Monografia FIA - Cenários
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Monografia apresentada à FIA para obtenção do título de pós-graduado em IC. Utilizou-se a metodologia GBN para construção de cenários para o mercado imobiliário em 2020.

Monografia apresentada à FIA para obtenção do título de pós-graduado em IC. Utilizou-se a metodologia GBN para construção de cenários para o mercado imobiliário em 2020.

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Monografia FIA - Cenários Document Transcript

  • 1. FIA - FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO Programa de Pós-Graduação em Monitoramento Estratégico Competitivo CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS DO MERCADO IMOBILIÁRIO BRASILEIRO EM 2020 José Carlos Angelucci Júnior São Paulo 2009
  • 2. 2 José Carlos Angelucci Júnior CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS PARA O MERCADO IMOBILIÁRIO BRASILEIRO EM 2020 Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Monitoramento Estratégico Competitivo da Fundação Instituto de Administração, como requisito parcial para obtenção do título de Pós-Graduação em Monitoramento Estratégico Competitivo. Orientadora: Profa. Dra. Luciana Onusic São Paulo 2009
  • 3. 3 FOLHA DE APROVAÇÃO José Carlos Angelucci Júnior CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS PARA O MERCADO IMOBILIÁRIO BRASILEIRO EM 2020 Esta monografia foi julgada adequada à obtenção do grau de Pós-Graduado em Monitoramento Estratégico Competitivo, em sua forma final pela FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO, FIA – São Paulo/SP. São Paulo, 22 de outubro de 2009. Banca Examinadora: ____________________________________ Prof. ................................................................. ____________________________________ Prof. ................................................................. ____________________________________ Profa. Dra. Luciana Onusic ____________________________________ Coordenador do Curso
  • 4. 4 Dedico À minha família, amigos, companheiros de trabalho e estudo e àqueles que direta ou indiretamente participaram na elaboração deste trabalho.
  • 5. 5 Agradecimentos Apesar de não poder citar todos, gostaria de expressar os meus agradecimentos a alguns deles, sem desqualificar a importância de outros, a quem também dedico a minha gratidão e guardo em meu coração. Primeiramente à minha querida mãe - in memoriam -, meu pai e minha irmã, que, com dedicação e perseverança, transmitiram-me os valores e bases que orientam minha vida. Ao Prof. Dr. Fernando de Almeida e Prof. Dra. Luciana Onusic , pela orientação, pelo aprendizado, e pela paciência e assistência durante todo o desenvolvimento deste trabalho. Aos membros da banca, pelas importantes críticas e sugestões para o aprimoramento deste trabalho. Aos meus grandes amigos Bruno Bertucci Moreira, Vautier Godoy, Rodrigo Sinópoli, Igor Otsuka, Ana Beatriz Morais, Adriano Lescovar, Silvia Veloso e Caio Bertoni que ampliaram meu sentido e significado de família. À minha mestre Katrine Ritton Magami, pelas importantes e preciosas contribuições para o meu amadurecimento pessoal e profissional. Aos companheiros de jornada no curso, em especial ao Flávio Otsuka e Reinaldo D´Errico, pelo aprendizado, troca de experiências e construção de uma grande amizade durante a viagem à Grenoble/França em janeiro de 2009 para solidificação das bases acadêmicas. Aos companheiros de trabalho pelas contribuições e comentários que foram fundamentais para o aprimoramento do trabalho, em especial aos meus grandes líderes inspiradores Roberto D´Araújo Senna, Marcelo Moacyr e Marcos Lopes de Abreu. Por fim, à minha querida e doce namorada, pelo incentivo e apoio durante todo o curso e por estar ao meu lado nos momentos mais difíceis.
  • 6. 6 “[...] o futuro depende daquilo que fazemos no presente.” Mahatma Gandhi
  • 7. 7 RESUMO A construção e análise de cenários possuem cada vez mais presença e importância no processo de tomada de decisão das empresas. Principalmente em função da aceleração do processo de globalização assim como os grandes avanços tecnológicos alcançados em períodos de tempo cada vez menores, o ambiente competitivo sofre alterações importantes e constantes que exigem a tomada de decisões mais rápidas e assertivas em ambientes cada vez mais incertos. O estudo apresenta cenários alternativos para o mercado imobiliário brasileiro em 2020 com o propósito de auxiliar a tomada de decisões em um ambiente que é repleto de incertezas e mudanças, assim como sensível a uma série de fatores relativos à disponibilidade de crédito, condições macroeconômicas, demográficas e sociais. O referido estudo apresenta uma proposta de modelo de planejamento estratégico para empresas do mercado imobiliário e discute as principais etapas propostas pela metodologia GBN – Global Business Network para planejamento de cenários. O estudo inicia com a análise de todas as variáveis que exercem influência sobre o mercado imobiliário brasileiro sob o ponto de vista do ambiente geral, da indústria (setor) e concorrência. Seus fatores-chave e forças motrizes são extraídos para, posteriormente, descrever a hierarquia por importância e incerteza dos eventos. Por fim, seleciona-se a lógica de cenários que melhor representaria o mercado imobiliário brasileiro em 2020. O estudo gerou quatro cenários com histórias plausíveis, relevantes para o foco estratégico do trabalho, com histórias divergentes entre os diferentes cenários e desafiadores para a tomada de decisões estratégicas. Palavras-Chave: mercado imobiliário; cenários; análise ambiental; Brasil
  • 8. 8 ABSTRACT The construction and analysis of scenarios have more presence and importance in the decision-making businesses. Mainly due to the acceleration of globalization and the major technological advances in times of dwindling time, the competitive environment undergoes significant changes and constants that require decision-making faster and more assertive in an environment increasingly uncertain. The study presents alternative scenarios for the Brazilian real estate market in 2020 with the purpose of aiding decision making in an environment that is full of uncertainty and change, as well as sensitive to a number of factors relating to the availability of credit, macroeconomic conditions, demographic and social. The study proposes a model of strategic planning for real estate companies and discusses the main steps proposed by the methodology GBN - Global Business Network for scenario planning. The study begins with an analysis of all variables that influence the Brazilian real estate market from the point of view of the general environment, industry (sector) and competition. The key factors and driving forces are extracted to then describe the hierarchy of importance and uncertainty of events. Finally, select the logic of scenarios that best represent the Brazilian real estate market in 2020. The study generated four scenarios with plausible stories, relevant to the strategic focus of the work, with divergent histories of the different scenarios and challenging for strategic decisions. Key-words: real estate; scenarios; environmental analysis; Brazil
  • 9. 9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO..... 15 1 REFERENCIAL TEÓRICO.....16 1.1 Administração Estratégica.....16 1.2 O Ambiente Externo.....18 1.2.1 Ambiente Geral......21 1.2.1.1 Segmento Demográfico.....22 1.2.1.2 Segmento Econômico.....23 1.2.1.3 Segmento Sociocultural.....23 1.2.1.4 Segmento Global.....24 1.2.1.5 Segmento Tecnológico.....25 1.2.1.6 Segmento Político/Jurídico.....26 1.2.2 Ambiente da Indústria (setor) .....26 1.2.2.1 Ameaça de Novos Entrantes.....28 1.2.2.1.1 Barreiras à Entrada.....28 1.2.2.1.2 Retaliação Esperada.....30 1.2.2.2 Poder de Negociação dos Fornecedores.....30 1.2.2.3 Poder de Negociação dos Compradores.....31 1.2.2.4 Ameaça de Produtos Substitutos.....32 1.2.2.5 Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes.....32 1.2.3 Ambiente da Concorrência.....34 1.2.3.1 Identificação dos Concorrentes.....35 1.2.3.1.1 Quantidade de Empresas Vendedoras e Nível de Diferenciação.....35 1.2.3.1.2 Estrutura de Custos.....36
  • 10. 10 1.2.3.1.3 Grau de Integração Vertical.....36 1.2.3.1.4 Grau de Globalização.....37 1.2.3.2 Análise dos Concorrentes.....37 1.2.3.2.1 Estratégias.....37 1.2.3.2.2 Objetivos.....38 1.2.3.2.3 Forças e Fraquezas dos Concorrentes.....38 1.2.3.2.4 Padrões de Reação dos Concorrentes.....40 1.2.4 Cenários.....41 1.2.4.1 Metodologia Global Business Network (GBN) .....43 1.3 O Mercado Imobiliário Brasileiro.....47 1.3.1 Segmento Econômico.....48 1.3.2 Fatores que Influenciam o Mercado Imobiliário Brasileiro.....49 1.3.3 Crédito Imobiliário.....51 1.3.3.1 Sistema Financeiro de Habitação – SFH.....51 1.3.3.2 Carteira Própria de Bancos.....52 1.3.3.3 Sistema Financeiro Imobiliário – SFI.....52 1.3.3.4 Expansão do Crédito Imobiliário.....53 1.3.4 Programa “Minha Casa, Minha Vida”.....54 2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.....55 2.1 Problema de Pesquisa.....55 2.2 Hipótese de Trabalho.....56 2.3 Tratamento dos Dados.....57 2.3.1 Pesquisa Documental.....57 2.3.2.1 População, Amostragem e Coleta dos Dados.....58
  • 11. 11 2.4 Construção de Cenários para o Mercado Imobiliário em 2020.....59 2.4.1 Apresentação do Banco Imobiliário Bairro Novo®.....59 2.4.2 Identificação da Questão Principal.....61 2.4.3 Identificação dos Fatores-Chave e Forças Motrizes.....62 2.4.4 Ranking das Incertezas Críticas.....64 2.4.5 Definição da Lógica de Cenários.....65 2.4.6 Definição dos Cenários.....69 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....73 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....75
  • 12. 12 LISTA DE FIGURAS Figura 1: O Processo de Administração Estratégica.....17 Figura 2: O Ambiente Externo.....19 Figura 3: As Cinco Forças do Modelo de Concorrência.....27 Figura 4: Comparação: Cenários x Previsões.....42 Figura 5: Preço do Óleo e Ranking de Margem de Lucro.....43 Figura 6: Etapas da Metodologia GBN.....44 Figura 7: Número de Famílias (milhões) – 2007.....49 Figura 8: Relação SELIC x Crédito Imobiliário.....53 Figura 9: Modelo Bairro Novo de Planejamento Estratégico.....60 Figura 10: Ranking das Incertezas Críticas.....65 Figura 11: Eixos do Cenário .....66 Figura 12: Matriz 1.....67 Figura 13: Matriz 2.....68 Figura 14: Matriz 3.....69 Figura 15: Análise de Causas Profundas.....70 Figura 16: Pilares da Matriz Selecionada.....71 Figura 17: Cenários para o Mercado Imobiliário em 2020.....72
  • 13. 13 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Segmentos e Elementos do Ambiente Geral.....20
  • 14. 14 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Estratégia Pretendida, Estratégia Realizada e Resultados.....18 Tabela 2: Classificação dos Clientes para o Sucesso dos Concorrentes.....41 Tabela 3: Distribuição de Moradias por Faixa de Renda.....54 Tabela 4: Distribuição das Verbas do Programa.....54 Tabela 5: Fatores-Chave e Forças Motrizes Agrupadas.....63
  • 15. 15 INTRODUÇÃO As preocupações com o futuro são cada vez mais relevantes para as organizações e para o conjunto de prioridades de seus principais executivos. Ao longo das duas últimas décadas, nosso país assistiu a um processo de mudanças significativas em seu ambiente econômico, caracterizado por movimentos de desregulamentação, pela abertura econômica, amadurecimento político e por sua inserção no cenário internacional, o que gerou mais complexidade de mercado e maior velocidade na transformação de suas estruturas, e, conseqüentemente, menos previsibilidade quanto ao futuro. O planejamento de cenários busca responder qual o ambiente que a organização estará inserida no futuro, para minimizar o efeito que as mudanças podem ter sobre sua perpetuidade. Dada a impossibilidade de saber exatamente de que forma o futuro o vai evoluir, uma boa decisão estratégica para adotar é aquela que é selecionada entre vários futuros possíveis. Para encontrar uma estratégia “robusta”, são criados cenários, de forma a que cada cenário seja marcadamente divergente dos outros. Esses conjuntos de cenários são, sobretudo histórias construídas sobre o futuro, cada um modelando um mundo diferente e plausível, em que algum dia podemos viver e trabalhar. O referido estudo tem por objetivo construir cenários alternativos para o mercado imobiliário Brasileiro através da utilização da metodologia Global Business Network (GBN). Assim, este trabalho propõe-se a analisar as variáveis que exercem impacto sobre o mercado imobiliário brasileiro, a fim de responder a seguinte questão: “Existem cenários alternativos para o mercado imobiliário em 2020?
