Submit Search
Upload
Budowa zespołu projektowego
•
1 like
•
1,040 views
Jakub Lesinski
Follow
proces budowy zespołu projektowego. Ryzyka i szanse
Read less
Read more
Report
Share
Report
Share
1 of 45
Recommended
Project governanc
Project governanc
Nasser Al mohimeed,PMP
Project charter for Six Sigma Project
Project charter for Six Sigma Project
ShabanaTasneem2
Product Development Charter
Product Development Charter
Demand Metric
Business Ideas and Busimess Mistakes.pptx
Business Ideas and Busimess Mistakes.pptx
Sagheer Ahmed
How To Write A Business Case
How To Write A Business Case
Maria Pantalone
day 1 PMP.pptx
day 1 PMP.pptx
AhmedKayed6
Comparing RE/MAX Business Model with traditional Real Estate Broker
Comparing RE/MAX Business Model with traditional Real Estate Broker
Manaan Choksi
Business case a_caponera
Business case a_caponera
Annalisa Caponera
More Related Content
What's hot
Demand Generation Strategy - Courting Your Customers
Demand Generation Strategy - Courting Your Customers
Chi Rho Consulting
Il Piano di Project Management in 20 mosse
Il Piano di Project Management in 20 mosse
Marco De Santis, PMP, CFPP
The Modern PMO
The Modern PMO
PMI-Montréal
McKinsey's Assessment on PM Careers
McKinsey's Assessment on PM Careers
Lewis Lin 🦊
Оранта_Найкращі зелені офіси України
Оранта_Найкращі зелені офіси України
UA-Energy.org, DiXi Group
Ensuring Success in Post-Close Integration
Ensuring Success in Post-Close Integration
Firmex
Pmbok 4th edition chapter 3 - Project Management Processes for a Project
Pmbok 4th edition chapter 3 - Project Management Processes for a Project
Ahmad Maharma, PMP,RMP
A Quick And Dirty Guide To Starting Up
A Quick And Dirty Guide To Starting Up
Venture Hacks
Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides
Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides
SlideTeam
Project charter-template
Project charter-template
Sandeep Sharma IIMK Smart City,IoT,Bigdata,Cloud,BI,DW
Product Launch Team Charter
Product Launch Team Charter
Demand Metric
Marketing fact vs Marketing fantasy
Marketing fact vs Marketing fantasy
HubSpot
Agile Analytics: A GQM Approach to Enterprise Metrics
Agile Analytics: A GQM Approach to Enterprise Metrics
LeadingAgile
LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College )
LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College )
Vahit Eren Özer
Project management - kickoff - opensource erp
Project management - kickoff - opensource erp
Thanh Nguyen
Cahier des charges design
Cahier des charges design
Association de Promotion de la Création Industrielle
Business Case Ppt-corporate.pptx
Business Case Ppt-corporate.pptx
HilrioNaweha
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie ryzykiem
MANDARINE Project Partners
Gaetan LOUIS - Directeur artistique
Gaetan LOUIS - Directeur artistique
Gaetan Louis
Project charter and plan document for millennium upgrade
Project charter and plan document for millennium upgrade
Theodore Van Patten, Jr.
What's hot
(20)
Demand Generation Strategy - Courting Your Customers
Demand Generation Strategy - Courting Your Customers
Il Piano di Project Management in 20 mosse
Il Piano di Project Management in 20 mosse
The Modern PMO
The Modern PMO
McKinsey's Assessment on PM Careers
McKinsey's Assessment on PM Careers
Оранта_Найкращі зелені офіси України
Оранта_Найкращі зелені офіси України
Ensuring Success in Post-Close Integration
Ensuring Success in Post-Close Integration
Pmbok 4th edition chapter 3 - Project Management Processes for a Project
Pmbok 4th edition chapter 3 - Project Management Processes for a Project
A Quick And Dirty Guide To Starting Up
A Quick And Dirty Guide To Starting Up
Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides
Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides
Project charter-template
Project charter-template
Product Launch Team Charter
Product Launch Team Charter
Marketing fact vs Marketing fantasy
Marketing fact vs Marketing fantasy
Agile Analytics: A GQM Approach to Enterprise Metrics
Agile Analytics: A GQM Approach to Enterprise Metrics
LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College )
LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College )
Project management - kickoff - opensource erp
Project management - kickoff - opensource erp
Cahier des charges design
Cahier des charges design
Business Case Ppt-corporate.pptx
Business Case Ppt-corporate.pptx
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie ryzykiem
Gaetan LOUIS - Directeur artistique
Gaetan LOUIS - Directeur artistique
Project charter and plan document for millennium upgrade
Project charter and plan document for millennium upgrade
Similar to Budowa zespołu projektowego
PR i komunikacja PMO
PR i komunikacja PMO
Jakub Lesinski
Proces Uruchamiania Projektu
Proces Uruchamiania Projektu
Jakub Lesinski
Coaching w zarzadzaniu projektami
Coaching w zarzadzaniu projektami
Coaching Warszawa
Praktyczne metody realizacji Projektów
Praktyczne metody realizacji Projektów
ASAP24
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Michał Wojewoda
Olcamp v18 Project Managment
Olcamp v18 Project Managment
Paweł Harajda
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Joanna Tonkowicz
Plum Prezentacja 2009-07
Plum Prezentacja 2009-07
Jan Gorski
Konwent HR PSZK 07.06.13
Konwent HR PSZK 07.06.13
SMichalska3
Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...
Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...
Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
Zpc na moodla
Zpc na moodla
dzidal
IT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac Sobańskich
IT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac Sobańskich
Foundation IT Leader Club Poland
Komunikacja w zespole projektowym [PL]
Komunikacja w zespole projektowym [PL]
Droptica
Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo
Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo
ALE_Krakow
P5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywności
Inwenta
6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...
6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...
Jakub Tyczyński
reInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadership
Donata Wiatrowska
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Robert Loranc
Szkolenie zarządzanie projektami wersja
Szkolenie zarządzanie projektami wersja
Roman Morawski-Jagram
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
Michal Raczka
Similar to Budowa zespołu projektowego
(20)
PR i komunikacja PMO
PR i komunikacja PMO
Proces Uruchamiania Projektu
Proces Uruchamiania Projektu
Coaching w zarzadzaniu projektami
Coaching w zarzadzaniu projektami
Praktyczne metody realizacji Projektów
Praktyczne metody realizacji Projektów
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Olcamp v18 Project Managment
Olcamp v18 Project Managment
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Plum Prezentacja 2009-07
Plum Prezentacja 2009-07
Konwent HR PSZK 07.06.13
Konwent HR PSZK 07.06.13
Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...
Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...
Zpc na moodla
Zpc na moodla
IT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac Sobańskich
IT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac Sobańskich
Komunikacja w zespole projektowym [PL]
Komunikacja w zespole projektowym [PL]
Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo
Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo
P5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywności
6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...
6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...
reInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadership
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Szkolenie zarządzanie projektami wersja
Szkolenie zarządzanie projektami wersja
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
Budowa zespołu projektowego
1.
Young Crew Workshop
Budowa zespołu projektowego Poznań, 29 listopada 2008 Carrywater Consulting Sp. z o.o. Al. Jerozolimskie 65/79, Centrum LIM, XV piętro, 00-697 Warszawa, (22) 630 66 55 Ul. Legnicka 46a lok. 10, 53-674 Wrocław, (71) 787 69 99 www.carrywater.pl
2.
Dwa zdania na
początek ● Nazywam się Kuba Lesiński ● Jestem kierownikiem projektów i specjalizuję się w prowadzeniu transformacji i zmian organizacyjnych oraz przebudowie procesów w dużych korporacjach email: jakub.lesinski@carrywater.pl tel. kom. (+48) 512 482 267 © 2008 Carrywater Consulting
3.
Czym się zajmujemy
w Carrywater Consulting? ● Zarządzanie projektami i programami Interim Project Management ● Strategia i organizacja (set-up) projektu zarządzanie projektami w imieniu klienta ● Shadow project management ● Zarządzanie biurem projektu/programu (PMO) ● Ocena dojrzałości projektowej organizacji klienta Project Management Excellence ● Tworzenie korporacyjnych standardów wdrażanie organizacji i kultury zarządzania projektami: procesów, procedur decyzyjnych, szablonów dokumentów projektowej ● Wdrożenia systemów wspierających zarządzanie projektami i portfelem projektów ● IT Governance Excellence – doskonalenie ładu Business & IT Consulting informatycznego organizacji usługi doradcze wspierające ● Analiza wymagań biznesowych i systemowych efektywne wdrażanie zmian ● Doradztwo w procesie wyboru rozwiązania IT © 2008 Carrywater Consulting
4.
Więc zostałeś Kierownikiem?
© 2008 Carrywater Consulting
5.
IDENTYFIKACJA ZESPOŁU PROJEKTOWEGO CORE
TEAM SME © 2008 Carrywater Consulting
6.
