Presentacion Revenue Management Ii Cursos

REVENUE MANAGEMENT II
PRIMERA SESIÓN: ENTENDER EL REVENUE MANAGEMENT EN UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE A LARGO PLAZO EN TIEMPOS DE CRÍSIS
SEGUNDA SESIÓN: HERRAMIENTASPROPIAS Y AJENAS DEL REVENUE MANAGER
Hotel Marketing Revolution // www.jaimechicheri-revenuemanagement.com

PRIMERA SESIÓN: ENTENDER EL REVENUE MANAGEMENT EN UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE A LARGO PLAZO EN TIEMPOS DE CRÍSIS

¿NOS CONOCEMOS?
SOMOS COMPETENCIA…
COMO HOTELES
¡PERO TAMBIÉN COLABORADORES!…
COMO DESTINO

¡CONOZCÁMONOS!
NOMBRE
HOTEL
PUESTO
TIPO DE CLIENTE
¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT?
¿QUÉ ESPERAMOS DE ESTE CURSO?
¿ASISTISTE AL CURSO DE REVENUE MANAGEMENT I?

¿QUÉ VAMOS A APRENDER EN ESTE CURSO?
ACLARAREMOS LAS DIFERENCIAS ENTRE LA TEORÍA Y LA APLICACIÓN DEL REVENUE MANAGEMENT
HABLAREMOS SOBRE EL PUESTO DE REVENUE MANAGER
DEFINIREMOS LOS DIFERENTES MODELOS DE CONTRATACIÓN
CONOCEREMOS LOS DIFERENTES TIPOS DE SOFTWARE
APRENDEREMOS A DESARROLLAR HERRAMIENTAS PROPIAS
COMPRENDEREMOS QUE LUGAR TIENE EL REVENUE MANAGEMENT DENTRO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE
ANALIZAREMOS CÓMO PODEMOS APLICAR TÉCNICAS DE REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
VEREMOS RECURSOS ONLINE PARA ESTAR AL DÍA SOBRE REVENUE MANAGEMENT

¿QUÉ NO VAMOS A APRENDER EN ESTE CURSO?

HOTELES

¿?
¿?
¿?
¿?

CLAVES DEL ÉXITO COMERCIAL HOTELERO HOY

¿DÓNDE ESTAMOS AHORA?
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?

VEAMOS LO QUE DEBÍAMOS HABER HECHO…
…¡Y LO QUE AÚN ESTAMOS A TIEMPO DE HACER!

BUSCAR UN MIX ADECUADO

TTOO
+
AAVV
+
CORP
+
…
REDES SOCIALES
+
E-MAIL MKT
+
BUZZ MKT
+
MKT DE GUERRILLA
+
REPUTACIÓN ONLINE
WEB
+
BLOG
+
COMUNIDAD
OTAs
+
CRS

ANALICEMOS LA OPINIÓN GENERALIZADA
DIARIOS ECONÓMICOS
CONSULTORAS HOTELERAS

YIELD MANAGEMENT VS. REVENUE MANAGEMENT: ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
YIELD = REVENUE

RECORDANDO LO BÁSICO

REVENUE MANAGEMENT I: RECORDATORIO
¿QUE MODELOS DE NEGOCIO SON SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT?

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBE TENER UN MODELO DE NEGOCIO
PARA SER SUSCEPTIBLE DE REVENUE MANAGEMENT?
COSTES VARIABLES BAJOS Y COSTES FIJOS ALTOS.
CAPACIDAD RELATIVAMENTE FIJA.
INVENTARIO PERECEDERO.
DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE.
CLIENTES SEGMENTABLES

¿CÚAL ES LA DEFINICIÓN DE REVENUE MANAGEMENT?
DEFINICIÓN (HOTELES)
LA HABITACIÓN CORRECTA
DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS
AL CLIENTE CORRECTO
DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO
A UN PRECIO CORRECTO
EN BASE A LAS ANTERIORES
EN EL MOMENTO CORRECTO
ANTELACIÓN DE RESERVA
PARA LA FECHA CORRECTA
NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS
A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO
ESTRATEGIAS DIFERENTES PARA CANALES DIFERENTES
¡NUEVO!  BUSCANDO LA RENTABILIDAD A LARGO PLAZO

