Vertrouwen: sleutel tot geslaagde IT projecten
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,193
On Slideshare
1,131
From Embeds
62
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
10
Comments
0
Likes
0

Embeds 62

http://www.charte-etic.be 62

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • Goedenamiddag,Ik ben jan devos en ik wil met jullie een aantal ervaringen en inzichten uitwisselen over IT in KMO’s. Mss mij even kort voorstellen. Ik ben van opleiding IR in de computerwetenschappen. Mijn eerste werkervaring situeerde zich in de IT sector waar ik meer dan 10 jaar aan het hoofd heb gestaan van softwareontwikkelingsploeg. Daarna heb ik mijn eigen bedrijf opgestart waar ik vooral voor de “andere” kant, de kant van de klant, gewerkt heb. Meestal als IT manager at interim of als IT raadgever in KMO’s en bij meestal toch problematische projecten. In die tijd ben ik ook begonnen met gerechtelijke expertises uit te voeren in situaties van mislukte IT projecten. Sinds 2004 ben ik over gestapt naar het onderwijs, ik geef les aan de studenten ind. Ing. en ik heb daarnaast een onderzoek gestart naar IT en Kmo’s. Dat onderzoek is eind vorig jaar afgerond. Vandaag wil ik jullie wat meer vertellen over mijn onderzoek. Titel van mijn referaat is ‘Vertrouwen – sleutel tot geslaagde IT projecten’Mogelijks zijn een aantal onder jullie wat verbaast over het thema “vertrouwen”. Ik zal proberen duidelijk te maken dat vertrouwen een cruciale rol speelt bij informaticaprojecten bij KMO’s.
  • Laat ons even een aspect toelichten waar niemand graag over spreekt maar dat wel zeer relevant is: ICT mislukkingen. De beelden spreken boekdelen. Constant worden we overspoeld met berichten over toch wel haperende IT projecten. Projecten in KMO’s komen minder in de media maar ik spreek uit ervaring en kan jullie zeggen dat de cijfers van mislukte projecten ook daar vrij hoog liggen. Uit een eigen enquete uit 2008 blijkt dat de cijfer bij KMO’s deze van de Standish Group evenaren.

