REVENUE MANAGEMENT HOTELERO

REVENUE MANAGEMENT Jaimechicheri-revenuemanagement.com

Revenue Management Revenue Management ¿CÓMO LO APLICAMOS? ¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT?

¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR?
¿Aplicamos descuentos cuando no es necesario?
¿Desconocemos el flujo de reservas?
¿Tenemos control sobre nuestro precio de venta?
¿Lanzamos precios indistintamente del segmento que los comprara?
¿Hacemos diferencias de precio entre nuestros tipos de habitaciones?
¿Aprovechamos nuestras oportunidades de Upselling?
¿Damos cupos a canales de distribución poco beneficiosos?
¿El mix de costes de distribución es elevado?
¿Guardamos inventario excesivo que luego no vendemos?
¿Rechazamos clientes con alto volumen de producción sin análisis previo?
¿Vendemos barato a clientes que estarían dispuestos a pagar más?
¿Tenemos en cuenta los gastos extras generados por cada cliente?
¿Tenemos en cuenta los costes de distribución a la hora de analizar solicitudes?
¿Tomamos decisiones en base a sensaciones o conocimiento?
Revenue Management Revenue Management

Revenue Management
Entender la importancia del Revenue Management en su organización.
Controlar la información.
Describir requisitos necesarios para que un negocio sea susceptible de Revenue Management.
Implantar medidas para incrementar los ingresos en las diferentes areas de un hotel.
Jugar con las diferentes variables del Revenue Management para maximizar los ingresos.
Desarrollar un sistema de Revenue Management Integrado para su organización
REVENUE MANAGEMENT - OBJETIVOS DEL CURSO

Revenue Management REVENUE MANAGEMENT NACE DE UNA NECESIDAD HISTORIA 1) NACIMIENTO - LINEAS AÉREAS 2) ADAPTACIÓN AL SECTOR HOTELERO
TARIFAS
 BAR
ENFOQUES
 RevPAG/ ProfPAG
CLAVE
REVENUE MANAGEMENT ORIENTADO AL CLIENTE FIJAS  CON TEMPORADAS  DINÁMICAS RevPAST = RevPAR/ GopPAR

Revenue Management “ La forma más efectiva de relación humana es la que se basa en la ganancia mutua .Hemos de concebir a todos los grupos de interés de nuestra vida como parte de nosotros mismos .” (Stephen F. Covey)

Revenue Management - UN PRECIO vs. VARIOS PRECIOS VARIAR PRECIOS BASÁNDONOS EN CRITERIOS SÓLIDOS ADR BASDA EN NUESTRO MIX DE TARIFAS

Revenue Management
UN SISTEMA DE REVENUE BIEN IMPLANTADO IMPLICA:
QUE NUESTRA ADR SEA SUPERIOR A LA DE LA COMPETENCIA
QUE SI LA ADR SUBE LA OCUPCIÓN TAMBIÉN LO HAGA
SI NO ES ASÍ ES QUE ALGO ESTAMOS HACIENDO MAL

Revenue Management
EL PROCESO DE ENTENDER, ANTICIPARSE E INFLUENCIAR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR CON EL FIN DE MAXIMIZAR NUESTROS INGRESOS.
¿QUÉ ES REVENUE MANAGEMENT?

Revenue Management PRECIO Y OCUPACIÓN
ENTENDER 
ANÁLISIS PREVISONES
INFLUENCIAR 
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Y CORRECTA COMUNICACIÓN
MAXIMIZAR 
ANTICIPARSE 

Revenue Management OFRECIENDO LA HABITACIÓN CORRECTA AL CLIENTE CORRECTO A UN PRECIO CORRECTO PARA LA FECHA CORRECTA A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO . ¿CÓMO? … QUE CLIENTES MÁS SENSIBLES AL PRECIO PUEDAN ACCEDER A NUESTROS SERVICIOS A UNA TARIFA MÁS ECONÓMICA
… CLIENTES MENOS SENSIBLES PAGUEN MÁS ADQUIRIENDO UN MAYOR VALOR AÑADIDO.

