Modulo innovacion y desarrollo diplomado sector porcícola
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Modulo innovacion y desarrollo diplomado sector porcícola Modulo innovacion y desarrollo diplomado sector porcícola Presentation Transcript

  • FONDO  NACIONAL  DE  LA  PORCICULTURA-­‐FNP  
  • ¿QUÉ  ES  EL  FNP?  Es  una  cuenta  parafiscal  u;lizada  para  el  recaudo  de  la   Cuota  de  Fomento  Porcícola.  
  • CUOTA  DE  FOMENTO  PORCÍCOLA  •  Es   una   contribución   que   debe   ser   pagada   por   los   productores   porcinos   por   el   sacrificio   de   cada   cerdo.    •  Corresponde  al  32%  de  un  salario   mínimo   diario   legal   vigente,   de   acuerdo  a  lo  establecido  en  la  Ley   272  de  1996.    
  • ¿QUIEN  ADMINISTRA  LOS  RECURSOS  DEL  FNP?   La  administración  de  los  recursos   esta  a  cargo  de  la  Asociación   Colombiana  de  Porcicultores   (Asoporcicultores).   Por  medio  del  contrato  193    Organización  que  a  nivel  nacional   firmado  el  9/11/2009,  con  el   representa  los  intereses  de  los   Gobierno  Nacional  a  través  del   porcicultores  del  país  .   MADR.  
  • CARACTERÍSTICAS  DEL  CONTRATO:   Tiene  una  vigencia  de  10  años.   Determina  el  manejo  de  los  recursos.   Define  programas  y  proyectos  a  ejecutar.   Dispone  las  facultades  y  prohibiciones  de  la  en;dad   administradora.   Establece  los  requisitos  y  condiciones  que  se  requieran  para  el   cumplimiento  de  los  obje;vos  legales.   La  contraprestación  por  la  administración  de  la  cuota  es  del  10%  del   recaudo  anual.  
  • ¿CÓMO  SE  HACE  EL  RECAUDO?  1.  El  recaudo  es  realizado  por  personas  naturales  o  jurídicas  y  las  sociedades  de  hecho,  que  realicen  el  sacrificio  de  porcinos.    2.  Se  ejecuta  al  momento  del  degüello  en  las  plantas  de  beneficio  .  3.   Los   recaudadores   de   la   cuota   mantendrán   provisionalmente   dichos  recursos  en  una  cuenta  separada.    4.  Dentro  de  los  10  días  del  mes  siguiente  al  recaudo,  deben  depositarlos,  en  la  cuenta  especial  del  FNP.    
  • 5.   En   aquellos   si;os   donde   no   exista   matadero   el   recaudo   lo   hará   la   tesorería  municipal  en  el  momento  de  expedir  la  guía  o  permiso  para  el  sacrificio.      6.  Cuando  el  recaudo  presente  dificultades  el  MADR  y  la  Junta  Direc;va  del  FNP,  deben   concertar   mecanismos   o   procedimientos   viables,   con   el   fin   de   evitar   la  evasión   de   la   cuota   en   aquellos   lugares   donde   no   existen   entes   de   control   y  vigilancia.  
  • JUNTA  DIRECTIVA  DEL  FNP   Esta  conformada  por:     •  M i n i s t e r i o   d e   A g r i c u l t u r a   y   Desarrollo   Rural   o   su   delegado  En   esta   se   asigna,   supervisa   y   verifica   el   quien  presidirá.  buen   uso   de   los   recursos   recaudados   •  Ministerio  de  Industria  y  Comercio.  por  la  Cuota  de  Fomento  Porcícola.   •  1  representante  de  las  coopera;vas   de  porcicultores  del  país.   •  3   representantes   de   la   en;dad   administradora.  
  • ¿EN  QUE  SE  INVIERTEN  LOS  RECURSOS  DEL  FNP?   5.   Promover   el   aseguramiento   de   la  1.  Fortalecer  la  Ins;tucionalidad  sectorial.     calidad  de  la  Cadena  Cárnica  Porcina.      2.   Promover   el   consumo   de   la   carne   de    cerdo  colombiana.     6 .   F o r t a l e c e r   l o s   s i s t e m a s   d e     información   y   ges;onar   inteligencia   de  3.   Fortalecer   el   estatus   sanitario   y   la   mercados.    producción  sostenible  del  sector  porcícola.         7.  Fortalecer  el  beneficio  formal.    4.   Fortalecer   la   ges;ón   empresarial   e    integración  de  la  Cadena  Cárnica  Porcina.     8.  Ges;onar  la  inves;gación  y  desarrollo   en  la  cadena.    
  • ¿QUIÉN  VIGILA  EL  BUEN  USO  DE  LOS  RECURSOS?   CONTROL  INTERNO   CONTROL  EXTERNO   Es  ejecutado  por  la  Auditoria   Es  ejercido  en  primer  lugar  por  el   Interna.   Ministerio  de  Agricultura  y  Desarrollo   Rural,  por  medio  de  un  Auditor  Externo.     -­‐   Controla   el   recaudo   de   las   cuotas  -­‐   Verifica   la   liquidación   de   las   parafiscales.  contribuciones  parafiscales.   -­‐   Verifica   los   ingresos,   inversiones,  -­‐   Vigila   el   pago,   recaudo   y   gastos   y   demás   operaciones   ejecutadas  consignación  de  la  cuota.   por   el   fondo,   las   cuales   deben   estar  -­‐   Verifica   la   administración,   ajustadas   a   las   finalidades,   objetivos,  inversión   y   contabilización   de   presupuesto  y  gastos  aprobados.  los  recursos.   -­‐   Vigila   el   cumplimiento   del   contrato   celebrado   para   la   administración   del   fondo.   Entrega  informes   Otros  entes  que  vigilan:   semestrales  en  los  meses  de   -­‐  La  Tesorería  General  de  la  República   Febrero  y  Agosto  a  la  Junta   -­‐  La  Contraloría  General  de  la  República   Directiva  del  FNP.   -­‐  La  Contaduría  General  de  la  Nación    
  • Para  mayor  información:    Asociación  Colombiana  de  Porcicultores  -­‐   Fondo  Nacional  de  la  Porcicultura     PBX:  (57)(1)  2486777   Web:  www.porcicol.org.co   Mail:  porcicol@porcicol.org.co   Dirección:  Carrera  8  No.  66  -­‐  07  
  • www.meencantalacarnedecerdo.com      www.porcicol.org.co   Me  Encanta  La  Carne  de  Cerdo   @comemascerdo  
  • Parábola... SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... Allá abajo, cerca del río, vi un viejo cuyo nombre no importa. Tendrá unos ochenta y pico de años, su paso es poco firme, tiemblan sus manos, sus ojos lloriquean y se ríe a solas como si supiera algo muy cómico acerca del resto de la humanidad. 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... En su época, el viejo era el mejor pescador de la comarca. ¨Yo los agarro hasta donde no existen¨, solía decir. Sabía escoger las carnadas más convenientes para toda ocasión, la profundidad exacta donde nadaban las diferentes clases de peces, y el tamaño preciso del anzuelo que se debía usar A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río hacia una vuelta cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba a la orilla y lanzar su cuerda al agua. Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... Pero la naturaleza no respeta las costumbres del hombre, y sucedió que durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las aguas volvieron a bajar, el río había abandonado su viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros hacia el oeste, formando un canal completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía coger su pescado, ya no quedaba sino un banco de arena. 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Ejecutivo de INTELIGROUP SAS Consultor de Modelos de NegocioEmprendedor e Intraemprendedor. Consultor de Acopi – Fenalco- Fundación CoomevaDocente de emprendimiento de la U. Eafit, EIA, CES2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Juan Esteban Álvarez Hernández! juan.alvarez@inteligroup.com.co !Bloque temático#4: !INNOVACIÓN&CREATIVIDAD, EMPRENDIMIENTO EN LAEMPRESA GANADERA! www.inteligroup.org !
  • ¿Cuáles son sus expectativas para éste módulo? www.inteligroup.org !
