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  1. ISBN 978 958-8630—49-6 02 La evolucion Bogotá, D.C., Noviembre de 2011
  2. MODELOS DE NEGOCIO2 - La evolución -
  3. Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005) Shafer, Smith y Linder (2005) Henry Chesbrough and Rosenbloom: Open Innovation (2001) Amit y Zott (2001)Peter Drucker 1984 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Gary Hamel: Leading the Casadesus-Masanell y Ricart (2007) Revolution (2000) John Mullins and Randy Komisar: Getting to Plan B (2007) Wheelen y Hunger (2007) Garzón (2007) Wheelen y Hunger (2007)
  4. Bygrave y Zacharakis (2008) Garybay (2008) Mutis y Ricart (2008) Porter (2008) Mark Johnson, Clayton Christensen And Henning Kagermann: Reinventing Your Business Model (2008)Peter Skarzynski y Rowan Gibson: Innovation To theCore (2008) 2008 2009 2010 2011 Prahalad y Krishnan (2009) Rodríguez (2011)
  5. 1 Peter Drucker Propuesta de valor Lógica Clientes económica CostosUn modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio.Un importante componente de los modelos de negocio son las opciones (“choices”) de ladirección sobre “cómo operar en esta organización”.Propone un modelo que responda a ¿Quién es el cliente¿Qué valora?¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor alcliente a un costo apropiado?
  6. 2 Magretta Actividades Lógica Clientes económica Propuesta Procesos de valor Costos Ingresos Recursos Lo define como “historias que explican cómo la empresa trabaja”. Utilizando a Drucker como referente, el autor define un buen modelo de negocio como aquél que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y qué valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un costo apropiado?Separación entre el concepto de modelo de negocio y estrategiaEl concepto de modelo de negocio se define como el mecanismo a través del cual las empresas intentan explicar las preguntas planteadas por Druckerpara determinar quién es el cliente, qué valora el cliente, cuál es el fundamento económico que explica el modo en que se proporciona valor agregado alcliente a un costo adecuado para la empresa, cómo se consiguen y se mantienen los clientes, cómo se enfrentan los requerimientos del mercado, cómose definen las actividades y procesos que deben realizarse en la empresa para alcanzar los objetivos trazados, cómo se configuran los recursos y cómo segenerarán los ingresos, costos, gastos y utilidades del negocio.
  7. 3 Ami & Zott Recursos Cadena de Propuesta Renta valor de valor Estructura Costos“un modelo de negocio explicita el contenido (productos, recursos), la estructura (partesparticipantes, relaciones y forma de operar) y el gobierno de las transacciones designadas para crearvalor al explotar oportunidades de negocio. El modelo necesita la cadena de valor, la innovación, la visión basada en los recursos, la teoría de las redes estratégicas y la economía de los costos de transacción, para completar una explicación coherente de las fuentes de creación de valor en los e-business. Consideran que el modelo de negocio se refiere a la creación de valor únicamente, e identifican el concepto de modelo de rentabilidad como la forma en la cual un modelo de negocio permite la generación de rentas. Es decir, el modelo de negocio crea valor y el modelo de rentabilidad se refiere a la apropiación de valor. Aunque complementarios, son conceptos distintivos, mientras que los autores mencionados anteriormente identifican la generación de rentabilidad, inscrita adentro de su concepción de modelo de negocio
  8. Qué, cómo y quién“Analice en profundidad el modo en que usted Amit divide los modelos de negocio en tres elementos: quéhace negocios”, aconseja Raphael Amit, hace la empresa, cómo están interconectadas las actividades yprofesor de Gestión de Wharton, en un nuevo quiénes las ejecutan. Lasestudio: “Innovación del modelo de negocio: empresas pueden desarrollar modelos de negocio innovadorescreando valor en tiempos de cambio”. Amit y alterando uno o más de esos elementos.Christoph Zott, profesor de IniciativaEmpresarial de la escuela de negocios IESE,