¿CUÁLES SON LOS PASOS A SEGUIR PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA PARA UN PLAN DE REVENUE MANAGEMENT?
ANALIZAR LA SITUACIÓN PREVIA
ENTENDER LAS CAUSAS
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
CONTROLAR

ANALIZANDO EL PUESTO DE REVENUE MANAGER

¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?
CREACIÓN DE SU EQUIPO
ELABORACIÓN DE
POLÍTICA TARIFARIA COORDINADA EN UN PLAN DE MARKETING ONLINE
POLÍTICA DE VENTAS (CROSS SELLING, UPSELLING,COMUNICACIÓN, ACTUALIZACIÓN…)
ANÁLISIS DE RESULTADOS
EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA
EL REVENUE MANAGER

¿QUÉ ACTITUDES Y APTITUDES DEBE TENER?
BUEN GESTOR DE EQUIPOS
CONOCER LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
FORMACIÓN ESPECÍFICA
EMPATÍA CON DISTRIBUIDORES
PERFIL DE VENTAS
CONOCER ÁREAS DE NEGOCIO
SABER ESCUCHAR
CAPACIDAD ANALÍTICA (SELECCIÓN DE INFORMACIÓN RELEVANTE)
EL REVENUE MANAGER

EL REVENUE MANAGER Y SU SITUACIÓN EN EL ORGANIGRAMA

¿CUAL ES EL LUGAR DEL REVENUE MANAGER EN EL ORGANIGRAMA?

VEAMOS UNOS VIDEOS…
http://www.youtube.com/watch?v=6ff13zZ0h0k
http://www.youtube.com/watch?v=gimiDBAK2wA

¿HEMOS ESTADO ENGAÑANDO AL CLIENTE?
¿CONCLUSIONES?
MUCHAS VECES LOS CLIENTES NO PERCIBEN VALOR AÑADIDO PAGANDO MÁS

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - FRASES
“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” CollinJasper (BeatonConsulting)
Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad de Cornell “Pricingfor Revenue Enhacement in Asian And PacificRegionHotels: A study of RelativePricingStrategiesFebruary 2008
“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo” Michael Porter, “Whatisstrategy” (Harvard Business Review, 1996)
En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas - PWC
“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de NH Hotels “
Y sobre todo tener en cuenta que…
¡LA CRÍSIS NO DURARÁ ETERNAMENTE!

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - PROBLEMA
TIMELINE
50 €
100 €
150 €
PRE-CRISIS
CRÍSIS
POST-CRÍSIS
PRECIO
¿CÓMO?
¿CÚANDO?

¡EL PRECIO NO ES LA SOLUCIÓN!
¿CONCLUSIONES?

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - SOLUCIONES
Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia
Utilizar previsiones realistas
Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos mismos objetivos.
Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores
Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.
Guía a tu equipo de ventas
Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.
Mantener una estructura de precios consistente
Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas
Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos
Pensar estratégicamente y de forma estructurada
Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.
Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen
Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline.
Incrementar el capital intelectual del hotel.
Vender en términos de valor no de precio
Centrar nuestra estrategia en el cliente
Convertirnos en Change Managers
Tener en mente que la crisis no durara eternamente

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS

MONITORIZAR NUESTRAS ACCIONES Y LAS DE NUESTRA COMPETENCIA
Michael Porter, “Whatisstrategy” (Harvard Business Review, 1996) “una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo”
Vigilar a la competencia muy de cerca y tratar de entender a que se deben sus reducciones de tarifas
Si están supeditadas a alguna restricción
Si la reducción afecta a todos los segmentos y canales
Si se trata de una acción puntual o permanente
etc.