  • 16. 16 REFERENCIAL TEÓRICO 1.1 Administração Estratégica Segundo Wright (2000), administração estratégica é um termo mais amplo se analisado o conceito de estratégia isoladamente. De acordo com o autor, a estratégia consiste em planos da alta administração para alcançar resultados em consonância com a missão e objetivos gerais da organização, que pode ser encarada por três pontos de vantagem: · Formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); · Implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); e · Controle estratégico (modificar a estratégia, para garantir que os resultados esperados sejam de fato alcançados). Hitt (2008) afirma que a estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva, que se trata da implementação de uma estratégia que não permite a cópia pelos concorrentes ou que os mesmos a identifiquem como de alto custo para adoção. O autor ainda afirma que uma organização só pode ter certeza de que sua estratégia resultou em uma ou mais vantagens competitivas úteis quando os esforços dos concorrentes para copiá-la pararam ou não obtiveram êxito e afirma ainda que, acima de tudo, nenhuma vantagem competitiva é permanente. Além disso, Hitt (2008) complementa dizendo que quando uma organização define uma estratégia, ela indica o que pretende e que não pretende fazer para obter retornos acima da média, que são retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos com risco semelhante. Risco é a incerteza do investidor quantos às perdas ou aos ganhos financeiros que resultarão de uma determinada opção de investimento.
  • 17. 17 Wright (2000) afirma que a administração estratégia compreende não somente os três pontos de vantagem mencionados, afirma que engloba os processos iniciais de determinação da missão e objetivos da organização no contexto de seus ambientes externo e interno. Dessa forma, a administração estratégica pode ser entendida como um conjunto de etapas que a alta administração deve seguir, que são: Figura 1 : O Processo de Administração Estratégica Fonte: Adaptado de Administração Estratégica, 2000 O processo de administração estratégica de fato é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para a organização obter vantagem competitiva e retornos acima da média. A estratégia implementada freqüentemente demandará modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais modificam-se. De acordo com Wright (2000), a administração estratégica é um processo contínuo e raramente a alta administração é capaz de
  • 18. 18 desenvolver um plano estratégico de longo prazo e implementá-lo por vários anos sem qualquer necessidade de alteração em função de eventos ambientais ou organizacionais que não são previstos. A estratégia pretendida (que foi originalmente planejada pela organização) pode ser realizada em sua forma original, em uma forma modificada ou até mesmo de uma forma completamente diferente. Tabela 1 : Estratégia pretendida, estratégia realizada e resultados: conjunto de possibilidades Fonte: Administração Estratégica, 2000 No referido estudo o processo de administração estratégica é desenvolvido até a análise do ambiente externo, que é o principal insumo para a construção de cenários alternativos. 1.2 O Ambiente Externo O entendimento integrado dos ambientes interno e externo é fundamental para a empresa compreender o presente e poder encarar os desafios futuros, em um mundo marcado pela incerteza. Toda organização está inserida em uma complexa rede de forças ambientais e são
  • 19. 19 afetadas, em maior ou menor intensidade, por tendências e sistemas político-legais, econômicos, tecnológicos e sociais. Para Hitt (2008), o ambiente externo de uma empresa se divide em três áreas principais: · Ambientes geral; · Indústria (setor); e · Concorrência. O ambiente geral é composto por dimensões na sociedade geral que influenciam o setor que a empresa está inserida e as empresas que o compõe. A figura 2 retrata a análise e divisão acerca do ambiente externo. Figura 2 : O Ambiente Externo Fonte: Administração Estratégica, 2008
  • 20. 20 Quadro 1 : Segmentos e Elementos do Ambiente Geral Fonte: Adaptado de Administração Estratégica, 2008 Os segmentos e elementos do ambiente geral não podem ser controlados diretamente pela organização, o autor afirma que as empresas mais bem-sucedidas coletam as informações necessárias, de fontes primárias e secundárias, para entender cada segmento do ambiente e suas possíveis implicações sobre o negócio para a seleção e implantação de estratégias adequadas. Embora algumas vezes as organizações muitos grandes (ou associações de empresas), tentem influenciar o ambiente geral seja através de alterações legais, ou, por meio de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para abertura de tecnológicas ou sociais, as forças do ambiente geral não estão, em geral, sob controle direto das organizações. O objetivo da alta administração, por meio do processo de administração estratégica, deve ser criar condições para que a empresa opere com eficácia diante das ameaças ou restrições ambientais e possa também capitalizar as oportunidades oferecidas por tal ambiente. Para Porter (1989), as forças do ambiente geral, apesar de serem descritas separadamente, devem ser analisadas suas interações causais, porque elas preparam o palco para novas oportunidades – e também para
  • 21. 21 novas ameaças. O explosivo crescimento demográfico, por exemplo, leva ao esgotamento mais rápido de recursos e a níveis mais elevados de poluição, o que faz os consumidores exigirem mais leis. As restrições, na sua visão, estimulam novos produtos e soluções tecnológicas que, se forem acessíveis, podem mudar atitudes e comportamento. Porter (1989) afirma que o ambiente da indústria (setor) é composto por um conjunto de fatores que influencia diretamente a organização e sua estratégia: · Ameaça de novos entrantes; · Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; · A ameaça de produtos ou serviços substitutos; · Poder de barganha dos compradores; e · Poder de barganha dos fornecedores. O potencial de lucro de um setor (o retorno a longo prazo sobre o capital investido) depende das cinco forças acima listadas, que podem ser de maior ou menor intensidade em determinados setores. Para o autor a chave da competição eficaz está em a organização encontrar uma posição no mercado que a torne capaz de influenciar as cinco forças em seu benefício, ou defender-se delas. A análise do ambiente geral concentra esforços para o futuro, em contrapartida a análise do ambiente da indústria (setor) concentra esforços nos fatores e nas condições que influenciam a lucratividade da organização e a análise da concorrência concentra esforços à previsão dinâmica das ações, reações e intenções dos concorrentes. Os três ambientes combinados resultam na análise de como o ambiente externo influenciam sua missão, visão e ações estratégicas. 1.2.1 Ambiente Geral
  • 22. 22 O ambiente geral é formado por segmentos que são externos à organização. Hitt (2008) afirma que embora o grau de impacto varie, os segmentos afetam todas as organizações e setor. Para o autor o desafio da organização frente ao ambiente geral é escanear, monitorar, prever e avaliar esses elementos, em cada um dos segmentos que o compõe e que são da maior importância para os negócios da organização. Os esforços devem resultar no reconhecimento de mudanças, tendências, oportunidades e ameaças ambientais. 1.2.1.1 Segmento Demográfico Geralmente os segmentos demográficos são analisados globalmente devido aos seus possíveis efeitos sobre os países e, também, pelo fato de muitas organizações competirem internacionalmente. Algumas preocupações do segmento demográfico: · Tamanho da população: observação das mudanças demográficas nas populações; · Estrutura etária: causam forte impacto nas organizações em uma economia; · Distribuição geográfica: também é afetada pelas capacidades resultantes dos avanços na área de tecnologia da informação. · Mistura étnica: realizando estudos detalhados, as organizações podem desenvolver e oferecer produtos e serviços que satisfaçam as necessidades específicas dos diferentes grupos étnicos. As misturas étnicas também afetam a composição e cooperação de mão-de-obra do local; e · Distribuição de renda: informa as organizações sobre quanto ao poder aquisitivo e à renda de vários grupos.