  9. 4 Henry Chesbrough: Open innovation Red de aliados ClientesPresentan una definición más detallada y operativa al indicar Propuesta deque las funciones de un modelo de negocio son: articular la valorproposición de valor; identificar un segmento de mercado; Operaciones Ventasdefinir la estructura de la cadena de valor; estimar la estructurade costos y el potencial de beneficios; describir la posición de la Estrategiasempresa en la red de valor y formular la estrategia competitivaSugieren que un modelo de negocios tiene seis funciones:1. Articular la propuesta de valor. El valor creado para los usuarios por una oferta basada en tecnológica.2. Identificar los segmentos del Mercado. Los usuarios a quienes la tecnología les es útil y el propósito por el cual la usaran.3. Definir la cadena de valor de la firma. La cual es requerida para crear y distribuir la oferta y para determinar los activos complementarios necesarios para soportar la posición de la firma en la cadena.4. Para especificar los mecanismos de generación de ingresos para la firma y estimar la estructura de costos y el margen que se desea dada la propuesta de valor y la estructura de cadena tomada.5. Describir la posición de la firma dentro de la red de valor enlazando proveedores y clientes incluyendo potenciales competidores.6. Formular una estrategia competitiva por la que la innovación de la firma ganara y sostendrá su ventaja.
  10. 5 Porter Liderazgo Cadena de Propuesta de Clientes Diferenciación valor valorPorter sostiene que el bajo costo diferenciación y ventajas que las Enfoqueempresas gozan del mercado de productos en última instancia, sederivan de "condiciones iniciales" y "opciones de gestión  El concepto de modelo de negocio lo define como a la forma cómo la empresa hace y genera ganancias.  El fundamento de la sostenibilidad en el largo plazo para una empresa se basa en dos tipos de estrategias: Bajo costo o diferenciación.  Estos dos tipos básicos de ventaja competitiva combinado con el panorama de actividades que la empresa traza para alcanzarlas genera una subclasificación de estrategias genéricas para lograr ese desempeño superior sobre el promedio de la industria y son las siguientes: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.  El concepto de la Cadena de Valor de una compañía fue analizado por Michael Porter y hace referencia a las actividades que le generan valor a los clientes y estas se clasifican a su vez en: actividades básicas o principales y actividades de apoyo.  El análisis de la cinco fuerzas como parte del análisis del panorama competitivo.
  11. Un elemento del modelo de negocios propuesto es la cadena de valor: Este es un elemente fundamental del modelo de negocios porque según Porter (1999) en ella se hace referencia a las actividades que le generan valor a los clientes y estas se clasifican a su vez en: actividades básicas o principales y actividades de apoyo. Para realizar cada una de las actividades de la cadena de valor la empresa genera unos costos e influye en algunas ocasiones en los costos de otras actividades. Este costo forma parte del precio que la compañía les cobra a los clientes por vender un producto o prestar un servicio, de esta forma las actividades que integran la cadena de valor de una organización genera un beneficio al comprar los ingresos y los costos asociados en la producción o prestación de servicios‘Strategy Model ’ that it seeks “to develop apractically useful series of concepts andprocedures which managers can use tomanage … a practical method for strategicdecision-making within a business firm”.
  12. 6 Gary Hamel: Leading the revolution Recursos De cara a los estratégicos Clientes Estrategia Cadena de núcleo valorPropone un marco de modelo de negocio que contiene cuatro elementos primarios:1. Estrategia central. Esta incluye la misión del negocio, el alcance del producto en el mercado, y su diferenciación básica.2. Recursos estratégicos. Las habilidades fundamentales de la organización, activos y estrategias que entregan la estrategia central.3. Interface con el cliente. Como el cliente va a tener su experiencia con la organización incluyendo el soporte en las entregas, información y precio.4. Red de valor. Las alianzas externas de la organización con proveedores y partners.Estos elementos se enlazan de tres maneras:Los recursos estratégicos están configurados para entregar la estrategia central, La estrategia central provee losbeneficios concretados en la interface del cliente y los límites de la organización determinan que es hechointernamente apalancando los recursos estratégicos y que es hecho externamente en la red de valor.