Gdzie jesteśmy?
Analiza Pomysł Dojrzewanie Inicjacja wstępna Analiza Planowanie Projektowanie Wytwarzanie szczegółowa Testy Pilot Wdrożenie Stabilizacja Zamknięcie © 2008 Carrywater Consulting
7.
Po co znać
cykl życia projektu? ● PMa jeszcze nie ma, a już podejmuje się decyzje o projekcie – określa budżet, poziom wykorzystania zasobów, terminy ● Do realizacji projektu potrzebujemy różnych ludzi na różnych etapach jego cyklu życia ● Każda organizacja ma swoje cykle życia projektów, często zależne od specjalizacji danego obszaru (marketing, sprzedaż, IT, HR) ● Projekt nie jest zawieszony w próżni – specjalistyczne cykle życia podniosą jakość realizacji projektu i spełnienie zdefiniowanych oczekiwań. © 2008 Carrywater Consulting
8.
Potrzeby i ograniczenia
Budżet Zakres Termin © 2008 Carrywater Consulting
9.
I co to
znaczy? ● Kontekst organizacyjny ● Jakie cele są stawiane przed projektem? ● Jak rysuje się perspektywa czasowa osiągnięcia tych celów ● Jaki zakres odpowiedzialności powierzono zespołowi projektowemu ● Jakie są korporacyjne zasady realizacji zadao i odpowiedzialności ● Kto jest sponsorem? ● Jakie są możliwości rekrutacji ● Wewnętrznej ● Zewnętrznej © 2008 Carrywater Consulting
10.
Model Noriaki Kano
a definicja celów i zakresu projektu Ale to przecież było oczywiste! ● Potrzeby konieczne: jeśli nie zostaną spełnione satysfakcja interesariuszy będzie niska, ale nawet Zachwyt jeśli są całkowicie spełnione, interesariusze nie odczują szczególnego zadowolenia (np. zgodność Pogodzony z salda na rachunku bankowym). rzeczywistością ● Cechy konieczne są zazwyczaj uznawane za Satysfakcja klienta oczywiste – chyba, że ich brakuje! Będą decydować o postrzeganiu projektu. Zadowolony Neutralne Chciałbym żeby… Niezadowolony ● Im więcej tym lepiej: Te potrzeby mają liniowy wpływ na satysfakcję interesariuszy – im bardziej są zaspokojone, tym bardziej są zadowoleni (np. brak kolejek w sklepie). Oczywiste ● Interesariusze są w stanie zazwyczaj zdefiniować Niezadowolenie potrzeby związane z cechami typu im więcej tym lepiej. Brak Zaspokojone Nie wiedziałem, że mógłbym tego chcieć… Stopień zaspokojenia ● Zachwyt: Te potrzeby nie powodują niezadowolenia, gdy nie są zaspokojone, ale powodują zadowolenie, gdy są obecne (np. kawa w banku gratis). ● Cech wywołujących zachwyt najczęściej się nie wspomina, ponieważ interesariusze nie są niezadowoleni z ich braku. © 2008 Carrywater Consulting
11.
Do czego potrzebujemy
precyzyjnego określenia ograniczeń? ● Podejmując decyzję o rodzaju wykorzystywanych zasobów – musimy dobrze rozumieć nasze ograniczenia i bardzo dobrze rozumieć oczekiwania stawiane przed projektem ● I słowo od Voltair’a dla inżyniera: Perfekcja jest wrogiem (wystarczająco) dobrego ● nie zawsze najlepsze rozwiązanie zasobowe jest możliwe, a czasem pociąga za sobą dodatkowe problemy © 2008 Carrywater Consulting
12.
Typy zespołów projektowych ●
Zespół funkcyjny ● Zespół macierzowy ● Słaba macierz ● Zrównoważona macierz ● Silna macierz ● Zespół czysto projektowy © 2008 Carrywater Consulting
13.
Określ kluczowe osoby
– CORE TEAM Pracownik • Realizacja zadań w projekcie Ekspert • Konsultacje i akceptacje • Zapewnienie Kierownik osiągnięcia przewidywalnych wyników • Ustalanie kierunków Przywódca działań, motywowanie i inspiracja • Zapewnienie Sponsor środków na realizację działań © 2008 Carrywater Consulting
14.
Core Team vs.