Transcript

  • 1. CONTACT dr.ir. Jan Devos, MBA Electronics and IT Lab Ghent University Campus West Graaf Karel De Goedelaan 5 BE-8500 KORTRIJK - BELGIUM T: +32 56 24 12 72 F: +32 56 24 12 24 e-mail: jan.devos@howest.be e-mail: jang.devos@ugent.belinkedIn: www.linkedin.com/in/jangdevos website: elit.howest.be twitter: @jangdevos blog: jangdevos.wordpress.com
  • 2. ICT-mislukkingen © Jan Devos - 1
  • 3. ICT-mislukkingen• Publiek geheim• Veel onderzoek naar het fenomeen • 1967, Management misinformation systems, (Ackoff, 1967) • 2012, Factors affecting the successful realisation of benefits from systems development projects: findings from three case studies (Doherty et al, 2012) 1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009Mislukt 31% 40% 28% 23% 18% 19% 24%Over tijd/budget 53% 33% 46% 49% 53% 46% 44%Succes 16% 27% 26% 28% 29% 35% 32%Source: Standish Group © Jan Devos - 3
  • 4. ICT-mislukkingen 60% 50% Over tijd/buget 40% 30% Succes Mislukt 20% 10% 0% 1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009Source: Standish Group © Jan Devos - 4
  • 5. ICT-mislukkingen © Jan Devos - 5
  • 6. ICT-mislukkingen Verwachtingsfouten (Lyytinen & Hirschheim) • Correspondence failures • Process failures • Interaction failures © Jan Devos - 6
  • 7. ICT-mislukkingenOutsourced IS Project failure(OISF)(Devos et al.) OISF is een ICT-mislukking die ontstaat tijdens een ICT-project in een uitbestede omgeving © Jan Devos - 7
  • 8. ICT mislukkingenProject Runaways (Keil) © Jan Devos - 8
  • 9. Kleine en middelgrote ondernemingen• KMO’s en ICT: welke ICT?• Sector van KMO’s• Stereotype beeld van ‘de’ KMO of toch generieke kenmerken mbt ICT?• Resultaten van onderzoek• Specifieke problemen © Jan Devos - 9
  • 10. Strategische ICT-systemen• Strategisch Informatiesysteem “developed to support, change or enable Business Processes and Business Strategies”. (Porter)• Heeft een diepgaande impact op zowel het strategische, tactische als operationele niveau van de organisatie. Voorbeeld: Enterprise Systems (ERP) CRM, SCM, …• Brengt organisatorische veranderingen met zich mee © Jan Devos - 10
  • 11. Strategische ICT-systemen Management Bekwaamheden Impact ICT artefact Gebruik © Jan Devos - 11
  • 12. Strategische ICT-systemen IT IT Artifact ImpactManagerial, Methodologic Satis- al, and Technological faction Use Capabilities System Information Quality Quality Organiza- Individual tional Impact Impact IT Managerial, Methodologic al, and Technological Practices © Jan Devos - 12
  • 13. Strategische ICT-systemen © Jan Devos - 13
  • 14. KMO CEO ?• Managerial Attention Deficit Disorder (MADD) - the patient• a giant ego• is easily distracted• pays no attention to his/her environment• looses the power of concentration after a few hours• has no thoughts for details• does not listen when he/she is addressed• jumps to conclusions• interrupts and disturbs the work of collaborators• interferes abruptly into conversations © Jan Devos - 14
  • 15. Enquête: resultaten• KMO’s vormen geen homogene groep!• Microbedrijven (<10) zijn atypisch • hechten minder belang aan ICT • voeren minder belangrijke ICT-projecten uit • voeren hun ‘ICT-projecten’ intern uit • minder vertrouwd met een formele ICT-methode en gebruiken die ook minder.• Kleine bedrijven (<50) besteden meer ICT projecten uit• Productiebedrijven zijn meer vertrouwd met een formele ICT-methode en hechten minder belang aan vertrouwen © Jan Devos - 15
  • 16. Literatuuronderzoek: conclusies• Trager invoeren van ICT• Positie van de eigenaar/manager is een sterk bepalend beslissingscentrum• Beperkte middelen hebben een invloed op ICT-bestuur (‘resource poverty’)• Sterke afhankelijkheid van externe ICT-expertise of ICT- partners• Succes van ICT is positief gerelateerd aan de grootte van een organisatie ? © Jan Devos - 16
  • 17. Wat is het probleem ?• Tekort aan goede en aangepaste methodes om ICT te beheren in KMO’s (Cobit, ITIL, ...)• ICT wordt niet altijd positief gepercipieerd door KMO’s• ICT is geen top prioriteit voor vele KMO’s• KMO’s stellen geen realistische doelstellingen en verwachtingen• Onvoldoende informatie over de werkelijke mogelijkheden van ICT• Veranderingen in management zijn essentieel bij het invoeren van ICT• Training krijgt onvoldoende aandacht• Kosten spelen een zeer grote rol voor KMO’s• De voordelen van ICT zijn niet altijd duidelijk• Vele toepassingen blijven te duur en worden niet vertrouwd © Jan Devos - 17
  • 18. ICT-uitbesteding (IT outsourcing)• Project Management Outsourcing (Lacity & Hirschheim) = uitbesteding van een specifiek ICT-project of onderdeel van een ICT-werk Voorbeeld: gebruik van ICT-leveranciers om een nieuw ICT-systeem te ontwikkelen, implementeren en te ondersteunen.• In deze gevallen is de leverancier verantwoordelijk voor het opleveren van het werk• Principal-Agent setting © Jan Devos - 18
  • 19. Problemen• Vanuit het standpunt van de ICT-leverancier ▫ Niches – heterogene doelgroepen ▫ Lage ICT bekwaamheden - Low expenditures ▫ Veel mislukkingen ▫ Lemon Markets (the bad wipe out the good !)• Vanuit het standpunt van de KMO ▫ Angst voor opportunistisch gedrag (E-tic charter) ▫ Winner’s curse en Vendor lock-in ▫ Lemon Markets (IT has not a good reputation) © Jan Devos - 19
