Planificacion sesion 5

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Planificacion sesion 5

  1. 1. UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR. Instructor: MBA. JAIME RAMOS L. QUITO - ECUADOR
  2. 2.     Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso. Exposición de videos. Evaluaciones periódicas Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como nota del examen final
  3. 3. Detalle Ponderación Valor Participación en clase 20% 10 Tareas 20% 10 Evaluación 1 20% 10 Evaluación 2 20% 10 Proyecto Final 20% 10 TOTAL   50 La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en las fechas señalados para la exposición de los mismos. Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.
  4. 4.  Se realizará un proyecto final en equipos no mayores a 5 integrantes en el cual consistirá en la elaboración de un plan estratégico de una empresa donde se utilicen las herramientas proporcionadas durante el curso. 1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.1. Nombre de la empresa 1.2. Actividad que realiza 1.3. Localización 2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio) 2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente).
  5. 5.   3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elementos DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Misión Definición del negocio Visión (metas y objetivos) Valores Filosóficos.  ANALISIS EXTERNO  Análisis del macroambiente  Análisis de la industria:  5 fuerzas de Porter
  6. 6. ANALISIS DEL MERCADO  Necesidades del cliente  Diseñar las características del producto  Seleccionar el grupo de clientes que va a atender  Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) SEGMENTACION DEL MERCADO Macro segmentación Microsegmentación ANALISIS INTERNO  Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades.  Con base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración. BSC Tablero de Control Mapa Estratégico     Elaborar un PLAN DE ACTIVIDADES Conclusiones y Recomendaciones para la implantación del lan Estratégico BIBLIOGRAFIA ANEXOS
  7. 7. ESPINOSA Armando Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada. Segunda edición. Innovación, México 2008. DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Décima primera edición. Prentice Hall, México 2003. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA. GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeación Estratégica Aplicada. McGraw Hill. Colombia. 2003. RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Cómo Aplicar la Planeación Estratégica a la pequeña y mediana empresa. Internacional Thomson Editores. México, 2005. SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma S.A. Colombia, 2002. SERNA Gómez, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002. Ventaja competitiva Michael Porter. CECSA
  8. 8. El Arte de lo General
  9. 9.  Incertidumbre en el medio ambiente  Escasez de recursos  Problemáticas de Gestión  Agudización de la competencia  Presencia de fenómenos económicos  Avances tecnólogico  Disminución de utilidades  Encarecimiento del crédito  Necesidad de mejorar la calidad de dirección
  10. 10. Coordinación Control Verificar Coordinación Planificación Qué hacer Coordinación PROCESO DE LA Oganización ADMINISTRACION Cómo hacer Dirección Hacer Coordinación
  11. 11. Planeación Planeación Organización Dirección Dirección Control Control Organización Integral Estratégica Mandos superiores Logística Mandos intermedios Táctica Supervisores Global Departament al Funcional Procesos Operativo
  12. 12.  1944 Von Newman y Morgersternon la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición. Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto" Alfred D. Chandler
  13. 13.  1987 “Definir y desplegar sus objetivos, propósitos o metas y establecer las políticas y planes principales para alcanzar dichos objetivos Andrews Además define el negocio que la compañía debe seguir, y la clase de organización económica humana que pretende ser, y finalmente el tipo de contribución económica o no económica, que dará a sus accionistas, empleados, clientes y a la comunidad…enfocando los recursos para crear ventaja competitiva
  14. 14.       La estrategia se establece para una organización La estrategia debe llevarnos a un futuro deseado que permita ganancias sostenibles El futuro deseado se define a través de objetivos, propósitos o metas Para lograr ese futuro deseado se formularán políticas, acciones y/o planes Se usaran recursos los cuales serán asignados y estarán enfocados a lograr una situación viable Hay competidores y un entorno cuya influencia en las competencias logre una ventaja competitiva
  15. 15. Es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcar la de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito  Atributo Diferente - Desmarque de la competencia  Atributo Valorado – Dispuestos a pagar por ella  Atributo Percibido – El cliente debe experimentarla, probarla y tener acceso   ¿Que empresa tiene ventaja competitiva?
  16. 16. La Estrategia Competitiva se Erosiona en el Tiempo Tamaño de la Ventaja Competitiva Período de Gestión Lanzamiento Los movimientos Estratégicos crean la Ventaja Competitiva Período de Benefício Explotación Tamaño de la Estrategia Competitiva lograda Tiempo Período de Erosión Contra ataque Contra medidas de los Competidores
  17. 17. Extendiendo el Benefício de la Ventaja Competitiva Pentium i5 Pentium Core 2 Duo Pentium III Pentium II Pentium 80486 80386 80286 Inicial --8086
  18. 18. Estancamiento Madurez Rápido Crecimiento “Fin” Emergencia
  19. 19. Crecimiento Madurez Declinación Investigación y Desarrollo de Producto Posicionamiento en el Mercado
  20. 20. Concepto de Planeación Estrategica: Proceso mediante el cual la organización determina y mantiene las relaciones de la propia organización con su entorno, através de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.
  21. 21. Sin Estrategia Con Estrategia
  22. 22. Cambio Social
  23. 23. Pasado Reciente: Ambiente Regional y Doméstico Mercado definido por fabricantes La manufactura domina la Inversiones de Capital Negocios Relativamente Independientes Enfoque en el precio Controles Gubernamentales De activos tangibles Futuro Reciente: Un ambiente de Globalización Los usuarios definen el Mercado La Tecnología domina las Inversiones de Capital Sistema de Alianzas Enfoque en el Valor Desregulación y Privatizaciones De activos intangibles
  24. 24. `50s`60s `70 `80 `90 `90 `90
  25. 25. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Retroalimentación ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO SelecciónEstratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Diseño de Sistemas de Control
  26. 26. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  27. 27. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  28. 28.  Realizar los motivadores que le impulsan a usted como líder de su empresa?  REQUISITO Que lo motiven como síndrome de viernes.
  29. 29. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  30. 30. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  31. 31. 1. 2. 3. 4. 5. ¿El grupo directivo está dispuesto a invertir tiempo en el esfuerzo de planeación? ¿Además del grupo directivo, ¿Quiénes serán los integrantes del equipo de planeación? ¿Hay en este equipo el conocimiento necesario para llevar a cabo el proceso de planeación? ¿De qué manera se educará al resto de la organización sobre el proceso de planeación? ¿De qué manera se comunicarán los resultados al resto de la organización?