SME Członek zespołu podstawowego Ekspert Merytoryczny lub czasowy członek zespołu • Przyjmuje odpowiedzialność za • Przyjmuje odpowiedzialność za sukces projektu i postępy prac swoje zadania zlecone mu przez projekt • Realizuje aktywnie zadania w cyklu życia projektu • Dostarcza wiedzy eksperckiej lub możliwości wykonania zadania • Uczestniczy w spotkaniach zespołu • Nie przyjmuje odpowiedzialności za sukces projektu i nie jest z • Odpowiada i jest rozliczany przez niego rozliczany kierownika projektu © 2008 Carrywater Consulting
15.
Szacowanie przydatności
potencjalnych członków zespołu % Produktywności Poziom Kompetencji Koszt Poziom Motywacji % Dostępności © 2008 Carrywater Consulting
16.
Gratuluję wyboru…
© 2008 Carrywater Consulting
17.
Po co komu
konsultanci??? ● Zasoby wewnętrzne versus zewnętrzne ● Produktywność ● Dostępność ● Kompetencje ● Motywacja ● Koszt © 2008 Carrywater Consulting
18.
Oszacuj relacje ● Każda
firma to mała społeczność, w której nie zawsze najważniejszą rolę odgrywa profesjonalizm ● Relacje międzyludzkie są istotne – mogą pomóc i mogą przeszkodzić w realizacji projektu ● Rozpoznanie potrzeb i motywacji członków zespołu jest kluczowe dla powodzenia projektu ● Zespół może pochodzić z różnych części organizacji – o różnej kulturze zarządzania ● Jest zazwyczaj zróżnicowany jeśli chodzi o doświadczenie, wykształcenie, motywacje i zainteresowania ● Członkowie zespołu czasem wolą pracować samodzielnie lub też nie mają doświadczenia w pracy w zespole © 2008 Carrywater Consulting
19.
Style nawiązywania relacji ●
Każdy członek zespołu projektowego ma własny unikalny system wartości (nawet jeśli istnieją pewne elementy wspólne, wynikające z podobnych doświadczeń grupowych poszczególnych członków zespołu) ● System wartości determinuje postrzeganie i wartościowanie typów zachowań ● Styl nawiązywania relacji to schemat zachowań używany w kontaktach z innymi ● Styl nawiązywania relacji może zmieniać się zależnie od otoczenia w którym dana osoba się znajduje ● W korporacjach członkowie zespołów projektowych mają już często doświadczenia z pracy wspólnej i zbudowane relacje, których charakter nie zawsze może być korzystny dla realizowanego projektu! ● Budowa relacji opiera się na wartościach i motywacji poszczególnych członków zespołu © 2008 Carrywater Consulting
20.
Typy schematów nawiązywania
relacji ● Pozytywne ● Zachowania autowartościujące – jesteśmy zadowoleni, że postąpiliśmy w ten sposób, czujemy się z tym dobrze ● Neutralne ● Zachowania bez wpływu na samoocenę – zachowujemy się w ten sposób bo uważamy że tak trzeba albo tak będzie skutecznie, nie czujemy się z takimi zachowaniami ani dobrze ani źle ● Dysonans ● Zachowania, które wpływają negatywnie na samoocenę – nie czujemy się dobrze z takim zachowaniem, ale uważamy że musimy tak robić żeby przetrwać. Używane powtarzalnie przechodzą w górę skali (niwelowanie dysonansu) i mogą stać się w długiej perspektywie czasu schematami autowartościującymi © 2008 Carrywater Consulting
21.
System motywacyjny a
chęć uczestnictwa w projektach Odpowiedzialnośd = decyzyjnośd Konieczne jest uwzględnienie realiów i kultury Decyzyjnośd = odpowiedzialnosd ALE premiowania w firmie Cele solidarnościowe Sukces projektu musi byd jasno zdefiniowany i mierzalny (np. poprzez mierniki potrójnego - Sukces projektu ALE ograniczenia projektu) Cele indywidualne - Zależne od zakresu odpowiedzialności Odpowiedzialnośd musi byd jasno określona, a cele indywidualne odpowiednią wagę o wymiernej ALE wartości dla pracownika Ogromną wartośd mają niefinansowe czynniki motywacyjne np.: - charakter pracy i wymienianie się wiedzą w zespole - możliwości rozwoju i szkoleo © 2008 Carrywater Consulting
22.
Rozmiary zespołów projektowych ●
One Man SuperHero ● Small Team <10 ● Middle-Big-Huge Project >10 – ● Im mniejszy zespół tym większa jego produktywność ● Optimum 6-8 (nie więcej niż 12) ● Jeśli rozmiar zespołu jest większy – podziel go na strumienie projektowe © 2008 Carrywater Consulting
23.
