SlideShare a Scribd company logo
1 of 45
Young Crew Workshop


    Budowa zespołu projektowego
                          Poznań, 29 listopada 2008
                         Carrywater Consulting Sp. z o.o.
Al. Jerozolimskie 65/79, Centrum LIM, XV piętro, 00-697 Warszawa, (22) 630 66 55
             Ul. Legnicka 46a lok. 10, 53-674 Wrocław, (71) 787 69 99
                                www.carrywater.pl
Dwa zdania na początek

● Nazywam się Kuba Lesiński
● Jestem kierownikiem projektów i specjalizuję się w prowadzeniu
  transformacji i zmian organizacyjnych oraz przebudowie procesów
  w dużych korporacjach




email: jakub.lesinski@carrywater.pl
tel. kom. (+48) 512 482 267
                                                    © 2008 Carrywater Consulting
Czym się zajmujemy w Carrywater
                Consulting?

                                    ● Zarządzanie projektami i programami
 Interim Project Management         ● Strategia i organizacja (set-up) projektu
     zarządzanie projektami
        w imieniu klienta           ● Shadow project management
                                    ● Zarządzanie biurem projektu/programu (PMO)



                                    ● Ocena dojrzałości projektowej organizacji klienta
Project Management Excellence       ● Tworzenie korporacyjnych standardów
  wdrażanie organizacji i kultury     zarządzania projektami: procesów, procedur
                                      decyzyjnych, szablonów dokumentów
          projektowej
                                    ● Wdrożenia systemów wspierających zarządzanie
                                      projektami i portfelem projektów


                                    ● IT Governance Excellence – doskonalenie ładu
  Business & IT Consulting            informatycznego organizacji
  usługi doradcze wspierające       ● Analiza wymagań biznesowych i systemowych
  efektywne wdrażanie zmian         ● Doradztwo w procesie wyboru rozwiązania IT



                                                                   © 2008 Carrywater Consulting
Więc zostałeś Kierownikiem?




                              © 2008 Carrywater Consulting
IDENTYFIKACJA ZESPOŁU PROJEKTOWEGO
CORE TEAM
SME




                                     © 2008 Carrywater Consulting
Gdzie jesteśmy?

                                 Analiza
 Pomysł          Dojrzewanie                     Inicjacja
                                 wstępna




                   Analiza
Planowanie                     Projektowanie   Wytwarzanie
                 szczegółowa




  Testy             Pilot       Wdrożenie      Stabilizacja




Zamknięcie




                                               © 2008 Carrywater Consulting
Po co znać cykl życia projektu?

        ● PMa jeszcze nie ma, a już podejmuje się
          decyzje o projekcie – określa budżet, poziom
          wykorzystania zasobów, terminy


        ● Do realizacji projektu potrzebujemy różnych
          ludzi na różnych etapach jego cyklu życia


        ● Każda organizacja ma swoje cykle życia
          projektów, często zależne od specjalizacji
          danego obszaru (marketing, sprzedaż, IT, HR)


        ● Projekt nie jest zawieszony w próżni –
          specjalistyczne cykle życia podniosą jakość
          realizacji projektu i spełnienie zdefiniowanych
          oczekiwań.

                                        © 2008 Carrywater Consulting
Potrzeby i ograniczenia



          Budżet




Zakres                 Termin
                           © 2008 Carrywater Consulting
I co to znaczy?

● Kontekst organizacyjny
    ● Jakie cele są stawiane przed projektem?
    ● Jak rysuje się perspektywa czasowa osiągnięcia tych celów
    ● Jaki zakres odpowiedzialności powierzono zespołowi projektowemu
    ● Jakie są korporacyjne zasady realizacji zadao i odpowiedzialności
    ● Kto jest sponsorem?
    ● Jakie są możliwości rekrutacji
        ● Wewnętrznej
        ● Zewnętrznej




                                                                  © 2008 Carrywater Consulting
Model Noriaki Kano a definicja celów i
                    zakresu projektu
Ale to przecież było oczywiste!
●   Potrzeby konieczne: jeśli nie zostaną spełnione
    satysfakcja interesariuszy będzie niska, ale nawet                            Zachwyt
    jeśli są całkowicie spełnione, interesariusze nie
    odczują szczególnego zadowolenia (np. zgodność                                                Pogodzony z
    salda na rachunku bankowym).                                                                rzeczywistością

●   Cechy konieczne są zazwyczaj uznawane za




                                                            Satysfakcja klienta
    oczywiste – chyba, że ich brakuje!  Będą
    decydować o postrzeganiu projektu.                                                                                     Zadowolony
                                                                                  Neutralne
Chciałbym żeby…
                                                                                            Niezadowolony
●   Im więcej tym lepiej: Te potrzeby mają liniowy
    wpływ na satysfakcję interesariuszy – im bardziej
    są zaspokojone, tym bardziej są zadowoleni (np.
    brak kolejek w sklepie).                                                                                          Oczywiste
●   Interesariusze są w stanie zazwyczaj zdefiniować     Niezadowolenie
    potrzeby związane z cechami typu im więcej tym
    lepiej.                                                                                   Brak                            Zaspokojone
Nie wiedziałem, że mógłbym tego chcieć…                                                                       Stopień
                                                                                                            zaspokojenia
●   Zachwyt:       Te  potrzeby    nie    powodują
    niezadowolenia, gdy nie są zaspokojone, ale
    powodują zadowolenie, gdy są obecne (np. kawa w
    banku gratis).
●   Cech wywołujących zachwyt najczęściej się nie
    wspomina, ponieważ interesariusze nie są
    niezadowoleni z ich braku.

                                                                                                          © 2008 Carrywater Consulting
Do czego potrzebujemy precyzyjnego
określenia ograniczeń?

