CONGESP - I
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                    Gestão de Projetos
                       em Alagoas
 ...
Desafios

• Globalização do mercado
• Crise econômica mundial
• Requerimento aumentado da
  responsabilidade e da transpar...
Vantagem Competitiva
“…algo que uma empresa pode fazer que os
  concorrentes não podem fazer igual. Gera a maior
  demanda...
Estratégias de Negócio
• As vantagens competitivas começam com a estratégia de
  negócio
• As estratégias precisam ser foc...
A Solução
• Sendo assim, como podemos resolver este problema?
    – Implantando o Gerenciamento de Projetos Estratégico (S...
SPM – Contexto
                                                Organizacional

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3 Principais Componentes
                 do SPM
• Gerenciamento de Projetos
• Gerenciamento de Programas
• Gerenciamento ...
Antes de 1970
• Projetos atrasados e acima do orçamento, mas isso não era uma
  grande preocupação
• Os gerentes de projet...
Anos 80’
• Mais uma grande recessão no começo dos anos 80’
• O reconhecimento que o cliente é “Rei”
   – As empresas começ...
Anos 90’
• As empresas começam a ver o gerenciamento de projetos
  como uma maneira para obter uma vantagem competitiva
• ...
Tendência Atual
• O valor do gerenciamento de projetos geralmente é aceitável
   – Nem sempre utilizado, mas o valor é ace...
Ambiente Típico de
                     Gestão de Projetos
• O gerenciamento de projetos é considerado como Custo
  indire...
Por Que os Projetos
                                                       Falham?
    • Os Gerentes de Projetos dizem que...
Causas Porque os Projetos
                                           Falham
     • Problemas nas Estimativas:
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3 Principais Componentes
                     do SPM
• Gerenciamento de Projetos
• Gerenciamento de Programas
• Gerenciame...
O que é Gerenciamento
                      de Projetos
• “A aplicação de conhecimento, habilidades,
  ferramentas e técni...
Gerenciamento de Projetos

• Equilibra constantemente as expectativas do cliente e a realização dos
  objetivos dos negóci...
O Que é um Programa

• É um conjunto de projetos relacionados entre si para
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   – Alguns...
O Que é um Portfólio

 • Um conjunto de projetos, ou programas e outros trabalhos
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Valor da Gestão de
                            Portfolios
•   Melhor alocação de recursos
•   Melhor análise do trabalho
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Estudo de Benchmarking
                   em Gerenciamento de
                       Projetos 2008

  55%                 ...
Por Que Poucas Empresas
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• O SPM eficaz requer um investimento inicial de te...
Implemente como uma
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 • Estabeleça uma abordagem multifacetada
 • Identifique as pesso...
Escritório de Projetos (PMO)
• “Um corpo ou uma entidade organizacional à qual são atribuídas
  várias responsabilidades r...
Guias para Gerenciar
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• Estabelecer processos de gerenciamento do
  projeto
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Problemas Comuns de
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Estabelecendo Diferenciais Competitivosv2

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“Em um mundo cada vez mais competitivo onde cada vez mais os recursos são escassos, com prazos mais ínfimos e onde a qualidade e a funcionalidade do produto ou serviço torna-se uma condição de sobrevivência, uma metodologia de gestão de projetos alternativa é necessário.”

