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Gerenciamento de Projetos - Visão Executivo
 

Gerenciamento de Projetos - Visão Executivo

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Revisão geral sobre gerenciamento de projetos ...

Revisão geral sobre gerenciamento de projetos
- Conceitos e terminologias
– Processos básicos em gerenciamento de projetos (Metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos)

Papeis e responsabilidades da gerencia
– Garantia de qualidade
– Patrocinador e defensor
– Governança
– Divulgar o valor

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  • These are the major areas that the class will focus on. As the class progresses, we will validate that these main areas are covered, including opportunities for hands-on exercises.
  • Ask for a show of hands on each question to gauge the overall knowledge level of the group. You can customize the class discussion accordingly. For instance, if most managers are also experienced project managers, you may be able to cover some of the basic points more quickly
  • Metodologia é uma palavra comprida e geralmente tem uma imagem negativa. Muitas pessoas pensam em metodologia como um trabalho adicional extra e papelada. Não tem que ser desta maneira. Esteja preparado para discutir metodologia de uma maneira neutra. Existem metodologias boas e ruíns. Você quer seguir uma metodologia que seja flexível e que forneça a estrutura necessária sem ser pesada e sem adicionar trabalho não-necessário.
  • Discutir a explicação de um projeto e comparar com o que os participantes disseram. Revisar o site TenStep para maiores informações em “o que é um projeto”
  • Os próximos slides discutem os diferentes aspectos do papel de gerenciamento de projetos. Maiores informações e detalhes do papel do gerente do projeto podem ser encontrados no site TenStep Em muitas empresas o gerente de projeto é um papel e não um cargo. Você pode gerenciar projetos e você pode ter o papel de gerente de projetos, mesmo que você seja da área de Recursos Humanos. Você também pode ser um gerente de projetos em um projeto, e depois ter uma função diferente em outro projeto. O instrutor deve reconhecer que os diferentes gerentes de projeto têm diferentes níveis de responsabilidade a autoridade dependendo da estrutura organizacional da empresa, o tipo e tamanho do projeto e o nível de experiência da pessoa.
  • Veja o site TenStep para mais informações se necessário …
  • Most of the attendees should understand and be familiar with the role of a project team. They basically do all the work and report to the project manager.
  • This slide explains most of the important points. See the TenStep website for more details
  • This slide explains most of the important points. See the TenStep website for more details
  • Este slide se úne com a informação anterior. Muitas/maioria das empresas não fazem corretamente o gerenciamento de projetos. Os participantes já devem ter validado isto na abertura do exercício de abertura de como o gerenciamento de projeto é praticado nas suas empresas. O slide anterior de MMP também mostra que a maioria das empresas está no nível 1 ou 2.
  • Aqui é onde sua empresa quer estar, os benefícios óbvios estão listados aqui.
  • Aqui é onde sua empresa quer estar, os benefícios óbvios estão listados aqui.
  • Discuss the experiences of members of the class. Write the main points on the board or flipchart. Usually people will identify many problems associated with project management. This discussion will help the participants convince themselves that better project management processes and discipline are needed in their company.
  • The two major aspects of project management. This section of the class discusses defining the project. The better and more precise the project is defined, the better the chances of overall success.
  • Estes são os vários aspectos de definição de projeto da abordagem TenStep. Outras metodologias podem reforçar outras áreas, mas estas são razoavelmente comuns e cobrem todos os princípios. Sua empresa pode ter outros aspectos de definição de projeto que requeiram também.
  • Estes são os vários aspectos de definição de projeto da abordagem TenStep. Outras metodologias podem reforçar outras áreas, mas estas são razoavelmente comuns e cobrem todos os princípios. Sua empresa pode ter outros aspectos de definição de projeto que requeiram também.
  • This is the general process that you should go through on an ongoing basis to manage the workplan and make sure everything is on track.
  • Review the entire TenStep section on issues management
  • Este é o conceito chave do Gerenciamento de Mudança de Escopo.
  • The key here is that there is an up-front aspect to identifying risks, but there is an ongoing process of managing risks and monitoring for new risk.
  • The key here is that there is an up-front aspect to identifying risks, but there is an ongoing process of managing risks and monitoring for new risk.
  • Break the general term ‘quality’ into smaller components that can be described more discretely.
  • Refer to the www.TenStep.com website for further information.