  • 23. 23 1.2.1.2 Segmento Econômico As organizações estudam o ambiente econômico para identificar mudanças, tendência e suas implicações estratégicas e refere-se à natureza e ao rumo da economia na qual uma organização compete ou pode competir. Algumas das principais preocupações do ambiente econômico: · Produto Interno Bruto: refere-se ao valor da produção total anual de mercadorias e serviços de uma nação e serve como importante indicador de crescimento econômico; · Taxas de juros: a curto e longo prazos afetam significativamente a demanda de produtos e serviços; · Taxas de inflação: geralmente resultam em restrições para as organizações, pois altas taxas aumentam vários custos nas transações de negócios; e · Taxa de câmbio: afetam o negócio quando a organização possui dependência de exportação de insumos e/ou em conseqüência do aumento/diminuição do volume de importação, que afetam o equilíbrio entre oferta e demanda. Para Porter (1989), o poder de compra de uma economia depende da renda, da poupança, do endividamento e da disponibilidade de crédito. 1.2.1.3 Segmento Sociocultural De acordo com Hitt (2008), o segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e valores culturais, que são a base de uma sociedade, e geralmente direcionam condições e
  • 24. 24 mudanças demográficas, econômicas, político/jurídicas e tecnológicas. Para Wright (2000), incluem valores, tradições, tendências sociais e expectativas que uma sociedade possui em relação às organizações. Porter (1989) afirma que a sociedade molda nossas crenças, valores e normas. Para o autor, as pessoas absorvem quase que inconscientemente, a visão do mundo que define seu relacionamento consigo, com outras pessoas, com organizações, com a sociedade, com a natureza e com o universo. · Valores: conceitos que uma sociedade tem em alta conta; · Tendências sociais: tendências de comportamento, que apresentam várias oportunidades e ameaças ou restrições para as organizações; e · Expectativas: emanam de diversos grupos denominados stakeholders (grupos interessados), que afetam, e por sua vez, são afetados pelas atividades das organizações. Os grupos interessados incluem os proprietários de organizações (acionistas), membros do conselho de administração, administrações e funcionários das organizações, fornecedores, clientes, credores, distribuidores e outros. 1.2.1.4 Segmento Global O segmento global inclui novos mercados relevantes, os mercados existentes que estão em processo de transformação, eventos políticos internacionais relevantes e as características culturais e institucionais essenciais dos mercados globais. As companhias podem identificar e entrar em novos mercados globais e, além de contemplar oportunidades, as empresas devem reconhecer possíveis ameaças nesses mercados. Hitt (2008) afirma que entrar em mercados
  • 25. 25 internacionais amplia o alcance e o potencial de uma empresa e, também, que o mercado maior aumenta a probabilidade de uma organização obter retorno sobre suas inovações. Um dos principais objetivos de análise do ambiente geral é a identificação de mudanças e tendências previstas entre os elementos externos. E, também, pelo fato de se concentrar no futuro, a análise do ambiente geral permite que as empresas identifiquem oportunidades e ameaças. 1.2.1.5 Segmento Tecnológico Para Wright (2000), as forças tecnológicas incluem melhorias e inovações científicas que oferecem oportunidades ou ameaças para as empresas. A intensidade de mudança tecnológica varia consideravelmente de um setor para outro. Hitt (2008) complementa afirmando que as mudanças tecnológicas ocorrem em várias partes da sociedade, basicamente por meio de novos produtos, processos e materiais. Estão incluídas no segmento tecnológico as instituições e atividades envolvidas na criação de novos conhecimentos e na transformação desse conhecimento em novos produtos, processos e materiais. Porter (1989) conclui que se trata de um dos segmentos que mais afetam as vidas pessoas. Na visão do autor devem-se acompanhar as seguintes tendências: · Aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas: provoca impacto substancial no comportamento de compra; · Oportunidades ilimitadas para inovação: o desafio não é apenas técnico, mas também comercial – desenvolver versões mais acessíveis dos produtos oriundos de novas tecnologias; · Variações dos orçamentos de P&D;e
  • 26. 26 · Regulamentação mais rigorosa: à medida que os produtos se tornam mais complexos, é necessário garantir a segurança dos compradores e usuários. 1.2.1.6 Segmento Político/Jurídico O segmento político/jurídico possui resultados de eleições, legislações e sentenças judiciais, bem como decisões tomadas por várias comissões e instâncias em cada nível de governo como principais forças. Para Wright (2000), o sistema político legal de uma nação influencia muito suas operações comerciais e o padrão de vida de seus cidadãos. Em complemento, Hitt (2008), afirma que o segmento político/jurídico é a área na qual as organizações e os grupos influentes competem por atenção, recursos e voz na elaboração de leis que regulamentam a interação entre os países. O segmento representa a dinâmica de como as organizações tentam influenciar os governos e como os governos as influenciam. 1.2.2 Ambiente da Indústria (setor) Hitt (2008) afirma que uma indústria (setor) é um grupo de empresas que fabrica produtos que são substitutos próximos. Para o autor, com o decorrer da concorrência, essas empresas influenciam umas às outras. O ambiente da indústria (setor), normalmente inclui uma série de estratégias competitivas que as organizações utilizam em busca de retornos acima da média e competitividade estratégica. Ghemawat (2000) afirma o termo foi criado em 1980 por Michael Porter, com a publicação do livro Competitive Strategy. A estrutura proposta pelo autor procurava relacionar lucratividade média dos participantes num dado setor a cinco forças competitivas.
  • 27. 27 A intensidade da competição e o potencial de lucros da indústria (setor) são conseqüências das cinco forças de competição: as ameaças representadas pelos novos entrantes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores, os produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes. Figura 3: As Cinco Forças do Modelo de Concorrência Fonte: Adaptado de Administração Estratégica, 2000 Ghemawat (2000) critica a estrutura de Porter para análise de indústrias, pois, para o autor, generalizou a análise oferta-demanda de mercados individuais em vários aspectos: · Abrandou as hipóteses de grandes números e de homogeneidade, ou seja, de um grande número de concorrentes representativos; · Ao longo da dimensão vertical, mudou a atenção das cadeias verticais de dois estágios, cada um consistindo de um fornecedor e um comprador, para cadeias de três estágios, compostas por fornecedores, rivais e compradores; · Ao longo da dimensão horizontal, representava os entrantes e substitutos em potencial, bem como os rivais diretos. O autor afirma que essas generalizações forçaram Porter a ir além da evidência científica, para o domínio do bom senso.
  • 28. 28 Hitt (2008) contrapõe a visão de Ghemawat (2000) ao afirmar que o modelo das cinco forças da concorrência amplia a arena para a análise competitiva. O autor sustenta sua afirmação ao relatar que historicamente as organizações costumavam concentrar o estudo do ambiente competitivo nas companhias que concorriam diretamente em seu negócio. A contribuição do modelo se dá na abrangência da análise, onde se analisa os atuais e possíveis concorrentes, detectando possíveis clientes e as empresas que os atendam. Além disso, segundo o autor, o modelo reconhece que os fornecedores podem se tornar concorrentes da empresa (integrando para a frente) e os compradores também (integrando para trás). 1.2.2.1 Ameaça de Novos Entrantes Para Ghemawat (2000), a lucratividade média do setor é influenciada pelos concorrentes existentes e em potencial. O autor complementa que o conceito chave para analise da ameaça de novos entrantes são as barreiras à entrada, as quais atuam para evitar o influxo de empresas numa indústria sempre que os lucros, ajustados para o custo de capital, sobem acima de zero. Hitt (2008) complementa a visão do autor afirmando que a probabilidade de as empresas entrarem em uma indústria (setor) depende de dois fatores: as barreiras à entrada e a retaliação esperada dos participantes atuais da indústria (setor). 1.2.2.1.1 Barreiras à Entrada Para Ghemawat (2000) as barreiras à entrada normalmente se baseiam em comprometimentos irreversíveis de recursos. Existem vários tipos de barreiras à entrada possivelmente importantes:
  • 29. 29 · Economias de Escala: derivadas de gradativas melhorias na eficiência por meio da experiência à medida que a empresa vai crescendo. Conseqüentemente, ao passo que a quantidade de produtos produzidos em um determinado período aumenta, o custo para fabricar cada unidade diminui; · Diferenciação de Produto: com o decorrer do tempo, os clientes podem vir a acreditar que o produto de uma empresa seja exclusivo, como resultado do serviço da empresa ao cliente, de campanhas publicitárias eficientes ou do fato de ela ser a primeira a comercializar um produto ou serviço; · Requisitos de Capital: competir em uma nova indústria (setor) requer que uma empresa tenha recursos para investir. Além de instalações físicas, o capital é necessário para inovações, atividades de marketing e outras operações comerciais essenciais; · Custos de Mudança: são aqueles nos quais os clientes incorrem uma única vez quando compram de outro fornecedor; · Acesso a Canais de Distribuição: com o decorrer do tempo, aqueles que fazem parte da indústria geralmente criam meios eficazes de distribuir produtos. Uma vez criada uma relação com os distribuidores, a empresa irá cultivá-la para criar custos de mudança para os distribuidores; · Desvantagens de Custos Independentes da Escala: são vantagens de custo obtidas que novos entrantes não conseguem replicar. Tecnologias proprietária de produto, acesso favorável a matérias-primas, as localidades desejadas e subsídios governamentais são alguns exemplos disso; · Política Governamental: ocorre quando, através das exigências de licenciamento, os governos podem controlar a entrada em uma indústria (setor).
  • 30. 30 1.2.2.1.2 Retaliação Esperada As empresas que tentam entrar em uma indústria (setor) também prevêem as reações das companhias que fazem parte dele. A expectativa de reações competitivas rápidas e intensas reduz a probabilidade de entrada de uma empresa. 1.2.2.2 Poder de Negociação dos Fornecedores Para Ghemawat (2000), o poder do fornecedor é a imagem especular do poder do comprador. Em conseqüência disso, a análise tipicamente focaliza primeiro o tamanho e a concentração dos fornecedores em relação aos participantes da indústria e, a seguir, o grau de diferenciação dos insumos oferecidos. Segundo Hitt (2008), um grupo de fornecedores tem poder quando: · É dominado pro poucas grandes empresas e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; · Não houver produtos substitutos satisfatórios disponíveis para as empresas da indústria; · As empresas da indústria não são um cliente importante para esse grupo de fornecedores; · Os bens dos fornecedores são fundamentais para o êxito do mercado dos compradores; · A eficácia dos produtos dos fornecedores criou altos custos de mudança para as empresas da indústria;
  • 31. 31 · Ele representa uma ameaça provável à integração à frente na indústria dos compradores. A possibilidade aumenta quando os fornecedores têm recursos consideráveis e oferecem um produto altamente diferenciado. 1.2.2.3 Poder de Negociação dos Compradores Segundo Ghemawat (2000), o poder do comprador é uma das forças verticais que influenciam a apropriação do valor criado por um setor. Ele permite aos clientes comprimir as margens da indústria (setor) forçando os concorrentes a reduzir preços ou a aumentar o nível de serviço oferecido sem recompensa. Para Hitt (2008), os clientes (grupos de compradores) têm poder quando: · Compram uma grande parte da produção total de uma indústria; · As vendas do produto que está adquirido são responsáveis por uma parte significativa das receitas anuais do vendedor; · Eles poderiam mudar para outro produto com um custo baixo ou sem nenhum custo; · Os produtos da indústria não são diferenciados ou são padronizados, e os compradores representam uma ameaça possível se integrarem para trás na indústria do vendedor. Os clientes atualmente dispõem de uma maior quantidade de informações sobre os custos do fabricante e o poder da internet como alternativa de compra e distribuição e esses fatores fizeram com que, aparentemente, alguns setores estão sofrendo com o aumento do poder de negociação dos compradores.
