ROZVOJ A HODNOCENÍ PRACOVNÍKAVýběr tématu:Každý z nás občas přemýšlí nad tím, zda si zvolil pro něj správnou profesi a tak...
KREJČOVÁ, M. Očekávání generace Y versus HR. Autorka získala titul Ph. D. na Vysokéškole ekonomické v Praze v oboru Manage...
Plán rozvoje       Kleibl (2002, s. 38) definuje plánování personálního rozvoje zaměstnanců jako„formování vazeb zaměstnan...
   výsledky práce a hodnocení pracovního chování – spadá sem jak plnění                 běžných úkolů vyplývajících z pra...
Motivace pracovníka       Jak již bylo řečeno výše, kromě vhodné formy a objektivního hodnocení pracovníka jepro rozvoj pr...
Použitá literaturaDUDEK, M. Plán osobního rozvoje zaměstnance [online], 2000, [citováno 27.12.2012],Dostupné z www: <http:...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Závěrečný úkol KPI - Rozvoj a hodnocení pracovníka

853 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
853
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Závěrečný úkol KPI - Rozvoj a hodnocení pracovníka

  1. 1. ROZVOJ A HODNOCENÍ PRACOVNÍKAVýběr tématu:Každý z nás občas přemýšlí nad tím, zda si zvolil pro něj správnou profesi a také organizaci,ve které působí. Pokud zaměstnanec kvalifikovaně vykonává svou práci, je spokojenýa uvažuje nad tím, jak lze vylepšit zažité postupy, přináší svému zaměstnavateli důležitéhodnoty. Rozvoj pracovníka je proto v každé organizaci nezbytný. Při práci na personálnímoddělení často využiji svoje znalosti oboru sociální pedagogika, který studuji, a zároveňve škole využiji svoje zkušenosti z praxe. Práci jsem nazvala Rozvoj a hodnocení pracovníka,neboť definuje základ jejího obsahu.Anotace:Tento text se zaměřuje na rozvoj a hodnocení pracovníka. V první kapitole se zaměřujena systém rozvoje, tedy co vše do něj spadá a jaké faktory by měl splňovat. Následněse zabývá plánem osobního rozvoje, tím, jaká kritéria má splňovat a kdo s ním pracuje.S plánem rozvoje úzce souvisí také hodnocení pracovníka; požadavky hodnocení se dnes lišíi podle věkové kategorie. Požadavek tzv. generace Y je shrnut v názorném grafu. Posledníkapitolou je shrnutí motivace pracovníka, bez které není možné dosahovat efektivníchvýsledků.Klíčová slova:rozvoj, plánování, hodnocení, efektivita, motivaceHodnocení zdrojů:DUDEK, M. Plán osobního rozvoje zaměstnance. Autor působí na katedře kontroly a řízeníjakosti a publikuje v oblasti personálního managementu. Zabývá se např. analýzou pracovníhomísta, potřebou vzdělávání v oblasti jakosti, hodnocením způsobilosti zaměstnaců. Jeho textyjsou věcné a využitelné v praxi.KLEIBL, J. a kol. Personální řízení 2, část 2. Autor působí na katedře personalistiky fakultypodnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze. Absolvoval odborné stáže v Berlín,na univerzitě v Mannheimu, na Ministerstvu práce a sociálních věcí České republiky,na Nejvyšším kontrolním úřadě.