Rozmieszczenie zespołów
projektowych ● War-Room ● Zarządzanie przez spotkania ● Praca zdalna © 2008 Carrywater Consulting
24.
CYKL ŻYCIA ZESPOŁU A CYKL
ŻYCIA PROJEKTU © 2008 Carrywater Consulting
25.
Cykl życia zespołu
Formowanie (forming) Zamykanie Ścieranie (adjourning) (storming) Wykonywanie Normowanie (performing) (norming) © 2008 Carrywater Consulting
26.
Formowanie
• Niepewność • Brak wiary w powodzenie projektu • Nadmierna wiara w powodzenie projektu Charakterystyka: • Wysoki poziom emocji • Brak poczucia nieuchronności projektu • Brak identyfikacji z celami projektu • Określenie ról i odpowiedzialności • Określenie struktury i sposobu działania w Działania projekcie konieczne • Określenie wymagań jakościowych • Właściwy rozkład zaangażowania w prace © 2008 Carrywater Consulting
27.
Ścieranie
• Opór przed zmianą sposobu działania • Kwestionowanie celów, zakresu i podejścia do realizacji projektu • Zazdrość i wycieczki osobiste • Podważanie autorytetów Charakterystyka: • Walka o władzę i pozycję • Tworzenie się mikrogrup zwalczających się wzajemnie • Wycofanie się psychiczne części członków zespołu • Brak skupienia na realizacji zadań Działania • Budowanie motywacji • Negocjowanie konfliktów konieczne • Wsparcie w podejmowaniu decyzji © 2008 Carrywater Consulting
28.
Normowanie
• Ustabilizowanie relacji w zespole • Redukcja (wzmocnienie) wpływu mikrogrup • Poczucie współodpowiedzialności Charakterystyka: • Wsparcie i współpraca • Poprawa komunikacji • Wzrost wzajemnego zaufania • Wzrost delegowania zadań • Zwiększenie oczekiwań jakościowych i dotyczących produktywności Działania • Konstruktywna informacja zwrotna konieczne • Motywowanie • Egzekwowanie pracy zespołowej • Działania integracyjne © 2008 Carrywater Consulting
29.
Wykonywanie
• Optymizm • Zaufanie • Poczucie bezpieczeństwa i wzrost poczucia komfortu w zespole Charakterystyka: • Wysoki poziom efektywności • Kreatywność • Wzrost aspektów pozamerytorycznych w relacjach interpersonalnych • Przejście od delegowania do powierzania wykonywania zadań Działania • Wzmocnienie kontroli nad jakością produktów końcowych • Wzmocnienie narzędzi samooceny konieczne © 2008 Carrywater Consulting
30.
Zamykanie
• Radość z osiągnięcia celu • Zmęczenie • Niepewność – brak poczucia bezpieczeństwa • Niechęć do zakończenia projektu i jego nieuzasadnione Charakterystyka: przedłużanie • Szukanie możliwości utrzymania zespołu – obawa przed zmianą Działania • Nagrody dla członków zespołu • Określenie możliwości na przyszłość dla członków zespołu konieczne • Podsumowanie zdobytych doświadczeń © 2008 Carrywater Consulting
31.
Sukces projektu jest
sukcesem zespołu © 2008 Carrywater Consulting
32.
Integracja zespołu w
trakcie cyklu życia projektu Analiza Pomysł Dojrzewanie Inicjacja wstępna Analiza Planowanie Projektowanie Wytwarzanie szczegółowa Testy Pilot Wdrożenie Stabilizacja Zamknięcie Formowanie (forming) Zamykanie Ścieranie W każdej fazie cyklu życia projektu możemy (adjourning) (storming) spotkać różne fazy cyklu zespołu. Bywają projekty w których faza ścierania trwa niemal do końca realizacji zadań projektowych Wykonywanie Normowanie (performing) (norming) © 2008 Carrywater Consulting
33.
ALOKACJA ZESPOŁU PROJEKTOWEGO
© 2008 Carrywater Consulting
34.
Planowanie zaangażowania Cel ● Uzyskanie
wsparcia oraz zniwelowanie oporu ludzi i organizacji mających kluczowe znaczenie dla osiągnięcia celu prac prowadzonych w ramach projektu. ● Uzyskanie dostępu do kluczowych dla powodzenia projektu zasobów 34 © 2008 Carrywater Consulting
35.