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Estabelecendo Diferenciais Competitivosv2

  1. 1. CONGESP - I Conferência de Gestão de Projetos em Alagoas TEMA: Gerenciamento de Projetos ‐ Estabelecendo Diferenciais competitivos. www.igpgerenciamento.com.br Realidade “Em um mundo cada vez mais competitivo onde cada vez mais os recursos são escassos, com prazos mais ínfimos e onde a qualidade e a funcionalidade do produto ou serviço torna‐se uma condição de sobrevivência, uma metodologia de gestão de projetos alternativa é necessário.” www.igpgerenciamento.com.br
  2. 2. Desafios • Globalização do mercado • Crise econômica mundial • Requerimento aumentado da responsabilidade e da transparência • Responsabilidade ambiental, social e sustentabilidade • A queda do $USD • A necessidade de criar uma vantagem competitiva www.igpgerenciamento.com.br Linha Inferior Tripla (3BL) • As empresas enfrentam cada vez mais pressão para serem responsáveis e transparentes em seus desempenhos em termos de desenvolvimento sustentável. Desempenho Econômico Sustentabilidade Desempenho Desempenho Ambiental Social www.igpgerenciamento.com.br
  3. 3. Vantagem Competitiva “…algo que uma empresa pode fazer que os concorrentes não podem fazer igual. Gera a maior demanda que dá a empresa acesso inigualável aos clientes ou cria vantagens tecnológicas ou vantagens de custo/suprir que os concorrentes não podem duplicar.” Bruce Greenwald, Harvard Business Review ‐ 2005 www.igpgerenciamento.com.br Vantagem Competitiva • A realização da vantagem competitiva acima de seus concorrentes deve ser enraizada na criação e na implantação das estratégias de negócio da empresa. • As estratégias de negócio devem ser focadas na criação de produtos e de serviços que atraiam os clientes. • Pode ser conseguido somente se a estratégia de negócio resultar em produtos e serviços que fornecem: – Um grande valor aos clientes, – Oferece um diferencial reconhecível, e – São desenvolvidos de maneira mais eficiente e eficaz do que seus concorrentes. www.igpgerenciamento.com.br
  4. 4. Estratégias de Negócio • As vantagens competitivas começam com a estratégia de negócio • As estratégias precisam ser focadas na criação de um portfólio de produtos ou serviços certos. • Um Modelo de desenvolvimento CERTO deve ser criado para entregar o valor do negócio (por exemplo: rendimento, penetração no mercado) projetado para cada produto ou serviço. www.igpgerenciamento.com.br O Problema • Um dos problemas mais crítico do negócio é o desalinhamento entre os objetivos estratégicos do negócio da empresa e a habilidade eficaz de identificar, gerenciar, e entregar com sucesso os projetos necessários para conseguir os objetivos estratégicos. www.igpgerenciamento.com.br
  5. 5. A Solução • Sendo assim, como podemos resolver este problema? – Implantando o Gerenciamento de Projetos Estratégico (SPM) • SPM é o processo de gerenciar projetos através da combinação da estratégia empresarial e das técnicas de gerenciamento de projetos a fim de implantar as estratégias do negócio e entregar os objetivos da organização. (Realização do benefício) • As empresas que estão usando o Gerenciamento de Projetos Estratégico, viram‐no como uma vantagem competitiva. – “O Gerenciamento de Projetos Estratégico afeta diretamente a linha inferior; melhora o L&P (lucro e perda) da empresa.” – “Uma empresa que entrega mais produtos, com melhor qualidade, e com maior rapidez ganha a corrida do competidor.” – “O Gerenciamento de Projetos Estratégico transforma o objetivo de criar produtos ou serviços com melhor qualidade, menor custo e com maior rapidez em uma realidade.” www.igpgerenciamento.com.br Gerenciamento de Projetos Estratégico (SPM) Revistar as Estratégicas Executar os Projetos Executar Certo os Certos Projetos 1 33 1 22 44 Definir as Recursos Recursos Agendar, Agendar, Definir as Priorizar Alocar os Gerenciar e Estratégicas Priorizar Alocar os Gerenciar e Estratégicas os Recursos ee Monitorar do Negócio e os Orçamento Orçamento Recursos Monitorar do Negócio e Projetos planejar planejar os Projetos os projetos os projetos Projetos os Projetos os Projetos os Projetos www.igpgerenciamento.com.br
