4eme rapport v6 final completed

QUATRIÈME RAPPORT DE LA MISE EN
OEUVRE DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT
DE LA POLICE NATIONALE D’HAÏTI
2012-2016
REPUBLIQUE D’HAÏTI
HAITI
POLICE NATIONALE
PRO
TEGER ET SE
R
VIR

Table des matières
ACRONYMES............................................................................................................................................................... 2
INTRODUCTION........................................................................................................................................................... 4
SOMMAIRE EXÉCUTIF................................................................................................................................................. 6
COMPOSANTE 1 : RÉAJUSTEMENT FONCTIONNEL ET DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL .............................. 10
ANALYSE .................................................................................................................................................................. 10
COMPOSANTE 2 : RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION ............................................................................ 24
ANALYSE .................................................................................................................................................................. 24
COMPOSANTE 3 : PRÉVENTION DU CRIME ET DE LA VIOLENCE........................................................................ 33
ANALYSE .................................................................................................................................................................. 33
COMPOSANTE 4 : RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE LA POLICE JUDICIAIRE............................................ 42
ANALYSE .................................................................................................................................................................. 42
COMPOSANTE 5 : RENFORCER L’INSPECTION GÉNÉRALE DE LA PNH.............................................................. 51
ANALYSE .................................................................................................................................................................. 51
COMPOSANTE 6 : PLANIFICATION STRATÉGIQUE ............................................................................................... 56
ANALYSE .................................................................................................................................................................. 56
COMPOSANTE 7 : RENFORCEMENT DES CAPACITÉS OPÉRATIONNELLES ........................................................ 61
ANALYSE .................................................................................................................................................................. 61
COMPOSANTE 8 : RENFORCEMENT DE LA DIRECTION DE L’ADMINISTRATION PÉNITENTIAIRE..................... 73
ANALYSE .................................................................................................................................................................. 73

Acronymes
ACCP : Association des Commissaires de Police des Caraïbes
AFIS : Système automatique d’Identification d’empreintes Digitales
AMERIPOL : Communauté des Polices d’Amérique
BAC : Bureau des Affaires Criminelles
BAFE : Bureau des Affaires Financières et Économiques
BDIAF : Brigade contre la Détention Illégale des Armes à Feu
BLTS : Bureau de lutte contre le Trafic des Stupéfiants
BPM : Brigade de Protection des Mineurs
BPST : Bureau de la Police Scientifique et Technique
BRI: Brigade de Recherches et d’Interventions
BRJ: Bureau de Renseignements Judiciaires
BUTI : Bureau des Télécommunications et de l’Informatique
CBIM: Corps de Brigades d’Intervention Motorisée
CCE : Cellule Contre Enlèvement
CIDA / ACDI : Agence Canadienne de Développement International
CIFAD : Centre Interministériel de Formation Anti-Drogue
CIMO : Corps d’Intervention et de Maintien de l’Ordre
CJDPCAMCC : Commission des chefs de police d’Amérique Centrale, du Mexique, des Caraïbes et de la
Colombie
CNMP : Commission Nationale des Marchés Publics
CRO : Centre de Renseignement et d’Opération
CSPN : Conseil Supérieur de la Police Nationale
DAP : Direction de l’Administration Pénitentiaire
DCASG : Direction Centrale de l'Administration et des Services Généraux
DCPA : Direction Centrale de la Police Administrative
DCPJ : Direction Centrale de la Police Judiciaire
DCPR : Direction de la Circulation et de la Police Routière
DD : Directeur Départemental
DDR : Désarmement, Démantèlement et Réintégration
DEA : Drug Enforcement Administration (Service de Lutte Contre la Drogue des États-Unis)
DEFP : Direction des Écoles et de la Formation Permanente
DFC : Direction Financière et de la Comptabilité
DGPNH : Direction Générale de la Police Nationale d’Haïti
DL: Direction de la Logistique
DP : Direction du Personnel
DPC : Direction de la Protection Civile

DPHP : Direction de la Protection Rapprochée des Hautes Personnalités
EMA : École de la Magistrature
FIPCA-PNH : Formation Initiale et Perfectionnement des Cadres de la Police Nationale d’Haïti
FRANCOPOL : Réseau International Francophone de Formation Policière
GC-PNH: Garde Côtière de la Police Nationale d’Haïti
HTG : Gourdes Haïtiennes (Monnaie Nationale Haïtienne)
i‐2 : Programme d’Enquête et d’analyse (Base de données d’intelligence)
IBESR : Institut de Bien-Être Social et de Recherche
IG : Inspecteur Général
IGC-PNH : Inspecteur Général en Chef de la Police Nationale d’Haïti
IG-PNH : Inspection Générale de la Police Nationale d’Haïti
INTERPOL : Organisation Internationale de Police Criminelle
JMAC : Cellule d’Analyse Conjointe de Mission - Joint Mission Analysis Center (MINUSTAH)
MINUSTAH : Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti
MISPA : Ministres responsables de la Sécurité Publique des Amériques
NAS : Section des Affaires Narcotiques - Narcotics Affairs Section (États-Unis)
OMRH : Office du Management des Ressources Humaines
ONG/NGO : Organisation Non Gouvernementale - Non-Governmental Organization
ONI : Office National d’Identification
PaP : Port‐au‐Prince
PNH : Police Nationale d’Haïti
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
QIP : Projet à Impact Rapide / Quick Impact Project (MINUSTAH)
SDPJ : Section Départementale de la Police Judiciaire
SESP : Bureau du Secrétaire d’État à la Sécurité Publique
SGBV : Violence Sexuelle Basée sur le Genre – Sexual Gender Based Violence
SOP : Procédures d’Opérations Normalisées – Standard Operating Procedures
SPAF : Service de Permis d’Armes à Feu
SQL : Langage de requêtes structuré - Structured Query Language
START : Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (GTSR), Canada
SRSG : Représentant Spécial du Secrétaire Général des Nations Unies
TI : Technologies de l’Information
UDMO : Unité Départementale de Maintien de l’Ordre
ULCC : Unité de Lutte Contre la Corruption
UNPOL : Police des Nations Unies – United Nations Police
USGPN : Unité de Sécurité Générale du Palais National
USP : Unité de Sécurité Présidentielle

Introduction
Ce rapport, traite de la mise en œuvre du Plan de Développement de la Police Nationale
d’Haïti 2012-2016 entre les mois de janvier et août 2014. Il fait suite aux trois premiers rapports
couvrant respectivement les périodes de septembre à décembre 2012, janvier à avril 2013,
et mai à décembre 2013.
Les rapports précédents ont détaillé, de façon exhaustive, les actions menées pendant la
période couverte et ont mesuré les progrès réalisés dans l’exécution des activités du Plan
Stratégique de Développement de la PNH 2012-2016.
En revanche, ce 4ème rapport est présenté d’une manière différente des trois précédents.
Cette nouvelle forme de présentation résulte d’une part, d’un besoin d’évaluation autour
des actions entreprises et d’autre part de la nécessité d’une meilleure identification des
points de repère pour des projections à court et à moyen termes, axés sur les faiblesses, les
opportunités et les menaces existantes d’atteindre les résultats escomptés pour chacune des
70 activités. Cette approche nous semble pertinente au regard des contraintes auxquelles
est confrontée la mise en œuvre du Plan.
Afin de faciliter l’exploitation visuelle du présent rapport, l’équipe de rédaction a opté pour
le maintien de l’illustration à quatre couleurs déjà utilisées précédemment. Néanmoins, ces
couleurs symbolisent le résultat de l’application d’une analyse de risques et d’une analyse
SWOT. Le terme est un acronyme issu de l'anglais : Strengths (Forces), Weaknesses
(Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces) et établit le niveau de risque
de chacune des activités de manière croissante. Ainsi, le vert symbolise le risque bas ou
inexistant ; le jaune, le risque modéré ; l’orange, un risque significatif et; le rouge, un risque
élevé. Aussi, pour faciliter la synthèse du lecteur, chacune des huit composantes clés du Plan
de Développement fait l’objet d’une analyse et d’une fiche d’analyse de risques pour
chaque activité.
Cette formule de désignation des risques imagée par des couleurs, permet de faire un
inventaire visuel des activités dont l’exécution encourt tel ou tel niveau de risques, afin d’y
déployer les efforts permettant des décisions clés du niveau hiérarchique de la PNH et de la
Composante Policière de la MINUSTAH afin de baisser, voire éradiquer le niveau de risque.
Une analyse du tableau #1 met en exergue les progrès réalisés dans l’exécution des activités
pour la période sous revue. D’une manière générale, l’état d’exécution du Plan de
Développement est satisfaisant. Ces résultats encourageants ont pu être atteints par une
implication soutenue de tous les acteurs concernés. Il est réconfortant de constater une
évolution significative du niveau de réalisation des objectifs qui se traduit par la poursuite de
la mise en œuvre des actions précédemment planifiées.
Est-il nécessaire de mentionner que sur les soixante-dix (70) activités prévues, une seule n’a
pas à ce jour, connu un début d’exécution. Certes, il ne s’agit pas ici de se satisfaire de ces
résultats à mi-parcours, mais plutôt d’en faire un tremplin pour la réussite globale des objectifs
assignés par le Plan de Développement 2012-2016 de la Police Nationale d’Haïti.

6
Sommaire Exécutif
La situation sécuritaire en Haïti est demeurée relativement stable entre les mois de janvier et
août 2014, nonobstant le retrait de la force militaire de la MINUSTAH de cinq départements du
pays, notamment la Grand ’Anse, Nippes, Sud, Sud-Est et Nord-Ouest. La période concernée a
été marquée par une baisse importante des enlèvements en passant de 64 en 2013 a seulement
14 en 2014. Les homicides par contre, ont connu une légère augmentation : 547 en 2013 et 721
en 2014. Cette situation résulte de toute évidence, en l’amélioration graduelle de la
performance opérationnelle et professionnelle de la Police Nationale.
La période a aussi été remarquable du fait que la PNH a renforcé ses aptitudes à contenir les
émeutes et les grands rassemblements. Cet état de fait résulte de l’intensification de la
formation continue des unités spécialisées dans les opérations antiémeutes en vue d’améliorer
et de renforcer leur capacité.
Dans le cadre de l’amélioration du climat sécuritaire pour la période couverte, la Police
Nationale a mené et réussi de façon autonome plusieurs opérations de démantèlement de nids
criminogènes (gangs), et des patrouilles de secteurs dans le cadre de la prévention du crime,
de la collecte de renseignements ainsi que de la surveillance.
Au niveau du renforcement des capacités, le Conseil Supérieur de la Police Nationale (CSPN)
et le haut commandement de la PNH ont mené des actions en faveur de la mise en œuvre du
Plan de développement. Au cours de cette période, de nombreuses réunions ont été tenues et
d’importantes décisions ont été prises ayant pour objectif, le renforcement des capacités
opérationnelles et institutionnelles de la PNH.
En outre, durant la même période, des actions tangibles ont été menées en vue de la mise en
œuvre du Plan de Développement dont entre autres :
 la création du Comite de la Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS), qui a tenu plusieurs
rencontres visant à augmenter l’efficacité de l’aide destinée au développement de la
PNH ;
 le fonctionnement effectif de l’Unité de Planification Stratégique de la PNH, qui travaille
en colocation avec la composante policière de la MINUSTAH en vue de renfoncer la
planification stratégique au sein de la PNH et de mettre en application le système H-
SMART à travers les Directions départementales de la PNH ;
 le renforcement du processus de recrutement ayant abouti, au courant du mois de mai
2014, à l’entrée des 1145 aspirants de la 25ème promotion à l’École Nationale de Police
pour la formation initiale ;
 la promotion du genre à travers l’accroissement d’embauche, à hauteur du nombre de
117 femmes au sein de la 25ème promotion, une toute première du niveau jamais atteint
par les promotions précédentes ;
 la mise en œuvre du « Programme d’Accompagnement des Cadres (PAC) » ayant
abouti à la graduation de la 2ème cohorte des Commissaires (le 23 juillet 2014) et du début
de la formation de la 3ème cohorte des Commissaires (août 2014) ;
 suite à une contribution remarquable de l’État haïtien, de la MINUSTAH et de la
coopération bilatérale, 70 projets de construction /réhabilitation d’infrastructures de la