Revenue Management LA HABITACIÓN CORRECTA AL CLIENTE CORRECTO A UN PRECIO CORRECTO PARA LA FECHA CORRECTA
NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS
 DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS  DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO  EN BASE A LAS ANTERIORES A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO.
EFICIENCIA DE COMISIONES

Revenue Management MITOS Y REALIDADES DEL REVENUE MANAGEMENT Revenue Management

Revenue Management MITO VERDAD Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es un sistema computerizado que toma decisiones en cuanto a precio y ocupación. Un Sistema de REVENUE MANAGEMENT (RMS) es una herramienta dentro de un proceso que nos ayuda a tomar decisiones y aplicarlas y requiere un entendimiento previo de la filosofía del REVENUE MANAGEMENT.

Revenue Management MITO VERDAD El REVENUE MANAGEMENT implica exclusivamente al revenue manager y al director. El REVENUE MANAGEMENT es un proceso que implica que una persona ( revenue manager) asegure que procedimientos, sistemas y staff trabajen en una misma linea. REVENUE MANAGEMENT es una cultura que todo empleado debe conocer, apoyar y saber transmitir .

Revenue Management MITO VERDAD El REVENUE MANAGEMENT consiste en maximizar en periodos de alta ocupación. La Previsión , uno de los integrantes más importantes del REVENUE MANAGEMENT permite identificar la demanda en todos los periodos y tomar decisiones con antelación con el fin de maximizar los ingresos .

Revenue Management MITO VERDAD El REVENUE MANAGEMENT consiste en cambiar tarifas y aplicar descuentos en temporadas bajas. El REVENUE MANAGEMENT consiste en Ofrecer la habitación correcta al cliente correcto a un precio correcto para la fecha correcta.

Revenue Management MITO VERDAD El REVENUE MANAGEMENT es solo aplicable en hoteles con muchas habitaciones.
El REVENUE MANAGEMENT no solo es aplicable a todo tipo de hoteles , sino a todo negocio que reúna las siguientes características:
Costes variables bajos y costes fijos altos.
Capacidad relativamente fija.
Inventario perecedero.
Demanda variable previsible.
Clientes segmentables

Revenue Management – CUATRO CUADRANTES

Revenue Management MITO VERDAD El REVENUE MANAGEMENT esta enfocado a alcanzar el objetivo numérico establecido El REVENUE MANAGEMENT no solo está enfocado a un objetivo numérico. Nuestro objetivo es también conocer y entender el comportamiento del cliente a largo plazo ( LVoG - Long term Value of Guest)

Revenue Management MITO VERDAD El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar las tarifas. El objetivo del REVENUE MANAGEMENT es maximizar el RevPAR/ GopPAR/ RevPAG/ profPAG.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? SABER CUÁNTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR CADA CLIENTE.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? ANALIZAR NUESTRAS SOLICITUDES Y PRIORIZAR AQUELLAS QUE SON MÁS INTERESANTES

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
SABER CUANDO PODREMOS RECHAZAR VENTAS A TARIFAS INFERIORES PARA PODER VENDER MÁS ADELANTE A PRECIOS SUPERIORES
PREDECIR CUANDO DEBEMOS ACEPTAR A UN PRECIO MÁS BAJO SI NO SE ESPERA UNA DEMANDA A PRECIOS SUPERIORES.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? CONOCER EL GASTO TOTAL EN HABITACIONES Y OTROS SERVICIOS DE CADA SEGMENTO.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? SABER CUANDO DEBEMOS LANZAR UNA OFERTA DE DESCUENTO.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE? CONTROLAR EL PRECIO DE VENTA.

Revenue Management – ¿PARA QUÉ SIRVE?
ESTIMULAR LA DEMANDA EN PERIODOS BAJOS EVITANDO (LA COMPETENCIA NO LO ES TODO)
CANIBALIZAR NUESTRAS TARIFAS
GUERRA DE PRECIOS CON LA COMPETENCIA.