UTILIZAR PREVISIONES REALISTAS
Una correcta previsión nos puede ayudar con temas tan diversos como:

Analizar nuestras expectativas financieras
Necesidades de personal
Necesidades de provisiones
Analizar nuestras expectativas de gastos

Para llevar a cabo una previsión realista debemos:
Involucrar a todos aquellos miembros de la organización que se puedan ver afectados por ella.
Elaborar previsiones dinámicas teniendo en cuenta de que cada día la información cambia.
No inflar nuestras previsiones (puede derivar entre otras cosas en una sobredimensión de nuestras necesidades)
No temer el hecho de presentar una previsión baja si esta es realista y justificada.

RELACIONAR MARKETING, COMERCIAL Y REVENUE MANAGEMENT EN UNA MISMA
ESTRATEGIA CON UNOS MISMOS OBJETIVOS.

ESTABLECER RELACIONES FUERTES CON TUS DISTRIBUIDORES
Pueden hacernos captar clientes que nosotros con nuestros medios seguramente no conseguiríamos captar.
Se trata de establecer relaciones WinWin
Nuestros partners deben ser utilizarlos como una extensión de nuestro marketing
Debemos contratar con los distribuidores adecuados
Aquellos que realmente pueden generar ingresos
Aquellos con costes de intermediación razonables
Aquellos que no nos bloquean gran parte de nuestro inventario por un periodo largo de tiempo
aquellos cuya política es compatible con nuestra estrategia
Debemos estar en contacto continuo con nuestros market managers puesto que son ellos quienes pueden darnos una mejor percepción del mercado

PLANIFICAR REUNIONES PERIÓDICAS ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA
No debemos centrarnos tanto en el “qué” sino en el “porqué”.

GUÍAR A NUESTRO EQUIPO DE VENTAS
Los sistemas de Revenue Management cada vez son más sofisticados pero
lógicamente no pueden crear demanda donde no la hay. Aquí es donde
juega un papel importante nuestro equipo de ventas
El Revenue Manager conoce los datos, las previsiones, el negocio y por lo
tanto es quien debe aportar esta visión al equipo de ventas a cerca de
cuáles serán las acciones más racionales y objetivas para derivar negocio

REDEFINIR LAS BASES DEL ESTUDIO DE NUESTROS DATOS
Debemos utilizar por ejemplo
Datos más recientes, de periodos del comienzo de la crisis
Datos de otras crisis similares
El hecho de que exista una situación de crisis no quiere decir que no sigamos disfrutando de periodos similares de demanda media y alta.

MANTENER UNA ESTRUCTURA DE PRECIOS CONSISTENTE

MANTENER UNA ESTRUCTURA DE PRECIOS CONSISTENTE
Cualquier reducción de precios debe llevar consigo un objetivo a largo plazo:
Debemos analizar cuál es el valor que va de la mano con nuestro precio.
Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios
Debemos definir el tiempo a lo largo del cual vamos a llevar a cabo el cambio de precio (días, semanas, meses…).
Además debemos tener la suficiente flexibilidad para actuar cuando veamos que nuestra estrategia empieza a dar sus frutos
Definiremos también las barreras a utilizar (MLOS, Early Booking etc.) con lógica y conocimiento, no en base a sensaciones.
Tendremos en cuenta también Como van a verse afectados otros segmentos por los cambios que hemos hecho en precio para un determinado segmento
Debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo.

LLEVAR A CABO UNA COMPLETA AUDITORÍA DE SISTEMAS
Asegurarnos de que toda nuestra información está correctamente plasmada en los canales de distribución
Definir cuáles son los que realmente nos aportan rentabilidad.
Entender que la distribución a evolucionado en pocos años y que debemos adaptarnos a los nuevos modelos

ESTABLECER SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADOS A LA GENERACIÓN DE
INGRESOS
INCREMENTAR OCUPACIÓN
INCREMENTAR REVPAR
X
OK

PENSAR ESTRATÉGICAMENTE Y DE FORMA ESTRUCTURADA
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
X
OK

Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia
Redefinir las bases del estudio de nuestros datos
Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline
Incrementar el capital intelectual del hotel