       ● Podejmując decyzję o rodzaju
         wykorzystywanych zasobów – musimy
         dobrze rozumieć nasze ograniczenia i
         bardzo dobrze rozumieć oczekiwania
         stawiane przed projektem
       ● I słowo od Voltair’a dla inżyniera:
         Perfekcja jest wrogiem (wystarczająco)
         dobrego
       ● nie zawsze najlepsze rozwiązanie
         zasobowe jest możliwe, a czasem
         pociąga za sobą dodatkowe problemy




                                   © 2008 Carrywater Consulting
Typy zespołów projektowych

● Zespół funkcyjny
● Zespół macierzowy
   ● Słaba macierz
   ● Zrównoważona macierz
   ● Silna macierz
● Zespół czysto projektowy




                                          © 2008 Carrywater Consulting
Określ kluczowe osoby – CORE TEAM


          Pracownik
                        • Realizacja zadań
                          w projekcie




                       Ekspert
                                      • Konsultacje i
                                        akceptacje




                                         • Zapewnienie
                          Kierownik
                                           osiągnięcia
                                           przewidywalnych
                                           wyników


                                      • Ustalanie
                                        kierunków
                      Przywódca         działań,
                                        motywowanie i
                                        inspiracja

                        • Zapewnienie
           Sponsor
                          środków na
                          realizację
                          działań

                                                        © 2008 Carrywater Consulting
Core Team vs. SME

Członek zespołu podstawowego             Ekspert Merytoryczny lub
                                         czasowy członek zespołu


• Przyjmuje odpowiedzialność za       • Przyjmuje odpowiedzialność za
  sukces projektu i postępy prac        swoje zadania zlecone mu przez
                                        projekt
• Realizuje aktywnie zadania w
  cyklu życia projektu                • Dostarcza wiedzy eksperckiej lub
                                        możliwości wykonania zadania
• Uczestniczy w spotkaniach
  zespołu                             • Nie przyjmuje odpowiedzialności
                                        za sukces projektu i nie jest z
• Odpowiada i jest rozliczany przez     niego rozliczany
  kierownika projektu




                                                       © 2008 Carrywater Consulting
Szacowanie przydatności
     potencjalnych członków zespołu

                              % Produktywności




Poziom Kompetencji                                               Koszt




           Poziom Motywacji                      % Dostępności




                                                                    © 2008 Carrywater Consulting
Gratuluję wyboru…




                    © 2008 Carrywater Consulting
Po co komu konsultanci???

● Zasoby wewnętrzne versus zewnętrzne
   ● Produktywność
   ● Dostępność
   ● Kompetencje
   ● Motywacja
   ● Koszt




                                         © 2008 Carrywater Consulting
Oszacuj relacje

● Każda firma to mała społeczność, w której nie
  zawsze najważniejszą rolę odgrywa
  profesjonalizm
●   Relacje międzyludzkie są istotne – mogą
    pomóc i mogą przeszkodzić w realizacji projektu
● Rozpoznanie potrzeb i motywacji członków
  zespołu jest kluczowe dla powodzenia projektu
● Zespół może pochodzić z różnych części
  organizacji – o różnej kulturze zarządzania
● Jest zazwyczaj zróżnicowany jeśli chodzi o
  doświadczenie, wykształcenie, motywacje i
  zainteresowania
● Członkowie zespołu czasem wolą pracować
  samodzielnie lub też nie mają doświadczenia w
  pracy w zespole


                                                      © 2008 Carrywater Consulting
Style nawiązywania relacji

● Każdy członek zespołu projektowego ma własny unikalny system wartości
  (nawet jeśli istnieją pewne elementy wspólne, wynikające z podobnych
  doświadczeń grupowych poszczególnych członków zespołu)
● System wartości determinuje postrzeganie i wartościowanie typów
  zachowań
● Styl nawiązywania relacji to schemat zachowań używany w kontaktach z
  innymi
● Styl nawiązywania relacji może zmieniać się zależnie od otoczenia w
  którym dana osoba się znajduje
● W korporacjach członkowie zespołów projektowych mają już często
  doświadczenia z pracy wspólnej i zbudowane relacje, których charakter nie
  zawsze może być korzystny dla realizowanego projektu!
● Budowa relacji opiera się na wartościach i motywacji poszczególnych
  członków zespołu



                                                           © 2008 Carrywater Consulting
Typy schematów nawiązywania relacji

● Pozytywne
   ● Zachowania autowartościujące – jesteśmy zadowoleni, że postąpiliśmy
     w ten sposób, czujemy się z tym dobrze
● Neutralne
   ● Zachowania bez wpływu na samoocenę – zachowujemy się w ten
     sposób bo uważamy że tak trzeba albo tak będzie skutecznie, nie
     czujemy się z takimi zachowaniami ani dobrze ani źle
● Dysonans
   ● Zachowania, które wpływają negatywnie na samoocenę – nie czujemy
     się dobrze z takim zachowaniem, ale uważamy że musimy tak robić
     żeby przetrwać. Używane powtarzalnie przechodzą w górę skali
     (niwelowanie dysonansu) i mogą stać się w długiej perspektywie czasu
     schematami autowartościującymi




                                                         © 2008 Carrywater Consulting
System motywacyjny a chęć
                      uczestnictwa w projektach
    Odpowiedzialnośd = decyzyjnośd                 Konieczne jest uwzględnienie realiów i kultury
    Decyzyjnośd = odpowiedzialnosd         ALE                   premiowania w firmie




         Cele solidarnościowe                      Sukces projektu musi byd jasno zdefiniowany i
                                                    mierzalny (np. poprzez mierniki potrójnego
         -    Sukces projektu              ALE                ograniczenia projektu)



           Cele indywidualne
-   Zależne od zakresu odpowiedzialności
                                                 Odpowiedzialnośd musi byd jasno określona, a cele
                                                   indywidualne odpowiednią wagę o wymiernej
                                           ALE
                                                             wartości dla pracownika




            Ogromną wartośd mają niefinansowe czynniki motywacyjne np.:
            - charakter pracy i wymienianie się wiedzą w zespole
            - możliwości rozwoju i szkoleo

                                                                        © 2008 Carrywater Consulting
Rozmiary zespołów projektowych

● One Man SuperHero


● Small Team <10


● Middle-Big-Huge Project >10 –



●   Im mniejszy zespół tym większa jego
    produktywność
●   Optimum 6-8 (nie więcej niż 12)
●   Jeśli rozmiar zespołu jest większy – podziel
    go na strumienie projektowe




                                                   © 2008 Carrywater Consulting
Rozmieszczenie zespołów
             projektowych

● War-Room
● Zarządzanie przez spotkania
● Praca zdalna




                                       © 2008 Carrywater Consulting
CYKL ŻYCIA ZESPOŁU
A
CYKL ŻYCIA PROJEKTU




                      © 2008 Carrywater Consulting
Cykl życia zespołu


                      Formowanie
                       (forming)




 Zamykanie                                Ścieranie
(adjourning)                              (storming)




       Wykonywanie                 Normowanie
       (performing)                 (norming)


                                                 © 2008 Carrywater Consulting
Formowanie


                   •   Niepewność
                   •   Brak wiary w powodzenie projektu
                   •   Nadmierna wiara w powodzenie projektu
Charakterystyka:   •   Wysoki poziom emocji
                   •   Brak poczucia nieuchronności projektu
                   •   Brak identyfikacji z celami projektu




                   • Określenie ról i odpowiedzialności
                   • Określenie struktury i sposobu działania w
   Działania         projekcie
   konieczne       • Określenie wymagań jakościowych
                   • Właściwy rozkład zaangażowania w prace


