioEXPRESSIVOValidação socialApoia sonhos e intençõesAMIGÁVELInteraçãoApoia sentimentos erelaçõesAÇÕES EM RELAÇÃOAOS OUTROSEstilos de Comunicação
    • 94. Usa fatosUsa opiniõesEvita riscos AssumeriscosDIRETIVOAnálise de custo-benefícioDireciona a conclusõesANALÍTICOEvidência histórica,dados e experiênciaEXPRESSIVOTestemunhos dramáticosAMIGÁVELBaseado emrelacionamentosConfiança e garantiasTOMADA DE DECISÃOEstilos de Comunicação
    • 95. Estilo Social e Versatilidadea. Não existe um Estilo Social melhor que o outrob. Seu Estilo Social predominante não exclui os outrosc. Seu Estilo Social é sua “zona de conforto”d. Seu desafio: estabelecer e construir relacionamentos com outrosa. Conheça a você mesmob. Controle-sec. Conheça (entenda) os outrosd. Faça alguma coisa pelos outrosSeja mais eficaz em seus relacionamentosEstilos de Comunicação
    • 96. Estilo Social funcionaFuncionários e Gerentes acreditam…88% - serem mais eficientes ao lidar com outros colegas74% - que situações de conflito podem ser melhor resolvidas71% - que o desempenho no trabalho pode ser melhor76% - que o ambiente de trabalho pode ser melhor de modo geralEquipes comerciais acreditam…92% - que desenvolveram relações melhores com clientes79% - que melhoraram sua habilidade comercial58% - que conseguiram fechar negócios que não teriam acontecidode outra forma75% - que melhoraram relações de trabalho difíceisEstilos de Comunicação
    • 97. GestãodeConflitos
    • 98. Oposição de interesses, sentimentos, idéias.Luta, disputa, desentendimento.Briga, confusão, tumulto, desordem.Desentendimento entre países.Conflito armado, guerra.Conflito de jurisdição, situação em que dois órgãos judiciais pretendemconhecer de uma mesma questão ou a isso se recusam, por atribuircada qual ao outro tal competência.Situação em que, no indivíduo, se opõem os impulsos primários e assolicitações ou interdições sociais e morais.O que é conflito?
    • 99. Conflito no ambiente organizacionalProcesso pelo qual uma parte percebeque seus interesses estão sendocontrariados ou afetados negativamentepor uma outra parte.Definição:
    • 100. • Visão Tradicional - conflitos são danosos e devem ser evitado• Visão de Relações Humanas - conflitos são consequencias inevitáveis enaturais em qualquer grupo• Visão Interacionista - conflitos podem ser uma força positiva em umgrupo e são necessários para que um desempenho eficazTransições na Conceituação de ConflitoConflito no ambiente organizacional
    • 101. “Onde todos pensam igual,ninguém pensa muito.”Walter LippmanGestão de conflito
    • 102.  A solução de um conflito cria um vencedor e um perdedor Gerenciar bem um conflito significa não fazer concessões Bons administradores de conflitos nascem com essacaracterística Conflitos são em geral problema de personalidade Conflitos são sempre negativos e disfuncionais O relacionamento com a outra parte não importaVerdades e Mitos sobre Conflitos
    • 103. Gestão de ConflitosAntigamente Conflito é disfuncional e causadopor diferenças de personalidadesou falha de liderança Conflito deve ser evitado a todocusto Conflito é resolvido porseparação física ou intervençãoda alta administraçãoAtualmente Conflito é uma conseqüênciainevitável das interações internas eexternas das organizações Conflito pode ser benéfico Conflito é resolvidoidentificando as causas e pelaspartes envolvidas com apoio degerentes imediatos