  • 32. 32 1.2.2.4 Ameaça de Produtos Substitutos De acordo com Hitt (2008), produtos substitutos são bens ou serviços externos a uma determinada indústria (setor), que executam funções iguais ou semelhantes às de um produto que uma indústria (setor) produz. Os substitutos de produtos representam uma sólida ameaça para uma empresa quando os clientes se deparam com pouco ou nenhum custo de mudança e quando o preço desse produto é mais baixo ou quando sua qualidade e capacidade de desempenho são iguais ou maiores do que as do produto concorrente. Porter (1989) afirma que um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto, pois eles limitam preços e os lucros de um segmento. 1.2.2.5 Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes De acordo com Ghemawat (2000) se trata da força mais óbvia e aquela que os estrategistas têm focado historicamente. A intensidade da rivalidade ajuda a determinar a extensão até a qual o valor criado por uma indústria será dissipado através da concorrência direta. Para Porter (1989), um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou em grande número e se estiver estável ou em declínio, pois essas condições levarão a freqüentes guerras de preços, batalhas no campo da propaganda e lançamentos de novos produtos, o que tornará a competição onerosa. Hitt (2008) complementa que os fatores mais proeminentes que afetam a intensidade da rivalidade entre os concorrentes são: · Concorrentes numerados ou igualmente equilibrados: com muitos concorrentes é comum algumas organizações acreditarem que podem agir sem
  • 33. 33 provocar uma reação. No entanto, evidências indicam que as outras empresas geralmente estão cientes das ações dos concorrentes; · Crescimento lento da indústria (setor): a rivalidade em mercado onde não há crescimento ou o crescimento é lento, se torna mais intensa à medida que as empresas lutam para aumentar suas participações de mercado atraindo clientes dos concorrentes; · Altos custos fixos ou altos custos de armazenamento: quando os custos fixos são responsáveis por grande parte dos custos totais, as empresas tentam utilizar sua capacidade produtiva. O padrão de excesso de capacidade no nível da indústria (setor), seguido de intensa rivalidade entre as empresas é freqüentemente observados nas indústrias (setor) com alto custo de armazenamento; · Falta de diferenciação ou baixos custos de mudança: as indústrias que diferenciam seus produtos com êxito tem menos rivalidade. Todavia, quando os compradores consideram os produtos como commodities (poucas características diferenciadas), a rivalidade aumenta. O efeito dos custos de mudança é idêntico ao efeito dos produtos diferenciados. Quanto menores forem os custos de mudança dos compradores, mais fácil será para os concorrentes atrair compradores pela fixação de preços e oferta de serviços; · Grandes interesses estratégicos: a rivalidade competitiva será grande quando for importante para muitos dos concorrentes terem um bom desempenho no mercado; · Altas barreiras à saída: ocorre quando as empresas continuam competindo em uma indústria mesmo que os retornos sobre o capital que investiram sejam baixos ou negativos, e nesse caso, elas provavelmente irão enfrentar altas barreiras à saída, que incluem fatores econômicos, estratégicos e emocionais.
  • 34. 34 1.2.3 Ambiente da Concorrência Consiste na última etapa, e não menos importante, do estudo do ambiente externo. Para Hitt (2008), a análise do ambiente da concorrência se concentra em cada companhia no qual a empresa concorre diretamente. Para o autor a rivalidade intensa cria uma forte necessidade de entender os concorrentes. A empresa precisa tentar entender: · O que direciona o concorrente, como mostram seus objetivos futuros; · O que o concorrente está fazendo e pode fazer, que é revelado por sua estratégia atual; · Em que o concorrente acredita sobre a indústria (setor), como mostram suas premissas; e · Quais são as capacitações dos concorrentes, como mostram seus pontos fortes e pontos fracos. Os entendimentos das quatro dimensões de análise demonstrados permitem à empresa preparar um perfil antecipado de reações de cada concorrente. A análise eficaz dos concorrentes ajuda a empresa entender, interpretar e prever as ações e reações dos seus concorrentes, que contribui claramente para a obtenção de sucesso no ambiente da indústria (setor). 1.2.3.1 Identificação dos Concorrentes Para Kotler (2000), uma empresa está mais propensa à ser atingida por novos concorrentes e novas tecnologias do que por concorrentes já existentes. Pode-se analisar a
  • 35. 35 concorrência por vários níveis (marca, setorial, forma e genérica) ou da observação da concorrência do ponto de vista do setor ou do mercado. O conceito de mercado da concorrência é uma técnica para identificação dos concorrentes que utilizam a abordagem do mercado: concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessidades dos clientes. Para estudar o conceito setorial da concorrência é preciso entender os setores, que são formados por um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são substitutos próximos uns dos outros, são classificados de acordo com a quantidade de empresas vendedoras; os níveis de diferenciação do produto; a presença ou não de barreiras à entrada; à mobilidade e à saída; as estruturas de custo; o grau de integração vertical e o grau de globalização. 1.2.3.1.1. Quantidade de Empresas Vendedoras e Nível de Diferenciação O ponto de partida para descrever um setor é especificar a quantidade de empresas vendedoras que atuam e definir se o produto é homogêneo ou altamente diferenciado, que dão origem a quatro tipos de estrutura setorial: · Monopólio puro: ocorre quando somente uma empresa oferece um certo produto ou serviço em determinado país ou região; · Oligopólio: ocorre quando uma pequena quantidade de grandes empresas que fabricam produtos que variam de altamente diferenciados a padronizados; · Concorrência monopolista: ocorre quando muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas no todo ou em parte, nesse caso os concorrentes
  • 36. 36 enfocam os segmentos do mercado em que podem atender à necessidades dos clientes de modo superior e impor um preço Premium; · Concorrência pura: ocorre quando muitos concorrentes oferecem o mesmo produto e serviço, uma vez que não há base para diferenciação, os preços dos concorrentes são praticamente os mesmos. 1.2.3.1.2. Estrutura de Custos A conduta estratégica do concorrente será moldada, em partes, pela sua composição de custos. As empresas criam estratégias para reduzir seus custos, que lhe conferem grande vantagem competitiva frente aos demais concorrentes. 1.2.3.1.3. Grau de Integração Vertical A integração vertical freqüentemente reduz os custos, além de conferir uma parcela mais ampla no fluxo de valor agregado à companhia. Outra vantagem obtida com a integração vertical diz respeito aos ganhos tributários, pois as empresas podem manipular seus preços e custos em diferentes pontos da cadeia de valor, a fim de lucrar mais onde os impostos são menores. O autor cita também que a integração vertical pode criar desvantagens para a empresa no sentido de elevar determinados custos em certos pontos da cadeia de valor e perder flexibilidade no processo produtivo. 1.2.3.1.4. Grau de Globalização
  • 37. 37 As empresas dos setores globais têm a necessidade de competir de maneira global para alcançar economias de escala e se manterem atualizadas em relação aos avanços mais recentes da tecnologia. 1.2.3.2 Análise dos Concorrentes Depois de identificado os principais concorrentes, Kotler (2000) afirma que a empresa deve descobrir suas características, especificamente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas e seus padrões de reação. 1.2.3.2.1 Estratégias De acordo com o autor se devem separar os concorrentes em grupos estratégicos, ou seja, em grupos de empresas que adotam a mesma estratégia. A criação de grupos estratégicos serve, principalmente, para analisar as proporções das barreiras à entrada que diferem de grupo para grupo e para a identificação dos concorrentes-chave no caso de a empresa entrar no grupo de maneira bem-sucedida. Para o autor a empresa precisa monitorar continuamente as estratégias de seus concorrentes, pois concorrentes engenhosos revêem suas estratégias constantemente. 1.2.3.2.2 Objetivos
  • 38. 38 É o passo seguinte, após identificação dos principais concorrentes e suas estratégias, que se consiste na análise do que o concorrente está buscando no mercado e que impulsiona o seu comportamento. Para o autor, a hipótese inicial à ser adotada é a de que os concorrentes se esforçam para maximizar os lucros. Todavia, as empresas diferem quanto ao peso atribuído aos lucros de curto prazo e versus aos de longo prazo. Uma hipótese alternativa é a de que cada concorrente possui um conjunto de objetivos: lucratividade atual, aumento de participação de mercado, fluxo de caixa, liderança tecnológica e liderança em atendimento. Saber como um concorrente pondera cada objetivo ajuda a empresa a prever suas reações. Muitos fatores moldam os objetivos de um concorrente, incluindo porte, histórico, administração atual e situação financeira. Se o concorrente for uma divisão de uma grande empresa, é importante saber se a matriz o está dirigindo para o crescimento ou apenas o explorando. Finalmente, a empresa deve monitorar os planos de expansão de seus concorrentes. 1.2.3.2.3 Forças e Fraquezas dos Concorrentes Coletar informações sobre as forças e fraquezas de uma empresa é etapa importante do processo de análise dos concorrentes pois é preciso entender se os recursos e capacidades do concorrente analisado são suficientes para realizar as estratégias traçadas. De acordo com a empresa de Consultoria Arthur D. Little apud Kotler (2000), uma empresa pode ocupar uma das seis posições no mercado-alvo:
  • 39. 39 · Dominante: a empresa monitora o comportamento de outros concorrentes e possui um amplo leque de opções estratégicas; · Forte: a empresa pode tomar uma atitude sem prejudicar suas posição no posição no longo prazo; · Favorável: a empresa possui forças que podem ser exploradas e oportunidades acima de média para melhorar sua posição no mercado; · Sustentável: a empresa está produzindo resultados suficientes para garantir sua permanência no mercado, porém sua existência depende da indulgência da empresa dominante; · Fraca: a empresa apresenta resultados insatisfatórios, mas com chances de melhorar; e · Inviável: a empresa possui desempenho insatisfatório e nenhuma chance de melhorar. Em geral, a empresa deve monitorar as três variáveis abaixo ao analisar cada um de seus concorrentes, combinado com a análise de seus fatores-chave para o sucesso conforme mostrar a tabela 2: · Participação de mercado: a participação do concorrente no mercado-alvo; · Share-of-mind: o percentual de clientes que mencionaram o nome do concorrente ao responder à questão “Dê o nome da primeira empresa que lhe vem à mente nesse setor de negócios”. · Participação da preferência (share of heart): o percentual de clientes que mencionaram o nome do concorrente à responder à questão “Dê o nome da empresa de quem você preferiria comprar o produto”.