                                                   © 2008 Carrywater Consulting
Ścieranie


                   •   Opór przed zmianą sposobu działania
                   •   Kwestionowanie celów, zakresu i podejścia do realizacji projektu
                   •   Zazdrość i wycieczki osobiste
                   •   Podważanie autorytetów
Charakterystyka:   •   Walka o władzę i pozycję
                   •   Tworzenie się mikrogrup zwalczających się wzajemnie
                   •   Wycofanie się psychiczne części członków zespołu
                   •   Brak skupienia na realizacji zadań




   Działania       • Budowanie motywacji
                   • Negocjowanie konfliktów
   konieczne       • Wsparcie w podejmowaniu decyzji




                                                                   © 2008 Carrywater Consulting
Normowanie



                   •   Ustabilizowanie relacji w zespole
                   •   Redukcja (wzmocnienie) wpływu mikrogrup
                   •   Poczucie współodpowiedzialności
Charakterystyka:   •   Wsparcie i współpraca
                   •   Poprawa komunikacji
                   •   Wzrost wzajemnego zaufania




                   • Wzrost delegowania zadań
                   • Zwiększenie oczekiwań jakościowych i dotyczących
                     produktywności
   Działania       • Konstruktywna informacja zwrotna
   konieczne       • Motywowanie
                   • Egzekwowanie pracy zespołowej
                   • Działania integracyjne


                                                      © 2008 Carrywater Consulting
Wykonywanie


                   • Optymizm
                   • Zaufanie
                   • Poczucie bezpieczeństwa i wzrost poczucia komfortu w
                     zespole
Charakterystyka:   • Wysoki poziom efektywności
                   • Kreatywność
                   • Wzrost aspektów pozamerytorycznych w relacjach
                     interpersonalnych




                   • Przejście od delegowania do powierzania wykonywania zadań
   Działania       • Wzmocnienie kontroli nad jakością produktów końcowych
                   • Wzmocnienie narzędzi samooceny
   konieczne


                                                           © 2008 Carrywater Consulting
Zamykanie


                   • Radość z osiągnięcia celu
                   • Zmęczenie
                   • Niepewność – brak poczucia bezpieczeństwa
                   • Niechęć do zakończenia projektu i jego nieuzasadnione
Charakterystyka:   przedłużanie
                   • Szukanie możliwości utrzymania zespołu – obawa przed
                   zmianą




   Działania       • Nagrody dla członków zespołu
                   • Określenie możliwości na przyszłość dla członków zespołu
   konieczne       • Podsumowanie zdobytych doświadczeń




                                                            © 2008 Carrywater Consulting
Sukces projektu jest sukcesem zespołu




                           © 2008 Carrywater Consulting
Integracja zespołu w trakcie cyklu
                           życia projektu

                             Analiza
 Pomysł      Dojrzewanie                     Inicjacja
                             wstępna




               Analiza
Planowanie                 Projektowanie   Wytwarzanie
             szczegółowa




  Testy         Pilot       Wdrożenie      Stabilizacja




Zamknięcie




                                                                           Formowanie
                                                                            (forming)




                                                           Zamykanie                            Ścieranie
  W każdej fazie cyklu życia projektu możemy              (adjourning)                         (storming)
  spotkać różne fazy cyklu zespołu.
  Bywają projekty w których faza ścierania trwa
  niemal do końca realizacji zadań projektowych

                                                                Wykonywanie             Normowanie
                                                                (performing)             (norming)




                                                                               © 2008 Carrywater Consulting
ALOKACJA ZESPOŁU PROJEKTOWEGO




                                © 2008 Carrywater Consulting
Planowanie zaangażowania




Cel
● Uzyskanie wsparcia oraz zniwelowanie oporu ludzi i organizacji
  mających kluczowe znaczenie dla osiągnięcia celu prac
  prowadzonych w ramach projektu.
● Uzyskanie dostępu do kluczowych dla powodzenia projektu
  zasobów                                                                   34
                                                     © 2008 Carrywater Consulting
Jakie są postawy względem projektu?


    Kto
                 Kto traci?
  zyskuje?

   Opiniujący     Opiniujący


    Zasoby         Zasoby


   Decydenci      Decydenci

    Kluczowi       Kluczowi
    Eksperci       Eksperci




                               © 2008 Carrywater Consulting
Macierz zaangażowania

                                                                      Osoby lub grupy

             Poziom zaangażowania                           Finanse          Zarząd     IT

                  Pełne wsparcie
   Gotowy na wyrzeczenia żeby pomóc osiągnąć cel



                       Pomoc
       Udziela wsparcia w granicach możliwości


                       Wahanie
 Nie jest w pełni przekonany. Samorzutnie nie udzieli
                        pomocy



                   Obojętność
         Nie pomaga ale też nie przeszkadza


                      Bierny opór
Nie sprzeciwia się ale jeśli może przeszkodzić – zrobi to



                      Sprzeciw
              Otwarcie przeciwstawia się




                     Wrogość
Próbuje za wszelką ceną – nawet własnym kosztem –
            przeciwstawić się projektowi




                                                                                             © 2008 Carrywater Consulting
Negocjowanie konfliktów

● Konflikt jest stanem naturalnym dla poszczególnych faz cyklu życia
  zespołu i cyklu życia projektu
    ● Konflikty o charakterze personalnym
        ● rozbieżne cele, motywacje, wartości, style nawiązywania relacji
    ● Konflikty o charakterze organizacyjnym
        ● Rozbieżne cele, motywacje, kultury organizacyjne
● Typowe obszary konfliktu w trakcie realizacji projektu
    ● Harmonogram
    ● Priorytety
    ● Pracochłonność
    ● Stopień formalizacji (procedury)
    ● Dostęp do zasobów
    ● Zakres zmian
    ● Wymagania techniczne
                                                                  © 2008 Carrywater Consulting
Style rozwiązywania konfliktu
+



                                                Dominacja                          Współpraca
Dążenie do zaspokojenia własnych potrzeb




                                                               Kompromis


                                                Unikanie                         Dostosowanie
-




                                            -      Dążenie do zaspokojenia cudzych potrzeb                  +

                                                                                             © 2008 Carrywater Consulting
Komunikacja jest kluczem


               Kodowanie
                przekazu




                                                       Słowa;
                                                         7%



Informacja      Filtry      Transmisja
                                                                 Składniki
  zwrotna                    przekazu
             poznawcze                                          parawerba
                                         Składniki
                                                                 lne; 38%
                                         niewerbal
                                          ne; 55%




              Odkodowanie




                                                     © 2008 Carrywater Consulting
Realia alokacji w korporacjach

● Interakcje projektu i jego otoczenia są dynamiczne
● W trakcie realizacji projektu rosną potrzeby dotyczące zakresu
  (scope creeping) co przekłada się na repriorytetyzację działań i
  zmiany wymagań zasobowych
● Zarządzanie alokacją zasobów w większości organizacji nie istnieje
  lub występuje w bardzo ograniczonej formie
● Harmonogramowanie w projektach ma bardzo ograniczony zakres i
  formę. Ogranicza się często do określenia zadań do wykonania,
  narzucenia terminów realizacji i wskazania zasobów.
● Brak jest zidentyfikowanych kompetencji wśród pracowników, a tym
  samym alokacje opierają się na wskazaniach kierowników
  liniowych, którzy nie muszą identyfikować się z celami stawianymi
  przed projektem


                                                       © 2008 Carrywater Consulting
Jak?