    • 104. Efeitos positivos do conflito Trazem a público problemas que, casocontrário, poderiam ser ignorados Pode motivar as pessoas a tentarementender as posições e idéias deoutras Incentiva as pessoas a exporemnovas idéias, facilitando inovação emudança Obriga as pessoas a contestarem oseu raciocínio e suas premissas, oque muitas vezes melhora aqualidade das decisõesEfeitos negativos doconflito Pode levar a emoções negativas eestresse Muitas vezes reduz a comunicaçãoentre os participantes, o que podeprejudicar a coordenação dotrabalho Pode fazer com que líderes evitemliderança participativa e, em vezdisso, recorram a decisõesautoritárias “de cima para baixo” Pode resultar em pré-julgamentosnegativos e divisões no grupo detrabalho, visto que participantes degrupos opositores tendem aenfatizar as diferenças entre elesmesmos e a oposiçãoGestão de Conflitos
    • 105. Conflito e DesempenhoAltoAltoBaixo Nível de ConflitoDesempenhoA B CGestão de Conflitos
    • 106. SituaçãoABCNível deConflitoBaixo ounenhumÓtimoAltoTipo deConflitoDisfuncionalFuncionalDisfuncionalDesempenhodo GrupoBaixoAltoBaixoCaracterísticasInternas do Grupo• Apático• Sem resposta àmudanças e desafios• Ausência de novasidéias• Viável• Autocrítico• Inovador• Caótico• Não cooperativo• RupturaGestão de Conflitos
    • 107. Natureza dos ConflitosConflitos de tarefa• No nível de tarefas, idéias e questões (conteúdo e trabalho) enão se relacionam à avaliações sobre o caráter de pessoas.Conflitos de relacionamento• São relativos às relações interpessoais, portanto sãopersonalizados e trazem à tona julgamentos pessoais. Sãograndes ameaças para relações, funcionamento de equipes eresolução de problemas.Conflitos de processo• Relacionam-se à maneira como o trabalho é realizado.
    • 108.  CONFRONTO (CONFRONTATION) – resolver o problema real,é o melhor estilo. Melhor escolha. COMPROMISSO (COMPROMISING) – achar soluções quetragam algum grau de satisfação para ambas as partes. FORÇA (FORCING) – dar ênfase a um ponto de vista comoalternativa - imposição RETIRADA (WITHDRAWAL) – adiar a decisão. “PANOS QUENTES” (SMOOTHING) – diminuir a importânciado problema sem buscar a soluçãoMétodos de Solução de Conflitos
    • 109. ESTILO POSTURA CARACTERÍSTICASEVITAÇÃO NEM ASSERTIVA ENEM COOPERATIVA•EVITAR OU FUGIR DO CONFLITO•ASSUNTO É TRIVIAL•NÃO HÁ CHANCE DE GANHAR•REQUER TEMPO PARA OBTERINFORMAÇÕES•UM DESACORDO É PERIGOSO EONEROSOACOMODAÇÃO ALTO GRAU DECOOPERAÇÃO•SUAVISAR A SITUAÇÃO EMANTER A HARMONIAR•RESOLVER PONTOS MENORESDE DISCORDÂNCIA•PRETENDE-SE CONSTRUIRCRÉDITOS SOCIAIS•MANTER A HARMONIA É OMAIS IMPORTANTE111
    • 110. ESTILO POSTURA CARACTERÍSTICASCOMPETITIVO FORTE ASSERTIVIDADE •COMANDO AUTORITÁRIO PARAIMPOR O SEU PRÓPRIO INTERESSE•É UTILIZADO QUANDO UMA AÇÃODECISIVA DEVE SERRAPIDAMENTE IMPOSTA•ATITUDE DE CONFRONTO EDOMINAÇÃOCOMPROMISSO COMBINAÇÃO DEASSERTIVIDADE ECOOPERAÇÃOÉ UTILIZADO QUANDO AMBASAS PARTES ACEITAM GANHOSE PERDAS NA SOLUÇÃOAMBOS TEM IGUAL PODER EQUEREM REDUZIR ASDIFERENÇASCOLABORATIVO ALTO GRAU DEASSERTIVIDADE ECOOPERAÇÃOCHAMADO SOLUÇÃO DEPROBLEMASHABILITA AMBAS AS PARTES AGANHARAMBAS AS PARTES GANHAM ESE COMPROMETEM COM ASOLUÇÃO ENCONTRADA.112