7
PNH dont 04 sont achevés, 31 en cours et 35 projets ont un dossier d’évaluation
technique préparé et sont en attente de financement ;
 L’adoption finale et la mise en application du « Plan Stratégique de Renforcement des
Capacités de l’Inspection Générale de la PNH 2013-2016 » ainsi que l’accroissement des
programmes de sensibilisation par l’IGPNH, sur le règlement de discipline générale, au
profit des cadres (Commissaires, Inspecteurs) et du personnel policier de la zone
métropolitaine de Port-au-Prince.
Par ailleurs, la PNH s’oriente progressivement vers ses objectifs qu’elle pourrait globalement
atteindre dans le délai déterminé pour la réalisation du Plan quinquennal. A l’issue, elle pourra
atteindre le standard d’une Police démocratique professionnelle et intègre si elle :
 continue à se développer conformément au Plan 2012-2016 ;
 retrouve la confiance de la population comme une force de police professionnelle, à
travers son aptitude à répondre aux besoins de la population et sa capacité à
sanctionner, par l’entremise de l’Inspection Générale, les comportements déviants des
policiers ;
 effectue les réformes réglementaires nécessaires par l’adoption rapide, des Plans
stratégiques et des Plans d’action prévus par le Plan quinquennal 2012-2016 ;
 rehausse l’image de la PNH par la médiatisation des actions d’éclat dans la prévention,
la lutte contre la criminalité et dans d’autres domaines en faveur de la protection des
populations et de leurs biens ;
 accroît le niveau de formation des policiers, tant par à la formation initiale que par la
formation continue tout en procédant à une répartition rationnelle des ressources
humaines en fonction du ratio de la population et de la couverture territoriale ;
 augmente le niveau de professionnalisme du personnel des « Unités de maintien de
l’ordre » et surtout, dans les domaines de la coordination des interventions policières afin
d’éviter les usages excessifs de la force ;
 s’engage résolument à la sélection d’excellentes ressources destinées à assurer le rôle
de formateurs, tant à l’École Nationale de Police qu’à l’Académie Nationale de Police;
 continue à entretenir et à rehausser le niveau des relations avec les pays donateurs et
tous les partenaires financiers et techniques ;
 démontre plus de rigueur dans la gestion du personnel bénéficiant des formations des
pays contributeurs en Haïti ou à l’étranger, en adéquation avec les besoins réels et en
s’assurant de la plus-value de la formation reçue dans le cadre de leur emploi.
Toutefois, rien ne sera possible si la PNH n’obtient pas l’octroi d’un budget proportionnel aux
enjeux et aux objectifs à atteindre en vue d’assurer la sécurité du pays et de répondre aux
multiples exigences et défis qui lui sont imposés.
Dans ce contexte, le soutien de la Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti
(MINUSTAH) a été, et continuera d’être, d’un apport inestimable dans le maintien de l’ordre et
de la sécurité, ainsi que dans la mise en œuvre du Plan 2012-2016.
Sur un autre plan, cette période a aussi été marquée par le soutien permanent des différents
partenaires internationaux, soit par un appui technique, soit par un appui logistique ou financier
dans le but de faire avancer les processus de développement de la PNH.

8
Tableau # 1 : État de mise en œuvre du Plan de Développement de la PNH
(janvier-août 2014)
Composantes
Clés du Plan
Nombre des
activités
État d’avancement
Pas encore
démarrée
En phase
préliminaire
d’exécution
En cours
d’exécution
bien
avancée
Complétée
C1 15 - 8 6 1
C2 8 - 3 4 1
C3 8 - 5 3 -
C4 9 - 2 7 -
C5 6 - - 4 2
C6 6 - - 6 -
C7 14 1 6 6 1
C8 4 - - 3 1
Total 70 (100%) 1 (1, 4%) 24 (34, 3%) 39 (55.7%) 6 (8.57%)
En matière d’analyse des risques, il n’existe pas de recette toute faite. Néanmoins, ce quatrième
rapport, constitue une « cartographie des risques », une référence et réflexion majeure sur la
mise en œuvre du Plan de développement de la PNH 2012-2016. À la fin de la deuxième année
de la mise en œuvre du Plan de Développement, les résultats sont très encourageants. En fait,
selon le tableau récapitulatif # 2, cinquante-sept (57) activités (soit 62.85 %) se trouvent en risque
« modéré » ou « inexistant ». Nonobstant, vingt-six (26) activités (soit 37.15 %) se trouvent en
risques « significatif » ou « élevé ». A vingt-huit (28) mois pour la mise en œuvre complète du
Plan, il apparaît de façon manifeste que l’accent doit être maintenu sur le développement
durable de la PNH, ce qui requiert un soutien politique.
Tableau # 2 : Analyse du niveau de risque des activités
du Plan de Développement de la PNH
Composantes
Clés du Plan
Nombre des
activités
Niveau de risque
Risque bas
ou inexistant
Risque
modéré
Risque
Significatif
Risque
élevé
C1 15 1 8 6 -
C2 8 2 3 2 1
C3 8 - 3 5 -
C4 9 1 6 2 -
C5 6 4 1 1 -
C6 6 1 4 1 -
C7 14 1 6 5 2
C8 4 2 1 1 -
Total 70 (100%) 12 (17.14%) 32 (45.71%) 23 (32.86%) 3 (4.29%)

9
ANALYSE DU NIVEAU DE RISQUE DES ACTIVITÉS DU PLAN DE DÉVELOPPEMENT DE LA PNH
C 1 :
RÉAJUSTEMENT
FONCTIONNEL ET
DÉVELOPPEMENT
INSTITUTIONNEL
C 2 :
RESSOURCES
HUMAINES ET
FORMATION
C 3 :
PRÉVENTION
DU CRIME ET
DE LA
VIOLENCE
C 4 :
RENFORCEMENT
DES CAPACITES
DE LA POLICE
JUDICIAIRE
C 5 :
RENFORCMENT
DE
L’INSPECTION
GÉNÉRALE PNH
C 6 :
PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
C 7 :
RENFORCEMENT
DES CAPACITÉS
OPÉRATIONNELLES
C 8 :
RENFORCEMENT
DE LA DIRECTION
DE
L’ADMINISTRATION
PÉNITENTIAIRE
A1 A16 A24 A32 A53 A47 A53 A67
A2 A17 A25 A33 A42 A48 A54 A68
A3 A18 A26 A34 A43 A49 A55 A69
A4 A19 A27 A35 A44 A50 A56 A70
A5 A20 A28 A36 A45 A51 A57
A6 A21 A29 A37 A46 A52 A58
A7 A22 A30 A38 A59
A8 A23 A31 A39 A60
A9 A40 A61
A10 A62
A11 A63
A12 A64
A13 A65
A14 A66
A15
Risque bas ou
inexistant
Risque modéré Risque Significatif Risque élevé

10
Composante 1 : Réajustement Fonctionnel et
Développement Institutionnel
Analyse
Pour la composante 1, quatre axes stratégiques se juxtaposent tout ou en partie selon
les activités concernées:
Le premier axe traite de l’harmonisation, de la relecture et de la concordance des textes
juridiques régissant la PNH. Force est de constater que des efforts considérables de travail
de relecture et de remise à niveau ont déjà été consentis. Néanmoins, les efforts se
poursuivent afin d’atteindre les objectifs assignés, nonobstant les obstacles administratifs
et procéduraux qui subsistent au sein de la PNH. Ces obstacles, bien qu’ils soient source
d’un ralentissement du processus d’harmonisation du cadre juridique et légal, sont
surmontables. En substance, cette contrainte est inhérente à tous les processus de
réforme qui entrainent des changements de comportement, d’attitude et de démarche.
Elle ne doit être perçue comme obstacle mais d’avantage comme une source de
motivation et d’une étape de plus à surmonter.
Le deuxième axe traite de l’organisation et du fonctionnement de la Police Nationale.
Plusieurs réformes d’ordre structurel sont prévues par le Plan de Développement 2012-
2016, notamment l’évolution de plusieurs Directions en Directions Centrales, le
rattachement des Sections Départementales de Police Judicaire SDPJ à la DCPJ et la
création de nouvelles Directions, services et Unités, en vue d’équilibrer le fonctionnement
de la PNH.
Le troisième axe se focalise autour des moyens matériels et des infrastructures. Des
progrès notables ont été réalisés sur le plan des infrastructures. A cet effet, il est à
mentionner les constructions ou les réhabilitations de commissariats, de sous
commissariats et d’antennes. Dans d’autres cas, les études sont en cours de réalisation.
De même, des progrès substantiels ont été constatés dans les opérations d’acquisition
de matériels roulants, informatiques, et d’outillage. Toutefois, des difficultés au niveau des
volets relatifs à l’entretien et à la fourniture d’électricité aux unités de police, dans
l’acquisition de logiciels de base de données, entravent le déroulement et la mise en
œuvre de certaines activités. Dans divers cas, les obstacles sont plus marqués et leurs
impacts, plus ressentis. Il s’agit par exemple du manque de pièces de rechange pour le
matériel roulant (automobiles).
Enfin, le quatrième axe concerne les ressources financières ou allocations budgétaires.
A ce niveau, les contraintes sont relatives à la disponibilité des ressources budgétaires
affectées pour le fonctionnement et l’entretien des matériels acquis dans le cadre des
dotations initiales des Services concernés. L’insuffisance desdites ressources pourrait
engendrer des conséquences irréversibles sur les capacités opérationnelles des Unités de
police. A titre d’illustration, le défaut de maintenance du matériel pourrait avoir un effet