  • Objetivo del Módulo! Generar inquietudes que permitan cambios de paradigmas en el Sector Ganadero Porcícola: “Rediseño sectorial”! www.inteligroup.org !
  • … UN POCO DE EVOLUCIÓN

...EN LOS AGRONEGOCIOS www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • DE LA PRODUCTIVIDAD A LA INNOVACIÓN LOS 60´S (dorados): Productividad (intensiva en mano de obra) LOS 70´s: Calidad (intensivo en habilidades/experiencia) LOS 80´s: Flexibilidad (intensivos capital y tecnología) LOS 90´s: Innovación (intensivos en conocimiento) SIGLO XXI: Creatividad en nuevos modelos de negocio www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • ¿POR QUÉ?

INTRODUCIR CAMBIOS EN LOS AGRONEGOCIOS www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Creatividad Rápido Veloz Innovación Creatividad Globalizaciónindependiente ClienteDependiente Intangibles Interdependinete Tecnológico Interconectado Servicio al cliente Ambiental Relaciones Intercomunicado Información Virtual Integrado Holístico ¿Humano? Oportuno Ágil ¿EN QUE MUNDO NOS MOVEMOS? www.inteligroup.org !
  • Estamos ante un mundo cada vez más interconectadoante un sistema en red cada día más complejo yrobusto2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • La dinámica del cambio y el caosde vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse. y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de ésteDocumento  elaborado  por:  Juan  Esteban  Álvarez  Hdz     nuevo ecosistema. www.inteligroup.org !Medellín,  mayo  17  de  2012  –  Derechos  reservados  
  • PARADIGMA DE LA NUEVA ECONOMÍA DEL SIGLO XXI" Era del Era del cambio total Era de la globalización3. Impulsores conocimiento y la y constante de los mercados información 2. Nuevos Revolución en las tecnologías de información – comunicación y manufactura soportes computarizada. 1. Nuevo Hipercompetencia global en el mercado local: Capital intelectual como factor nombre del estratégico de la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE juego4. Atributos de Inteligente en la Flexible en la Ágil en la la empresa organización producción comercialización. 5. Nuevo paradigma COMPETITIVIDAD SISTÉMICA Y SUSTENTABLE www.inteligroup.org !
  • www.inteligroup.org !
  • ¿?   www.inteligroup.org !
  • La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios? ILUSTRACIÓN:2011® Juanes Alvarez THE GROVE (grove.com) Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • ¿Introducción de cambios?¿Qué tipo de cambios? ¿Innovo? 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • TRES ASPECTOS PARA LOGRAR UNA COMPETITIVIDAD BIEN CIMENTADA:①  Énfasis  en  la  innovación  como  factor  central  del  crecimiento  económico  ②  Una   organización   capaz   de   aprovechar   los   procesos   de   aprendizaje   e   innovación   en  todas  sus  áreas  ③  Redes   de   colaboración   orientadas   a   la   innovación   y   apoyadas   por   diversas   ins;tuciones   y   un   contexto   ins;tucional   con   capacidad   para   fomentar   la   innovación.   2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Temario Sesión 1 Fundamentos de la innovación Temario • El proceso de innovación • Tipos de innovación • Diagnóstico de la capacidad innovadora Hablemos de Innovación…. Sesión 2 Metodologías para gestionar laminutos) Sesión (charla de 1 hora 30 innovación • Diseño del ecosistema •  La innovación, • Planificación estratégica •  El proceso de innovación • Gestión de proyectos de innovación •  Tipos de innovación • Gestión del proceso y medición de resultados •  Empresas Innovadoras • La innovación abierta y crowdsourcing •  Desarrollo de cultura innovadora. •  Reflexión…. Sesión 3 El desarrollo de nuevos productos y servicios • Marketing lateral • Design thinking • El desarrollo de modelos de negocio Sesión 4 El desarrollo de competencias en la innovación • Creatividad • Liderazgo creativo y el intrapreneur • Gestión de grupos creativos 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento4 Propuesta de formación · Gestión de la innovación
  • innovación…" ! •  Resultado de la aplicación del conocimiento, generando productos, procesos y servicios con alto valor añadido." •  Cuando: nuevas combinaciones de recursos existentes" •  La distinción entre invención e innovación no solo radica en que la primera es una ocurrencia inicial de una idea, mientras que la segunda la lleva a cabo en la práctica"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Creatividad: capacidad humana para generar ideas o" conexiones imaginativas en un determinado campo, " con cierto nivel de originalidad y aportación de valor" Innovación: capacidad organizativa para convertir " una buena idea en un producto, servicio, proceso, etc." valorado con éxito "2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • ¿Qué es innovación? Innovar significa cambiar La innovaciones se refiere al proceso de cambio 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Innovar es crear valor a través de la transformación de ideas y conocimientos en nuevos bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización o métodos organizacionales”" CORFO. InnovaChile 2007" “Crear valor a partir de nuevas ideas, nuevos productos, nuevos servicios o nuevas formas de hacer.”" Scottish Enterprise, Escocia" 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • “El proceso de convertir conocimiento e ideas en mejores formas de hacer negocios o en mejores productos y servicios valorados por la comunidad.”" Queensland Government, Australia."“Es la implementación de algo nuevo o significativamente mejorado, ya sea en un producto (bien o servicio), proceso, método de marketing o método organizacional (aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas).”" Manual de Oslo, 2005." 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • De hecho, " la mejor definición de innovación es " “Cambio que añade valor”!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • ¡Es así de simple!" Y es esta simplicidad la clave del éxito!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • ¿Cómo emprendemos?!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • No basta con el producto ! ! (tener una idea)2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Es necesario pensar en el cliente / usuario!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Concepto de oportunidad! “un favorable grupo de circunstancias”2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Identificar oportunidades sera sólo suerte?! “un favorable grupo de circunstancias”2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Una oportunidad no existe hasta que sea observada. Los individuos y negocios exitosos sobresalen en la observación." R. Lasalle2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Concepto de oportunidad! “un favorable grupo de circunstancias observadas”2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • ¿dónde encuentro oportunidades para hacer innovación?2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Partiendo de un mercado cautivo" Construyendo sobre el negocio! Partiendo de Cero" a través de la Observación"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • No pienses QUÉ hago bien! Piensa mejor QUÉ SÉ hacer bien! Capacidades! QUÉ Nuevas! QUÉ MÁS NUEVOS PUEDO ESPACIO HACER ! S PUEDO CREAR! Capacidades! Existentes! DE QUÉ A QUIÉN OTRAS MÁS FORMAS! PUEDO IR! Clientes! Clientes! Existentes! Nuevos!Partiendo de un mercado cautivo: Construyendo sobre elnegocio!Alvarez 2011® Juanes Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Partiendo de cero: Construyendo sobre la observación! El Océano Azúl de las oportunidades puede ser identificado a través de la Observación!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Innovación centrada en el usuario Experiencias de las personas viable" GENERALMENTE! CENTRADO EN USUARIO! 1.  Identificar negocio" 1.  Entender a los usuarios" 2.  Crear conceptos" 2.  Crear conceptos" 3.  Ajustarlos a usuarios" NEGOCIO! 3.  Construir negocio" USUARIO! TECNOLOGÍA! deseable" factible"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Cómo ser un observador?!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Identificación de oportunidades! Hay 5 semillas ! 1. Actividades generalizadas! 2. Actividad predecible ! 3. Actividades repetitivas! 4. Actividades de comparación! 5. Tendencias!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • P.Ej Observación de tendencias Sociedad   •  Cambios fundamentales &  Cultura   en comportamientos y actitudes Economía   •  Fenómenos de largo Ciencia  &   &   plazo que son Tecnología   Mercados   observables en el presente2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Observación de tendencias2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento Morenon   Elisabeth  M  de  