    • 111. Métodos de Solução de ConflitosSituaçãoImportância daquestãoImportância dorelacionamentoNível de PoderrelativoRestrições detempoQuando usar cada um dos estilos de gerenciamento de conflitosForçaAltaBaixaAltoMédias -AltasPanosQuentesBaixaAltaBaixoMédias -AltasRetiradaBaixaBaixaIgualMédias -AltasCompromissoMédiaMédiaIgualMédias - AltasColaboraçãoAltaAltaBaixo - AltoBaixas
    • 112.  “Façam do meu jeito.” “Vamos ter calma e fazer o que for preciso.” “Como não conseguimos decidir sobre a compra do hardware,teremos que esperar até a próxima reunião.” “Por que não diminuimos a quantidade de computadores efazemos a compra sem mais demora?” “Você diz que precisamos de novas máquinas. Eu sugiro quefaçamos uma revisão completa para determinar se a compra éinevitável.” “Vamos fazer um pouco do que vocês dois estão sugerindo.” “Já falamos o suficiente sobre computadores. Não querocomprá-los e ponto final.” “Vocês querem o mínimo de interrupção por conta da falta demáquinas. Eu tenho certeza que podemos chegar a um acordosobre decisão de comprar ou revisar máquinas antigas.”Métodos de Solução de Conflitos
    • 113. Ordem de causas geradoras de conflitos: Prazos Prioridades Recursos Questões técnicas Procedimentos Administrativos Custo PersonalidadesFonte: Standish GroupGestão de Conflitos
    • 114. Técnicas de prevenção de conflitos: Manter a equipe informada sobre a direção dotrabalho Comunicação clara, aberta, transparente Objetivos e restrições Principais decisões e conseqüências parastakeholders Transições e Mudanças - Atenção durantemomentos instáveis Papéis e responsabilidades bem definidas semsobreposição de tarefas Manter as tarefas de trabalho interessantes edesafiadorasGestão de Conflitos
    • 115. Técnicas ineficientes de prevenção de conflitos: Demonstrar desconforto de forma não verbal (postura,atitude, etc.) Propor locais públicos ou permitir interrupções por ocasião dadiscussão sobre um conflito Não tolerar nenhuma expressão de emoções Minimizar a importância do problema identificado por outrapessoa Fazer brincadeiras pejorativas, sobre a situação ou pessoasenvolvidas Expressar desagrado pela existência do conflito Desvalorizar a outra parte de forma pessoalGestão de Conflitos
    • 116.  Separe as pessoas dos problemas. Lembre-se que o problema é orelacionamento e não as pessoas. Reconheça e avalie as diferenças. Seja flexível em relação ao ponto de vista e estilo de trabalho daoutra pessoa. Aceite o fato de que uma opinião ou abordagem diferente éapenas diferente, não errada. Lembre-se que há diferenças nomodo de pensar. Evite rotular as pessoas negativamente. Seja flexível. Concentre-se no resultado e não na postura.Solução de Conflitos“Todos os problemas ficam menores se você os enfrentar em vez de evitá-los.”William F. Halsey
    • 117. Relações Interpessoais(Positiva ou Negativa)Matrimônio /Matrimônio /FamíliaFamíliaGrupoGrupoReligiosoReligiosoEscolaEscolaEmpresaEmpresaOnde houver pessoas, haverá algum tipo derelacionamento.ConflitosAuto-ConhecimentoConhecimento do OutroCompetência Interpessoal
    • 118. CONFLITO• Conflito = “Conflito = “confligereconfligere” = desavença, choque” = desavença, choque• Conotações negativas: disputa, atrito,Conotações negativas: disputa, atrito,antagonismo, desarmonia,antagonismo, desarmonia,controvérsia,hostilidade, desunião.controvérsia,hostilidade, desunião.
    • 119. Os conflitos ocorremporque percebemos,pensamos, sentimos eagimos de forma diferenteuns dos outros.