  2. 2. KREJČOVÁ, M. Očekávání generace Y versus HR. Autorka získala titul Ph. D. na Vysokéškole ekonomické v Praze v oboru Management, HR. Od roku 2005 profesně působí v oblastilidských zdrojů; nyní zastává pozici Manager in HR ve společnosti PricewaterhouseCoopers.Článek pochází z odborného časopisu pro řízení lidských zdrojů Human ResourcesManagement, který je jediný svého druhu na českém trhu. Přispívají do něj odbornícise zkušenostmi z praxe a dávají také nahlédnout do stylu řízení velkých organizací.TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Autorka působí na katedře andragogikya personálního řízení na Filosofické fakultě Univerzity Karlovy, zabývá se strategickýmřízením lidských zdrojů, novými trendy v personalistice atp. Hojně publikuje (např. Rozvoja řízení lidských zdrojů, Kompetence ve vzdělávání, Klíč k účinnému vedení lidí). ROZVOJ A HODNOCENÍ PRACOVNÍKA – odborný text Systém rozvoje pracovníka Systém rozvoje pracovníka je komplexním souborem činností především personálníhocharakteru, které se navzájem prolínají. Jedná se v podstatě o neustálý proces, při kterémse tvoří personální rezervy, a to výběrem a další přípravou pracovníků. Velkou roli zde hrajísoučasné a budoucí potřeby organizace a také postupný a systematický růst zaměstnanců, a tojak profesní, tak osobnostní (Kleibl, 2002, s. 33). V širším pojetí sem spadá získávání a výběrzaměstnanců, jejich hodnocení a odměňování, vzdělávání, rozmisťování podle objektivníchkritérií odborných, osobnostních a morálních vlastností a analýza pohybu zaměstnancův hierarchii funkcí. Pro pracovníka je potřebný dostatek informací o možnostech kariéry a o tom, s jakoukariérou může v dané organizaci počítat, zda je v souladu s jeho osobními cíli, zda muzajišťuje určitou perspektivu. Systém rozvoje kariéry jej také směřuje na oblasti formovánía rozvíjení jeho pracovních schopností a také osobnosti. Dle Tureckiové (2004, s. 92)je z pohledu organizace důležité propojení tří faktorů – ochota zaměstnance vynaložit určitéúsilí (chtít se učit), schopnost osvojit si nové pracovní postupy (umět se učit) a v neposlednířadě také možnost vzdělávání se účastnit a následně vědomosti uplatnit v praxi (moci se učita naučené používat)
  3. 3. Plán rozvoje Kleibl (2002, s. 38) definuje plánování personálního rozvoje zaměstnanců jako„formování vazeb zaměstnanců na zaměstnavatelskou organizaci a zvyšováním uspokojeníz vykonávané práce“. Co se týče faktorů, které by plány rozvoje měly splňovat, je schopnostpřijímat společné hodnoty organizace, schopnost učit se, rozvíjet se, komunikovat, přijímatodpovědnost za své jednání a také připravenost setrvat v organizaci. Toto jsou hodnoty, kterévyznává ideální zaměstnanec, kterého by si každá organizace přála. Podstatná je poté kontrolaa hodnocení zaměstnanců. Kritéria hodnocení by měla vycházet jak z požadavkůna kvalifikaci, tak z obsahu specifik jeho pozice. V tomto ohledu je také podstatné, abyhodnocení prováděl jak zaměstnanec, tak jeho nadřízený, a aby si navzájem poskytli zpětnouvazbu. Proto by také měly probíhat pravidelné schůzky, při kterých si pracovník s nadřízenýmujasní svá stanoviska a naplánuje budoucí činnosti. Podle Martina Dudka (2000) se na sestavování plánu rozvoje každého zaměstnance mákromě nadřízeného podílet také personální oddělení. Základem nového plánu se stávajívýsledky hodnocení způsobilosti daného zaměstnance. Co se týče vedoucích zaměstnanců,ti sami by se měli aktivně podílet na sestavení vlastního plánu. Cítí tak větší zodpovědnostza vlastní rozvoj, potažmo za rozvoj svého oddělení. Dudek také stanovuje tři krokycharakterizující postup pro sestavení plánů. Jedná se o: 1) „Identifikace a analýza potřeb rozvoje zaměstnance. 2) Stanovení cílů rozvoje zaměstnance, které mají být naplněny. 3) Stanovení náplně a formy rozvoje zaměstnance, popřípadě časový plán činností souvisejících s rozvojem zaměstnance.“ (Dudek, 2000) Hodnocení pracovníka S plánem osobního rozvoje pracovníka úzce souvisí jeho hodnocení. Obsahemhodnocení by měly být dle Kleibla (2002, s. 39):  změny do posledního hodnocení  posouzení, jak plnil zaměstnanec plány z posledního hodnocení  pracovní zdatnost – míra teoretických znalostí a schopnost efektivně je využít v praxi