  • Entendamos que hacemos… Temario •  El proceso de innovación 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Proceso de innovación Estrategia linear, procesos de “explotación”        2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Estrategia “Design Thinking” Estrategia de iteración, proceso No-linear, procesos de “exploración”        2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • DE LA INNOVACIÓN CERRADA A OPEN INNOVATION! Concebir la innovación como un proceso donde los actores internos y externos tienen un protagonismo similar («innovación abierta»). Hablamos de una innovación no restringida al producto sino referida también al modelo de negocio, de una innovación basada en la experimentación y en la colaboración entre empresas, universidades, sector público y, por supuesto, usuarios." 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Temario •  Tipos de innovación . …si hablamos de innovación2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • INNOVACIÓN = Introducción de CAMBIOS:" •  Aumentar la base de conocimientos de la empresa " •  Generar ideas técnicas para obtener nuevos o mejores productos, procesos o servicios! •  Convertir esas ideas en prototipos de trabajo" •  Aplicar esas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • INNOVACIÓN = Introducción de CAMBIOS:" Identificar nuevas oportunidades de crecimiento" Definir e implementar nuevas estrategias de innovación" Generar y entregar mejores ideas" Renovar capacidades institucionales"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Tipos de cambio = Tipos de INNOVACIÓN" Según el grado de novedad:" •  incremental" " •  radical " Según la naturaleza del cambio:" •  Tecnológica " • Procesos" • Productos" •  Mercados " •  modelo empresarial"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Tipos de INNOVACIÓN según su grado de novedad" Innovación incremental:"•  Pequeños cambios dirigidos a mejorar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa."•  Aunque aisladamente son poco significativas, cuando se suceden continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso." Innovación radical:" •  Implica una ruptura con lo establecido. " •  Crean nuevos productos y procesos que no pueden entenderse como una evolución natural de los ya existentes." •  Conlleva riesgos y efectos, en materia de crecimiento empresarial, importantes." 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento 67"
  • Tipos de cambio = Tipos de INNOVACIÓN" " Según la naturaleza del cambio:" •  Tecnológica " • Procesos" • Productos" •  Mercados " •  modelo empresarial"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • …si hablamos de innovación2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • …debemos hablar de..2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Innovación tecnológica2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Innovación en procesos 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Innovación en productos & servicios2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • mercados2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Innovación en modelos de negocio2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Niveles de la innovación Innovación en Modelos de Negocio Innovación en Productos y Servicios Innovación en Mercados Innovación en Procesos Innovación Tecnológica 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Temario empresa innovadora Características de la empresa innovadora" •  Contar con una estrategia de desarrollo definida. " •  Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía (tendencias del mercado). " •  Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y económica. " •  Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigación, de educación superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores). " •  Constante interés por la superación profesional de todo el personal."2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • ¿Qué debe hacer mi empresa?" Realizar una selección adecuada" CAPITAL HUMANO! Motivar e ilusionar eliminando resistencias y fomentando la innovación" Formar y retener " Implantar tecnologías y sistemas que permitan la gestión CAPITAL y creación del conocimiento" ESTRUCTURAL! Establecer los cauces adecuados de conocimiento del entorno: sociedad, clientes y competencia, así como de las posibilidades que brinda la tecnología y el conocimiento actual." Diseñar y articular sistemas de conocimiento y CAPITAL colaboración con clientes, proveedores, partners e RELACIONAL! instituciones" Generar marcas potentes"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Temario “Innovacción” Los 7 movimientos para construir una empresa innovadora Franc Ponti. Granica2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Primer movimiento: rumboRumbo: camino que se sigue en un asunto!!1. ¿Tenemos una visión de la innovación? ¿Y una misión acorde con la visión? ¿Resaltan nuestros valores la importancia de la innovación?"2. ¿Cuál es nuestro modelo de negocio? ¿Sabemos hacerlo avanzar innovadoramente?"3. ¿Cuál es nuestra arquitectura de innovación?"" 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Rumbo 1.  Percibir la innovación como una ilusión colectiva, como una pasión, incluso como una (sana) obsesión" 2.  Construir una arquitectura de innovación, utilizando vectores clave, que permita construir un nuevo modelo de negocio o innovar sobre el ya existente" 3.  Tener muy claro por qué queremos innovar, en qué cosas vamos a hacerlo, de quién será la responsabilidad y cómo lo lograremos" 4.  Redefinir la misión, la visión y los valores corporativos en sintonía con los nuevos objetivos de innovación." 5.  La propiedad y/o dirección deben dar ejemplo de todo ello y ser capaces de mantenerlo en el tiempo! "2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Segundo movimiento: equipo Equipo: grupo de 3 o más personas unidas con un objetivo común"!1. ¿Cómo gestionamos la innovación? ¿Hay órganos específicos de gobierno?"2. ¿Hemos formado a un equipo de INNOVAS que sepa liderar el proceso?"3. ¿Hemos proporcionado rumbo y formación a todo el mundo?"4. ¿Todos innovamos?" 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Equipo1.  Crear órganos inteligentes de gestión de la innovación (CI), articulados con los habituales órganos de gobierno"2.  C o n s t r u i r u n e q u i p o d e INNOVAS formado por gente capaz y apasionada"3.  Hacer formación cognitiva y emocional que permita que todo el mundo se alinee con los objetivos de innovación. "4.  Transmitir de forma contínua el RUMBO de innovación de la empresa, y solicitar feedback (Portales, blogs, wikis, etc.)"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Tercer movimiento: cambio Cambio: acción de cambiar, sacar algo y poner otra cosa en su lugar! ! 1.  ¿Qué modificaciones internas debemos realizar para facilitar la innovación?" 2.  ¿Cómo creamos una cultura de aceptación y conversación?" 3.  ¿De qué manera podemos aprovechar la inteligencia colectiva que nos rodea (Open Innovation)?"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Cambio1.  Eliminar burocracia y jerarquías innecesarias"2.  Dar autonomía a la gente "3.  Implementar los cambios estructurales que nos permitan facilitar los procesos de innovación (interdisciplinariedad, etc.)"4.  Establecer sistemas de captación de inteligencia colectiva (Open)"5.  Hacer mucha formación sobre comunicación, negociación, colaboración y resolución creativa de conflictos"6.  Desafiar los convencionalismos de nuestro management: ¿como tendríamos que ser para ser ideales? ¿Qué eliminaríamos?"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Cuarto movimiento: tendenciaTendencia: orientación, direcciónde la evolución de algo"!1. ¿Tenemos tiempo para pensar?"2. ¿De qué manera analizamos el futuro? Somos buenos haciendo coolhunting!3. ¿Creamos plataformas de reflexión? ¿Laboratorios de ideas de bajo coste?"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Tendencia1.  Proporcionar facilidades (espacios, tiempos, modelos de gestión) para pensar. "2.  Tener laboratorios de ideas, plataformas de tendencias, hablar con los clientes, escuchar lo que hacen los líderes de otros sectores..."3.  Resolver el dilema del innovador: explotar y explorar"4.  No hacer lo que hacen los líderes (espíritu Maverick)"5.  Ver lo que todo el mundo ve, pero hacer algo completamente distinto a los demás"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Quinto movimiento: creatividadCreatividad: capacidad de crear, hacer cosas a partir de la nada!!1.  ¿Sabemos trabajar creativamente en equipos?"2.  ¿Dominamos la mentalidad “po” (ideas provocativas)? ¿Sabemos desafiar las asunciones básicas de nuestro modelo de negocio?"3.  ¿Sabemos seleccionar las ideas? ¿Y crear prototipos?""2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Creatividad1.  Crear una cultura de trabajo creativo alineada con los retos de innovación de la empresa"2.  Aprender a trabajar creativamente en equipo y hacerlo cuando convenga (controlar egos, juicios, autocensura...)"3.  Vivir en una cultura de provocación constante, desafiando todo tipo de convencionalismos"4.  Saber seleccionar las mejores ideas y estructurar formas creativas de generar prototipos (diseños, vídeos, dibujos...)"5.  Cantidad para calidad"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Sexto movimiento: proyecto Proyecto: estudio detallado de alguna cosa a realizar! ! 1.  La regla 1000/100/10/1! 2.  ¿Somos capaces de hacer que las buenas ideas se conviertan en realidades? ¿Sabemos gestionar proyectos?! 3.  ¿Tenemos un “pipe-line” de proyectos de innovación?! !2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Proyectos1. Las empresas innovadoras alimentan constantemente un flujo de proyectos de innovación a través de un sistema pautado (embudo o pipe-line)"2. Las ideas más prometedoras se desarrollan (en semanas o en décadas): estudio, requisitos, diseño, construcción, validación, despliegue y mantenimiento..."3. Hay que organizar un sistema de motivación e incentivación que consiga generar flujos de ideas y proyectos esperanzadores de forma sistemática"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Séptimo movimiento: resultado Resultado: lo que se produce como efecto o consecuencia! " 1.  ¿Somos capaces de cambiar el management de nuestra empresa para adecuarlo a la innovación?" 2.  ¿Los resultados de la innovación, representan un porcentaje importante de nuestras ventas?" 3.  ¿Hemos sido capaces de crear una cultura de la innovación que funciona de forma sistemática?" "2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Resultado1. Medir los resultados de la innovación: ventas de productos/servicios innovadores, time to market, porcentaje de productos/ servicios ideados en los últimos 3 años, etc."2. Ser conscientes de hasta qué punto nuestro management supone una barrera a la innovación"3. No lograremos tener una cultura innovadora hasta el momento en el que cualquier persona de la empresa-si, cualquiera- esté alineada con el rumbo, la misión, la visión, los valores y la arquitectura de nuestra innovación." 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Temario ! Desarrollo de cultura innovadora." LIDERAZGO & INNOVACION!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Liderazgo… El liderazgo se centra en mejorar los futuros de una organización, previendo así la innovación.! El liderazgo o la innovación implica tratar con el cambio, sea grande o pequeño, continuo o discontinuo.! Sin embargo, el liderazgo se manifiesta en el contexto de la intención de crear innovación, un nuevo paradigma.!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Círculos de Innovación Radical Innovación Invención" Avances en Innovación! Innovación Planificada TQM! Pequeñas Mejoras! Kaizen!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • La Aproximación Integrar la innovación en la agenda de dirección estratégica del liderazgo.! Hacer mejor uso de lo inherente pero sin explotar en el talento propio, sin programas de cambio perjudiciales.! Promover una cultura de innovación donde empleados entiendan que sus ideas tienen valor y puedan compartirlas con confianza y relacionarse colectivamente sin riesgo con sus superiores.!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Colaboración… “Ninguna persona puede esperar dominar todo lo que necesita, con la velocidad que necesita, con la profundidad que necesita. Así, la colaboración entre colegas, entre socios de empresa y entre empresas y centros de enseñanza es el conductor crucial para la innovación y la investigación.”! ! " Jeroen van der Veer," President: Royal Dutch Petroleum Company!2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • INNOVACIÓN" Pequeñas Ideas, Gran Potencial" Desarrollo de cultura =! +! innovadora. LIDERAZGO" Pequeños Pasos, Gran Salto"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Algunas cosas antes de partir…" Temario ! " •  Reflexión…. "2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • 1.  La innovación es un proceso conversacional de equipos" 2.  El servicio, bien, proceso o método es la última parte del proceso de innovación" 3.  Innovar es como armar un rompecabezas" La Innovación es un proceso"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • Todos los seres humanos tenemos la capacidad de innovar"2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • No existe una única receta para innovar. "2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • 2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento
  • La  pregunta  es:  como  podemos  adaptarnos,  reinventarnos  y  seguir  haciendo  negocios?     ILUSTRACIÓN:     www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios THE  GROVE  (grove.com)   - 2010
  • Como? Utilizando métodos de diseñoEl método de lienzo de Alex Osterwalder www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • un modelo de negocio describe el valor que unaorganización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación,comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology] ¿Qué es un modelo de negocios? www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 9 Bloques de construcción [Osterwalder (2009) Business Model Generation ]www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Segmentos de clientesBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)Business Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Canales de distribución y comunicaciónBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Relación con el clienteBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Flujos de ingresoBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Recursos claveBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Actividades claveBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Red de Partners (socios estratégicos)Business Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Estructura de costosBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Actividades clave Propuesta Relación con de valor el cliente Red de Segmentos partners de clientes Flujos de Estructura ingreso de costos Recursos Canales de clave distribución y comunicacionesBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 2 Propuesta  de  valor   Trata  de  resolver  problemas   de  los  clientes  y  sa;sfacer  las   7 Ac;vidades  clave   necesidades  del  cliente  con   4 Relación  con  el  cliente   se  establecen  y  man;enen  con   mediante  la  realización  de   propuestas  de  valorr   una  serie  de  ac;vidades   cada  segmento  de  clientes   fundamentales   1 Segmentos    8 Red  de  partners   de  clientes   Algunas  ac;vidades  se   Uno  o  varios   externalizan  y  algunos   segmentos  de  clientes   recursos  se  adquieren   fuera  de  la  empresa   Canales  de  distribución  y   5 Los  iFlujos  sde  eil  resultado  de   ngreso   9 Estructura  de    costos   3 ngresos   on   Los  elementos  del  modelo  de   negocio  dan  como  resultado  la   6 Recursos  clave   son  los  medios  necesarios  para   comunicaciones   propuestas  de  valor  ofrecidas   con  éxito  a  los  clientes.     Las  propuestas  de  valor  se   estructura  de  costos.     ofrecer  y  entregar  los  elementos   entregan  a  los  clientes  a  través  de   descriptos  anteriormente   la  comunicación,  la  distribución  y   los  canales  de  venta  Business Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Actividades clave Propuesta Relación con de valor el cliente Red de Segmentos partners de clientes Flujos de Estructura ingreso de costos Recursos Canales de clave distribución y comunicacionesBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • REDES DE ACTIVIDADES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS PARTNERS CLAVES CON LOS CLIENTES DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN ESTRUCTURA FLUJOS DE COSTOS DE INGRESOS Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 4ÁREAS Cómo Qué Quién $ www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • Lienzo para diseñar tu Modelo de NegocioBusiness Model Generation Book. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
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  • Dia Mes AñoModelos de Negocio Fecha: Diseñado por: Diseñado por: No. Iteración: Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Quiénes son nuestros socios Clave? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición Qué valores tenemos que dar al cliente? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros proveedores Clave? de valor? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Nuestros canales de Distribución? a resolver? Cuáles hemos establecido? Mercado Masivo Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de Nicho de Mercado Motivaciones para socios o equipos: Relación con el cliente? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada Segmentado Diversificado Optimización y Economía Flujo de Ingresos? segmento de nuestros clientes? negocio? Multi Plataforma Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Categorías Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, Qué costes tienen? Producción Ejemplos Resolución de Problemas Plataforma/Redes que estamos satisfaciendo? Asistencia Personal Características Asistencia Personal Dedicada Novedad Auto-Servicio Performance Servicios Automatizados Customización Comunidades “Tener el trabajo hecho” Co-creación Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Recursos Clave Canales Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? A través de qué canales quieren nuestro segmento de Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? clientes, ser buscados? Flujo Ingresos? Cómo llegamos a ellos actualmente? Tipos de Recursos Cómo están integrados nuestros canales? Físicos Cuáles funcionan mejor? Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Financieros Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Estructura de Costes Flujo de Ingresos Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Por qué, pagan actualmente? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Cómo pagan actualmente? Es su negocio mas: Cómo prefieren pagar? Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Características: Tipos: Precios Fijos: Precios Dinámicos: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) Venta de Activos Lista de Precios Negociación (gangas) Costes Variables Tasa por uso Dependiente de características Gestión del rendimiento Economías de Escala Tasas de suscripción del Producto Mercado tiempo real Economías de ámbito Lending/Renting/Leasing Dependiente del Volumen Licensing Dependiente del segmento de Tasas corredor de Bolsa Clientes Publicidadwww.businessmodelgeneration.com This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