  13. Hamel define un modelo de negocios como “un concepto de negocio que se ha puesto en práctica ”.Defiende la idea de la innovación en modelos de negocios radicalmente nuevos como resultado de los cambios impuestos por lanueva era en la economía, la cual se caracteriza por la turbulencia y la incertidumbre de los mercados.La innovación conceptual de modelo de negocios como “la capacidad de idear conceptos de negocios radicalmente distintos onuevas maneras de diferenciar los existentes. Es, pues, la clave para la creación de nueva riqueza. El modelo de innovación de Hamel (2000) contiene: La estrategia básica, los recursos estratégicos, interface con el cliente, red de valor, puentes entre los componentes del modelo y potencial para crear riquezas.
  14. 7 Mark Johnson Clay Christensen Henning Kagermann: Reinventing your Business Model Recursos clave Propuesta de Formula de valor ganancias Procesos claveEn un artículo muy reciente publicado por Harvard Business Review, Johnson et al. definenun modelo de negocios como “consiste de cuatro elementos interconectados que tomadosen conjunto crean y entregan valor.”Estos cuatro componentes son:1. Proposición de valor al cliente: Necesidades de los clientes objetivo (trabajo a ser hecho).2. Formula de utilidades: modelo de ingresos, estructura de costos, modelo de margen y velocidad de los recursos (retorno sobre activos)3. Recursos clave, incluyen personas, equipos, información, canales, socios y marcas.4. Procesos clave, Incluyen procesos, mediciones y normas.
  15. En su artículo titulado “Reinventing your Business Model”, Johnson, Clayton y Kagermann, intentan resolver la pregunta de ¿por qué es tan difícil impulsar el nuevo crecimiento que el modelo de innovación puede llevar?KristensenReinventing Your Business Model; Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen and HenningKagermann; Harvard Business Review, Dec. 2008, pp. 50-59.Consultant Mark Johnson, Harvard Business School professor Clay Christensen, and SAP co-CEO Henning Kagermann address a question they find many senior managers confront:"Why is it so difficult to pull off the real new growth that business model innovation canbring?" They respond with a three-step "roadmap":1. Begin by considering the opportunity to satisfy a real customer need.2. Construct a blueprint for how your company will fulfill that need profitably.3. Compare that model to your existing model to determine how much change will be required to capture the new opportunity
  16. Describiendo el modelo de negocios de la empresa 8 John Mullins & Randy Kosimar: Getting to plan B Modelo de Modelo del inversión capital de Modelo de trabajo ingresos Modelo de Operaciones Modelo del margen brutoSu marco comprende cinco elementos:1. Modelo de ingresos. Incluye la definición de clientes objetivo, direcciona las necesidades, Productos ofrecidos, momento y frecuencia de compra, precios y costos de adquisición de clientes.2. Modelo de margen bruto. Margen por Producto y a través de la mezcla de producto.3. Modelo operativo. Todos los otros costos, nada diferente entre fijos y variables.4. Modelo de capital de trabajo. Optimizar los activos Corrientes para maximizar el flujo de caja.5. Modelo de inversión. Optimizar el capital requerido antes del lanzamiento usando punto de equilibrio.