  32. 32. 1. Todos los miembros del grupo directivo deben participar, ser extrovertidos y aportes portenciales para el proceso Normas de trabajo en equipo: Las sesiones de trabajo son para aportar ideas Conservar los turnos al hablar Ser específicos, no extenderse con historias. Crítica abierta a las ideas, ambiente respetuoso Agotar los temas a discutir No interrumpir Ser puntuales Todos participan NO USAR LA PALABRA NO SE PUEDE
  33. 33.  El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización.  El comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo.
  34. 34. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  35. 35. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  36. 36.  Segmentar: Consiste en crear conjuntos homogéneos de consumidores dentro de un mercado concreto que nos permitan identificar al cliente objetivo de nuestra empresa con el fin de poder centrar nuestros esfuerzos y recursos (siempre limitados) en satisfacer sus necesidades.
  37. 37. a) Macrosegmentación que identifica los productos-mercados. b) Microsegmentación que lleva a identificar los segmentos en el interior de cada uno de los productosmercados seleccionados anteriormente.
  38. 38.  MACROSEGMENTACIÓN: 1) Definir el mercado de referencia Primero se debe definir: ¿Cuál es nuestro ámbito de actividad? ¿En qué ámbito de actividad deberíamos estar? ¿En qué ámbito de actividad no deberíamos estar? Ámbito de actividad: ¿Cuál es nuestro mercado y qué necesidades satisfacemos con nuestro producto?
  39. 39. 2) ¿Conceptualizar nuestro mercado de referencia a Funciones: Determinar desde el punto de vista del comprador que necesidades llegamos a satisfacer. El qué: ¿Cuáles son las necesidades funcionales o combinaciones de funciones a satisfacer? b Grupos de compradores: Quienes compran el producto. El quién: ¿Cuáles son los diferentes grupos de compradores potencialmente interesados en el producto? c Tecnologías: Todo aquello que hace posible la satisfacción de las funciones detectadas. El cómo: ¿Cuáles son las tecnologías existentes o las materias susceptibles de producir estas funciones?
  40. 40. ¿Cómo determinar si un segmento es atractivo?  Mensurabilidad: Grado en el cual puede medirse el tamaño adquisitivo de los segmentos.  Accesibilidad: Grado en el cual puede se puede alcanzar y servir a estos segmentos.  Sustanciabilidad: Grado en el cual los segmentos sean lo bastante grandes y lucrativos.  Accionabilidad: Grado en el cual se puede realizar acciones de mercadotecnia en los segmentos identificados.
  41. 41. 1 Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee características mensurables y accesibles: ciudad, región, zonas, municipios, provincias 2 Segmentación Demográfica : la edad, el género, el ingreso, la escolaridad, ocupación, tamaño de familia, raza, religión, nacionalidad, etc. 3 Segmentación Psicográfica : Clase social (alta, media, baja), estilos de vida (conservador, exitoso, extrovertido), características de la personalidad (impulsivo, ambicioso, autoritario, tímido) 4 Segmentación por comportamiento : se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.
  42. 42. Grupo de edad Quintil Quito Sierra urbana (sin Quito) Guayaquil Costa urbana (sin Guayaquil) 0-17 años quintil 1 137.515 217.352 203.201 295.697 18-34 años quintil 1 94.994 114.553 102.209 125.402 35-64 años quintil 1 57.528 81.243 71.806 103.916 65 y más años quintil 1 10.004 22.014 13.987 17.208 0-17 años quintil 2 121.330 194.898 186.429 264.095 18-34 años quintil 2 92.319 113.837 108.258 145.337 35-64 años quintil 2 66.696 95.357 82.977 99.741 65 y más años quintil 2 11.738 24.035 15.600 29.864 0-17 años quintil 3 103.709 162.730 147.811 221.192 18-34 años quintil 3 83.835 120.352 112.500 153.003 35-64 años quintil 3 82.076 108.431 112.600 132.914 65 y más años quintil 3 13.135 27.032 27.831 28.913 0-17 años quintil 4 75.174 136.939 118.097 188.466 18-34 años quintil 4 71.223 102.381 114.107 140.360 35-64 años quintil 4 89.357 133.602 139.364 161.174 65 y más años quintil 4 22.039 31.556 24.609 33.346 0-17 años quintil 5 35.691 87.873 87.564 139.788 18-34 años quintil 5 42.507 91.306 92.075 122.023 35-64 años quintil 5 77.554 139.920 109.788 195.869 65 y más años quintil 5 25.767 32.175 32.330 38.594
  43. 43. Quito Sierra urbana (sin Quito) Guayaquil Costa urbana (sin Guayaquil) Mínimo 18 13 21 11 Máximo 77 63 60 45 Media 56 46 47 34 Mediana 57 47 50 36 Mínimo 23 20 41 16 Máximo 679 795 539 521 Media 254 224 258 195 Mediana 243 217 256 181 Mínimo 77 63 61 45 Máximo 113 99 87 68 Media 94 80 73 56 Mediana 94 80 73 56 Mínimo 78 62 63 46 Máximo 1017 916 790 722 Media 375 344 325 260 Mediana 350 334 324 251 INDICADORES DEL CONSUMO EN LOS HOGARES Quintil 1 Consumo percápita mensual Consumo mensual del hogar Quintil 2 Consumo percápita mensual Consumo mensual del hogar
  44. 44. PRODUCTOS Producto Precio Plaza Promoción SERVICIOS People (Gente) Procesos Presencia física
  45. 45.        Bienes o productos físicos: son todos los elementos tangibles. Servicios: son intangibles, son inseparables (se producen y consumen al mismo tiempo), son variables. Personas: se aplica a los profesionales de distintas áreas, por ej: actores. Lugares: como ciudades, países; parques o determinadas áreas geográficas. Instituciones: por ejemplo universidades, fundaciones, empresas (no sus bienes o servicios), etc. Ideas: abarca a proyectos de negocios, proyectos sociales, hasta proyectos internos dentro de una organización, también se comunican y venden. Experiencias: por ejemplo: travesía por una selva virgen.