    • 120. Como indivíduosComo indivíduosPSICOSSOCIAISPSICOSSOCIAIS não podenão podeexistir padronização na formaexistir padronização na formade interação social entre asde interação social entre aspessoaspessoas
    • 121. FATORESFATORESPSICOLÓGICOS SOCIAISPSICOLÓGICOS SOCIAIS(pensamentos/sentimentos/internos) (ambiente, externos)(pensamentos/sentimentos/internos) (ambiente, externos)Determinam a forma de interação socialDeterminam a forma de interação socialentre as pessoas.entre as pessoas.
    • 122. Os conflitos são sempre negativos?A maneira pela qual um conflito éA maneira pela qual um conflito éresolvido influencia os resultadosresolvido influencia os resultadosque ele produz e os futurosque ele produz e os futurosepisódios de conflitos:episódios de conflitos:• Construtivos (positivos ou funcionais)Construtivos (positivos ou funcionais)• Destrutivos (negativos ou disfuncionais)Destrutivos (negativos ou disfuncionais)
    • 123. Exemplos de situações que podemgerar conflitos nas organizações Objetivos e interesses antagônicosObjetivos e interesses antagônicos Recursos compartilhadosRecursos compartilhados Atividades interdependentesAtividades interdependentes
    • 124. Condições que desencadeiam o conflito• Percepção da incompatibilidade de objetivosPercepção da incompatibilidade de objetivos• Percepção da oportunidade de interferênciaPercepção da oportunidade de interferênciaCOMPORTAMENTO CONFLITIVOCOMPORTAMENTO CONFLITIVOProcesso onde as partes envolvidasProcesso onde as partes envolvidas percebepercebeque a outra parte frustrou ou irá frustrarque a outra parte frustrou ou irá frustraros seus interesses.os seus interesses.
    • 125. • Resolução ganhar/perder ContinuidadeResolução ganhar/perder Continuidade• Resolução perder/perder do conflitoResolução perder/perder do conflito• Resolução ganhar/ganharResolução ganhar/ganhar: As partes: As partesconseguem identificar soluções bem sucedidasconseguem identificar soluções bem sucedidaspara seus problemas, permitindo que ambaspara seus problemas, permitindo que ambasatinjam os objetivos desejados.atinjam os objetivos desejados.O CLICLO DE CONTINUIDADE DOO CLICLO DE CONTINUIDADE DOCONFLITO É INTERROMPIDO.CONFLITO É INTERROMPIDO.
    • 126. Identificar o problemaIdentificar o problemaResolvê-lo (discussão aberta)Resolvê-lo (discussão aberta)Minimizar diferenças entre asMinimizar diferenças entre aspartes conflitantespartes conflitantesEnfatizar os interesses comunsEnfatizar os interesses comunsResolução dos Conflitos
    • 127. EFICÁCIA NOEFICÁCIA NORELACIONAMENTORELACIONAMENTOINTERPESSOALINTERPESSOAL
    • 128. Competência Interpessoal naresolução de conflitosÉ a habilidade de lidar eficazmente comÉ a habilidade de lidar eficazmente comrelações interpessoais de acordo com trêsrelações interpessoais de acordo com trêscritérios:critérios:Percepção acurada da situação interpessoal.Percepção acurada da situação interpessoal.Habilidade de resolver realmente os problemasHabilidade de resolver realmente os problemasde tal modo que não haja regressões.de tal modo que não haja regressões.Soluções alcançadas de tal forma que as pessoasSoluções alcançadas de tal forma que as pessoasenvolvidas continuem trabalhando com eficiência.envolvidas continuem trabalhando com eficiência.
    • 129. COMPONENTE DA COMPETÊNCIACOMPONENTE DA COMPETÊNCIAINTERPESSOAL QUE ASSUMEMINTERPESSOAL QUE ASSUMEMIMPORTÂNCIA VITAL:IMPORTÂNCIA VITAL:A PERCEPÇÃO (SELETIVA E SOCIAL)A PERCEPÇÃO (SELETIVA E SOCIAL)O processo da percepção precisa ser treinado paraO processo da percepção precisa ser treinado parauma visão acurada da situação interpessoaluma visão acurada da situação interpessoal
    • 130. PERCEPÇÃO SELETIVAÉ um processo que aparece naÉ um processo que aparece nacomunicação, pois os receptorescomunicação, pois os receptoresvêem e ouvem seletivamente comvêem e ouvem seletivamente combase em suas necessidades,base em suas necessidades,experiências, formação, interesses,experiências, formação, interesses,valores, etc.valores, etc.