  17. En su nuevo y bien recibido libro, Mullins y Komisar definen un modelo de negociosen términos económicos:“Por Modelo de negocios, significamos el patrón de la actividad económica.• Flujo de caja de ingresos y egresos de su negocio para varios propósitos al momento adecuado.• El que determina cuando se quedara sin fondos y donde o no entrega unos retornos atractivos a los inversionistas.En pocas palabras, su modelo de negocios es la base económica de su negocio entodas de sus facetas.” In this book, John and Randy discuss how and why plan A probably won’t work. The book stated that; “the research on new products success and failure indicates that it takes fifty-eight new products ideas to deliver a single successful new product”. Breaking through to get from plan A to plan B is about discovering or developing a business model that really works and not by duplicating the models already in existence. Business model is the pattern of economic activity, cash flowing into and out of your business for various purposes and timing. The book gives many different important business terms and their definitions, which help identify the right way to build a successful business plan. The authors discussed that there is a process that can lead to the discovery of a new and more attractive customer offering, and a potentially attractive plan B. This process can be followed systematically by outlining its four key building blocks:
  18. 9 Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: Business model generation Red de aliados Relaciones Propuesta Recursos Clientes de valor Actividades Distribución Costos VentasRepasan distintas definiciones y terminan aportando una: “un modelo de negocio es unaherramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que nospermite expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Es la descripción del valorque una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de laempresa y su red de socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez quegenera un flujo rentable y sostenible de ingresos.”
  19. Todo el mundo que esté anclado en los planes de negocio debería leer este libro para conocer una forma de crear modelos de negocio menos aparatosa, más fácil de compartir y colaborar en su creación, muchísimo más flexible y sobretodo muy potente. Aunque no supone la sustitución de un trabajado plan de negocio, si que es una nueva fase donde trabajar los conceptos esenciales de un modelo de negocio de forma totalmente novedosa. Una vez creado el modelo de negocio puede ser necesario la creación de un roadmap en forma de plan de negocio para planificar como ponerlo en marcha.En su reciente libro, Osterwalder y Pigneur definen un modelo de negocioscomo algo que “describe la racionalidad de como una organización crea,entrega y captura valor.” . Es uno de los modelos más populares que hay enel medio
  20. 10 Peter Skarzynski & Rowan Gibson: Innovación al Núcleo Como lo proveeremos Que Como haremos Quien sera proveeremos dinero servido Como diferenciarnos y sostener una ventajaEllos proponen cinco componentes de un modelo de negocios.1. A quien servimos?. Incluye segmentos de mercados, usuarios y clientes.2. Que proveemos?. Incluye, productos, servicios, soluciones, beneficios.3. Como lo proveemos?. Incluye cadena de valor, procesos, habilidades, activos, partners, proveedores.4. Como hacemos dinero?. Incluye precios, ingresos, costos, utilidades.5. Como sostenemos y diferenciamos una ventaja?. Incluye diferenciación versus competidores, valor al clientes, sustentabilidad en base a habilidades y activos
  21. They propose five components of a business model: Who do we serve? Includes market segments, customers, and buyers. What do we provide? Includes products, services, solutions, benefits. How do we provide it? Includes value chain, processes, skills, assets, partners, suppliers. How do we make money? Includes pricing, revenue,Construido sobre el trabajo de Hamel y costs, profits.Chesbrough , Skarzynski y Gibson definen un How do we differentiate and sustain an advantage?modelo de negocios como “un marco Includes differences versus competitors, value toconceptual para identificar como una empresa customers, sustainability based on skills and assetscrea, entrega y extrae valor”.Peter Skarzynski is a founder and Senior Managing Director of Strategos, the strategic services division of Innovaro.Strategos’ clients have included such major companies as Best Buy, Nokia, Schneider Electric, and Whirlpool. Skarznyski iswidely published on the topic of innovation and has written for Dow Jones, CEO Magazine, the Drucker Foundation, andother well known publications. He is a frequent and sought after corporate speaker.Rowan Gibson is a highly successful global business strategist, a bestselling author and an international expert on radicalinnovation. His bestselling book, Rethinking the Future, has been published in over 20 languages and his articles have beenwidely read around the globe. Gibson is co-founder of Rethinking Group, a consulting partnership focused on helpingorganizations to rethink strategy, innovation, branding and culture. He is a popular public speaker all over the world.Gibson’s website is www.rowangibson.com.