  46. 46.  Los servicios son actividades identificables intangibles y percederas que son el resultados de esfuerzos humanos o mecánicos que producen un hecho, un desempeño o un esfuerzo que implican generalmente la participación del cliente y que no es posible poseer físicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto principal de una transacción ideada para satisgacer las necesidades o deseos de los clientes
  47. 47. Cliente Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Segmento X Segmento Y Entrega en sus puntos de venta SI SI SI SI NO SI Crédito inventario en el almacén del proveedor Visita Semanal Entregas perfectas NO SI SI SI SI SI NO NO NO NO SI SI SI SI NO NO SI NO SI SI SI SI SI SI Debe ser hecha en términos de las necesidades que atienden los productos y servicios más que en términos del bien o servicio tangible
  48. 48. CLIENTE Personas Naturales Personas Jurídicas Empresas Inmobiliarias Indicador VISITA PERSONAL CRÉDITO PREVIA URA PERFECTA Si Si No No Si Si No Si No Si Si Si Si Si Si No Si No Si Si Si Nro De Solicitudes Nro. De Nro. De Visitas Aprobadas Inspecciones Contrafactura Personales # Visitas personales/ # de Métrica Frecuencia de medición ANÁLISIS DE INSPECCIÓN CONTRAFACT INSTALACIÓN SERVICIO DE PERMISOS PARA Contactos Mensual # de Solicitudes Aprobadas/# Solicitudes Aprobadas Año pasado Mensual # de # de Solicitudes Nro. De Reclamos # de Reclamos/# Inpecciones/Total de Inspecciones Mensual INSTALACIÓN INSTALACIÓN Ordenes de Nro. De Permiso Servicio Vencidos # Ordenes de servicio/# Ordenes Contrafactura Trimestral Total de Instalaiones Semanal Histórico Mensual Permisos Vencidos/Total d permisos Mensual
  49. 49. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  50. 50. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  51. 51.          Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender. Rentable
  52. 52. PLAN ESTRATEGICO DE XXX- 2013 P.O P.O 2013 2014 P.O 2015 P.O P.O 2016 2017 P.O 2018 HORIZONTE DE PLANEACION Evaluación del plan operativo Evaluación del plan ESTRATEGICO
  53. 53. ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN RECURSOS ENTRADAS ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA ACTIVIDADES Y ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS ENFOQUE POR OBJETIVOS
  54. 54. Estrategia Estrategia deliberada Estrategia intentada Estrategia No realizada realizada Estrategia emergente
  55. 55. LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL OBJETIVO META ESTRATEGIA PROGRAMAS, PROYECTOS ACCIÓN
  56. 56. CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL ¿ Qué? ¿Cuánto y Cuándo? ¿Cómo General ? ¿ Cómo Específico? ¿Cómo Operativo? Objetivo Estrategia Proyecto Acción
  57. 57. Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño
  58. 58. FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA F1 F2 F3 DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA
  59. 59. DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES
  60. 60. OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD
  61. 61. AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA A1 A2 A3 DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA
  62. 62. MATRIZ FODA FORALEZAS OBJETIVO OPORTUNIDADES 1. 2. 3. AMENAZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3. 1. 2. 3. ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS
  63. 63. IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS • • • Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a los mandatos, misión, productos o niveles de servicio, clientes o usuarios, costos , financiamiento financiamiento, organización o administración. El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organización. La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso de Administración Estratégica.
  64. 64. Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 20013, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. Metas Anuales: 2005 2006 2007 La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas establecidas. La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema. 2008 2009
  65. 65. Identificación y Formulación de los Asuntos Estratégicos Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. Lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo
  66. 66. Condiciones para el Éxito Competitivo Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia El éxito competitivo requiere Ajustarse al ambiente existente Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia
  67. 67. Tipos de Variables Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.
  68. 68. Macro Ambiente y Microambiente ASPECTOS SOCIOCULTURALES POLITICO Y LEGAL INDUSTRIA MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA RECURSOS HUMANOS GOBIERNO MERCADO ORGANIZACIÓN ECONOMIA SECTOR INDUSTRIAL TECNOLOGIA DEMOGRAFICO ASPECTO INTERNACIONAL
  69. 69. NIVEL DEL ENTORNO OBJETIVO DEL ANÁLISIS HERRAMIENTAS MACRO AMBIENTE PREVER EL FUTURO ESCENARIOS SECTOR INDUSTRIAL MERCADO ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR 5 FUERZAS DE PORTER. INDUSTRIAL SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. ESTUDIO DE MERCADO
  70. 70. • • • • Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.
  71. 71.  El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.
  72. 72. ASPECTOS SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA POLITICO Y LEGAL COMPETIDORES POTENCIALES GOBIERNO RECURSOS HUMANOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA PROVEEDORES RIVALIDAD SUSTITUTOS ECONOMIA TECNOLOGIA DEMOGRAFICO COMPRADORES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL
  73. 73. RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
  74. 74.  Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..  Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades.
  75. 75.  implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales.  Hay siete fuentes importantes INGRESO estás son: 1. Economías de Escala, se refiere a la reducción de unitarios en un producto. 2. Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc. DE BARRERAS DE costos
  76. 76. 3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
  77. 77. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala:      La tecnología patentada del producto. Accesos favorables a materias primas Ubicación favorable Subsidios del gobierno Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada
  78. 78. La rivalidad es intensa cuando: 1. Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos. 2. Crecimiento lento de la industria. 3. Altos costos fijos o de almacenaje. 4. Falta de diferenciación. 5. Incremento en capacidad de producción. 6. Costos estratégicos promoción) elevados (calidad, I&D,
  79. 79. • Los Activos especializados • Costos fijos de salida • Barreras emocionales • Restricciones sociales y gubernamentales
  80. 80. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
  81. 81. 1. Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. 2. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando: 1. Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud. 2. Cuando adquieren grandes cantidades. 3. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. 4. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez 5. Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.
  82. 82. 1. Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. 2. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Los proveedores son poderosos cuando: 1. 2. 3. 4. El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden están diferenciados. Representan una real amenaza de integración hacia delante.