Revenue Management Revenue Management 5 PASOS:
ANALIZAR LA SITUACIÓN
2) ENTENDER LAS CAUSAS 3) DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS 5) CONTROLAR

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN  ANALIZAR LA DEMANDA HISTÓRICA  ANALIZAR LA DEMANDA FUTURA  EVALUAR LA CALIDAD DE NUESTROS DATOS

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANÁLISIS DEMANDA HISTÓRICA
LLEGADAS
DURACIÓN DE ESTANCIA
FECHA DE RESERVA
SEGMENTOS
CONSTRAINED & UNCONSTRAINED
¿OTROS?
TARIFAS
No te vuelvas loco!: Analiza la información que puedas, ni más ni menos

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ENTORNO ANÁLISIS DEMANDA FUTURA
CONOCE Y COMPRENDE TU PRODUCTO Y TU MERCADO:
CLIENTE
SEGMENTAR
Si es necesario re-segmentar
COMPETENCIA
SWOT/ DAFO
Ayuda a conocer y comprender tu posicionamiento en el mercado.

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANÁLISIS DEMANDA FUTURA : ANALIZA LA SITUACIÓN DEL MERCADO

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN Un mismo cliente puede pertenecer a varios segmentos. ANÁLISIS DEMANDA FUTURA : SEGMENTA TU MERCADO
REQUISITOS DE SEGMENTACIÓN:
Homogeneidad en el segmento
Heterogeneidad entre segmentos
Segmentos identificables y medibles
Segmentos accesibles y manejables
Segmentos suficientemente grandes para ser rentables
VARIABLES DE SEGMENTACIÓN:
Geográficas
Demográficas
Psicográficas
De comportamiento

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN
ANÁLISIS DEMANDA FUTURA:
Analiza también en base a cada segmento: “Lo que para un segmento puede ser una debilidad/ amenaza para otro quizás sea una fortaleza/ oportunidad” SWOT/ DAFO FACT. INTERNOS FACT. EXTERNOS DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNDADES Accesiblidad, localización, Recursos y capacidades escasas, Resistencia al cambio, ¿otras? Ventajas naturales, Recursos superiores, ¿otras? Cambios del entorno, ¿otras? Nuevas tecnologías, debilitamiento de competidores, posicionamiento estratégico, ¿otras? ANALIZAR ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? ¿Cómo nos podemos defender de cada amenaza? ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?

ANÁLISIS DEMANDA FUTURA
SWOT/ DAFO: ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades (Explotar)
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas (defendernos)
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores ?
¿Se tienen problemas de recursos de capital ?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN ANÁLISIS DEMANDA FUTURA
SWOT/ DAFO: ANÁLSIS INTERNO
Fortalezas (aprovechar)
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿ Qué hacemos mejor que cualquier otro?
¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso ?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza ?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta ?
Debilidades (detener)
¿Qué se puede mejorar ?
¿Que se debería evitar ?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad ?
¿ Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

1) ANALIZAR LA SITUACIÓN CANTIDAD Y CALIDAD DE DATOS

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
DEBEMOS HACERNOS 2 PREGUNTAS:
1) ¿PORQUÉ NO ESTAMOS OBTENIENDO LOS RESULTADOS QUE DEBERIÁMOS?
FACTORES INTERNOS
LIMITACIONES EN HABITACIONES.
TIEMPO DE PREPACIÓN HABITACIONES.
DECISIONES DE VENTAS ERRONEAS (INCENTIVOS).
PROBLEMAS/ FALTA DE DATOS Y/ O INFORMACIÓN.
¿OTROS?.
FACTORES EXTERNOS
PERIODOS DE ALTA Y BAJA OCUPACIÓN.
SITUACIÓN ECONÓMICA.
¿OTROS?
2) ¿DÓNDE PODEMOS ACTUAR PARA OBTENER DICHOS RESULTADOS?