IR SIEMPRE UN PASO MÁS ALLÁ EN NUESTRO MERCADO.
Ser perspicaces
Detectar que es lo que el cliente demanda
Revisar nuestro set competitivo
Redefinir nuestros segmentos
Conocer y adelantarnos a eventos futuros


GESTIONAR DE MANERA ESPECIAL NUESTRAS CUENTAS DE GRAN VOLUMEN
Desarrollar un plan específico para nuestras cuentas clave, analizando la rentabilidad de cada una valorando
Aspectos objetivos
Aspectos subjetivos
…En términos de recursos y tiempo utilizados para su gestión.
Entender qué causada los cambios de demanda
…bien porque la demanda ha bajado
…bien por cambios en la política corporativa de cada empresa
…bien porque hayan sido captados por la competencia.
Entender la sensibilidad al precio teniendo en cuenta
Cuanto crecerá la demanda si reducimos precio
Qué efectividad tienen nuestros valores añadidos
Qué efecto tendrán nuestras acciones en cuanto a rentabilidad a largo plazo

GESTIONAR ADECUADAMENTE NUESTRA REPUTACIÓN ONLINE Y OFFLINE
DEBEMOS:
vigilar nuestra reputación online
Generar un vínculo con aquellos clientes que hablan de nosotros tanto en
positivo como en negativo
Compartir este feedback con el personal
Mostrar aprecio al valor del feedback de clientes

INCREMENTAR EL CAPITAL INTELECTUAL DEL HOTEL
Es esencial tener personal cualificado debidamente formado.
No es necesario que sea caro para que realmente sea efectivo.

VENDER EN TÉRMINOS DE VALOR NO DE PRECIO
Optimizár el producto y comunicarlo correctamente
Elaborar un DAFO en el cual comparemos el valor aportado por nuestro producto y el precio que cargamos por el frente al de nuestros competidores.
Debemos además aprender a vender nuestros intangibles tales como servicio, valor de marca, fidelidad para con nuestros clientes etc.
Elaborar estrategias de:
Upselling
Crosselling

“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de NH Hotels
CENTRAR NUESTRA ESTRATEGIA EN EL CLIENTE
Retener a los clientes fidelizados.

CONVERTIRNOS EN CHANGE MANAGERS
El Revenue Manager es la persona adecuada para este trabajo

TENER EN MENTE QUE LA CRISIS NO DURARA ETERNAMENTE
Un establecimiento que reduce sus precios de manera indiscriminada crea
una percepción de valor en la mente del consumidor acorde con dicha
tarifa por este motivo, cuando la crisis finalice es posible que muchos de los
clientes captados durante la crisis decidan elegir otro producto que perciban
más acorde a sus necesidades pues nuestro establecimiento habrá tomado
fama de una propiedad barata o de baja categoría”.

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - ¿PORQUÉ NO ENFOCARNOS AL PRECIO?
COMPETENCIA
TIMELINE
50 €
100 €
150 €
PRE-CRISIS
CRÍSIS
POST-CRÍSIS
LA COMPETENCIA REDUCE PRECIO Y POR LO TANTO REVPAR COSTES Y CALIDAD
NOSOTROS
PRECIO

EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - ¿PORQUÉ NO ENFOCARNOS AL PRECIO?
TIMELINE
50 €
100 €
150 €
PRE-CRISIS
CRÍSIS
POST-CRÍSIS
NUESTRO COMPETIDOR PUEDE CAPTAR MARKET SHARE PERO…¿NOS INTERESAN ESOS CLIENTES?
LOS CLIENTES PERDIDOS VUELVEN, AHORA EL COMPETIDOR ES PERCIBIDO COMO UN PRODUCTO DE INFERIOR CALIDAD
POR PSICOLOGIA DEL CLIENTE
POR REDUCCIÓN COSTES Y POR LO TANTO CALIDAD
PRECIO