  83. 83. CINCO FUERZAS DE PORTER 6 5 Proveedores Compradores Sustitutos Competidores Potenciales 4 3 2 1 0 Rivalidad
  84. 84. refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas.   Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.   Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio) 
  85. 85. FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO MONOPOLIO MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
  86. 86. Oligopolio Monopolio Segmentos de Mercado P R E C I O Hipercompetencia Competencia Perfecta Diferenciación percibida
  87. 87. GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estratégicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares.  Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente. El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
  88. 88. CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS GENERALES OBJETIVO # 1 ADMINISTRACIÓN RR. HH. •Reclutamiento, selección contratación y capacitación. •Desarrollo organizacional PRODUCCIÓN •Mejoras en calidad •Cadenas de valor •Reducción de costos •Reducción en tiempo •Incremento de la productividad FINANZAS •Inversiones •Financiamiento •Origen y asignación de fondos MARKETING E I&D •Producto •Precio •Plaza •Promoción
  89. 89. CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS GENERALES OBJETIVO # 1 AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 20014 ADMINISTRACIÓN RR. HH. OBJETIVOS DESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA PRODUCCIÓN OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN UN... ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA FINANZAS OBJETIVOS OBTENER UN MARGEN BRUTO DE.... OBTENER UN ROI DE... ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS MARKETING E I&D OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC. 20013. INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS PRODUCTOS
  90. 90. ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
  91. 91. CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA. N° ACTIVIDAD RESPONSABLE ESPECÍFICO RESPONS ABLE GENERAL FECHA DE PRESENTACIÓ N DE PROPUESTAS FECHA DE APROBACIÓN DE PROPUESTA 1 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE RECURSO S HUMANOS FEB. 2013 MAR. 20013 2 PROYECTO DE ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE INFORMÁTICA GERENTES DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES DIRECTOR DE INFORMÁTICA MARZO 2013 ABRIL 2013 3 PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE I&D ABRIL 2013 MAYO 2013
  92. 92. Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo. Estrategia De negocios Influencia en dos sentidos Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio. Estrategias funcionales (Investigación y desarrollo, Fabricación mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.) Influencia en dos sentidos Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geográficas y de los supervisores en un nivel inferior. Estrategias de Operación (regiones y distritos Plantas, departamentos Dentro de áreas funcionales) LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO
  93. 93. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  94. 94. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  95. 95. 1. Indica las razones por que una organización existe Los Ocho elementos son: 1. Los Clientes: específicamente qué tipo de clientes se pretende atender. 2. El producto o servicio de la compañía: en términos de las necesidades que estos productos o servicios van a satisfacer 3. La tecnología: definiendo lo que se pretende usar para lograr la ventaja competitiva 4. La preocupación por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad . 5. Los valores básicos de la organización, o mencionando que se cumplirá con los descritos en los valores 6. La ventaja competitiva distintiva de la organización contestando ¿ Por qué preferirán sus clientes a la organización 7. La preocupación de su imagen pública. Contestando la pregunta; ¡ de qué manera quiere la empresa que se hable de ella 8. La preocupación por sus trabajadores: manifestando el compromiso que se tiene con ellos y lo que se espera de ellos
  96. 96. La Misión debe contestar: Las 4 preguntas clave: 1. ¿Qué necesidades satisface? 2. ¿A quien intenta la organización servir? 3. ¿Cómo se pretende lograr los objetivos? 4. ¿Por qué existe la compañía
  97. 97. No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
  98. 98. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en servicios de distribución a lo largo de la REPUBLICA MEXICANA, usando un sistema de información integrado proveedor DISTRIBUYE clientes, optimizando la logística para llegar hasta sus puntos de venta, contando con colaboradores altamente capacitados, que permitan el apoyo a nuestros clientes en la diferenciación con sus competencia DISTRIBUYE será cada vez más eficiente a través del desarrollo de sus proveedores, siempre apegada a sus valores, logrando un crecimiento que permita mayor rentabilidad y tener los recursos y estructura organizacional para que los colaboradores logren su desarrollo personal y familiar, contribuyendo al bienestar de la comunidad
  99. 99. PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión. PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General
  100. 100. Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Situación Actual Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro
  101. 101.  Propósito es una dirección general… visión es un destino específico… La visión y el propósito tiene algo en común que es contestar la pregunta: ¿ que queremos crear? La respuesta buscará la trascendencia de la organizaciónLa visión es un viaje de la imaginación al mundo de los deseos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de la que queremos protagonistas en un plazo determinado La visión será útil para crear “tensión creativa”
  102. 102.        Formulada por líderes Comunicable Compartida Amplia Positiva Establecer un plazo “ El sueño no es un lugar para quedarse, es un motor que nos pone en marcha”
  103. 103.      No hay una mejor manera de definirla Se concentra en la meta final no en los medios para lograrla Cuidara el largo plazo de la organización Para compartirla será necesario definirla operacionalmente (métricas) Una vez compartida ayudará a los integrantes de la organización a tomar decisiones cotidianas
  104. 104. “ En el año 2007 GRUPO DNI será la organización que a través de la innovación de sus productor y servicios, cobertura nacional, excelencia de su transporte y compromiso de su personal, logrará el liderazgo como solución integral para la industria del “fast food”, distinguiéndose por su confiabilidad, trato con sus clientes y proveedores, y su apoyo a la comunidad mediante la FUNDACIÓN DNI ”
  105. 105.   Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud. Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos, personales o colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones más importantes.
  106. 106.                     Abundancia Aceptación Accesibilidad Logro Responsabilidad Precisión Logro Acuse de recibo Activo Adaptabilidad Adoración Habilidad Adelanto Aventura Afecto Afluencia Agresividad Agilidad Vigilancia Altruismo                     Asombro Ambición Diversión Anticipación Apreciación Accesibilidad Aprobación Dinero Asertividad Garantía Atención Atractivo Audacia Disponibilidad Conciencia Temor Saldo Belleza Ser el mejor Perteneciente                     Benevolencia Dicha Audacia Valentía Brillantez Flotabilidad Calma Camaradería Candor Capacidad Cuidado Celebridad Certeza Desafiar Cambiar Caridad Encanto Castidad Alegría Claridad                     Limpieza Lucidez Ingenio Cercanía Comodidad Compromiso Comunidad Compasión Competencia Terminación Calma Concentración Confianza Conformidad Congruencia Conexión Conocimiento Conservación Consistencia Contentamiento                    Continuidad Contribución Controle Convicción Convivencia Frescura Cooperación Cordialidad Exactitud Cortesía Astucia Creatividad Credibilidad Astucia Curiosidad Atrevido La rapidez de decisión Decoro Deferencia
  107. 107. 1. Saber lo que esta bien y lo que esta mal Aspectos de los valores 1. Los Clientes los demandan, los asociados los necesitan la sociedad los espera, los miembros de la organización y la sociedad los espera. 2. Implica hacer la diferencia con los clientes. 3. Deben ser aquellos que la compañía sostendría por 100 años 4. Lo difícil es la coherencia De que situaciones que han sucedido en la compañía están orgullosos
  108. 108. CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.  SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA 
  109. 109.  NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON
  110. 110. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  111. 111. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  112. 112. LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Desarrollar Una visión estratégica y la misión del negocio Determinar objetivos Revisar según Sea necesario Revisar según Sea necesario Crear una Implementar y Estrategia para Ejecutar la el logro de los estrategia objetivos Mejorar Cambiar según Sea necesario Mejorar Cambiar según Sea necesario Evaluar el desempeño, Supervisar los Nuevos Desarrollos e Iniciar ajustes correctivos Reiniciar las Tareas 1,2,3 o 4 según sea necesario
  113. 113. beneficios amplitud Proceso de Planeación Estratégica Pasado VISIÓN Futuro Estrategia Presente MISIÓN Las estrategias de la compañía conciernen al como: cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar a la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratégicos y financieros de la organización PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA Tiempo
  114. 114. Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.