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN PASO 1: ANALIZAR LA SITUACIÓN PASO 2: ENTENDER LAS CAUSAS PREVISIONES
PRESUPUESTO VS. PREVISIÓN
TANTO PRESUPUESTOS COMO PREVISIÓNES DEBEN BASARSE EN EL MISMO ANÁLISIS PREVIO.
 LOS PRESUPUESTOS SE REALIZAN ANUALMENTE PARA CADA MES .
 LAS PREVISIONES SE REALZAN ANUALMENTE PARA CADA DÍA .
DEBEMOS COMPARAR DIARIAMENTE EL PRESUPUESTO CON LA PREVISIÓN PARA FECHAS FUTURAS A LARGO/ MEDIO/ CORTO PLAZO

¿PORQUÉ ES TAN IMPORTANTE?
SIN UNA ADECUADA PREVISIÓN PODEMOS:
SIRVE PARA DETERMINAR NUESTRAS NECESIDADES DE PERSONAL Y EVITAR:
MUCHOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE BAJA DEMANDA
POCOS EMPLEADOS EN ÉPOCAS DE ALTA DEMANDA
SIRVE PARA HACERNOS UNA IDEA DE LAS NECESIDADES (PROVEEDORES)
SIN PREVISIONES EL REVENUE MANAGEMENT NO TIENE SENTIDO Y LO ÚNICO QUE HAREMOS SERÁ DAR PALOS DE CIEGO
APLICAMOS RESTRICCIONES Y TARIFAS ELEVADAS NO ATENDEMOS DEMANDA NECESARIA, NO MAXIMIZAMOS INGRESOS APLICAMOS MENOS RESTRICCIONES Y DESCUENTOS DESVIO DE CLIENTES POR EXCESO DE DEMANDA, OVERBOOKING..., NO MAXIMIZAMOS INGRESOS SUBESTIMAR SOBRESTIMAR RESULTADO ACCIÓN

A TENER EN CUENTA
CUANTO MÁS INFORMACIÓN RELEVANTE Y CORRECTA TENGAMOS MÁS ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES.
A > CAPACIDAD DE AGREGACIÓN DE LA INFORMACIÓN > GRADO DE ACIERTO
CUANTO MÁS CERCA ESTEMOS DEL DÍA A ANALIZAR MÁS ACERTADAS SERÁN NUESTRAS PREVISIONES.
ES INTERESANTE AGRUPAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN POR:
DÍA
DURACIÓN DE ESTANCIA
TARIFA
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
SEGMENTO
¿OTROS?

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN PILARES DEL REVENUE MANAGEMENT
VARIACIÓN DE PRECIOS.
POLÍTICAS DE CONTROL DE ESTANCIA.

FIJACIÓN DE PRECIOS
UNA TARIFA DISPONIBLE
TARIFA BASADA EN COSTE
TARIFA BASADA EN COMPETENCIA
TARIFA BASADA EN DEMANDA
REVENUE MANAGEMENT

FIJACIÓN DE PRECIOS – BARRERAS TARIFARIAS
BARRERA TARIFARIA:
HERRAMIENTA PARA SEGMENTAR EL MERCADO APLICANDO BARRERAS EN LAS DISTINTAS TARIFAS QUE APLICAMOS A CADA SEGMENTO LOS CUALES DIFERENCIAMOS POR SUS CONDICIONES, COMPORTAMIENTO. ETC.
SU FIN ES CONSEGUIR LA MAYOR DEMANDA POSIBLE
¿QUE CLIENTE DEBE PAGAR CADA TARIFA?
BARRERAS FÍSICAS  BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
TAMAÑO DE HABITACION
PISO/ SITUACIÓN DE LA HABITACIÓN
AMENITIES
CATEGORÍA DE LA HABITACIÓN
¿OTRAS?
BARRERAS NO FÍSICAS  BASADAS EN LAS CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE Y SU COMPORTAMIENTO.
CONSUMIDOR
CLIENTE FRECUENTE
MAYORES DE 60
¿OTRAS?
TRANSACCION
RESERVA A TRAVÉS DE LA WEB
RESERVA NO REEMBOLSABLE
¿OTRAS?