  22. 11 Scott M. Shafer Estrategia Red de Capturar valor valor Crear valorAnalizan 12 definiciones publicadas entre 1989y 2002 y desarrollan un diagrama de afinidadpara identificar las cuatro categorías comunesen todas las definiciones: eleccionesestratégicas, creación de valor, captura devalor y red de valor. En definitiva, un modelo de negocio debe incluir las elecciones estratégicas, muchas veces asociadas a una red de organizaciones que colaboran, que explican la creación y captura de valor
  23. Professor of Management2105 Worrell Professional Center Wake Forest University Winston-Salem, NC 27106
  24. 12 Casadeus Masanell Activos Politicas GobiernoExplican que dichas elecciones pueden agruparse en trescategorías: Políticas, que indican cómo deben hacerse las cosas;activos, que indican cómo debe invertirse el dinero; gobierno,que indica las condiciones legales, contractuales y organizativaspara el control de políticas y activos. Realiza una revisión de los conceptos de modelo de negocios, composición de un modelo de negocios, y además introduce la noción de competencia en modelos de negocios y presenta el concepto de ciclos virtuosos como una estrategia para frenar las amenazas a la ventaja competitiva de la empresa y su sostenibilidad en el largo plazo que finalmente dibujan una proposición de valor capaz de explicar el éxito comercial de una forma de hacer negocio
  25. 2011 - Present Professor of Business Administration, Harvard Business School2007 - 2011 Associate Professor of Business Administration, Harvard Business School2000 - 2006 Assistant Professor of Business Administration, Harvard Business School Policies (Choices) Choices regarding the courses of action adopted by the firm regarding all aspects of its operation Assets (Choices) Choices regarding tangible resources such as manufacturing facilities. Governance (Choices) Choices regarding the structure of contractual arrangements that confer decision rights regarding policies or assets. Flexible (Consequences) Consequences that are sensitive to the choices that generate it Rigid (Consequences) Consequences that does not change rapidly with the choices that generate it.
  26. 13 Wheelen Hunger Clientes Ventajas Propuesta Medios competitivas de valor IngresosPara estos autores el concepto de modelo de negocios es útil para el análisis de unaempresa, especialmente cuando estas empresas están basadas en el uso de internet. Deesta forma, un modelo de negocios es “el método que utiliza una empresa para ganardinero en el ambiente comercial actual. Incluye las características estructurales yoperativas claves de una empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y obtienebeneficios” (Wheelen y Hunger, 2007:110). Por lo tanto, la composición de un modelo de negocios según Abraham (2003:61-62) citado en Wheelen (2007:110) está integrado comúnmente por cinco elementos: A quién sirve, qué proporciona, cómo gana dinero, cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva y Como proporciona su producto o servicio.
  27. Wheelen y Hunger cuando se apoya en Porter y comenta que "las actividadesprimarias de la cadena de valor de una empresa manufacturera están integradas por lalogística de entrada (manejo y almacenamiento de materias primas), luego pasan através de un proceso de operaciones en el que se fabrica un producto y continúa hastala logística de salida (almacenamiento y distribución), el marketing y las ventas y,finalmente, el servicio (instalación, reparación y venta de piezas de repuesto).Diversas actividades de apoyo, como las adquisiciones (compras), el desarrollo detecnologías (l+D), la administración de recursos humanos y la infraestructura de laempresa (contabilidad, finanzas, planificación estratégica), garantizan que lasactividades primarias de la cadena de valor operen de manera eficiente y eficaz.Cada línea de productos de una empresa tiene su propia cadena de valor distintiva.Debido a que la mayoría de las corporaciones elaboran diversos productos o servicios,un análisis interno de la empresa implica analizar una serie de diversas cadenas devalor".Adicionalmente, Wheelen (2008:113-114) comenta que el análisis de la cadena devalor implica los tres pasos siguientes: Examinar la cadena de valor de cada línea deproductos en relación con las diversas actividades que participan en la fabricación deese producto o servicio, Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cadalínea de productos.El eslabonamiento es la relación entre la manera de desempeñar una actividad devalor y el costo de desempeñar otra actividad. Por último se debe examinar lassinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de producto.