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  • 25 Innovación en: maneras de Mercado re-inventar su Propuesta de Valor n e g o c i o Modelos de Negocio Por: Juan Esteban Álvarez Hdz www.inteligroup.org
  •     #    2    Mirar  las   #    1  cambio  en  los   industrias   supuestos  de  la   completamente   Dia Mes Año Industria  Modelos de Negocio Fecha: Diseñado por: diferente   Diseñado por: No. Iteración: Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?   Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Nuestros canales de Distribución? #10  oferta    de   a resolver? Cuáles hemos establecido?   Mercado Masivo     Nicho de Mercado Relación con el cliente? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de #  20  reinventar   Segmentado Motivaciones para socios o equipos: Diversificado negocio? productos  y   #  03  Obje;vo:   Optimización y Economía Flujo de Ingresos? segmento de nuestros clientes? Multi Plataforma   Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Categorías Producción #  24  Re-­‐evaluar   Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, Qué costes tienen? Ejemplos su  relación  con   no  clientes     que estamos satisfaciendo? servicios   Resolución de Problemas Plataforma/Redes Asistencia Personal sus  ac;vidades  y   #  4  Obje;vo:   Características Asistencia Personal Dedicada   los  clientes     Novedad Auto-Servicio Servicios Automatizados complementarios     Performance Customización Comunidades procesos     clientes  menos   “Tener el trabajo hecho” Co-creación #  25    expandirse   Diseño Marca/Estatus Precio principales   rentables     Reducción de Costes con  proveedores,       Reducción de Riesgos Accesibilidad   Conveniencia/Usabilidad socios  de  la  red  y   #  12   #  11  Ofrecer   #  5  Obje;vo:     el  ecosistema     Oferta  de   soluciones  y     clientes  menos   paquetes   experiencias     #  6  Obje;vo:  la   sa;sfechos     cadena  de   Recursos Clave   Canales compradores       #  13  Cambiar  el     Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? A través de qué canales quieren nuestro segmento de   Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? #  14   sen;do:  funcional   clientes, ser buscados?   Cómo llegamos a ellos actualmente? #  7  segmentos   Flujo Ingresos? #  17  Ampliar  el   Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Centrarse   versus  emocional     Cómo están integrados nuestros canales? #  19  Re-­‐inventar  la     Cuáles funcionan mejor? de  acuerdo  a   Cuáles con los más eficientes respecto a costes? en  el   caracterís;cas     Humanos Financieros uso  de  sus     interfaz  con  el   Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Fases en los canales: 1. Conocimiento ac;vos  y   trabajo  por   #  15  Eliminar   cliente  (canales)     Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización 3. Compra ? comunes     #  8  segmentar   capacidades     hacer   selec;vamente,   Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. Post-Venta de  acuerdo  a   reducir,  aumentar  y   Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? las       circunstanciass     crear   #  18  Mira  la     #  9  desegmentar   #  16  Mira   experiencia  del   basado  en  el   subs;tutos     cliente     cliente   Estructura de Costes Flujo de Ingresos Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Por qué, pagan actualmente? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Cómo pagan actualmente? Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)   Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) Costes Variables #  23  Reinventar   Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Precios Fijos: Lista de Precios Dependiente de características Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento     la  base  de   #  22   Economías de Escala Tasas de suscripción del Producto Mercado tiempo real #  21  Iden;ficar   Economías de ámbito Lending/Renting/Leasing Dependiente del Volumen Licensing Dependiente del segmento de Tasas corredor de Bolsa Clientes Publicidad costes     nuevas  fuentes   Diferenciación   de  ingresos     en  Precio    www.businessmodelgeneration.com This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
  • Dia Mes AñoModelos de Negocio Fecha: Diseñado por: Diseñado por: No. Iteración: Socios Actividades Clave Proposiciones de Valor Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Quiénes son nuestros socios Clave? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición Qué valores tenemos que dar al cliente? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros proveedores Clave? de valor? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Nuestros canales de Distribución? a resolver? Cuáles hemos establecido? Mercado Masivo Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de Nicho de Mercado Motivaciones para socios o equipos: Relación con el cliente? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada Segmentado Diversificado Optimización y Economía Flujo de Ingresos? segmento de nuestros clientes? negocio? Multi Plataforma Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Categorías Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, Qué costes tienen? Producción Ejemplos Resolución de Problemas Plataforma/Redes que estamos satisfaciendo? Asistencia Personal Características Asistencia Personal Dedicada Novedad Auto-Servicio Performance Servicios Automatizados Customización Comunidades “Tener el trabajo hecho” Co-creación Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Recursos Clave Canales Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? A través de qué canales quieren nuestro segmento de Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? clientes, ser buscados? Flujo Ingresos? Cómo llegamos a ellos actualmente? Tipos de Recursos Cómo están integrados nuestros canales? Físicos Cuáles funcionan mejor? Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Financieros Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Estructura de Costes Flujo de Ingresos Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Por qué, pagan actualmente? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Cómo pagan actualmente? Es su negocio mas: Cómo prefieren pagar? Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Características: Tipos: Precios Fijos: Precios Dinámicos: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) Venta de Activos Lista de Precios Negociación (gangas) Costes Variables Tasa por uso Dependiente de características Gestión del rendimiento Economías de Escala Tasas de suscripción del Producto Mercado tiempo real Economías de ámbito Lending/Renting/Leasing Dependiente del Volumen Licensing Dependiente del segmento de Tasas corredor de Bolsa Clientes Publicidadwww.businessmodelgeneration.com This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
  • CÓMO! 1.  Paso: Dibujar una tabla con tres columnas en un papelógrafo! •  primera columna de "dimensión”. •  segunda columna de "supuestos”. •  tercera columna de "Desafío” 2. Paso: Definir las dimensiones! Precios, clientes, productos y servicios ofrecidos, de entrega, costos, competidores, etc Todo lo que usted considere importante en su industria. ¿Cuáles son las principales factores competitivos en su industria?! Lista de todas sus funciones: producción, desarrollo, distribución, comercialización y ventas, etc   #    1  cambio  en   3. Paso: Listar los supuestos de la industria! los  supuestos   ¿Cuáles son las hipótesis principales de la industria para#01 de  la  Industria   cada dimensión? ¿Qué se considera como la norma en la industria? cambio en los ¿Cuáles son las restricciones industriales?, Que se debe y no hacer? supuestos de la ¿La industria esta centrada en el producto, el enfoque en el cliente, o centrada en la competencia? I n d u s t r i a 4. Paso: Por cada supuesto identificados anteriormente escriba lo contrario o llegar a otras ideas que se apartan de las normas de la industria. Ejemplos! •  Nintendo Wii! •  Aerolíneas de Bajo costo, no las líneas aéreas de servicio! •  Las aerolíneas de bajo coste con servicio •  Música para descargar gratis •  Banca Directa
  • CÓMO! Otras industrias le puede enseñar mucho sobre cómo reorganizar su modelo de negocio. !   #    2    Mirar  las   industrias   Preguntas: completamente   •  ¿Qué industrias enfrentan retos similares?#02 diferente   •  ¿Cómo funcionan las industrias de Mirar las industrias sustitución, de su sector? completamente Ejemplos! •  Piense en cómo una empresa de logística d i f e r e n t e podrían dirigirse a una empresa de transporte de órganos para obtener inspiración sobre la forma de entregar bienes de una forma rápida.! •  McDonalds tomó ideas de fabricación en serie a los restaurantes.!