  6. 6. SPM – Contexto Organizacional Visão e Missão Estratégia do negócio e Objetivos Planejamento Operacional Planejamento do Portfólio e o Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento Gerenciamento de Operações Gerenciamento de Programas (contínuo) e de Projetos Recursos Organizacional Font: Project Management Institute (PMI): The Standard for Portfolio Management, Pennsylvania, USA, May 2006. www.igpgerenciamento.com.br Os Benefícios do SPM • Alinhamento dos projetos com as estratégias e os objetivos organizacionais • Fornece um ponto de vista das situações atuais dos projetos • Reduz os custos associados aos projetos • Melhora a qualidade dos produtos e dos serviços gerados pelos projetos • Acelera a adaptação e a utilização da metodologia padronizada • Reduz o tempo necessário para as pessoas se tornarem produtivas nos projetos • Alavancagem e reutilização de conhecimentos • Aumenta a satisfação dos clientes www.igpgerenciamento.com.br
  7. 7. 3 Principais Componentes do SPM • Gerenciamento de Projetos • Gerenciamento de Programas • Gerenciamento de Portfólio www.igpgerenciamento.com.br História www.igpgerenciamento.com.br
  8. 8. Antes de 1970 • Projetos atrasados e acima do orçamento, mas isso não era uma grande preocupação • Os gerentes de projetos eram selecionados por sua competência técnica • Os gerentes de projetos necessitavam trabalhar sem apoio organizacional • As equipes de projetos eram focadas internamente – As entregas do projeto poderiam ou não atender as necessidades do cliente • Poucos projetos eram gerenciados com uma metodologia formal www.igpgerenciamento.com.br Anos 70’ • Uma grande recessão e o aumento do preço do petróleo nos EUA causaram um choque nos negócios • As empresas americanas se conscientizam que os EUA compete em uma economia global • As maneiras antigas de fazer negócios não eram mais válidas • A qualidade e a eficiência das empresas nos EUA chegaram ao ponto mais baixo de todos os tempos – Começou um grande investimento nas iniciativas de aumentar a qualidade e a eficiência • A consciência sobre o gerenciamento de projetos Começou a surgir www.igpgerenciamento.com.br
  9. 9. Anos 80’ • Mais uma grande recessão no começo dos anos 80’ • O reconhecimento que o cliente é “Rei” – As empresas começam a se conscientizar que a qualidade é importante • O governo dos EUA começa uma campanha de conscientização para que as empresas se transformassem em organizações dirigidas pelos processos • O Instituto de Gerenciamento de Projetos dos EUA (PMI) emergem como um advogado principal • As empresas começaram a entender o valor do gerenciamento de projetos – para projetos grandes www.igpgerenciamento.com.br Anos 90’ • Surge as ferramentas de gerenciamento de projetos • O Modelo de Maturidade e Capacidade (Capability Maturity Model‐CMM) começa a ser utilizado como um meio para avaliar a eficiência das organizações • Começa as iniciativas de qualidade utilizando seis sigma • A demanda do mercado começa a reconhecer o certificado de PMP® • Um grande crescimento nos projetos de implantar pacotes de software • Os escritórios de gerenciamento de projetos (PMO) começam a ser importantes www.igpgerenciamento.com.br
  10. 10. Anos 90’ • As empresas começam a ver o gerenciamento de projetos como uma maneira para obter uma vantagem competitiva • Começa maior foco no gerenciamento do escopo • Começa maior foco no gerenciamento da qualidade • Emergiu um consenso sobre a necessidade de um ‘gerenciamento de projetos’ formal para gerenciar todos os projetos www.igpgerenciamento.com.br Tendência Atual www.igpgerenciamento.com.br