    • 131. PERCEPÇÃO SOCIAL• A percepção social é maneira pela qual asA percepção social é maneira pela qual aspessoas formam impressões nas suaspessoas formam impressões nas suasinterações.interações. As percepções podem ser corretasAs percepções podem ser corretasou não, com impactos diferenciados nasou não, com impactos diferenciados nasrelações interpessoais. Se corretas, estabelece-relações interpessoais. Se corretas, estabelece-se uma comunicação autêntica; se errôneas;se uma comunicação autêntica; se errôneas;podem surgir problemas, provocandopodem surgir problemas, provocandorelacionamentos precários.relacionamentos precários.
    • 132. COMPETÊNCIACOMPETÊNCIAC - conhecimentoC - conhecimentoH - habilidadeH - habilidadeA - atitudeA - atitude
    • 133. COMPETÊNCIA TÉCNICACOMPETÊNCIA TÉCNICAC.H.AC.H.A em áreas técnicas específicas.em áreas técnicas específicas.COMPETÊNCIA INTERPESSOALCOMPETÊNCIA INTERPESSOALC.H.AC.H.A nas relações interpessoaisnas relações interpessoais
    • 134. Inteligência emocionalQI Inteligência EmocionalQI Inteligência Emocional QEQEInfluencia as nossasrespostas comportamentais.RAZÃO EMOÇÃO
    • 135. É a capacidade de lidarÉ a capacidade de lidareficazmente comeficazmente comrelações interpessoais erelações interpessoais etambém com o seutambém com o seupróprio comportamento.próprio comportamento.Inteligência Emocional
    • 136. Inteligência InterpessoalÉ a habilidade de lidarÉ a habilidade de lidareficazmente com outraseficazmente com outraspessoas de formapessoas de formaadequada.adequada.
    • 137. Inteligência IntrapessoalAuto- ConhecimentoAuto- ConhecimentoControle EmocionalControle EmocionalAuto-MotivaçãoAuto-MotivaçãoSaber reconhecer o sentimento quando elesSaber reconhecer o sentimento quando elesocorrem.ocorrem.
    • 138. Requisitos necessários para aaquisição da Inteligência EmocionalAuto Conhecimento: Conhecer a si próprio / gerar autoAuto Conhecimento: Conhecer a si próprio / gerar autoconfiança.confiança.Controle Emocional: Capacidade de gerenciar osControle Emocional: Capacidade de gerenciar ossentimentos.sentimentos.Auto Motivação: Ter vontade de realizar, otimismo.Auto Motivação: Ter vontade de realizar, otimismo.Reconhecer emoções nos outros: empatia.Reconhecer emoções nos outros: empatia.Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptidãoHabilidade em relacionamentos interpessoais: aptidãosocial.social.
    • 139. Empatia““É a capacidade doÉ a capacidade doser humano de seser humano de secolocar no lugar docolocar no lugar dooutro“.outro“.
    • 140. EmpatiaO processo de aprendizagememocional inicia-se na infância.
    • 141. EmpatiaFalha no processo deaprendizagem emocional.
