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  • 1. DEPARTAMENTO DE ÁGUAS E ENERGIA ELÉTRICA Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Relatório Final Revisão 0 RF-1021-08 R0
  • 2. Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Relatório Final RF-1021-08 Rev.0 São Paulo Janeiro de 2009
  • 3. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo SUMÁRIO 1. Introdução ................................................................................................................ 3 2. Programa de Capacitação gerencial ........................................................................ 4 2.1 Oficina de Formação de Dirigentes ................................................................... 4 2.2 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma A ............................................. 6 2.3 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma B ............................................. 8 2.4 Oficina de Preparação de Supervisores e Técnicos........................................ 10 2.5 Avaliação das Oficinas .................................................................................... 12 2.6 Material Didático para as Oficinas................................................................... 14 3. Assessoria na Formulação do Plano Estratégico do DAEE ................................... 15 3.1 Reuniões de Trabalho dos Dirigentes ............................................................. 15 3.2 Diretrizes Estratégicas .................................................................................... 16 3.3 Programas Estratégicos .................................................................................. 17 3.4 Desenvolvimento dos Programas Estratégicos pelos Grupos de Trabalho..... 20 3.5 Plano Estratégico do DAEE ............................................................................ 21 4. Acompanhamento da Implantação dos Projetos .................................................... 22 5. Avaliação dos Resultados do Processo pelos Consultores.................................... 23 5.1 Preliminares e Diagnóstico Estratégico........................................................... 23 5.2 O Processo e a Metodologia de Trabalho ....................................................... 23 5.3 Avaliação dos Resultados Humanos e Organizacionais ................................. 24 5.4 Avaliação dos Produtos................................................................................... 25 6. Equipe Técnica....................................................................................................... 26 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 4. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 1. INTRODUÇÃO O contrato 2008/11/00035.8 entre a Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica - FCTH e o Departamento de Águas e Energia Elétrica - DAEE tem por objeto executar o serviço de assessoria técnica especializada, para capacitação do corpo técnico e gerencial com objetivo de formular do “Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo”, conforme foi feito ao longo deste projeto e será descrito neste relatório. Os trabalhos foram realizados em três grandes Etapas: 1ª. Etapa – Programa de Capacitação Gerencial para o DAEE; • 2ª. Etapa – Assessoria na Formulação do Plano Estratégico do DAEE; • 3ª. Etapa – Acompanhamento da Implantação dos Projetos. • Os serviços foram executados de acordo com o cronograma geral previsto no contrato, ajustados de acordo com as solicitações e agendas dos dirigentes e técnicos do DAEE, observados os prazos de início e fim propostos. 3 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 5. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 2. PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO GERENCIAL O programa geral de capacitação gerencial foi desenvolvido em caráter abrangente, com a realização de oficinas em quatro níveis de aprofundamento conceitual e metodológico, capacitando as pessoas do corpo gerencial do DAEE para formular, implantar e acompanhar a execução de planos estratégicos eficazes e eficientes, conforme segue: Oficina de formação de Dirigentes Oficina de formação de Facilitadores – Turma A Oficina de formação de Facilitadores – Turma B Oficina de Preparação de Supervisores e Técnicos 2.1 Oficina de Formação de Dirigentes Destinada ao pessoal com formação superior e com posição de chefia no DAEE tendo o duplo objetivo de sensibilização e de nivelamento conceitual para o pessoal qualificado, a fim de implementar o processo de planejamento e gestão e para atuar na continuidade do programa de formação, nas suas respectivas áreas de atuação. Foi realizada nos dias 15, 16 e 17 de julho nas instalações do CTH na USP e contou com a presença de um grupo de 21 dos principais dirigentes do DAEE: Nome Departamento Ricardo Lange DAEE/BAT João Carlos Paim Vieira DAEE Leonardo Eiji Koshimura FCTH Celso Aoki FCTH José S. Pimentel DAEE/CAL Nelson Nashiro DAEE/SCG José Carlos Pissaia DAEE/DSD Ney Ikeda DAEE/BRB Antonio J. T. Ranzani DAEE/BTG Edson Sabbag DAEE/BRP 4 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 6. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Leila Gomes DAEE/DPO Luiz Roberto Moretti DAEE/BMP Fátima Justo Cortella DAEE/DPC Luiz Fernando Carneseca DAEE/JAR Eliseu Itiro Ayabe DAEE/DRH Ismar Lissner DAEE/DAF Marli A. Reis Maciel Leite DAEE/BPB Ronaldo A. T. Paiva DAEE/DEO Carlos Eduardo Alencastre DAEE/BPG Antonio M. Silva Bragança DAEE/SAT Arnaldo Rodrigues Martinelli DAEE/DLC A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 1 – Formação de Dirigentes que totalizou 21 horas de treinamento e exercícios práticos. 5 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 7. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 15/7/08 - Terça 16/7/08 - Quarta 17/7/08 - Quinta Manhã – 9:00 – Manhã – 9:00 – Manhã – 9:00 – 13:00 (4,0 h) 13:00 (4,0 h) 13:00 (4,0 h) Mod. 4 – Gestão Mod. 11 – Aquecimento Estratégica Formulação das Orientação para as Mod. 5 – Estratégias oficinas de trabalho Transformação Of. 10 – Estratégias Estratégica Mod. 6 – Corporativas Mod. Mod. 1 – Motivações Análise do Ambiente Mod. 12 – para Estratégia Mod. 2 – Desafios para Externo Capacitação Of. 5 – Análise do Estratégica Estratégia Ambiente Externo Of. 12 – Objetivos e Mod. 3 – Conceitos Mod. 8 – Análise do Metas Básicos Ambiente Interno Mod. 14 – Of. 1 – Descrição do Metodologia de Empreendimento Planejamento Tarde – 14:30 – Tarde – 14:30 – Tarde – 14:30 – 17:30 (3,0 h) 17:30 (3,0 h) 17:30 (3,0 h) Of. 2 – Visão do Of. 6 – Análise do Mod. 15 – Workshop Empreendimento Ambiente Interno de Planejamento Of. 3 – Missão do Mod. 10 – Of. 14 – Empreendimento Balanceamento do Investimentos Of. 4 – Princípios e Portfólio Of. 8 – Estratégicos Valores Balanceamento do Mod. 16 – Portfólio Implantação Estratégica Apresentação dos Trabalhos Avaliação da Oficina 2.2 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma A Destinada a pessoal do DAEE com formação superior, tendo o duplo objetivo de nivelamento conceitual e de formação de ‘Facilitadores’. Esses facilitadores são pessoas que foram qualificadas para participarem da implementação do processo de planejamento e gestão, e para atuarem futuramente na continuidade do programa de formação, como instrutores e como facilitadores necessários à divulgação da metodologia. 6 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 8. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Esta oficina foi realizada nos dias 29, 30 e 31 de julho nas instalações do CTH na USP e contou com a presença de 26 servidores de nível superior do DAEE: Nome José Paulo Marini Seica Quo Antonio Carlos Vieira Leonildo E. Urbano João Luiz Ferreira do Vale Renato Crivelenti Suraya Damas Modaeli Gilson Nashiro Tókio Hirata Vanessa de Oliveira Cardoso Luis César de Souza Pinto José Borzani Neto Nelson Garebeloto Genivaldo M. de Aguiar Luiz Cláudio Almeida Ferreira Antonio Carlos Coronato Sérgio Antunes Hamilton Pires Wagner Bernardo José Geraldo Folino Fernando Jorgino Blanco Leonardo Koshimura Antonio Claudino Kátia Oliveira Armando Aguiar Francisco Gusso 7 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 9. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 2 – Formação de Facilitadores – Turma A que totalizou 25 horas e 30 minutos de treinamento e exercícios práticos. 29/7/08 – Terça 30/7/08 - Quarta 31/7/08 - Quinta Manhã – 8:00 – 13:00 Manhã – 8:00 – 13:00 Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h) (5,0 h) (5,0 h) Aquecimento Mod. 6 – Análise do Mod. 12 – Capacitação Orientação para as Oficinas Ambiente Externo Estratégica de Trabalho Of. 5 – Análise do Of. 11 – Estratégias de Ambiente Externo Capacitação Mod. 1 – Motivações para Mod. 8 – Análise do Mod. 13 – O Plano Estratégia Ambiente Interno Estratégico Mod. 2 – Desafios para Of. 6 – Análise do Of. 12 – Objetivos e Metas Estratégia Ambiente Interno Mod. 14 – Metodologia de Mod. 3 – Conceitos Básicos Mod. 10 – Balanceamento Planejamento Of. 1 – Descrição do do Portfólio Empreendimento Of. 2 – Visão do Empreendimento Tarde – 14:30 – 18:00 Tarde – 14:30 – 18:00 Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h) (3,5 h) (3,5 h) Of. 3 – Missão do Of. 8 – Balanceamento do Of. 13 – Planos de Ação Empreendimento Portfólio Mod. 15 – Workshop de Of. 4 – Princípios e Valores Mod. 11 – Formulação das Planejamento Mod. 4 – Gestão Estratégica Estratégias Of. 14 – Investimentos Mod. 5 – Transformação Of. 9 – Estratégias Estratégicos Estratégica Competitivas Mod. 16 – Implantação Of. 10 – Estratégias Estratégica Corporativas 2.3 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma B Destinada aos técnicos e técnicos administrativos das unidades e órgãos, com algum tipo de função de chefia ou responsabilidade sobre setores diretamente envolvidos com o planejamento estratégico das unidades ou órgãos do DAEE. 8 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 10. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Foi realizada nos dias 9, 10 e 11 de setembro, nas instalações do CTH na USP e contou com a presença de 24 servidores do DAEE: Nome Adilson Munhoz Adriano Teixeira Monsores Amadeu Luiz Palmieri Cecília Cristina Jorge de Carvalho Cecília de Barros aranha Cláudio Henrique B. Moreira Elias de Souza Fabiana Zanquetta de Azevedo Fernandes José Pereira José Paulo de Carvalho Marini Kinue Saito Luiz Otávio Manfré Marcos Mila Pascoal Maria Rita Toloza de Oliveira Costa Michele Consolmagno Osmar José Gualdi Pedro Benedito Prudente do Amaral Podalyro Amaral de Souza Rita de Cássia Delgado Sarafian Sílvio Gerson Bonaldi Sílvio Giudice Suzana L. Cincoto Albertini Elisa Sano Osvaldo Massagazu Sugui 9 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 11. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 3 – Formação de Facilitadores – Turma B que totalizou 25 horas e 30 minutos de treinamento e exercícios práticos. 9/9/08 – Terça 10/9/08 - Quarta 11/9/08 - Quinta Manhã – 8:00 – Manhã – 8:00 – Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h) 13:00 (5,0 h) 13:00 (5,0 h) Aquecimento Mod. 6 – Análise do Mod. 12 – Capacitação Orientação para as Ambiente Externo- Estratégica Oficinas de Trabalho Of. 5 – Análise do Of. 11 – Estratégias de Ambiente Externo Capacitação Mod. 1 – Motivações Mod. 8 – Análise do Mod. 13 – O Plano para Estratégia Ambiente Interno Estratégico Mod. 2 – Desafios para Of. 6 – Análise do Of. 12 – Objetivos e Estratégia Ambiente Interno Metas Mod. 3 – Conceitos Mod. 10 – Mod. 14 – Metodologia Básicos Balanceamento do de Planejamento Of. 1 – Descrição do Portfólio Empreendimento Of. 2 – Visão do Empreendimento Tarde – 14:30 – Tarde – 14:30 – Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h) 18:00 (3,5 h) 18:00 (3,5 h) Of. 3 – Missão do Of. 8 – Balanceamento Of. 13 – Planos de Ação Empreendimento do Portfólio Mod. 15 – Workshop de Of. 4 – Princípios e Mod. 11 – Formulação Planejamento Valores das Estratégias Of. 14 – Investimentos Mod. 4 – Gestão Of. 9 – Estratégias Estratégicos Estratégica Competitivas Mod. 16 – Implantação Mod. 5 – Transformação Of. 10 – Estratégias Estratégica 2.4 Oficina de Preparação de Supervisores e Técnicos Destinada ao pessoal técnico e técnico-administrativo de nível médio, para familiarizá- los com os conceitos de planejamento e gestão estratégica. Foi realizada nos dias 16, 17 e 18 de setembro nas instalações do CTH na USP e contou com a presença 21 servidores do DAEE: 10 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 12. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Nome Adolfo M. Morais Alexandre Lozano Ana Maria Ferreira de Carvalho Armando Narumyia Carlos Eduardo Katuni Carlos Lloret Ramos Cláudio Marcondes David França Genivaldo Maximiliano de Aguiar Gré de Araújo Lobo José Roberto Casale Kinui Saito Luiz Fernando Vernalha Marcelo Oliveira Santos Bacchi Márcia Correa dos Santos Maria Aparecida T. Amorim Maria Cecília de Andrade e Silva Mário K. Nakashima Patrícia G. A Barufaldi Sérgio M. Castro Waldemar José de Oliveira A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 4 – Formação de Supervisores e Técnicos que totalizou 18 horas de treinamento e exercícios práticos: 11 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 13. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 16/9/08 - Terça 17/9/08 - Quarta 18/9/08 - Quinta Manhã – 8:30 – Manhã – 8:30 – Manhã – 8:30 – 12:30 (4,0 h) 12:30 (4,0 h) 12:30 (4,0 h) Aquecimento Of. 5 – Análise do Of. 12 – Objetivos e Orientação para as Ambiente Externo Metas Oficinas de Trabalho Mod. 8 – Análise do Mod. 14 – Metodologia Ambiente Interno de Planejamento Mod. 1 – Motivações para Of. 6 – Análise do Of. 13 – Planos de Estratégia Ambiente Interno Ação Mod. 2 – Desafios para Mod. 11 – Formulação Mod. 16 – Implantação Estratégia das Estratégias Estratégica Mod. 3 – Conceitos Básicos Apresentação dos Of. 1 – Descrição do Trabalhos Empreendimento Avaliação da Oficina Tarde – 14:00 – Tarde – 14:00 – Tarde – LIVRE 17:00 (3,0 h) 17:00 (3 H) Of. 2 – Visão do Mod. 12 – Empreendimento Capacitação Of. 3 – Missão do Estratégica Empreendimento Of. 11 – Estratégias Mod. 6 – Análise do de Capacitação Ambiente Externo Mod. 13 – O Plano Estratégico 2.5 Avaliação das Oficinas As 4 oficinas realizadas foram avaliadas por meio de 3 processos complementares conforme segue: Avaliação pelos participantes: Ao final de cada oficina foi solicitado a cada um dos participantes que declarasse verbalmente os aspectos positivos e a melhorar em sua opinião. Os depoimentos dos participantes mostraram que a quantidade dos aspectos positivos superou significativamente os aspectos a melhorar. Os instrutores aproveitaram estas avaliações para ajustar, na medida do possível, as oficinas subseqüentes. 12 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 14. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Avaliação pelos instrutores: Os instrutores observaram continuamente os participantes das oficinas quanto ao grau de participação, de interação, de criatividade e de aplicação dos conceitos ministrados nas apresentações conceituais. Os trabalhos apresentados pelos participantes no plenário de cada oficina mostraram que os conceitos foram apreendidos e a metodologia incorporada. Os instrutores observaram também alto interesse, motivação e envolvimento dos participantes. Avaliações dos resultados nos processos subseqüentes na aplicação dos conceitos: Posteriormente, os consultores puderam comprovar o bom aproveitamento dos participantes das oficinas no andamento e nos trabalhos de elaboração e detalhamento do plano estratégico. A seguir são apresentados alguns depoimentos mais significativos das avaliações feitas pelos participantes: Pontos de Avaliação Positiva o Didática das apresentações; o Curso bem elaborado; o Dinâmica das oficinas; o Material didático; o Nova esperança para o futuro do DAEE; o Envolvimento das pessoas nos grupos; o Método didático; o Relacionamento entre professores e participantes; o Possibilidade de interação; o Possibilidade de planejar o futuro; o Abordagem do tema; o Trabalho em grupo. Pontos de Avaliação Negativa o Pouco tempo no todo; 13 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 15. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo o Pouco tempo para os exercícios; o Carga horária intensiva; o Ter que devolver o livro; o Dificuldade de aplicação no DAEE; o Pouco tempo para apresentação do trabalho; o Participação de uma só pessoa por bacia. 2.6 Material Didático para as Oficinas Cada participante das oficinas recebeu uma apostila com todo o material necessário ao acompanhamento das exposições e instruções para os exercícios práticos. No anexo I deste relatório é apresentada a apostila “Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 – Programa de Capacitação Gerencial”, utilizada nas oficinas. 14 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 16. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 3. ASSESSORIA NA FORMULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DO DAEE Após a realização das Oficinas 1 e 2 para os dirigentes do DAEE, e paralelamente a realização das Oficinas 3 e 4, iniciou-se o processo de formulação do plano estratégico para o DAEE. Foi formado um comitê de planejamento composto por 8 dirigentes do DAEE para elaborar as sínteses dos trabalhos dos diversos grupos de trabalho, assim como para coordenar as atividades de elaboração do planejamento estratégico. 3.1 Reuniões de Trabalho dos Dirigentes Na 1ª etapa de formulação do plano estratégico foram realizadas 4 reuniões de trabalho com 20 dirigentes escolhidos pela diretoria do DAEE dentre os participantes das Oficinas 1 e 2, com o objetivo de definir Visão, Missão, Princípios e Valores, Análise dos Ambientes Externo e Interno, Macro Estratégias, Objetivos e Metas e Programas Estratégicos: 1ª Reunião de Dirigentes: Realizada nos dias 4 e 5/08/08 nas instalações do CTH na USP, onde foram desenvolvidos os seguintes tópicos: Visão, Missão, Análise do Ambiente Externo e Análise do Ambiente Interno. 2ª Reunião de Dirigentes: Realizada no dia 25/09 no auditório do DAEE na Rua Boa Vista, onde foram revistas as redações dos tópicos desenvolvidos na 1ª reunião e foram desenvolvidos os seguintes tópicos adicionais: Princípios e Valores, Macro Estratégias, Projetos Estratégicos Prioritários. Adicionalmente foram indicados os responsáveis pela condução das atividades de detalhamento dos planos de ação para as estratégias selecionadas. 3ª Reunião de Dirigentes: Realizada no dia 01/10 no auditório do DAEE na Rua Boa Vista, onde foi apresentada e consolidada a redação dos tópicos Visão e Missão. Foram definidas as 4 macro diretrizes estratégicas. Finalmente foram 15 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 17. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo debatidos os Programas Estratégicos e discutida a formação dos respectivos grupos de trabalho. 4ª Reunião de Dirigentes: Realizada no dia 06/10 no auditório do DAEE na Rua Boa Vista para apresentação e consolidação da lista de participantes para detalhamento dos 4 programas estratégicos. 3.2 Diretrizes Estratégicas As diretrizes estratégicas estabelecidas para o DAEE foram as seguintes: 1. Estratégias para Integração do DAEE com o Estado Integração institucional do DAEE junto aos demais órgãos públicos; Criação de uma assessoria política e parlamentar; Elaboração e implantação de Planos Setoriais de Drenagem, Saneamento e Erosão (Urbana e Rural). 2. Estratégias para Alianças e Parcerias Implantação de alianças e parcerias com entidades públicas e privadas para captação de recursos, desenvolvimento tecnológico, institucional e investimentos em infra-estrutura hídrica, tais como: o Implantação de programas com a Secretaria da Agricultura e Abastecimento visando combate, controle e prevenção da erosão rural e proteção de margens; o Implantação de programas com a Secretaria da Habitação favorecendo a execução de infra-estrutura hídrica em novos loteamentos; o Implantação de programas com a Secretaria de Saneamento e Energia e com a Secretaria da Saúde para o saneamento suplementar, visando a melhoria da saúde e da qualidade de vida da população; o Implantação de programas com os municípios para infra-estrutura e drenagem urbana. 16 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 18. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Implantação de alianças e parcerias para participação no SIGRH. 3. Estratégias para Melhoria de Qualidade e Aumento da Competitividade Definição de regras operativas e fiscalização da operação de reservatórios utilizados por usuários públicos ou privados, conforme estabelecido nos atos de outorgas ou nos planos de bacias; Implantação de sistemas de garantia de qualidade e obtenção das certificações aplicáveis; Elaboração do Plano de Comunicação abrangendo clientes, usuários, públicos de interesse e sociedade em geral, com destaque para a divulgação dos serviços prestados pelo DAEE. 4. Estratégias para “re-invenção” e reestruturação da Instituição Transformação do DAEE numa instituição com condições de executar a sua missão, incluindo: O desenvolvimento de um sistema integrado de informações para suporte às decisões operacionais e à gestão estratégica nas suas diversas dimensões: financeira, administrativa, técnica e institucional; A estruturação da Área de Comunicação Institucional; A criação de uma área de desenvolvimento organizacional contemplando processos, capacitação, treinamento e pessoal. 