11
négatif sur leur amortissement et ralentir les activités quotidiennes des unités sur le terrain.
Il en est de même pour le maintien en condition des infrastructures existantes ainsi que
des perspectives de construction ou de réhabilitation, puisqu’aucune prévision
budgétaire pour les investissements n’est prévue à cet effet dans le budget alloué à la
PNH pour la période 2014-2015.
En résumé, sur l’ensemble des 15 activités de la composante 1, une (01) est au vert et
montre un risque bas ou inexistant, huit (08) au jaune ou risque modéré et six (06) en
orange dont le risque est significatif.
Tableau # 3 : Récapitulatif du niveau de risque des activités de la Composante 1
Niveau de
risque
Risque bas ou
inexistant
Risque modéré Risque significatif Risque élevé
Nombre
d’activités
1 8 6 -
Tableau # 4 : Analyse de Risques
Composante 1 / Activité # 1
Examiner la mission, la structure organisationnelle et le fonctionnement actuel de la PNH et
fournir des propositions pour faire de la PNH une institution policière moderne.
Forces Faiblesses
 Engagement du CSPN en faveur d’une
éventuelle réforme des structures à travers
une lettre en date du 7 octobre 2013,
autorisant la PNH à mettre en place une
commission de relecture de la « Loi portant
création, organisation et fonctionnement de
la PNH » du 29 novembre 1994.
 Implication des autorités policières par la mise
en place, le 20 juin 2014, d’une commission
conjointe MJSP/PNH/MINUSTAH, chargée de
la relecture de la loi.
 Identification des intervenants
MJSP/PNH/MINUSTAH ainsi que l’appui des
UNPOL pour faire la collecte de la
documentation nécessaire aux travaux de la
commission.
 Révision et Harmonisation des Directives
Générales existantes et ébauche des
directives inexistantes.
 Retard dans le démarrage des travaux
de la Commission.
 Baisse des effectifs au niveau de la
MINUSTAH consécutive au départ des
UNPOL juristes.
Opportunités Menaces
 Disponibilité, au sein de la PNH et de la
MINUSTAH, de ressources humaines (juristes)
capables d’exécuter et accomplir le travail.
 Existence de textes juridiques et
réglementaires de repère servant de base
aux travaux de la commission.
 Effets sur l’environnement socio-
politique actuel, par la possible
dysfonction de l’Assemblée Nationale
en vue de voter les lois.
 Engagement des autorités policières
dans la gestion des opérations suite aux
manifestations intempestives.
Risque Significatif

12
Conclusion / Synthèse
L’Unité des Affaires Légales de la Composante Policière de la MINUSTAH a effectué plusieurs
travaux préparatoires de la Commission avec une modeste implication des juristes haïtiens et
internationaux. Une première mouture de chaque texte de loi a été développée, avec la prise
en compte des réformes prévues par le plan de développement. Cependant, le retard dans le
démarrage des travaux et l’environnement socio-politique que pourrait détourner l’attention des
autorités de la PNH/MINUSTAH vers les opérations ainsi que l’absence de chambres des Députés
et des Sénateurs, sont des risques significatifs et sont susceptibles de compromettre l’exécution
de ladite tâche dans le délai prévu par le Plan 2012-2016.
Décentraliser les Unités de la PNH sur le territoire national.
Forces Faiblesses
 Renforcement des bases maritimes des
Cayes, Cap-Haitien et Killick, dans le cadre
de la décentralisation des structures de la
PNH.
 Décentralisation des activités de la Brigade
en Vélos dans 5 départements du pays.
 Mise en place des structures de base dans
certains départements, telle que l’atelier
d’entretien et de maintenance mécanique
en vue de rendre autonome, les entités
départementales.
 Initiatives dans le cadre de la nomination
d’administrateurs de la PNH (agents
comptables) pour une prise en compte
décentralisée des besoins financiers des
départements dans l’élaboration du Budget
de la PNH.
 Décentralisation des formations continues et
des Unités Spécialisées par le biais des PNH
ayant reçu des formations de formateurs.
 Faille dans le système administratif
concentrant certaines unités de la PNH
à la Direction Générale au lieu des
Directions Centrales.
 Centralisation des moyens, autant en
ressources humaines qu’en ressources
matérielles, au niveau de la zone
métropolitaine de Port-au-Prince.
 Manque d’implication des autorités
départementales dans la planification
du budget en ce qui les concerne.
 Insuffisance des ressources humaines
pour répondre à la répartition
rationnelle des effectifs entre les unités
spécialisées, les Commissariats et Sous
Commissariats des différents
Départements.
 Engagement des bailleurs de fonds à
financer les initiatives dans le cadre de la
décentralisation des structures de la PNH.
 Existence d’acquis dans la réalisation et la
réhabilitation des infrastructures.
 Concordance des initiatives de la
PNH/MINUSTAH avec les projets de certains
partenaires, SGBV, CRV dans la réalisation
des infrastructures favorisant la
décentralisation des structures de la PNH.
 Ne pas répondre aux exigences du ratio
police-population.
 Compromettre les initiatives en matière
de police de proximité.
 Centralisation des efforts sur les Unités
de la zone métropolitaine les rendant
plus performants que les Unités
départementales.
Bien que des progrès remarquables aient été effectués dans le domaine par la réalisation de
plusieurs infrastructures de base et la mise à disposition par la MINUSTAH, de formateurs des
formateurs PNH au niveau départemental, sur le plan administratif des efforts restent à engager
afin d’assurer une décentralisation structurelle et opérationnelle des Unités de la PNH. Ainsi,
Risque modéré

13
même si le niveau de risque de cette activité reste modéré, il n’en demeure pas moins qu’il faille
consentir des efforts supplémentaires pour minimiser le niveau de croissance desdits risques.
Composante 1/ Activité # 3
Renforcer la participation de la PNH dans les organisations Internationales de Police
Forces Faiblesses
 Participation aux rencontres convoquées par
les organismes de Police dans la zone des
Caraïbes, l’Amérique Latine et de l’Amérique
du Nord.
 Développement croissant des relations
bilatérales entre la PNH et des institutions de
Police des États Unis d’Amérique, du Canada,
de la Colombie, de l’Equateur et du Chili,
entre autres.
 Coopération bilatérale ou multilatérales de la
PNH avec les organisations policières de
différents États à l’extérieur de la zone des
Caraïbes, notamment la France, la Norvège
et le Japon.
 Participation active de la PNH aux activités
de l’INTERPOL, DEA, FRANCOPOL, de
l’Association des Commissaires de Police des
Caraïbes (ACPC) ainsi que la Commission des
Chefs de Police d’Amérique Centrale, du
Mexique des Caraïbes et de la Colombie.
 La PNH ne tire pas profit de sa
participation aux rencontres bilatérales
ou multilatérales ;
 Manque de suivi permanent ne
permettant pas des accords consentis
dans les relations bilatérales ou
multilatérales permettant ainsi de
positionner la PNH dans le concert des
organisations internationales.
 Le soutien du Gouvernement Haïtien dans
l’adhésion de la PNH au sein des organisations
internationales.
 L’appui de la MINUSTAH dans le
développement des relations bilatérales par
la PNH.
 Implications des bailleurs de fonds
internationaux dans la concrétisation des
relations bilatérales ou multilatérales.
 L’accroissement du niveau de
communication du Bureau des Relations
Internationales de la PNH incitant les forces
de Police des autres pays à coopérer dans un
cadre bilatéral ou multilatéral.
 La crise socio-politique ne permet pas à
la police de s’épanouir et de participer
activement aux activités des
organisations régionales ou sous-
régionales de police.
 Manque de vision prévisionnelle au sein
de la PNH, l’empêchant de capitaliser
sur ses expériences en matière de la
lutte à la criminalité transnationale de
trafic de stupéfiants.
En dépit, de la participation de la PNH dans les activités des organisations internationales de
police elle a, au fil des ans, accumulé une somme d’expériences dans des domaines spécifiques,
notamment en matière de la lutte à la criminalité transnationale, le trafic de stupéfiants et de
démantèlement de gangs qui sont autant d’atouts qui doivent susciter les autres forces de
police à collaborer avec la PNH. Bien que cette activité se trouve dans un risque modéré, il est
important de consentir des efforts afin d’abaisser le niveau de risque.
Risque modéré

14
Recueillir et examiner le cadre juridique lié à la PNH et soumettre des propositions pour son
harmonisation.
Forces Faiblesses
 Existence d’un cadre juridique obsolète.
 Identification de juristes au sein du
personnel administratif de la PNH pouvant
contribuer aux recueils et à l’examen du
cadre juridique de la PNH.
 Disponibilité d’une bibliothèque virtuelle
contenant les textes juridiques et
réglementaires de la PNH.
 Identification des textes régissant le
fonctionnement et l’organisation des
structures de la PNH nécessitant une
relecture.
 Implication active de la MINUSTAH dans le
recueil et l’examen du cadre juridique par
le biais d’une ressource humaine qualifiée.
 Difficulté de la mise en place des
commissions conjointes travaillant sur le
cadre juridique de la PNH.
 Indisponibilité des ressources due à la
baisse des effectifs de la MINUSTAH et le
climat socio-politique d’Haïti.
 Engagement de la PNH comptant sur le
support de l’Unité des Affaires Légales de
la Composante Policière de la MINUSTAH
et de l’engagement du CSPN.
 Accueil favorable des propositions par les
autorités policières du CSPN.
 Perte de la capacité à harmoniser le
cadre juridique.
Après plusieurs rencontres avec des personnes ressources et l’exploitation de la
documentation existante, les Unité des Affaires Légales (PNH et MINUSTAH) ont terminé et
transmis une ébauche intitulée « la nécessité de relecture de la loi du 29 novembre 1994 »,
ayant attiré l’attention des membres du CSPN pour être à l’origine de la « Lettre du Premier
Ministre en date du 07 octobre 2013 » et de la « Lettre conjointe du DGPNH/Commissaire de
Police MINUSTAH relatives à la mise en place d’une commission de relecture de ladite loi».
Nonobstant, des efforts supplémentaires pour l’accomplissement de cette activité doivent
se mettre en œuvre.
Évaluer, développer et mettre en œuvre un Plan d’Informatisation de la PNH 2012-2016
Forces Faiblesses
 Existence de bases de données informatiques
dans certaines structures de la PNH ;
 Disponibilité de ressources humaines ayant
bénéficié de plusieurs formations dispensées par
la MINSTAH leur permettant d’assurer le relais.
 L’expression des besoins suivants par les entités
ci-après énumérés de la PNH :
- ISGI pour l’Inspection Générale ;
- SYSGA pour l’Armurerie ;
 Insuffisance et manque de matériels
informatiques adéquats pour gérer les
logiciels et base de données.
 L’irrégularité de l’approvisionnement
en électricité, fragilisant les matériels
et perturbant ainsi l’utilisation
appropriée de celui-ci.
 Manque de membres de la PNH
ayant été formés sur les logiciels et sur
Risque Significatif
Risque modéré

15
- LIMS pour l’inventaire de la Logistique ;
- TMS pour la gestion des contraventions
au niveau de la Direction de la Police de la
Circulation Routière ;
- VRMS pour la Gestion et le Suivi de véhicules ;
- HR pour la gestion du Personnel de la PNH
même si elle reste incomplète.
 Existence de matériels informatique de base
(ordinateurs et accessoires) dans plusieurs
structures de la PNH.
l’usage des équipements
informatiques de la PNH.
 Manque d’un service de
maintenance informatique au sein de
la PNH.
 Absence de budget spécifique au
niveau de la PNH et de la MINUSTAH
pour la prise en charge de ce volet.
 Volonté de la PNH à acquérir les nouveaux
systèmes informatiques, de base de données.
 Volonté de la MINUSTAH à appuyer la PNH
dans l’informatisation des entités de la PNH.
 La PNH utiliserait toujours des moyens
informatiques inappropriés à ses
besoins.
 Les efforts dans la formation du
personnel de la PNH par la MINUSTAH
seront voués à l’échec.
Dans ce domaine, si des moyens ont été conjointement déployés par la MINUSTAH et la PNH
dans le cadre de la formation informatique, il ressort que les objectifs atteints ne sont pas à la
hauteur des attentes, raison pour laquelle, il est nécessaire de fournir des efforts supplémentaires
dans l’acquisition des matériels informatiques, l’électrification des structures de la PNH
permettant l’installation des outils informatiques et la création, au sein de la PNH, d’une unité de
maintenance du parc informatique. Ces efforts vont permettre de restreindre le niveau de risque
et en définitive, d’accroître les capacités de la PNH dans ledit domaine, conformément aux
prévisions du Plan de Développement.
Renforcer les communications de la PNH par l’installation des systèmes de réseaux radio et
téléphonique afin de soutenir le travail de la Police.
Forces Faiblesses
 Existence de matériel et de réseau de
transmission bien que obsolètes, au sein de
la PNH.
 Capacité de la MINUSTAH à travers des
UNPOL spécialistes, à fournir des formations
sur les procédures de communication radio
et le réseau local.
 La participation accrue des PNH aux
formations sur l’emploi des équipements par
l’entremise des techniciens de l'entreprise
américaine.
 La non-effectivité de la couverture de
l’ensemble du territoire national par le
réseau radio, malgré la formation et
l'acquisition de nouveaux équipements.
 La fréquence élevée du délestage de
l’EDH à l'échelle nationale.
 Le déficit budgétaire pour l'achat de
combustible, entravant l'utilisation des
groupes électrogènes.
 L’insuffisance de la quantité des matériels
nouvellement acquis, pour couvrir
l'ensemble du territoire.
 L`inexistence d’un service spécialisé dans
la maintenance des communications au
sein de la PNH.
 Absence de budget type pour
supporter l'entretien des différents
systèmes de radio et de
communication.
Risque Significatif