● Jeśli nie możesz otrzymać 100% alokacji (albo jest Ci ona
  niepotrzebna) alokuj zadania, określ ich termin wykonania i
  monitoruj postępy
● Monitorowanie opieraj na szacowaniu czasu pracy zużytego na
  realizację zadania oraz niezbędnego do ukończenia zadania
● Zachowaj rezerwę na ryzyko
● Nie bój się oceniać jakości dostarczanych produktów
● Decyzję o ewentualnej wymianie zasobów podejmuj sprawnie –
  zanim koszty przeprowadzenia zmiany członka zespołu nie
  przerosną korzyści z takiego kroku.




                                                      © 2008 Carrywater Consulting
PODSUMOWANIE




               © 2008 Carrywater Consulting
Zespół

● O sukcesie projektu decyduje zespół a nie przypadkowo dobrana
  grupa ludzi
● Interakcje pomiędzy członkami zespołu opierają się na
  zróżnicowanych wartościach i motywacjach i mają swoją naturalną
  dynamikę
● Przeprowadzenie projektu w organizacji wymaga negocjowania
  konfliktów w obrębie zespołu projektowego oraz w otoczeniu
  projektu
● Wiele współczesnych korporacji nie dysponuje skutecznymi
  metodami alokacji zespołów projektowych – wiele zależy od
  skuteczności kierownika projektu w negocjowaniu zasobów




                                                    © 2008 Carrywater Consulting
Dziękuję

Pytania?




email: jakub.lesinski@carrywater.pl
tel. kom. (+48) 512 482 267


                                      © 2008 Carrywater Consulting
© 2008 Carrywater Consulting

More Related Content

What's hot

Demand Generation Strategy - Courting Your Customers
Demand Generation Strategy - Courting Your CustomersDemand Generation Strategy - Courting Your Customers
Demand Generation Strategy - Courting Your CustomersChi Rho Consulting
 
McKinsey's Assessment on PM Careers
McKinsey's Assessment on PM CareersMcKinsey's Assessment on PM Careers
McKinsey's Assessment on PM CareersLewis Lin 🦊
 
Оранта_Найкращі зелені офіси України
Оранта_Найкращі зелені офіси УкраїниОранта_Найкращі зелені офіси України
Оранта_Найкращі зелені офіси УкраїниUA-Energy.org, DiXi Group
 
Ensuring Success in Post-Close Integration
Ensuring Success in Post-Close IntegrationEnsuring Success in Post-Close Integration
Ensuring Success in Post-Close IntegrationFirmex
 
Pmbok 4th edition chapter 3 - Project Management Processes for a Project
Pmbok 4th edition   chapter 3 - Project Management Processes for a Project Pmbok 4th edition   chapter 3 - Project Management Processes for a Project
Pmbok 4th edition chapter 3 - Project Management Processes for a Project Ahmad Maharma, PMP,RMP
 
A Quick And Dirty Guide To Starting Up
A Quick And Dirty Guide To Starting UpA Quick And Dirty Guide To Starting Up
A Quick And Dirty Guide To Starting UpVenture Hacks
 
Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides
Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides
Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides SlideTeam
 
Product Launch Team Charter
Product Launch Team CharterProduct Launch Team Charter
Product Launch Team CharterDemand Metric
 
Marketing fact vs Marketing fantasy
Marketing fact vs Marketing fantasyMarketing fact vs Marketing fantasy
Marketing fact vs Marketing fantasyHubSpot
 
Agile Analytics: A GQM Approach to Enterprise Metrics
Agile Analytics: A GQM Approach to Enterprise MetricsAgile Analytics: A GQM Approach to Enterprise Metrics
Agile Analytics: A GQM Approach to Enterprise MetricsLeadingAgile
 
LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College )
LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College ) LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College )
LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College ) Vahit Eren Özer
 
Project management - kickoff - opensource erp
Project management - kickoff - opensource erpProject management - kickoff - opensource erp
Project management - kickoff - opensource erpThanh Nguyen
 
Business Case Ppt-corporate.pptx
Business Case Ppt-corporate.pptxBusiness Case Ppt-corporate.pptx
Business Case Ppt-corporate.pptxHilrioNaweha
 
Gaetan LOUIS - Directeur artistique
Gaetan LOUIS - Directeur artistiqueGaetan LOUIS - Directeur artistique
Gaetan LOUIS - Directeur artistiqueGaetan Louis
 
Project charter and plan document for millennium upgrade
Project charter and plan document for millennium upgradeProject charter and plan document for millennium upgrade
Project charter and plan document for millennium upgradeTheodore Van Patten, Jr.
 

What's hot (20)

Demand Generation Strategy - Courting Your Customers
Demand Generation Strategy - Courting Your CustomersDemand Generation Strategy - Courting Your Customers
Demand Generation Strategy - Courting Your Customers
 
Il Piano di Project Management in 20 mosse
Il Piano di Project Management in 20 mosseIl Piano di Project Management in 20 mosse
Il Piano di Project Management in 20 mosse
 
The Modern PMO
The Modern PMOThe Modern PMO
The Modern PMO
 
McKinsey's Assessment on PM Careers
McKinsey's Assessment on PM CareersMcKinsey's Assessment on PM Careers
McKinsey's Assessment on PM Careers
 
Оранта_Найкращі зелені офіси України
Оранта_Найкращі зелені офіси УкраїниОранта_Найкращі зелені офіси України
Оранта_Найкращі зелені офіси України
 
Ensuring Success in Post-Close Integration
Ensuring Success in Post-Close IntegrationEnsuring Success in Post-Close Integration
Ensuring Success in Post-Close Integration
 
Pmbok 4th edition chapter 3 - Project Management Processes for a Project
Pmbok 4th edition   chapter 3 - Project Management Processes for a Project Pmbok 4th edition   chapter 3 - Project Management Processes for a Project
Pmbok 4th edition chapter 3 - Project Management Processes for a Project
 