REQUISITOS 
VALOR PERCEPTIBLE
CRITERIOS OBJETIVOS
NO PERJUDICAR AL CLIENTE
NO BASARSE ÚNICAMENTE EN DESCUENTOS (PRÁCTICA MÁS COMÚN)
BASADAS EN ANÁLISIS Y NO EN SENSACIONES
SABER TRANSMITIR EL SENTIDO DE CADA TARIFA
LA DIFERENCIA DEBE SER PERCIBIDA COMO JUSTA.
SIMPLES; PARA NO CONFUNDIR AL CLIENTE NI AL DEPARTAMENTO DE RESERVAS/RECEPCION

BENEFICIOS 
CAPTAR CLIENTE SENSIBLES AL PRECIO POR MEDIO DE DESCUENTOS .
CAPTAR CLIENTE NO SENSIBLES AL PRECIO OFRECIENDO VALOR AÑADIDO.
INCREMENTAR REVENUE
INCREMENTAR CUOTA DE MERCADO
CONOCER MEJOR A NUESTRO CLIENTE Y TENER MÁS INFORMACIÓN SOBRE COMO SE COMPORTA.
IMAGEN POSITIVA DEL NEGOCIO  FAIR PRACTICES

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA – POSICIONAMIENTO DEL PRECIO
 POSICIONARSE POR ENCIMA
SI CREEMOS QUE TENEMOS ALGUNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE NUESTRA COMPETENCIA.
PODEMOS CAPTAR A AQUELLOS CLIENTES QUE DESEEN PAGAR ALGO MÁS.
 EQUIPARARNOS
UNA TARIFA IGUAL A LA DE LA COMPETENCIA Y OTRA LIGERAMENTE SUPERIOR PODEMOS JUGAR CON AMBAS BASÁNDONOS P.E. EN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA HABITACIÓN
CAPTAMOS A ESTE TIPO DE CLIENTE QUE PREFIERE PAGAR UN POCO MÁS POR UN PRODUCTO ALGO MEJOR.
 CENTRARNOS EN LA OCUPACIÓN
MUY SIMILAR A LA DE EQUIPARARNOS PERO LA OTRA TARIFA NO EQUIPARADA DEBE IR POR DEBAJO .
ESTO ATRAERÁ CLIENTES EN PERIODOS DE BAJA OCUPACIÓN
 RODEAR A LA COMPETENCIA
SI LA COMPETENCIA SOLO OFRECE UNA TARIFA, Y NOSOTROS OFRECEMOS LA MISMA QUE ELLOS Y, ADEMÁS OTRA POR ENCIMA Y OTRA POR DEBAJO (Y QUE SEA PERCEPTIBLE EL PORQUÉ DE LA VARIACIÓN DE TARIFA)
SIEMPRE CAPTAREMOS A MÁS CLIENTES YA QUE ESTAMOS ADAPTÁNDONOS MÁS A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
 PENETRAR EN NUEVOS MERCADOS
MÉTODOS PARA POSICIONAR NUESTRO PRECIO FRENTE A LA COMPETENCIA:

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN 1 ER ANÁLISIS: HOT – WARM – COLD (De < a > Restricción y de > a < Tarifa) Tarifa mínima a cotizar HOT  de 90% a 100 % WARM  de 65% a 90% COLD  de 0% a 65% Crearemos Intervalos tarifarios

2ºANÁLISIS:  ¿REPRESENTAN ESTOS DATOS A TODOS LOS INTERESADOS EN RESERVAR?  ¿ES POSIBLE QUE ALGUNAS SOLCITUDES FUERAN DENEGADAS (CAPACIDAD, TARIFA,¿OTROS?)?  (DEMANDA POTENCIAL) * UNCONSTRAINED DEMAND: Total de clientes que hubiéramos podido acoger si nuestra capacidad fuera ilimitada. Demanda potencial sin restricciones. Casi siempre en temporada baja ANÁLISIS DE LA DEMANDA * = RVAS. EFECTIVAS + RVAS. POTENCIALES 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN
Reservas efectivas (constrained):
Estas son las ventas actuales
Reservas no efectivas (unconstrained): Estas son;
Reservas rechazadas por el establecimiento (p.e. clientes sensibles al precio).