  • 40. 40 1.2.3.2.4 Padrões de Reação dos Concorrentes Para Kotler (2000), todo concorrente tem uma determinada filosofia de realização de negócios, uma certa cultura interna e convicções que o guiarão. A maioria das empresas pertence a uma das quatro categorias a seguir: 1. Concorrente cauteloso ou omisso: é o concorrente que não reage com rapidez ou firmeza a um movimento do rival. As razões para a lentidão variam, os concorrentes cautelosos ou omissos podem pensar que seus clientes são fiéis; podem estar extraindo os rendimentos do negócio, sem intenção de investir; podem ser lentos em perceber o movimento do rival, e podem faltar recursos à ele para reagir; 2. Concorrente seletivo: é o concorrente que reage somente a determinados tipos de ataque. A reação pode ser a aumento de preços ou gastos com propaganda, por exemplo; 3. Concorrente arrojado: é o concorrente que reage com rapidamente e com firmeza a qualquer ataque; e 4. Concorrente imprevisível: é o concorrente que não exibe um padrão de comportamento previsível, não havendo meio para prever a ação do concorrente com base em sua situação econômica, seu histórico ou qualquer outro fator. Tabela 2 : Classificação dos clientes sobre os fatores-chave para o sucesso dos concorrentes Fonte: Administração de Marketing, 2000
  • 41. 41 1.2.4 Cenários Cenários é uma ferramenta que possibilita a adoção de uma visão de longo prazo em um mundo pautado pela incerteza, seu nome deriva do termo teatral “cenário”, o roteiro de uma peça de teatro ou filme. Para Schwartz (2004), o entendimento perfeito do termo se dá ao vê- lo como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa ou empresa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de suas ações irão acontecer, ou de uma maneira mais sucinta o autor define como um conjunto de formas organizadas para sonhar eficazmente sobre o futuro. O planejamento de cenários não é um fim em si mesmo, na verdade se trata de uma importante ferramenta de gestão para aprimorar a qualidade da decisão tomada e abandonar a falsa ilusão de poder prever com acerto o ambiente futuro em que a organização estará inserida. Isso implica em decidir por uma estratégia depois de visitar uma série de possíveis ambientes futuros, construindo assim um profundo entendimento das forças que definem os possíveis desdobramentos do presente, ou seja, imagens alternativas do futuro – sem, simplesmente, extrapolar as tendências presentes como mostra a figura 4. Figura 4: Comparação: Cenários x Previsões
  • 42. 42 Fonte: Adaptado de A Arte da Visão de Longo Prazo, 2004 O objetivo do planejamento de cenário não é escolher um futuro preferido e esperar que ele aconteça, tampouco encontrar o futuro mais provável e apostar nele ou adaptar a empresa a ele- não para todos os casos-, pois não se tratam de previsões. O objetivo principal é tomar decisões estratégicas que sejam plausíveis para todos os futuros possíveis, pois independentemente do futuro que acontecer a empresa estará preparada para influenciá-lo e atuar nas condições possíveis. Parte de um processo constante de aprendizagem organizacional, sólido o suficiente para evitar que a organização seja ofuscada por eventos inesperados, mas intimamente entrelaçados com as práticas e relacionamentos nela existentes. Schwartz (2004, p.18) afirma que: “Os cenários aparecem pela primeira vez logo após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força Aérea dos EUA tentou imaginar o que o seu oponente tentaria fazer, e prepara estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial.” A construção de cenários atingiu novos patamares no início na década de 1970 com Pierre Wack, na área de planejamento do futuro da Royal Dutch Shell, onde seu foco era a criação de uma ferramenta que auxiliasse a empresa no planejamento de longo prazo. Sua metodologia possibilitou a geração de grandes resultados para a Royal Dutch Shell e a tornou conhecida mundialmente pelo pioneirismo na utilização da ferramenta e, principalmente, pela forma como conduziu a estratégia na crise do petróleo na década de 1970, conforme detalha a figura 5. Em 1988, com a criação da Global Business Network (GBN) – empresa de consultoria de cenários criada por Peter Schwartz e Pierre Wack – teve o processo de popularização do emprego de cenários como ferramenta estratégica a partir da década de 1990.
  • 43. 43 Figura 5: Preço do óleo e ranking de margem de lucro – 1968-1985 Fonte: Adaptado de A Arte da Visão de Longo Prazo, 2004 Nesse âmbito, várias são as metodologias disponíveis para aplicação, no referido estudo utilizou-se do processo desenvolvido pela Global Business Network (GBN). 1.2.4.1 Metodologia Global Business Network (GBN) A Global Business Network (GBN) é uma empresa norte-americana criada em 1988 voltada para a formulação de cenários para as principais companhias do mundo e governo americano. A metodologia compõe-se basicamente de oito etapas que são ilustradas pela figura 6.
  • 44. 44 Figura 6: Etapas da metodologia GBN Fonte: Adaptado de A Arte da Visão de Longo Prazo, 2004 1. Identificação da questão principal – Define a questão estratégica que motivou a construção de cenários alternativos; 2. Identificação dos fatores-chave – Listagem dos fatores que influenciam o sucesso ou fracasso da empresa – fatos sobre fornecedores, clientes, competidores, etc; 3. Identificação das forças motrizes – Uma vez que os fatores-chave estejam identificados, o terceiro passo envolve a listagem das forças motrizes do macroambiente capazes de influenciar os fatores-chave identificados anteriormente. Para Schwartz (2004), este é o passo do processo baseado em pesquisa. Elas podem tratar dos mercados, de novas tecnologias, de fatores políticos, de forças econômicas, entre outros. Além de pesquisar sobre tendências e as quebras de tendências. 4. Ranking das incertezas críticas – Em seguida vem a ordenação dos fatores- chave e forças motrizes, tendo por base dois critérios: em primeiro o grau de
  • 45. 45 importância para o sucesso do passo um; em segundo, o grau de incerteza em torno desses fatores e tendências. O ponto, segundo o autor, é identificar os dois ou três fatores ou tendências mais importantes e mais incertos. O autor ressalta ainda que os cenários não podem diferir sobre elementos predeterminados, como o envelhecimento das gerações, porque os elementos predeterminados são os mesmos em todos os cenários. 5. Definição da lógica de cenários – Os resultados desse exercício de hierarquização são, na verdade, os eixos por intermédio dos quais os cenários vão se diferenciar. Para Schwartz (2004), determinação desses eixos é um dos passos mais importantes de todo o processo gerador de cenários. O objetivo é terminar apenas com alguns cenários, cujas diferenças importam aos que tomam as decisões. 6. Definição dos cenários – Etapa que consiste em “encorpar” os cenários com o subsídio da lista de fatores-chave e forças motrizes, identificadas nos passos dois e três. Cada fator-chave e tendência deve receber alguma atenção em cada cenário. Os cenários devem ser apresentados de forma narrativa, explicando a evolução do mundo durante o horizonte temporal preestabelecido. Feitos os cenários, volta-se à questão principal e verificam-se as implicações de cada cenário descrito. 7. Análise das implicações e opções – Uma vez que os cenários tenham sido desenvolvidos com um certo detalhe, então é o momento de retornar à questão ou decisão central do passo um para ensaiar o futuro. Nessa oportunidade, é preciso imaginar qual a situação da organização nos cenários e identificar as decisões a tomar no caso de ocorrer um determinado enredo.
  • 46. 46 8. Seleção de indicadores e sinalizadores principais – Etapa que se consiste no monitoramento contínuo dos vários cenários possíveis. Schwartz (2004) é enfático ao citar regras gerais que devem sempre ser contempladas no processo de construção de cenários, que são: · Tomar cuidado ao terminar com três cenários, embora seja algo freqüente, pois as pessoas que não estão familiarizadas com cenários e seus usos serão tentadas a identificar um deles como o cenário “do meio” ou “o mais provável”, e então o tratarão como alternativa única, e todas as vantagens da metodologia de usar cenários múltiplos desaparecerão; · Evitar um grande número de cenários. Quando se está trabalhando com mais de quatro cenários, eles começam a fundir-se; · Evitar atribuir probabilidades aos cenários, porque existe a possibilidade de considerar seriamente apenas o mais provável; · Prestar atenção no ato de batizar os cenários, os nomes devem ser eficazes e transmitir a lógica do cenário. Se os nomes forem marcantes e fáceis de decorar, terão melhor chance de “emplacar” nos processos de decisão e implementação dentro da organização; · Escolher o grupo de desenvolvimento de cenários é tarefa primordial para o sucesso do trabalho e deve ser guiado por três considerações principais. Em primeiro lugar, o apoio e participação dos níveis mais elevados da organização é essencial. Em segundo lugar, um amplo espectro de funções e divisões deve estar representado no grupo que vai desenvolver os cenários. Em terceiro lugar,
  • 47. 47 procure pessoas criativas, com mentes abertas, que possam trabalhar com juntos como uma equipe; e · Os cenários devem ser plausíveis, surpreendentes e devem ter o poder de derrubar velhos conceitos. Além disso, a garantia de bons cenários depende do efeito prático na tomada de decisão da empresa. 1.3 O Mercado Imobiliário Brasileiro O mercado imobiliário brasileiro se insere na cadeia produtiva da construção, uma das principais da economia brasileira. De acordo com a Câmara Brasileira da Indústria da Construção- CBIC, a indústria da construção civil representou 7,3% do PIB brasileiro em 2005. A mesma instituição destaca a presença de 118.993 empresas de construção civil no país, responsáveis pela ocupação formal de 1.462.589 trabalhadores, das quais cerca de 94% são micro e pequenas empresas que empregam até 29 trabalhadores. O mercado apresenta um tamanho bastante expressivo se comparado a outros mercados da América Latina. De acordo com a Fundação João Pinheiro, o déficit habitacional do Brasil alcança 7,9 milhões de moradias e, deste total, 90,9% referem-se a famílias com renda de até três salários mínimos. Nos últimos anos o Brasil retomou o nível da atividade imobiliária em virtude das ações positivas do Governo Federal, tais como o Programa “Minha Casa, Minha Vida”, que influenciaram diretamente o setor, e da crescente disponibilidade de crédito em função da redução da taxa básica de juros. Apenas em recursos primários de ofertas de ações, o setor apresentou mais de 20 aberturas de capital desde 2005.