    • 142. LiderançaO CAMINHODAS PEDRAS
    • 143. O CAMINHODAS PEDRASGrupo 03 pessoasIndividualmente aponte 05 pontos fortes e fracos do seu líder(referência) – 5’Reunir com o grupo e defina entre todas selecionas as cinco maisrelevantes – 10’de cada (P. Fortes e P.Fracos)Após esta análise retorne individualmente e circule àquelas que seidentificam com você – 5’
    • 144. -Liderança –InteligênciaEmocional
    • 145. “Nós somos aquilo que fazemos repetidasvezes, repetidamente. A excelência portantonão é um feito, mas um hábito.”Aristóteles
    • 146. Liderança - Expandindo o Repertório
    • 147. Liderança - Expandindo o Repertório
    • 148. O que é Liderança?O que NÃO é Liderança?Liderança - Expandindo o Repertório
    • 149.  Liderança é fácil, simples É complexa É um conjunto de ações É uma responsabilidade É uma oportunidade É sinónimo de gerência É um título ou posição É poder É um dom natural É sinônimo de influênciaConcorda ou não? Por quê?Liderança - Expandindo o Repertório
    • 150. É complexaÉ um conjunto de açõesÉ uma responsabilidadeÉ uma oportunidadeÉ sinônimo de influênciaSim, é… Não, não é… Liderança é fácil, simples É sinônimo de gerência É um título ou posição É poder É um dom naturalLiderança - Expandindo o Repertório
    • 151. Inteligência EmocionalCompetências de Liderança Caos e turbulências Mudanças permanentes Criatividade como fator crítico de sucesso(diante da concorrência) Desafios Necessidade de resultados Necessidade de alto desempenho decolaboradoresO Ambiente de Negócios
    • 152. 1. Que recursos são necessários no caos eturbulência?2. Que recursos são necessários para sertransparente em momentos difíceis?3. O que é necessário para maximizar seu própriodesempenho e o de seus subordinados e colegas?4. Como criar um clima que promove inovação,relacionamento com clientes e resultados?O Ambiente de NegóciosInteligência EmocionalCompetências de Liderança
    • 153. Inteligência EmocionalCompetências de Liderança
    • 154. Inteligência Emocional é o fator que separaos excelentes Líderes daqueles “apenas”bons.Todos possuem algum grau de IE.Posso aprender Inteligência Emocional?Não irá acontecer com um workshop oulendo um livro mas apenas com sincero egrande esforço…..Inteligência EmocionalCompetências de Liderança
    • 155. Como reforçar estas habilidades? Atenção com seus hábitos, desenvolvanovos Cuidado com seus gatilhos Tenha clareza de seus pontos a melhorare estabeleça metas Prática consciente, persistência efeedback de colegas e “coaches”.Inteligência EmocionalCompetências de Liderança
    • 156. Liderança&Estilos O CAMINHODAS PEDRAS
    • 157. A Empresa do século XXItem que ser rápida,inovadora,criativa e flexível, assim comotodos aqueles que lideram egerenciampessoas, processos enegócios.
    • 158. “Tudo mudao tempo todono mundo.”Nelson Motta
    • 159. O líder é umcatalisador deidéias e ideais.
    • 160. Características básicasdos líderes:desejo de liderar,a disposição de correr riscos,a necessidade da conquista
    • 161. Atitude e a energia do Líder egestor de pessoasA Liderança é um campo de interaçãoÉ mais Interpessoal do que pessoalTarefa central: desenvolvimento de umsólido relacionamento profissional com osoutros
    • 162. Líderes e gestores.... Transformam fracassos em oportunidades, Não desistem diante das contrariedades E tentam sempre aprender algo.
    • 163. Existem características que vocêpode aprender e outras você deverá terAprender:• Técnicas• Estilos decomunicação• Teorias• Estratégias• TáticasTer ou Desenvolver:• Intuição• Sensibilidade• Cuidado• Entusiasmo• Paixão• HabilidadesinterpessoaisReveja seus tópicos do exercícioReveja seus tópicos do exercícioLideranças e Estilos
    • 164. CompetênciaConhecimento aplicado +Habilidade + Atitude =somatório, em ação, diferencia umaspessoas das outrasLideranças e Estilos
    • 165. REFLITA:• Você é um Líder que possui muitaenergia e está disposto a fazer algunssacrifícios pessoais?• É difícil trabalhar com você ou você évisto como um líder por natureza?• Você pressente suscetibilidadespessoais e organizacionais?
    • 166. REFLITA: Você é capaz de assumir riscoscriativos e de se adaptar facilmente? Você é impulsivo, a ponto de abalar aautoconfiança de outras pessoas, ou asinspira e guia? Você tem uma tendência para a ação,buscando causar impactos positivos noseu negócio?”