3.3 Programas Estratégicos Os programas estratégicos estabelecidos para o DAEE foram os seguintes: Programa 1: Desenvolvimento e implantação de planos setoriais, com a visão de usos múltiplos dos recursos hídricos, com sustentabilidade, para: Saneamento Supletivo; Drenagem Erosão Urbana e Rural e proteção de margens; Água subterrânea e superficial. 17 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 19. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo MODERADOR: Luiz Fernando Carneseca RELATOR: Ronaldo A.T. Paiva EQUIPE: 1. Armando T. Aguiar 2. Eliseu Itiro Ayabe 3. Francisco E. N.Gusso 4. Genivaldo Maximiliano de Aguiar 5. José Soares Pimentel 6. Luiz R. Moretti 7. Lupércio Ziroldo Antonio 8. Manoel H. Guerra 9. Ricardo Lange Programa 2: Desenvolvimento (concepção, implantação e operação) de um Sistema Integrado de Informações, para suporte às decisões operacionais e à gestão estratégica nas suas diversas dimensões (informações administrativas, financeiras, de pessoal, patrimonial, e informações hidrológicas, meteorológicas, etc.) MODERADOR: J. C. Paim Vieira RELATOR: Ricardo Borsari EQUIPE: 1. Alexandre Liazi 2. Alfredo Pisani Antonio R. Moretto 3. Fátima J. Cortella 4. Grégory M. Melo 5. José Marcílio Fonseca 6. Ney Akemaru Ikeda 18 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 20. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Programa 3: Estruturar e re-organizar o Programa de Atendimento a Municípios, com elaboração de projetos e execução de serviços dentro das ações previstas nos planos de recursos hídricos, saneamento e macro-drenagem. MODERADOR: Edson Sabbag RELATOR: Carlos E. N. Alencastre EQUIPE: 1. Gilson Nashiro 2. Hamilton Pires 2. José Borzani Neto 3. Maria Aparecida Tonini Amorim 4. Osvaldo Massacazu Sugui 5. Sílvio Giudice 6. Tokio Hirata Programa 4: Adequação da estrutura organizacional e física da instituição, e capacitação dos funcionários, para atender à missão do DAEE, incluindo aspectos legais, alianças e parcerias de todos os tipos e cultura organizacional MODERADOR: Ismar Lissner RELATORA: Leila de Carvalho Gomes EQUIPE:1. Antonio Malo S. Bragança 2. Arnaldo R.Martinelli 3. Jorge L. Grappeggia 4. Marcio Correa 4. Maria Rita T. O. Costa 5. Marli A. Reis Maciel 6. Nelson Garbelotto 7. Nelson Nashiro 8. Sergio Antunes 9. Silvio G. Bonaldi 10. Wagner Bernardo 19 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 21. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 3.4 Desenvolvimento dos Programas Estratégicos pelos Grupos de Trabalho No dia 07 de outubro foram realizadas 4 reuniões, uma com cada grupo de trabalho, para alinhamento quanto ao escopo, método de trabalho e planejamento das atividades. Do dia 08 de outubro ao dia 17 de novembro os grupos de trabalho detalharam os seus programas, apoiados pelo comitê de planejamento estratégico nas reuniões de acompanhamento e detalhamento. No dia 18 de novembro realizou-se uma reunião onde cada grupo apresentou os projetos estratégicos detalhados de seu programa. No dia 19 de novembro realizou-se uma reunião do comitê de planejamento com a diretoria do DAEE para avaliação e alinhamento dos projetos estratégicos apresentados pelos grupos de trabalho e reencaminhamento aos grupos para os ajustes sugeridos. No dia 26 de novembro realizou-se nova reunião do comitê de planejamento para análise dos projetos estratégicos reapresentados pelos grupos de trabalho. Neste momento os projetos estratégicos foram depurados, compatibilizados, agrupados resultando em 12 projetos estratégicos a serem incluídos no plano estratégico, a saber: Plano Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais e Subterrâneas Programa Várzeas do Tiete – 1ª Etapa Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural Programa Rio Vivo Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo Programa Água Limpa 20 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 22. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Programa Água na Medida Certa 3.5 Plano Estratégico do DAEE Nos dias 8, 15 e 16 de dezembro foram realizadas reuniões de trabalho do comitê de planejamento para revisão, detalhamento, orçamentos preliminares, consolidação dos projetos estratégicos e montagem do documento final de planejamento estratégico do DAEE para análise da Superintendência. Todo este material, devidamente ajustado, foi levado à Superintendência do DAEE, que o apreciou, reviu e o aprovou e encaminhou para sua implementação. Em todas essas etapas, os consultores participaram ativamente das reuniões e dos grupos de trabalho colocando-se à disposição do DAEE para orientação metodológica, esclarecimentos conceituais, articulação de eventuais interfaces entre os vários projetos e apoio nos processos de detalhamento do plano estratégico. Consta em anexo o documento de planejamento estratégico do DAEE consolidado pelo comitê de planejamento com o apoio e assessoria da FCTH. 21 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 23. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 4. ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DOS PROJETOS Uma vez fechado o conteúdo do documento final, iniciou-se a etapa de implantação das atividades preconizadas no plano estratégico e, em especial, as atividades de apoio e acompanhamento desta implantação. Assim, em janeiro foi iniciada a implantação do Plano Estratégico aprovado, com ênfase inicial nos projetos de fortalecimento institucional e de modernização da estrutura administrativa e gerencial do DAEE. Esforço concentrado está sendo dedicado à efetivação de parcerias com outras secretarias e órgãos do Governo Estadual, em particular com a Secretaria de Gestão. Foi também criado o Comitê Executivo de Gestão Estratégica, composto por 11 membros, com o propósito de agilizar os processos decisórios, através de recomendações ao Superintendente sobre as deliberações para a tomada de decisões sobre os assuntos da gestão estratégica do DAEE. Nesta fase inicial, os responsáveis e as respectivas equipes de trabalho responsáveis pela implantação de cada Projeto Estratégico estão sendo montadas e designadas. Foi-se colocado à disposição do DAEE a assistência da FCTH para todo o apoio considerado necessário para o sucesso dessas implementações, de acordo com a metodologia preconizada pela consultoria, dando assim por completas as obrigações contratuais assumidas. 22 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 24. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 5. Avaliação dos Resultados do Processo pelos Consultores 5.1 Preliminares e Diagnóstico Estratégico Em reunião inicial com os Dirigentes do DAEE, os consultores foram informados de que o quadro gerencial e profissional da autarquia encontrava-se bastante desmotivado, em vista das dificuldades pelas quais o órgão estava passando, com possíveis perdas de atribuições para outros órgãos do estado e com grandes preocupações em relação ao futuro. O que se tinha em mente era utilizar-se de um processo de planejamento estratégico como um instrumento de capacitação e de motivação do pessoal buscando-se um alinhamento geral das pessoas com os objetivos últimos do Departamento. De fato, os primeiros contatos com os funcionários, principalmente nas primeiras oficinas, a partir de 05 de julho de 2008 deram indicações claras de um ambiente de certa desconfiança, de descrença e de desmotivação. Esta situação vem do fato de que muitos deles não eram chamados para cursos de capacitação há anos e, tampouco, para conversar com os dirigentes da instituição sobre o futuro da autarquia. 5.2 O Processo e a Metodologia de Trabalho À medida que as oficinas foram sendo realizadas e, posteriormente, à medida que os profissionais eram chamados para participar do processo de análise dos ambientes externos e internos do DAEE e de repensar o futuro da organização, muitas mudanças positivas foram observadas. A metodologia do processo utilizado pelos consultores, enfatizando os trabalhos em equipe, a liberdade de pensar, de opinar e até de oferecer críticas às oficinas, sugerindo melhoras para as próximas, foram abrindo novas perspectivas de atuação, de interação e de participação dos servidores do DAEE. 23 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 25. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 5.3 Avaliação dos Resultados Humanos e Organizacionais Como resultados observados pelos consultores, quanto ao clima organizacional, foi possível constatar as seguintes mudanças e transformações: Em termos individuais: atualização profissional e gerencial, capacitação em gestão estratégica, valorização profissional, nivelamento conceitual, motivação para participar das transformações e maior esperança nos resultados e nos destinos da organização; Em termos de auto-conhecimento: capacidade de auto-reflexão individual e em grupo sobre o diagnóstico estratégico e sobre a razão de ser do DAEE, das alternativas e oportunidades de desenvolvimento e de reinvenção da organização; Em termos de formação do espírito de equipe: maior integração entre os servidores de diversas geografias e setores, aumento de confiança mútua, com maior liberdade de sugerir, de contribuir, aprender, de ensinar e de opinar; Em termos de adesão à organização: maior envolvimento e comprometimento com a autarquia, alinhamento com os princípios e valores, com a visão e com a missão do DAEE; Em termos de formação de recursos humanos: mais integração dos novos servidores e revitalização dos mais antigos, que já estavam desanimados com a autarquia, formação de cerca de cem facilitadores para repasse dos conceitos e da metodologia de planejamento e de gestão estratégica; Em termos organizacionais: observou-se uma nova postura, um novo enfoque e uma nova dinâmica e disposição para encarar, de forma positiva, as mudanças e rearranjos de organizações inevitáveis no âmbito do estado de São Paulo. 24 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 26. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 5.4 Avaliação dos Produtos Embora se diga, na metodologia adotada, que “o processo é mais importante que o produto”, pois não adianta termos belos produtos sem processos participativos consolidados, o processo gerou bons diagnósticos, análises e formulações. Planos e projetos foram concebidos e detalhados em nível suficiente para orientar as próximas fases de implantação da gestão estratégica, planejada para o ano de 2009. 25 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 27. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo 6. EQUIPE TÉCNICA Diretoria da Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica Engª Mônica Ferreira do Amaral Porto Diretora Presidente Engº José Carlos Mierzwa Diretor Administrativo-Financeiro Engº Kikuo Tamada Diretor Técnico-Científico Área de Hidráulica Computacional Engª. Liliane Lopes Costa Alves Pinto Coordenadora Eng° Leonardo Eiji Koshimura . Engenheiro Eng° Rodrigo Martins Lucci . Engenheiro Engª. Sandra Uemura Engenheira Esp. Nara Regina Leite Assistente Técnica de Diretoria Elcio Kazuaki Niwa Estagiário Henrique Facchini Bacchi Azevedo Estagiário Emissão: Documento No. São Paulo, 28 de Janeiro de 2009. RF-1021-08 R0 Elaborado por: Assinatura: Nara Regina Leite Aprovado por: Assinatura: Eng° Kikuo Tamada 26 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 28. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo ANEXO I Apostila para as Oficinas 1 a 4 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 29. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 1 Motivações para Estratégia Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Sumário Programa de Capacitação Gerencial 1. Posturas típicas em relação ao planejamento Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 2. Atitudes típicas em relação ao futuro Módulo 1 Programa de Capacitação Gerencial 3. O mau uso do tempo Motivações para Estratégia 4. A mentalidade estratégica 2 3 © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia Posturas típicas em relação ao planejamento Posturas típicas em relação ao planejamento Atitudes típicas em relação ao futuro Planejar ou não planejar: Atitudes típicas em relação ao futuro • “Não adianta planejar, é trabalho perdido...” um falso dilema! • Tradicionalista • “Fizemos um plano há cinco anos atrás, mas • Pragmática ficou na gaveta” “Se nós não planejarmos o • • Otimista “Temos alguns números para o ano...” nosso futuro, • • Pessimista “Cada um tem suas próprias idéias a respeito do Outros o farão para nós, • futuro...” ‘Extrapolativa’ Por nós...” • “Vamos dobrar em 3 anos!” • Estratégica (ou contra nós!!!) 4 5 6 © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia Atitudes típicas em relação ao futuro Atitudes típicas em relação ao futuro Atitudes típicas em relação ao futuro Atitude pragmática: Atitude tradicionalista: • Caracteriza a vivência do cotidiano predominantemente “Meu interesse • É aquela que caracteriza a vivência do cotidiano baseada em fatos e eventos ocorridos no passado. baseada em informações sobre fatos, notícias, ou boatos está no futuro atuais provenientes do ambiente interno ou externo. • Para os adeptos desta atitude, o que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje. porque é lá • Os adeptos desta atitude estão atentos apenas ao que acontece no presente, e atuam quase sempre de forma • É do passado vitorioso, ou problemático, que estas pessoas que vou passar tiram as experiências para a tomada de decisões sobre por reativa com relação aos impactos que ocorrem à sua volta quê, o quê, como e quando fazer. o resto da minha vida” Presente Passado Passado Charles Kettering (1876 – 1958) Hoje Hoje 7 8 9 © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 1 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 30. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia Atitudes típicas em relação ao futuro Atitudes típicas em relação ao futuro Atitudes típicas em relação ao futuro Atitude estratégica: As atitudes otimistas, ‘extrapolativas’ e pessimistas “O futuro não é a mera extrapolação do • É aquela que caracteriza a vivência presente a partir de um modelo futuro desejável considerado possível. presente! • A partir deste modelo, olha-se para trás, para o hoje, e O futuro é o novo, o diferente, o mais Otimista pergunta-se o que deveria ser feito para que o idealizado se Presente Futuro Passado complexo concretize. Futuro Cheio de oportunidades Presente Passado desejado Extrapolação Hoje E de ameaças também...” Pessimista Hoje 10 11 12 © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia Atitudes típicas em relação ao futuro O mau uso do tempo O mau uso do tempo O mau uso do tempo “Como é que os “... a visão estratégica que se pretende criar líderes das nossas consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do empresas e futuro entidades utilizam o ??? ... e não o futuro com os olhos do presente. seu tempo?” Este é o grande desafio a vencer.” 13 14 15 © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia O mau uso do tempo O mau uso do tempo O mau uso do tempo A ‘regra 40-30-20’ (1) A ‘regra 40-30-20’ (2) A ‘regra 40-30-20’ (3) Dos 40% olhando para fora ... 60 % de tempo olhando para dentro Dos 30 % para fora e para o futuro ... 70 % olhando para o “aqui e agora” 40 % de tempo olhando para fora 80 % olhando sob uma visão particular 30 % olhando para o futuro (3 anos ou +) 20 % construindo uma ... visão compartilhada do futuro 40% 30% 20% 60% 70% 80% 16 17 18 © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 2 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 31. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia Motivações para Estratégia O mau uso do tempo A mentalidade estratégica A mentalidade estratégica Mentalidade imediatista Mentalidade operacional A ‘regra 40-30-20’ (4) Conclusão: O Mundo O Mundo 3% Meu País Meu País Percentagem do tempo que os Meu Estado Meu Estado dirigentes dedicam à construção de Minha Cidade uma ... Minha Cidade 97% Minha entidade visão compartilhada do futuro: Minha entidade Meu Setor 20 % de 30 % de 40 % = 2,4 % Meu Setor (menos de 3% do seu tempo!!!) Aqui Aqui Hoje Daqui a Daqui a Daqui a Daqui a Hoje Daqui a Daqui a Daqui a Daqui a 1 mês 1 ano 10 anos 100 anos 1 mês 1 ano 10 anos 100 anos 19 20 21 © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 1 Motivações para Estratégia A mentalidade estratégica Mentalidade estratégica Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates O Mundo 1. Como você imagina que os dirigentes 2. Dê cinco motivos alegados pelos Meu País das organizações que você conhece Meu Estado dirigentes para não se envolverem buscam construir uma visão Minha Cidade pessoalmente com os pensamentos e compartilhada do futuro da organização Minha entidade exercícios estratégicos da organização (se é que o fazem)? Meu Setor Aqui Hoje Daqui a Daqui a Daqui a Daqui a 1 mês 1 ano 10 anos 100 anos 22 23 24 © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial 3. Dê três exemplos reais, ocorridos com 4. Você se considera um pragmático, um pessoas, empresas ou entidade do seu tradicionalista, um estrategista, um conhecimento, que relutaram o quanto Módulo 2 puderam para dar início a um exercício otimista ou um pessimista, em relação de planejamento e transformação Motivações para Estratégia ao futuro de sua organização? estratégica e, como conseqüência, perderam competitividade (ou coisa pior)? 25 26 © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 3 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 32. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Sumário Dificuldades de Percepção Dificuldades de Percepção Dificuldades de percepção Dificuldades de percepção de Sumário • Filtros e bloqueios dificultam a oportunidades: 1. Dificuldades de percepção visualização de riscos e • As oportunidades passam, oportunidades 2. As mudanças estratégicas aproveitemos ou não; • “Olhamos mas não vemos” 3. Obstáculos culturais • Alguns percebem, outros não; • Barreiras mentais • Por que? 4. Obstáculos organizacionais • Falta visão sistêmica de • Se nós não percebemos a 5. Obstáculos gerenciais relações complexas de causa e oportunidade, talvez um de nossos efeito concorrentes já tenha percebido! • Exemplo do cotidiano: táxi © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Dificuldades de Percepção As Mudanças Estratégicas As Mudanças Estratégicas As mudanças estratégicas podem se encontrar nas Dificuldade na percepção de riscos e As grandes tendências de mudança: interseções de duas ou mais mudanças: ameaças: • Todos vêm os riscos, menos nós... • Mudanças tecnológicas • Por quê? ??? • Mudanças no estilo de vida das pessoas • “Mas isto nunca aconteceu...” • Mudanças nas leis e regulamentações • “Mas isto nunca vai acontecer conosco...” • Medo do desconhecido • Mudanças demográficas • Efeito avestruz! • Mudanças geopolíticas © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia As Mudanças Estratégicas As Mudanças Estratégicas Obstáculos culturais De onde vêm as oportunidades e ameaças? O que é ‘cultura’? Outros tipos de mudanças: • A “nossa maneira” de fazer as • Mudanças na composição da pirâmide etária coisas • Mudanças na opinião pública • São as coisas que acreditamos • Mudanças no papel da mulher e de minorias na serem boas ou más, verdadeiras sociedade ou falsas • Mudanças nas atitudes e aumento das pressões • Os paradigmas da organização em relação ao meio ambiente • Coisas que deram certo no • Mudanças climáticas e suas conseqüências passado... © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 4 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 33. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Obstáculos culturais Obstáculos culturais Obstáculos culturais Cultura de sucesso Cultura centenária: garantido no passado • Organizações familiares Fatores de sucesso no passado: • Lançamento bem sucedido de um produto ou • Símbolos históricos serviço pioneiro • Monumentos, marcos, placas, comemorações, museus, relíquias, • Domínio ou monopólio de fontes de etc. fornecimento de recursos escassos • Essas organizações dedicam pouco • Posição geográfica privilegiada ou nenhum interesse ao futuro, pois • Parcerias privilegiadas especiais o seu foco está no passado • Aproveitamento de leis de reserva de mercado • E o DAEE??? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Obstáculos culturais Obstáculos organizacionais Obstáculos organizacionais Organizações burocráticas Mas porque isto ocorre? Obstáculos organizacionais • Os fatores de sucesso do passado não são, • Nelas, a forma é mais importante que o conteúdo provavelmente, os mesmos fatores de • Obstáculos ligados à forma pela • Nada se faz se não tiver um documento sucesso para o futuro! qual a entidade se estruturou e se escrito, mesmo nas emergências • O sucesso garantido no passado acaba cristalizou no tempo • O conforto do caminho conhecido criando uma atitude de complacência, de • Algo que funcionou muito bem no • Ninguém tem coragem de fazer nada que não condescendência e de acomodação passado, mas, agora, não esteja nos manuais, • Iniciativas para a busca de alternativas são funciona mais • Essas organizações tem grandes dificuldades inibidas nessas organizações em inovar e se transformar © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Obstáculos organizacionais Obstáculos organizacionais Obstáculos organizacionais Organizações burocráticas Organizações em feudos: • Feudalismo regime político resultante do Organizações em feudos • “Neste departamento, tudo enfraquecimento do poder central e do é feito do nosso jeito” crescimento dos líderes locais, os ‘vice-reis’ • “Aqui nós somos • Organizações dispersas e espalhadas • Os vice-reis, nas organizações, mandam no diferentes da matriz...” seu ‘território’, e não se falam! • “Este assunto só falando • Os funcionários de feudos diferentes também com o chefe do chefe...” não podem se falar! © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 5 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 34. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Obstáculos gerenciais Obstáculos gerenciais Obstáculos gerenciais Ambiente de aversão a riscos • “Não se fala em corda na casa Mas cuidado! Dificuldades ligadas a... • Não se trata do “risco pelo de enforcado” • Estilo da casa risco”! • Experiências mal-sucedidas • Cultura organizacional • Os ‘viciados’ em adrenalina criaram traumas organizacionais • Modelo de gerência • Porém a fuga sistemática do • Quem tenta alguma inovação é risco pode ser uma doença • Práticas do dia-a-dia olhado com desconfiança... empresarial que pode ‘matar o • E acaba saindo (ou ‘sendo doente’ saído’) da casa © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Desafios para a Estratégia Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates 2. Pense numa organização que conheça 3. O que são ‘modelos mentais’? relativamente bem (como o DAEE). 1. Cite três grandes obstáculos ao E paradigmas? Nela os dirigentes vêem mais ameaças pensamento estratégico, numa Como eles funcionam e de que forma que oportunidades? organização que você conhece ou na podem prejudicar o reconhecimento Se sim, será que isto acontece por qual atue (como o DAEE...) das necessidades de mudanças e a razões objetivas ou são o fruto de implantação efetiva de transformações pensamentos preconcebidos ou de estratégicas (no DAEE...)? atitudes sistemáticas? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 2 Módulo 3 Desafios para a Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Sumário Questões para reflexão e debates Sumário Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 1. O propósito da organização 4. Explique o que ocorre em Programa de Capacitação Gerencial organizações que foram muito bem- 2. Visão, missão, abrangência e sucedidas continuamente, durante Módulo 3 posicionamento várias décadas (como o DAEE), mas 3. Princípios e valores Conceitos Básicos de Estratégia que tiveram grandes dificuldades para 4. O triângulo estratégico reconhecer a necessidade de implantar mudanças para o futuro? 5. Formulação das estratégicas © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 6 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 35. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia O propósito de uma organização O propósito de uma organização O propósito de uma organização Visão, missão e abrangência O propósito é um conjunto consistente de Elementos do propósito elementos intrínsecos que motivam e • Visão condicionam a construção do futuro de uma • Missão entidade: • Abrangência • impulso motivador • Posicionamento estratégico • vontade criadora • Princípios • alicerces e fundamentos • Valores • direcionamento estratégico © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia O propósito de uma organização O propósito de uma organização O propósito de uma organização Conceito de “visão” Conceito de “visão” A importância da visão compartilhada • É um modelo mental claro e • explicita o que a instituição quer ser Visão” não é: ‘luminoso’; • unifica as expectativas • um sonho • de um estado ou situação altamente • dá um sentido de direção • uma utopia desejável; • facilita a comunicação • uma fantasia • de uma realidade futura – possível • ajuda o envolvimento • uma quimera descrito de forma simples, objetiva • favorece o comprometimento • partilhada por todos os dirigentes e • dá energia às equipes de trabalho colaboradores da empresa ou • inspira as grandes diretrizes da entidade entidade” • baliza as estratégias e demais ações © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia O propósito de uma organização O propósito de uma organização O propósito de uma organização Missão e abrangência Conceito de missão • qual é a necessidade básica que a Que projeto é este? -Para que serve este organização pretende suprir? projeto? • que diferença faz ela existir ou não? “Esta é a mansão que vamos ter!” “Esta mansão servirá • para que serve? para abrigar nossa • para que existe? família!” • qual é a sua ‘razão de ser’? • qual a motivação básica que inspirou seus (Conceito de missão) (Conceito de visão) criadores e fundadores? Visão e missão! © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 7 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 36. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia O propósito de uma organização Princípios, valores, opção estratégica Princípios, valores, opção estratégica Conceito de “princípios”: Conceito de abrangência • Limitações reais ou auto-impostas • Limitações regimentais ou estatutárias “É aquilo do qual não • Limitações geográficas estamos dispostos a • Limitações políticas arredar pé, • Grupos sociais alvo aconteça o que • Formas de atuação acontecer” • Mercados específicos © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Princípios, valores, opção estratégica Princípios, valores, opção estratégica O Triângulo Estratégico Os Princípios: Valores: • A “Carta de Princípios” • O que é realmente importante para nós? • O ‘Credo’ da instituição • O que é que nós consideramos como mérito • As crenças básicas organizacional ou pessoal? • Em que acreditamos • Que características devem ser preservadas, • O código de ética ‘meritizadas’ e incentivadas? • As grandes escolhas © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia O Triângulo Estratégico O Triângulo Estratégico O Triângulo Estratégico Propósito: Propósito: (Visão, missão, abrangência, (Visão, missão, abrangência, Propósito Propósito Propósito princípios eevalores) Propósito princípios valores) O que nós queremos ser? O que nós queremos ser? Capacitação Capacitação Ambiente externo Ambiente externo Ambiente externo Ambiente externo O que sabemos fazer? O que sabemos fazer? O que nos é permitido fazer? O que nos é permitido fazer? O Triângulo Estratégico: A Capacitação O Triângulo Estratégico: O Ambiente Externo O Triângulo Estratégico: O Propósito © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 8 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 37. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia O Triângulo Estratégico O Triângulo Estratégico O Triângulo Estratégico Futuro Propósito Propósito Propósito Propósito desejado! Formulação de estratégias: • Plano de capacitação Estratégias Estratégias Estratégias Estratégias O que nós vamos fazer? O que nós vamos fazer? • Plano de ação para mudanças no ambiente • Plano para revisão e adequação do propósito Ambiente externo Ambiente externo Capacitação Capacitação Ambiente externo Ambiente externo Capacitação Capacitação Estratégias para construir o futuro O Triângulo Estratégico: As Estratégias © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia O Triângulo Estratégico O Triângulo Estratégico O Triângulo Estratégico Futuro Futuro Futuro desejado! Propósito Propósito desejado! desejado! Propósito Propósito Propósito Propósito em conflito em conflito Plano de Plano de Plano de ação p/ mudança Plano de Estratégias Plano de ação p/ mudança Estratégias Plano de Estratégias Estratégias revisão eeadequação Estratégias do ambiente externo Estratégias revisão adequação capacitação do ambiente externo capacitação do propósito do propósito Ambiente externo Ambiente externo Capacitação Capacitação Capacitação Ambiente externo Capacitação Ambiente externo desfavorável Capacitação Ambiente externo Ambiente externo desfavorável Capacitação insuficiente insuficiente O Plano de Ação para Mudança de Ambiente Externo O Plano de Capacitação O Plano de Revisão e Readequação do Propósito © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 3 Módulo 3 Módulo 3 Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia O Triângulo Estratégico Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Os riscos da não-mudança: “Ou você escolhe a data, lugar, forma, destino caminhos para a mudança... 1. Vale a pena, para as organizações (como o Ou você vai acabar ‘sendo mudado’ 2. Dê exemplos e explique a diferença entre DAEE), gastarem tempo tentando construir contra sua vontade visão e missão e entre princípios e valores formulações compartilhadas de visão, quando ‘decidirem’ a data, lugar, missão, princípios, valores e posicionamento forma, destino e caminhos estratégico? que provavelmente não são Justifique os que melhor lhe convêm! Portanto...” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 9 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 38. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 3 Módulo 3 Conceitos Básicos de Estratégia Conceitos Básicos de Estratégia Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial 3. O que vem primeiro: a capacitação ou a 4. Quais são os três pontos mais importantes estratégia? que condicionam a formulação de boas Módulo 4 É a capacitação que condiciona a estratégia estratégias? ou a estratégia que condiciona a Como eles se relacionam? Gestão Estratégica capacitação? Por quê? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Sumário Diagnóstico estratégico Diagnóstico estratégico Avaliação estratégica Metáfora médica: Pensando agora no DAEE, como estão: Sumário • Queixas, preocupações, dúvidas, • A competitividade da organização? autodiagnóstico, automedicação... 1. Diagnóstico estratégico • O portfólio de serviços ou produtos? • Impressões ou convicções bem firmadas: • A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade? 2. Prontidão estratégica “eu acho que eu tenho isto..” • A capacitação para construir as transformações “... mas minha mulher acha que...” 3. Gestão estratégica necessárias? “meu pai também já tinha isto...” • Os recursos estratégicos estão assegurados? 4. Direcionamento estratégico “meu amigo sugeriu este remédio que já • Os processos de desenvolvimento e de estou tomando mas não resolveu...” inovação? • As falsas pistas, os falsos diagnósticos e... • A estrutura de poder e de liderança? as falsas terapias © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Diagnóstico estratégico Prontidão estratégica Prontidão estratégica Voltando à metáfora médica: A Prontidão Estratégica Avaliação da prontidão estratégica (1) • Se uma cirurgia pesada é necessária Atitudes e comportamentos da direção: para a sobrevivência do paciente, será • Dedica um alto grau de atenção ao que ele está pronto e preparado para ambiente futuro e ao futuro da instituição? enfrentá-la? • Tem muita sensibilidade e percepção de • Caso negativo, indica-se uma oportunidades e riscos? preparação: • Dedica atenção às grandes mudanças Controlar o diabetes Emagrecer 15 quilos estratégicas que podem afetar positiva ou Equilibrar a pressão negativamente as atividades da ... organização? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 10 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 39. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Prontidão estratégica Prontidão estratégica Gestão Estratégica O falso dilema Avaliação da prontidão estratégica (3) Avaliação da prontidão estratégica (2) ??? ??? • A organização tem uma cultura gerencial • Existem obstáculos institucionais, de persistência na busca incessante regulamentares, estatutários que podem objetivos e metas de longo prazo? bloquear as ações estratégicas? • As comunicações internas na organização • Existem obstáculos culturais, ‘verdades fluem rapidamente na horizontal, na vertical absolutas’ e paradigmas enraizados que e na diagonal? bloqueiam a percepção de oportunidades • São usados múltiplos e variados imperdíveis ou ameaças graves? Planejamento Gestão Planejamento mecanismos, meios e formas de Gestão • A organização está disposta a questionar e Estratégica Estratégico Estratégica comunicação na organização? Estratégico rever as suas ‘verdades’ do passado? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica O que é gestão estratégica? Gestão estratégica ou planejamento estratégico? O que é gestão estratégica? • O conceito de Gestão Estratégica engloba o de ... A gestão estratégica é um processo Planejamento Estratégico como uma de suas etapas A gestão estratégica tem por sistemático • Ele abrange as avaliações de diagnósticos e de finalidade assegurar o planejado, gerenciado, executado e prontidão; crescimento, a continuidade e a acompanhado sob a liderança da mais • a estruturação do processo de planejar e formular um sobrevivência da entidade alta administração da entidade, propósito compartilhado para a organização; através da contínua adequação envolvendo e comprometendo todos os • a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios; de sua estratégia, capacitação e gerentes e colaboradores da • a atribuição de responsabilidades para o detalhamento estrutura, ... organização ... dos planos e projetos para conduzir a sua implantação © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Direcionamento estratégico: Gestão Estratégica Direcionamento estratégico Gestão da Estratégia Competitiva Direcionamento estratégico: por onde começar? O que é gestão estratégica? O que é competitividade? ... Gestão da Gestão da É o resultado, positivo ou Estratégia Competitiva ??? possibilitando-lhe enfrentar e Estratégia Competitiva negativo, antecipar-se às mudanças de um confronto da instituição Gestão Estratégica do Gestão Estratégica do em questão ??? Portfólio observadas ou previsíveis no Portfólio com suas congêneres, ou ambiente externo da entidade outras, Gestão da Flexibilidade e Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade ??? da Vulnerabilidade na disputa pela preferência do seu público alvo Gestão Estratégica da Gestão Estratégica da ??? Capacitação Capacitação © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 11 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 40. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Direcionamento estratégico: Direcionamento estratégico: Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia Competitiva Gestão da Estratégia Competitiva Gestão da Estratégia do Portfólio Avaliação da competitividade Avaliação da competitividade (2) • Existem mudanças drásticas no ambiente Portfólio é o conjunto das áreas estratégicas • Estão ocorrendo jogadas audaciosas institucional? da entidade, atuais e futuras. dos competidores, ameaçando nossas • Existem novos “concorrentes” chegando? • A direção da instituição está atenta a eles e atividades? Cada área estratégica é uma particular revendo sua estratégia competitiva? • Estão ocorrendo mudanças nas combinação de produto ou serviço com um • Os fatores-chave de escolha na atitudes, preferências ou hábitos dos competitividade estão mudando segmento de mercado ou de público alvo clientes? rapidamente? para a qual a instituição decide formular uma • A instituição está se capacitando • Estão ocorrendo mudanças nas adequadamente para ser forte nos novos estratégia específica. políticas do setor, no plano federal, fatores-chave que estão surgindo? estadual ou municipal? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Direcionamento estratégico: Direcionamento estratégico: Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia do Portfólio Gestão da Estratégia do Portfólio Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade Flexibilidade e vulnerabilidade Avaliação de portfólio (2) Avaliação de portfólio A sobrevivência das entidades pode • Existem atividades e negócios antigos • As perspectivas de crescimento e de volumes estar ligada mais à sua flexibilidade e demandando recursos e atenção da direção, são satisfatórias? agilidade para enfrentar desafios e sem nenhuma perspectiva real de resultados? • As perspectivas de obtenção de resultados no ameaças • Existem conflitos pela disputa de recursos de longo prazo são boas? do que ao seu porte, à sua liquidez ou investimentos em negócios de futuro • Existem novas oportunidades demandando estabilidade ou ao seu poder e domínio discutível? escolhas difíceis para investimentos em novas Nesta área, “tamanho não é • Existem mecanismos, métodos e atividades? documento” procedimentos para se estabelecer uma • A instituição está atenta e bem orientada para Lembrar as baratas e os dinossauros... política de investimentos de cunho estratégico? tomar as melhores decisões estratégicas? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Direcionamento estratégico: Direcionamento estratégico: Direcionamento estratégico: Gestão Estratégica da Capacitação Gestão Estratégica da Capacitação Gestão Estratégica da Capacitação Avaliação da capacitação Avaliação da capacitação (2) Capacitação • Há dificuldades em se cumprir as novas • Existe um processo eficaz de desenvolvimento estratégias? de fornecedores? Entende-se como capacitação o grau de • Existem programas em andamento para • Os sistemas de comunicação de informações preparação e adequação da empresa ou entidade capacitar o pessoal-chave para isto? atendem às necessidades atuais e futuras da para atender seu mercado, atual e futuro • Há deficiências ou inadequações na organização? competência do corpo dirigente? • As instalações físicas, máquinas e e executar as ações estratégicas necessárias • Existem programas para capacitação de equipamentos estão na quantidade, qualidade para o cumprimento de seu propósito pessoal técnico, gerencial e administrativo? e atualização tecnológica exigidas pelos produtos e serviços que a entidade oferece ou pretende oferecer? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 12 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 41. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 4 Módulo 4 Módulo 4 Gestão Estratégica Gestão Estratégica Gestão Estratégica Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates 3. Quais as diferenças fundamentais entre o 1. O que é diagnóstico estratégico? 2. O que é a avaliação da prontidão processo clássico de planejamento estratégica? Como ele é feito e por que é tão estratégico e a moderna gestão importante ao se iniciar um processo de Como ela é feita e por que é tão importante estratégica? intervenção estratégica? ao se iniciar um processo de intervenção Por que e em que condições a moderna estratégica? Dê exemplos. gestão estratégia é superior ao processo Dê exemplos. clássico de planejamento estratégico? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 4 Módulo 5 Gestão Estratégica Transformação Estratégica Sumário Questões para reflexão e debates Sumário Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 1. Fase pioneira Programa de Capacitação Gerencial 4. Numa intervenção estratégica, o que você 2. Fase do crescimento faria primeiro: 3. Fase da maturidade Implantaria a gestão da capacitação, a Módulo 5 gestão estratégica competitiva, a gestão da 4. Readequação estratégica flexibilidade e da vulnerabilidade ou a 5. Transformação contínua Transformação Estratégia gestão estratégica do portfólio? Por que? Justifique! © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 Transformação Estratégica Transformação Estratégica Transformação Estratégica Fase pioneira Fase pioneira “Há muitos anos atrás, o mundo era assim...” As quatro fases da evolução de uma organização Fase pioneira Readequação estratégica? Nível de ??? atividade Maturidade 7 1 Declínio? Crescimento 6 2 5 Pioneirismo 3 4 Há uma lacuna a ser preenchida Tempo © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 13 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 42. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 Transformação Estratégica Transformação Estratégica Transformação Estratégica Fase pioneira Fase pioneira Fase decrescimento Sinalização de novas oportunidades Sinalização de novas oportunidades Fase do crescimento • Crescimento da procura por um bem • Percepção de uma lacuna real a ser ou serviço já existente que os preenchida fornecedores atuais não têm • Constatação de uma necessidade Vendas condições de atender declarada ou potencial • Procura por algum serviço novo • Demanda por novos padrões de inexistente qualidade que não podem ser • Novas leis ou regulamentações, atendidos pelos fornecedores viabilizando novas atividades tradicionais • Mudanças tecnológicas, descobertas ou • Pressão da opinião pública, com novas soluções que passam a estar demanda de novos serviços ou disponíveis... produtos © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 Transformação Estratégica Transformação Estratégica Transformação Estratégica Fase decrescimento Fase decrescimento Fase da maturidade Fatores-chave de sucesso “...mas, com a criação da entidade, ficou assim...” Fase da maturidade • Atende ao propósito dos criadores Organização ou fundadores: visão, missão, Vendas abrangência, princípios e valores? “o que nós queremos fazer?” 7 • Atende às possibilidades existentes 1 no ambiente 6 “o que nós podemos fazer?” 2 • Atende, ao quesito de capacitação, 5 “o que nós sabemos fazer?” 3 4 Uma lacuna foi preenchida © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 Transformação Estratégica Transformação Estratégica Transformação Estratégica Fase da maturidade Fase da maturidade Fase da maturidade Alterações do ambiente externo (2) “...mas muita coisa mudou de lá para cá ...” Alterações do ambiente externo • Novas tecnologias, viabilizando novas soluções • Novas entidades chegando... de produtos ou serviços A ... ou saindo dele B • Novas preocupações e pressões da opinião • Outros produtos ou serviços mais pública, com aspectos tais como: Entidade adequados ao uso proteção ao meio ambiente • Mudanças nas preferências ou preservação da saúde hábitos dos consumidores C sustentabilidade D • Mudanças no estilo de vida responsabilidade social das • Novo quadro político e institucional organizações, problemas sociais, etc. O ambiente externo se alterou completamente © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 14 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 43. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 Transformação Estratégica Transformação Estratégica Transformação Estratégica Fase da maturidade Readequação estratégica Readequação estratégica “Portanto é preciso transformar a entidade...” Dificuldades no ambiente interno “... para reajustar tudo outra vez. (mas até quando?)” • Posições e funções cristalizadas • Cultura de sucesso garantido B A • Funcionários antigos e desmotivados Transformação estratégica • Os ‘intocáveis’ Entidade A • Excessiva burocratização B • Formação de feudos Entidade • Obsolescência dos equipamentos D C C D Trans-formar” quer dizer “mudança de forma A transformação foi bem sucedida! © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 Transformação Estratégica Transformação Estratégica Transformação Estratégica Transformação contínua Transformação contínua Transformação contínua Gestão estratégica com base em A transformação contínua • E agora? Tudo bem? Até quando? premissas de cenários • Até quando a adequação será eficaz? As premissas básicas e os tópicos do cenário • Infelizmente, por pouco tempo... devem ser vigiados continuamente • Na realidade, seria melhor pensar em para se avaliar se eles ainda continuam válidos transformações contínuas ou se já chegou a hora de se fazer revisões no • Implantada por etapas breves • Transformada ... plano, ... e sempre se transformando... operacionais ou estratégicas. © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 Transformação Estratégica Transformação Estratégica Transformação Estratégica Transformação contínua Transformação contínua O sucesso estratégico conduzido pela Conclusões e recomendações intuição dos fundadores Questões para reflexão e debates Nenhuma metodologia substitui a intuição e o tino gerencial e • Sucesso construído sobre a iniciativa e político de um empreendedor genialidade dos fundadores Mas, para cada caso de sucesso conhecido há dezenas de 1. Quais são os ingredientes básicos que • Estilo gerencial personalista e centralizador, outros casos de insucesso! distinguem as organizações bem-sucedidas essencial para a fase pioneira, porém... Para os casos normais, uma metodologia de gestão daquelas que acabam falindo (ou falhando) • Entidades continuam com sucesso enquanto estratégica contribui para: nos primeiros anos de vida? os fundadores estão presentes garantir que todos os dados foram coletados e analisados Dê exemplos que justifiquem suas • Mas ninguém é eterno... que as alternativas foram corretamente avaliadas afirmativas • Como migrar de modelo gerencial atual para que as estratégias adotadas foram implantadas e um novo, necessário para viver os novos acompanhadas efetivamente tempos? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 15 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 44. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 5 Módulo 5 Módulo 5 Transformação Estratégica Transformação Estratégica Transformação Estratégica Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates 2. Por que será que muitas das organizações 4. Como compatibilizar a metodologia de 3. Mostre por que a readequação estratégica que conhecemos, que crescem e são bem- gestão estratégica descrita neste curso com das organizações é tão necessária, e como sucedidas em seu propósito, durante vários o livre pensar e as iniciativas geniais dos ela pode assegurar o sucesso futuro anos, acabam se cristalizando e se líderes políticos e, carismáticos de entidades organizacional enrijecendo, adotando uma posição públicas? imobilista e estática? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Tendências e Descontinuidades Sumário Sumário Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 “Os principais fatores que condicionam o 1. Tendências e descontinuidades Programa de Capacitação Gerencial sucesso futuro das empresas e entidades 2. Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças estão mais fora dela do que dentro!” Módulo 6 3. Os grupos de interesse Daí a importância da análise Análise do Ambiente Externo 4. Cenários do ambiente externo da empresa! © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 6 Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Tendências e Descontinuidades Tendências e Descontinuidades Tendências e Descontinuidades Avaliações preliminares Lembremo-nos de que “Tendências são variações no • como está o ambiente onde • O futuro não é uma mera ambiente externo atuamos? extrapolação ou projeção do • lentas ou rápidas • como estava nos últimos 3 anos? passado! • mas persistentes • como estará no próximo ano? • O futuro é o novo, o diferente, • que podem afetar os negócios • e nos próximos 3 anos? mais complexo, mais rico, ou atividades das organizações • e nos próximos 10 anos? • O futuro é cheio ameaças... mas • de seu público alvo • há surpresas no horizonte? Boas ou de oportunidades de também... • de seus fornecedores más? • Para quem souber identificá-las e • ou da sociedade em geral” ( gráficos, tabelas e análises históricas aproveitá-las” podem ajudar) © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 16 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 45. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Capítulo 6 Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Tendências e Descontinuidades Tendências e Descontinuidades Tendências e Descontinuidades Exemplos de tendências: Tendências de evolução lenta “Descontinuidades são mudanças • Redução do emprego formal • Aumento da duração da vida média bruscas no ambiente externo da • Aumento da temperatura média do • Aumento do nível de escolaridade organização planeta • Crescimento da ação das ONGs ambientalistas que podem afetar profundamente • Esgotamento progressivo das suas atividades: • Disseminação do uso de computador para as reservas naturais Como uma revolução, uma explosão, classes C e D • Redução do índice de natalidade um terremoto,o falecimento de uma • Crescimento do papel da mulher na economia, pessoa muito importante, • Aumento do consumo de drogas ou uma mudança política ou de entre jovens, adolescentes e até de nos negócios, na política e na vida social políticas... crianças... © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 6 Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Tendências e Descontinuidades Tendências e Descontinuidades Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças Tendências e descontinuidades Exemplos de descontinuidades: “Catalisadores, ofensores, • Descontinuidades são mais fáceis de detectar • Aprovação de alguma lei ou norma que afete os oportunidades e ameaças • Variações lentas mas persistentes negócios são fatores externos • Precisam ser acompanhadas • Declaração de guerra ou acordo de paz reais ou potenciais • Pois ‘quantidade’ pode virar ‘qualidade’ • Privatização de uma grande estatal que podem gerar impactos • Mudanças políticas, geográficas, institucionais, • Acordos internacionais, ALCA? positivos ou negativos tecnológicas, mudanças de hábitos... Também • Mudanças de políticas econômicas, cambiais, sobre as atividades atuais precisam ser vigiadas monetárias ou tributária ou futuras da organização” • Lembrar as “mega tendências” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 6 Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Catalisadores, ofensores, oportunidades e Catalisadores, ofensores, oportunidades e Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças ameaças ameaças Exemplos de catalisadores: Exemplos de ofensores: Positivo Catalisadores • Opinião pública simpática às atividades da • Legislação desfavorável às atividades da Oportunidades organização instituição Impacto • Barreiras ou impedimentos legais à entrada de • Entrada de produtos ou serviços similares, muito terceiros mais baratos Ofensores Ameaças Negativo • Consumidores satisfeitos e fiéis à entidade • Mudança de hábitos do público-alvo • Suprimento de recursos abundantes e baratos • Estreitamento à disponibilidade de recursos • Leis ou regulamentos que criam status materiais ou humanos no mercado Atual Futuro privilegiado para a instituição Tempo Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 17 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 46. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Capítulo 6 Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise dos concorrentes e da concorrência As partes interessadas (stakeholders) As partes interessadas (stakeholders) “Grupos de interesse são “Os interessados em uma Quem são os “concorrentes” da instituições, entidades, organização não são apenas os organização? pessoas, grupos formais ou seus dirigentes e governantes! informais de dentro ou de fora São outras organizações jurídicas, Cada vez mais se reconhece da entidade pessoas ou outros interesses que outros grupos tem também que têm interesses específicos muito a ver com a organização, que disputam o atendimento às em relação a ela” podendo influenciar os seus mesmas necessidades Uso da expressão stakeholders destinos positiva ou do mercado ou do público-alvo – sustentáculos negativamente!” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 6 Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo As partes interessadas (stakeholders) As partes interessadas (stakeholders) As partes interessadas (stakeholders) Exemplos de grupos de interesse: O que investigar em relação aos grupos de interesse? Exemplos de interesses: • Prefeituras, parceiros e aliados • Quem são esses grupos e como estão • Mídia, opinião pública, funcionários: • Políticos e partidos políticos estruturados? Informações claras, verdadeiras e • Poderes públicos • Quais são os seus interesses aparentes? rápidas sobre eventos internos que podem • Entidades reguladoras do setor • E reais? Quais são suas motivações? afetar as pessoas • Funcionários, sindicatos ou similares • O que está sendo feito para atendê-los? • Vizinhos: • Em que o não atendimento pode afetar a Eliminação de ruídos em horas noturnas • Imprensa – mídia – opinião pública organização? Eliminação da emissão de gases • Moradores, vizinhos • Como incluir esses interesses no plano poluentes, de mau cheiro ou poeiras • ONGs ambientalistas ou outras estratégico da organização? • Sociedade civil organizada © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 6 Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo As partes interessadas (stakeholders) Cenários Cenários Conceito de cenário Cenários Exemplos de interesses: (2) “Cenário é um conjunto harmônico e As perspectivas em relação ao futuro variam de • Fornecedores e parceiros: consistente pessoa para pessoa Divulgação, com antecipação, de de hipóteses de trabalho • Como tratar isto no contexto de um decisões internas que podem afetá-los quantitativas ou qualitativas planejamento estratégico? • Público em geral: sobre as características, • Os economistas, analistas, comentaristas não Um atendimento tipo 0-800-... condições ou fatores concordam entre si sobre quase nada! Solução rápida de questões, reclamações considerados plausíveis • Para isto, devem-se explicitar os cenários sobre que se espera predominantes Um site (www.) claro e fácil de navegar os quais os planos foram feitos no ambiente externo futuro da organização” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 18 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 47. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Capítulo 6 Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Cenários Cenários Cenários Exemplos de cenários (2) Exemplos de cenários Conceito de cenário (2) • Crescimento econômico moderado • Razoável estabilidade político-econômica • Funciona como ‘pano de fundo’ • Flutuação cambial limitada • Inflação baixa e estável, sob controle • Condicionando, limitando e possibilitando a • Digitalização rápida de todos os sistemas de comunicação atuação futura da instituição • Juros altos, provocando aperto financeiro • Introdução bem-sucedida de educação a • Não é fácil de se “consensar” • Pequeno superávit da balança comercial distância nas empresas • Mas é muito útil para se estabelecer as • Privatização das estatais A, B e C • Aumento da pressão da opinião pública em premissas básicas dos planos estratégicos e • Vitória do candidato x nas próximas eleições... questões de saneamento, água e proteção de dos planos de ação meio ambiente © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 6 Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Cenários Cenários Cenários Cenários alternativos Cenário mais provável Há situações específicas nas quais não se consegue chegar a um consenso sobre um Cenário pessimista Cenário otimista cenário específico único Futuro muito incerto, difícil de prever, com desfechos alternativos sobre eventos probabilísticos Quando fortes divisores de águas estão à frente... Eleição presidencial: esquerda ou direita? ? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 6 Capítulo 6 Capítulo 6 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates 1. Qual a diferença entre tendências e 2. Cite três exemplos de catalisadores, de 3. Qual a importância de se levar em descontinuidade? ofensores, de oportunidades e de ameaças consideração os interesses, sejam eles Como elas influenciam na formulação para uma das organizações da qual você faz legais ou legítimos, ou não, dos grupos de estratégica das organizações? parte interesse (stakeholders) da organização, na Como funciona o efeito ‘gatilho’ e que formação das estratégias? Explique as diferenças entre esses conceitos cuidados se deve tomar em relação a ele? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 19 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 48. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Capítulo 6 Módulo 8 Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Interno Sumário Questões para reflexão e debates Sumário Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 1. Auto-avaliação, uma dificuldade real Programa de Capacitação Gerencial 4. Escolha uma organização e construa um 2. Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar exemplo de cenário para ela 3. Os 10-Ms do autodiagnóstico Módulo 8 Seria o caso de usar cenários alternativos? 4. O gráfico-radar da instituição Justifique Análise do Ambiente Interno © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Auto-avaliação, uma Dificuldade Real Auto-avaliação, uma Dificuldade Real Auto-avaliação, uma Dificuldade Real Frases tipo cortina de fumaça... • Todo mundo está vendo algo em nós, menos Conhece-te a ti mesmo ... • “Mas isto sempre foi assim” nós mesmos... “Mas isto é muito difícil” • “Isto é o padrão do estado” • Ou fazemos que não vemos • “Os parceiros é que não sabem usar nossos Tanto para pessoas como para • Ou minimizamos a importância daquilo produtos” organizações • “Os concorrentes têm atitudes desleais e • Ou simplesmente negamos predatórias” Por que isto é tão importante? • Ou até nos ofendemos... • “Os funcionários só sabem reclamar” “Nós já nos conhecemos muito • E saímos para o ataque ... • “Mas ninguém quer sabe de trabalhar...” bem!” • ou para a autocomiseração © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Auto-avaliação, uma Dificuldade Real Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar Pontos fortes, pontos fracos Bloqueios típicos: e pontos a melhorar • Rigidez de paradigmas estabelecidos e Pontos fortes são consagrados características positivas de • Crenças em ‘verdades eternas e absolutas’ destaque, na instituição, • A busca e punição dos culpados que a favorecem no • Time que está ganhando não se mexe! cumprimento do seu propósito. • O medo da verdade • O medo do desconhecido © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 20 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 49. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar Exemplos de pontos fortes: Exemplos de pontos fracos: Pontos fracos são • Nome conhecido e respeitado • Pessoal novo e mal treinado • Pessoal antigo e desmotivado • Rede de cobertura estadual características negativas, • Excesso de burocracia, atrasando providências • Presteza no atendimento a na instituição, urgentes reclamações que a prejudicam no • Falta de integração entre os departamentos, • Recursos industriais e de logística cumprimento do seu unidades, sessões, etc. • Pessoal de excepcional competência e propósito • Dificuldades em relacionamento com parceiros motivação © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar Os 10-Ms do autodiagnóstico Exemplos de pontos a melhorar Os 10-Ms do autodiagnóstico Pontos a melhorar • Qualidade da matéria prima utilizada • Começando com um brainstorming Pontos a melhorar são características • Qualidade da mão de obra utilizada • Amplo, geral e irrestrito • Controle de estoques para evitar faltas positivas, na instituição • Procurando pontos fortes, pontos fracos e • Clareza dos manuais e documentos para mas não em nível suficiente pontos a melhorar parceiros para contribuir efetivamente para o • Não é necessário consenso, neste ponto • Formação do pessoal que lida diretamente cumprimento do seu propósito • Como classificar os pontos achados? com o público • Comunicação com imprensa e mídia em geral © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Os 10-Ms do autodiagnóstico Os 10-Ms do autodiagnóstico Os 10-Ms do autodiagnóstico Os dez Ms Como classificar os pontos? Money Management Os 10 Ms do Liderança da Administração Geral - Management • Extensão dos 4 Ms, usados para construir os autodiagnóstico Mão de Métodos Profissionais e funcionários - Mão de Obra Obra diagramas espinha de peixe: Equipamentos e laboratórios – Máquinas - mão-de-obra, máquinas, materiais e Divulgação e Publicidade – Marketing métodos/processos Matéria prima, fornecedores – Materiais Máquinas Mensagens • e adicionando: Preservação do ambiente - Meio Ambiente - management, marketing, meio ambiente, Instalações: Arranjo, Arrumação e apresentação- Meio Físico Comunicações Internas e Externas - Mensagens Meio meio físico, mensagens, money Marketing físico Processos e Desburocratização - Métodos • Mnemonicamente: começa tudo com M! Recursos financeiros - Money Meio Materiais Ambiente © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 21 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 50. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Os 10-Ms do autodiagnóstico Os 10-Ms do autodiagnóstico Os 10-Ms do autodiagnóstico Management Mão de obra: Mas, que atributos verificar • Administração geral e processos decisórios • Capacitação, treinamento e desenvolvimento de em cada M? • Gestão de tecnologias e de sistemas de recursos humanos informação • Gerentes e supervisores preparados para • Gestão estratégica gestão de pessoas • Gestão setorial: operacional, de produção e de logística, financeira, recursos humanos • Motivação, envolvimento e comprometimento • Gestão de processos transfuncionais • Recrutamento e seleção de pessoal • Relacionamento com os poderes políticos e • Satisfação dos funcionários, técnicos e com os grupos de interesse (stakeholders) supervisores © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Os 10-Ms do autodiagnóstico Os 10-Ms do autodiagnóstico Os 10-Ms do autodiagnóstico Marketing Materiais Máquinas • Conhecimento das necessidades atuais e • Equipamentos de manuseio e de transporte • Desenvolvimento de fornecedores futuras da população • Veículos • Especificações para aquisição • Flexibilidade e negociações • Instalações elétricas, hidráulicas, utilidades e • Estoques: quantitativo, qualitativo, • Lançamento de produtos, programas e de segurança preservação e movimentação campanhas • Manutenção de máquinas e equipamentos • Padronização e codificação de materiais • Máquinas, equipamentos e sistemas de • Garantia, manutenção e assistência técnica • Qualidade assegurada na aquisição construção, de produção ou de manutenção • Tratamento da satisfação dos clientes e do • Redes internet, intranet e extranet público em geral © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Os 10-Ms do autodiagnóstico Os 10-Ms do autodiagnóstico Os 10-Ms do autodiagnóstico Mensagens Meio ambiente Meio físico • Comunicação com público alvo, fornecedores, • Gestão da proteção ambiental, levantamento • Circulação interna, fluxos internos, governo, imprensa e público do passivo ambiental • Comunicação entre gerentes, entre estacionamentos das instalações • Licenciamento ambiental supervisores, entre funcionários • Limpeza e arrumação das instalações • Programas de economia de energia, de água • Comunicação escrita, circulares e quadros de • Segurança pessoal e patrimonial e de insumos aviso • Reciclagem de resíduos • Sinalização visual, interna e externa • Comunicação verbal, informal e diagonal • Tratamento de reclamações de vizinhos, da • Comunicações da Direção: verdade, imprensa e de autuações sinceridade, transparência e integridade © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 22 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 51. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Os 10-Ms do autodiagnóstico Os 10-Ms do autodiagnóstico O Gráfico–Radar da Instituição Métodos Money • Acompanhamento gerencial por centros de • Fluxograma de processos produtivos e O gráfico-radar é uma forma de visualizar resultados administrativos gráfica e rapidamente • Metodologia para gestão por projetos • Faturamento e recebimentos os resultados das avaliações • Metodologias para desenvolvimento de projetos • Investimentos estratégicos • Normas, padrões e procedimentos produtivos e • Orçamentos e acompanhamento orçamentário e de comparar uma instituição com outras administrativos • Disponibilidade financeira para os • Sistemas de garantia da qualidade investimentos (ou acesso a ela) • Capacidade de aperfeiçoamento contínuo • Administração de convênios e repasses © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno O Gráfico–Radar da Instituição O Gráfico–Radar da Instituição O Gráfico–Radar da Instituição As cinco coroas do gráfico Money Management Um exemplo de diagnóstico Mão de Coroas Pontos fortes Pontos a Pontos Coroa azul Management, Money Métodos Obra melhorar Fracos Coroa verde Marketing, Meio físico Azul Muitos Poucos Nenhum Máquinas Coroa amarela Mão de Obra, Métodos Verde Alguns Alguns Poucos Mensagens Amarela Alguns Muitos Alguns Coroa vermelha Máquinas, Materiais, Mensagens Vermelha Poucos Alguns Alguns Coroa roxa Meio ambiente Marketing Meio físico Roxa Nenhum Poucos Muitos Meio Materiais Ambiente © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 8 Módulo 8 Módulo 8 Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno O Gráfico–Radar da Instituição Money Management Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Mão de Métodos Obra 1. Quais são as principais barreiras 2. Quais as maiores dificuldades que conceituais e metodológicas para que você teria para fazer uma avaliação Máquinas as pessoas construam um Mensagens realista e sincera de uma organização conhecimento isento, preciso e a qual você pertença? completo sobre si mesmas? Marketing Meio E das empresas? físico Meio Materiais Ambiente © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 23 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 52. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 10 Módulo 8 Estratégias de Balanceamento do Portfólio Análise do Ambiente Interno Sumário Sumário Questões para reflexão e debates Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 1. Segmentação em áreas estratégicas Programa de Capacitação Gerencial 2. Estratégias típicas para cada quadrante 3. Cite cinco pontos fortes, cinco pontos 3. A rotação do portfólio fracos e cinco pontos a melhorar Módulo 10 constatados em uma organização que 4. Recomendações para o balanceamento do você conheça bem portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 9 Capítulo 9 Capítulo 9 Representação do Portfólio Representação do Portfólio Representação do Portfólio Segmentação em áreas estratégicas Segmentação em áreas estratégicas Segmentação em áreas estratégicas Segmentação em áreas estratégicas Como segmentar o ambiente externo Instituição Instituição Ambiente externo Ambiente externo para uso em estratégia? Ambiente externo 1 Ambiente externo B A 2 D B A E D 3 F C E 4 F C Mapeamento entre as áreas estratégicas de atividades e as unidades operacionais da instituição © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 9 Capítulo 9 Capítulo 9 Representação do Portfólio Representação do Portfólio Representação do Portfólio Análise de atratividade Análise de atratividade Análise de competitividade Instituição Instituição O que é atratividade? Ambiente externo Ambiente externo Análise de competitividade Atratividade é o grau de interesse que uma 1 determinada área estratégica 2 B A atual ou nova, real ou potencial desperta na D 3 organização em questão na busca do E cumprimento de seu propósito 4 F C Ela é avaliada em quatro níveis: 5 alta, média, regular e baixa Mapeamento da atratividade © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 24 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 53. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Capítulo 9 Capítulo 9 Capítulo 9 Representação do Portfólio Representação do Portfólio Representação do Portfólio Análise de competitividade Mapeamento dos segmentos estratégicos Mapeamento dos segmentos estratégicos O portfólio de uma organização Competitividade O que é competitividade? Alta • É o conjunto de áreas estratégicas, “Competitividade é o resultado da avaliação atuais e novas, nas quais a comparativa do confronto entre a organização organização pretende operar para em questão contra seus “concorrentes” reais ou cumprimento do seu propósito; Baixa potenciais, atuais ou futuros... • Ele é representado em um quadro na disputa pela preferência de seu público esquemático, em quatro quadrantes, Baixa Alta alvo”. com as dimensões atratividade e Atratividade Ela é avaliada em quatro níveis: competitividade. Os quadrantes do portfólio alta, média, regular e baixa © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 9 Capítulo 9 Capítulo 9 Representação do Portfólio Representação do Portfólio Representação do Portfólio Mapeamento dos segmentos estratégicos Mapeamento dos segmentos estratégicos Mapeamento dos segmentos estratégicos Alta Alta Alta Competitividade Competitividade Competitividade Baixa Baixa Baixa Alta Baixa Baixa Alta Baixa Alta Atratividade Atratividade Atratividade Quadrante “estrela” Quadrante do “nascedouro” Quadrante “vaca-leiteira” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Capítulo 9 Módulo 10 Módulo 10 Representação do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Mapeamento dos segmentos estratégicos Estratégias Típicas para cada Quadrante Estratégias Típicas para cada Quadrante Alta Estratégias típicas para cada quadrante Competitividade Alta • Construímos o portfólio da nossa entidade! Competitividade • Mapeamos as áreas estratégicas nos quatro quadrantes! Baixa • E daí? O que fazer com ele? Baixa • Como usá-lo para construir as estratégias Alta Baixa competitivas, de capacitação e de investimentos Baixa Alta Atratividade da organização? Atratividade Quadrante cão de estimação © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 25 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 54. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 10 Módulo 10 Módulo 10 Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias Típicas para cada Quadrante Estratégias Típicas para cada Quadrante Estratégias Típicas para cada Quadrante Estratégias típicas para as ‘estrelas’ Estratégias típicas para Estratégias típicas para o ‘nascedouro’ as ‘vacas-leiteiras’ • Continuar investindo e reinvestindo os Decisões difíceis: • Mais oportunidades que recursos disponíveis! • Sustentar a atividade resultados • Alavancando nos pontos fortes • Gestão da qualidade e da produtividade • Gestão cuidadosa • Alinhamento com os propósitos • Mantendo capacitação • Cuidado com os resultados • “A escolha de Sofia” • Marketing e divulgação agressivos • Otimização e racionalização • Investir ou ... Desistir / adiar • Desenvolvimento de fornecedores • Capacitação / marketing • Manter caixa, sem reinvestimentos pesados © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 10 Módulo 10 Módulo 10 Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias Típicas para cada Quadrante Estratégias Típicas para cada Quadrante A Rotação do Portfólio A rotação do portfólio Estratégias típicas A decisão mais difícil! Alerta: para os ‘cães de estimação’ Movimentação horizontal: • Liquidar, “passar o ponto” Está fora do controle da organização • Descontinuar, realocar recursos materiais, Depende, predominantemente, do ambiente humanos e técnicos externo: dos clientes, dos concorrentes • Cuidadoso plano de saída Movimentação vertical: Está sob controle (parcial) da organização • Carinho e respeito com os clientes tradicionais Depende de decisões, estratégias e ações a • Repassar custos para os usuários e parceiros serem tomadas pela organização © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 10 Módulo 10 Módulo 10 Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Recomendações para o Balanceamento do Portfólio Recomendações para o Balanceamento do Portfólio Recomendações para o Balanceamento do Portfólio As regras de ouro As regras de ouro Balanceamento do portfólio Regra II Regra I Como deveriam estar distribuídas as “Aquelas instituições que tiverem um número “Uma instituição que tenha apenas uma ou áreas estratégicas de uma entidade excessivo de áreas de negócio possivelmente duas áreas estratégicas, estará em alto risco não conseguirão cuidar bem de todas elas! para que se possa considerar que o seu estratégico, pois seu futuro pode estar Isto poderá resultar em dispersão de esforços e portfólio é saudável e bem balanceado? comprometido!” de investimentos, perda de controle e de resultados” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 26 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 55. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 10 Módulo 10 Módulo 10 Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Recomendações para o Balanceamento do Portfólio Recomendações para o Balanceamento do Portfólio Recomendações para o Balanceamento do Portfólio As regras de ouro As regras de ouro As regras de ouro Regra III Regra V Regra IV “A existência de áreas estratégicas no “A inexistência de pelo menos uma área quadrante ‘cão de estimação’ deve merecer um “A inexistência de duas ou três áreas estratégica no quadrante ‘vaca-leiteira’ significa cuidado especial da mais alta administração da estratégicas no ‘nascedouro’ indica que o que a instituição não está gerando, instituição futuro da instituição está em risco! internamente, recursos para iniciar novas Num portfólio saudável, as áreas que já Não havendo áreas novas hoje, quem virá a ser estiverem chegando ao final do seu ciclo no atividades, o que comprometeria o seu futuro” as ‘estrelas’ e as ‘vacas-leiteiras’ do futuro?” quadrante ‘vaca-leiteira’ devem ser (A não ser que ela esteja se iniciando agora, com descontinuadas antes que venham a se tornar recursos injetados externamente...) ‘cães de estimação’!” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 10 Módulo 10 Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Módulo 10 Recomendações para o Balanceamento do Portfólio Recomendações para o Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Critérios para um portfólio saudável Questões para reflexão e debates As regras de ouro • Nenhuma área estratégica no quadrante ‘cães Regra VI de estimação’ “A inexistência de pelo menos uma área 1. Quais as estratégias típicas para cada um • Duas ou três áreas no ‘nascedouro’ estratégica no quadrante ‘estrela’ significa que a dos quadrantes do portfólio? Justifique. • Pelo menos uma área como ‘estrela’ instituição não está se preparando adequadamente • Pelo menos uma área como ‘vaca-leiteira’ em suas futuras ‘vacas-leiteiras’ para sua auto- condições de sustentar as demais áreas e sustentação” ainda gerar resultados líquidos para a (A não ser que ela esteja se iniciando agora, com instituição recursos injetados externamente...) © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 10 Módulo 10 Estratégias de Balanceamento do Portfólio Estratégias de Balanceamento do Portfólio Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial 3. Quais os critérios para se avaliar se um 2. O que é rotação do portfólio e o que se pode portfólio é saudável e se está bem balanceado? fazer para assegurar um ciclo virtuoso para Módulo 11 uma área estratégica específica? Formulação das Estratégias © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 27 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 56. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 11 Módulo 11 Módulo 11 Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Sumário Estratégias Competitivas Estratégias Competitivas Estratégias de inovação competitiva (1) Estratégias de inovação competitiva (2) Sumário 1. Estratégias de inovação e de diversificação Aproveitamento de oportunidades em: • Identificação de novas necessidades do público • Novas regulamentações (ou novas 2. Estratégias de alianças e parcerias alvo ou dos clientes desregulamentações) • Montagem de negócios com dinheiro dos outros 3. Estratégias de expansão • Globalização e internacionalização (ou • Novas formas de se aproximar e se relacionar 4. Estratégias corporativas ‘genéricas’ regionalização) com os clientes ou público alvo • Aproveitamento de saltos e as • Montagem de projetos de novos descontinuidades tecnológicas empreendimentos • Mudanças de hábitos no público alvo ou na clientela © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 11 Módulo 11 Módulo 11 Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação Clientes ou Estratégias de diversificação Foco de atuação 2 Foco de atuação 1 Serviços ou público alvo Serviços ou produtos produtos atuais para atuais para Atuais Novos clientes novos clientes atuais Serviços Atuais ou produtos Novos Diversificação horizontal Matriz de diversificação © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 11 Módulo 11 Módulo 11 Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação Estratégias de Diversificação Foco de atuação 1 Diversificação ancorada Foco de atuação 1 Serviços ou produtos Serviços ou produtos nas competências básicas atuais para atuais para clientes atuais clientes atuais • Identifique, no DAEE, quais são as competências Foco de atuação 3 Foco de atuação 4 básicas (“core competences”) de sua Serviços ou produtos Serviços ou produtos organização. novos para novos para • Pergunte-se sobre qual ou quais delas se poderia clientes atuais clientes novos alavancar a criação de uma nova área de atuação Diversificação vertical Diversificação diagonal • utilizando firmemente uma ou mais competências básicas identificadas. © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 28 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 57. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 11 Módulo 11 Módulo 11 Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Estratégias de Alianças e Parcerias Estratégias de Alianças e Parcerias Estratégias de Alianças e Parcerias Exemplos de alianças bem sucedidas Quando buscar uma parceria? Estratégias de alianças e parcerias • Quando a operação em rede for mais • Alianças com outras entidades que atuam em eficiente e mais flexível que a atuação serviços ou públicos alvos complementares individual • Alianças com clientes • Quando a atuação conjunta puder gerar um • Alianças com fornecedores algo mais para os clientes e para as • Alianças com concorrentes próprias entidades • Consórcios, associações, fusões, incorporações • Quando houver áreas distintas de • Alianças com institutos de pesquisas ou complementaridade a serem exploradas universidades © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 11 Módulo 11 Estratégias de expansão Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Estratégias de Alianças e Parcerias Estratégias Corporativas Genéricas Cuidados nas alianças e parcerias Estratégias corporativas • Busca de complementaridade ‘genéricas’ tecnológica com entidades e • Existe real complementaridade? empresas internacionais • Existe compatibilidade de valores, princípios, cultura e estratégias? • Parcerias, alianças, representações, para • Existe compatibilidade de modus operandi? implementar complementaridade e • Há canal de comunicação no nível adequado? aumentar a competitividade • São mantidas a independência ou • Participação de redes de cobertura e interdependência? renome nacional ou mundial já existentes • A redução dos ‘graus de liberdade’ são • Logística global, através do uso de ‘portais’ explicitas e aceitáveis por ambas as partes? para e-procurement (compras via internet) © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 11 Módulo 11 Módulo 11 Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias Corporativas Genéricas Ênfase em qualidade (2) Tratamento ao “cliente” Ênfase em qualidade (1) Lembrar que: Quem são os clientes do DAEE? • Fazer da qualidade uma ‘bandeira’ • Qualidade é aquilo que o cliente diz que A sociedade? O público? O Estado? interna e externa é (a opinião dele é muito importante) Os municípios? • Buscar os melhores do país, do mundo • A qualidade busca, em última análise, a • Ouvir o cliente, sempre, sempre... ISO ISO e fazer o benchmarking contra eles satisfação do cliente • ‘Encantar’, surpreender o cliente 9001 9001 • Usar qualidade para aumentar a • A qualidade é quantificável e precisa • Antecipar-se às suas necessidades competitividade ser medida para ser melhorada • Atenção às alterações de seus • Apurar os custos da ‘falta da qualidade’ • O custo da ‘falta da qualidade’ pode ser hábitos • Manter atenção também aos muito grande! • Usar qualidade para reduzir os custos clientes internos como se fossem totais externos © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 29 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 58. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 11 Módulo 11 Módulo 11 Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias Corporativas Genéricas Concentração e foco (1) Operação em rede (network) Concentração e foco (2) • Tornar claro e explícito o seu • Organizar-se em rede de entidades ou • Manter portfólio bem balanceado posicionamento e o foco estratégico empresas • Muita cautela nas diversificações da entidade • Buscar as melhores em suas respectivas • Busca criteriosa de novas oportunidades • Fundamentar-se nas competências classes • Inovação ‘criativa e destrutiva’: Entrada em básicas • Focalizando nas competências básicas novas áreas estratégicas somente com a de cada uma • Aumentar sinergia pela concentração • Operando como se fosse uma ‘seleção no portfólio saída de alguma existente olímpica’ © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 11 Módulo 11 Módulo 11 Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias Corporativas Genéricas Simplicidade organizacional (1) Simplicidade organizacional (2) Liquidez e leveza • Imobilizar o mínimo indispensável • Organização rasa - poucos níveis • Organização deve estar alinhada pela • Alugar em vez de comprar hierárquicos visão, missão, princípios, valores e • Comprar em vez de fazer em casa estratégias • Nada é definitivo - tudo é temporário • Trabalhar com equipamentos e imobilizado • Estruturas paralelas e simultâneas: • Capaz de aprender, de inovar dos outros uma para operar e outra para • Com base no conhecimento • Buscar investimentos com benefícios de transformar • Organizada mais por processo e menos por • Sem fronteiras internas – com rápido retorno função ‘divisórias removíveis’ • Trabalhar com... ‘dinheiro dos outros’ © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 11 Módulo 11 Módulo 11 Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias de novos estilos de Estratégias de novos estilos de liderança Estratégias de novos estilos de liderança colaboradores • Focalizador: comprometido • Alinhado com visão, missão, • Não-herói: os heróis são as pessoas de sua com visão, missão, princípios e princípios e valores equipe valores • Comprometido e não apensas • Negociador: relacionamento vertical, • Facilitador: técnico e torcida ao ‘envolvido’ horizontal, diagonal mesmo tempo • Pronto para aprender • Disposto a buscar e manter as alianças • Mentor: zelando pelo • Com iniciativa e com ‘terminativa’ desenvolvimento profissional, • Disposto a aprender e a ensinar • Disposto a trabalhar em equipe pessoal e humano de sua • Disposto a servir tanto os clientes equipe externos como os internos © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 30 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 59. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 11 Módulo 11 Módulo 11 Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias de tecnologia da Estratégias de tecnologia da Estratégias de (Inter)-nacionalização (1) informação (2) informação (1) • Obter resultados conforme • Uso da tecnologia da informação para integração • Usar tecnologia não só como infra-estrutura, ‘padrões nacionais ou organizacional, geográfica, com parceiros, com mas também como cerne da atividade mundiais’ e não nacionais fornecedores, e com as instituições da rede • Avançar da automação para a informatização • Benchmarking (inter)-nacional • Utilizar educação a distância em vista do • Uso da internet, da intranet e da extranet • Competir ‘lá fora’ para ser espalhamento geográfico da instituição • Uso do computador como telefone mais do que competitivo ‘aqui dentro’ • Ter ‘instituição sem papel’ como um ideal como uma calculadora ou como uma máquina • Parcerias (inter)-nacionais olímpico de escrever..., © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 11 Módulo 11 Módulo 11 Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Estratégias Corporativas Genéricas Estratégias de (Inter)-nacionalização (2) Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates • Atuar ‘a partir de lá’ 2. Por que e quando se estabelecem 1. Qual a diferença entre as estratégias de • Suprimento (inter)-nacional – comprar de estratégias de alianças e parcerias? diversificação horizontal, vertical e diagonal? qualquer lugar do (pais)-mundo Quais os cuidados que se devem tomar em • Subcontratar ou terceirizar em qualquer lugar Quando, como e por que se escolhe cada uma delas? do (país)-mundo relação a elas? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 12 Módulo 11 Capacitação estratégica Formulação de Estratégias Sumário Questões para reflexão e debates Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Sumário Programa de Capacitação Gerencial 1. A capacitação decorre das estratégias! 3. Das dez estratégias típicas para o sucesso, descritas, selecione as que mais 2. Identificação das lacunas de capacitação Módulo 12 se aplicariam a uma organização que você 3. As áreas críticas de capacitação conhece bem. 4. Estratégias corporativas de capacitação Capacitação Estratégica Justifique suas respostas! 