A Quick And Dirty Guide To Starting Up
A Quick And Dirty Guide To Starting UpA Quick And Dirty Guide To Starting Up
A Quick And Dirty Guide To Starting Up
 
Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides
Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides
Real Estate Investment Business Plan PowerPoint Presentation Slides
 
Project charter-template
Project charter-templateProject charter-template
Project charter-template
 
Product Launch Team Charter
Product Launch Team CharterProduct Launch Team Charter
Product Launch Team Charter
 
Marketing fact vs Marketing fantasy
Marketing fact vs Marketing fantasyMarketing fact vs Marketing fantasy
Marketing fact vs Marketing fantasy
 
Agile Analytics: A GQM Approach to Enterprise Metrics
Agile Analytics: A GQM Approach to Enterprise MetricsAgile Analytics: A GQM Approach to Enterprise Metrics
Agile Analytics: A GQM Approach to Enterprise Metrics
 
LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College )
LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College ) LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College )
LEGO Case Study ( Vahit Eren Özer - Riinvest College )
 
Project management - kickoff - opensource erp
Project management - kickoff - opensource erpProject management - kickoff - opensource erp
Project management - kickoff - opensource erp
 
Cahier des charges design
Cahier des charges designCahier des charges design
Cahier des charges design
 
Business Case Ppt-corporate.pptx
Business Case Ppt-corporate.pptxBusiness Case Ppt-corporate.pptx
Business Case Ppt-corporate.pptx
 
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie ryzykiemZarządzanie ryzykiem
Zarządzanie ryzykiem
 
Gaetan LOUIS - Directeur artistique
Gaetan LOUIS - Directeur artistiqueGaetan LOUIS - Directeur artistique
Gaetan LOUIS - Directeur artistique
 
Project charter and plan document for millennium upgrade
Project charter and plan document for millennium upgradeProject charter and plan document for millennium upgrade
Project charter and plan document for millennium upgrade
 

Similar to Budowa zespołu projektowego

Proces Uruchamiania Projektu
Proces Uruchamiania ProjektuProces Uruchamiania Projektu
Proces Uruchamiania ProjektuJakub Lesinski
 
Coaching w zarzadzaniu projektami
Coaching w zarzadzaniu projektamiCoaching w zarzadzaniu projektami
Coaching w zarzadzaniu projektamiCoaching Warszawa
 
Praktyczne metody realizacji Projektów
Praktyczne metody realizacji ProjektówPraktyczne metody realizacji Projektów
Praktyczne metody realizacji ProjektówASAP24
 
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciamiIbr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciamiMichał Wojewoda
 
Olcamp v18 Project Managment
Olcamp v18 Project ManagmentOlcamp v18 Project Managment
Olcamp v18 Project ManagmentPaweł Harajda
 
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćKultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćJoanna Tonkowicz
 
Plum Prezentacja 2009-07
Plum Prezentacja 2009-07Plum Prezentacja 2009-07
Plum Prezentacja 2009-07Jan Gorski
 
Konwent HR PSZK 07.06.13
Konwent HR PSZK 07.06.13Konwent HR PSZK 07.06.13
Konwent HR PSZK 07.06.13SMichalska3
 
Zpc na moodla
Zpc na moodlaZpc na moodla
Zpc na moodladzidal
 
IT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac Sobańskich
IT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac SobańskichIT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac Sobańskich
IT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac SobańskichFoundation IT Leader Club Poland
 
Komunikacja w zespole projektowym [PL]
Komunikacja w zespole projektowym [PL]Komunikacja w zespole projektowym [PL]
Komunikacja w zespole projektowym [PL]Droptica
 
Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo
Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo
Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo ALE_Krakow
 
P5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywnościP5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywnościInwenta
 
6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...
6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...
6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...Jakub Tyczyński
 
reInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadershipreInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadershipDonata Wiatrowska
 
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.Robert Loranc
 
Szkolenie zarządzanie projektami wersja
Szkolenie zarządzanie projektami wersjaSzkolenie zarządzanie projektami wersja
Szkolenie zarządzanie projektami wersjaRoman Morawski-Jagram
 
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not PeoplePMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not PeopleMichal Raczka
 

Similar to Budowa zespołu projektowego (20)

PR i komunikacja PMO
PR i komunikacja PMOPR i komunikacja PMO
PR i komunikacja PMO
 
Proces Uruchamiania Projektu
Proces Uruchamiania ProjektuProces Uruchamiania Projektu
Proces Uruchamiania Projektu
 
Coaching w zarzadzaniu projektami
Coaching w zarzadzaniu projektamiCoaching w zarzadzaniu projektami
Coaching w zarzadzaniu projektami
 
Praktyczne metody realizacji Projektów
Praktyczne metody realizacji ProjektówPraktyczne metody realizacji Projektów
Praktyczne metody realizacji Projektów
 
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciamiIbr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
 
Olcamp v18 Project Managment
Olcamp v18 Project ManagmentOlcamp v18 Project Managment
Olcamp v18 Project Managment
 
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćKultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
 
Plum Prezentacja 2009-07
Plum Prezentacja 2009-07Plum Prezentacja 2009-07
Plum Prezentacja 2009-07
 
Konwent HR PSZK 07.06.13
Konwent HR PSZK 07.06.13Konwent HR PSZK 07.06.13
Konwent HR PSZK 07.06.13
 
Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...
Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...
Zarządzanie projektami - logicznie, skutecznie, niełatwo - Manage or Die Insp...
 
Zpc na moodla
Zpc na moodlaZpc na moodla
Zpc na moodla
 
IT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac Sobańskich
IT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac SobańskichIT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac Sobańskich
IT Breakafst for FIN 28 sierpnia 2014, Warszawa, Pałac Sobańskich
 
Komunikacja w zespole projektowym [PL]
Komunikacja w zespole projektowym [PL]Komunikacja w zespole projektowym [PL]
Komunikacja w zespole projektowym [PL]
 
Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo
Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo
Joanna Zagórska: Lean leadership - efekywne przywództwo
 
P5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywnościP5. Audyt efektywności
P5. Audyt efektywności
 
6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...
6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...
6 rzeczy, które chciałbym wiedzieć, zanim zacząłem swój pierwszy projekt w po...
 
reInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadershipreInventHR #5 - Lean leadership
reInventHR #5 - Lean leadership
 
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
Biznes to relacja nie transakcja - Loranc & Partners Sp. z o.o.
 