16
 Les bailleurs de fonds ont fourni des
équipements de dernière technologie.
 Les bailleurs de fonds continuent de
s’intéresser à ce volet, notamment les États-
Unis d’Amérique et le Canada.
 La MINUSTAH donne un appui constant à la
PNH dans l’inspection sur le terrain et le
fonctionnement du système de
communication radio et du réseau local.
 La PNH travaillera avec des moyens de
communication vétustes
 Faiblesse de la PNH dans la coordination
des opérations de patrouille,
manifestations ou interventions
professionnelles, due au manque d’un
réseau de communication adéquat.
 Non atteinte des objectifs assignés par le
Plan de Développement à la MINUSTAH.
Des efforts tendant à faire avancer cette activité ont été enregistrés durant la période couverte
par ce rapport, notamment avec l’acquisition d’équipements de nouvelle génération donnés
par le bailleur de fonds (États-Unis d’Amérique). Cependant, ces moyens acquis demeurent
insuffisants. De même, les coupures intempestives de l’électricité, le manque de formation et
l’inexistence d’un service spécialisé dans la maintenance des communications, sont des aléas
qui ralentissent considérablement la réalisation de cette activité. Il est donc impératif que la
MINUSTAH et la PNH ainsi que les bailleurs de fonds fournissent le maximum d’efforts afin de faire
basculer de façon décroissante, le niveau de risque de cette activité.
Élaborer un plan systématique pour l’entretien et la maintenance des bâtiments, véhicules et
autres équipements
Forces Faiblesses
 Existence d’une pratique de gestion
pouvant conduire à l’élaboration d’un
document relatif à la Procédure Standard
Opérationnelle (SOP) de supervision et de
maintenance des véhicules.
 Disponibilités d’un parc automobile et
d’infrastructures et les attentes sont élevées
en la matière.
 Spécialistes disponibles à la PNH et sont
appuyés et formés par la MINUSTAH et les
bailleurs de fonds.
 Manque de suivi des Procédures
Standard Opérationnelle
 Indisponibilité constante des pièces de
rechange.
 Absence de calendrier périodique de
visites des véhicules afin de s’assurer
d’un bon suivi et de voir à la disponibilité
opérationnelle du matériel roulant.
 L’inertie de la hiérarchie policière dans
la gestion du parc automobile et
l’entretien et la maintenance des
bâtiments et des actifs de la PNH.
 Disponibilité des bailleurs de fonds à
l’entretien du parc automobile et à
construire de nouvelles infrastructures.
 Accompagnement de la MINUSTAH à
travers les recherches de fonds nécessaires
à la réalisation des projets dans ce domaine
 Existence de fournisseurs locaux capables
de livrer des pièces de rechange.
 Capacités des entreprises locales à réaliser
les infrastructures.
 La forte probabilité que la PNH dispose
bientôt d’équipements obsolètes et de
bâtiments qui ne seront plus en mesure
de loger adéquatement les officiers de
la PNH.
 Baisse de la capacité opérationnelle des
unités de la PNH par manque de
moyens.
 Démoralisation du personnel par
manque de conditions de travail
décentes à cause de la vétusté des
infrastructures de la PNH.
Risque Significatif

17
Des pratiques de gestion rudimentaires existent et doivent être formalisées par la mise en œuvre
d’une Procédure de Standard Opérationnel de gestion du matériel roulant et infrastructures de
la PNH. Cette formalisation des pratiques ne sera bénéfique que si la mise en application est
faite rigoureusement. Toutefois, vue l’importance de cette activités dans le maintien et la
croissance de la capacité opérationnelle et institutionnelle de la PNH, il est important de
déployer toutes les énergies nécessaires pour ramener le niveau de risque significatif à un niveau
modéré.
Acquérir nouveaux moyens de transport.
Forces Faiblesses
 Existence d’un parc automobile, bien
qu’insuffisant pour les besoins opérationnels.
 Existence de procédures d’acquisition de
matériel roulant par le biais du gouvernement
d’Haïti et de la coopération bilatérale ou
multilatérale.
 Contribution constante de la MINUSTAH et des
bailleurs de fonds à la réalisation de cette
activité.
 Appui constant de la MINUSTAH à la PNH dans
la réalisation de certaines opérations à
caractère policier.
 Manque de gestion adéquat du
matériel roulant.
 Les responsabilités ne sont pas
établies en cas de dommages au
matériel roulant.
 Utilisation irrationnelle du matériel pour
des besoins autres que ceux du
service.
 Pas d’implication des chefs
hiérarchiques dans la gestion et le
suivi du parc automobile relevant de
leur autorité.
 Appui du gouvernement à la PNH dans
l’acquisition des nouveaux moyens de
transport.
 Disponibilité des bailleurs de fonds à intervenir
dans ce domaine.
 Le niveau du parc automobile de la
PNH restera statique ou va diminuer.
 Incapacité à accomplir les missions
régaliennes (patrouille, couverture des
manifestations, opérations
ponctuelles) faute de moyens.
 Incapacité d’inventorier le nombre de
véhicules existant afin de connaitre où
doivent se concentrer les efforts.
 Démotivation des bailleurs de fonds à
voir les donations non entretenues ou
utilisées selon des objectifs autres.
Bien que le risque dans cette activité ne soit pas significatif, il est important que la PNH s’engage
dans une dynamique de contrôle et de gestion appropriée du parc automobile afin d’inciter les
bailleurs de fonds à donner davantage de véhicules ou à poursuivre l’assistance technique.
Même si cette activité est à un niveau de risque modéré elle doit faire l’objet d’un suivi particulier
parce qu’elle pourrait à tout moment basculer à un niveau significatif, affectant ainsi les besoins
opérationnels de la PNH et par le fait même, l’atteinte des objectifs assignés par le Plan de
Développement.
Renforcer le fonctionnement de la Direction des Finances et de la Comptabilité de la PNH.
Points forts Faiblesses
Risque modéré
Risque modéré

18
 Capacité de la Direction des Finances et
de la Comptabilité (DFC) de la PNH à gérer
les conjonctures budgétaires de la PNH.
 Disponibilité de matériels informatiques
adéquats suite à la remise par la MINUSTAH,
d’équipements à l’intention de la DFC.
 Existence d’un cadre juridique à travers la
relecture de la Directive # 53, relative aux
attributions, organisation et fonctionnement
de la DFC au terme de plusieurs rencontres
conjointes PNH-UNPOL.
 Participation conjointe PNH-MINUSTAH à
l’élaboration du budget de la PNH en vue
de la prise en compte des prévisions du
Plan de Développement 2012-2016 de la
PNH.
 Lenteur dans l’approbation et la signature
de l’avant-projet de la Directive Générale
# 53 par les autorités compétentes.
 Insuffisance du budget alloué à la PNH
pour chaque exercice fiscal.
 Retrait des bailleurs de fonds dans le
financement de certains projets de la
PNH.
 Manque d’administrateur de la PNH au
niveau des Département, occasionnant
ainsi la non prise en compte des besoins
budgétaires desdits départements.
 Approbation par le Ministère de l’Économie
et des Finances, des aménagements
budgétaires proposés par la PNH au cours
de l’exercice fiscal.
 La prise en charge par le budget de l’État
de certaines dépenses de la PNH.
 Prise en charge de plusieurs projets inclus
dans le budget de la PNH par les bailleurs
de fonds.
 Accompagnement de la composante
policière de la MINISTAH par le suivi et
conseils dans le cadre de l’exécution du
budget de la PNH.
 L’inapplication des nouvelles procédures
budgétaires développées dans la
Directive Générale # 53 révisée,
conformément au Plan de
développement.
 Gestion annuelle du budget déficitaire
par la DFC.
 Suspension de plusieurs projets
d’infrastructure par faute de budget
d’investissement suffisant.
 L’amenuisement des attentes prévues
par le plan de développement.
Tel que prévu, la Direction des Finances et de la Comptabilité a bénéficié d’un renforcement
de ses capacités opérationnelles par une dotation en matériels. La relecture de la Directive
Générale # 53 constitue une reforme de taille dont l’approbation par le Directeur Général de la
PNH va contribuer à coup sûr à la mise en œuvre du renforcement des capacités de la DFC.
Activité dont le risque est modéré, il convient tout de même de déployer des efforts pertinents
dans le domaine afin de préserver les acquis et réduire au mieux, le niveau de risque.
Réviser les procédures et les méthodes d’appel d’offres, les procédures d’évaluation de
sélection et d’attribution des marchés publics & standardiser les documents d’appel d’offres.
Forces Faiblesses
 Existence à la DFC, d’un service d’achats
de la PNH et d’un comité d’appel d’offres
à la DCAGS qui ont une certaine pratique
et expérience des procédures.
 L’élaboration conjointe PNH/MINUSTAH
d’un Guide des procédures de passation
de marchés publics.
 L’engouement des membres de la DFC à
utiliser des procédures et des méthodes
d’appel d’offres, sur la base de textes
obsolètes.
 Rareté d’administrateur spécialiste des
Achats et Approvisionnement.
Risque modéré