    • 167. Há três estilos de liderança1ª. Quem sou eu?Na qual o líder seexpõe comoprofissionale pessoa.2ª. Quem somosnós?O que dá identidadeao grupo3ª. Para onde caminhamos?Caminho que a organização objetiva seguir.Lideranças e Estilos
    • 168. ESTILOS de LIDERANÇA
    • 169. Qual é o seu ...... estilo de Liderança?
    • 170. • Liderança autoritária ou quepassa autoridade ?• Liderança perfeccionista outolerante ?• Liderança ética ou manipuladora ?• Liderança que inspira a aprender ?• Liderança participativa emotivadora ?Lideranças e Estilos
    • 171. Líder AutocráticoManda, proíbe, ameaça, exige e castiga.Autoritário, concentra o poder de decisão.Dita sozinho as normas e atividades.É auto-suficiente.Não promove Lideranças.Não estimula a iniciativa.Lideranças e Estilos
    • 172. Líder liberalNão toma iniciativa.Não assume, não dirige, nãocoordena.Delega as definições finais.Lideranças e Estilos
    • 173. Líder participativo Valoriza as idéias einiciativas, Coordena, envolve,promove a participaçãoe a cooperação,Cria um clima de liberdade, de comunicaçãoabertae verdadeira integração.Favorece osurgimento delideranças,Compartilha opoder de decisão,Lideranças e Estilos
    • 174. A cabeça nas nuvens...... e os pés no chão.TáticaCurto prazoTangívelPlanoQuantitativoVisão linear“Certezas” / PrevisibilidadeOperacionalidadeContextos restritosEstratégiaLongo prazoIntangívelSonho/VisãoQualitativoVisão sistêmicaErros / Incertezas / ImprevisibilidadeContextos amplosLideranças e Estilos
    • 175. Papel da Liderança• Qual é o papel do líder paravocê ?• Qual é o seu papel perante suaequipe?• Que tipo de liderança você acreditaestar refletindo para os seusliderados?Lideranças e Estilos
    • 176. O que dificultao papel da LiderançaLideranças e Estilos
    • 177. LIDERAR É ...INFLUENCIARGestão & Liderança
    • 178. “Líder é aquele queconsegue motivare extrair o melhorde sua equipe”
    • 179. Dez erros fatais para o líder* Feedback 360º * W.Bennis• Não tem energia eentusiasmo.• Aceita seu própriodesempenhomedíocre.• Não tem visão e rumoclaros.• Não tem tirocínio.• Não colabora.• Não faz o que prega.• Resiste a novasidéias.• Não aprende comerros.• Não tem traquejointerpessoal.• Não prepara osoutros.
    • 180. Círculo da Liderança
    • 181. Círculo da Liderança1 – Cuidado – Tenha interesse pelas pessoas:Procure valor em cada pessoa. Ponha-se nolugar dos outros2 – Aprendizagem – Conheça as pessoas: conhecerseus colegas, superiores e subordinados é umprocesso fundamental para exercer liderança.3- Apreciação – Respeite as pessoas: Devemossempre esperar o melhor das pessoas erespeitá-las.4- Contribuição – Agregue valor às pessoas:* Preencha a lacuna das pessoas* Invista no crescimento de seus colegas* Caminhe com elesLideranças e Estilos
    • 182. Círculo da Liderança5- Verbalização – Dê afirmação às pessoas: Elogieseus pontos fortes, reconheça o que elesrealizam, diga coisas positivas sobre eles paraseu chefe e colegas.6- Liderança – Influencie as pessoas: Se desejartornar-se um líder de verdade, você precisaajudar as pessoas a vencerem.7- Sucesso – Vença com as pessoas: Grandeslíderes não usam as pessoas para que possamvencer. Eles lideram pessoas para que todospossam vencer juntos.Lideranças e Estilos