Szkolenie zarządzanie projektami wersja
Szkolenie zarządzanie projektami wersjaSzkolenie zarządzanie projektami wersja
Szkolenie zarządzanie projektami wersja
 
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not PeoplePMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
PMI Poland Chapter Warsaw Branch - Change the System, not People
 

Budowa zespołu projektowego

  • 1. Young Crew Workshop Budowa zespołu projektowego Poznań, 29 listopada 2008 Carrywater Consulting Sp. z o.o. Al. Jerozolimskie 65/79, Centrum LIM, XV piętro, 00-697 Warszawa, (22) 630 66 55 Ul. Legnicka 46a lok. 10, 53-674 Wrocław, (71) 787 69 99 www.carrywater.pl
  • 2. Dwa zdania na początek ● Nazywam się Kuba Lesiński ● Jestem kierownikiem projektów i specjalizuję się w prowadzeniu transformacji i zmian organizacyjnych oraz przebudowie procesów w dużych korporacjach email: jakub.lesinski@carrywater.pl tel. kom. (+48) 512 482 267 © 2008 Carrywater Consulting
  • 3. Czym się zajmujemy w Carrywater Consulting? ● Zarządzanie projektami i programami Interim Project Management ● Strategia i organizacja (set-up) projektu zarządzanie projektami w imieniu klienta ● Shadow project management ● Zarządzanie biurem projektu/programu (PMO) ● Ocena dojrzałości projektowej organizacji klienta Project Management Excellence ● Tworzenie korporacyjnych standardów wdrażanie organizacji i kultury zarządzania projektami: procesów, procedur decyzyjnych, szablonów dokumentów projektowej ● Wdrożenia systemów wspierających zarządzanie projektami i portfelem projektów ● IT Governance Excellence – doskonalenie ładu Business & IT Consulting informatycznego organizacji usługi doradcze wspierające ● Analiza wymagań biznesowych i systemowych efektywne wdrażanie zmian ● Doradztwo w procesie wyboru rozwiązania IT © 2008 Carrywater Consulting
  • 4. Więc zostałeś Kierownikiem? © 2008 Carrywater Consulting
  • 5. IDENTYFIKACJA ZESPOŁU PROJEKTOWEGO CORE TEAM SME © 2008 Carrywater Consulting
  • 6. Gdzie jesteśmy? Analiza Pomysł Dojrzewanie Inicjacja wstępna Analiza Planowanie Projektowanie Wytwarzanie szczegółowa Testy Pilot Wdrożenie Stabilizacja Zamknięcie © 2008 Carrywater Consulting
  • 7. Po co znać cykl życia projektu? ● PMa jeszcze nie ma, a już podejmuje się decyzje o projekcie – określa budżet, poziom wykorzystania zasobów, terminy ● Do realizacji projektu potrzebujemy różnych ludzi na różnych etapach jego cyklu życia ● Każda organizacja ma swoje cykle życia projektów, często zależne od specjalizacji danego obszaru (marketing, sprzedaż, IT, HR) ● Projekt nie jest zawieszony w próżni – specjalistyczne cykle życia podniosą jakość realizacji projektu i spełnienie zdefiniowanych oczekiwań. © 2008 Carrywater Consulting
  • 8. Potrzeby i ograniczenia Budżet Zakres Termin © 2008 Carrywater Consulting
  • 9. I co to znaczy? ● Kontekst organizacyjny ● Jakie cele są stawiane przed projektem? ● Jak rysuje się perspektywa czasowa osiągnięcia tych celów ● Jaki zakres odpowiedzialności powierzono zespołowi projektowemu ● Jakie są korporacyjne zasady realizacji zadao i odpowiedzialności ● Kto jest sponsorem? ● Jakie są możliwości rekrutacji ● Wewnętrznej ● Zewnętrznej © 2008 Carrywater Consulting
  • 10. Model Noriaki Kano a definicja celów i zakresu projektu Ale to przecież było oczywiste! ● Potrzeby konieczne: jeśli nie zostaną spełnione satysfakcja interesariuszy będzie niska, ale nawet Zachwyt jeśli są całkowicie spełnione, interesariusze nie odczują szczególnego zadowolenia (np. zgodność Pogodzony z salda na rachunku bankowym). rzeczywistością ● Cechy konieczne są zazwyczaj uznawane za Satysfakcja klienta oczywiste – chyba, że ich brakuje! Będą decydować o postrzeganiu projektu. Zadowolony Neutralne Chciałbym żeby… Niezadowolony ● Im więcej tym lepiej: Te potrzeby mają liniowy wpływ na satysfakcję interesariuszy – im bardziej są zaspokojone, tym bardziej są zadowoleni (np. brak kolejek w sklepie). Oczywiste ● Interesariusze są w stanie zazwyczaj zdefiniować Niezadowolenie potrzeby związane z cechami typu im więcej tym lepiej. Brak Zaspokojone Nie wiedziałem, że mógłbym tego chcieć… Stopień zaspokojenia ● Zachwyt: Te potrzeby nie powodują niezadowolenia, gdy nie są zaspokojone, ale powodują zadowolenie, gdy są obecne (np. kawa w banku gratis). ● Cech wywołujących zachwyt najczęściej się nie wspomina, ponieważ interesariusze nie są niezadowoleni z ich braku. © 2008 Carrywater Consulting
  • 11. Do czego potrzebujemy precyzyjnego określenia ograniczeń? ● Podejmując decyzję o rodzaju wykorzystywanych zasobów – musimy dobrze rozumieć nasze ograniczenia i bardzo dobrze rozumieć oczekiwania stawiane przed projektem ● I słowo od Voltair’a dla inżyniera: Perfekcja jest wrogiem (wystarczająco) dobrego ● nie zawsze najlepsze rozwiązanie zasobowe jest możliwe, a czasem pociąga za sobą dodatkowe problemy © 2008 Carrywater Consulting
  • 12. Typy zespołów projektowych ● Zespół funkcyjny ● Zespół macierzowy ● Słaba macierz ● Zrównoważona macierz ● Silna macierz ● Zespół czysto projektowy © 2008 Carrywater Consulting
  • 13. Określ kluczowe osoby – CORE TEAM Pracownik • Realizacja zadań w projekcie Ekspert • Konsultacje i akceptacje • Zapewnienie Kierownik osiągnięcia przewidywalnych wyników • Ustalanie kierunków Przywódca działań, motywowanie i inspiracja • Zapewnienie Sponsor środków na realizację działań © 2008 Carrywater Consulting