  • These are the major areas that the class will focus on. As the class progresses, we will validate that these main areas are covered, including opportunities for hands-on exercises.
  • A graphic to depict quality planning, quality control and quality assurance. Quality planning occurs at the beginning of the project Quality assurance should occur at various defined points in the project life-cycle, perhaps at the end of each major milestone. Quality control happens continuously throughout the project.
  • Much of the content and backup for this class is available on the www.TenStep.com website. The section on managing quality should be reviewed so that the basic quality information does not need to be copied here in the instructors notes. The discussion on quality control is only meant to contrast with quality assurance, which is a management role.
  • Much of the content and backup for this class is available on the www.TenStep.com website. The section on managing quality should be reviewed so that the basic quality information does not need to be copied here in the instructors notes. Quality Assurance is something that is management’s responsibility.
  • They are performing a quality assurance audit. They should not be doing too much to inspect deliverables, unless they have the specific knowledge to know if they are good or not. If they have that expertise, they are performing a QC review. Review project management and project processes Make sure that a Project Definition is in place and signed by the sponsor. Make sure issues, risk and scope are being managed. Make sure business requirements were formally approved. Make sure the team is following appropriate company standards Make sure actual hours and costs are being reported and tracked.
  • Much of the content and backup for this class is available on the www.TenStep.com website. The section on managing quality should be reviewed so that the basic quality information does not need to be copied here in the instructors notes. Quality Assurance is something that is management’s responsibility.
  • These are the major areas that the class will focus on. As the class progresses, we will validate that these main areas are covered, including opportunities for hands-on exercises.
  • All managers in the organization have a role in making sure culture change happens All managers have a role in making sure project management processes are implemented successfully.
  • This slide discusses some of the things that need to be in place to deploy project management to the organization. Management needs to make sure the project management deployment project/program is set up correctly and provides a good opportunity to be successful. For instance, if management tells a group to implement project management, but management does not provide a high-level sponsor, the project will have difficulty. (A program is an umbrella organization over a series of related projects.)
  • Management must make sure that the project management methodology is scalable to the size of the project. Requiring all projects to have the same project management processes will result in inefficient small projects and/or large projects without enough control.
  • All managers in the organization have a role in making sure culture change happens All managers have a role in making sure project management processes are implemented successfully.
  • Same discussion as last slide.
  • These are the major areas that the class will focus on. As the class progresses, we will validate that these main areas are covered, including opportunities for hands-on exercises.
  • Depending on the time remaining, this can be a quick exercise. The discussion leads to governance, the next topic in the class.
  • Management definitely has a role to play in governance. Governance is the process of holding people accountable for doing what they are supposed to. For project management, the CIO makes sure that the department managers know what is expected and that project management is implemented successfully in their organizations. Department managers make sure their team leaders follow the processes. Team leaders and project managers make sure their people do what they are supposed to. People that don’t follow the overall directives and strategies should face consequences in their performance reviews.
  • Same discussion as last slide
  • This slide describes management’s role in making sure the project management implementation is successful
  • This slide describes management’s role in making sure the project management implementation is successful
  • Discuss this quote to see whether people agree or disagree
  • Discuss this quote to see whether people agree or disagree
  • These are the major areas that the class will focus on. As the class progresses, we will validate that these main areas are covered, including opportunities for hands-on exercises.
  • Estas são algumas percepções que as pessoas têm sobre metodologia. Por que utilizamos a metodologia?
  • Estas são algumas percepções que as pessoas têm sobre metodologia. Por que utilizamos a metodologia?
  • Estas são as razões que utilizamos metodologia. Existem outros benefícios também.