  115. 115.  EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
  116. 116.  BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN  El determinante fundamental del índice de utilidad de una compañía es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos tota-les (CT), dividida para los costos tota-les.  MUB= (IT - CT) /CT
  117. 117.     EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
  118. 118. CALIDAD SUPERIOR VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA SUPERIOR REDUCCIÓN DE COSTOS Y/O DIFERENCIACIÓN INNOVACIÓN SUPERIOR SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CIENTE
  119. 119. EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS INNOVACIÓN MAYORES PRECIOS CALIDAD UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS
  120. 120.  El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.
  121. 121.  La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.
  122. 122. ACTIVIDADES DE APOYO Infraestructura (Esctructura y liderazgo) Recursos Humanos Investigación y desarrollo Administración de materiales Fabricación Marketing, ventas y servicios ACTIVIDADES PRIMARIAS
  123. 123. METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR La cadena de valor Recursos Humanos I&D Administración de materiales Fabricación E F I C I E N C I A C A L I D A D I N N O V A C I O N CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE Infraestructura Metas comunes Marketing
  124. 124. ECONOMÍA DE ESCALA PRODUCCIÓN COSTO FABRICACIÓN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA. COSTO       CURVA DE APRENDISAJE TIEMPO
  125. 125. FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR INFRAESTRUCTURA TAREA BÁSICA (1) (2) FABRICACIÓN (1) (2) MARKETING (1) (2) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES. (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS. (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE. CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA. ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES (1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT) I&D (1) (2) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN. BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS. RECURSOS HUMANOS (1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO. (2) (3)
  126. 126. FORMULACIÓN: Incluye el diseño de una estructura organizacional y de todos los aspectos relacionada con ella IMPLANTACIÓN: Poner en acción la formulación
  127. 127. BSC o CMI ¿ COMO NACE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Los cambios tecnológicos, socioculturales, políticos y económicos que se han ido produciendo en las últimas décadas están teniendo un profundo impacto en el funcionamiento organizativo. Como consecuencia de esto, las empresas, en términos generales, se han hecho más difíciles de gestionar y dirigir. Esto provoca que la Adaptación, la Flexibilidad y la Innovación se conviertan en los tres Elementos Clave de la nueva competitividad. A causa de esto, en 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard se asocian e intentan resolver el problema de la formulación y ejecución de la estrategia en la empresa planteando como solución el CMI; Más adelante, en Enero/Febrero 1992 se publica y es implementado con éxito por grandes corporaciones.
  128. 128. ¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? El Cuadro de Mando Integral – CMI es un modelo de gestión, con un soporte de información periódica para la dirección de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos mediante indicadores de control y otras informaciones que lo soporte. Es una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a la ejecución de esta.
  129. 129. ¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Sugiere que veamos a la ORGANIZACIÓN desde 4 PERSPECTIVAS, cada una de las cuales debe responder a una PREGUNTA determinada. PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Como nos ven los Accionistas? PERSPECTIVA COMERCIAL ¿Cómo nos ven nuestros clientes? Cuadro de Mando Integral PERSPECTIVA DE PROCESOS ¿En que debemos sobresalir? PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL APRENDIZAJE ¿Podemos seguir mejorando y creando valor?
  130. 130. ¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? El Cuadro de Mando Integral cambia la manera en que se mide y dirige una empresa. Es un potente instrumento que permite comunicar y medir la estrategia; Es un laboratorio donde vamos midiendo el desarrollo de la estrategia, planteada esta como una tesis dentro de las organizaciones con el fin de obtener y conseguir unas metas o logros. El CMI se basa en un Mapa Estratégico, que es una forma de dibujar la estrategia ante los grupos de interés y nos ayuda a entenderla y visualizarla. EL Mapa Estratégico define dicha estrategia a partir de la Misión, Visión y los Valores de la empresa, traduciendo esta en Objetivos Operativos, medidos a través de Indicadores que constituyen la guía para la obtención de Resultados de Negocio y de Comportamientos estratégicamente alineados de las personas claves de la compañía. Cuando el cuadro de mando integral se utiliza como metodología de implantación de la estrategia, su principal objetivo es ayudar a transformar esta en resultados de negocio y comunicarla.
  131. 131. ¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Traduce Visión, Misión y Objetivos en Indicadores de Medición del desempeño de la organización Visión Misión Objetivos Estratégicos CUADRO DE MANDO INTEGRAL Indicadores de Medición
  132. 132. MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de maniobra OBJETIVOS ESTRATEGICOS BALANCED SCORECARD Trasladar, enfocar y alinear INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades? CALIDAD TOTAL ¿En qué tenemos que mejorar? METAS PERSONALES ¿Qué tengo que hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS satisfechos CLIENTES encantados PROCESOS Eficientes y eficaces PERSONAL Motivado y preparado
  133. 133. ¿ QUE REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DEBE CONTENER? Sobre el entorno y los competidores Sobre los costes y su comportamiento Sobre los presupuestos y su evolución Rentabilidad de: productos, clientes, mercados, zonas geográficas, segmentos, etc. Procesos y su evolución Control operativo de la empresa
  134. 134. OBJETIVOS Conseguir un adecuado seguimiento del pulso de la situación de la empresa en cada momento, que sirva de ayuda a la gestión de la empresa y a la toma de decisiones por parte de sus directivos. Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización.. Medir de un modo sistemático la realización de los objetivos, proponiendo acciones correctivas oportunas..