  • 48. 48 A combinação de fatores como a demanda reprimida por moradias, a maior disponibilidade de crédito para financiamento imobiliário, o nível decrescente da taxa de juros e o aumento renda da população em geral, contribui para impulsionar a procura por imóveis. É importante destacar também que o aumento na oferta de crédito imobiliário a juros mais baixos afeta principalmente as classes populares, que ainda não demonstraram seu potencial real de consumo na habitação. O Brasil é geograficamente dividido em cinco regiões: sul, sudeste, centro-oeste, norte e nordeste. Estas regiões têm diferentes características significativas, em termos de população, densidade demográfica, atividade econômica, demanda imobiliária e tamanho de mercado. O Estado de São Paulo é um dos principais centros econômicos do Brasil, concentrando o maior mercado imobiliário do país. De acordo com IBGE, em 2006 o PIB estimado deste estado foi de R$641,0 bilhões, representando 27,6% do PIB brasileiro. Conseqüentemente, é o estado que possui maior capacidade de absorção de oferta de imóveis. 1.3.1 Segmento Econômico O segmento econômico no mercado imobiliário brasileiro é dividido em dois principais setores: · Interesse Social: É principalmente atendido programas sociais/habitacionais governamentais. Atende famílias com renda mensal inferior a 3 salários mínimos, faixa na qual estavam situadas 53% das famílias brasileiras em 2007. · Popular: É atendido por algumas companhias privadas do setor. Caracterizado por famílias com renda mensal de 3 a 10 salários mínimos, faixa na qual se
  • 49. 49 situam, atualmente, 26% das famílias brasileiras e que concentra a venda de unidades com preço de venda entre R$50 mil e R$200 mil. Figura 7: Número de famílias (milhões) - 2007 Fonte: IBGE, FGV/Ernst&Young Estes dois setores de mercado residencial imobiliário são os mais sensíveis a variações macroeconômicas e possivelmente os mais beneficiados pelo aumento da disponibilidade de financiamento imobiliário. 1.3.2 Fatores que Influenciam o Mercado Imobiliário Brasileiro O mercado imobiliário brasileiro é influenciado diretamente pela combinação de dois fatores: · Fatores Macroeconômicos: Os imóveis são bens de elevado valor individual e em geral têm grande representatividade no patrimônio das famílias. A aquisição de um imóvel depende em grande medida da disponibilidade de financiamento de longo prazo. Assim, o desempenho do mercado imobiliário é influenciado por diversos fatores macroeconômicos, como a inflação, o nível das taxas de juros, o crescimento do PIB, da renda per capita e a confiança do consumidor.
  • 50. 50 O nível da taxa de juros tem forte influência nas decisões de consumo das pessoas e nas decisões de investimentos das empresas. Por influenciar a liquidez dos meios de pagamento, o controle das taxas de juros gera efeitos diretos na demanda de bens duráveis e de consumo e, na aquisição de imóveis. A inflação e as medidas destinadas a combatê-la resultam normalmente na diminuição da renda da população e, conseqüentemente, na retração da atividade econômica. Aumentos nas taxas de inflação afetam o mercado imobiliário na medida em que reduzem a atividade econômica, o consumo e o investimento; · Fatores Demográficos e Sócio-Culturais: O crescimento da população brasileira, a elevada porcentagem de jovens (em relação ao total da população), a tendência de envelhecimento da população, o declínio do número de habitantes por domicílio e a preferência sócio-cultural pela casa própria são elementos combinados que suportam um elevado potencial de demanda por imóveis residenciais no Brasil. De acordo com o IBGE, de 1990 a 2000 a população do Brasil cresceu de 146,8 milhões para 169,8 milhões de habitantes, representando uma taxa de crescimento anual composta de 1,5%. Historicamente, contudo, a Taxa de Crescimento da população brasileira tem diminuído. De 1970 a 1980, a Taxa de Crescimento da população brasileira foi de 2,4% e, de 1980 a 1991, essa taxa diminuiu para 2,1%. Apesar da tendência de diminuição, a Taxa de Crescimento da população brasileira ainda é substancialmente superior às Taxas de Crescimento da população dos Estados Unidos, que foi de 1,0% a partir de 1990 até 2000, de acordo com censo realizado (US Census Bureau). Apesar da diminuição do número percentual de jovens da população total, o crescimento da
  • 51. 51 população jovem do Brasil em termos absolutos proporciona um potencial de elevação de demanda por imóveis nas próximas décadas. Em 2005, a população com menos de 25 anos representava 45,5% da população total do Brasil. 1.3.3 Crédito Imobiliário A política de crédito do Governo Federal exerce forte influência na determinação da disponibilidade ou não de recursos para a realização e, posteriormente, para o financiamento na aquisição de imóveis, condicionando a oferta e a demanda por produtos imobiliários. Os sistemas de crédito disponíveis para concessão de crédito imobiliário são formados basicamente pelo Sistema Financeiro de Habitação (SFH), Sistema Financeiro Imobiliário e pela carteira própria dos bancos 1.3.3.1 Sistema Financeiro de Habitação – SFH O SFH foi criado com o objetivo de facilitar e promover a construção e a aquisição da casa própria em especial pela faixa populacional de menor renda familiar. Os recursos para financiamentos no âmbito do SFH são oriundos principalmente do FGTS dos depósitos em caderneta de poupança. O FGTS é uma contribuição obrigatória de 8% sobre a folha de pagamento de todos os empregados sujeitos ao regime empregatício previsto na Consolidação das Leis Trabalhistas. Todos estes empregados têm uma conta de FGTS, que funciona como uma espécie de fundo de pensão que pode ser utilizado, em certas situações estabelecidas por lei, para a aquisição de
  • 52. 52 casa própria. A Caixa Econômica Federal é o órgão responsável pela administração dos recursos existentes no FGTS. 1.3.3.2 Carteira Própria de Bancos Apesar de a maior parte dos recursos captados por meio dos depósitos em caderneta de poupança ser direcionada ao SFH, parte deles também é alocada para as carteiras próprias dos bancos. O Conselho Monetário Nacional (CMN) determinou o direcionamento desses recursos, exigindo que no mínimo 65% desses depósitos fossem destinados a operações de financiamento imobiliário, sendo 80%, no mínimo, em operações de financiamento habitacional no âmbito do SFH e o restante em operações de financiamento imobiliário contratado a taxas de mercado, que são geralmente mais altas que as taxas do SFH. 1.3.3.3 Sistema Financeiro Imobiliário – SFI Criado em 1997 o SFI é responsável pela concessão, aquisição e securitização de créditos imobiliários. O sistema busca fomentar os mercados primários (concessão do crédito) e secundários (negociação de títulos lastreados em recebíveis) de financiamentos imobiliários, por meio da criação de condições vantajosas de pagamento e de instrumentos especiais para a proteção dos direitos dos credores. 1.3.3.4 Expansão do Crédito Imobiliário
  • 53. 53 A penetração do crédito imobiliário no Brasil, ainda que incipiente, apresentou crescimento gradual nos últimos anos e, em 2008, foi de 2,1% do PIB, segundo dados Banco Central. Nos últimos anos, a taxa de juros no Brasil apresentou uma tendência de queda e atualmente a meta da Taxa SELIC está em 8,75%. Para fins de comparação, em fevereiro de 2003, a meta da Taxa SELIC atingiu 26,5%, como mostra a figura 8. A queda na taxa de juros permitiu a expansão do financiamento imobiliário, uma vez que este tipo de financiamento apresenta perfil de longo-prazo, tornando-se pouco atrativo em períodos de taxas de juros elevadas. O aumento da oferta de crédito imobiliário, combinado com a queda na taxa de juros e um maior prazo dos financiamentos, possibilitou que os segmentos de menor renda da população pudessem adquirir imóveis, uma vez que o pagamento por meio de diversas parcelas mensais é mais compatível com o orçamento desse segmento da população. Figura 8: Relação Selic x Crédito Imobiliário Fonte: Bloomberg e Banco Central do Brasil 1.3.4 Programa “Minha Casa, Minha Vida”
  • 54. 54 Lançado em abril de 2009, o Programa “Minha Casa, Minha Vida” tem como meta construir 1 milhão de moradias para famílias com renda de até 10 salários mínimos, com a criação de mecanismos de incentivo à construção e aquisição de novas Unidades habitacionais por essas famílias, o que representa aproximadamente 14% do déficit habitacional em 2007. Tabela 3: Distribuição das moradias por faixa de renda familiar Fonte: Governo Federal São no total cerca de R$34 bilhões em investimentos do Governo Federal, dos quais, dentre outras destinações, R$16 bilhões visam à aquisição de casas ou apartamentos para o público de renda familiar de até três salários mínimos e R$12 bilhões destinam-se a subsidiar o financiamento de imóveis novos ou em construção/lançamentos, para famílias de renda de até dez salários mínimos. Tabela 4: Distribuição das verbas do programa Fonte: Governo Federal Verifica-se na tabela 4 que o programa habitacional inclui uma linha especial de financiamento de R$5,0 bilhões para incentivar as construtoras a investir em infra-estrutura
  • 55. 55 básica por meio do crédito corporativo. O pagamento deste financiamento deve feito em até 36 meses, com carência até a conclusão da obra (limitada a 18 meses), prazo de conclusão da obra. O Banco Nacional do Desenvolvimento - BNDES também oferece linhas de financiamento à cadeia produtiva do setor da construção civil, para promover a competitividade do setor, elevar o nível de qualidade das construtoras e fornecedoras, e estimular investimentos em alternativas construtivas de menor custo, menor prazo de entrega e menor impacto ambiental, além de mais qualidade na construção. 2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 2.1 Problema de Pesquisa Segundo Cervo e Bervian (2002), após escolhido o tema e delimitado o seu escopo, a fase seguinte é a transformação do tema em problema, que se trata de uma questão envolvendo, intrinsecamente, uma dificuldade teórica ou prática, para a qual se deve encontrar uma solução. Oliveira (1997) complementa dizendo que o problema é um fato ou fenômeno que ainda não possui respostas ou explicações. Trata-se de uma questão ainda sem solução e que é objeto de discussão, em qualquer área de domínio do conhecimento. Conforme definido em Andrade (1998), quando se formula um problema de pesquisa, é preciso defini-lo, circunscrever seus limites, isolar e compreender seus fatores peculiares, ou seja, indicar as variáveis que sobre ele intervêm e as possíveis relações entre elas. Neste trabalho, foi considerado como problema de pesquisa a seguinte questão: “Quais são os cenários alternativos para o mercado imobiliário brasileiro em 2020?”.