  • CÓMO Piense en su mercado y organícelo en 3 grupos de no clientes.- 1er grupo: "pronto-a-ser" no-clientes: Ellos mínimamente utilizar la oferta actual, pero en constante búsqueda de algo mejor o diferente y listo para cambiar fácilmente. Ellos son los más cercanos a los clientes existentes. 2do grupo: "negarse" no-clientes: O bien no utilizan o no pueden permitirse el lujo de usar las ofertas actuales del mercado, ya que encontrar las ofertas inaceptables o fuera de su alcance Estos clientes están dispuestos a comprar, pero no en los términos actuales..- 3er grupo: "inexplorado" no-clientes: Ellos son los más lejanos del mercado existente. Por lo general se les ignora por completo ya que los clientes potenciales de la industria, ya sea que siempre se ha supuesto que pertenecen a otra industria o no se está considerando la   pena el esfuerzo.#  03  Obje;vo:  #03 no  clientes     Centrarse en el grupo primero - ¿Por qué habría que cambiar?- - ¿Qué están buscando?- Objetivo: no - ¿Cuáles son las necesidades de los clientes y sus deseos? c l i e n t e s Centrarse en el grupo segundo - ¿Por qué se niega a ser cliente? - - ¿Cómo podría ser la oferta más atractiva para ellos? Enfoque en el 3er grupo - ¿Por qué estos clientes potenciales son ignorados? - ¿Qué no clientes podrían tener las mismas necesidades que sus actuales? - ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente?
  • CÓMO 1.  Paso: Piense acerca de clientes potenciales que: •  Pudieran necesitar su producto, pero no se lo puede permitir, o •  Cuales Industrias y/o empresas consideran que no es alcanzable comercializar el producto, ya que los márgenes en la actualidad son demasiado bajos. 2. Paso: Pregúntese •  ¿Cuáles son esas necesidades de los clientes? •  ¿Podría una versión sencilla y menos costosa de su producto satisfacer esta necesidad? •  ¿Qué ofrecen esos producto y/o servicios?   #  4  Obje;vo:   clientes  menos   •  ¿Cómo tendría que modificar la oferta existente?#04 rentables     •  ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente y aún así obtener una ganancia? O b j e t i v o : •  ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio para generar todavía un beneficio? clientes menos r e n t a b l e s Ejemplos: El Banco Grameen Los coches de alquiler de 1 Euro Las aerolíneas de bajo coste Descuento supermercados (Lidl, Hofer,...) Descuento proveedores de telefonía móvil (YESSS, Bob,...) abogados Juraxx de bajo coste Disount hoteles (Etape, Fórmula 1, Ibis,...) banca directa Tata Motor
  • Cómo Paso 1: Piense en sus clientes ¿Quién está menos satisfechos? ¿Por qué no están satisfechos? ¿Es su oferta demasiado costosa? ¿La calidad demasiado alta o demasiado baja? ¿Es su producto demasiado complicado   para que ellos lo usen? #  5  Obje;vo:     ¿Usted ofrece demasiadas características oclientes  menos   muy pocas?#05 sa;sfechos     ¿Con qué parte de su oferta no están O b j e t i v o : satisfechos? clientes menos Paso2: satisfechos ¿Cómo su oferta tiene que cambiar para atraer a estos clientes y satisfacerlas?
  • CÓMO En lugar de centrarse en el comprador de su producto, que a menudo es más conocido, es posible que desee considerar la búsqueda en la cadena de compradores. Paso 1: Escriba las diferentes etapas de experiencia del comprador en un rotafolio: •  Conciencia •  Evaluación •  Compra •  Entrega •  Uso   •  Suplementos #  6  Obje;vo:  la   •  Mantenimiento cadena  de   •  Eliminación#06 compradores     Objetivo: la Paso 2: Identificar la cadena de compradores c a d e n a d e Para cada uno de estas etapas de experiencias del cliente identificar a los individuos o grupos de compradores personas que influencian cada uno de estos pasos por separado. •  ¿Qué es lo que ellos está buscando? •  ¿Cuáles son necesidades de cada miembro en cada una de las etapas de la experiencia? Ejemplos Coches McDonald’s McCafé
  • CÓMO Las empresas normalmente segmentan sus clientes a través de categorías como género, edad, condición, clase, ingreso, etc, Pero que hacen los clientes y no clientes en común? Paso 1: Escriba • Los clientes • para no clientes Paso 2: Haga las siguientes preguntas   ¿Qué tienen tus clientes en común? #  7  segmentos   ¿Hay otros segmentos que podrían tener las mismas de  acuerdo  a   necesidades, aunque ellos no aparecer en su radar caracterís;cas   (todavía)?#07 comunes     ¿Qué necesidades comparten? segmentos de ¿Qué están ellos tratando de obtener? a c u e r d o a Ejemplos características Si usted observa a los clientes de McDonalds es probable que veamos un montón de diferencias c o m u n e s (estudiantes, hombres y mujeres, niños, padres, abogados, trabajadores de los talleres, ....) que en esencia realmente no importa. Como los podrías segmentar?
  • CÓMO Considerando que la estrategia # 7 se concentra en los clientes como tal y por lo general utiliza criterios sobre los que está disponible, también puede tratar de describir lo que necesitan los clientes están tratando de cumplir y por qué están comprando su producto. La identificación de estas circunstancias puede volver a ayudar de dos maneras: •  aportar ideas para nuevas ofertas, o mejora •  o puede dirigirse a los clientes adicionales que tienen la misma necesidad, pero tradicionalmente han sido desatendidos por la industria ya que se centró en un tipo particular de cliente.   #  8  segmentar   Preguntas: de  acuerdo  a   ¿Cuándo esta siendo su producto comprado? las   ¿En qué circunstancias la gente realmente lo usa?#08 circunstancias     ¿Para qué se utiliza en estas circunstancias? segmentar de Ejemplos acuerdo a las En cuanto a la necesidad de McDonalds podría ser principalmente para satisfacer su hambre. circunstancias Otra razón podría ser la de pasar tiempo con amigos, sacar a los niños y que se diviertan, escapar del frío y no tener que cocinar, matar el tiempo. Piense en Smartphones: la gente los usa para matar el tiempo mientras está sentado en los restaurantes, a la espera en línea, en los aeropuertos, ... Esta manera de pensar sobre el producto de una manera completamente diferente y construimos espacios para este fin, como en el iPhone.
  • CÓMO La tendencia ha ido hacia la segmentación más fina en los últimos años. Personalización en masa ha sido el resultado. Piense en la industria del automóvil en Europa: los clientes tienen tantas opciones para configurar su coche de forma individual que el resultado es más de un millón de   diferentes configuraciones posibles de un modelo único. #  9  desegmentar   basado  en  el  #09 cliente   Centrándose en los aspectos comunes podría ayudar a encontrar grandes segmentos, que dan como resultado desegmentar simplificar los productos y líneas de productos. Segmentos más grandes valen la pena, incluso si la rentabilidad es basado en el baja. c l i e n t e Preguntas: ¿Qué es lo que sus clientes tienen en común? ¿Qué es lo que sus no clientes que tienen en común?