  11. 11. Tendência Atual • O valor do gerenciamento de projetos geralmente é aceitável – Nem sempre utilizado, mas o valor é aceitável • Consciência de que todos os departamentos têm projetos e que as habilidades em gerenciamento projetos são necessárias • Focado primeiramente no gerenciamento de riscos • Maior foco no “Valor Agregado”, especialmente nos projetos governamentais • O gerenciamento de projetos é utilizado para gerenciar os projetos de maneira consistente em toda a empresa • O escritório de projetos é reconhecido como a melhor maneira para desenvolver e gerenciar metodologias padronizadas www.igpgerenciamento.com.br Tendência Atual • Os gerentes de projetos transformam‐se em um integrador dos projetos – Trabalho atribuído para as equipes deslocadas – Trabalho executado fora do país (outsourced) – Equipes virtuais • Aceitação de que as habilidades técnicas não são vitais para os gerentes de projetos – Habilidades em gerenciamento de projetos são importantes – Conhecimento nos negócios é importante • O gerenciamento de projetos é reconhecido como uma das competências principais • O certificado de (PMP) começa a ser mais importante www.igpgerenciamento.com.br
  12. 12. Ambiente Típico de Gestão de Projetos • O gerenciamento de projetos é considerado como Custo indireto (overhead) • Os projetos são completados tarde e acima do orçamento • Uma larga escala em níveis de habilidades e competências entre os gerentes de projetos • Diferentes níveis de experiência em gerenciamento de projetos e melhores práticas • Não há treinamento padronizado ou formal em gerenciamento de projetos • A inexistência de processos e de modelos (templates) padronizados www.igpgerenciamento.com.br Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008 32% 67% 77% 44% 44% www.igpgerenciamento.com.br
  13. 13. Por Que os Projetos Falham? • Os Gerentes de Projetos dizem que: – Os executivos normalmente rejeitam as estimativas conservadoras; – Os executivos aplicam pressões prejudiciais ao cronograma, o que prejudica a qualidade; – Os executivos adicionam novos requisitos significantes durante a execução do projeto. Fonte: “Social and Technical Reasons for Software Project Failures” Capers Jones, CrossTalk, June 2006. www.igpgerenciamento.com.br Causas Porque os Projetos Falham • Os gerentes Sênior dizem que: – Os projetos não são estimados ou planejados com uma precisão aceitável. – Os relatórios de andamento do projeto são normalmente errados ou enganosos. – A qualidade e a viabilidade do produto normalmente são inadequadas. Fonte: “Social and Technical Reasons for Software Project Failures” Capers Jones, CrossTalk, June 2006. www.igpgerenciamento.com.br
  14. 14. Causas Porque os Projetos Falham • Problemas nas Estimativas: – As estimativas formais são solicitadas antes que os requisitos sejam todos definidos; – Dados históricos são raramente disponíveis para servirem de calibração para as estimativas; – Ferramentas modernas de estimativas não são utilizadas na maioria dos projetos de software; – Estimativas conservadoras podem ser anuladas e substituídas por estimativas mais agressivas; – Novos requisitos são adicionados, mas a estimativa original não é atualizada. Fonte: “Social and Technical Reasons for Software Project Failures” Capers Jones, CrossTalk, June 2006. www.igpgerenciamento.com.br Causas Porque os Projetos Falham • Insuficiência no Gerenciamento de Riscos • Falha de Controle Rigoroso de Mudanças Fonte: “Social and Technical Reasons for Software Project Failures” Capers Jones, CrossTalk, June 2006. www.igpgerenciamento.com.br
  15. 15. 3 Principais Componentes do SPM • Gerenciamento de Projetos • Gerenciamento de Programas • Gerenciamento de Portfólio www.igpgerenciamento.com.br O Que é um Projeto? • Datas de início e de término definidas • Escopo e orçamento definido, resultado final específico (ou entregas) e recursos designados • É único • Gerenciado de acordo com o tamanho, complexidade e Importância Integrando as partes • Trabalho não rotineiro / apoio / manutenção / operações www.igpgerenciamento.com.br
  16. 16. O que é Gerenciamento de Projetos • “A aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” • O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriada dos processos de gerenciamento de projetos – Iniciação – Planejamento – Execução – Monitoramento e Controle – Encerramento www.igpgerenciamento.com.br O Valor do Gerenciamento de Projetos • Aumenta as possibilidades de sucesso dos projetos • Fornece uma ligação direta entre a estratégia do negócio e os objetivos dos projetos • Melhor utilização dos recursos • Auxilia a entregar os projetos dentro dos prazos e do orçamento previstos • Preserva o conhecimento na organização e facilita a aprendizagem • Melhor controle de gestão www.igpgerenciamento.com.br