  • 20. ICT-uitbesteding (IT outsourcing)• Winner’s curse• Vendor Lock-in• Lemon Markets © Jan Devos - 20
  • 21. Who is serving SMEs?• Research (Devos, 2012) – Lemon Market ? Checkpoint score 0 score l score 2 score 3 Median Not Minimal Moderate Strongly present CP1 - SME – focus 61,1% 12,7% 15,2% 11,0% 2 CP2 - Positive framing 37,8% 40,3% 12,7% 9,2% 1 CP2b - Negative framing 96,8% 2,5% 0,7% 0,0% 0 CP3 - References 22,6% 28,6% 14,5% 34,3% 1 CP4 - Methodology 41,7% 20,5% 20,1% 17,7% 1 © Jan Devos - 21
  • 22. Who is serving SMEs?• Research (Devos, 2012) – Lemon Market ?• 77,4% reference selling• 34,6% maakt gebruik van case studies• 38,9% van de ISV’s mikt OOK op KMO’s• 11,0% van de ISV’s mikt ENKEL op KMO’s• Grote ISV’s mikken op grote bedrijven en soms op KMO’s• Kleine ISV’s mikken op KMO’s• KMO’s worden voornamelijk bediend door KMO’s• Zelfreinigend vermogend langs de aanbodzijde © Jan Devos - 22
  • 23. Klassiek scenarioAgenttheorie • Principaal = KMO / bepaalt het werk • Agent = ISV (Independent Software Vendor) of ERP Implementator / voert het werk uit • Contract = © Jan Devos - 23
  • 24. Klassiek scenarioAgenttheorie• KMO-Principaal heeft minder ICT- en productkennis dan de ISV• KMO-Principaal heeft hoge monitoringkosten• KMO-Principaal is beperkt in zijn mogelijkheid om zowel de input als de output van de ISV te monitoren.• Gebrek aan meetpunten om de output en de productiviteit te meten © Jan Devos - 24
  • 25. Klassiek scenarioAgenttheorie• 1 – Situatie van complete (publieke) informatie IT savvy• Wanneer P beschikt over de nodige informatie om het gedrag van A te bedrijven verifiëren, dan zal A meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.• → beste oplossing: Middelenverbintenis• De vergoeding is onafhankelijk van het resultaat!• 2 – Situatie van onvolledige informatie (informatieasymmetrie)• Wanneer het contract tussen de P en A een resultaatsverbintenis is dan zal A meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.• → tweede beste oplossing: KMO’s ? Resultaatsverbintenis• De vergoeding is afhankelijk van het resultaat! © Jan Devos - 25
  • 26. Klassiek scenario is niet juist !Falsificatie van de Agenttheorie (bij OISF)(Devos, 2007)• Agenttheorie houdt geen rekening met vertrouwen om OISF’s te vermijden• Agenttheorie werkt niet bidirectioneel: beide partijen vertonen opportunistisch gedrag• Gestructureerde controles zijn niet voldoende om OISF’s te vermijden © Jan Devos - 26
  • 27. Vertrouwen © Jan Devos - 27
  • 28. Nieuw onderzoek (Devos, 2012)• Vertrouwen speelt een belangrijkere rol bij het vermijden van OISF’s dan controle in kleine bedrijven (< 50)• ISV’s breken meestal het vertrouwen (voorbeeld: beloftes niet waar maken)• ISV’s werken onvoldoende aan vertrouwenopbouwende mechanismen• Vertrouwen en controle gaan hand in hand (‘mingling theories’)• KMO’s bezitten beperkte ICT-managementbekwaamheden en praktijken © Jan Devos - 28
  • 29. Afgeleide hypothesenDomein Nr HypotheseKMO 1 Om een OISF te vermijden moet de zaakvoerder/eigenaar vanprincipaal een KMO een persoonlijk engagement hebben in het project ter implementatie van een strategisch ICT-artefact. 2 Om een OISF te vermijden moet er in een KMO een minimum niveau aanwezig zijn van methodologische en technologische ICT-managementbekwaamheden en praktijken. 3 Om een OISF te vermijden moet bij een KMO de overtuiging bestaan dat een uitbesteed ICT-project een samenwerking behelst tussen de twee partners en deze samenwerking moet op die aanname worden gemanaged.ISV 4 Om een OISF te vermijden moet een ISV-agent beschikken overagent een minimum niveau van ICT-managementbekwaamheden en praktijken om een ICT-project te kunnen leiden. 5 Om een OISF te vermijden mag een ISV-agent het vertrouwen van de KMO-principaal niet verliezen. © Jan Devos - 29
  • 30. Afgeleide hypothesenDomein Nr HypotheseContract 6 De markt waar KMO-principaal en ISV-agent elkaar ontmoeten vertoont kenmerken van een Lemon-markt. 7 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV- agent een resultaatsverbintenis vermijden. 8 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV- agent een contract maken dat op elk moment kan heronderhandeld worden.ICT- 9 Om een OISF te vermijden moeten er ICT-artefacten gemaaktartefact worden specifiek voor KMO’s die minder gesofistikeerd zijn dan de bestaande enterprisesystemen (ES)Gebruik 10 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV- agent tijdens het ICT-project samenwerken in een geest van openheid en daarbij de juiste balans tussen controle en vertrouwen weten te handhaven.Impact 11 Een OISF is een fenomeen dat het gevolg is van een tekort aan ICT-bestuur. © Jan Devos - 30
  • 31. Conclusies (wat hebben we geleerd?) • Waarom mislukken IT-projecten in KMO’s? • Informatieasymmetrie • Lage tot afwezige management, technologisch en methodische bekwaamheden in KMO’s • Hoe mislukken IT-projecten in KMO’s? • Opportunistisch gedrag • Verlies aan vertrouwen • Onvoldoende beheer • ISV’s die zich naar KMO’s richten moeten voorzichtig te werk gaan.
  • 32. © Jan Devos - 32
  • 33. Vragen ? © Jan Devos - 33