Presentación cultura y liderazgo marzo 2012

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I Congreso Nacional de Psicología Positiva
El Escorial del 17 al 17 de marzo de 2012

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Presentación cultura y liderazgo marzo 2012

  1. 1. Poniendo la Psicología Positiva a trabajar:Aproximaciones positivas en el campo empresarial LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ANTECEDENTE DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO Juan A. Moriano, Fernando Molero y Garazi Azanza Dpto. Psicología Social y de las Organizaciones Trabajo Fin de Máster Línea de Investigación: Liderazgo en las Organizaciones Máster Universitario en Investigación en Psicología
  2. 2. Objetivo de la investigación Estudiar si determinadas orientaciones culturales facilitan el desarrollo del liderazgo auténtico.  Relación entre el liderazgo auténtico y las culturas organizacionales orientadas hacia la flexibilidad o hacia el control.  Papel mediador del liderazgo auténtico en la relación entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral y la identificación con la empresa por parte de los trabajadores
  3. 3.  Elconcepto de “autenticidad” (ser fiel a uno mismo) tiene una larga tradición que se remonta a los antiguos griegos y pasa por la psicología humanista.
  4. 4.  Elauge de este nuevo tipo de liderazgo se debe principalmente a dos razones: 1. La situación de crisis económica y el comportamiento decepcionante de los líderes (políticos y del sector financiero). 2. El auge de la Psicología Positiva lleva a prestar cada vez más atención a los aspectos del liderazgo relacionados con la autorrealización tanto del líder como de las personas que trabajan con él.
  5. 5. Moral Conciencia de internalizada sí mismo Liderazgo auténtico TransparenciaProcesamiento en las equilibrado relaciones (Walumbwa et al., 2008)
  6. 6. Liderazgo auténtico Capacidades Psicológicas PositivasExperiencias Confianza vitales Esperanza Optimismo Resistencia Auto-desarrollo Positivo Liderazgo Auténtico Contexto Conductas Autoconciencia Seguridad Organizacional autorreguladoras Esperanza Positivo Optimismo Resistencia Visión Organización Eventos Transparencia Estrategia altamente desencadenantes / Moral/Ético Cultura desarrollada Retos Orientación al futuro Construcción de relacionesAdaptado de Avolio y Luthans (2003).
  7. 7. Cultura organizacional y liderazgo auténtico Capacidades Psicológicas PositivasExperiencias Confianza vitales Esperanza Optimismo Resistencia Auto-desarrollo Positivo Liderazgo Auténtico Contexto Conductas Seguridad Autoconciencia Organizacional autorreguladoras Esperanza Positivo Optimismo Resistencia Visión Organización Eventos Transparencia Estrategia altamente desencadenantes / Moral/Ético Cultura desarrollada Retos Orientación al futuro Construcción de relacionesAdaptado de Avolio y Luthans (2003)
  8. 8. FOCUS: Orientaciones culturales (Van Muijen et al., 1999) FLEXIBILIDAD Apoyo Innovación INTERNA EXTERNA Reglas Metas CONTROL
  9. 9. Capacidades Psicológicas Positivas Experiencias Confianza vitales Esperanza Optimismo Auto-desarrollo Positivo Resistencia Liderazgo Auténtico Conductas y Contexto Conductas Seguridad actitudes Autoconciencia Organizacional autorreguladoras Esperanza laborales Positivo Optimismo positivas en Resistencia Visión Organización Eventos Transparencia seguidores Estrategia altamente desencadenant Moral/Ético Cultura desarrollada es / Retos Orientación al futuro Construcción de relacionesModelo de desarrollo del liderazgo auténtico. Adaptado de Avolio y Luthans (2003).
  10. 10. Liderazgo auténtico H1 H3 H4 Cultura H5a Satisfacciónorientada a la laboral flexibilidad H2 H5b Cultura Identificaciónorientada al con la control organización