  28. 14 Garzon Red de valor Actividades Lógica Propuesta Clientes económica de valor Procesos Costos Ingresos RecursosSe inspira en Magretta (2004) para definir elmodelo de negocio. Menciona el concepto de multiplicador de beneficios para entrar en una dinámica de rendimientos decrecientes como lo propone Ghemawat et al (2000). Además menciona la red de valor como la describe Adam Brandenburger y Barry Nalebuff para complementar el análisis del panorama competitivo.
  29. El éxito a largo plazo en su empresa es el resultado de competirexitosamente en la respectiva industria, pero también de ser unparticipante activo en el destino de esa industria. Es así como sepueden crear las oportunidades de éxito futuro en la forma quese quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita unmarco estratégico dentro del cual funcionar; la teoría de co-ompetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar laforma de jugar, sino que puede cambiar también el juego paraobtener máximos beneficios. • Garzón, M. (2000). Planeación Estratégica. Universidad Abierta y nacional a Distancia-UNAD. SantaFé de Bogotá, Colombia, Editorial UNAD. • Garzón, M., (2007). La Dirección General. Equidad y Desarrollo, .Área de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables. Universidad de la Salle, Bogotá, Colombia, junio, p.41-63. • Garzón, M., (2009). La Teoría de los Recursos y las Capacidades, permite la Colaboración entre la Economía, la Administración. Equidad y Desarrollo, .Área de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables. Universidad de la Salle, Bogotá, Colombia, junio.
  30. 15 Enrique Garibay ValoresResalta como hecho históricomundial, el emprendimientode nuevos modelos de Recursos Operacionesnegocios como resultado del Procesos Producciónsurgimiento de las nuevas negocio Estructuratecnologías, especialmente Organizacio Estrategias nallas telecomunicaciones,además del internet, la Costoglobalización, las redescomputacionales globales yel surgimiento de la “nueva Reconoce que todas las estrategias que se manejeneconomía” basada en el en una empresa, se direccionan a través del modeloconocimiento según los de negocios definido previamente y establece quecomentarios de Peter un modelo de negocios tiene dos componentesDrucker (Garybay, 2008: 31- básicos según Bygrave & Zacharakis citado en32). Garybay (2008:36), un modelo de ingresos y un modelo de costos.
  31. • Los modelos de negocios que hacen uso de Internet han generado una gigantesca riqueza, pero también han tenido serias crisis.• Es fundamental considerar que la “oferta de valor” que se de a los clientes sea la correcta, y en el momento adecuado.• También es requisito tomar en consideración los costos que se tendrán para ser verdaderamente atractivos o cumplir con las expectativas de los clientes.
  32. 16 Mutis & RicartPero, ¿qué es un modelo de negocio? El estudioconcibe el modelo de negocio como el “conjunto de Activoselecciones de la empresa y sus consecuencias”. “Las Propuesta deelecciones pueden ser la política de funcionamiento, valorlos activos físicos donde decide invertir y las Gobiernoestructuras de gobierno que crea para implantar laspolíticas y gobernar los activos”, explican sus autores En su artículo “Innovación en modelos de negocios: La Base de la Pirámide como campo de Experimentación”, se expone la necesidad de lograr entender y aprovechar las dinámicas de los modelos de negocios de los mercados de renta baja provenientes en general, de países emergentes, con el objetivo de “aprender y desarrollar las nuevas capacidades que las empresas necesitan para competir en el futuro” (Mutis y Ricart, 2008:12). Según Casadesus-Masanell y Ricart (2007) citado en Mutis y Ricart (2008:15) “el modelo de negocio como el conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias. Las elecciones pueden ser la política de funcionamiento, los activos físicos donde decide invertir y las estructuras de gobierno que crea para implantar las políticas y gobernar los activos. Estas elecciones configuran la forma de operar de la empresa. Se adopta el concepto de círculos virtuosos como estrategia competitiva basado en Casadesus.-Masanelll (2004). Se reconoce la necesidad de desarrollar nuevas capacidades para enfrentar las necesidades de los mercados emergentes concepto de la co-creación de valor y co-creación de redes de experiencia.