  • 56. 56 2.2 Hipótese do Trabalho Cervo e Bervian (2002) afirmam que, em geral, a hipótese consiste em supor, conhecendo a verdade ou explicação que se procura. Cientificamente falando, a hipótese equivale, habitualmente, à suposição verossímil, depois comprovável ou denegável pelos fatos, os quais hão de decidir, em última instância, sobre verdade ou falsidade dos fatos que se pretende explicar. Já Vergara (2003), define hipótese como a antecipação da resposta ao problema. Caso este problema seja formulado como uma pergunta, a hipótese é desenvolvida como uma afirmação. Oliveira (1997) complementa afirmando que a hipótese possui um papel muito importante na organização da pesquisa, pois é a partir de sua formulação que o pesquisador tem condições de identificar as informações necessárias, evitar a dispersão, focalizar determinados segmentos do campo de observação, selecionar os dados etc. Neste estudo, foram consideradas as seguintes hipóteses: Hipótese 1 (H1) – Existem cenários alternativos para o mercado imobiliário brasileiro em 2020. Hipótese nula (H0) – Não existem cenários alternativos para o mercado imobiliário em 2020. 2.3 Tratamento dos Dados Goode e Hatt (apud Oliveira 1997) afirmam enfaticamente que a pesquisa moderna deve
  • 57. 57 rejeitar como falsa dicotomia a separação entre estudos qualitativos e quantitativos ou entre ponto de vista estatístico e não estatístico, em virtude de que não existe importância com relação à precisão das medidas, uma vez que o que é medido continua a ser uma qualidade. Oliveira (1997) afirma ainda que as pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos. Em Cervo e Bervian (2002), pode-se verificar que cada tipo de pesquisa possui, além do núcleo comum de procedimentos, suas peculiaridades próprias. Segundo Vergara (2004) há vários tipos de pesquisas: exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada, intervencionista, de campo, de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, etc. Neste referido estudo, há a utilização da pesquisa documental. 2.3.1 Pesquisa Documental Para Vergara (2004) a pesquisa documental é realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anuais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes, microfilmes, fotografias, vídeotape, informações em disquete, diários, cartas pessoais e outros.
  • 58. 58 Segundo a proposição de Vergara (2003), verifica-se que a pesquisa empregada neste estudo é a do tipo documental, pois são analisadas as informações do ambiente externo, seja do ambiente geral, ambiente da indústria (setor) ou concorrência. 2.3.1.1 População, Amostragem e Coleta de Dados Vergara (2004) define universo ou população como um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objetos de estudo. Para o autor a população amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade. Oliveira (2004) complementa dizendo que o universo ou população de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado, e a amostra, porção ou parcela do universo, que realmente será submetida à verificação, é obtida ou determinada por uma técnica específica de amostragem. Segundo Vergara (2004), existem 2 tipos de amostras: Probabilística (baseada em procedimentos estatísticos) e não probabilísticas. Neste estudo, é utilizada a amostragem não probabilística através da técnica de seleção por acessibilidade. Vergara (2004) afirma que a técnica por acessibilidade é longe de qualquer procedimento estatístico, pois seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles. Utilizamos a técnica de acessibilidade neste estudo, pois a amostra foi selecionada dentro da população (informações macroeconômicas e setoriais disponíveis publicamente e empresas do mercado imobiliário de capital aberto), com base nos seguintes critérios: 1º - Avaliou-se todas as demonstrações financeiras e dados Corporativos das empresas
  • 59. 59 dentro da população; 2º - Verificou-se quais empresas divulgavam em suas demonstrações, as informações de vendas, estoque de terrenos, lançamentos, histórico da organização, vantagens competitivas e estratégias; e 3º - Avaliou-se todas as informações relativas à demografia, estilo e valores de vida, movimentos políticos ou espirituais, inovações tecnológicas, estruturas competitivas da indústria, legislação, regulação, práticas comerciais, indicadores macroeconômicos e de inflação disponíveis e públicas que influenciam o mercado imobiliário brasileiro. Todas as empresas que tinham 100% das informações básicas listadas nos itens 1 e 2 foram selecionadas para a amostra, o que resultou numa amostra de 12 (doze) empresas. 2.4 Construção de Cenários para o Mercado Imobiliário em 2020 2.4.1 Apresentação do Banco Imobiliário Bairro Novo® Foi criado pelo autor do estudo um processo dinâmico e didático para construção do ciclo de planejamento estratégico de uma companhia do setor imobiliário brasileiro, que se consiste em um ciclo composto por 21 etapas do processo de administração estratégica. O método faz alusão ao jogo Monopoly®, conhecido por muitos no Brasil como Banco Imobiliário®, conforme mostra a figura 9:
  • 60. 60 Figura 9: Modelo Bairro Novo de Planejamento Estratégico Fonte: criado e elaborado pelo autor Para tornar didático o processo de planejamento estratégico, o “jogo” deve começar na casa número 1 de cor laranja, etapa de análise do ambiente externo, onde todas as variáveis que compõe o ambiente geral são estudadas. Ainda no grupo de casas de cor laranja, o segundo passo no tabuleiro consiste em analisar o modelo de cinco forças da concorrência para, em seguida, estudar a fundo o ambiente da concorrência também seguindo as premissas detalhadas no referencial teórico do referido estudo. O passo final das casas do tabuleiro com a cor laranja é a construção de cenários para o mercado imobiliário brasileiro para o período estipulado. No referido estudo, o período para construção de cenários alternativos utilizando a metodologia GBN é o ano de 2020. Vale ressaltar que as etapas análise de implicações e opções e seleção de indicadores e sinalizadores principais posteriores à etapa de definição dos
  • 61. 61 cenários não são detalhadas no referido estudo por serem alocadas no Banco Imobiliário Bairro Novo® na etapa de formulação de estratégia. As etapas posteriores não serão detalhadas por não se tratarem do foco do estudo, porém vale ressaltar que as próximas etapas consistem basicamente em: - Analise do ambiente interno: todas as casas do tabuleiro com a cor azul, que darão subsídio para definição dos objetivos gerais e específicos da empresa para o período de planejamento estipulado; - Formulação de estratégia: etapa que consiste na elaboração da estratégia empresarial, unidade de negócio (representada pelos empreendimentos imobiliários) e funcionais, representada pela estrutura de apoio aos negócios. Essa etapa, de cor cinza, é construída através do pacto entre líder e liderado dos três âmbitos de negócio, ou casas do tabuleiro. - Implementação da estratégia: representada pela cor verde, a etapa do jogo é responsável pela definição da estrutura necessária para sustentar as estratégias adotadas e, por fim, a quantificação dos resultados pactuados representada pela elaboração do Business Plan. - Controle estratégico e desempenho: etapa final do ciclo, representada pela cor marrom, que define o que será monitorado para subsidiar o processo de acompanhamento, avaliação e julgamento da estratégia adotada no âmbito da relação líder-liderado e para realimentar o novo ciclo de planejamento estratégico. 2.4.2 Identificação da Questão Principal De acordo com Schwartz (2004), na identificação da questão principal é aconselhável primeiramente desenvolver um assunto ou decisão específicos, para depois construir o
  • 62. 62 ambiente. Com o objetivo de garantir a perpetuidade de uma empresa no mercado imobiliário no horizonte de 10 anos, o estudo visa construir cenários alternativos para o mercado imobiliário em 2020, com a seguinte questão: Como será o mercado imobiliário brasileiro em 2020? Vale salientar que as estratégias e opções de atuação nesses mercados construídos não serão exploradas no referido estudo. 2.4.3 Identificação dos Fatores-Chave e Forças Motrizes Como cenários são uma forma de compreender as dinâmicas que modelam o futuro, o passo seguinte é a identificação de fatores-chave e forças motrizes que têm maior poder de influência sobre o mercado imobiliário brasileiro. Para identificação das variáveis-chave que exercem impacto sobre o mercado imobiliário brasileiro foram necessárias duas etapas. Primeiro, uma série de pesquisas e estudos do ambiente externo, que compreendem o ambiente geral, modelo das cinco forças de concorrência e análise dos dados dos principais concorrentes do setor. Segundo, uma rodada de discussões e brainstorm com um grupo composto por 10 especialistas em cada área técnica do mercado imobiliário, como por exemplo, engenharia, construção, incorporação, marketing, vendas, financeiro, relacionamento com clientes e sustentabilidade, para explorar as variáveis que exercem impacto sobre setor. Para tanto, os estudos e pesquisas foram disponibilizados aos especialistas como guia, os quais, contudo, foram estimulados a também incluir novos elementos que julgassem apropriados. Cada especialista foi responsável pela geração de uma lista de variáveis. No final da rodada de discussões foi realizada uma atividade de análise com o grupo para uniformizar o vocabulário
  • 63. 63 e para agrupar as variáveis por fatores similares depois da apresentação da lista de variáveis de todos os especialistas, conforme mostra o tabela 5: Tabela 5: Fatores-chave e forças motrizes agrupadas por fatores similares Fonte: elaborado pelo autor A seleção de um grupo multidisciplinar de especialistas revelou-se muito útil para essa fase da pesquisa. Como, nessa etapa, havia o propósito de levantar o maior número possível de variáveis, o fato de cada especialista conhecer o ambiente sob ângulos diferentes foi muito benéfico para a qualidade das discussões e análises.
  • 64. 64 2.4.4 Ranking das Incertezas Críticas Para a construção de cenários, a classificação do ranking de incertezas críticas visa evitar o desenvolvimento de cenários pouco distintos entre si, ou seja, cenários que não sejam de contraste, em conseqüência do emprego de variáveis de pouca influência no sistema, ou de variáveis muito dependentes. Nesta etapa há uma segunda rodada de entrevistas, análises e discussões com os especialistas, que avaliaram dois atributos de cada fator similar agrupado: sua importância e incerteza, conforme mostra a figura 10. O atributo importância diz respeito ao grau de influência do item para o sucesso da questão principal. O atributo incerteza mostra o grau de certeza em torno dos fatores e tendências identificadas nos fatores similares. As escalas empregadas para a resposta do ranking de incertezas críticas foram: · Qualificação da importância das variáveis (0) variável de muito baixa importância no ambiente (5) variável de média importância no ambiente (10) variável de muito alta importância no ambiente · Qualificação da incerteza das variáveis (0) variável de baixa incerteza (é uma certeza) (5) variável de média incerteza (é provável) (10) variável de alta incerteza (é totalmente incerto)
  • 65. 65 Figura 10: Ranking das Incertezas Críticas Fonte: elaborado pelo autor A figura 10 mostra que os itens 2 (econômico), 4 (político-legal) e 3 (competição) foram os que, por ordem de incerteza e importância, se constituíram em forças críticas e importantes para construção de cenários. Porém os itens 1 (comportamento) e 5 (legal) demonstraram ser itens críticos para o processo de planejamento de uma empresa do mercado imobiliário brasileiro. 2.4.5 Definição da Lógica de Cenários Depois de definidos quais são as principais incertezas críticas, o passo seguinte consiste na definição da lógica de cenários, cujos resultados são, na verdade, os eixos por intermédio dos quais os cenários vão se diferenciar. Schwartz (2004) afirma que a
  • 66. 66 determinação desses eixos é um dos passos mais importantes de todo o processo gerador de cenários. Schwartz (2004) complementa que uma vez que os eixos fundamentais das incertezas cruciais sejam identificados, é útil apresentá-los como um espectro (ao longo de um eixo) ou uma matriz (com dois eixos). Com base no resultado do ranking de incertezas críticas os especialistas criaram primeiramente, através de um processo participativo, os eixos isolados dos cenários conforme mostra a figura 11. Figura 11: Eixos do Cenário Fonte: elaborado pelo autor Foram criados três eixos representando os grupos que possuíam maior importância e incerteza na matriz. O grupo 2, chamado de econômico no ranking de incertezas críticas, foi batizado de “Dinâmica do Crescimento Econômico” e possui em suas extremidades um ambiente com crescimento econômico sustentado e “stop and go”, que representa uma economia marcada pela ciclicidade. O grupo 3, chamado de competição, foi batizado de “Dinâmica Competitiva” onde suas extremidades representam um mercado cada vez mais consolidado na mão de grandes grupos e maior pulverização da concorrência no setor. Por
  • 67. 67 fim, o grupo 4 originalmente chamado de político legal foi renomeado para “Dinâmica Político-Legal”, que representa ambientes com o poder público como indutor do crescimento do setor através de políticas habitacionais consistentes e demais benefícios para a cadeia de produção e outro ambiente marcado pela atuação decrescente do poder público no setor. A segunda etapa para definição da lógica de cenários foi o cruzamento dos três eixos identificados para selecionar uma ou mais que seriam histórias plausíveis, relevantes para o foco estratégico, com história dos diferentes cenários divergentes entre si e desafiadoras para a tomada de decisão. No referido estudo foram testadas 3 tipos de combinações de matrizes para os eixos identificados. Para Schwartz (2004, p.201): “o processo se parece mais com juntar alguns conjuntos de questões até que você as tenha moldado e agrupado de tal forma que dali aflore uma lógica, e uma história possa ser contada” A primeira matriz, representada pela figura 12, mostra o cruzamento dos eixos dos grupos 2 e 4. Figura 12: Matriz 1
  • 68. 68 Fonte: elaborado pelo autor A segunda matriz, representada pela figura 13, mostra o cruzamento dos eixos dos grupos 2 e 3. Figura 13: Matriz 2 Fonte: elaborado pelo autor A terceira matriz, representada pela figura 14, mostra o cruzamento dos eixos dos grupos 3 e 4.