  • CÓMO Vender producto o servicios nuevos a los clientes actuales es una de las estrategias de crecimiento más perseguido y el de más alto potencial. El enfoque permite ganar desde el principio, el riesgo es muy bajo y no compite con los productos de su organización. De hecho podría ser estratégico en cuanto al tipo de productos y servicios que se ofrecen. Preguntas: •  Piense en la experiencia del comprador: ¿qué productos y   servicios complementarios mejoran la experiencia del #  10  oferta    de   cliente a lo largo del ciclo de la experiencia? productos  y   servicios   •  ¿Qué productos o servicios puede ofrecer quecomplementarios     complementen su oferta? •  ¿Qué servicios complementarios harán la vida más fácil a#10 los clientes y la experiencia de compra mucho más oferta de satisfactoria? •  ¿Qué otros productos suelen comprar sus clientes, y lo productos y tienen que conseguir en otro lugar? s e r v i c i o s Ejemplos •  McCafé: café y pasteles son productos complementarios complementarios •  W Hotels se unió a Bliss para ofrecer en sus instalaciones servicios de SPA y llevar productos Bliss para llevar a casa. •  Papas + salsa de tomate. •  Coches + seguro. •  Coches + financiación. •  iPod + iTunes
  • CÓMO ¿El cliente sólo quiere ser dueño de su producto, o se lo compra para un fin? ¿Cuál es ese fin? Preguntas: • Observar en sus clientes la experiencia total de compra: qué es lo que ellos están tratando de suplir y que oferta les podría satisfacer • ¿Qué soluciones puede ofrecer a lo largo de la experiencia de compra? • ¿Cómo se puede enganchar a sus clientes en "co- creación" experiencias? • ¿Podrían los clientes a diseñar los productos o partes de   ellos mismos? #  11  Ofrecer   • ¿Por qué la gente compra su producto? Para tenerlo, o soluciones  y   porque quieren resolver un problema o satisfacer una#11 experiencias     necesidad? • ¿Qué solución completa puede ser una experiencia O f r e c e r total para el cliente y que valga la pena? soluciones y Ejemplos experiencias • Como cliente de Lego pueden armar su propia caja de piezas de Lego. También es posible que tenga que pasar de un recurso funcional a un emocional • El iPhone no es simplemente un teléfono, su experiencia. • UPS pasó de envío de cajas a las soluciones que ofrece la cadena de suministro. • Fly Emirates ofrece a los pasajeros de clase ejecutiva el servicio de ser recogidos y conducidos al aeropuerto. No es sólo el vuelo que cu
  • CÓMO La diferencia entre los productos complementarios y con los paquetes no hay escogencia. Usted recibe el paquete y no los productos por separado. Preguntas: ¿Qué servicios y/o productos se puedan utilizar que complementen los suyos? ¿Qué hace que el cliente compre de todos modos? ¿Qué paquetes haría la vida más fácil a los   #  12   clientes? Oferta  de   ¿Cuál es la solución total que los clientes#12 paquetes   quieren? ¿Puede ofrecer servicios y/o productos adicionales para las diferentes etapas del O f e r t a d e ciclo de compras? p a q u e t e s Ejemplo Ordenadores + sistema operativo McDonalds comidas Teléfono móvil + contrato Cine y confitería
  • CÓMO Piensa en Apple. La gente no compra el iPhone simplemente debido a sus funciones. De hecho, la primera versión no era ni siquiera buena técnicamente. Pero eso no es lo que Apple ofrecía: ofrece emocione Preguntas: •  ¿Cuál es el atractivo de su industria? •  ¿Se centran más en los aspectos funcionales del producto?¿ El servicio al cliente? O en las emociones? •  ¿Y si le cambian su apelación a lo contrario de la industria: ¿Qué significaría esto?   #  13  Cambiar  el   sen;do:  funcional   Ejemplos: versus  emocional    #13 •  Apple se centra sobre todo en las emociones Cambiar el •  Nueva campaña de Windows 7 “ lo que hagas todos los días, hazlo simple” s e n t i d o : •  Campaña de Blackberry "Ama lo que haces” funcional versus emocional
  • CÓMO Los clientes No comprar simplemente un producto. Lo compran si tiene un propósito, un sentido. Ellos quieren satisfacer una necesidad o conseguir algo que lo haga. Preguntas:   #  14  Centrarse  en   el  trabajo  por   ¿Qué están los clientes necesitando o hacer   deseando? ¿qué cuenta al Cliente hacer?#14 ¿Cuál es el problema que están tratando de resolver? Centrarse en el ¿Qué trabajo quisieran los clientes conseguir trabajo por hecho? h a c e r Ejemplos!- Starbucks: No es sobre el café, pero la atmósfera.
  • CÓMO En lugar de añadir nuevas funciones, pensar en lo que elementos que se pueden eliminar, porque nadie las necesidades de todos modos, cuales se pueden reducir por debajo de los estándares del sector, cuáles incrementar y cuáles a crear. Preguntas: ¿Qué factores deberían reducirse por debajo del estándar de la industria? ¿Qué factores debe elevarse más allá del estándar de la industria? ¿Qué factores deben ser creadas ya que la industria no   ofrece? ¿Qué factores se deberían eliminador ya que no #  14  Eliminar   generan valor? selec;vamente,   Es el consumo limitado por algún factor, que podría reducir,  aumentar  y   reducirse?#15 crear   E l i m i n a r Ejemplos selectivamente, Nintendo Wii: En comparación con la Xbox o la Playstation no puedo reproducir DVDs o blurays, sin reducir, aumentar almacenamiento (eliminar), los gráficos son mucho menos potentes (reducir), la diversión se aumentó con la y c r e a r tecnología de control de movimiento, lo cual fue creado. Las aerolíneas de bajo costo y eliminaron y redujeron muchas partes ofrecidas normalmente por la industria, ya que no se necesitaban o deseaban o no agregaban valor.
  • CÓMO Esto podría ser un lugar potencial para conseguir la inspiración para otros productos y servicios, soluciones y experiencias. La pregunta es por qué la gente puede intercambiar sus productos por sustitutos de otras industrias o grupos estratégicos. ¿Por qué prefiere el coche al tren o un vuelo? Preguntas: ¿Qué otros productos compran los clientes y/o utilizar en lugar de las suyos (cuando están   tratando de conseguir lo mismo)? #  16  Mira   ¿Qué otros productos compran los no-clientes#16 subs;tutos     en lugar de los suyos? ¿Qué ofertas hacen industrias alternativas que usted tiene? Mira substitutos ¿Qué ofertas compran otros grupos estratégicos a los cuales usted hoy no llega? Ejemplos ÖBB Railjet: el Railjet de primera clase ofrece la típica experiencia de clase ejecutiva de las compañías aéreas pero en tren.- Las aerolíneas de bajo costo en comparación con tren, autobús o coche.
  • CÓMO Preguntas: • ¿Qué activos únicos tienes y cómo puede utilizarlos de forma diferente? • ¿Cuál de sus activos, capacidades y competencias básicas son realmente únicas? •  ¿Cuál de estos son más valorados por los clientes actuales? • ¿Qué pudieras ofrecer como propuesta de valor   a tus clientes clientes, que la industria no ha #  17  Ampliar  el   pensado? uso  de  sus   ac;vos  y   • ¿Qué hacen sus activos hoy? (lista de todo lo#17 capacidades     que podía hacer con ellos) • ¿Para que son usados tus activos hoy? Ampliar el uso • ¿Qué otra cosa, aunque nada que ver con su de sus activos y uso actual, ¿podría ser utilizados capacidades Ejemplos McCafé: ¿Cómo podría McDonalds utilizar sus lugares privilegiados para atraer negocios adicionales? Al ofrecer una nueva solución: el McCafé
  • CÓMO Paso 1: Piense en la experiencia del cliente desde cuando conoce el producto y es comprarlo hasta la disposición final. Paso 2: ¿Cuáles son los mayores obstáculos para el cliente en cada fase?   Paso 3: ¿Qué podrías hacer para eliminar estos #  18  Mira  la   obstáculos? experiencia  del  #18 cliente     M i r a l a experiencia del c l i e n t e
  • CÓMO Para analizar la forma en que interactúan con sus clientes es posible que desee pensar en el ciclo de compra de los clientes, que normalmente incluye los siguientes pasos: El conocimiento de su oferta Evaluación de la oferta Compra Entrega Uso Suplementos, accesorios, complementos Mantenimiento Disposición final Preguntas:   ¿Cómo llegar a sus clientes? #  19  Re-­‐inventar  la     ¿Se basan en los canales convencionales? interfaz  con  el   ¿Es cada paso del ciclo de compra direccionado por los#19 cliente  (canales)     canales que usted utilizan? ¿Qué tan fácil es para el cliente encontrarlo? Re-inventar la ¿Cuál de estos pasos están cubiertos por los canales inter faz con el ¿Qué medios, interfaces/canales son propiedad de su empresa? cliente (canales) ¿Cuáles son tercerizados? ¿Cómo se alinean nuestros canales y procesos con las necesidades de los clientes? ¿Ofrecen algún tipo de co-creación de experiencias para los clientes? Ejemplos- Amazon para vender libros. iTunes para vender música y software. La innovación abierta para participar tercera partes.