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN DETECTAR UNCONSTRAINED DEMAND DIAS A ANALIZAR  10

2) ENTENDER LAS CAUSAS UNCONSTRAINED DEMAND: SITUACIONES POSIBLES 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

SITUACION 1 - TARIFA CERRADA El mes pasado pagó una tarifa reducida, nuestra demanda ahora es más alta y la tarifa anterior no está disponible. El cliente no reserva con nosotros CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales EXPLICACIÓN tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain) 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

SITUACION 2 - TARIFA MUY ELEVADA Llama para reservar a su tarifa negociada (p.e. mayores de 60) pero le decimos que no está disponible. El cliente no reserva con nosotros CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS DENEGADA - la incluimos en nuestras reservas potenciales EXPLICACIÓN tenemos lo que el cliente desea, pero decidimos cerrarla (constrain) 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

SITUACION 3 - TARIFA MUY ELEVADA El cliente anterior decide investigar en nuestra web y ve que la tarifa es muy elevada. Aunque le hubiéramos informado de la tarifa disponble no habría reservado. CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS no hay feedback - sigue como DENEGADA EXPLICACIÓN La reserva queda en nuestro sistema como "denegada" pero no deberá ser así ya que no hubiéramos podido satisfacer su necesidad. 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

SITUACION 4 - HABITACION CON CARACTERSTICAS CONCRETAS Llama solcitando king size pero no hay habitaciones con estas características disponibles CONSDERACION A EFECTOS DE ANÁLISIS RESERVA EFECTIVA EXPLICACIÓN nuestra demanda estimada para queen size ha aumentado pero…¿Qué pasa con la demanda de king size? reserva queen size 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

PREVISIÓN ROH (ACTUAL) + PICK UP ESPERADO 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN

2) ENTENDER LAS CAUSAS FECHA A ANALIZAR: JUEVES DENTRO DE 5 SEMANAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN ROH ROH * : 20 ROH * : RESERVATONS ON HAND/ RESERVAS QUE TENEMOS HASTA LA FECHA PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110 DBA * : DAYS BEFORE ARRIVAL/ ANTELACÓN CON LA QUE HACEMOS NUESTRA PREVISIÓN
CURVAS DE RESERVAS:
Para un día concreto de la semana
Tipos de tarifas
Segmentos
¿Otros?
Preguntas que debemos hacernos: ¿Qué ocupación histórica obtuvimos para la misma fecha? ¿El objetivo es realista? En caso afirmativo…¿cuántas reservas esperabamos tener en mano con 5 semanas de antelación? ¿Cómo fue nuestra curva de reservas en el pasado? En principio no debemos preocuparnos ROH * : 20 PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110 FECHA A ANALIZAR: JUEVES DENTRO DE 5 SEMANAS ROH * : 20 PREVISIÓN DE VENTA DE HABITACIONES: 110 cuantas más variables agregadas mayor acierto 6 8 10 15 20 25 30 42 50 60 70 75 80 90 102 110 100 ROH 84 70 56 42 35 28 21 14 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 DBA *

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA - PREVISIÓN ANALIZAR PATRONES DE DEMANDA

2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN PICK UP

2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – OVERBOOKING
GESTIÓN EXTERNA
ALGUNAS IDEAS
SOLICITAR UNA TARJETA DE CRÉDITO COMO GARANTÍA
DEPÓSITO NO REEMBOLSABLE
POLÍTICAS DE CANCELACIÓN
LLAMAR AL CLIENTE PARA RECORDARLE SU RESERVA.
¿OTRAS?
CUIDADO CON ENFADAR AL CLIENTE.
GESTIÓN INTERNA  OVERBOOKING CONTROLADO
ANALIZAR CÓMO SE DISTRIBUYEN NUESTROS NO-SHOWS A LO LARGO DEL AÑO.
ANALIZAR COSTE DE DESVIACIÓN (CD):
CUANTO NOS VA A COSTAR DESPLAZAR A UN CLIENTE.
¿A QUE CLIENTE DESVIAREMOS?
ANALIZAR COSTE DE UNA HABITACIÓN VACÍA (CHV) O COSTE DE OPORTUNIDAD:
CUANTO NOS CUESTA TENER UNA HABITACIÓN VACÍA.
POR CUÁNTO PODRÍAMOS HABERLA VENDIDO.
% UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS .

2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – NO SHOWS

2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN – GRUPOS – ROOM CONTRIBUTION ANALISIS HISTÓRICO = % UTILIZACIÓN = Nº HABS USADAS *100/ Nº HABS PEDIDAS .

2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA – PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR” ,
MAD (MEAN ABSOLUTE DEVIATION)
MAPE (MEAN ABSOLUTE % ERROR)
HALLAR DESVIACIÓN ENTRE LLEGADAS ACTUALES Y PREVISTAS PASOS Analizar desviación en Valor Absoluto  HOTELES INDEPENDIENTES  HOTELES DE CADENA Cuanto más cerca de la fecha menos margen de error debe existir

2) ENTENDER LAS CAUSAS 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– PREVISIÓN “MARGEN DE ERROR” DESV. POSITIVA  ESPERAMOS MÁS CLIENTES  PREVISION POR ENCIMA DE LAS RESERVAS EFECTIVAS  CERRAMOS TARIFAS BAJAS  CONTROLES DE ESTANCIA ESTRICTOS SI LA PREVISIÓN ES MUY ALTA PODEMOS ACABAR CON EL HOTEL VACÍO INCLUSO TENIENDO CLIENTES INTERESADOS. ACCIÓN REACCIÓN  RECHAZAMOS RESERVAS  PREVISION POR DEBAJO DE LAS RESERVAS EFECTIVAS  ABRIMOS TODAS LAS TARIFAS  ELIMINAMOS CONTROLES DE ESTANCIA SOBREVENTA Y TARIFAS CANIBALIZADAS ACCIÓN REACCIÓN VIENEN MAS CLIENTES DE LOS QUE ESPERAMOS DESV. NEGATIVA  ESPERAMOS MENOS CLIENTES Cuanta más información y más cercanos a la fecha mayor certeza Debemos reducir la desviación al máximo

1.- Tarifa 2.- Control de estancia Aplicar en periodos de alta ocupación seguido por un periodo de baja demanda (necesitamos suficiente demanda para aplicar estos controles). Minimum length stay  ¿Cuándo usarlo?  ¿Qué hacer? Implementar un sistema para aceptar reservas de larga duración y rechazar reservas de corta duración  Problemas potenciales Posibilidad de que nadie quiera alojarse el mínimo establecido o clientes que se vayan antes  Importante Asegurarnos de tener suficiente demanda de largas estancias, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de aumentarlo 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA

Cuando esperamos vender habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el numero de habitaciones vendidas con descuentos en temporada alta reduciendo las estancias múltiples con descuento. Maximum length stay  ¿Cuándo usarlo?  ¿Qué hacer? Implementar un sistema para no aceptar reservas de larga duración con descuentos y rechazar reservas de corta duración. Aquellos que deseen prolongar su estancia deberán pagar la nueva tarifa.  Problemas potenciales Si el cliente decide alojarse más noches por ley no le podemos obligar a marcharse.  Importante Asegurarnos de tener suficiente demanda, sino disminuirá nuestro RevPAR en vez de aumentarlo 2) Y 3) ENTENDER LAS CAUSAS Y DESARROLLAR LA ESTRATEGIA– CONTROL DE TARIFA Y ESTANCIA

ANALIZAR EN TÉRMINOS DE BENEFICIO (GOPPAR) ANALIZANDO LAS SITUACIÓNES EN TERMINOS DE REVPAR PARECE MAS ACONSEJABLE LA SITUACIÓN 3 (MAYOR OCUPACION SACRIFICANDO LA TARIFA) SI, EN CAMBIO ANALIZAMOS EN TERMINOS DE GOPPAR TENDREMOS EN CUENTA UN AUMENTO DE COSTES VARIABLES DE 200 € PARA UN 20 % MAS DE OCUPACION ANALIZANDO EN TERMINOS DE GOPPAR DEBEREMOS DECANTARNOS POR LA SITUACION 2