  • 14. Core Team vs. SME Członek zespołu podstawowego Ekspert Merytoryczny lub czasowy członek zespołu • Przyjmuje odpowiedzialność za • Przyjmuje odpowiedzialność za sukces projektu i postępy prac swoje zadania zlecone mu przez projekt • Realizuje aktywnie zadania w cyklu życia projektu • Dostarcza wiedzy eksperckiej lub możliwości wykonania zadania • Uczestniczy w spotkaniach zespołu • Nie przyjmuje odpowiedzialności za sukces projektu i nie jest z • Odpowiada i jest rozliczany przez niego rozliczany kierownika projektu © 2008 Carrywater Consulting
  • 15. Szacowanie przydatności potencjalnych członków zespołu % Produktywności Poziom Kompetencji Koszt Poziom Motywacji % Dostępności © 2008 Carrywater Consulting
  • 16. Gratuluję wyboru… © 2008 Carrywater Consulting
  • 17. Po co komu konsultanci??? ● Zasoby wewnętrzne versus zewnętrzne ● Produktywność ● Dostępność ● Kompetencje ● Motywacja ● Koszt © 2008 Carrywater Consulting
  • 18. Oszacuj relacje ● Każda firma to mała społeczność, w której nie zawsze najważniejszą rolę odgrywa profesjonalizm ● Relacje międzyludzkie są istotne – mogą pomóc i mogą przeszkodzić w realizacji projektu ● Rozpoznanie potrzeb i motywacji członków zespołu jest kluczowe dla powodzenia projektu ● Zespół może pochodzić z różnych części organizacji – o różnej kulturze zarządzania ● Jest zazwyczaj zróżnicowany jeśli chodzi o doświadczenie, wykształcenie, motywacje i zainteresowania ● Członkowie zespołu czasem wolą pracować samodzielnie lub też nie mają doświadczenia w pracy w zespole © 2008 Carrywater Consulting
  • 19. Style nawiązywania relacji ● Każdy członek zespołu projektowego ma własny unikalny system wartości (nawet jeśli istnieją pewne elementy wspólne, wynikające z podobnych doświadczeń grupowych poszczególnych członków zespołu) ● System wartości determinuje postrzeganie i wartościowanie typów zachowań ● Styl nawiązywania relacji to schemat zachowań używany w kontaktach z innymi ● Styl nawiązywania relacji może zmieniać się zależnie od otoczenia w którym dana osoba się znajduje ● W korporacjach członkowie zespołów projektowych mają już często doświadczenia z pracy wspólnej i zbudowane relacje, których charakter nie zawsze może być korzystny dla realizowanego projektu! ● Budowa relacji opiera się na wartościach i motywacji poszczególnych członków zespołu © 2008 Carrywater Consulting
  • 20. Typy schematów nawiązywania relacji ● Pozytywne ● Zachowania autowartościujące – jesteśmy zadowoleni, że postąpiliśmy w ten sposób, czujemy się z tym dobrze ● Neutralne ● Zachowania bez wpływu na samoocenę – zachowujemy się w ten sposób bo uważamy że tak trzeba albo tak będzie skutecznie, nie czujemy się z takimi zachowaniami ani dobrze ani źle ● Dysonans ● Zachowania, które wpływają negatywnie na samoocenę – nie czujemy się dobrze z takim zachowaniem, ale uważamy że musimy tak robić żeby przetrwać. Używane powtarzalnie przechodzą w górę skali (niwelowanie dysonansu) i mogą stać się w długiej perspektywie czasu schematami autowartościującymi © 2008 Carrywater Consulting
  • 21. System motywacyjny a chęć uczestnictwa w projektach Odpowiedzialnośd = decyzyjnośd Konieczne jest uwzględnienie realiów i kultury Decyzyjnośd = odpowiedzialnosd ALE premiowania w firmie Cele solidarnościowe Sukces projektu musi byd jasno zdefiniowany i mierzalny (np. poprzez mierniki potrójnego - Sukces projektu ALE ograniczenia projektu) Cele indywidualne - Zależne od zakresu odpowiedzialności Odpowiedzialnośd musi byd jasno określona, a cele indywidualne odpowiednią wagę o wymiernej ALE wartości dla pracownika Ogromną wartośd mają niefinansowe czynniki motywacyjne np.: - charakter pracy i wymienianie się wiedzą w zespole - możliwości rozwoju i szkoleo © 2008 Carrywater Consulting
  • 22. Rozmiary zespołów projektowych ● One Man SuperHero ● Small Team <10 ● Middle-Big-Huge Project >10 – ● Im mniejszy zespół tym większa jego produktywność ● Optimum 6-8 (nie więcej niż 12) ● Jeśli rozmiar zespołu jest większy – podziel go na strumienie projektowe © 2008 Carrywater Consulting
  • 23. Rozmieszczenie zespołów projektowych ● War-Room ● Zarządzanie przez spotkania ● Praca zdalna © 2008 Carrywater Consulting
  • 24. CYKL ŻYCIA ZESPOŁU A CYKL ŻYCIA PROJEKTU © 2008 Carrywater Consulting
  • 25. Cykl życia zespołu Formowanie (forming) Zamykanie Ścieranie (adjourning) (storming) Wykonywanie Normowanie (performing) (norming) © 2008 Carrywater Consulting
  • 26. Formowanie • Niepewność • Brak wiary w powodzenie projektu • Nadmierna wiara w powodzenie projektu Charakterystyka: • Wysoki poziom emocji • Brak poczucia nieuchronności projektu • Brak identyfikacji z celami projektu • Określenie ról i odpowiedzialności • Określenie struktury i sposobu działania w Działania projekcie konieczne • Określenie wymagań jakościowych • Właściwy rozkład zaangażowania w prace © 2008 Carrywater Consulting
  • 27. Ścieranie • Opór przed zmianą sposobu działania • Kwestionowanie celów, zakresu i podejścia do realizacji projektu • Zazdrość i wycieczki osobiste • Podważanie autorytetów Charakterystyka: • Walka o władzę i pozycję • Tworzenie się mikrogrup zwalczających się wzajemnie • Wycofanie się psychiczne części członków zespołu • Brak skupienia na realizacji zadań Działania • Budowanie motywacji • Negocjowanie konfliktów konieczne • Wsparcie w podejmowaniu decyzji © 2008 Carrywater Consulting
  • 28. Normowanie • Ustabilizowanie relacji w zespole • Redukcja (wzmocnienie) wpływu mikrogrup • Poczucie współodpowiedzialności Charakterystyka: • Wsparcie i współpraca • Poprawa komunikacji • Wzrost wzajemnego zaufania • Wzrost delegowania zadań • Zwiększenie oczekiwań jakościowych i dotyczących produktywności Działania • Konstruktywna informacja zwrotna konieczne • Motywowanie • Egzekwowanie pracy zespołowej • Działania integracyjne © 2008 Carrywater Consulting