  • CÓMO Treacy y Wiersema han sugerido los siguientes tres imágenes de los clientes puede tener de su empresa: ”Clientes Inteligentes", es decir, usted se centra en la excelencia operativa. "Lo Mejor de la marca", es decir, que se centran en la intimidad del cliente "Mejor producto", es decir, usted se enfoca en el liderazgo e innovación de productos Preguntas: ¿Cuál es la imagen de sus clientes tienen de su empresa, sus empleados y sus productos y servicios?   ¿Cómo sería un cambio de imagen requiere? ¿Cuál es el #  20  reinventar   enfoque típico de su sector? su  relación  con   ¿Cuál es el foco de sus competidores?#20 los  clientes     Reinventar su Ejemplos Los bancos directo: a partir de una relación personal con relación con los prácticamente ninguna relación. Dell: de servicios y consultoría para "hágalo usted mismo. c l i e n t e s Hipermercados: de servicio personal a "hágalo usted mismo. abogados Juraxx de bajo coste: las mejores marcas al comprador inteligenente.
  • CÓMO Nuevas fuentes de ingresos pueden incluir la venta de un bien o el alquiler o arrendamiento financiero entre otros. Piense acerca de Hilti: en lugar que sólo vender sus herramientas, Hilti le da la opción de alquilar ellos. Los servicios adicionales que vienen con este generar ingresos adicionales. Apple lanzó la App Store y iTunes para generar ingresos adicionales.   #  21  Iden;ficar   nuevas  fuentes   Preguntas: de  ingresos     •  ¿Cuáles son sus flujos de ingresos corrientes (venta, concesión de licencias, alquiler, arrendamiento, uso, suscripción, ...)-#21 •  ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente Identificar nuevas •  ¿Venden las variaciones (por ejemplo, ediciones f u e n t e s d e especiales) de sus productos? i n g r e s o s Ejemplos •  Google: AdWords + aplicaciones •  Apple: iTunes + aplicaciones •  GE: Servicios Industriales + financiero •  McCafé- FlyNiki: menús preordenado •  Nine Inch Nails: no sólo la venta de la música, pero otros productos y ediciones especiales.
  • CÓMO Reinventar la fijación de precios puede ser una poderosa fuente de diferenciación. Las opciones de precios:- •  Pago por uso •  suscripción! •  Precio / precio del menú •  función que depende del producto •  Cliente característica dependiente •  Volumen dependiente! •  basado en el valor! •  Negociación •  Gestión de Rendimiento •  La subasta! •  Subasta inversa •  Dinámica del mercado Preguntas: •  ¿Es su precio accesible a la masa de clientes? ¿Tiene su   punto de referencia los precios de la competencia frente #  22   a las industrias o alternativa?!#22 Diferenciación   •  ¿Es su precio asequible a las masas?! en  Precio     •  ¿Cree usted que es más costoso o el menos? Diferenciación •  ¿Cómo se puede cambiar de forma creativa sus precios? •  Pasar de los precios fijados a precios dinámicos. en Precio •  ¿Puede ofrecer una parte de su oferta de forma gratuita y cobrar por versiones más avanzadas? Ejemplos! •  iTunes: desde la compra de un registro a la compra de una canción. •  Búsqueda en Google •  EasyMotion: •  1 euros para el alquiler de coches, •  financiado por la publicidad!
  • CÓMO Preguntas: ¿Su estructura de costes permitirá un precio estratégico dirigido a las masas? ¿Cuál es la parte más cara de su negocio? ¿Cómo se puede minimizar? Racionalización podría ser una opción, otra podría ser la de subcontratar o asociarse con un proveedor que puede ofrecer el mismo servicio a un menor costo.#23 ¿Cómo se puede convertir costes fijos en costes variables? Reinventar la base de costes Ejemplos Dell / Amazonas: el costo de inventario bajo debido a la alta rotación y la forma en que se venden los productos.   #  23  Reinventar   la  base  de   costes    
  • CÓMO Piense en la gente, tecnología, equipamiento, información, canales, acceso exclusivo a las asociaciones y alianzas, marcas,… Preguntas: ¿Qué es realmente una competencia básica que necesita para cumplir con las necesidades del cliente.!   ¿Qué hace el trabajo para el cliente? #  24  Re-­‐evaluar   ¿Cuáles son realmente sus actividades y procesos clave? sus  ac;vidades  y   ¿Cuál te funcionan mejor y que uno podría externalizar? procesos     principales   ¿Cuáles son los más críticos para su negocio?!#24 ¿Cuáles son los activos más valiosos para su negocio? Re-evaluar sus ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente? ¿En qué medida sus actividades en forma interna y actividades y externamente?!- ¿Qué tan bien las actividades se refuerzan entre sí?!- ¿Podría rediseño de los procesos p r o c e s o s básicos de manera diferente para mejorar la eficiencia y principales la eficacia?!- ¿Cómo se puede realizar ya sea adicional o eliminar pasos innecesarios en la cadena de valor?! Ejemplos Nike: el desarrollo y la comercialización de las instalaciones. Fabricación y venta externalizadas.!
  • CÓMO! La asociación puede proporcionar una forma rápida de caída de los costos, pero el peligro puede ser que externalizar una capacidad que pueda necesitar en una etapa posterior. Si usted puede reducir su coste mediante la compra de componentes estandarizados que No proporcionar beneficios adicionales a sus clientes, no debes dejar de hacerlo.   #  25    expandirse   Preguntas: con  proveedores,   socios  de  la  red  y   el  ecosistema     ¿Qué tan bien utiliza sus conexiones a#25 proveedores, socios y alianzas?! Colaborar con proveedores, ¿Podría mejorar su colaboración para crear ventajas competitivas? socios de la red y el ecosistema Ejemplos!- Industria automóvil: empresas conjuntas para desarrollar la tecnología híbrida. La industria de viajes: la colaboración para ofrecer a los clientes una solución total.!
  • Conclusiones  
  • Conclusiones  There´s  not  a  single  business   Mientras  el  mundo  más  se  interconecta,  model…  there  are   más  complejos  son  los  negocios  y  really  a  lot  of   emergen  nuevas  oportunidades  para  opportuni;es  and   crear  y  capturar  valor.    a  lot  of  op;ons  and  we  just  have  to  discover  all  of  them.    Tim  O´Reilly   FOTO  BY  SANSUMBRELLA  ON  FLICKR  
  • Conclusiones   Poder  narrar,  contar  una  historia,   expresar  visualmente  una  idea,   realizar  un  proto;po  y  hacer   tangible  algo  complejo,  resulta  la   principal  herramienta  para  explicar   nuevos  modelos  de  negocios.    
  • Conclusiones   Inventar  un  producto  o  servicio  no   necesariamente  es  innovar  en  modelo  de  Inventar   negocios.      no  es   Así  como  Xerox  debió  desarrollar  su  modelo   de  negocio  para  introducir  su  costosa  innovar   invención  (las  máquinas  fotocopiadoras)   mediante  un  modelo  de  pago  por  copia,   Google  debió  hacerlo  a  través  de  la   publicidad  para  sostener  sus  servicios  de   búsqueda  gratuitos.       y  Twi{er  quien  inventó  una  nueva  forma  de   comunicarnos,  aún  no  ha  encontrado  su   propio  modelo  de  negocio.    
  • Entrepreneurs  treat  a   Conclusiones  business  plan,  once  wri{en  as  a  final  collec;on  of  facts.  Once  completed  you  don’t   Un Plan de Negocios es un documentoo}en  hear  about  people   que describe el propósito general derewri;ng  their  plan.  Instead  it   una empresa y los estudios deis  treated  as  the  culmina;on   mercado, técnico, financiero y deof  everything  they  know  and   organización, etc.believe.    It’s  sta`c.   Pero es un documento estático que no   suele modificarse.In  contrast,  a  business  model  is  designed  to  be  rapidly  changed  to  reflect  what  you  find  outside  the  building  in   En cambio un modelo de negocios estalking  to  customers.    It’s   dinámico, pudiendo modificarlo,dynamic.  (Steve  Blank)   rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.  
  • Lo que sigue…
  • erie ncia!! ta exp de es imen taciónRe troal
  • Bibliografía: Archivos Propios y de Roger Lasalle
  • Bibliografía: Archivos Propios y de Alex Osterwalter
  • Fotos
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