  • 69. 69 Figura 14: Matriz 3 Fonte: elaborado pelo autor Schwartz (2004) afirma que o desafio na seleção da melhor lógica de cenários está em identificar o enredo que melhor captura a dinâmica da situação e comunica a questão de forma mais eficiente. Com base nesses critérios o grupo de especialistas decidiu escolher a Matriz 1, representada pela figura 12, como aquela que melhor representa a essência do mercado imobiliário brasileiro por ser mais desafiadora, divergente, relevante e plausível. 2.4.6 Definição dos Cenários Na etapa de definição da matriz selecionada, o grupo de especialistas discutiu os principais fatores causais para cada cenário identificado na matriz 1. A identificação dos fatores causais se trata de uma importante etapa no processo de definição de cenários, pois permite perceber o que está na estrutura de acontecimentos visíveis e das tendências para cada quadrante da matriz, permitindo assim uma análise desde os acontecimentos visíveis até às
  • 70. 70 causas profundas. O brainstorm realizado pelo grupo de especialistas resultou na figura abaixo: Figura 15: Análise de causas profundas das Fonte: elaborado pelo autor Uma vez identificados os principais fatores causais para os quatro cenários, o grupo descreveu brevemente como eles se conjugam. Este passo é muito importante pois nele são importante, criados os pilares para cada cenário, além de permitir ver se os cenários são divergentes entre permitir si e conforme mostra a figura 17. .
  • 71. 71 Figura 16: Pilares da matriz selecionada Fonte: elaborado pelo autor Por fim, a equipe se reuniu para atribuir um nome a cada um dos cenários identificados, como mostra a figura 18.
  • 72. 72 Figura 17: Cenários para o Mercado Imobiliário em 2020 Fonte: elaborado pelo autor A análise gerou quatro cenários plausíveis, relevantes, divergentes e desafiadores, confirmando assim a H1 (Hipótese 1) – existem cenários alternativos para o mercado imobiliário brasileiro em 2020- que são sintetizados abaixo. Vale ressaltar que as etapas de análise de implicações e opções e seleção dos indicadores e sinalizadores principais não foram realizadas em função do modelo adotado e criado pelo autor (Banco Imobiliário Bairro Novo®), que contempla as referidas etapas no processo de formulação da estratégia. · Cenário 1 – “Alice no País das Maravilhas” A economia brasileira cresce consistentemente com o governo sendo o agente indutor do desenvolvimento do mercado imobiliário brasileiro com atenção especial à redução do déficit habitacional, que apresenta trajetória decrescente atingindo patamares nunca antes vistos. Influenciado pela pujança da economia nacional o governo insere os benefícios e subsídios ao mercado imobiliário brasileiro no orçamento da União, deixando de ter caráter cíclico para adotar uma condição perene no país. · Cenário 2 – “Déjà Vu” Com a economia instável, o país assiste a um circulo vicioso sendo formado. O governo investe em políticas habitacionais e incorpora seus benefícios e subsídios no orçamento da União. No entanto, em função da instabilidade econômica, que impactou diretamente na arrecadação, o governo se vê obrigado a aumentar os impostos de uma economia que não é capaz de sustentar o aumento progressivo dos gastos públicos, provocando o aumento da taxa básica de juros acima dos dois dígitos para conter a escalada da inflação.
  • 73. 73 · Cenário 3 – “Corrente do Bem” O país vive um momento especial com o crescimento progressivo e sustentado da economia nacional, que atrai investidores privados seduzidos com a infinidade de oportunidades geradas no Brasil. O governo brasileiro ainda não possui uma política para erradicação do déficit habitacional definida, apesar de todo apelo da população e caixa disponível no orçamento da União, de fato não há vontade política. As associações de classes e os principais empresários do país se unem para criar um plano nacional de habitação com participação majoritária da iniciativa privada para erradicação do déficit habitacional brasileiro. · Cenário 4 – “Onde os Fracos Não Têm Vez” Mais uma vez a economia brasileira derrapa, provocando a fuga de capital do país. Em função do crescimento lento o governo corta todos os investimentos na cadeia produtiva do mercado imobiliário, gerando demissões e recordes crescentes e insustentáveis do déficit habitacional. Nota-se um movimento de consolidação do mercado em grandes players em função da descapitalização da maioria das empresas. 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS Cenários são construídos de “fora para dentro” da empresa, para descobrir as incertezas que rondam seu ambiente, expandir seus mapas mentais, encorajar a diversidade e multidisciplinaridade dos conhecimentos internos e, principalmente, focar esforços e atenção para a sobrevivência, crescimento e perpetuidade da empresa. Seu principal objetivo é proporcionar mais conhecimento interno e externo à organização.
  • 74. 74 As principais incertezas do mercado imobiliário brasileiro estão centradas no crescimento da economia e atuação do poder público para fomento de políticas habitacionais e incentivos à cadeia de produção. As tendências apontadas como mais relevantes referem-se à ações consistentes do Governo Federal para erradicação do déficit habitacional conjugadas com o crescimento sustentado da economia nacional. Os fatores-chave e forças motrizes apontados foram capazes de produzir cenários de contraste, ou seja, cenários cujos ambientes futuros descritos contêm características capazes de influenciar de forma distinta e significativa as organizações do setor. O contraste entre cenários é um importante requisito para que se possa proceder a uma boa avaliação das estratégias dos agentes do mercado imobiliário. O contraste entre os cenários gerados pode ser facilmente percebido. Um exemplo desse contraste pode ser observado na comparação do Cenário 1, “Alice no País das Maravilhas”, com o cenário 4, “Onde os Fracos Não Têm Vez”. O cenário 1 possui um governo atuante e indutor do desenvolvimento do setor conjugado com o cenário também favorável da economia nacional, mostrando-se um cenário completamente distinto em “Onde os Fracos Não Têm Vez”, onde o governo é omisso para fomentar o crescimento do setor, que vive crises cíclicas. Esse contraste implica que estratégias desenvolvidas para o cenário 1 possam ter desempenho desiguais, e até antagônicos, no cenário 4 e vice-versa.
  • 75. 75 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos de graduação. 3° edição. São Paulo. Atlas, 1998 Brascan. Disponível em: <http://www.brascan.com.br>. CERTO, Samuel C, Peter, J.P.; Marcondes, Reynaldo Cavalheiro e Roux, Ana Maria Cesar. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2ª Edição. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. CERVO, Amado Luiz e Bervian, Pedro Alcino. Metodologia Científica. 5° Edição. São Paulo: Prentice-Hall, 2002 Cyrela. Disponível em: <http://www.cyrela.com.br>. EVEN Construtora. Disponível em: <http://www.even.com.br>. DEPEC - Bradesco. Disponível em: <http://www.bradesco.com.br>. EVEN Construtora. Disponível em: <http://www.even.com.br>. Gafisa. Disponível em: <http://www.gafisa.com.br>. Ghenawat, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios. 1ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2000. HEIJDEN, Kees Van Der. Planejamento de cenários: a arte da conversação estratégica. Porto Alegre: Bookman, 2004. HITT, Michael A., Ireland, R. Duane e Hoskisson, Robert E. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2ª Edição. São Paulo: Thomsom Learning, 2008. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10ª Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2000. MARCIAL, Elaine Coutinho, GRUMBACH, Raul José dos Santos. Cenários prospectivos: como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro: FGV, 2002.
  • 76. 76 OLIVEIRA, Silvio Luiz de Oliveira. Tratado de Metodologia Científica. São Paulo: Pioneira, 1997 MORITZ, Gilberto de Oliveira, NUNES, Rogério da Silva e PEREIRA, Mauricio Fernandes. As metodologias de prospecção de cenários e a estratégia de futuro de uma organização brasileira. São Paulo, 2004. MRV Engenharia. Disponível em: <http://www.mrv.com.br>. PÁDUA, Elisabete Mattalo. Metodologia da Pesquisa. São Paulo: Papiros, 2000 PDG Realty. Disponível em: <http://www.pdgrealty.com.br>. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. São Paulo: Campus, 1992. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 33ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. Rodobens Negócios Imobiliários. Disponível em: <http://www.rodobens-rni.com.br>. Rossi Residencial. Disponível em: <http://www.rossiresidencial.com.br>. SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo: planejando o futuro em um mundo de incertezas. São Paulo: Best Seller, 2004. Tenda Construtora. Disponível em: <http://www.tenda.com>. Trisul Incorporadora e Construtora. Disponível em: <http://www.trisul-sa.com.br>. VERGARA, Silvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2004 WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, sept./oct. 1985. pp.72-89. WRIGHT, Peter, Kroll, Mark J. e Parnell, John. Administração Estratégica: Conceitos. 1ª Edição. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
  • 77. 77 WTorre Residencial. Disponível em: <http://www.wtorre.com.br>.