  135. 135. OBJETIVOS Identificar objetivos contradictorios, con problemas entre ellos. Nos puede ayudar a buscar posibles soluciones.. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar Factores clave de éxito y también factores críticos de fracaso.
  136. 136. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La claridad con que las empresas sean capaces de definir y establecer su estrategia es una de las claves fundamentales para una correcta definición y un correcto diseño del cuadro de mando y de sus indicadores. Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirlas en realidad. Una Estrategia sin una Implantación efectiva es sólo un deseo, la realidad nos muestra que el aspecto clave para que una estrategia sea implantada de forma efectiva en una organización es el COMPROMISO DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
  137. 137. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI es el panel de control de vuelo de la organización. Nos ayuda a situarnos y a corregir en cada momento donde estamos como organización y donde está cada uno de sus miembros. Nos referencia a la estrategia genérica, objetivos estratégicos e individuales, recursos, procesos, etc..Por tanto debe ser una herramienta de diagnóstico, tratando de especificar lo que funciona y lo que no funciona, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
  138. 138. ES NECESARIO ARRANCAR DESDE UNA NUEVA PREMISA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN A UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control Diseñado alrededor de una visión estratégica a más largo plazo Estrategia y Visión Incentivos Personales Presupuesto Traducción de la visión Revisión y reorientación Comunicación y Vinculación Planificación y asignación de capital Fuente: Como Utilizar el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, Harvard Business Cuadro de Mando Integral Planificación del Negocio Feedback y Aprendizaje
  139. 139.   La Dirección organizacional sea clara:”compromiso” Se logre la comunicación
  140. 140. PRIMERA FASE: CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO - Especificar la estructura del cuadro de mando integral - Determinar la organización del proyecto - Garantizar una optima gestión del proyecto - Planificar la comunicación y considerar los factores críticos de éxito DETERMINAR LA ESTRUCTURA DEL CMI Las siguientes perspectivas cubren todos los puntos importantes, pero la empresa es libre de ajustarla según sus necesidades: - Perspectiva de cliente - Perspectiva financiera - Perspectiva del proceso interno - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento DETERMINAR LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO - La alta dirección – como equipo interdisciplinario de gestión – debe tener una participación activa en la elección de los objetivos y acciones estratégicas. - Determinar en que unidades organizativas y departamentos se desarrollará. Asignar funciones y personas que participaran. CONSIDERAR LOS FACTORES CRITICOS DE EXITO DE LA IMPLANTACIÓN Aquí enumeramos algunos: - Conocimiento del CMI por parte del equipo - Participación continuada y comprometida del equipo. - Apoyo de la dirección GARANTIZAR UNA OPTIMA GESTIÓN DEL PROYECTO Deben determinarse todos los puntos y buenas practicas a tener en cuenta en la gestión del proyecto, pueden ser válidas las reglas de una gestión de proyectos ya probadas e implantadas en la organización. CREAR UN PLAN DE COMUNICACION Se debe crear una comunicación activa alrededor del proceso del CMI. La comunicación fomenta la aceptación y la efectividad del proyecto.
  141. 141. SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS - Verificar las condiciones estratégicas previas - Fijar la línea estratégica a seguir - Integrar el cuadro de mando en el desarrollo de la estrategia FIJAR LA LINEA ESTRATÉGICA A SEGUIR
  142. 142. Aclarar en qué aspectos financieros (cuentas, ganancias, % de mercado)  Definir en qué segmentos de mercado se ha decidido competir  Indicar qué aspectos internos de la organización(procesos y personal deben desarrollarse para alcanzar esos objetivos financieros y de mercado 
  143. 143. Indicadores, mediciones • • Relaciones causa - efecto, que comunique el significado de la estrategia a la organización Tipos: Indicadores genéricos e Indicadores propios  Indicadores inductores e indicadores de resultado  El CMI debe ser utilizado como instrumento para alcanzar una estrategia.
  144. 144. Un indicador ¿Qué es? • Una visión de la realidad que permite evaluar el comportamiento de una variable
  145. 145. ¿Cómo construir indicadores? • Hay dificultad real por la intangibilidad de algunos objetivos. • Se reduce esa dificultad si se aclara cual es el objetivo intangible buscado. 1. Qué queremos realmente conseguir 2. Cómo nos daremos cuanta que lo hemos logrado 3. Qué indicador mide el fin último perseguido
  146. 146. Identificar indicadores Objetivo Financiero Clientes ¿Qué queremos conseguir realmente? ¿Cómo nos daremos cuenta que lo hemos conseguido? ¿Qué indicador mide el fin último que buscamos?
  147. 147. Proceso de cascada • Proceso de desarrollar cuadros de mando en todos y cada uno de los niveles de la empresa. • Aunque algunos de los indicadores puedan ser los mismos a lo largo de toda la empresa, en los cuadros de nivel inferior incluyen medidas que reflejan oportunidades y metas específicas de su propio nivel.
  148. 148. Proceso de cascada Cuadro de mando corporativo Perspectiva Objetivo Indicador Meta Cliente Aumentar Calificación 75% fidelidad de fidelidad de clientes, pasar de clientes: un clientes índice satisfechos a compuesto de fieles fidelidad ganada Cuadro de mando servicio al cliente y marketing Perspectiva Objetivo Indicador Meta Proceso Aumentar Procesos 5 interno fidelidad de rediseñados clientes, pasar de para clientes: clientes número de satisfechos a procesos y fieles servicios rediseñados
  149. 149. Proceso de cascada Cuadro de mando servicio al cliente y marketing Perspectiva Objetivo Indicador Meta Proceso Aumentar Procesos 5 interno fidelidad de rediseñados clientes, pasar de para clientes: clientes número de satisfechos a procesos y fieles servicios rediseñados Cuadro de mando Depto. Informática Perspectiva Objetivo Indicador Meta Proceso Apoyo Solicitudesde 500 interno computacional servicios: eficaz a n húmero atendido empleados de SC desolicitudesde yM marketing servicio a equipos
  150. 150.  ¿Cómo nos vemos ante los accionistas? – Define el desempeño financiero. – Es el objetivo perspectivas. final de las otras – Nos proporciona los indicadores de resultados.
  151. 151. Estancamiento Madurez Rápido Crecimiento “Fin” Emergencia
  152. 152.  – ¿Cómo nos ven nuestros clientes? Identificar segmento de mercado y de cliente. – Enfocar los objetivos hacia los clientes.