19
 Élaboration et mise en œuvre du plan
logistique de la PNH et du garage.
 L’instabilité des UNPOL spécialistes dans le
domaine pour assurer la continuité des
activités.
 La lenteur administrative des autorités de
la PNH a approuvé les projets de textes qui
leur sont soumis.
 Absence de suivi ou de formation dans le
cadre des procédures de passations des
marchés publics.
 Disponibilité du service achat de la PNH à
travailler avec les UNPOL de l’Unité
Achats et Approvisionnements de l’AGS.
 Existence d’entreprises (fournisseurs)
capables d’appuyer la PNH dans ce
domaine.
 Accroissement des fournisseurs désirant
obtenir les marchés de la PNH.
 Utilisation par la PNH, de méthodes
inappropriées dans la passation des
marchés.
 Blocage momentané ou durable des
activités du service achats de la PNH.
 Attribution douteuse des marchés de la
PNH aux prestataires.
Le guide des procédures relatives à la passation de marchés publics a été révisé et élaboré par
la commission conjointe PNH-UNPOL. Cependant, il est à noter qu’aucune évolution pertinente
n’a été constatée par rapport à l’approbation et à la signature du document. Cette lenteur
dans l’approbation des projets de textes constitue un blocage tendant à relever le niveau de
risque de cette activité. Il est donc important d’y consacrer des efforts afin d’abaisser le niveau
de risque de cette activité.
Mettre à jour un système d’inventaire et de gestion des actifs de la PNH.
Forces Faiblesses
 Initiative de la PNH à installer le logiciel de
gestion CHEVIN au niveau de la direction de
la logistique.
 Disponibilité de la MINUSTAH, par le biais du
CSTI, à accompagner la PNH dans
l’installation dudit logiciel.
 La démonstration de la tenue d’un
inventaire bien structuré devrait permettre
de motiver les bailleurs de fonds à poursuivre
leurs efforts.
 Existence d’actifs conséquents à la PNH,
nécessitant un suivi et un contrôle régulier.
 Disponibilité de ressources humaines
qualifiées MINUSTAH-PNH, pour accomplir
cette activité.
 Insertion, dans la formation du Programme
d’Accompagnement des Cadres (PAC), de
modules sur la gestion logistique et son
extension à la formation des Inspecteurs.
 Gestion archaïque (inventaire compilé
en format papier) des actifs de la PNH.
 Durée prolongée (1 et 2 ans) pour le
développement de la base de
données.
 Manque de connaissance approfondie
du système d’inventaire par les
gestionnaires de la PNH (commissariats,
sous-commissariats, unités spécialisées).
 Les commissaires ayant reçu la
formation en gestion logistique
rencontrent des contraintes budgétaires
lorsque vient le moment de mettre en
pratique leur expérience.
 Absence de « règles » à la PNH pour
fixer les délais d’amortissement des
équipements et véhicules en vue d’une
planification pour leur remplacement.
Risque modéré

20
 Appui éventuel des bailleurs de fonds dans
la mise en œuvre des systèmes d’inventaire
et de gestion des actifs.
 Présence de ressources humaines qualifiées
à la MINUSTAH (Experts en informatique, UNV
et Civils) capables d’appuyer à plein temps
la PNH dans la réalisation de cette activité.
 Retard de la mise en place des bases
de données qui devrait permettre une
bonne gestion de l’inventaire des actifs
de la PNH.
 Non atteinte des objectifs dans le délai
imparti par le Plan de Développement.
 Diminution de la capacité
opérationnelle de la PNH, liée au
manque de lisibilité des moyens
disponible.
Certes des avancées ont été faites, particulièrement au niveau du développement de la base
de données, à travers la mise en place par un groupe d’experts, composé du Directeur
Logistique PNH et son Adjoint et des membres de TSS (UNPOL, UNV et Civils). Toutefois, des
inquiétudes tendant à rehausser le niveau de risque subsistent, surtout dans l’acquisition du
logiciel et l’assignation d’experts en informatique (UNV et Civils) à plein temps en collaboration
avec les homologues de la PNH. Il est donc souhaitable de contrôler le niveau de risque de cette
activité qui pourrait s’accentuer et compromettre les acquis et l’atteinte des objectifs assignées
par le Plan.
Mener un inventaire physique annuel des véhicules, des motos et des bateaux pour déterminer
l’état de la flotte de la PNH.
Forces Faiblesses
 Motivation de l’équipe de Gestion de la
Flotte et de l’Atelier de la PNH pour
l’acquisition d’une base de données
permettant une bonne gestion du parc des
matériels roulants et navals.
 Début des travaux par une équipe conjointe
PNH/MINUSTAH relatifs à l’élaboration
d’ébauches de plusieurs Procédures
Standard Opérationnelles afin de répondre
aux besoins présents de la PNH.
 Régularité des missions d’inspection du parc
automobile et de la flotte navale dans
plusieurs régions.
 La mise en place d’une véritable équipe
d’experts, formés pour accomplir les visites
périodiques (mensuelles, trimestrielles et
annuelles) dans toutes les unités de la PNH, y
compris les unités départementales.
 L’indisponibilité d’informations fiables
sur le parc et la flotte de la PNH.
 Existence de pratiques de gestion
rudimentaires.
 Difficulté pour finaliser les ébauches
des Procédures Standard
Opérationnelles (PSO).
 Problème de coordination des missions
d’inspection du parc et de la flotte, en
raison de l’indisponibilité des
participants.
 Lien entre cette activité et l’activité
numéro 7, donc sa mise en œuvre est
subordonnée à la gestion des risques
de ladite activé.
 Manque de prise en compte des
recommandations des missions
d’inspection.
 Présence à la MINUSTAH d’instances
capables d’appuyer de telles initiatives.
 Disponibilité de la PNH à œuvrer dans le sens
de la mise en œuvre de cette activité.
 Activités incluses dans les priorités des
bailleurs de fonds.
 Difficultés à pouvoir supporter les
activités opérationnelles de la PNH.
octroyer des moyens logistiques.
 Compromission de la mise en œuvre
de l’activité conformément au temps
Risque modéré

21
imparti par le Plan de Développement
2012-2016.
Des avancées sont constatées dans la formation et l’équipe de gestion de la flotte et de l’atelier
tient à jour une base de données des véhicules de la PNH qui demeure incomplète et obsolète.
Bien que la planification des visites en région pour évaluer le parc automobile de la PNH soit
amorcée, il faudrait que les actions consécutives puissent être engagées par la PNH et la
MINUSTAH afin que le niveau de risque de cette activité soit abaissé au mieux, en vue d’atteindre
les résultats escomptés par le Plan de Développement.
Créer un nouvel atelier d’entretien et de maintenance mécanique pour la PNH.
Forces Faiblesses
 L'atelier central PNH, situé à Delmas 2 à Port-
au-Prince, répond à certaines normes et
exigences d’un atelier moderne de
maintenance et d'entretien d’un parc
automobile.
 L'atelier central est équipé d'un outillage
récent et d'équipements mécaniques qui
répond de manière satisfaisante aux
exigences.
 Disponibilité au niveau de l'atelier central
d’une ressource humaine compétente.
 Existence au niveau de l'atelier central PNH
d’une bonne pratique de planification des
besoins en pièces de rechange.
 Disponibilité d’un plan logistique permettant
de connaître les besoins annuels de l’atelier, la
liste des prix ainsi que les fournisseurs aptes à
satisfaire les commandes en pièces de
rechange.
 L'absence de budget et de fonds
disponibles au profit de l’Atelier pour
se procurer des pièces de rechange.
 Manque d’information et d’évaluation
par les autorités de la PNH sur les
besoins futurs de la flotte et les coûts
de fonctionnement de l'atelier.
 Multiplicité des variétés, de marques
et modèles d’engins dans la flotte PNH
nécessitant un grand stock de pièces
de rechange.
 Les problèmes de bonne gestion sont
récurrents au sein de l'atelier.
 Absence d’un système de contrôle
administratif de l’atelier.
 Difficultés procédurales de contrôle
de la mise à la réforme des véhicules
jugés non réparables, afin d’assainir
l’intérieur de l’Atelier.
 Forte implication des autorités de la PNH et de
la MINUSTAH à rehausser le niveau de travail
de l’atelier.
 Visites périodes de l’Inspection Générale de la
PNH à l’atelier, permettant d’exercer un
contrôle de la gestion, de la prestation, de
l’évaluation des besoins et du recensement
des difficultés.
 Engagement considérable de la MINUSTAH
dans une gestion efficiente de l’atelier par la
formation du personnel.
 Intérêt des bailleurs de fonds et de pays
donateurs à y investir pour un meilleur
entretien et suivi des moyens qu’ils octroient
à la PNH.
 Détérioration du matériel pour une
panne mineure.
 Transformation de l’atelier en un parc
d’épaves de véhicules.
 Diminution de la performance
opérationnelle de la PNH par
l’indisponibilité constante des moyens
par faute de fluidité dans l’entretien et
le dépannage des véhicules
 Déviation de la MINUSTAH, d’objectifs
prioritaires, relatifs à la mise en œuvre
du Plan de Développement.
Risque bas ou inexistant

22
Le renforcement de l’atelier a permis une amélioration de son fonctionnement et de son
efficacité. Cependant, des dispositions doivent être prises pour l’allocation d’un budget
conséquent, afin d’éviter que les véhicules ne soient immobilisés pour des pannes négligeables.
Pour le moment, il y a des acquis qu’il faut pérenniser pour tempérer le niveau de risque en
renforçant d’avantage les capacités budgétaires et professionnelles de l’atelier déjà existant.
Construire de nouveaux bâtiments et rénover des installations policières déjà existantes.
Établir des projets y afférents pour attirer la contribution de la communauté internationale.
Forces Faiblesses
 Existence à la PNH, d’initiatives tendant au
renforcement des capacités de la PNH en
infrastructures, par la poursuite de nouvelles
constructions et réhabilitations existantes.
 Disponibilité de dossiers techniques élaborés
conjointement par la MINUSTAH et la PNH, en
vue de les soumettre aux donateurs pour la
réalisation de nouvelles constructions et la
réhabilitation d’infrastructures existantes et
qui ont été ciblées.
 Existence de ressources humaines qualifiées
(Unité des infrastructures de la MINUSTAH et
de la PNH).
 Existence de moyens roulants et logistiques
pour effectuer des visites de sites.
 Elaboration régulière de tableaux des divers
projets de construction et de réhabilitation
des infrastructures de la PNH avec un
synoptique sur leur état d’avancement.
 Amélioration des conditions de travail de la
PNH et de l’accueil des usagers.
 La suspension des projets devant être
supportés par le gouvernement Haïtien
 Insuffisance du budget alloué à la PNH.
 Manque d’engagement de l’Unité des
Infrastructures de la PNH dans la
réalisation des projets.
 Inexistence d’initiatives internes à la
PNH dans le cadre de la réhabilitation,
la maintenance et l’entretien courant
des infrastructures, même
nouvellement construites.
 Insuffisance du budget
d’investissement alloué annuellement à
la PNH.
 Utilisation fréquente du budget
d’investissement pour couvrir les déficits
budgétaires de la PNH.
 Support des bailleurs de fonds dans la
réalisation de nouvelles infrastructures et la
réhabilitation d’autres existantes.
 Accompagnement de la MINUSTAH par le
conseil, le suivi régulier des travaux et le suivi
après remise.
 Prise en compte de certains projets de
réalisation de bâtiments ou de réhabilitation
dans le budget d’investissement annuel de la
PNH.
 Les travaux sont réalisés sur la base de
dossiers techniques préparés dans le cadre
du nouveau catalogue de projets par le TSS
de la MINUSTAH et le service d’ingénierie de
la PNH.
 Augmentation d’infrastructures
vétustes ne répondant pas aux cadres
de travail.
 Réduction des capacités d’accueil de
la PNH
réaliser des infrastructures ou à
réhabiliter celles existantes.
 Incapacité de créer des conditions de
police de proximité si les infrastructures
n’attirent pas ou n’offrent pas de cadre
d’accueil à la population.
Risque Significatif