  • It is very difficult, if not impossible to determine exactly what the impact and business value is for project management. We can show some evidence, but exact precision is not possible Why Precise Value Measurements are Difficult There are a number of factors that make it difficult to determine the value of project management within an organization. You can’t precisely compare projects before and after. One of the characteristics of projects is that they are all unique. Therefore, you cannot make a direct apples-to-apples comparison of what projects looked like before the use of project management processes and after the fact. What you would like to say is that it took us X hours to do a project before, and now it takes Y. However, two projects are never exactly the same, so you cannot make this comparison. You may be able to make some general statements by comparing projects with similar characteristics. However, another related problem is that most companies don’t keep any historical records of project characteristics and costs to use in this type of comparison. There is a lot of other stuff going on. The rollout of project management processes in a large company requires a fair amount of time to be successful. In fact, it may take a few years in a large company before everyone is trained and using the new methodology. Of course, no organization can stand still while a long culture-change initiative is going on. The problem, then, is that it is hard to tell how much impact the project management initiative has had on the organization versus other factors that are coming into play at the same time. Over a couple years, you find that new tools are being introduced, human resource changes are occurring, reorganizations happen and other culture change initiatives are vying for focus. If it appears that projects are being managed more successfully, it is hard to isolate what factors are coming into play to drive that outcome. You do not have a basic and consistent unit of work. The fact that projects are unique would not be a problem if you could factor them down into some basic units of work. In other words, if you could say that one project without project management required 25 units of work, and a second project with project management required 40 units of work, you could easily determine the effort and cost per unit of work and then compare these numbers. Again, since all projects are unique, it is difficult, if not impossible, to make this direct project to project comparison.  Things may be a little worse before they get better. The introduction of structured processes in an organization that did not have them before might well result in some short-term incremental costs before the long-term value comes in. For instance, when the methodology is new, you may pay to customize it for your organization. You also need to invest in training and perhaps some ongoing coaching. In addition, when a project team uses an unfamiliar process for the first time, there will probably be a learning curve. If the project is long enough, the long-term savings could outweigh the learning curve. However, if the project is short, the participants may tell you that it took longer than it would have if the methodology were not in place. This is not surprising. The overall value of the project management processes must be measured over time, since much of the value will kick in through the reuse of the common processes. As an example, the first time you use an unfamiliar Project Definition, it may take you longer to define and document the work. However, the second time you use the same Project Definition; you would expect that the familiarity would result in the project being defined much more quickly.
  • This should be the case. Overall, you can measure the number of projects that complete within budget and deadline, and compare it to the numbers before the project management deployment. Most companies so not capture this information on projects today, so exact comparisons (before – after) are not possible.
  • Financial management on projects should improve
  • Quality on projects should improve
  • The entire work environment should improve
  • Benefits Approach 1 - Industry Analysts All that being said, there are some ways to get a sense for the value of project management processes.  First, if you have nothing else, you can always take someone else’s word for it. If you have access to industry analyst research, you can sometimes find specific studies or specific benchmark results that show the general value associated with using a consistent project management methodology. In fact, your organization may have relied on this industry research to help justify the value of project management to begin with. As an example, let's say you had access to an industry study from a large research firm that stated that the average savings from using a project management process is 30%. If the study and the research appear to be valid, you could take the research at face value and attempt to draw similar value metrics from your organization. . First, you would have to show that the project teams are now utilizing the sound project management processes. When the deployment project is in the first year, you might estimate that the savings are 10%. In other words, if your organization executes projects valued at one million USD, you could say the value of project management is one hundred thousand USD. In the second year, you could estimate the value at 20% of the total project cost, and the third year you could move this value up to 30%. This would put the value of project management to your organization on par with the companies that were involved in the industry research. This process is arbitrary, but it does give you a sense for the overall value based on expert opinion. Since you probably do not have the time or money to undertake a specific organizational study, it may be fine to take the industry research at face value. Of course, if you could find a few research opinions, especially among companies similar to yours, it would be better. Benefits Approach 2 - Reuse Value One of the value statements for implementing consistent project management practices is that the project teams can execute more effectively and efficiently as they become more knowledgeable and comfortable with the processes. There should be no question that projects teams can get organized and can start productive work sooner if they have a well-understood set of project-related processes that they can follow. You can leverage this at the organizational level, along with certain conservative assumptions about what the value of this process reuse is. Estimate savings from the first time through. If this is the first time the project team has used the methodology, ask the project manager to estimate how much effort and budget was saved by using the project management processes. He or she may tell you they saved a lot. He or she may tell you it took the same amount of time. This estimate should reflect the overall effort he or she feels was saved, which will factor in the one-time costs associated with learning new processes and templates. Add up and average out these numbers to come up with an overall percentage that you can extrapolate to the entire organization. As an example, you may find that project managers are telling you that on average they saved 5% of the project budget by using good project management techniques on the first project. The numbers may not be high because the first time through factors in the time it takes to learn the new methodology. As you collect the information, also collect any testimonials or anecdotal evidence from project managers, clients and team members. If you survey enough project managers, and a consensus starts to emerge on overall savings, then apply this percentage across all projects utilizing the new common project management processes. For instance, if you talk with ten project managers and they think that they averaged a 5% savings in their first project, you should feel comfortable saying that the deployment of project management processes resulted in a savings of 5% across all projects where the processes were utilized.   