  17. 17. Gerenciamento de Projetos • Equilibra constantemente as expectativas do cliente e a realização dos objetivos dos negócios internos, ao simultaneamente entregar o projeto dentro da restrição tripla. mama Cus u g aa grr C tost noo on Expectativas Objetivos Cro o Cr Expectativas Escopo Objetivos Projeto/Programa Escopo Gerenciamento de Portfólio www.igpgerenciamento.com.br Limites do Projeto Os limites aplicável de gerenciamento do projeto Gerenciamento de Portfólio www.igpgerenciamento.com.br
  18. 18. O Que é um Programa • É um conjunto de projetos relacionados entre si para cumprir um conjunto de objetivos – Alguns projetos são executados em seqüência – Alguns projetos são executados em paralelo • Todo esforço é coordenado como um programa – Gerente de Programa – Definição do Programa (charter) – Procedimentos de Gerenciamento de Programas • O programa termina quando os objetivos estão cumpridos www.igpgerenciamento.com.br O Que é Gerenciamento de Programas • O gerenciamento centralizado e coordenado de um programa de projetos para atingir os objetivos e os benefícios estratégicos do programa. • Se concentra nas interdependências dos projetos e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá‐los www.igpgerenciamento.com.br
  19. 19. O Que é um Portfólio • Um conjunto de projetos, ou programas e outros trabalhos agrupados, para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de alcançar os objetivos de negócios estratégicos • Projetos e programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados www.igpgerenciamento.com.br Gerenciamento de Portfólios • O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir os objetivos de negócios estratégicos específicos • Priorizar a alocação de recursos • Seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais www.igpgerenciamento.com.br
  20. 20. Valor da Gestão de Portfolios • Melhor alocação de recursos • Melhor análise do trabalho • Maior clareza no processo de autorização • Menor ambigüidade na autorização do trabalho • Melhor alinhamento do trabalho • Melhor equilíbrio do trabalho • Mudança de foco do custo para o valor agregado • Maior colaboração • Melhor comunicação • Maior foco sobre quando um projeto deve ser cancelado www.igpgerenciamento.com.br A Relação Entre os Três "P's" Portfolio de programas, projetos e outros componentes de trabalhos gerenciados centralizadamente Programa com Programa com projetos projetos relacionados relacionados Projetos Projetos Outros trabalhos não relacionados não relacionados www.igpgerenciamento.com.br
  21. 21. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008 55% 51% 61% 75% 52% www.igpgerenciamento.com.br Por Que Poucas Empresas Utilizam um Processo Formal de Gerenciamento de Portfólio? • Difícil para desenvolver Pontos de Equilibro eficaz (Balance Points™) (Projetos distribuídos em categorias estratégicas) Alocação Atual Pontos de Equilíbrio Proposto Liderar o Liderar o Manter o Negócio Negócio Manter o Negócio 14% Negócio 20% 45% 32% Aumentar o Aumentar o 54% Negócio 35% Negócio • Difícil para desenvolver um Modelo do valor para comparar laranjas com laranjas – Cada departamento propõe e determina o valor de seus projetos – Poderá resultar em retornos exagerados ou custos subestimados www.igpgerenciamento.com.br
  22. 22. Por Que Poucas Empresas Utilizam SPM? • O SPM eficaz requer um investimento inicial de tempo e de esforço que muitas organizações não estão dispostas a investir – Tempo prolongado requerido para o planejamento inicial – Construir uma capacidade madura poderá requerer anos – O custo associado ao suporte do SPM deve ser pago pelos patrocinadores • As organizações precisam envolver‐se e comprometer‐se completamente • Os membros das equipes e os gerentes precisam das habilidades apropriadas e compreender as suas responsabilidades www.igpgerenciamento.com.br Os Cinco Níveis de Maturidade s do r ia s ho sso el Nível 5 M oce o Pr Otimização çã ta ei ral Ac ltu Nível 4 s Cu Abrangente do ão aç gr sos Nível 3 te s In oce Integrado a Pr gi lo Nível 2 po o do em et a Consistência T M sic Bá Nível 1 Caos www.igpgerenciamento.com.br