23
La réalisation et la réhabilitation de plusieurs commissariats, sous-commissariats et antennes ont
été effectuées pendant la période couverte par le présent rapport. Au total, 70 projets de
construction /réhabilitation d’infrastructures de la PNH dont 04 sont achevés, 31 en cours et 35
projets ont un dossier d’évaluation technique préparé et sont en attente de financement. C’est
donc dire que 50% des projets considérés dans la période visée par ce rapport sont en cours
d’exécution et les autres ont été soumis à une évaluation technique et sont en attente de
financement. La réussite et la viabilité de cette activité est tributaire d’un engagement financier
accru du gouvernement. Par ailleurs, l’appui financier des pays contributeurs sollicité et recueilli
lors des réunions du Comité de Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS) est indispensable pour la
construction et le maintien d’infrastructures adéquates à travers le pays, ce qui renforcent les
capacités de la PNH afin de mieux servir la population et réduire le niveau de risque, bien que
les avancées soit salutaires.
Améliorer le fonctionnement de la DCASG de la PNH et la mise à jour de la
Directive Générale No.52
Forces Faiblesses
 Existence de cadre légal, bien que obsolète,
pouvant favoriser les projets de réformes
relatives à la DCSAG.
 Poursuite des efforts de révision de la loi de
1994, portant création de la PNH par l’Unité
des Affaires Légales.
 Travail de l’Unité des Affaires Légales de
l’AGS sur la DCASG nouvelle formule, par la
relecture de la directive No. 52.
 La non mise à jour, par commission
responsable, de la Directive No. 52.
 Peu ou pas de collaboration de la part
de l’unité IGPNH, avec la
DCASG/DGPNH.
 Inexistence de contacts réguliers et
absence de l’équipe conjointe.
 Engagement des autorités de la PNH et de la
MINUSTAH dans la révision systématique de la
loi du 29 novembre 1994, favorisant la prise
en compte de l’avant-projet de la directive
No. 52 ;
 Existence de ressources MINUSTAH-PNH,
capables d’effectuer les travaux de
relecture.
 Existence officielle d’une commission
conjointe qui conduira les projets de réformes
de la PNH en général et touchant la DCASG.
 Sans la relecture de la Directive No. 52,
les projets d’érection de plusieurs
directions de la DCAGS en direction
centrale ne verront pas le jour.
 Régression des initiatives en matière de
renforcement des capacités
institutionnelles de la PNH.
 Non atteinte des objectifs du plan de
développement dans le délai imparti.
Dans le cadre de cette activité, des efforts tendant à la rédaction des directives relatives aux
directions de la DCASG qui doivent être érigées en Directions Centrales, ont été déployés,
notamment l’avant-projet de directive générale relative à la Direction Centrale de l’École et de
la Formation Permanente ; l’avant-projet de la Directive relative à la Direction Centrale des
Ressources Humaine de la Santé et du Bien-être et de la Direction Centrale de l’Administration
Pénitentiaire. Après ces efforts, il ne reste que l’avant-projet de la Directive Générale de la
DCASG à rédiger, qui passe par la mise sur pied d’un comité conjoint. Si rien n’est acquis, le
risque d’avoir des avancées notables serait plus grand. Donc il est impératif que la PNH et la
MINUSTAH déploient des efforts conjoints pour contenir les risques qui se profilent.
Risque Significatif

24
Composante 2 : Ressources Humaines et Formation
Analyse
L’érection de la direction du personnel de la PNH en Direction Centrale des Ressources
Humaine, de la Sante et du Bien-être qui sera chargée entre autres, de la mise en place
d’un système d’évaluation de la performance des policiers sont deux conditions
majeures pour améliorer la gestion des ressources humaines. Mais ces deux activités
peinent à avancer, étant intimement liées au programme global de réforme
institutionnelle, touchant à la loi portant création de la PNH de date 29 novembre 1994
qui crée et détermine les modalités d’organisation et de fonctionnement de la PNH.
En effet, durant la période couverte par le présent rapport des efforts ont été consentis
pour accroître les ressources humaines de la PNH à travers le recrutement et la
graduation de 1058 aspirants dont 111 femmes au profit de la 24ème promotion. La même
période a été marquée par l’entrée à l’École Nationale de Police, en mai 2014, de 1145
aspirants dont 117 femmes. Ce groupe confirme la 25ème promotion. La poursuite du
processus a été planifié par le recrutement progressif de la 26ème pour l’année 2015 et
de la 27ème pour l’année 2016.
En outre, sur le plan du recrutement et de la formation, le Plan stratégique de formation
de la PNH doit permettre d’impulser une nouvelle dynamique pour garantir une
formation de qualité. Rappelons que l’École Nationale de Police dispose d’un corps
d’instructeurs, mais il est indispensable de renforcer leurs capacités en matière de
formation spécialisée et sur le terrain (formation permanente). De même, cette formation
doit être suivie par des mesures d’accompagnement, notamment des traitements et
dotations particuliers afin de rendre les fonctions attrayantes, plus valorisantes et
permettre l’émergence d’une ressource sélective et de qualité. Cette démarche pourra
contribuer à professionnaliser les instructeurs mais aussi à pérenniser les acquis de leurs
expériences.
Au cours de cette période et une fois encore, le processus de recrutement de l’Institution
a nécessité du support financier de la communauté internationale afin d’atteindre les
objectifs quantitatifs. Cela, ne devrait pas être le cas nécessairement. Par contre,
l’objectif est que la PNH doit avoir l’autonomie financière pour couvrir les coûts des
processus de recrutement et de formation.
Un meilleur engagement du gouvernement en matière budgétaire au profit de la PNH,
ainsi qu’une meilleure coordination avec les institutions étrangères de formation policière
via le COMOS, permettrait de mieux orienter leurs propositions sur les réels et utiles besoins
en formation de la PNH.
En résumé, sur l’ensemble des huit (08) activités de la composante 2, deux (02) sont au
vert et montrent un risque bas ou inexistant, trois (03) au jaune ou risque modéré, deux
(02) en orange dont le risque est significatif et une (01) est en risque élevé.

25
Niveau de
risque
Risque bas ou
inexistant
Nombre
d’activités
2 3 2 1
Augmentation des effectifs de 10106 (fin 2011) à un minimum de 15000 officiers en 2016.
Points forts Faiblesses
 Existence d’un cadre légal (Directive 62)
régissant le recrutement de la PNH.
 Décentralisation des bureaux du Service
de Recrutement Permanant de la PNH
permettant aux jeunes dans les
départements de s’inscrire au concours.
 Dotation des bureaux du Service de
Recrutement Permanant de la PNH par la
MINUSTAH en matériels informatiques, dans
le cadre du renforcement des capacités.
 Exécution scrupuleuse des chronogrammes
du Plan de Développement en matière de
recrutement des aspirants.
 Directive obsolète ne rendant pas facile
les conditions du recrutement à la PNH.
 Manque de budget autonome à la PNH
pour couvrir les dépenses relatives aux
frais de la visite médicale des postulants.
 Centralisation de plusieurs étapes du
processus à Port-au-Prince, occasionnant
l’abandon de certains postulants par
faute de tuteur.
 Long processus, favorisant l’abandon et
la démoralisation de certains postulants.
 Engagement de la PNH par le suivi et
l’exécution du chronogramme de
recrutement des aspirants.
 Intérêt de la jeunesse à intégrer la PNH.
 L’implication du Service de Recrutement
Permanent de la PNH dans les foires de
l’emploi organisé par la MINUSTAH, en
octroyant un kiosque audit service.
 Implication des bailleurs de fonds
(particulièrement INL, Ambassade des Etats
Unis) dans le processus de recrutement.
 Désengagement des bailleurs de fonds
dans le financement continu du
processus de recrutement, pouvant
affecter considérablement l’atteinte des
objectifs du Plan 2012-2016.
 Indisponibilité des ressources humaines
pour couvrir le maillage territorial ou
faible ratio police/population.
 Non rajeunissement du personnel de la
PNH.
 Les objectifs de la MINUSTAH d’atteindre
les 15000 policiers à l’horizon 2016, ne se
concrétiseront pas.
Bien que le processus de recrutement continue d’être respecté par la régularité des 23ème, 24ème
et 25ème promotions, le défi reste encore pour la rentrée de la 26ème et de la 27ème. À cet effet, il
est important que des efforts soient fournis pour attribuer à la PNH, un budget dédié
spécifiquement au recrutement surtout dans le cadre de prise en charge des frais médicaux.
Les appuis de la communauté internationale doivent continuer dans ce domaine afin d’éviter
que le niveau de risque de cette activité phare, ne soit relevé.
Risque modéré

26
Augmenter le nombre des cadets féminins accomplissant la formation de base pour chaque
promotion entre la période 2012 à 2016.
Forces Faiblesses
 Intensification par le personnel du Service
de Recrutement Permanent de la PNH
soutenu par l’Unité Recrutement de la
MINUSTAH, des campagnes de
sensibilisation pour encourager les femmes
à intégrer la PNH.
 Continuité de l’octroi à la PNH par la
Colombie, de 10 places par an
exclusivement destinées aux femmes.
 Augmentation du taux d’inscription et de
réussite des femmes par promotion, le
processus est passé de 7,40% à 11,53%
entre la 24ème et la 25ème promotion.
 Les facteurs historiques, culturels et
sociaux ne militent pas en faveur du
métier des armes pour les femmes en
Haïti.
 Centralisation d’une bonne partie des
épreuves à Port-au-Prince amène
certaines filles inscrites à renoncer, par
faute de soutien (tuteur) dans la zone
métropolitaine.
 Accompagnement des États Unis
d’Amérique et de la Colombie dans le
recrutement des femmes à la PNH et de
leur insertion dans l’institution policière.
 Volonté de la MINUSTAH à appuyer la PNH
à atteindre l’objectif de 11% de femmes à
l’horizon 2016.
 La régularité des campagnes
d’information d’envergure (foire de
l’emploi).
 Absence de relève de la junte féminine
actuelle de la PNH qui est vieillissante.
 Difficulté d’atteindre les objectifs assignés
par le Plan de développement.
Malgré une amélioration significative de l’insertion féminine au sein de l’Institution de la PNH qui
est un signal positif et qui doit encore être soutenu par la hiérarchie, des efforts restent encore à
fournir pour rehausser le taux de participation des femmes au processus de recrutement des
aspirants de la PNH. Donc, bien que le niveau de risque de cette activité soit négligeable, il est
important d’y déployer des efforts afin d’éviter l’intrusion d’un risque quelconque dans la mise
en œuvre de cette activité.
Mettre en application un système de gestion effective des ressources humaines
Forces Faiblesses
 Volonté Politique par l’implication du
Premier ministre ayant approuvé le projet
de mise en place d’une commission à
travers le CSPN, sur proposition du DG PNH.
 La mise en place d’une commission
conjointe PNH/UNPOL / Juristes haïtiens,
pour la révision de la Loi du 29 Novembre
1994, portant création de la PNH doit
 Lenteur dans le processus de révision de
la Loi portant création de la PNH.
 Système de gestion des ressources
humaines non informatisé, occasionnant
une gestion inappropriée des ressources
ne rendant pas visible les efforts déployés.
Risque modéré
Risque Significatif

27
permettre de doter la PNH d’une structure
spécialisée.
 Prise en compte dans le Plan de
Développement 2012-2016, de la création
au sein de la PNH d’une Direction Centrale
des Ressources Humaines, de la Santé et
du Bien-Être.
 Élaboration d’un avant-projet de directive
relatif à la Direction Centrale des
Ressources Humaines, de la Santé et du
Bien-Être, qui sera prise en compte dans le
cadre de la relecture de la loi du 29
novembre 2014, portant création de la
PNH.
 Disponibilité de ressources au niveau de la
PNH et de la MINUSTAH.
 L’existence d’un système de gestion des
ressources humaines à la PNH bien
qu’obsolète, ne nécessite qu’une
modernisation pour répondre aux besoins.
 Participation de l’Office de Management
et des Ressources Humaines (OMRH) dans
la réforme de l’administration de la
fonction publique en général et de la PNH
en particulier.
 Accroissement des ressources humaines
par le biais du recrutement et des
nouvelles promotions.
 La mauvaise utilisation des ressources
financières allouées à la PNH par le
paiement des salaires aux membres
« inactifs » de la PNH.
 Concentration des ressources dans la
zone métropolitaine au détriment des
neuf autres départements.
 Absence de présence policière en
fonction des besoins en sécurité de la
population.
La mise en place de la commission chargée de la relecture de la loi organique créant la PNH,
qui prendra en compte l’érection de la Direction du Personnel en Direction Centrale des
Ressources Humaines, de la Santé et du Bien-être, est un atout majeur pour la mise en œuvre de
cette activité. Cependant, la lenteur dans le démarrage des travaux constitue un facteur non
négligeable qui pourrait considérablement rehausser le niveau de risque de cette activité. Il est
donc important que des efforts soient déployés pour baisser ou éradiquer les risques liés à cette
activité.
Finaliser et soumettre pour approbation au CSPN le statut particulier du personnel PNH
Forces Faiblesses
 Le statut particulier a été signé le 20 juin
2013 par le Premier ministre, en même
temps qu’une lettre de mise en
application.
 Un projet de vulgarisation du statut a été
élaboré par une équipe conjointe
PNH/UNPOL.
 La mise en œuvre du statut particulier
engendre des incidents financiers par
l’accroissement du chapitre du Budget
de la PNH dédié à la dépense du
personnel (salaire).
 Lenteur administrative dans la mise en
application sur le terrain des directives
édictées par les hautes autorités.