  4. 4.  výsledky práce a hodnocení pracovního chování – spadá sem jak plnění běžných úkolů vyplývajících z pracovní pozice, tak schopnost se účastnit náročnějších úkolů  vlastnosti, které souvisejí s požadavky na výkony na dané pozici a na vývoj zaměstnance Organizace, která o své zaměstnance pečuje, se orientuje na individuální rozvojpracovníka, na jeho kariéru a uspokojení z vykonávané práce. Pro málokterého zaměstnanceje totiž jedinou motivací k jeho práci finanční odměna. Velkou roli dnes předevšímpro tzv. generaci Y, tedy pro lidi narozené v letech 1986 až 2000 (dále jako miléniáni), hrajedetailní a pravidelná zpětná vazba. 51 % miléniánů vyžaduje zpětnou vazbu kontinuálněna pracovišti, 16 % oproti tomu upřednostňuje pravidelné hodnotící pohovory. Z těchto číselje zřejmé, že často využívané půlroční a roční pohovory tak nejsou hodnoceny jako efektivnía vhodná forma zpětné vazby. Zásadním faktorem je dnes také tzv. work life balance.Rovnováhu profesního a soukromého života hodnotí 95 % miléniánů jako důležitou, 70 %dokonce jako velmi důležitou (Krejčová, 2012, s. 11). Následující graf ukazuje, co miléniániočekávají od svého zaměstnavatele:1 Co očekávají miléniáni od svého zaměstnavatele Úroveň školení / vzdělávacích programů Možnost kariérního růstu Nadprůměrný plat / jiné finanční ohodnocení Možnost práce v zahraničí Balíčky firemních benefitů Ztotožnění s firemními hodnotami Flexibilní pracovní doba Dobrá reputace z hlediska etiky Reputace nejlepšího zaměstnavatele … Značka zaměstnavatele Odvětví, ve kterém společnost podniká Rozmanitost / rovná příležitost pro všechny 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 1 Převzato z Human Resource Management 4/2012, s. 11; zdroj: PwC – Millennials atWork 2011, Base: CEE
  5. 5. Motivace pracovníka Jak již bylo řečeno výše, kromě vhodné formy a objektivního hodnocení pracovníka jepro rozvoj pracovníka nezbytná také jeho motivace a očekávání. Americký humanistickýpsycholog Abraham H. Maslow vytvořil teorii hierarchie potřeb. Ta spočívá v tom, že potřebyna vyšším stupni (nejvýše potřeba sebeaktualizace, o stupeň níže potřeba uznání) nemohoubýt kvalitně uspokojovány bez toho, aby byly nejprve uspokojeny nižší (obecně fyziologické,v práci např. plat či příjemné pracovní prostředí). Tato pyramida je univerzálně použitelná,a to i v oblasti profesní. Vedoucí pracovník by nejen v rámci zpětné vazby poskytnutépracovníkovi měl dbát na to, aby zaměstnavatel jako celek pracovníkovi zajistilnapř. bezpečné pracovní prostředí. Pokud pracovník nemá pocit, že je o něj dostatečněpečováno v oblasti ochrany zdraví při práci, těžko ocení, že si ho jeho nadřízený váží pro jehopracovitost. Potřeba bezpečí v tomto případě nebude uspokojena, a proto pochvalynadřízeného spadající do potřeby uznání nebudou mít v zásadě takovou váhu.
  6. 6. Použitá literaturaDUDEK, M. Plán osobního rozvoje zaměstnance [online], 2000, [citováno 27.12.2012],Dostupné z www: <http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj12-cz.htm>KLEIBL, J. a kol. Personální řízení 2, část 2. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze,Fakulta podnikohospodářská, 2002. 1. vyd. 94 s. ISBN 80-245-0411-1.KREJČOVÁ, M. Očekávání generace Y versus HR. Human Resources Management, 4/2012.Praha: Economia, s. s., 2012. ISSN 1801-4690.TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. 1. vyd. 174 s. ISBN80-247-0405-6.

×