  153. 153.     Penetración del mercado: en % de las ventas totales que se obtuvieron del segmento, considerando todos los productos sustitutos Lealtad o retención de clientes: importante una métrica de nuevos negocios Adquisición de cliente: Tasa con que la compañía es capaz de atraer nuevos clientes en número o monto de ventas Utilidad debida a los clientes: métricas en términos de la utilidad que un segmentos de clientes representa para la compañía, tomando en cuenta el costeo.
  154. 154.  Esto se definirá a través de métricas por Ejemplo:  Satisfacción al cliente (3 aspectos): ▪ Atributos del Producto, midiendo Funcionalidad(% de defectos) calidad (costo de garantía), precio ( comparativo con la competencia) , tiempo (% de embarques a tiempo ▪ Relación con los clientes: midiendo la forma cómo los clientesse sienten al comprarle a la compañía (tiempo de respuestas, número de quejas ▪ Imagen y reputacíón: midiendo los factores intangibles que atraen a los cleintes (imagen de marca) “No realices una encuesta, hasta que no estés preparado para actuar en los hallazgos”
  155. 155.  ¿En qué debemos ser excelentes? N°1 – – Se deben identificar los procesos críticos Se deben identificar no sólo mejoras a sistemas actuales sino que también: Determinar qué nuevos procesos permitirán lograr mayor rentabilidad en el futuro Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el largo plazo.
  156. 156. Se debe tener en cuenta Reconocimiento de la forma como la organización pretende satisfacer las nuevas necesidades del mercado o a nuevos mercados: innovación 2. Reconocimiento de la forma cómo la organización con el trabajo diario logra producir y entregar los productos y servicios requeridos: operaciones 3. Reconocimiento de la forma cómo se da seguimiento a los clientes: postventa  1.
  157. 157. 4. 5. Qué indicadores adicionales relacionados con clientes se considera ayudarán a los establecidos en el paso 3 Para mejorar los indicadores establecidos en la perspectiva del cliente paso 3 y 4
  158. 158. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento  Debemos aprender para crecer – Permite identificar y construir objetivos e indicadores para el largo plazo. – Proporciona la infraestructura para el logro de las otras perspectivas.
  159. 159.  Base paa alcanzar las otras perspectivas  Financieramente es más favorable invertir en maquinaria que en capacitación  Puede medirse a través de: ▪ Número de ideas implantadas ▪ Reducción de costos por las ideas implantadas ▪ Valor añadido por asociado  Cada empresa debe definir sus métricas e indicadores
  160. 160.  A través de las rutas estratégicas se narra como se logrará la posición competitiva  http://www.softpicks.es/download/BalancedScorecard-Designer_es-95859.htm
  161. 161. FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  162. 162. 1. 2. 3. Establecer los indicadores estratégicos que se pretende usar para definir el éxito de la organización Que indicadores financieros adicionales se considera ayudarán a los establecidos en el No 1 Para mejorar los indicadores de la perspectiva financiera (paso 1 y 2) que indicadores enfocados en los clientes deben ser usados
  163. 163. TERCERA FASE: DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (ejemplo de mapa estratégico) Perspectiva Financiera Maximizar la rentabilidad dentro de la franquicia Permitir que haya nuevas áreas de crecimiento de ingresos SOCIOS INTERNOS Fuente integrada de información Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Pasar a prueba piloto de producción Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento CLIENTES EXTERNOS Eliminar repeticiones operativas -Procesos exactos y oportunos -Costes más bajos Canalizar soluciones para todos los productos INNOVACION Probar nuevos productos Apalancar requisitos de habilidades estratégicas Gestionar eficazmente la cartera de negocios actual GESTION DE CLIENTES Asociarse para realzar el proceso de gestión de clientes Captar información sobre clientes Hacer seguimiento de flujos de caja Implementar tecnologías para compartir conocimientos Sociedad basada en el valor Sociedad basada en el valor EXCELENCIA OPERATIVA Apoyar productos nuevos y existentes Crear infraestructura flexible Mejora continua de proceso Desarrollar la cultura de la responsabilidad y la apreciación
  164. 164. Mapa Estratégico: Objetivos PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA PROCESOS INTERNO Maximizar el Resultado Final Reducción de Costos de Producción Fortalecer las relaciones con los clientes Consolidar la comercialización de los productos Lograr productos de la mejor calidad Optimizar la producción Uso eficiente de los recursos Optimizar el uso de la tecnología Cero accidentes PERPSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Generar un ambiente de trabajo apropiado y motivador Crecimiento Interno
  165. 165. CUARTA FASE: GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT) GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT) - Introducir el CMI en todos los niveles de la empresa - Dirigir el CMI hacia las unidades de negocio de destino seleccionadas - Crear el vinculo del CMI entre las unidades de negocio - Asegurarnos de los resultados y documentarlos Nivel 1: Toda la empresa/Grupo de empresas. Nivel 2: Campos estratégicos empresariales, áreas, etc. Roll-out Vertical Otros niveles: Unidades de producción, áreas de funciones, equipos. Roll-out Horizontal
  166. 166. : Diseñar el “MAPA ESTRATÉGICO” definiendo OBJETIVOS ESTRATÉGICOS en las cuatro dimensiones, uniéndolos entre sí por medio de relaciones causa-efecto Línea estratégica 2: Desarrollo de relaciones de alto valor con clientes Línea estratégica 1: Mejora de eficiencia Valor Clientes Procesos Infraestr. Aumentar el volumen de hoteles rentables Aumentar la prima de precio de la marca “Dame un servicio diferenciado a un precio competitivo” Mejorar la eficiencia de los procesos internos de los hoteles Atraer, retener y desarrollar profesionales orientados al servicio Línea estratégica 3: Desarrollo de nuevos servicios “Mejora los servicios actuales y desarrolla nuevos servicios innovadores” “Conoce y anticipa mis gustos y necesidades” Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto Desarrollar sistemas integrados de gestión de clientes Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir nuevos hoteles Promover una cultura de transformación y cambio Implantar los principios de Responsabilidad Social Corporativa
  167. 167. FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI Definir 1 ó 2 INDICADORES por cada objetivo que midan su cumplimiento, y definir las METAS (valores que deben tomar los objetivos) y los RESPONSABLES Línea estratégica 2: Desarrollo de relaciones de alto valor con clientes Línea estratégica 1: Mejora de eficiencia Valor Clientes Procesos “Conoce y anticipa mis gustos y necesidades” en el programa de fidelidad. Responsable: AGH 2010 Infraestr. Aumentar el volumen de hoteles rentables Aumentar la prima de precio de la marca “Dame un servicio diferenciado a un precio Número de clientes incluidos competitivo” 250.000 2011 320.000 Mejorar la eficiencia de los procesos internos de los hoteles Atraer, retener y desarrollar profesionales orientados al servicio “Mejora los servicios actuales y desarrolla nuevos servicios Porcentaje de clientes reconocidos innovadores” en el momento del ckeck in con un tratamiento diferenciado. Resp: ADD 2012 450.000 Línea estratégica 3: Desarrollo de nuevos servicios 2010 Mejorar el conocimiento del cliente y potenciar los puntos de contacto Desarrollar sistemas integrados de gestión de clientes 2011 35% Promover una cultura de transformación y cambio 42% 2012 Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir nuevos hoteles 48% Implantar los principios de Responsabilidad Social Corporativa