Jakie są postawy
względem projektu? Kto Kto traci? zyskuje? Opiniujący Opiniujący Zasoby Zasoby Decydenci Decydenci Kluczowi Kluczowi Eksperci Eksperci © 2008 Carrywater Consulting
36.
Macierz zaangażowania
Osoby lub grupy Poziom zaangażowania Finanse Zarząd IT Pełne wsparcie Gotowy na wyrzeczenia żeby pomóc osiągnąć cel Pomoc Udziela wsparcia w granicach możliwości Wahanie Nie jest w pełni przekonany. Samorzutnie nie udzieli pomocy Obojętność Nie pomaga ale też nie przeszkadza Bierny opór Nie sprzeciwia się ale jeśli może przeszkodzić – zrobi to Sprzeciw Otwarcie przeciwstawia się Wrogość Próbuje za wszelką ceną – nawet własnym kosztem – przeciwstawić się projektowi © 2008 Carrywater Consulting
37.
Negocjowanie konfliktów ● Konflikt
jest stanem naturalnym dla poszczególnych faz cyklu życia zespołu i cyklu życia projektu ● Konflikty o charakterze personalnym ● rozbieżne cele, motywacje, wartości, style nawiązywania relacji ● Konflikty o charakterze organizacyjnym ● Rozbieżne cele, motywacje, kultury organizacyjne ● Typowe obszary konfliktu w trakcie realizacji projektu ● Harmonogram ● Priorytety ● Pracochłonność ● Stopień formalizacji (procedury) ● Dostęp do zasobów ● Zakres zmian ● Wymagania techniczne © 2008 Carrywater Consulting
38.
Style rozwiązywania konfliktu +
Dominacja Współpraca Dążenie do zaspokojenia własnych potrzeb Kompromis Unikanie Dostosowanie - - Dążenie do zaspokojenia cudzych potrzeb + © 2008 Carrywater Consulting
39.
Komunikacja jest kluczem
Kodowanie przekazu Słowa; 7% Informacja Filtry Transmisja Składniki zwrotna przekazu poznawcze parawerba Składniki lne; 38% niewerbal ne; 55% Odkodowanie © 2008 Carrywater Consulting
40.
Realia alokacji w
korporacjach ● Interakcje projektu i jego otoczenia są dynamiczne ● W trakcie realizacji projektu rosną potrzeby dotyczące zakresu (scope creeping) co przekłada się na repriorytetyzację działań i zmiany wymagań zasobowych ● Zarządzanie alokacją zasobów w większości organizacji nie istnieje lub występuje w bardzo ograniczonej formie ● Harmonogramowanie w projektach ma bardzo ograniczony zakres i formę. Ogranicza się często do określenia zadań do wykonania, narzucenia terminów realizacji i wskazania zasobów. ● Brak jest zidentyfikowanych kompetencji wśród pracowników, a tym samym alokacje opierają się na wskazaniach kierowników liniowych, którzy nie muszą identyfikować się z celami stawianymi przed projektem © 2008 Carrywater Consulting
41.
Jak? ● Jeśli nie
możesz otrzymać 100% alokacji (albo jest Ci ona niepotrzebna) alokuj zadania, określ ich termin wykonania i monitoruj postępy ● Monitorowanie opieraj na szacowaniu czasu pracy zużytego na realizację zadania oraz niezbędnego do ukończenia zadania ● Zachowaj rezerwę na ryzyko ● Nie bój się oceniać jakości dostarczanych produktów ● Decyzję o ewentualnej wymianie zasobów podejmuj sprawnie – zanim koszty przeprowadzenia zmiany członka zespołu nie przerosną korzyści z takiego kroku. © 2008 Carrywater Consulting
42.
PODSUMOWANIE
© 2008 Carrywater Consulting
43.
Zespół ● O sukcesie
projektu decyduje zespół a nie przypadkowo dobrana grupa ludzi ● Interakcje pomiędzy członkami zespołu opierają się na zróżnicowanych wartościach i motywacjach i mają swoją naturalną dynamikę ● Przeprowadzenie projektu w organizacji wymaga negocjowania konfliktów w obrębie zespołu projektowego oraz w otoczeniu projektu ● Wiele współczesnych korporacji nie dysponuje skutecznymi metodami alokacji zespołów projektowych – wiele zależy od skuteczności kierownika projektu w negocjowaniu zasobów © 2008 Carrywater Consulting
44.
Dziękuję Pytania? email: jakub.lesinski@carrywater.pl tel. kom.
(+48) 512 482 267 © 2008 Carrywater Consulting
45.
© 2008 Carrywater
Consulting