28
 Les observations recueillies à la suite des
séances de vulgarisation ont été compilées
et transmis au CSPN.
 Disponibilité de ressources humaines au
sein de la PNH et de la MINUSTAH pour
conduire la relecture du statut.
 Engagement des autorités politiques
(CSPN) et de la DGPNH à doter la PNH
d’un statut particulier régissant le plan de
carrière du personnel policier de la PNH.
 Persistance de la gestion informelle de la
carrière du personnel policier de la PNH.
 Favoriser les abandons par manque de
droits et avantages liés à la fonction
policière.
 Droits, devoirs, récompenses et sanctions
ne seront pas déterminés et attribués de
façon appropriée.
La signature et la mise en application du statut particulier ont permis l’exécution à hauteur de
souhait de cette activité et d’anéantir le niveau de risque en le classant parmi les activités dont
le niveau de risque est modéré ou inexistant. En effet, des mesures doivent être prises pour
accomplir les travaux de relecture du texte en vue de la prise en compte des observations et
des imperfections. L’insertion de ces observations vont permettre de définir clairement le plan
de carrière du personnel policier et de rendre plus attrayante, la fonction policière. Ainsi, le
niveau de risque sera au bas de l’échelle, voire inexistant.
Mettre à jour et veiller à l’application de l’ordre général No. 8, relatif à l’évaluation des
performances des membres de la PNH.
Forces Faiblesses
 Désignation d’un point focal PNH qui
travaillera en étroite collaboration avec le
personnel de l’Unité Ressources Humaines
de la MINUSTAH en vue de
l’accomplissement.
 Tenue de plusieurs rencontres préliminaires
dans le cadre de la mise en place d’une
commission devant élaborer une fiche
d’évaluation type du personnel de la PNH.
 Existence de documents dont des fichiers
électroniques permettent à une
commission conjointe PNH/MINUSTAH de
faire une mise à jour des bases de données
du personnel de la PNH par catégories,
grades et services.
 L’existence de textes statutaires (Statut
Particulier) déterminant les conditions de
l’évaluation du personnel de la PNH.
 Non effectivité de la colocation entre la
Direction du Personnel de la PNH et
l’Unité Ressources humaines /MINUSTAH.
 Les fichiers de la Direction du Personnel
de la PNH ne répondent pas aux normes
prescrites en matière de gestion des
Ressources Humaines.
 Manque de coordination effective avec
tous les services PNH impliqués dans le
suivi du système d’évaluation.
 Non engagement définitif des autorités
de la PNH à la mise en œuvre d’un
système d’évaluation du personnel de la
PNH.
 Appui des UNPOL de l’Unité Ressources
Humaines en colocation avec la direction
du personnel de la PNH.
 Appui de la MINUSTAH (TSS) pour la
formation en informatique du personnel de
la direction du personnel de la PNH.
 Une implication impérative de la haute
hiérarchie policière s’impose pour la mise
en œuvre d’un système fiable, afin que
cette activité puisse se réaliser d’ici
l’horizon 2016.
Risque élevé

29
 Disponibilité du Directeur Général de la
PNH, pour la mise en œuvre d’un système
d’évaluation de la performance des
membres de la PNH.
 Pas d’avancement systématique du
personnel par manque d’évaluation qui
permet de faire les nominations dans les
différents grades de la PNH.
 Créer un sentiment de mécontentement
au sein du personnel de la PNH, par le fait
qu’il serait difficile d’identifier les plus
méritants.
Des efforts ont été consentis dans l’accomplissement de cette tâche, comme entre autres la
désignation du point focal, la tenue de rencontres préliminaires en vue de la mise en place
d’une commission conjointe PNH/UNPOL qui sera chargée d’élaborer une fiche d’évaluation
type. Cependant des difficultés persistantes subsistent, mettant en relief le niveau de risque de
cette activité. Il est donc urgent que le haut commandement à travers la direction du personnel,
avec le concours des UNPOL de la MINUSTAH, s’active en primo pour la mise en place de la
commission conjointe visant à élaborer la fiche d’évaluation et en secundo, impliquer la chaine
hiérarchique (Commissaires, Directeurs Départementaux et Centraux) de la PNH pour une
évaluation périodique du personnel placé sous leur responsabilité. Alors, cette activité dont le
niveau de risque est élevé, nécessite une implication directe de la PNH/MINUSTAH en vue de
baisser le niveau de risque et d’atteindre les objectifs assignés par le Plan de Développement.
Créer et renforcer le système de formation policière.
Forces Faiblesses
 La création de l’ANP en 2012, dans le
cadre du renforcement des capacités
institutionnelles de la PNH.
 La mise en œuvre de programmes de
formation avancée et de formation des
cadres (PAC).
 Le fonctionnement permanent et continu
de l’ENP avec l’accroissement du corps
des instructeurs.
 Disponibilité de formateurs PNH dans tous
les départements pour assurer la formation
continue.
 La régularité du processus de recrutement.
 La mise en priorité par les autorités de la
PNH du renforcement des capacités des
ressources humaines à travers les
formations initiales, continues et
permanentes.
 Disponibilité de matériels didactiques
(modules, brochures, etc.) légués par la
Section Formation de la MINUSTAH.
 L’érection de la direction de l’École en
Direction Centrale des Écoles et de la
formation permanente n’est pas effective
en raison du retard dans la relecture et
l’amendement de la loi du 29 novembre
1994.
 L’insuffisance du budget alloué à la
Direction des Écoles pour la formation.
 La capacité d’accueil de l’ÉNP et de
l’ANP est limitée pour abriter plusieurs
séries de formations.
 La dépendance du budget de
l’Académie à l’aide extérieure (Canada).
 Absence d’engouement des PNH
formateurs à assurer la formation
continue à l’ENP, à l’ANP ainsi que
dans les départements.
 Le support de la Section Formation de la
composante policière de la MINUSTAH.
 Manque de coordination entre les
institutions de formation (ENP et ANP)
pourrait engendrer des
dysfonctionnements qui risqueraient
Risque Significatif

30
 Le soutien continu des bailleurs de fonds au
profit de la formation du personnel de la
PNH.
 Appui des partenaires bilatéraux par
l’octroi de bourses et de stages aux
officiers de la PNH.
 Initiation par la MINUSTAH, de plusieurs
formations de formateurs dans tous les
domaines enseignés à l’Ecole et à
l’Académie (formations spécialisées,
continues et gestion de la formation).
d’entraver le développement de la
carrière policière et la professionnalisation
des membres de la PNH.
 Retard dans le transfert des compétences
en matière de formation.
 Risque de ne pas atteindre les prévisions
du Plan de Développement en matière
de formation.
Des avancés concluantes ont été certes réalisées dans le cadre du renforcement des
capacités en matière de formation de l’École et de l’Académie, mais le niveau de risques de
cette activité demeure significatif en raison de la faiblesse de la capacité d’accueil des
infrastructures, du manque de motivation des formateurs PNH (surtout ceux qui sont affectés
aux Directions Départementales), de l’insuffisance ou la dépendance du budget alloué à la
formation. Il serait donc impératif que le commandement de la PNH/MINUSTAH s’active par la
prise de mesures urgentes en vue de pouvoir réduire au minimum le niveau de risque de cette
activité.
Augmenter le nombre des instructeurs de l’École de Police et la création du corps des
instructeurs a l’Académie Nationale de Police.
Forces Faiblesses
 Existence, à l’École Nationale de Police,
d’un corps d’instructeurs composé de 87
instructeurs dont 5 femmes.
 Pourvoir l’École en personnel par le biais du
DGPNH, après chaque graduation de
promotion.
 Disponibilité à l’Académie Nationale de
police de 5 professeurs concepteurs (4 PNH
et 1 civil) et de 14 professeurs vacataires.
 Le lancement et poursuite favorable du
Programme d’Accompagnement des
Cadres (PAC) à l’ANP.
 Disponibilité de modules de formation des
formateurs.
 Appui des UNPOL de la Section formation à
assurer la formation des formateurs.
 Insuffisance du nombre de formateurs
PNH à l’ANP par rapport aux besoins.
 L’irrégularité de programmes de
recyclage des instructeurs de l’École
Nationale de Police
 Absence de programme de
spécialisation des instructeurs de l’ENP.
 Manque, au sein de l’ENP, de systèmes
de formations spécialisées et de
formations sur le terrain.
 Insuffisance des moyens logistiques et
financiers pour garantir la formation.
 Manque de motivation des PNH
instructeurs qui ne reçoivent pas de
prime d’instructeurs.
 Faiblesse de la capacité d’accueil des
infrastructures.
 Approbation du Plan Stratégique de
Formation permettant de former
qualitativement et qualitativement les
instructeurs pour assurer de façon
autonome, les différentes formations.
 Dévalorisation de la fonction
d’instructeurs pouvant engendrer des cas
d’abandon de la fonction d’instructeur et
du niveau des formations dispensées.
Risque modéré