  168. 168. FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES Plan de trabajo Tareas Ejecución de tareas Fechas Áreas estratégicas claves
  169. 169. PLANES OPERACIONALES Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio. •Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. •Presupuesto Los Planes Operacionales deben ser: • En función de los clientes. • En función de los planes de las Áreas 4
  170. 170. PLANES TÁCTICOS •Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización. • En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. •Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas. 3 4
  171. 171. PLANES A LARGO PLAZO La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el análisis y conduce a la posición. • Deben ser alcanzables, medibles y retadores. •Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años. 2 3 4
  172. 172. Fundamentación ESTRATÉGICA * Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. * Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar. 1
  173. 173. Fases y Calendario de Planeación 1 Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 2 3 4 Presupuesto Planeación Operativa Ejecución de planes Fases del Proceso Fundamentación estratégica Planes a largo plazo Planes tácticos Planes operacionales Presupuesto / Planes operativos
  174. 174. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  175. 175. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  176. 176. CONTROL ESTRATÉGICO Se Divide en dos Partes Aprendizaje organizacional y aprendizaje Estratégico Marco Estratégico compartido Un mecanismo de retroalimentación de desempeño que permita controlar los indicadores y dar seguimiento a las iniciativas estratégicas Equipo de erradicación de problemas ( reingeniería de procesos)
  177. 177.       Mantener frescas la misión, visión y estrategia. Asegurese de que las actividades que hace apoyen la estrategia Identificar las circunstancias que cambian la estrategia. Enfocarse en planes que demandan atención inmediata Asegurar la implementación efectiva y a tiempo Identificar la información nueva para incluirla en los planes
  178. 178.  Recuerde que la planeación es un proceso en curso, no un evento. Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:     Revisión periódica del progreso Revisión selectiva en curso Cambio en la dirección estratégica Comienzo del ciclo de planeación
  179. 179.  En 1970 una firma de asesoría gerencial el Boston Consulting Group, crea el modelo de análisis de la cartera de negocios, también conocida como “análisis de Portafolio”.  Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos según la tasa de crecimiento del mercado.  Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
  180. 180.  La posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. El Punto medio del eje X se suele fijar en 0.50.  El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje Y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.
  181. 181.  Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña.  Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación, pero compiten en una industria de gran crecimiento.  Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo.
  182. 182.  Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.  Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.
  183. 183.  Representan las compañías con productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos lideres) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento).  Generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios que necesitan más recursos.
  184. 184.  Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado.  Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia descartados o recortados. son liquidados,
  185. 185. Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado Representada en el eje vertical Desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz.  Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos.  
  186. 186. Este ejemplo aplicado a tres empresas se realizará suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria:
  187. 187.  Para nuestro ejercicio práctico el análisis será del sector cervecero, para el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente formula:
  188. 188. Tendríamos el siguiente resultado: Es decir que las ventas del mercado cervecero se han incrementado en un 6.7% el 2008, respecto de la gestión 2007, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.
  189. 189.  Se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan.  Se divide la participación del producto y/o empresa analizando su participación con el competidor con mayor participación.
  190. 190.  Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:  Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:
  191. 191.  Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:
  192. 192. Elaboración de la matriz BCG
  193. 193. Estrategias del segmento Interrogación  1º alternativa: si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro.  2 alternativa: si es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta
  194. 194. Estrategias del segmento Estrella  La estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio. Estrategia del segmento Vaca  Defender la participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios.
  195. 195. Estrategias del segmento Perro Maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.
  196. 196. Otros segmentos (sub-categorías) ORDEÑADA y/o CANTARO: al igual que un cántaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordeñar), para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado.
  197. 197. Otros segmentos (sub-categorías) PULGA: Si uno esta en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser líder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la grafica, por ello se ha generado la denominación de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos para que sus ventas suban y aun así su producto seguirá siendo PERRO, a menos que sea líder de mercado.
  198. 198. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  199. 199. Motivadores y Responsabilidad en el Proceso Estratégico Modelo de Planificación Estratégica REATA Planeación Previa Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios Control Estratégico Formulación e implantación de la Estrategia Análisis Interno y Externo e iniciativas Estratégicas Resultados Estratégicos Aprendizaje Análisis y Reflexíón Adaptación Establecimiento de la Dirección organizacional
  200. 200. Fortalezas; ¿cómo podemos explotarlas más intensamente? Debilidades: ¿podemos adquirir en el exterior los que tenemos? ¿Podemos desarrollar nuestros Recursos? Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades: ¿qué importancia tienen? ¿en qué grado los poseemos? ESTRATEGIA POTENCIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Identificar capacidades: ¿sabemos emplear (relacionar) nuestros Recursos? ¿qué sabemos hacer mejor? CAPACIDADES Identificar Recursos y Fortalezas y Debilidades de los mismos RECURSOS Identificar y Cubrir las Carencias de Recursos
  201. 201. Distribución de los Fondos de Desempeño de Apoyo y Negocios Item Porcentajes Base de Planillas Total Fondo de Incentivos Coorporativo Desempeño Negocios Apoyo 120% 26% 94% 51% 44%
  202. 202. Ponderadores de Cargos: Bono Promedio por área Área Negocios Jefatura Ejecutivos Otros Apoyo Atención clientes Negocios Gestión Administrativo Bono promedio 160% 150% 140% 100% 80% 50% 30%

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