    • 183. O MODELO DE LIDERANÇABy Jim Collins
    • 184. O MODELO DE LIDERANÇA BY JIM COLLINS
    • 185. O MODELO DE LIDERANÇA BY JIM COLLINS
    • 186. O MODELO DE LIDERANÇA BY JIM COLLINS
    • 187. O MODELO DE LIDERANÇA BY JIM COLLINS
    • 188. O MODELO DE LIDERANÇA BY JIM COLLINS
    • 189. O MODELO DE LIDERANÇA BY JIM COLLINS
    • 190. LIDERAR É ...INFLUENCIAR
    • 191. LIDERANÇA NÍVEL 5
    • 192. NÍVEL 1NÍVEL 3NÍVEL 2NÍVEL 4NÍVEL 5
    • 193. está mais ocupado em construiruma organização excelente doque em alavancar sua carreiraO LíDER NÍVEL 5#1
    • 194. usam a palavra “nós” paraexplicar o sucesso, a palavra“eu” para explicar o fracassoO LíDER NÍVEL 5#2
    • 195. está preocupado em formarseus substitutosO LíDER NÍVEL 5#3
    • 196. possui alto grau deinteligência subjetivaO LíDER NÍVEL 5#4
    • 197. VISIONÁRIA&ESTRATÉGICATEÓRICA&TÉCNICAMETODOLÓGICA&GERENCIALINTELIGÊNCIASUBJETIVA
    • 198. INTELIGÊNCIA SUBJETIVA. Controle emocional. Autoconhecimento. Autoconfiança. Capacidade de relacionamento
    • 199. VISIONÁRIA&ESTRATÉGICATEÓRICA&TÉCNICAMETODOLÓGICA&GERENCIALINTELIGÊNCIASUBJETIVAFUTUROFUTUROCONHECIMENTOCONHECIMENTOPROCESSOSPROCESSOSRELACIONAMENTOSRELACIONAMENTOS
    • 200. atua com base naautoridade, e nãocom base no poderO LíDER NÍVEL 5#5
    • 201. lidera pelo exemploO LíDER NÍVEL 5#6
    • 202. não é orgulhoso nem vaidosoO LíDER NÍVEL 5#7
    • 203. O LÍDER NÍVEL 5MAADsMAADs*MAADs – Metas Audaciosas, Arriscadas e DesafiadorasO MODELO DE LIDERANÇA BY JIM COLLINS
    • 204. O LÍDER SERVIDOR BY JAMES HUNTER
    • 205. Gentileza e Responsabilidade“Eu amo você…sou seu maior fã!”JACK WELCH para JEFFREY IMMELT“Você é responsável pelo pior ano na empresa….Tereide afastá-lo se não puder dar um jeito.”JACK WELCH para JEFFREY IMMELTO LÍDER SERVIDOR BY JAMES HUNTER
    • 206. Servir e ser servido…Quem são as pessoas que tiveram grande impacto nasua vida? O que fizeram por você?Quais os eventos mais marcantes na sua vida e quetiveram impacto em como você lida com as pessoas?Qual o seu propósito maior? O que espera alcançar?Quais os seus valores que guiam seu propósito?O quê seu Time pode esperar de você?O quê você espera dos seus colaboradores?O LÍDER SERVIDOR BY JAMES HUNTER
    • 207. Jesus tirou a vestimenta de cima e, tomando uma toalha, cingiu-secom ela. Depois, deitou água na bacia e passou a lavar os pés aosdiscípulos e a enxugar-lhos com a toalha com que estava cingido. Aoterminar, retomou seu lugar e disse-lhes: “Ora, se eu, sendo o Senhor eo Mestre, vos lavei os pés, também vós deveis lavar os pés uns dosoutros. Porque eu vos dei o exemplo para que, como eu vos fiz, façaisvós também”.(Evangelho de João 13.1-20)Jesus tirou a vestimenta de cima e, tomando uma toalha, cingiu-secom ela. Depois, deitou água na bacia e passou a lavar os pés aosdiscípulos e a enxugar-lhos com a toalha com que estava cingido. Aoterminar, retomou seu lugar e disse-lhes: “Ora, se eu, sendo o Senhor eo Mestre, vos lavei os pés, também vós deveis lavar os pés uns dosoutros. Porque eu vos dei o exemplo para que, como eu vos fiz, façaisvós também”.(Evangelho de João 13.1-20)

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