31
 Le support des instructeurs UNPOL de la
section formation de la MINUSTAH dans
l’élaboration des modules, la planification
et la tenue des formations des Formateurs.
 Accompagnement des bailleurs de fonds
par le financement des activités liées à
l’accroissement des ressources humaines
de l’Académie et de l’Ecole.
 Existence à la PNH, d’un budget spécifique
alloué à la formation même s’il demeure
insuffisant.
 Accentuer le manque de
professionnalisme à travers le déficit de
formation.
 Incapacité de dispenser tous les modules
de formation programmée à chaque
entrée de promotion d’aspirants et de
cadres.
 Compromission des attentes du Plan de
Développement.
Force est de constater que depuis 2009, le corps des instructeurs à l’Ecole Nationale de Police
assument les différentes formations initiales des aspirants de police. Cependant, la tendance
laisse apparaître un réel besoin de recyclage et de spécialisation, conformément aux objectifs
fixés. Il est également impératif de créer, au sein du corps des instructeurs, des facteurs de
fidélisation et d’attraction pouvant contribuer à l’augmentation du nombre d’instructeurs PNH
qui apparaît comme un besoin urgent, compte tenu de l’augmentation progressive du nombre
de recrues par promotion. En somme, le niveau de risque de cette activité est modéré en raison
des efforts consentis dans le rapprochement des corps d’instructeurs de l’Ecole et de
l’Académie, mais ces acquis doivent être pérennisés par l’intensification des formations de
formateurs qui ramènera l’activité du niveau de risque modéré à un niveau de risque bas, voire
inexistant d’ici l’horizon 2016.
Renforcer la coopération avec les Institutions étrangères de formation policière.
Forces Faiblesses
 Intensification de la coopération bilatérale
dans le domaine de la formation entre la
PNH et les institutions policières de plusieurs
pays.
 Implication des pays donneurs comme
interface entre la PNH et les organisations
internationales dans le cadre du
renforcement des capacités de la PNH.
 Octroi régulier de bourses de formation aux
PNH par des institutions étrangères de
formation policière.
 Réunions fréquentes avec les pays
contributeurs.
 Participation fréquente de policiers haïtiens
aux rencontres des organisations policières
sous-régionales et internationales.
 Visites périodiques des chefs de diplomatie
étrangères et d’autres partenaires
stratégiques étrangers au sein des
structures de la police nationale dans le
cadre du raffermissement des relations.
 Manque de collaboration et de
coordination dans la gestion des bourses
de formation entre les structures en
charge des relations internationales et
celles en charge de la formation de l’ENP
et de l’ANP.
 Les formations ne sont pas toujours
adaptées ou liées aux besoins réels de la
PNH.
 Absence de textes au sein de la PNH
déterminant l’homologation des diplômes
ou certificats de formations étrangères
reçues par des participants PNH.
 Manque d’engagement des autorités de
la PNH à prendre le leadership de
certaines organisations policières sous-
régionales dans des domaines ou la PNH
excelle.

32
 L’engagement des pays donateurs à
appuyer la PNH et la volonté de la PNH de
mieux coordonner la gestion des bourses
de formation octroyées en vue de mieux
cibler les offres et les demandes.
 Le rôle de la MINUSTAH à créer un cadre
de concertation entre la PNH et des
bailleurs de fonds à travers le Comité de la
Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS).
 Bonne prestation des participants de la
PNH aux différentes formations à l’étranger.
 Le niveau de professionnalisme de la
police haïtienne favorise son intégration
dans les formations policières sous
régionales et internationale.
 Le manque de coordination dans la
gestion des formations étrangères
engendre une duplication des formations
reçues, disperse les efforts, les visions et les
objectifs, ce qui pourrait à la longue,
décourager les donateurs.
La coopération avec les institutions étrangères de formation policière est fondamentale dans le
cadre du renforcement des capacités professionnelles et opérationnelles de la PNH. La création
du Comité de Mise en Œuvre et de Suivi (COMOS), rassemblant la PNH, la MINUSTAH et les pays
contributeurs, constitue un cadre approprié pour la réalisation de cette activité. Ainsi informés,
les pays pourraient mieux orienter leurs propositions sur les besoins en formation réels et utiles de
la PNH et optimiseraient l’octroi des bourses d’étude. Cette activité se déroulant sans risque
apparent, elle doit faire l’objet d’une attention particulière car elle contribue à extérioriser
l’image et le professionnalisme de la PNH sur la scène internationale. Ainsi, il convient de corriger
les faiblesses afin de faire disparaître les menaces qui pourraient à la longue, devenir des risques.

33
Composante 3 : Prévention du Crime et de la Violence
Analyse
Depuis le début de la mise en œuvre du plan de développement en 2012 des efforts
considérables ont été consentis par la Police Nationale d’Haïti et la composante police
de la MINUSTAH dans le cadre de la prévention des crimes et de la violence, où certains
crimes et formes de violences ont été sensiblement réduits. Quoiqu’il en soit, la période
couvrant ce présent rapport n’a pas permis d’apprécier à juste titre, les résultats
escomptés à travers les efforts systématiques de programmes cohérents pouvant
décliner les mesures et les objectifs pris dans le cadre de la prévention du crime et de la
réduction de la violence. Ainsi, la mise en œuvre d’une stratégie nationale de prévention
du crime demeure un défi prioritaire et commun de la PNH et de la MINUSTAH.
La prévention du crime et de la violence passe par l’utilisation d’outils d’analyse
statistique, et l’application de directives claires données au personnel de la PNH, quant
aux priorités retenues pour la lutte contre la criminalité.
L`accès au numéro d’urgence « 114 » sur l’ensemble du territoire, l’augmentation de la
couverture territoriale, la professionnalisation du CBIM du département de l’Ouest en
raison de la densité des actes criminels, sont des préalables pour la mise en œuvre d’une
stratégie nationale de prévention de crimes et de la violence par la PNH. En outre,
l’élaboration de méthodes, de procédures d’emploi et de formation des équipes de
police communautaire sont à prendre en compte pour renforcer le dispositif actuel.
Enfin, une augmentation en ressources humaines et matérielles de la Direction de la
Circulation et de la Police Routière (DCPR) permettra de réduire sensiblement le nombre
d’accidents de la circulation.
En résumé, sur l’ensemble des huit (08) activités de la composante 3, trois (03) sont au
jaune ou risque modéré et cinq (05) en orange dont le risque est significatif.
Niveau de
risque
Risque bas ou
inexistant
Nombre
d’activités
- 3 5 -
Créer un bureau de statistiques et d’analyse de la criminalité et de la violence relevant du
Directeur de cabinet de la DG au sein du CRO
Forces Faiblesses
 L’engagement du chef du CRO pour
développer le CRO.
 Manque d’une équipe en permanence
et d’une équipe chargée des statistiques
Risque Significatif

34
Développer et mettre en œuvre une stratégie nationale de prévention du crime.
Forces Faiblesses
 Formations spécialisées dans les domaines
techniques, juridiques de la méthodologie
de l’enquête criminelle et des procédures
pénales.
 Le projet de stratégie nationale de
prévention de la délinquance en cours
de finalisation n’est pas encore
approuvé.
 Le Centre d’Appels «114 » est en voie de
modernisation grâce au soutien financier
des USA.
 La colocation du CRO avec le «Centre
d’Operations Policière (POC) de la
MINUSTAH.
 Engagement du haut commandement de
la PNH et de la MINUSTAH à créer le bureau
de statistiques et d’analyse de la
criminalité au sein du cabinet de la
DGPNH.
pouvant quotidiennement faire la
compilation des informations du pays sur
les faits saillants pour les dix (10) Centres
Départementaux de Renseignement et
d’Opérations (CDRO).
 Manque de couverture du Centre
d’Appel 114 sur l’ensemble du territoire
national.
 Lenteur dans la mise en place de
l’équipe de la PNH qui sera chargée de
travailler conjointement avec l’équipe
UNPOL.
 Lenteur dans la dotation de la PNH d’un
outil d’analyse statistique efficace et
adapté pour la criminalité.
 Besoins en formations des PNH qui seront
chargés d’animer le bureau de
statistiques et d’analyse de la PNH.
 Existence de bases de données obsolètes
nécessitant un traitement et une
modernisation.
 L’engagement des pays donateur (États-
Unis) à appuyer la PNH et la volonté de la
PNH.
 Volonté de la MINUSTAH à transférer ses
compétences à la PNH par la mise en
œuvre de structures propres à la PNH.
 L’accroissement de la criminalité favorise le
soutien du gouvernement d’Haïti, à la
création au sein de la PNH d’une telle
structure.
 Difficulté à faire des rapprochements
judiciaires fiables pouvant contribuer à
planifier des opérations de police bien
ciblées ou à mener des enquêtes
criminelles à hauteur de souhait.
 Manque de suivi des informations
criminelles pouvant contribuer au
démentiellement des réseaux et des
gangs.
 Les criminels prendront toujours le dessus
sur les actions de police.
 L’accroissement de la criminalité et des
réseaux criminels.
L’existence d’un service du CRO chargé de l’établissement des statistiques partielles au sein de
la PNH, l’effectivité de la colocation entre le «Centre d’Opérations Policière (POC) de la
MINUSTAH et celui de la PNH sont autant d’atouts favorisant la mise en œuvre de cette activité.
Cependant, le niveau de risques est très élevé au regard des faiblesses. Toutefois, au regard de
l’importance de cette activité, une attention particulière doit être portée par la hiérarchie de la
PNH et de la MINUSTAH pour renforcer les moyens humains, matériels, technologiques et
d’infrastructure pour assurer le fonctionnement effectif dudit bureau.
Risque Significatif

35
 Collaboration effective des réseaux de
communications pour la mise à disposition
des données téléphoniques.
 Obtention de la licence d’exploitation de
la base de données de l’Office National
d’Identification (ONI) permettant aux
enquêteurs d’élargir leur sphère de
recherche d’informations.
 Répartition des ressources humaines et
matérielles pas toujours opportune.
 Lenteur administrative pour les réquisitions
et autres demandes d’autorisation
nécessaires aux enquêtes.
 Le projet de stratégie nationale de
prévention de la délinquance est en cours
de finalisation avant présentation aux
autorités compétentes. Les orientations
stratégiques déclinées dans ce plan
devraient permettre d’avancer plus
efficacement avec une synergie plus
grande de tous les acteurs concernés.
 La formation d’enquêteurs plus
professionnels, une meilleure collaboration
entre les différents départements de la
police et l’accès à des outils électroniques
permettant d’approfondir les enquêtes
pourrait dynamiser davantage cette
activité.
 La non approbation du projet de
stratégie nationale de prévention de la
délinquance donnerait un coup d’arrêt à
cette activité
La signature du projet de stratégie nationale de prévention de la délinquance est essentielle
pour infléchir durablement les tendances criminelles en Haïti. Les priorités qui seront adoptées
devront être diffusées à tous les échelons de la PNH pour une meilleure prévention de la violence
et des crimes. Celle-ci est tributaire en partie d’une meilleure répartition des ressources humaines
et matérielles, qui contribuera à améliorer l’efficacité des différents services de la police.
Renforcer la capacité de la PNH pour réduire le nombre d’accident de la circulation.
Forces Faiblesses
 Appui de la composante police de la
MINUSTAH par la mise en œuvre de base
des données TMS (Ticket Management
System) à la Direction de la Circulation et
de la Police Routière (DCPR), dans le cadre
des activités de mentoring des UNPOL.
 Lancement de campagnes de
sensibilisation sur la sécurité routière par la
DCPR-PNH en appui avec la MINUSTAH.
 Formation des PNH de la DCPR par la
MINUSTAH sur l’utilisation des radars pour la
surveillance des grands axes.
 Renforcement de la visibilité policière dans
les différents carrefours et sur les grands
axes.
 Insuffisance du chrono horaire dédié à la
formation en circulation routière à l’École
Nationale de Police.
 Concentration de l’effectif de la DCPR à
Port-au-Prince au détriment des autres
départements du pays.
 Les imperfections dans les gestes manuels
de la régulation du trafic et lors des
contrôles routiers provoquent des
embouteillages importants.
 Insuffisance des infrastructures et déficit
de la signalisation routière.
 Le manque de formation des officiers de
constat des accidents de la route, et
faible quantité de matériel adéquat au
service OAVCT.
Risque Significatif

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