MODELOS DE CONTRATACIÓN
OFFLINE
ONLINE

¿CUÁLES SON LOS MODELOS MÁS COMUNES DE CONTRATACIÓN?
ONLINE


¿QUÉ NUEVOS MODELOS DE CONTRATACIÓN CONOCEMOS?
PAQUETES DINÁMICOS
La contratación se lleva a cabo en base a tarifas netas. Este
modelo es muy similar al modelo tradicional de las agencias de
viajes que gestionan viajes con la salvedad de que en este caso
es el cliente quien crea el paquete con lo cual se trata de un
proceso más dinámico para el consumidor
ONLINE


NUEVOS MODELOS DE CONTRATACIÓN
OPACO
Nuestro establecimiento es comercializado con una tarifa más reducida a través de los canales online de forma anónima, es decir solo se muestran las características del establecimiento. Este modelo es adecuado para temporadas se ocupación bajas.
No es conveniente utilizar este modelo de comercialización muy a menudo puesto que el cliente puede terminar infravalorando nuestro producto.
ONLINE


NAME YOUR PRICE
En este modelo es el clientequien propone el precio al hotelero a través del canal de distribución.
La agencia solicita un número de tarjeta de crédito y, en el caso de que encuentre lo que el cliente está buscando llevan a cabo la reserva
ONLINE


UNBRANDED
Los hoteleros a través de las agencias online ofertan sus establecimientos con marca blanca en las páginas webs de otros proveedores.
En el ejemplo siguiente vemos a través de la página web de Iberia la oferta de hoteles que plantea Lastminute.
ONLINE


¡CONOZCÁMOSLOS!
¡ESTUDIÉMOSLOS!
¡APROVECHÉMOSLOS!

RECURSOS
GOOGLE ALERTS

RECURSOS
LINKED IN

RECURSOS
COMUNIDADES PROFESIONALES
WIWIH
COMUNIDAD HOSTELTUR

RECURSOS
BLOGS

RECURSOS
REVISTAS DIGITALES

RECURSOS
¡DEBERES!
HACER LOS EJERCICIOS DEL MANUAL LOS CUALES
EXPLICAREMOS Y CORREGIREMOS EN LA PRÓXIMA SESIÓN
DARSE DE ALTA EN LOS RECURSOS PROPUESTOS

MUCHAS GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN
Hotel Marketing Revolution
www.jaimechicheri-revenuemanagement.com
E-MAIL: jaime.lopezchicheri@gmail.com
TWITTER:jaimechicheri
COMUNIDAD HOSTELTUR: pitufari

SEGUNDA SESIÓN: HERRAMIENTASPROPIAS Y AJENAS DEL REVENUE MANAGER

HERRAMIENTAS DEL REVENUE MANAGER
HERRAMIENTAS AJENAS
HERRAMIENTAS PROPIAS

PMS
CRS
RMS
CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS
BI
CRM
SISTEMAS DE CONTROL DE PRECIOS
BENCHMARKING REPORTS
EXTRANETS
HERRAMIENTAS AJENAS

PROPERTY MANAGEMENT SYSTEM/ SISTEMA DE GESTION
DE LA PROPIEDAD
Sistema de gestión hotelera, que integra el sistema
comercial y de reservas con la gestión interna de
costes y personal para dar un servicio completo para la
gestión del hotel.
Este sistema está enfocado tanto a la gestión de reservas
como al análisis de la información la cual será
posteriormente utilizada para la gestión del Revenue
Management del hotel.
PMS

CENTRAL RESERVATION SYSTEM/ SISTEMA CENTRAL DE
RESERVAS
Sistema de gestión de inventario y precios el cual
habitualmente está integrado en el PMS con el fin de que
ambos sistemas dispongan de la misma información a
tiempo real.
TIPOS
ONE WAY
DOUBLE WAY
CRS

REVENUE MANAGEMENT SYSTEM/ SISTEMA DE REVENUE MANAGEMENT
Sistema que analiza los datos procedentes del PMS y, por
medio de algoritmos previamente definidos y que aconsejan
al Revenue Manager sobre las decisiones a tomar.
Estos sistemas cada vez son más fiables aunque es interesante
recalcar que siempre debe existir el factor humano para
interpretar dichas recomendaciones y complementarlas con
factores subjetivos en ocasiones difíciles de incluir en las
variables analizadas por el RMS.
RMS

CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS/ SISTEMA DE GESTIÓN DE
CANALES
Sistemas de apoyo al Revenue manager para un mejor control
de sus tarifas y una mayor facilidad de carga de estas.
Surgen debido a la aparición de multitud de canales de venta online.
Doble necesidad:
Controlar el precio de venta al cliente final
Eficiencia en el tiempo de carga de tarifas
CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS

http://test.bookingbooster.net/index.html
Usuario: simplex
Contraseña: felipe
CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS -DEMO-

BUSINESS INTELLIGENCE/ INTELIGENCIA DEL
NEGOCIO
Sistema de apoyo al análisis de gestión del negocio
enfocado a la administración y creación de conocimiento
para prever acontecimientos y respaldar decisiones en
base a conocimiento y no a sensaciones.
Esta herramienta debe estar integrada con las
herramientas propias de gestión del establecimiento con
el fin de afinar las decisiones al máximo.
BI

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT SYSTEM /
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Sistema informático de marketing relacional que
sirve de apoyo a la relación con los clientes, a las
ventas de un establecimiento y al marketing. Su
funcionamiento deriva en la recopilación de la
máxima información de los clientes con el fin de
adelantarnos a sus necesidades y proporcionarles la
mejor oferta
CRM

Sistemas para controlar los precios de la
competencia a tiempo real con el fin de obtener
una visión de referencia sobre nuestro set
competitivo.
SISTEMAS DE CONTROL DE PRECIOS

BENCHMARKING REPORTS/ INFORMES DE
PUNTO DE REFERENCIA/ CONTROL
La comparación con nuestra competencia
complementa a la comparación con nuestro
presupuesto para tener una visión más amplia
de nuestra gestión
BENCHMARKING REPORTS

A MEDIDA
DE TERCEROS
CODIGO ABIERTO
A > PERSONALIZACIÓN > PRECIO
TIPOS DE SOFTWARE

GDS (GLOBAL DISTRIBUTION SYSTEM/ SISTEMA DE SISTRIBUCIÓN
GLOBAL)
B2B
Vinculan a las agencias de viajes con proveedores de servicios de transporte
aéreo, hoteles y alquiler de coches entre otros
OTAS (ONLINE TRAVE AGENCIES/ AGENCIAS DE VIAJES ONLINE)
B2C
Vinculan a los proveedores con clientes
EXTRANETS

HERRAMIENTAS DEL REVENUE MANAGER
HERRAMIENTAS AJENAS

ANÁLISIS DE COMPETENCIA
MATRIZ DE PRECIOS BASADA EN FLOATING BAR
CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DEL REVENUE MANAGEMENT
TABLA DE CONTROL DE DEMANDA
ANÁLISIS DE TEMPERATURA (HOT-WARM-COLD)
PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA DE RESERVAS)
CALENDARIO DE DEMANDA
CONTROL DE NO SHOWS
COTIZACIÓN MÚLTIPLE NIGHTS EN BASE A LAST ROOM AVAILABILITY
ANÁLISIS DE GRUPOS

BENCHMARKING:
NO SOLO COMPARATIVA EN TÉRMINOS ECONÓMICOS Y CENTRÁNDOSE ÚNICAMENTE
EN LAS HABITACIONES SINO TAMBIÉN…
• Comparar datos económicos en “otros servicios”
• Comparar el índice de calidad percibida por los usuarios (valoración de opiniones en redes sociales)
• Comparar que canales online trabaja nuestra competencia
DEFINIR BIEN NUESTRO SET O SETS COMPETITIVOS EN BASE A:
• Categoría
• Localización
• publico objetivo
• producto
• tamaño
• ¿otros?.

KEY PERFORMANCE INDEX (KPI):
Average Rate Index (ARI)

Para comparar nuestras tarifas de alojamiento con las de la competencia.