You may encounter instances where a project manager tells you that the new methodology made the project go longer or take more effort. First, be sure to challenge that assertion to make sure it seems valid. There are a couple ways to take this into account: Discuss the alternatives. If the new methodology were not in place, the project manager would have been doing many of the processes anyway, except they would have been more ad-hoc or project-specific. In this case, you can ask questions as to why the new processes took longer than the ones the project manager was using previously. If the project manager tells you that he or she would not have been using much methodology, then the processes that are added may take extra time. However, in this case, focus on how the project was executed. Based on the project manager's experience level, ask him or her whether the new processes made the project execute more smoothly. You will hopefully find the project manager will agree that the incremental project management work did, in fact, make the overall project finish more smoothly and more quickly. If the discussion so far still seems to show that the project took longer, make sure you are comfortable with the capabilities of the project manager and whether that scenario makes sense. As an example, you may be speaking with an experienced project manager who normally utilizes sound project management practices. It is possible that having to learn new standard project management processes has resulted in the project taking more time than it might have. However, for this case, you should consider the time differences between executing the old project management processes versus the new ones to be marginal or zero. If you find many project managers telling you that the new methodology takes a lot longer than what would have occurred previously, this may be an indication that the PMO should review what is being deployed. There may be something wrong in terms of the time it is taking to execute the processes versus the perceived value or versus prior alternatives. Double the savings the second time through . One of the major benefits of using formal project management processes is the reuse value associated with using processes and templates over and over again. This is where you start to see the savings.  When a project manager uses the project management processes a second time, you should expect that he or she will see at least twice the average savings. As an example, if the average savings from using project management processes on the first project was 5%, then the second time through, you should be able to conclude the savings will be 10%. This takes into account the fact that the project managers have seen all of the processes and templates before and can now manage the project much more effectively. Triple the savings on an ongoing basis. Likewise, for the third, fourth and subsequent times that the project manager uses the standard processes, you can triple the base savings number. In our prior example of a 5% initial savings, the benefit of project management processes would be 15% of the project budget. Theoretically, a $100,000 project with no project management processes would only cost $85,000 after the project manager has already utilized the processes at least twice. The percent savings should not be any higher than the analyst estimates described in the prior option for estimating project management value. Benefits Approach 3 - Capture Value Metrics for Each Project Management Benefit If you do not want to calculate value based on analyst opinion, and you do not want to use the generalized reuse approach described above, you can look at the value associated with detailed aspects of project management. In this approach, you look at all the specific benefits associated with standard project management and work with your client to place a value on them. Examples might be: Savings associated with better managing client expectations . Your sponsor and major client might be able to provide some sense for the value associated with better managing their expectations. Perhaps it means that they did not have to spend as much time following up. Perhaps they saved time since they did not always have to ask what was going on. Savings from scope change requests that are submitted but not approved. Make some assumptions. Based on prior projects, you might assume that 1/3 (or more) of the service requests that were not approved would have been worked on without good scope change management. Assign 1/3 of the non-approved scope changes as savings to the project. There is value associated with accurate estimating. As you do a better job planning and managing the work, you should find that your project estimates become more and more accurate. You can come to an agreement with your clients on what this means to them. For instance, you might agree that it is worth 3% of the project budget to the client if your project comes in within 10% of its estimate. This allows the client to better manage their financials and make better business decisions. Did all projects have workplans before? If not, then having a workplan now should result in better project management effectiveness. If the projects were small, the savings would be debatable. However, the larger the project gets, the more you should feel comfortable assigning a percentage savings for the benefit of a workplan. If you managed risks well , and the resulting project was executed with few problems that could have been foreseen, then you would assume a benefit of a certain percent of the project budget. Again, you would need to define the detailed criteria that would be applied to each project. Then, as each project completed, the project manager and the sponsor would sit down and consider the value of the project management processes that were applied. If the discussion turns out to show that the project took more time and cost more money, you would need to seriously consider what went wrong. Other more detailed metrics could be: Actually completing the project earlier that estimated, based on good project management processes Actually completing the project under budget, based on good project management processes Additional resource capacity based on better estimation of what resources are needed for projects Early identification of project issues, budget, scope, and risks Knowledge leverage and reuse. Did you save time and cost by having prior project examples to use as a starting point? Improved perceptions of your organization by clients (intangible) Projects Cancelled Planning projects more thoroughly and managing projects more closely may result in some projects being cancelled that might have been executed before. This is the result of more information being available regarding the total cost of the project versus the business benefit. If a project gets cancelled based on sound planning and management, you should take credit for this as a win for the organization, and the budgeted money not spent should go into the value side for project management.