  • 29. Wykonywanie • Optymizm • Zaufanie • Poczucie bezpieczeństwa i wzrost poczucia komfortu w zespole Charakterystyka: • Wysoki poziom efektywności • Kreatywność • Wzrost aspektów pozamerytorycznych w relacjach interpersonalnych • Przejście od delegowania do powierzania wykonywania zadań Działania • Wzmocnienie kontroli nad jakością produktów końcowych • Wzmocnienie narzędzi samooceny konieczne © 2008 Carrywater Consulting
  • 30. Zamykanie • Radość z osiągnięcia celu • Zmęczenie • Niepewność – brak poczucia bezpieczeństwa • Niechęć do zakończenia projektu i jego nieuzasadnione Charakterystyka: przedłużanie • Szukanie możliwości utrzymania zespołu – obawa przed zmianą Działania • Nagrody dla członków zespołu • Określenie możliwości na przyszłość dla członków zespołu konieczne • Podsumowanie zdobytych doświadczeń © 2008 Carrywater Consulting
  • 31. Sukces projektu jest sukcesem zespołu © 2008 Carrywater Consulting
  • 32. Integracja zespołu w trakcie cyklu życia projektu Analiza Pomysł Dojrzewanie Inicjacja wstępna Analiza Planowanie Projektowanie Wytwarzanie szczegółowa Testy Pilot Wdrożenie Stabilizacja Zamknięcie Formowanie (forming) Zamykanie Ścieranie W każdej fazie cyklu życia projektu możemy (adjourning) (storming) spotkać różne fazy cyklu zespołu. Bywają projekty w których faza ścierania trwa niemal do końca realizacji zadań projektowych Wykonywanie Normowanie (performing) (norming) © 2008 Carrywater Consulting
  • 33. ALOKACJA ZESPOŁU PROJEKTOWEGO © 2008 Carrywater Consulting
  • 34. Planowanie zaangażowania Cel ● Uzyskanie wsparcia oraz zniwelowanie oporu ludzi i organizacji mających kluczowe znaczenie dla osiągnięcia celu prac prowadzonych w ramach projektu. ● Uzyskanie dostępu do kluczowych dla powodzenia projektu zasobów 34 © 2008 Carrywater Consulting
  • 35. Jakie są postawy względem projektu? Kto Kto traci? zyskuje? Opiniujący Opiniujący Zasoby Zasoby Decydenci Decydenci Kluczowi Kluczowi Eksperci Eksperci © 2008 Carrywater Consulting
  • 36. Macierz zaangażowania Osoby lub grupy Poziom zaangażowania Finanse Zarząd IT Pełne wsparcie Gotowy na wyrzeczenia żeby pomóc osiągnąć cel Pomoc Udziela wsparcia w granicach możliwości Wahanie Nie jest w pełni przekonany. Samorzutnie nie udzieli pomocy Obojętność Nie pomaga ale też nie przeszkadza Bierny opór Nie sprzeciwia się ale jeśli może przeszkodzić – zrobi to Sprzeciw Otwarcie przeciwstawia się Wrogość Próbuje za wszelką ceną – nawet własnym kosztem – przeciwstawić się projektowi © 2008 Carrywater Consulting
  • 37. Negocjowanie konfliktów ● Konflikt jest stanem naturalnym dla poszczególnych faz cyklu życia zespołu i cyklu życia projektu ● Konflikty o charakterze personalnym ● rozbieżne cele, motywacje, wartości, style nawiązywania relacji ● Konflikty o charakterze organizacyjnym ● Rozbieżne cele, motywacje, kultury organizacyjne ● Typowe obszary konfliktu w trakcie realizacji projektu ● Harmonogram ● Priorytety ● Pracochłonność ● Stopień formalizacji (procedury) ● Dostęp do zasobów ● Zakres zmian ● Wymagania techniczne © 2008 Carrywater Consulting
  • 38. Style rozwiązywania konfliktu + Dominacja Współpraca Dążenie do zaspokojenia własnych potrzeb Kompromis Unikanie Dostosowanie - - Dążenie do zaspokojenia cudzych potrzeb + © 2008 Carrywater Consulting
  • 39. Komunikacja jest kluczem Kodowanie przekazu Słowa; 7% Informacja Filtry Transmisja Składniki zwrotna przekazu poznawcze parawerba Składniki lne; 38% niewerbal ne; 55% Odkodowanie © 2008 Carrywater Consulting
  • 40. Realia alokacji w korporacjach ● Interakcje projektu i jego otoczenia są dynamiczne ● W trakcie realizacji projektu rosną potrzeby dotyczące zakresu (scope creeping) co przekłada się na repriorytetyzację działań i zmiany wymagań zasobowych ● Zarządzanie alokacją zasobów w większości organizacji nie istnieje lub występuje w bardzo ograniczonej formie ● Harmonogramowanie w projektach ma bardzo ograniczony zakres i formę. Ogranicza się często do określenia zadań do wykonania, narzucenia terminów realizacji i wskazania zasobów. ● Brak jest zidentyfikowanych kompetencji wśród pracowników, a tym samym alokacje opierają się na wskazaniach kierowników liniowych, którzy nie muszą identyfikować się z celami stawianymi przed projektem © 2008 Carrywater Consulting
  • 41. Jak? ● Jeśli nie możesz otrzymać 100% alokacji (albo jest Ci ona niepotrzebna) alokuj zadania, określ ich termin wykonania i monitoruj postępy ● Monitorowanie opieraj na szacowaniu czasu pracy zużytego na realizację zadania oraz niezbędnego do ukończenia zadania ● Zachowaj rezerwę na ryzyko ● Nie bój się oceniać jakości dostarczanych produktów ● Decyzję o ewentualnej wymianie zasobów podejmuj sprawnie – zanim koszty przeprowadzenia zmiany członka zespołu nie przerosną korzyści z takiego kroku. © 2008 Carrywater Consulting
  • 42. PODSUMOWANIE © 2008 Carrywater Consulting
  • 43. Zespół ● O sukcesie projektu decyduje zespół a nie przypadkowo dobrana grupa ludzi ● Interakcje pomiędzy członkami zespołu opierają się na zróżnicowanych wartościach i motywacjach i mają swoją naturalną dynamikę ● Przeprowadzenie projektu w organizacji wymaga negocjowania konfliktów w obrębie zespołu projektowego oraz w otoczeniu projektu ● Wiele współczesnych korporacji nie dysponuje skutecznymi metodami alokacji zespołów projektowych – wiele zależy od skuteczności kierownika projektu w negocjowaniu zasobów © 2008 Carrywater Consulting
  • 44. Dziękuję Pytania? email: jakub.lesinski@carrywater.pl tel. kom. (+48) 512 482 267 © 2008 Carrywater Consulting
  • 45. © 2008 Carrywater Consulting