  33. • El modelo de negocio como elemento clave de la dirección empresarial y factor capaz de disminuir la brecha existente entre pobres y ricos.• Ése es el enfoque que subyace en el estudio publicado por los investigadores del IESE Business School, Juliana Mutis y Joan Enric Ricart.• Según estos autores “la estrategia más usual de las multinacionales en países en desarrollo se ha basado en transferir los modelos de negocio con los que compiten en sus países de origen y esperar, de forma pasiva, a que el desarrollo del país fuera promoviendo el crecimiento de una clase media capaz de adquirir sus productos o servicios”, señala el estudio. Sin embargo, esta actitud ha dado lugar a una inconsistencia estratégica, ya que, mientras por un lado se busca conseguir millones de nuevos consumidores, por el otro los modelos de negocio no son adaptados a dichos mercados. De este modo, sólo se atiende la parte más pequeña y acaudala de la población, es decir, “la punta de la pirámide
  34. • La efectividad de los modelos de negocio, principalmente en la BDP, depende en gran parte de su diseño y su interacción con otros actores. Así, “el valor añadido de un modelo de negocio se incrementa en la medida en que el conjunto de recursos y capacidades que lo rodean resultan más difíciles de imitar, menos transferibles, menos sustituibles y más complementarios”, señala el estudio. Por tanto, explican los autores, los modelos de negocio cambian y se adaptan para competir efectivamente en las condiciones del mercado del futuro.
  35. 17 BygraveEl modelo de negocio para ValoresBygrave y Zacharakis, es la formapor medio de la cual un negociohace una ganancia. En este Recursos Operacionesconcepto se involucra los Procesos Producciónproductos o servicios que ofrece Estructura negociola compañía, la forma cómo Organizacio Estrategias nalgenera estos productos oservicios, la financiación que sele concede a los clientes y los Costocostos o gastos necesarios paraproducir los productos oservicios que ofrece y que esimperativo que sean inferiores a El modelo de Bygrave y Zacharakis (2008)los ingresos para obtener una incluye. El modelo de ingresos, el modelo deganancia (Bygrave y Zacharakis, costos, la estrategia ganadora, los valores de la2008:594). organización, los recursos humanos y la estructura organizacional.
  36. Un elemento es la arquitectura o estructura social y en elemento se destacan los aportes de Bygrave y Zacharakis (2008) y Wheelen y Hunger (2007) por la forma específica como tratan el tema y su influencia en el crecimiento de la compañía. En cuanto a los subcomponentes de la arquitectura social (estructura organizacional y cultura organizacional) seBygrave destacan los comentarios de Wheelen y Hunger (2007:114-116)
  37. 18 ProhalatHay una transformación en los modelos denegocios debido al surgimiento de las TIC, lo Procesos Estrategias Modelo negociocual alterará radicalmente la naturaleza de lafirma y la manera como se crea valor. Ningunaindustria está inmune a esta tendencia. OperacionesImpactará la educación, seguros, salud,automóviles, calzado e industrias emergentescomo la de videojuegos, redes sociales yherramientas de búsqueda. Ponerse al día conestas tendencias de cambio es crítico para lasobrevivencia y crecimiento de las firmas En su obra “La nueva Era de la Innovación-Cómo crear valor a través de Redes Globales”, Prahalad y Krishnan plantean el enfoque de construir habilidades organizacionales que le permitan a las empresas que compiten en esta nueva era de la economía, crear capacidad de innovación continua como parte de su ventaja competitiva. . Según Prahalad et al, “el proceso de negocio es el enlace entre la estrategia de negocios, los modelos de negocios y las operaciones de todos los días. Es el entendimiento explícito y detallado del modelo de negocios