  • These are the major areas that the class will focus on. As the class progresses, we will validate that these main areas are covered, including opportunities for hands-on exercises.

Gerenciamento de Projetos - Visão Executivo Gerenciamento de Projetos - Visão Executivo Presentation Transcript

  • Gerenciamento de Projetos Visão Executivo www.tenstep.com.br You can manage sm Porto Alegre
    • John Arthur Grass, PMP, TSPM
    • Sócio Diretor e Fundador da TenStep Brasil
    • Engenheiro eletricista pela UNB, Canadá.
    • Vinte e três anos de experiência na indústria de telecomunicações.
    • Membro dos chapters do PMI em RS e SP, membro do grupo Especial de Informática e Telecomunicações e membro do grupo Estratégico de Gerenciamento de Projetos do AMCHAM
    • Prêmios de Excelência
    • 1996 - Projeto de Aperfeiçoamento de Processos de Instalação (Fibre Optic)
    • 1993 - Projeto de Redução dos Risco de Fogo
    • 1990 - Projeto de Atualização de Rede de Telecomunicações
    Palestrante
  • O Grupo TenStep
    • O Grupo TenStep é um inovador no fornecimento de metodologias, treinamento, e consultoria em gerenciamento de projetos para auxiliar as empresas e os indivíduos no desenvolvimento dos processos empresariais e garantir o sucesso em seus projetos.
  • Agenda
    • Revisão geral sobre gerenciamento de projetos
      • Conceitos e terminologias
      • Processos básicos em gerenciamento de projetos ( Metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos )
    • Papeis e responsabilidades da gerencia
      • Garantia de qualidade
      • Patrocinador e defensor
      • Governança
      • Divulgar o valor
  • Objetivos de Aprendizagem
    • No final da aula, cada participante deve estar apto a:
    • Discutir os conceitos e os processos de gerenciamento de projetos
    • Entender como desempenhar o papel de garantidor da qualidade nos projetos
    • Exercer o patrocino de forma ativa e defender a iniciativa de gerenciamento de projetos
    • Exercer Governança para assegurar que os processos e os padrões estabelecidos sejam seguidos
    • Descrever o valor que o gerenciamento de projetos agrega a sua organização
  • É sua a Vez
    • Levante a mão:
    • Qual é o seu nível de conforto na disciplina de gerenciamento de projetos ?
    • (confortável / mais ou menos / desconfortável)
    • Você sabe as questões certas a serem formuladas aos gerentes de projetos ? (sim / a maior parte / não tenho idéia)
  • É sua a Vez
    • Levante a mão:
    • Você entende e executa o (seu) papel de governança sobre o gerenciamento de projetos ? (constantemente / quando não estou ocupado / espero e rezo)
    • Você compreende o valor agregado pelo gerenciamento de projetos ? (perfeitamente / mais ou menos / valor? Que valor ? )
  • Historia Sobre o Gerenciamento de Projetos
    • Antes de 1970 – Poucos projetos eram gerenciados através de uma metodologia formal
    • Nos anos 70’ – A consciência sobre o gerenciamento de projetos começou a surgir
    • Nos anos 80’ – As empresa começaram a entender o valor do gerenciamento de projetos – para projetos grandes
    • Nos anos 90’ – Emergiu um consenso sobre a necessidade de um ‘ gerenciamento de projetos’ formal para gerenciar todos os projetos
  • Tendência Atual
    • Gerenciamento de Projetos
    • O valor do gerenciamento de projetos geralmente é aceitável
      • Nem sempre utilizado, mas o valor é aceitável
    • Focado primeiramente no gerenciamento de riscos
    • Gerente do Projeto
    • O gerente do projeto transforma-se em um integrador do projeto
      • Trabalho executado fora do pais (outsourced), equipes virtuais do projeto
    • Gerenciamento de projetos é reconhecido como uma das competência principais
    • Gerenciamento de Portfolio
    • Cada vez mais importante
    • Visão Geral sobre o Gerenciamento de Projetos
    • Conceitos e Terminologia
  • O que é uma Metodologia?