  23. 23. Implemente como uma Mudança Cultural • Estabeleça uma abordagem multifacetada • Identifique as pessoas impactadas • Comunique de maneira próativa o que está fazendo e porquê • Obtenha uma ampla adesão • Realize sessões de motivação (Team‐building) • Tenha um suporte forte, ativo, visível, audível e contínuo do patrocinador www.igpgerenciamento.com.br Mapa para Estabelecer o Gerenciamento de Projetos Eficaz em sua Organização • Crie um escritório de gerenciamento de projetos para desenvolver e gerenciar o seu plano de implantação • Implantar em fases • Implantar uma metodologia de gerenciamento de projeto robusta e escalável • Forneça treinamento relevante para todos os envolvidos em projetos (patrocinadores, gerentes, gerentes de projetos, membros das equipes, etc.) • Implantar uma boa ferramenta de gerenciamento de projetos (quando você estiver pronto) www.igpgerenciamento.com.br
  24. 24. Escritório de Projetos (PMO) • “Um corpo ou uma entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.” • A principal função é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras: – Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos – Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos – Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão – Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos – Coordenação das comunicações entre projetos www.igpgerenciamento.com.br O Valor de um Escritório de Projetos • Fornece um ponto de vista das situações atuais dos projetos • Desenvolve e implanta uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos • Determina as diferenças entre as habilidades dos recursos humanos atuais e as habilidades necessárias • Determina as áreas de treinamento que necessitam ser focadas • Acelera a adaptação e a implantação através de treinamento e coaching • Assegura a conformidade com os padrões de gerenciamento de projetos • Mensura o valor agregado da implantação do gerenciamento de projetos www.igpgerenciamento.com.br
  25. 25. Guias para Gerenciar Projetos Efetivamente • Estabelecer processos de gerenciamento do projeto • Gerenciar conforme o tamanho do projeto • Desenvolver a equipe do projeto • Comunicar pró ativamente • Alocar um nível de autoridade adequado • Gerenciar as mudanças pró ativamente • Compreender o processo de estimação www.igpgerenciamento.com.br Problemas Comuns de Implementação • É diferente e novo – As pessoas não querem mudar • Exige‐se visão e foco de um patrocinador forte – Muitos patrocinadores querem os benefícios mas não o esforço • Os gerentes podem se sentir desconfortáveis submetendo seus projetos a uma análise extra • Muitas empresas não têm objetivos e estratégias para alinhamento www.igpgerenciamento.com.br
  26. 26. Problemas Comuns de Implementação • Falta de governança corporativa – Os gerentes não seguem os processos – Ausência de mecanismos de fiscalização • Há decisões difíceis a serem tomadas – É difícil tomar decisões em grupo – Os patrocinadores e gerentes não as tomam • Os gerentes não alocam o tempo necessário www.igpgerenciamento.com.br Em Resumo... • A implantação do Gerenciamento de Projetos Estratégico (SPM) não é para os fracos do coração • A implantação precisa de comprometimento, apoio, da gerência, da participação de todos e uma boa medida do tempo para que a cultura mude e os novos processos tornem‐se parte do dia‐a‐dia • Mas o resultado deste esforço a longo prazo fornecerá a sua organização uma vantagem competitiva e um nível maior de sucesso na entrega do valor aos seus clientes MUITO OBRIGADO! www.igpgerenciamento.com.br
  27. 27. Perguntas?? www.igpgerenciamento.com.br

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