TOMA DE DECISIONES DETERMINAR OPCIONES Y EVALUARLAS EN TERMINOS DE:  ACEPTACION  RIESGO  VIABILIDAD DIAGRAMAS CAUSA EFECTO

REACCIONES DE LOS CLIENTES ANTE EL REVENUE MANAGEMENT
RAZONES DE LA PERCEPCIÓN INJUSTA DE LAS PRÁCTICAS DE REVENUE MANAGEMENT
LA SUBIDA DE TARIFAS EN ALTA DEMANDA EN RELACIÓN AL PRECIO DE REFERENCIA DEL CLIENTE (un precio que pago en otra estancia, recomendación de un amigo etc.)
LA SUBIDA DE TARIFAS NO ES PROPORCIONAL AL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE
DEBEMOS PRESENTAR EL INCREMENTO DE UNA MANERA ACEPTABLE
INFORMAR AL CLIENTE
HACER DISPONIBLE LA INFORMACIÓN DEL PORQUÉ DEL CAMBIO DE TARIFA
USAR CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y NO FÍSICAS PARA EXPLICARLO
CAMBIAR EL CUADRO DE REFERENCIA DEL CLIENTE
SUBIR EL PRECIO DE REFERENCIA (RACK)
OFRECER BENEFICIOS ADICIONALES AL PRODUCTO (Desayuno, amenities adicionales etc.)
AÑADIR RESTRICCIONES (estancia mínima/ máxima, políticas de cancelación, rvas. No reembolsables etc.)

4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS  ¿QUE TIPO DE FORMACIÓN NECESITA EL PERSONAL DEL HOTEL?
¿AFECTAN LOS CAMBIOS A LOS PROCEDIMIENTOS DEL HOTEL?
¿CUÁL ES EL ROL DE CADA UNO?
¿TENEMOS UN SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADO AL REVENUE.?
… POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL REVENUE MANAGEMENT.  ¿HAY UN COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN?

4) IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS FACTURACIÓN + PMS + RMS + INTEGRACIONES DE SISTEMAS DE DISTRIBUCION DE RESERVAS + BUSINESS INTELLIGENCE + CRM + PERSONAS

5) CONTROLAR  COMPARA TUS DATOS CON LOS HISTÓRICOS UTILIZADOS PARA EL ANÁLISIS PREVIO  ¿ESTÁ FUNCIONANDO LA ESTRATEGIA?
1) REVPAR:
PROBLEMA: SOLAMENTE TIENE EN CUENTA LOS INGRESOS POR HABITACIONES.
2) ÍNDICE DE YIELD:
REVPAR HOTEL/ REVPAR COMPETENCIA.
3) SISTEMA DE “OPORTUNIDAD DE REVENUE”
ANALIZAR CONSTRAINED + UNCONSTRAINED
MIDE TRES VARIABLES:
A) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO SI OFRECEMOS TARIFAS INDEPENDIENTEMENTE DEL CLIENTE (FIRST-COME-FIRST-SERVED).
B) QUÉ CONTRIBUCIÓN HABRÍAMOS OBTENIDO CON UNA CORRECTA PREVISIÓN.
C) QUÉ CONTRIBUCIÓN HEMOS OBTENIDO.
OPORTUNIDAD DE REVENUE = SITUACIÓN IDEAL = B - A

OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT RESTAURANTES  REVPASH GOLF  REVPATT SALONES  CONPAST

OTROS NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT RESTAURANTES  REVPASH

REVENUE MANAGEMENT COMPUTERIZADO

Muchas gracias. www.jaimechicheri-revenuemanagement.com

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REVENUE MANAGEMENT HOTELERO

by Jaime Lopez-Chicheri on Feb 26, 2009

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