    • É um sistema comum de processos e técnicas utilizados em uma disciplina específica
    • Inclui a utilização das melhores práticas, modelos e os conhecimentos prévios cumulado
    • Fornece uma linguagem e cultura comum que todo mundo consegue utilizar e seguir
    • Gera um ambiente mais ordenado que aumenta a chance de sucesso
  • O Que é um Projeto?
    • Datas de início e fim definidas
    • Escopo e orçamento definido, resultado final específico (ou deliverables) e recursos designados
    • é algo único
    • Gerenciado de acordo com o tamanho, com a complexidade e a Importância
    • Trabalho não rotineiro / apoio / manutenção / operações
  • Grandes Projetos
    • Fracionar grandes pedaços de trabalho em pequenos projetos
    •  Dias de “mega-projetos” de quatro anos estão acabando
    •  Projetos menores têm mais chance de sucesso
      • Habilidade de focar melhor em projetos menores
      • Melhor capacidade de obter sucesso inicial e momentâneo
      • Melhor capacidade de estimar o trabalho
      • Permite a você ter pontos de verificação e validar o trabalho restante a fazer
      • Possibilita a oportunidade de entregar algo de valor a curto prazo
    •  Fracionar o projeto em partes que possam ser operadas de forma independente
  • Programas
    • È um conjunto de projetos relacionados entre si para cumprir um conjunto de objetivos
    • Todo o trabalho realizado com os projetos dentro do programa
      • Alguns projetos são executados seqüencialmente
      • Alguns projetos são executados em paralelo
    • Todo esforço coordenado como um programa
      • Gerente de Programa
      • Definição do Programa (charter)
      • Procedimentos de Gerenciamento de Programas
    • O programa termina quando os objetivos estão cumpridos
  • Portfolios
    • Uma maneira de gerenciar e organizar o trabalho
    • O trabalho pode ser relacionado, mas não deve ser:
      • Todo o trabalho financeiro (relacionado)
      • Os primeiros 25 projetos prioritários (não relacionados)
    • Pode incluir projetos, suporte, aperfeiçoamentos, etc.
    • O trabalho é selecionado, priorizado e autorizado baseado no:
      • Maior valor para o negócio (empresa)
      • No alinhamento em relação as estratégias do negócio
  • O que é um Gerente de Projetos?
    • Um gerente de projeto é a pessoa com a responsabilidade de gerenciar o projeto para concluir o projeto com sucesso.
  • O que é um Gerente de Projetos?
    • Gerenciar o plano de trabalho (Workplan)
    • Gerenciar problemas, riscos, mudanças do escopo, Qualidade, etc.
    • Comunicar pró-ativamente as informações do projeto a todas as partes interessadas (Stakeholders)
    • Gerenciar e exercer a liderança sobre os integrantes da equipe do projeto
    • Estabelecer expectativas desafiantes, razoáveis e claras para as pessoas
    • Manter os integrantes da equipe comprometidos para atender as expectativas
  • O Que é Uma Equipe de Projetos?
    • São as pessoas que reportam-se ao gerente do projeto
    • Trabalham nas atividades e tarefas
    • de projetos
    • Alocados a tempo integral ou parcial
    • Trabalham diretamente na criação dos entregas (deliverables) do projeto
    • É a pessoa que tem a responsabilidade/autoridade final sobre o projeto
    • Estabelece orientação e visão geral
    • Autoriza e financia o projeto
    • Oferece apoio e promove o projeto dentro de sua organização
    • Resolve as principais requisições de mudanças do escopo e das incidências problemáticas
    • Valida e assegura que os benefícios do projeto serão alcançados
    • Aprova as principais entregas (deliverables)
    O que é um Patrocinador?