MarketPenetrationIndex (MPI)

Para comparar nuestra ocupación de alojamiento con la de la competencia.
Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero:

Market Share (Room nights), es decir nuestra cuota de mercado en base a ocupación

Fair Share,es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones

Relacionando ambos resultados obtenemos que el MarketPenetrationIndex se calcula de la siguiente
manera:


KEY PERFORMANCE INDEX (KPI):

Revenue GenerationIndex (RGI)
Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero:

Market Share (ingresos), es decir nuestra cuota de mercado en base a ingresos

Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones (ya
calculado para obtener el MPI)

Relacionando ambos resultados obtenemos que el MarketPenetrationIndex el cual
se calcula de la siguiente manera:


ÍNDICE DE YIELD
Para comparar nuestros ingresos por habitación
disponible (RevPAR) con los de la competencia.

Para comparar nuestros ingresos reales con los
potenciales


MATRIZ DE PRECIOS BASADA EN FLOATING BAR
La fórmula más común de desarrollar una matriz basada en la Floating BAR que consiste en asignar descuentos sobre nuestra mejor tarifa disponible

CONCEPTOS PREVIOS

HABITACIÓN DISPONIBLE
Son las habitaciones totales excluyendo aquellas ocupadas permanentemente
y que no generan ingresos.
Este dato se utiliza para calcular la tasa de ocupación.

HABITACIÓN DISPONIBLE PARA LA VENTA
Estas son aquellas que habitualmente están disponibles para la venta sin tener en
cuenta aquellas que están fuera de orden o aquellas ocupadas permanentemente y
que no generan ingresos.
Este dato se utiliza para calcular el ReVPAR.


REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM /
INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE)
REVPAR
GOPPAR


REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM /
INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE)
EJERCICIO PRÁCTICO
Si seguimos vendiendo a 50 € tendremos que alcanzar una ocupación del 100%


REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM / INGRESOS/ Bº BRUTO – POR
HABITACIÓN DISPONIBLE)
ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE REVPAR
ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE GOPPAR


CONCEPTOS PREVIOS

REVPAST (REVENUE PER AVAILABLE SPACE TIME UNIT/ CONTRIBUCION POR ESPACIO
Y UNIDAD DE TIEMPO DISPONIBLE)

Todos los índices que veremos a continuación tienen los siguientes componentes:

REVENUE/ GOP:Marca la unidad de medida de nuestro índice (en unidades monetarias).
Utilizaremos Revenue cuando estemos analizando ingresos y GOP cuando estemos analizando
beneficio.
SPACE/ ESPACIO Y TIME (TIEMPO):
Los índices en Revenue Management se miden en base a
espacio (en un restaurante, habitaciones, salones…)
tiempo (días, horas, minutos…)

OTROS ÍNDICES
FUTURO: REVPAG (REVENUE PER AVAILABLE GUEST/ INGRESOS POR CLIENTE)
RESTAURANTES: REVPASH (REVENUE PER AVAILABLE SEAT HOUR/ INGRESOS POR SITIO DISPONIBLE POR HORA)
CAMPOS DE GOLF: REVPATT (REVENUE PER AVAILABLE TEE-TIME/ INGRESOS POR HORA DE SALIDA)
SPA: REVPATH (REVENUE PER AVAILABLE TREATMENT HOUR/ INGRESOS POR HORA DE TRATAMIENTO)
SALONES: CONPASM (CONTRIBUTION PER AVAILABLE SQUARE METER/ CONTRIBUCION POR METRO CUADRADO)
GRUPOS: TREVPAR (TOTAL REVENUE PER AVALIABLE ROOM/ INGRESOS TOTALS POR HABITACIÓN DISPONIBLE)


Tasa de ocupación (TO): porcentaje de habitaciones ocupadas en relación al total de
habitaciones disponibles.

Fuera de orden: Aquellas habitaciones que por alguna causa no se pueden ocupar

Índice de frecuentación (IF): Promedio de personas que pernoctan por habitación.