5. Programas de capacitação estratégica © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 31 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 60. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 12 Módulo 12 Módulo 12 Capacitação estratégica Capacitação estratégica Capacitação estratégica A Capacitação Decorre da Estratégia A Capacitação Decorre da Estratégia Concentração exclusiva em capacitação? Por que, muitas vezes, boas A capacitação decorre da estratégia! estratégias ‘não decolam’? Há instituições que se concentram exclusivamente na capacitação, Muito esforço e dinheiro gastos em consultorias sem se preocupar com a estratégia Estratégias caras, muitos levantamentos, cenários detalhados, ... como se isto fosse o suficiente para garantir belos planos... Ações Internas o sucesso Ações Externas Às vezes a instituição não se preparou para a Se isto fosse verdade, as universidades e implantação das boas estratégias Capacitação institutos de pesquisa seriam as melhores Capacitação Faltou capacitação para isto! entidades para atender às necessidades do mercado! © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 12 Módulo 12 Módulo 12 Capacitação estratégica Capacitação estratégica Capacitação estratégica A Capacitação Decorre da Estratégia A Capacitação Decorre da Estratégia Identificação das lacunas de capacitação O que vem antes: estratégia ou capacitação? Identificação das lacunas de capacitação Concentração exclusiva nas estratégias! • Não se lança um programa, de forma • O que são lacunas de capacitação? Há instituições que se concentram aventureira, sem capacitação mínima • Como elas afetam as estratégias? exclusivamente na estratégia, sem se preocupar assegurada • Como se identifica que uma lacuna é mais com a capacitação • Não se investe pesadamente em importante que outra? ... como se isto fosse o suficiente para garantir o capacitação, sem se assegurar que • Quais as lacunas que vão merecer os tal gasto esteja associado a alguma sucesso... estratégia combinada... investimentos prioritários? A falta de capacitação em tópicos-chave pode • Portanto, a capacitação está • Quais as lacunas que podem afetar o gerar problemas insuperáveis com o público- intimamente vinculada com a relacionamento com o público alvo? alvo, com fornecedores, levando a organização a estratégia e decorre dela! situações muito difíceis! © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 12 Módulo 12 Módulo 12 Capacitação estratégica Capacitação estratégica Capacitação estratégica Identificação das lacunas de capacitação As áreas críticas de capacitação As áreas críticas de capacitação As áreas críticas de capacitação Vantagens da organização por processos Procedimentos recomendados (relembrando-se os 10-Ms) • Para cada área estratégica, especificam-se as • Há lacunas de capacitação que traspassam estratégias competitivas necessárias várias áreas de responsabilidade, Money Management • Para cada estratégia competitiva, listam-se os e dependem de processos que cruzam várias Mão de Métodos fatores-chave de sucesso Obra unidades ou departamentos da organização • Para cada fator-chave de sucesso, faz-se a • Há lacunas de capacitação que não são avaliação da posição da instituição e identificam- Máquinas associáveis diretamente a nenhuma área Mensagens se os itens de capacitação insatisfatórios funcional • A seguir estabelece-se a prioridade e a área • Há temas novos para os quais a estrutura Meio Marketing crítica de capacitação, de detalha-se o plano físico organizacional tradicional não contempla estratégico de capacitação Meio Materiais Ambiente © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 32 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 61. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 12 Módulo 12 Módulo 12 Capacitação estratégica Capacitação estratégica Capacitação estratégica As áreas críticas de capacitação As áreas críticas de capacitação As áreas críticas de capacitação Exemplos de processos (1) Organização por processos Exemplos de processos (2) • Atendimento a solicitações, pedidos ou • Desenvolvimento, lançamento e execução de reclamações de grupos de interesse (também • Cada processo tem uma única pessoa responsável novos programas para atendimento ao público alvo • Evitam-se atividades intermediárias improdutivas chamados de stakeholders) • Manutenção de equipamentos, sistemas e • Evitam-se atividades duplicadas • Atendimento a solicitações internas de insumos, utilidades para o bom funcionamento da produção • Evitam-se situações onde as pessoas ficam produtos, equipamentos, mão de obra, serviços ou • Melhoria contínua de métodos e de procedimentos esperando umas pelas outras informações produtivos, comerciais, administrativos e •Todas as ações na entidade devem contribuir para • Apurações de resultados físicos e financeiros e gerenciais, de conhecimento, atitudes e algum processo específico comportamentos, qualidade, segurança ou de gerações de relatórios para tomada de decisões (Caso contrário, não têm razão de ser, proteção ao meio ambiente gerenciais e corporativas ... e devem ser eliminadas... ) © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 12 Módulo 12 Módulo 12 Capacitação estratégica Capacitação estratégica Capacitação estratégica Estratégias corporativas de capacitação Estratégias corporativas de capacitação Estratégias corporativas de capacitação Recursos humanos Cultura organizacional Estratégias corporativas de capacitação • São processos que buscam preencher lacunas • Capacitação gerencial, na alta e média gerência • Cultura organizacional, implantação de um novo de difícil classificação, difusas e generalizadas • Formação e desenvolvimento de recursos jeito de interpretar, analisar, de fazer as coisas, • Abrangem um número variado de departamentos humanos: mudanças de paradigmas organizacionais ou unidades - operacionais, • Domínio de outros idiomas e de recursos de • Afetam um grupo amplo de pessoas ou entidades, - comerciais, informática ou computacionais produtos, serviços, ou fornecedores - e administrativos • Lacunas associadas a deficiências em • Marketing e comunicação com os clientes ou • Gestão empresarial e gestão estratégica instalações, equipamentos, sistemas e métodos, com o público alvo acesso físico a locais, ou a imagem da instituição © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 12 Módulo 12 Módulo 12 Capacitação estratégica Capacitação estratégica Capacitação estratégica Programas de capacitação estratégica Programas de capacitação estratégica Programas de capacitação estratégica Conceito de projeto Capacitação tratada como projeto Programas de capacitação estratégica “Projeto é um conjunto complexo • tem objetivo definido de tarefas ou atividades • tem datas de início e de término pré- concatenadas e interdependentes determinadas que é único, • tem um orçamento de gastos que tem um ciclo de vida bem • não representa a mera repetição de definido esforços anteriores e que tem um propósito previamente estabelecido” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 33 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 62. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 12 Módulo 12 Módulo 12 Capacitação estratégica Capacitação estratégica Capacitação estratégica Programas de capacitação estratégica Programas de capacitação estratégica Programas de capacitação estratégica As variáveis controladas na gestão de projetos (3) As variáveis controladas na gestão de projetos (1) As variáveis controladas na gestão de projetos (2) • Gestão das comunicações • Gestão da integração • Gestão do custo Assegurar que as informações sobre o projeto Assegurar que os vários elementos do projeto Assegurar que o projeto será completado sejam geradas, coletadas, disseminadas e estão coordenados adequadamente dentro do orçamento aprovado guardadas de forma adequada • Gestão do escopo • Gestão da qualidade • Gestão do risco Assegurar que o projeto inclui todo os serviços Assegurar que o projeto satisfará as Consiste em se identificar, analisar, avaliar e dar e atividades necessárias, e somente as necessidades e requisitos requeridos necessárias, para se atingir o objetivo tratamento adequado aos riscos do projeto • Gestão de aquisições • Gestão de recursos humanos estabelecido • Gestão do tempo Consiste em tornar mais efetivas, capacitadas, Assegurar que as aquisições de bens e serviços Assegurar a conclusão do projeto no prazo integradas e motivadas as pessoas envolvidas sejam feitas de forma adequada, dentro das combinado especificações, do orçamento e do tempo com o projeto © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 12 Módulo 12 Módulo 12 Capacitação estratégica Capacitação estratégica Capacitação estratégica Programas de capacitação estratégica Programas de capacitação estratégica Nos casos mais simples... Gestão estratégica da capacitação Questões para reflexão e debates Basta explicitar, claramente, etapa por etapa: • Há programas de educação e treinamento para • O que vai ser feito? Por quê? capacitação que envolvam esforços • Como será feito? 1. Explique e justifique a seguinte afirmação: continuados? • Depende de qual etapa estar pronta para • Esses programas decorrem das estratégias “A capacitação decorre das estratégias, e iniciar? combinadas? não o contrário” • Quem vai fazer? • São verificadas, continuamente, as • Até quando deverá estar pronto? necessidades, as ações de implementação e os • Que recursos materiais ou humanos são processos de acompanhamento e de necessários naquele passo? verificação? • Quanto vai custar? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 12 Módulo 12 Capacitação estratégica Capacitação estratégica Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial 2. Como é que opera uma organização por 3. O que são áreas de capacitação processos e como ela se distingue das corporativa? Módulo 13 organizações chamadas funcionais? Como incluí-las no plano estratégico da organização? Quais as vantagens e desvantagens de cada O Plano Estratégico uma? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 34 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 63. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 13 Módulo 13 Módulo 13 O plano estratégico O plano estratégico O plano estratégico Sumário A formulação do plano estratégico A formulação do plano estratégico Grandes temas do Plano Estratégico Sumário A formulação do plano estratégico • Cenário(s) e premissas básicas 1. A formulação do plano estratégico • Propósito 2. Plano para cada área estratégica • Estratégias corporativas 3. Planos para as áreas corporativas • Portfólio 4. Os planos de ação • Objetivos e metas 5. Programa de implantação • Planos de ação • Programa de implantação © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 13 Módulo 13 Módulo 13 O plano estratégico O plano estratégico O plano estratégico A formulação do plano estratégico A formulação do plano estratégico A formulação do plano estratégico Como escolher objetivos e metas (1) Objetivos e metas Como escolher objetivos e metas (2) • Desafios a vencer e alvos a • Devem decorrer diretamente das • Não devem ser fixados em valores tão conquistar, num horizonte de tempo estratégias adotadas altos, que sejam considerados inatingíveis pré-determinado • Estratégias sem objetivos ou sem • Não devem ser fixados em valores muito • Expressão da vontade e da coragem metas a ela associadas não têm fáceis de serem alcançados que não sirva como serem verificadas • Podem ser quantitativos ou de desafio para as equipes • Objetivos ou metas que não qualitativos decorram diretamente de alguma • Devem ser observáveis e verificáveis • Marcos quilométricos estratégia acabam não fazendo • Parâmetros de desempenho sentido © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 13 Módulo 13 Módulo 13 O plano estratégico O plano estratégico O plano estratégico A formulação do plano estratégico A formulação do plano estratégico A formulação do plano estratégico Diferença entre objetivos e metas (1) Diferença entre objetivos e metas (2) Evitar expressões genéricas, não quantitativas e não verificáveis • Metas são valores quantitativos ou • Objetivos são valores quantitativos ou • qualitativos a serem atingidos numa certa melhorar, aumentar qualitativos a serem mantidos num certo • data pré-estabelecida otimizar, racionalizar, modernizar horizonte de tempo. • • Quando o período de tempo para a agilizar implementação de uma estratégia for muito • • Os objetivos tem um caráter mais de desburocratizar longo e as mudanças planejadas forem • integrar perenidade, de continuidade substanciais... • coordenar • Deve-se estabelecer uma ou mais metas • diversificar... intermediárias em datas intermediárias © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 35 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 64. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 13 Módulo 13 Módulo 13 O plano estratégico O plano estratégico O plano estratégico A formulação do plano estratégico A formulação do plano estratégico A formulação do plano estratégico Roteiro de um Plano Estratégico Tópicos do Plano Estratégico (1) Tópicos do Plano Estratégico (2) (Modelo completo) • O documento não tem um fim em si mesmo 3. Estratégias institucionais 1. Cenário(s) e premissas básicas • O processo é mais importante que o produto - Estratégias corporativas 2. Propósito • Adaptável caso a caso, dependendo do - Visão - Estratégias de diversificação estágio de implementação de cada entidade - Missão e Abrangência - Estratégias de alianças e parcerias • A ordem dos itens no documento não é a - Princípios e valores - Estratégias de expansão mesma ordem de elaboração - Posicionamento estratégico • Elaborado pensando em quem vai ler e não em quem vai escrever © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 13 Módulo 13 Módulo 13 O plano estratégico O plano estratégico O plano estratégico A formulação do plano estratégico A formulação do plano estratégico Plano para cada área estratégica Plano para cada área estratégica Tópicos do Plano Estratégico (3) Tópicos do Plano Estratégico (4) • Cada área estratégica deverá ter um plano 6. Planos de ação estratégico específico 4. Portfólio - Para mudanças no ambiente • Deve fornecer elementos para a gestão e - Áreas estratégicas atuais e novas - Para revisão e adequação do propósito acompanhamento estratégico da área - Para capacitação competitiva - Mapeamento do portfólio • Os planos estratégicos de cada área - Para capacitação corporativa estratégica fornecem elementos para - Estratégias para rotação do portfólio 7. Programa de implantação consolidação do plano para toda a - Estratégias competitivas - Investimentos estratégicos organização - Orçamento estratégico 5. Objetivos e metas • Podem ser revistos sem necessidade de - Cronograma de implantação sincronia plena com o plano geral da entidade © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 13 Módulo 13 Módulo 13 O plano estratégico O plano estratégico O plano estratégico Plano para as áreas estratégicas corporativas Plano para as áreas estratégicas corporativas Os planos de ação Áreas funcionais corporativas Planos para as áreas corporativas Os planos de ação • Governança corporativa • A capacitação decorre da estratégia! • Recursos Humanos • Os planos para as áreas corporativas • Recursos financeiros • Infra-estrutura também Planos Estra- • Tecnologias de produção Objetivos • As áreas corporativas cruzam várias áreas de tégias e Metas • Logística Ação estratégicas, várias unidades operacionais • Tecnologia da informação ou funcionais • Sistemas de informação • Muitas estratégias fracassam por falta de • Segurança – Qualidade - Meio Ambiente - Saúde capacitação corporativa! (SQMS) © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 36 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 65. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 13 Módulo 13 Módulo 13 O plano estratégico O plano estratégico O plano estratégico Os planos de ação Programa de implantação Programa de implantação Programa de implantação Questões a responder para um Plano Investimentos estratégicos de Ação • Investimentos decorrem das estratégias • O que? • Devem ser precedidos por análise de • Depende de quê? • Quem? benefício / custo • Por quê? • Devem ter seus riscos avaliados • Como? • Precisam contemplar o seu ciclo completo • Até quando? • Precisam ter fontes asseguradas • Quanto custa? • Precisam ter gestor competente • Recursos necessários? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 13 Módulo 13 Módulo 13 O plano estratégico O plano estratégico O plano estratégico Programa de implantação Programa de implantação Programa de implantação Cronograma de Implantação Tópicos de um Plano de Investimentos Características do Orçamento Estratégico • Nome do Projeto • É plurianual • Descrição Sumária • Justificativa • É estratégico e gerencial • Escopo • É sumário, números arredondados • Áreas envolvidas • Contempla todos os investimentos • Recursos necessários • Orçamento e Cronograma de desembolsos • Contempla seus resultados • Avaliação do retorno • Contempla grandezas físicas • Cronograma de implantação • Mostra as fontes • Cronograma de resultados • Riscos e dificuldades de implementação • Fontes asseguradas © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 13 Módulo 13 Módulo 13 O plano estratégico O plano estratégico O plano estratégico Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates 1. Qual a diferença entre objetivo 3. Quais são as principais características 2. O que são planos de ação e como eles estratégico e meta estratégica? de um bom orçamento estratégico? se relacionam com os objetivos, metas e estratégias da organização? Por que ambos são tão importantes? Utilizando o modelo sugerido, esboce Quais são os tópicos relevantes para a Como eles se inserem no plano um orçamento estratégico para uma elaboração de um plano de ação estratégico da organização? dada organização que você conheça ou estratégica? participe © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 37 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 66. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 14 Módulo 14 Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Sumário Bases metodológicas Bases metodológicas Sumário Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 1. Etapas de Implantação Programa de Capacitação Gerencial 2. A ‘Seqüência W” 3. Acompanhamento da Implantação Módulo 14 Estratégica Metodologia de Planejamento Estratégico © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 14 Módulo 14 Módulo 14 Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Bases metodológicas Bases metodológicas Bases metodológicas Consolidação metodológica (1) Características da metodologia Consolidação metodológica (2) • Diagnóstico estratégico prévio • Evolução, transformação e - Entrevistas individuais com o corpo • Introdução de um facilitador interno aprofundamento progressivo dirigente e alguns gerentes • Adaptabilidade dos passos a seguir a - Para garantir, principalmente, o andamento • Oficinas (workshops) de planejamento cada situação das providências nos períodos que se seguem estratégico • Flexibilidade nas formas de fazer - Esforço concentrado do corpo dirigente às Oficinas porém com firmeza nos conceitos com o pessoal-chave da entidade • Reuniões periódicas de avaliação de progresso • Cronograma de acompanhamento • Trabalhos posteriores - Para acompanhamento do andamento e rígido - Em equipes pré-designadas, para aprofundamento de conceitos e da • Aprovação prévia do plano antes da detalhamento dos planos de ação, implantação metodologia orçamentos detalhados... © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 14 Módulo 14 Módulo 14 Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Bases metodológicas Bases metodológicas Bases metodológicas O estilo de trabalho (1) O estilo de trabalho (2) O estilo de trabalho (3) • Trabalho em equipe sempre • Planos, estratégias, objetivos e • Ambiente propício à criação e à metas acompanháveis que possível inovação • Aprovação de prazos, • Autonomia para ação, dentro • Liberdade para pensar e para responsáveis e recursos por dos propósitos combinados criar quem tem poderes para isto • Trabalho com poucos números, • Disposição e estímulo para • Revisão dos planos sempre que apenas os relevantes “pensar o impensável” se façam necessários • O processo é tão importante • Rejeição à chamada torre de • Relatórios sumários de quanto o produto acompanhamento marfim do planejamento © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 38 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 67. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Um ciclo de implantação de gestão estratégica Módulo 14 Módulo 14 Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Bases metodológicas Etapas de implantação Competitivas e Corporativas Estratégias O enfoque estratégico Etapas de implantação • Abordagem do futuro deve encarada como Nível de atividade • O que fazer primeiro? descontínua, não incremental Propósito Capacitação Diagnóstico • Em que ordem? • “O futuro não é uma mera extrapolação do Execução • O que depende de que? presente” • A pressa não ajuda, só atrapalha • Deve-se olhar, primeiro, para fora da • Afobação e premência por resultados Motivação instituição, depois, para dentro prejudicam Planos de Ação • Nunca se deve ignorar ou menosprezar os • A importância da mentalidade estratégica, da Revisão ‘concorrentes’, atuais e futuros! disciplina metodológica e do Acompanhamento • Deve-se buscar uma visão compartilhada do acompanhamento implacável futuro Preparação Tempo Oficinas Detalhamento Implantação Revisão © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 14 Módulo 14 Módulo 14 Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Etapas de implantação Etapas de implantação Etapas de implantação Etapa das Oficinas Etapa de Preparação Etapa de Implantação • Análises • Motivação • Detalhamento dos planos de ação - ambiente externo – turbulências e - Sensibilização da alta e média gerência • Execução propriamente dita vulnerabilidade – ambiente interno • Diagnóstico • Formulação das estratégias • Acompanhamento das implantações - Situação estratégica - Portfólio - corporativas e competitivas • Preparação de eventuais revisões - Mentalidade estratégica • Elaboração do propósito - Prontidão estratégica - visão – missão – princípios – valores – • Preparação das oficinas posicionamento estratégico • Análise de capacitação © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 14 Módulo 14 Módulo 14 Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Etapas de implantação Etapas de implantação Etapas de implantação Abordagem ‘top-down’ ou ‘bottom-up’? Etapa da Revisão A “seqüência W” • ‘Top-down’ – de cima para baixo - Garante uma unidade de propósitos • Avaliações do andamento, das implantações - Unifica a instituição • Avaliação dos resultados W - Acelera as implantações • Avaliação da suficiência dos recursos • ‘Bottom-up’ – de baixo para cima - Mais ‘democrática’ materiais e humanos, de sistemas e de infra- - Facilita o envolvimento e comprometimento estrutura - Todos podem opinar e participar dos • Ampliação do horizonte de tempo e resultados aprofundamentos Há vantagens e desvantagens em cada uma!!! © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 39 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 68. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 14 Módulo 14 Módulo 14 Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Etapas de implantação Etapas de implantação Etapas de implantação Direcionamento e alinhamento Reflexões e proposições Decisão e divulgação Propósito: Decisões - aprovações Visão – missão - princípios e valores - Direção Direção Direção posicionamento estratégico Deliberações - determinações Geral Geral Geral Gerências Gerências gerais Gerências gerais Consolidações gerais Estratégias Corporativas Gerencias Gerencias Gerencias departamentais departamentais departamentais Estratégias Competitivas Divulgação e Comunicação Supervisores Supervisores Supervisores Estratégias Setoriais Estratégias Locais e Planos de Ação Equipes de Equipes de Equipes de Análises e levantamentos Trabalho Trabalho Trabalho © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 14 Módulo 14 Módulo 14 Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Etapas de implantação Acompanhamento da implantação estratégica Acompanhamento da implantação estratégica Implementação e acompanhamento Acompanhamento da implantação Acompanhamento do andamento das implantações estratégica Acompanhamento estratégico Correções e modificações Direção Geral Perguntas úteis para elaboração desses relatórios: • Quais são os marcos relevantes? Gerências gerais Acompanhamento dos consolidados • Que resultados são esperados / planejados Gerencias departamentais e quanto já foi obtido? Acompanhamento das • Quem são os responsáveis pelas ações e estratégicas competitivas Supervisores como eles estão desempenhando? Relatórios e apresentações Equipes de Execução e implantação Trabalho © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 14 Módulo 14 Módulo 14 Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Acompanhamento da implantação estratégica Acompanhamento da implantação estratégica Acompanhamento da implantação estratégica O ciclo estratégico O ciclo operacional Acompanhamento do andamento das implantações Propósito Ambiente Capacitação Propósito Ambiente Capacitação Propósito Ambiente Capacitação Propósito Ambiente Capacitação Perguntas úteis para elaboração desses relatórios: Plano Plano • Quais são os desvios constatados entre o estratégico estratégico Plano Plano estratégico planejado e o executado? estratégico • Quais são as causas dos desvios? Podem Execução Premissas Execução Premissas Execução ser eliminadas ou contornadas? Como? Execução Não São Não • O que está sendo feito para superar os OK? mantidas? Não OK? desvios? Sim Sim Ciclo operacional Prosseguir Prosseguir Ciclo operacional Prosseguir Prosseguir Prosseguir Prosseguir Ciclo estratégico © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 40 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 69. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 14 Módulo 14 Módulo 14 Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Metodologia de planejamento estratégico Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates 2. O que é seqüência W? 1. Quais são as principais características da 3. Quais as principais diferenças entre o Como e por que ela é usada no processo de metodologia e do estilo de trabalho ciclo operacional e o ciclo estratégico? formulação de um plano estratégico? propostos neste curso para a implantação Por que ambos são importantes? Por que não se deveria utilizar, por exemplo, da gestão estratégica? uma seqüência M (bottom-up top-down bottom-up top-down)? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Sumário O conceito da oficina O conceito da oficina Sumário Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 1. O conceito de oficina Programa de Capacitação Gerencial 2. A preparação das oficinas 3. O funcionamento das oficinas Módulo 15 4. Os próximos passos Oficinas de Planejamento Estratégico © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico O conceito da oficina O conceito da oficina O conceito da oficina O que é a oficina? Por que fazer uma oficina? Participantes das oficinas “Oficinas de trabalho (também chamadas do • Construção compartilhada do propósito da • Quem deve participar das oficinas? workshops) são eventos especiais envolvendo instituição; - Quem participa do processo decisório a alta e média direção da instituição • As grandes estratégias, os objetivos, metas e - Quem tem algo a contribuir para pensar e formular um projeto para o desafios para a empresa ou entidade; futuro da organização - Quem vai participar da implantação que geram as bases do plano estratégico da • De uma forma estruturada, rápida e - Os formadores de opinião empresa ou entidade consensual. - Os líderes, gerentes e supervisores trabalhando em equipes e buscando consenso e unificando visão, missão, princípios e valores” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 41 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 70. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico O conceito da oficina O conceito da oficina O conceito das oficinas O facilitador O instrutor Duração • É o coordenador geral da oficina • Sem envolvimento direto com os negócios ou • Cuida dos aspectos de aplicação prática das • Entre 1 a 4 dias atividades da instituição • Em tempo integral metodologias e dos exercícios e dos trabalhos • Distanciamento quanto ao mérito das matérias • Depende: em equipe discutidas - do tipo e do porte da instituição • Coordena a montagem das equipes e • Tem o papel de expor a conceitual e a - da situação e da prontidão acompanha os seus trabalhos metodológica - do estágio de implantação da gestão • Administra o tempo • Esclarece dúvidas, reforço e revisão dos estratégica conceitos • Zela pela produção escrita das conclusões - do nível de intervenção recomendado • Não entra no julgamento da qualidade das das equipes de trabalho e de síntese conclusões das equipes de trabalho • Tem continuidade depois das oficinas © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico O conceito das oficinas A preparação das oficinas A preparação das oficinas O compromisso da direção Vantagens de ter duas funções A preparação das oficinas • Melhor funcionamento das oficinas “Garantir a compreensão, o apoio e o • Separa aspectos instrucionais e de facilitação comprometimento firme da mais alta direção da • Cada tarefa requer conhecimentos, habilidades e organização com o evento e com suas perfis psicológicos e profissionais diferentes conseqüências” • O papel do instrutor se extingue ao final das Caso isto não seja garantido e não se consiga oficinas caracterizar a prontidão necessária para se • O trabalho do facilitador continua... assegurar um alto grau de sucesso neste esforço, recomenda-se adiar a realização das oficinas! © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico A preparação das oficinas A preparação das oficinas A preparação das oficinas Alguns conselhos Escolha do local Convocação e convites • Uma oficina eficaz deve ser concentrada no • Longe do local de trabalho Variedade e diversidade: tempo - mulheres e homens • Ambiente sossegado e inspirador • Pessoas-chave devem estar desde o começo • Retardatários atrapalham, pois querem discutir - jovens promissores, gerentes e dirigentes • Evitar possibilidades de interferências e ‘entradas matéria vencida - técnicos, vendedores e produção e saídas’ • Saídas no meio prejudicam menos que - pessoal da sede e das regionais • Sem celular e sem internet entradas no meio! - pessoal da infra-estrutura: finanças, • Refeições no local, simples e leves • Evitar domingos e feriados recursos humanos, sistemas, qualidade, • Sugestão: quinta, sexta e sábado • É bom dormir no local, se possível • Evento de congraçamento e aquecimento na - administração geral • Vestimentas informais, sem terno e gravata noite anterior © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 42 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 71. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico A preparação das oficinas A preparação das oficinas A preparação das oficinas Escolha do facilitador Escolha do instrutor Material de leitura prévia A posição do facilitador é muito delicada: • Articulação e flexibilidade para contornar • Resultados de diagnósticos • não pode ser autoritário a ponto de inibir a obstáculos e emergências • Relatórios de levantamento de satisfação de livre manifestação dos participantes • Evitar que problemas pré-existentes aflorem clientes • não pode perder o controle do processo durante as oficinas como um todo • Levantamentos e estudos de mercado • Uma pessoa externa terá vantagens para operar • controla o tempo e o conteúdo • Resultados de benchmarking com isenção e neutralidade • zela pelo bom clima entre participantes • “Cases”, análises, balanços, posicionamentos • Deve ser visto como não-comprometido com • zela pelo trabalho da equipe de síntese: “esquemas” ou com eventuais disputas políticas • Artigos e outros documentos úteis para ela não pode se desviar do material internas aquecimento prévio dos participantes recebido! © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico A preparação das oficinas A preparação das oficinas O funcionamento das oficinas Material didático Tópicos da oficina O funcionamento das oficinas • Distribuir, no início, apostila com cópia de todas • Apresentações conceituais as transparências • Trabalhos em equipes • contendo também os enunciados dos exercícios • Apresentações em plenário que serão executados durante as oficinas • Síntese dos trabalhos • e recomendações aos participantes sobre como • Comentários por escrito se comportar nos trabalhos em equipes • Filmes inspiradores • Projeção e debates sobre filmes didáticos e • Momentos de descontração motivacionais, antes ou durante as oficinas © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico O funcionamento das oficinas O funcionamento das oficinas O funcionamento das oficinas Principais características (2) Principais características (3) Principais características (1) • valorizar o processo tanto quanto o produto final • delinear os pontos mais relevantes, porém • usar uma dinâmica interativa e participativa dos trabalhos • alternar, cuidadosamente, exercícios práticos sem a preocupação de esgotar a matéria • valorizar as pessoas, suas atitudes e suas com exposições conceituais e metodológicas • envolver e comprometer a direção, a média contribuições • usar exercícios e trabalhos em equipes para gerência e o pessoal-chave da organização • evitar que posições hierárquicas, históricos de analisar a própria entidade em questão • ter um formato flexível amizades ou de desavenças, e características • empregar mais tempo “fazendo” do que • adaptar seu conteúdo e roteiro, considerando- “ouvindo” de personalidade prejudiquem se o porte, complexidade, diagnóstico e • trabalhar tudo em equipe e, praticamente, nada • evitar críticas que inibam participações, prontidão da instituição sozinho especialmente nos trabalhos em equipes © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 43 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 72. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico O funcionamento das oficinas O funcionamento das oficinas O funcionamento das oficinas A montagem das equipes (1) Os trabalhos em equipe As exposições conceituais • Os exercícios serão executados por quatro a seis • Evitar que chefe e subordinados diretos, irmãos, • Em reuniões plenárias, com todos presentes marido e mulher, pais e filhos... fiquem na mesma equipes, de quatro a seis pessoas cada • usando-se as melhores técnicas de comunicação equipe • Exercícios pré-formatados: análise externa, • Dar preferência, na escolha de relatores e audiovisual disponíveis análise interna, visão, missão, princípios, moderadores, àqueles que ainda não exerceram • projeções multimídia, de slides coloridos, em valores, portfólio, estratégias, objetivos e metas... aquela função PowerPoint, animadas, com mouse sem fio... • O facilitador roda as equipes para orientar e • Nas equipes não há hierarquia, só a do Cuidado: a tecnologia e a “pirotecnia” podem moderador e do relator esclarecer eventuais dúvidas, ajudar, mas não devem “ofuscar” o conteúdo!!! • Opiniões devem ser acatadas ou recusadas “pelo seu próprio mérito” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico O funcionamento das oficinas O funcionamento das oficinas O funcionamento das oficinas Os resultados dos trabalhos A equipe de síntese Características da equipe de síntese • Os resultados dos trabalhos das equipes serão • Trabalhando simultaneamente transcritos, a mão, resumidamente, em • Não tem liberdade para criar! • Ter conhecimento dos conceitos e da metodologia • Só trabalha com material recebido transparências (somente os resultados!) • Serem isentos e reconhecidos como tal pelos • Identifica os pontos mais citados • Opiniões irreconciliáveis devem ser registradas participantes • Busca dar um sentido de unidade • Serão apresentadas, pelo relator da equipe, a • Pessoas imparciais, justas, capazes de colocar de aos resultados todos os participantes, em plenário lado suas paixões, preferências ou convicções • Produz um documento que, é • Durante as apresentações dos relatores, não copiado e distribuído aos • Não colocar pessoas-chave da organização na serão feitos debates participantes, para opinarem por equipe de síntese • No máximo, esclarecimentos de dúvidas escrito © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Os próximos passos Os próximos passos Os próximos passos Acabou a oficina... e agora? Avaliação da oficina Os próximos passos • Antes de terminar a oficina, é preciso ‘amarrar o • Sugere-se o método ‘plus-delta’ sino no pescoço do gato’... • Cada participante anota, num papel, até três coisas das quais gostou na oficina e até três • Lista de providências urgentes e imediatas coisas das quais não gostou decorrentes da oficina • O facilitador,alternando, pede que as pessoas • Com um Plano de Ação, deve-se responder às leiam, uma de cada vez, o que escreveram perguntas: o que, quem, como, até quando... • Duas pessoas escrevem, no quadro, em duas • Em princípio, tudo que deve ser feito nos colunas próximos 90 dias precisa ser listado e planejado • Matéria já falada não deve ser repetida • Facilitador precisa ser designado neste ponto • A avaliação fará parte do documento final © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 44 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 73. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 15 Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Os próximos passos Os próximos passos Providências para os próximos passos (2) Providências para os próximos passos (1) Questões para reflexão e debates • Detalhamento e compatibilização dos planos de ação, dos planos de capacitação, dos • Designação formal do facilitador de gestão orçamentos de investimentos e do orçamentos 1. Quais as principais motivações para a estratégica estratégico realização de uma oficina de planejamento • Finalização do documento, com as conclusões estratégico? • Apresentação e aprovação do documento final da oficina pela Direção • Complementação e compatibilização • Marcar data, local e condições para a próxima quantitativa e qualitativa dos objetivos e metas reunião geral, para divulgação e conhecimento do que foi aprovado pela Direção © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 15 Módulo 15 Oficinas de planejamento estratégico Oficinas de planejamento estratégico Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial 3. Como assegurar que uma oficina não acabe 2. Que características pessoais e profissionais devem ter e como se deve escolher o sendo ‘mais uma boa idéia’ que não teve Módulo 16 facilitador e o instrutor para uma oficina de acompanhamento nem resultados práticos planejamento estratégico numa para a organização? Implantação da Gestão Estratégia organização? Dê exemplos © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 16 Módulo 16 Módulo 16 Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Sumário Algumas dificuldades típicas nas implantações Algumas dificuldades típicas nas implantações As ‘melhores práticas’ Sumário Algumas dificuldades típicas nas implantações • Vasta literatura internacional a respeito 1. Algumas dificuldades típicas nas • Boa base conceitual e metodológica implantações 2. Impacto das mudanças estratégicas sobre a • Achados e experiências pessoais dos professores vida das pessoas e consultores 3. Fatores-chave de sucesso • Casos de sucesso, e outros nem tanto... • Aplicações também em entidades sem fins lucrativos (terceiro setor) © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 45 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 74. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 16 Módulo 16 Módulo 16 Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Algumas dificuldades típicas nas implantações Algumas dificuldades típicas nas implantações Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas Impacto das mudanças estratégicas • Falta de uma metodologia adequada e • Diagnóstico inexistente ou inadequado sobre a vida das pessoas consensual • Foco no “aqui e agora” • Muita análise, pouca síntese, nenhuma • O “fogo de palha” e a novidade de mês ação • Falta de comprometimento da alta e • Falta de flexibilidade no processo média gerência • Falta de vinculação dos investimentos com • Mudanças inesperadas durante o o orçamento operacional andamento do processo • Falta de comando firme para a implementação © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 16 Módulo 16 Módulo 16 Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas Perguntas mais freqüentes Mudanças, mudanças e mais mudanças... Mudanças, mudanças e mais mudanças... • “Será que haverá algum lugar para mim depois • nos produtos ou serviços das mudanças?” • nas regulamentações e leis • nas formas de operar .... • “Onde é que eu vou ficar na nova estrutura?” • nos novos agentes envolvidos • “Será que tudo o que eu aprendi e fiz até hoje • na forma de comprar (internet) com o setor não serve para mais nada?” MUDA NÇAS • nos parâmetros de sucesso MUDA NÇAS • “São esses ‘meninos novos’ que vão tomar o • nas parcerias e alianças MUDA NÇAS • nas tecnologias meu lugar?” • nas necessidades, opiniões e • “Eu estou muito velho para aprender tudo de • E, até, na forma, na velocidade e no tipo de preferências dos clientes novo” mudança!!! • “De que valeram tantos anos de sacrifício e • nos tipos de clientes dedicação?” © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 16 Módulo 16 Módulo 16 Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas Há pessoas de todos os tipos: Há também os medrosos e os inseguros Os profissionais devem estar informados de que: • Pessimistas empedernidos: • A mudança é inevitável... “sentam num canto e choram...” “Pare o mundo, • Todos são chamados a participar do processo • Otimistas inveterados: que eu quero • É inútil resistir às mudanças, elas virão, ‘dormem sonhando com o paraíso...” descer!!! queiramos ou não • Realistas pró-ativos: • Existem oportunidades para aqueles que se “correm atrás das oportunidades, dispuserem a ajudar a fazer a mudança preparando-se para aproveitá-las” • Existem riscos pessoais para aqueles que não se • Indecisos e oportunistas: dedicarem ao processo de mudança “sempre em cima do muro, esperando • Deve-se deixar claro quais as mudanças que para saber de que lado a bola vai cair...” ocorrerão, e quando ocorrerão... © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 46 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 75. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 16 Módulo 16 Módulo 16 Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas Atitudes recomendáveis Algumas oportunidades Mas nem tudo mudará... • Crescimento pessoal e profissional • Abertura e flexibilidade e disposição para • Entretanto, há alguns pontos fixos em toda mudar • Enriquecimento de tarefas e de funções mudança • Curiosidade, iniciativa, criatividade • Mobilização horizontal, vertical ou diagonal • As formulações de visão, missão, valores e • Disposição e iniciativa para aprender e para • Novas funções, novas tarefas, novos desafios princípios e posicionamento estratégico não ensinar • Contato com novas tecnologias, novas empresas deveriam ser objeto de mudanças • Disposição para arriscar e experimentar ou entidades, novos tipos de clientes • Automotivação e energia • O enunciado desses pontos fixos dá um certo • Adesão, envolvimento, comprometimento • E, finalmente, a possibilidade de participar da sentido de segurança para as pessoas • Busca da visão do todo do qual sua tarefa é construção de um novo futuro da organização! uma parte © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 16 Módulo 16 Módulo 16 Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Fatores chave de sucesso Fatores chave de sucesso Fatores chave de sucesso Fatores chave de sucesso na implantação (2) Fatores chave de sucesso na implantação Dez critérios de avaliação da implantação de uma gestão • Convicção generalizada de que ‘mudar é uma • Facilitador capacitado, disponível, motivado e estratégica eficaz questão de sobrevivência’ comprometido • Comprometimento dos envolvidos na • Compromisso efetivo e apoio explicito da alta implementação: gerentes e funcionários direção da instituição com as mudanças e com • Disposição real para mudar, custe o que custar os programas • Acompanhamento ‘implacável’ do andamento do • Disposição de todos para priorizar o assunto plano de implantação • Persistência apesar das resistências, mas • Metodologia adequada, melhoria contínua e flexibilidade para adaptações de curso aconselhamento externo • Comunicação clara e divulgação eficaz © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 16 Módulo 16 Módulo 16 Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Fatores chave de sucesso Fatores chave de sucesso Fatores chave de sucesso O primeiro O segundo O terceiro A alta administração, média gerência e o pessoal- Existem documentos ‘vivos’, conhecidos e Existem responsáveis, prazos e mecanismos chave da organização conhecem, dominam e usados por aquelas pessoas que têm a ver simples e eficazes para que esses documentos utilizam, em suas reuniões, nas suas decisões e com sua implementação. sejam prontamente modificados comunicações do dia-a-dia, os conceitos e a Estes documentos explicitam o propósito, as sempre que mudanças nas condições externas ou metodologia de gestão estratégica. grandes diretrizes, as decisões estratégicas internas assim o recomendem O Facilitador atua eficazmente no cumprimento do e as ações concretas aprovadas para a seu papel construção do futuro da instituição © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 47 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 76. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Módulo 16 Módulo 16 Módulo 16 Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Fatores chave de sucesso Fatores chave de sucesso Fatores chave de sucesso O quarto O quinto O sexto Os planos de ação existem e estão em Os sistemas de vigilância estratégica funcionam implantação, sob controle; Os planos operacionais e administrativos da os objetivos e metas existem formalmente e são regularmente. instituição levam em consideração e adotam acompanhados periodicamente; Existem sistemas de informação gerencial que ações que apóiam e reforçam as decisões os planos de ação estratégica, tais como os de apóiam, de forma sistemática, as ações e os estratégicas diversificação, de parcerias, de inovação, de resultados das implantações dos planos de ação rotação do portfólio, de reposicionamento aprovados competitivo, de investimentos existem e estão em implantação e sob controle © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 16 Módulo 16 Módulo 16 Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Fatores chave de sucesso Fatores chave de sucesso Fatores chave de sucesso O sétimo O oitavo O nono Existe um cronograma de longo prazo, Existem mecanismos formais de verificação acompanhado periodicamente, para a Existem mecanismos formais de se buscar a contínua e periódica da validade das hipóteses e implantação dos vários subsistemas de melhoria continua nos métodos e técnicas de premissas que balizaram a construção dos planos gestão estratégica gestão estratégica da organização estratégicos vigentes. e os orçamentos da organização incorporam e contemplam explicitamente os números referentes ao orçamento estratégico e aos investimentos estratégicos © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda Módulo 16 Módulo 16 Implantação da Gestão Estratégica Implantação da Gestão Estratégica Fatores chave de sucesso Fatores chave de sucesso Conclusões finais: O décimo Questões para reflexão e debates Resumindo... a gestão estratégica é um processo contínuo Os mecanismos ou sistemas de um caminho sem volta reconhecimento e de recompensa, 1. Quais as principais dificuldades para a que tem um começo especialmente os dos dirigentes, gerentes e implantação da gestão estratégica em uma mas não tem um término colaboradores, organização? pois ela está comprometida profundamente estão claramente alinhados com a implantação com o crescimento o desenvolvimento das estratégias, Justifique. e até com a própria sobrevivência futura da com a busca dos objetivos e metas organização. e com a execução dos planos de capacitação e Esta oficina é somente o começo... dos planos de ação aprovados © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 48 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 77. Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1 Programa de Capacitação Gerencial Módulo 1 – Motivações para Estratégia Questões para reflexão e debates Questões para reflexão e debates 3. Quais são os principais fatores-chave de 2. Quais são os principais impactos das sucesso na implantação da gestão mudanças estratégicas sobre os estratégica em uma organização? funcionários? Como fazer para que os fatores que você Como tratar as dificuldades de acordo com o considere relevantes estejam presentes e estilo pessoal de cada um? atuantes? © FutureTrends Consulting Ltda © FutureTrends Consulting Ltda 49 © FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08
  • 78. Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo ANEXO II Plano Estratégico do DAEE - 2008 DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
  • 79. Planejamento Estratégico 2008 Capítulo 5 – Projetos Estratégicos Resumo # Projetos Estratégicos Valor estimado 01 Projeto 1 - Plano Diretor de Tecnologia de R$ 300.000,00 Informação e Comunicação 02 Projeto 2 – Sistema Integrado de Informações R$ 18.500.000,00 Gerenciais do DAEE 03 Programa de Modernização da Estrutura R$ 3.000.000,00 Organizacional do DAEE 04 Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana R$ 530.000.000,00 05 Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais R$ 45.000.000,00 e Subterrâneas 06 Programa Várzeas do Tietê – 1ª Etapa R$ 354.000.000,00 07 Plano Setorial de Drenagem e de Combate a R$ 45.000.000,00 Inundações 08 Programa de Prevenção, Combate e Controle da R$ 210.000.000,00 Erosão Urbana e Rural 09 Programa Rio Vivo R$ 370.000.000,00 10 Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo R$ 20.000.000,00 11 Programa Água Limpa R$ 330.000.000,00 12 Programa Água na Medida Certa R$ 250.000.000,00 TOTAL R$ 2.175.800.000,00 12
  • 80. Planejamento Estratégico 2008 5.1- PEIG – Plano Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação I - Plano Estratégico de Informações Gerenciais - SIGDAEE Projeto 1 - Plano Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação Planejamento das ações relativas à tecnologia da informação e ESCOPO comunicação no âmbito do DAEE. Necessidade de definir uma política de tecnologia de informação e comunicação. Busca-se, com o PDTI, a criação do planejamento de todas as ações do DAEE relativas à Tecnologia da Informação e Comunicação em ações presentes e futuras, com diretrizes claras visando, sobretudo, a JUSTIFICATIVA padronização e racionalização dos recursos computacionais, constituindo uma base sólida para o gerenciamento das informações do DAEE. Levantamento do parque tecnológico existente, com a Identificação das necessidades de informações e novos projetos, e identificação dos recursos e tecnologias disponíveis no mercado. ATIVIDADES Planejamento dos projetos, com cronograma físico e financeiro e indicação de equipe técnica para acompanhamento e controle. TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 300.000,00 13
  • 81. Planejamento Estratégico 2008 5.2- PEIG – Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE II - Plano Estratégico de Informações Gerenciais – SIGDAEE Projeto 2 – Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE Desenvolvimento de um Sistema Integrado de Informações ESCOPO estratégicas, táticas operacionais Dar suporte às decisões operacionais e à gestão estratégica nas suas diversas dimensões; Informações administrativas, financeiras, jurídicas, de gestão de recursos hídricos, de JUSTIFICATIVA gerenciamento de obras e serviços Estruturação de recursos corporativos de tecnologia da informação e comunicação, em apoio à introdução de novas práticas colaborativas de trabalho. Mapeamento e redesenho dos processos internos atendendo às necessidades legais e garantindo a agilização das ações da organização. Desenvolvimento e implementação do sub-sistema de Gestão Administrativa - Financeira e Jurídica ATIVIDADES Desenvolvimento e implementação do sub-sistema de Gestão de Recursos Hídricos Desenvolvimento e implementação do sub-sistema de Obras e Investimentos em Infra-estrutura Hídrica Estruturação, implantação e operação da sala de situação TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 18.500.000,00 14
  • 82. Planejamento Estratégico 2008 5.3-PEAEO – Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE III - Plano Estratégico de Atualização da Estrutura Organizacional do DAEE Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE Análise e proposição da estrutura organizacional, física e de pessoal do DAEE, com vista ao atendimento as necessidades ESCOPO atuais, nova missão e modelo de gestão. O DAEE tem desde sua criação, enfrentado desafios em relação a sua missão, para atender suas atribuições previstas em lei, mas desde a década de 90 quando perdeu grande JUSTIFICATIVA número de funcionários, se faz necessária uma atualização de sua estrutura,e de seu modelo de gestão, de forma a atender seus desafios atuais e futuros. Proposta e Implementação de Nova Estrutura para a autarquia Reestruturação da Área de Comunicação e Imprensa Adequação da Estrutura das Diretorias de Bacias ATIVIDADES Estruturação da Área de Desenvolvimento Organizacional Planejamento e Implantação da Gestão de Parques Implantação da Gestão por Resultados TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 3.000.000,00 15
  • 83. Planejamento Estratégico 2008 5.4- PEIEH – Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana IV - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana Prevenção e combate de Inundações urbanas, com base no Plano Diretor de Macrodrenagem, com a implantação de dispositivos de contenção de cheias, canalizações lentas e ESCOPO medidas não-estruturais. A gestão metropolitana da drenagem urbana é condição para a JUSTIFICATIVA mitigação dos efeitos das inundações. Revisão e Atualização do Plano Diretor de Macrodrenagem Contratação de Estudos e Projetos ATIVIDADES Implantação de 15 reservatórios (R$ 300mi), 3 canalizações (R$ 190mi) , 10 Projetos (R$ 10mi) e 2 Barragens (R$ 30mi) TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 530.000.000,00 16
  • 84. Planejamento Estratégico 2008 5.5-PEIEH – Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais e Subterrâneas V - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais e Subterrâneas Gerenciamento integrado dos recursos hídricos no Estado de ESCOPO São Paulo. Atendimento da missão e das disposições legais do DAEE. JUSTIFICATIVA Ampliação e estruturação dos instrumentos de gestão: Plano Estadual de Recursos Hídricos, re-enquadramento dos corpos d´água, outorga e fiscalização, sistema de informações e cobrança pelo uso dos recursos hídricos. Programa de gestão das águas subterrâneas no Estado de São Paulo ATIVIDADES Implementação de sistema de monitoramento e controle de vazões outorgadas em bacias críticas Estudo e planejamento de obras hidráulicas de usos múltiplos TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 45.000.000,00 17
  • 85. Planejamento Estratégico 2008 5.6-PEIEH – Programa Várzeas do Tietê – 1ª. Etapa VI - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica Programa Várzeas do Tietê – 1ª Etapa Recuperação e preservação, para efeito de amortecimento de ondas de cheias, das várzeas remanescentes na bacia do Alto Tietê, a montante da Barragem da Penha, e atenuação dos ESCOPO efeitos de sua ocupação desordenada e dos conseqüentes problemas ambientais, urbanísticos e sociais. Abordar o problema das inundações no Rio Tietê de forma integrada, executando um conjunto de ações que garantam a funcionalidade das obras já implantadas no trecho de jusante, e implementação de ações que visam melhorar as condições de JUSTIFICATIVA vida da população a ser reassentada e aquela do entorno da área de intervenção. Re-assentamento, Desapropriação, Realocação populacional Intervenções hidráulicas, Implantação de parques, Via Parque e Ciclovia. ATIVIDADES Recomposição de mata ciliar, criação de unidades de conservação e educação ambiental Gerenciamento, supervisão, estudos e projetos TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 354.000.000,00 18
  • 86. Planejamento Estratégico 2008 5.7-PEIEH – Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações VII - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações Atendimento aos municípios e regiões metropolitanas do Estado de São Paulo com elaboração de diagnósticos, estudos de concepção e planos diretores relacionados à macro ESCOPO e micro drenagem urbana e rural. Para a efetiva implantação de Programas de Atendimento a municípios paulistas com obras e serviços de combate e controle da erosão e de combate às enchentes, há a JUSTIFICATIVA necessidade de um amplo diagnóstico dos sistemas de drenagem municipais visando sua adequação. Realização de Levantamentos Preliminares e Diagnóstico das demandas municipais, com o estabelecimento de critérios e diretrizes para priorização das ações estratégicas Elaboração de Planos Diretores Municipais de Macro Drenagem em regiões metropolitanas e municípios paulistas a partir da priorização das ações estratégicas ATIVIDADES Elaboração de Estudos e Projetos de Micro e Macro Drenagem em municípios paulistas visando o combate às erosões e inundações Implementação de Cursos de Capacitação e Formação de técnicos de Administrações Municipais visando a manutenção e operação da infra- estrutura de micro e macro drenagem. TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 45.000.000 19
  • 87. Planejamento Estratégico 2008 5.8-PEIEH – Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural VIII - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural Atendimento aos Municípios do Estado de São Paulo com a execução de ESCOPO serviços e obras de recuperação, prevenção e controle das erosões urbanas e rurais A erosão é um dos principais impactantes nos recursos hídricos e responsável direto pelo assoreamento de cursos de água e de reservatórios no território paulista. Dentre os efeitos da erosão e do assoreamento destacam-se o aumento considerável do número de enchentes, as JUSTIFICATIVA alterações ecológicas que afetam a fauna e flora e a perda da capacidade de armazenamento de água nos reservatórios em especial para abastecimento público. Revisão e atualização do cadastro de erosão do Estado de São Paulo, com elaboração de mapa de suscetibilidade á erosão – Escala 1:250.000 priorizando áreas críticas. Elaboração de Planos Setoriais para prevenção, combate e controle da erosão urbana e rural para os municípios paulistas, com o estabelecimento de critérios e diretrizes para a priorização de ações estratégicas no Estado ATIVIDADES Elaboração de Estudos e Projetos visando ações estruturais de combate, prevenção e controle de erosões Execução de Serviços e Obras de Prevenção, Combate e Controle da Erosão urbana e rural TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 210.000.000,00 20
  • 88. Planejamento Estratégico 2008 5.9-PEIEH – Programa Rio Vivo IX - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica Programa Rio Vivo Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo com a execução de serviços e obras visando a revitalização e re- ESCOPO naturalização dos corpos d´água. O crescimento urbano desordenado sem critérios básicos de uso e ocupação do solo e o não-controle das ocupações do solo rural, agravados pela falta de Planos Setoriais, em especial de drenagem, ocasionam aumento considerável no JUSTIFICATIVA volume e velocidade das águas em muitos cursos d’água existentes no território paulista, provocando enchentes e erosão das margens com o conseqüente assoreamento dos mananciais e das nascentes. Elaboração de Estudos e Projetos de Revitalização e Re- naturalização de Nascentes e Cursos d’água Execução de Serviços e Obras de Limpeza, Desassoreamento e Regularização de Margens de cursos d’água ATIVIDADES Execução de Serviços e Obras de Conservação, Revitalização e Re-naturalização de Nascentes e Cursos d’água Implementação de Cursos de Capacitação e Formação de técnicos de Administrações Municipais para manutenção e conservação dos corpos d’água TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 370.000.000,00 21
  • 89. Planejamento Estratégico 2008 5.10-PEIEH – Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo X - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo . Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo com a elaboração de Planos Diretores de Saneamento, Elaboração de Diagnósticos nos Sistemas Municipais de Abastecimento ESCOPO Público de Água Potável e nos Sistemas Municipais de Esgotamento Sanitário. Necessidade de efetivar amplo Diagnóstico nos Sistemas Municipais de Abastecimento Público de Água Potável e de JUSTIFICATIVA Esgotamento Sanitário. Elaboração de Planos Diretores de Saneamento em municípios paulistas Elaboração de Diagnósticos em Sistemas Municipais de Abastecimento Público de Água Potável. ATIVIDADES Elaboração de Diagnósticos em Sistemas Municipais de Esgotamento Sanitário TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 20.000.000,00 22
  • 90. Planejamento Estratégico 2008 5.11-PEIEH – Programa Água Limpa XI - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica Programa Água Limpa Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo, não concessionados, ESCOPO na área de Esgotamento Sanitário com Estudos de Concepção, elaboração de Projetos e Execução de Obras . Em muitos municípios paulistas os Sistemas de coleta, afastamento e tratamento dos esgotos domésticos são quase sempre construídos sem um planejamento adequado que, aliado a um crescimento desordenado das JUSTIFICATIVA cidades, sem critérios básicos de uso e ocupação do solo urbano, provoca no decorrer do tempo, pela saturação e mal-dimensionamento, impacto direto nos recursos hídricos, fundamentalmente pelo não-tratamento ou tratamento inadequado dos esgotos. Elaboração de Projetos de Concepção, Ampliação, Readequação de Sistemas de Esgotamento Sanitário de municípios paulistas não concessionados. Execução de Obras e Serviços em Sistemas de Esgotamento Sanitário de ATIVIDADES Municípios não concessionados, com a execução de Interceptores, Emissários, Estações Elevatórias, Linhas de Recalque e Sistemas de Tratamento de Esgoto. Implementação de Cursos de Capacitação e Formação de técnicos de Administrações Municipais para manutenção e conservação de Sistemas de Tratamento de Esgoto TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 330.000.000,00 23
  • 91. Planejamento Estratégico 2008 5.12 - PEIEH – Programa Água na Medida Certa XII - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica Programa Água na Medida Certa Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo, não concessionados, na área de abastecimento público de água potavel, com Estudos de ESCOPO Concepção, elaboração de Projetos e Execução de Obras . O crescimento desordenado das cidades, que não levou em conta critérios básicos de uso e ocupação do solo urbano, somado à elevada idade das redes de distribuição, determina a existência de perdas não-controladas e desperdícios de água tratada, provocando a saturação e a insuficiência de JUSTIFICATIVA dimensionamento dos sistemas mencionados e causando incapacidade de atendimento às populações e impactos diretos nos recursos hídricos, com aumento exagerado da demanda de água. Elaboração de Estudos de Concepção, Ampliação e Readequação de Sistemas de Abastecimento em municípios paulistas Elaboração de Projetos de Adutoras e Redes de Distribuição de Água Tratada Execução de Obras de Ampliação ou Substituição de Redes de Distribuição e Adutoras de água tratada ATIVIDADES Execução de Obras de perfuração de Poços Tubulares Profundos e Construção de Reservatórios Execução de Serviços de implantação de hidrômetros, macro-medidores e válvulas redutoras de pressão. TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 250.000.000,00 24