  11. 11. MUESTRA Y PROCEDIMIENTO  515 empleados españoles de empresas privadas  Grupos de trabajo de mínimo 5 personas con un mismo líder, supervisor o director  Cuestionario, aplicación 30’  Liderazgo auténtico: ALQ (Moriano, Molero y Lévy-Mangin, 2011)  Cultura organizacional: FOCUS (Ferreres, González-Roma y Tomás, 1995)  Satisfacción laboral  Identificación organizacional (Mael y Ashforth, 1992)  Datos sociodemográficos
  12. 12. ALQ – VERSIÓN SEGUIDORESAuthentic Leadership Model (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004)Sección A. Los ítems que figuran a continuación se refieren al estilo de liderazgo de tu jefe o supervisor (líder) talcomo tú lo percibe. Por favor, indica con qué frecuencia cada afirmación se ajusta al estilo de liderazgo de tu jefeusando la siguiente escala: De vez en Bastante a Siempre o casi Nada A veces cuando menudo siempre 0 1 2 3 4Mí líder…. 0 1 2 3 4Dice exactamente lo que quiere decir.Admite los errores cuando se cometen.Anima a cada persona a expresar su opinión.Te dice la verdad aunque sea dura.Muestra las emociones que se corresponden exactamente con sussentimientos.Muestra creencias que son consistentes con sus acciones.Toma decisiones basadas en los valores que son importantes para él/ella.Sabe cuándo es el momento de volver a examinar su posición sobrecuestiones importantes.
  13. 13. ANÁLISIS DE DATOS Técnica de ecuaciones estructurales Partial Least Squares (PLS): SmartPLS Estimaciones de coeficientes de regresión estandarizados para las rutas del modelo, que pueden ser utilizados para medir las relaciones entre las variables latentes.  Bootstrapping  Análisis de regresión  Modelo anidado  Modelo completo Interpretación de resultados:  Modelo de medida: relación entre constructos e indicadores  Modelo estructural: relación entre constructos
  14. 14. Modelo de medida Fiabilidad: Coeficiente de Fiabilidad Compuesta (CFC) Validez convergente  Varianza común entre los indicadores y su constructo Implica que un conjunto de indicadores constituye un solo y mismo constructo subyacente  Varianza media extraída (Average Variance Extracted, AVE) > .50 Constructo CFC AVE Liderazgo auténtico .94 .52 Identificación organizacional .91 .65 Satisfacción laboral .90 .57 Cultura orientada a la flexibilidad .86 .75 Cultura orientada al control .79 .66
  15. 15. Modelo de medida Validez discriminante  Correlación constructo con sus indicadores (√AVE) > correlación entre constructos Constructo M (DT) 1 2 3 4 5 1. Liderazgo 4.23 (1.23) auténtico .72 2. Cultura orientada 4.16 (.94) a la flexibilidad .70** .81 3. Cultura orientada 4.40 (.96) al control .54** .63** .86 4. Satisfacción 4.75 (1.14) laboral .58** .63** .45** .75 5. Identificación 4.40 (1.48) organizacional .46** .55** .37** .60** .80
  16. 16. Modelo estructural Tamaño Cultura orientada a .59** Satisfacción la R2= .40 flexibilidad .54** Cultura Identifi- orientada al cación control R2= .34 Resultados del efecto directo **p<.01
  17. 17. Modelo estructural Liderazgo auténtico R2= .50 .28** Tamaño Cultura .14** orientada a .39** Satisfacción la R2= .44 flexibilidad .44** Cultura Identificación orientada al R2= .34 controlResultados del modelo de mediación**p<.01
  18. 18.  Importancia en el fomento del liderazgo auténtico de culturas orientadas hacia la flexibilidad  Importante relación con la satisfacción laboral que a su vez ampliamente se relaciona con el desempeño laboral. Marco para comprender mejor el contexto en que se produce el liderazgo auténtico y sus efectos en los seguidores. El liderazgo auténtico debe fluir desde los líderes a los seguidores y formar parte del tejido de la cultura organizacional (May, Chan, Hodges y Avolio, 2003). Por su parte, la cultura organizacional es parte integral de la organización que afecta a los pensamientos, emociones y conducta de los líderes.

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