No shows: Son aquellas reservas efectuadas que finalmente no vinieron.


Walk in: Son aquellas entradas que llegan sin reserva

Estancias prolongadas: Aquellas reservas que extienden su fecha de salida

Salidas imprevistas: Aquellas salidas que se producen antes de la fecha de
salida pactada inicialmente.

Salidas previstas: Aquellas salidas que cumplen la fecha de salida pactada


HABITACIONES LIBRES =
HABITACIONES TOTALES
- HABITACIONES FUERA DE SERVICIO
-HABITACIONES OCUPADAS
- HABITACIONES RESERVADAS
+ NO SHOWS
+ SALIDAS PREVISTAS
+ SALIDAS IMPREVISTAS
- ESTANCIAS PROLONGADAS

ANÁLISIS DE TEMPERATURA (HOT-WARM-COLD)

PREVISION= ROH + PICK UP
ROH
Son las reservas cristalizadas, es decir, aquellas que ya tenemos
contabilizadas en nuestro Booking real.
PICK UP
Este concepto se traduce literalmente como “levantar”, es decir:
aquellas reservas que esperamos conseguir si lo analizamos con
anterioridad a la fecha de reserva
reservas que hemos conseguido si lo analizamos con posterioridad a
dicha fecha.

EJERCICIO PRÁCTICO

HERRAMIENTA MÁS IMPORTANTE DEL REVENUE MANAGER
INFORMACIÓN:
ÚTIL
FIABLE
COMPARABLE
CALENDARIO DE DEMANDA

EJERCICIO PRÁCTICO
CONTROL DE NO SHOWS

COTIZACIÓN “MULTIPLE NIGHTS” EN BASE A “LAST ROOM AVAILABILITY”
Establecer nuestra tarifa mínima por debajo de la cual no venderemos bajo ninguna circunstancia
Definir el LRV para las fechas solicitadas
Hacer un promedio de las LRA definidas
(0 €+150 €+130 €+0 €+130 €+140 €+160 €) / 7 = 101,4 €

CONCEPTOS A TENER EN CUENTA
Coste de oportunidad(demanda desplazada)
Ingresos en otros servicios(donde hablaremos de contribución y no de ingresos)
Analizar en términos de contribución y no de ingresos.
TRevPAR
Índice de cumplimiento de grupos
Wash de grupos(diferencia entre el número de
habitaciones solicitadas inicialmente y las que
finalmente se reservan)
ANÁLISIS DE GRUPOS

EJERCICIO PRÁCTICO
ANÁLISIS DE GRUPOS

1.- Analizar las habitaciones desplazadas por el grupo

* Hay que tener especial cuidado en este punto de no contabilizar las habitaciones desplazadas con
Valor negativo puesto que esto no genera ningún desplazamiento.
2.- Analizar la contribución del grupo en “otros servicios”·

ANÁLISIS DE GRUPOS

3.- Una vez disponemos de los datos necesarios procederemos a
calcular la contribución necesaria

ANÁLISIS DE GRUPOS

4.- Hallaremos la contribución mínima necesaria por cada habitación dividiendo el
total de contribución necesaria en habitaciones y otros servicios (2.700 €) entre el
número de habitaciones solicitadas por el grupo (150)

5.- Por último sumaremos el coste variable por habitación (10 €) a la
contribución mínima por habitación (18 €)
Basándonos en esta referencia buscamos cual de las tarifas disponibles nos interesa.
Nuestro TRevPAR sería entonces el resultado de dividir todos los ingresos obtenidos
por el grupo entre el número de habitaciones disponibles para la venta.
ANÁLISIS DE GRUPOS

MUCHAS GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN
Hotel Marketing Revolution
www.jaimechicheri-revenuemanagement.com
E-MAIL: jaime.lopezchicheri@gmail.com
TWITTER:jaimechicheri
COMUNIDAD HOSTELTUR: pitufari

Presentacion Revenue Management Ii Cursos

by Jaime Lopez-Chicheri on Oct 25, 2009

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