  38. Jairo Rodríguez Mera: Negocios de alto impacto – High Impact Business Sector Problema de mercado Relaciones Red de aliados Propuesta de Distribución Clientes Recursos valor Operaciones Tecnología Ventas Riesgos Costos Finanzas Factibilidad
  39. Jairo Rodríguez Mera: Negocios de alto impacto – High Impact Business Grupo Categoría Contexto PM La perspectiva del contexto Producto VA La propuesta de valor Entorno SE La perspectiva del entorno CL La perspectiva del Clientes DI Distribución Mercado RE Relaciones con los clientes VE Ventas HE La perspectiva de los Recursos Tecnología TE La perspectiva de la Tecnología Operaciones OP La perspectiva de las Operaciones Gestión AL La perspectiva de los Aliados CO La perspectiva de los Costos Finanzas FI La perspectiva de las Finanzas Riesgos RI La perspectiva de los Riesgos Factibilidad FA La perspectiva de la Factibilidad 10 15
  40. Jairo Rodríguez Mera: Negocios de alto impacto – High Impact Business Contextualizacion Entorno Problema de mercado Sector Gestión Mercado Red de aliados Relaciones Producto Tecnología Propuesta de Operaciones valor Distribución Clientes Recursos Operaciones Ventas Tecnología Finanzas Riesgos Costos Finanzas Riesgos Factibilidad Factibilidad
  41. Jairo Rodríguez Mera: Negocios de alto impacto – High Impact Business Describiendo el modelo de negocios del emprendimiento Marco Contextualizacion Entorno del Problema deModelo mercado Sector deNegocio Gestión Mercado Red de Relaciones aliados Producto Tecnología Propuesta de Distribución Clientes valor Operaciones Recursos Operacione Ventas s Tecnología Riesgos Riesgos Finanzas Costos Finanzas Factibilidad Factibili dad
  42. Jairo Rodríguez Mera: Negocios de alto impacto – High Impact Business Describiendo el modelo de negocios del emprendimiento
  43. Rescatando los planteamientos de los autores Osterwalder, Magreta, Zott ,Amit,Afuah, Tucci, Chesborough y Rosembloom que se plantean en estapresentacion, podemos proponen que la perspectiva adecuada para definir unmodelo de negocios es a través de la teoría de sistemas, siendo“un modelo de negocios el conjunto de actividades quedesarrolla una empresa para satisfacer a los clientes en un momento determinado del tiempo”,Se aplica para empresas u organismos con y sin fines de lucro.
  44. En términos precisos, la Real Academia de la Lengua Española, define eltermino modelo como:“esquema teórico de un sistema o una realidad compleja, que seelabora para facilitar su comprensión y el estudio de sucomportamiento”y para el termino negocio, en el entendimiento que es un equivalente exactodel término en ingles “Business”, Wordnet la base de datos de léxicos en inglesdesarrollado por la Universidad de Princeton lo define como:“una actividad de proveer bienes y servicios quecomprenden los aspectos financieros, comerciales eindustriales”.
  45. Uniendo éstos dos términos, un modelo de negocios se podría definir como: “un esquema teórico de un sistema que se elaborapara facilitar su comprensión y comportamiento de unconjunto de actividades organizadas que comprenden aspectos comerciales, financieros e industriales y que se relacionan entre sí con el objeto de proveer bienes y servicios”
  46. Fin de la presentación
  47. PROYECTOS de creación de empresas El rompecabezas del modelo de negocios ISBN 978 958-8630—49-6 Jairo Rodriguez Mera. Es ingeniero mecánico, docente de Gerencia de proyectos, Formulación y evaluación de proyectos y posee amplia experiencia en la gerencia de proyectos e implementación de proyectos TICs. En los últimos años ha realizado tutorías a cientos de planes de Negocio en la Unidad de Emprendimiento de la Universidad Libre y hace parte de la red de emprendimiento del Valle que lidera la Cámara de Comercio de Cali. .www.slideshare.net/jairodriguez
  48. ¡¡¡¡¡¡¡GRACIAS!!!!!!!!! Bogotá, D.C., Noviembre de 2011 52

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