  • Outros papeis em projetos
    • Comitê de Direção
    • Diretor do Projeto
    • Partes Interessadas (Stakeholders)
    • Clientes (Internos – Externos)
    • Gerente do Projeto do Cliente
    • Usuários
    • Vendedores
  • Ambiente Típico de Gerenciamento de Projetos
    • Gerenciamento de Projeto é considerado como despesas administrativas
    • Patrocinadores não-envolvidos e não-integrados
    • Projetos atrasados e acima do orçamento
    • Larga escala em níveis de habilidades e competências do gerente de projetos
    • Não há conhecimento sobre as melhores práticas
    • Nenhum programa formal de treinamento de gerenciamento de projeto
    • Não existem processos e modelos padronizado
  • Aonde Você Quer Chegar?
    • Empresa / Organização
    • Ter processos padronizados para o gerenciamento de projetos
    • Ter possibilidade de sucesso elevado em todos os projetos
    • Funções e responsabilidades bem definidas
    • Comunicação e relatórios consistentes para toda a organização
    • Gerentes de projetos
    • Reconhecer e aceitar que possui responsabilidade em relação ao sucesso dos projetos
    • Definição e planejamento dos projetos de forma adequada
    • Gerenciamento pró-ativo do escopo, riscos e incidências problemáticas
    • Conhecimento das melhores práticas e das técnicas de gerenciamento de projeto
    • Integrantes de equipes de projeto
    • Menor tempo de adaptação para passarem de um projeto para o outro
    • O gerente e os integrantes do projeto tem o mesmo entendimento sobre como o projeto será gerenciado
    Aonde Você Quer Chegar?
  • Exercício
    • Como são gerenciados os projetos na sua empresa?
        • O que você gosta?
        • O que você não gosta?
    • Quais são as áreas que necessitam de melhorias?
    • Visão Geral sobre o Gerenciamento de Projetos
    • Processos Básicos
  • Conceitos e Termos
    • Definir o Trabalho
      • Definir o projeto
      • Construir o Plano de Trabalho (Workplan) e o orçamento
    • Gerenciar o Trabalho
  • A metodologia TenStep ® A metodologia TenStep® foi projetada para fornecer as informações necessárias para se obter sucesso no gerenciamento de projetos de todos os tipos e natureza. A metodologia TenStep pode ser aplicada em projetos de qualquer tamanho e natureza. Através de uma abordagem passo-a-passo fica fácil a aplicação da metodologia TenStep em projetos pequenos, médios, e/ou grandes. Pg 5
  • Princípios da Metodologia TenStep®
    • Flexível e escalável baseada no tamanho do projeto.
    • Aplicável para todos os tipos de projetos e compatível com qualquer metodologia do ciclo de vida do Projeto. (Waterfall, Rapid Application Development, Agile, etc.)
    • Utilizada para gerenciar pro-ativamente não importando o tamanho do projeto.
    Pg 20
    • Envolve os integrantes da equipe e o cliente do projeto.
    • Os processos de gerenciamento de projetos devem ser estabelecidos no começo dos trabalhos e entendido pela equipe envolvida no projeto e pelo cliente.
    • Os gerentes de projetos devem ter alguma autoridade para obter sucesso em seus projetos.
    Princípios da Metodologia TenStep® Pg 20
  • Fluxo de Processo - TenStep Pg 21 “ Planejar o Trabalho e então Trabalhar o Plano”
  • A metodologia TenStep®
    • Cada passo contém 4 áreas:
    Pg 17 Passos Atividades Adicionais Entregas/ Deliverables Técnicas Processo 1 3 4 2
    • Processos
    • Técnicas
    • Entregas / Deliverables
    • Atividades adicionais do Workplan
    • Características de Cada Passo :
    • Fácil de Entender e Aplicar
    • Contém Processos e Deliverables específicos para projetos pequenos, médios e grandes
    • Exemplos
    • Melhores Práticas
    • Modelos (Templates)
      • MS Word
      • MS Excel
      • MS Project
    A metodologia TenStep®
    • A TenStep utiliza três critérios básicos para determinar o tamanho de um projeto:
      • Primeiramente estima o esforço do projeto
      • O segundo fator é o nível de experiência do gerente de projeto
      • O terceiro fator, é a complexidade do projeto e a importância para a empresa
    A TenStep é Escalável
  • A metodologia TenStep® O passo 1 e o passo 2 são executados em paralelo Quanto maior e mais complexo, maior será a necessidade de usar todos os 10 passos Saídas do passo 3 ao 10 fornecem Entradas aos passos 1 e 2 Os passos 1, 2 e 3 vão mudar para refletir as mudanças Pg 17 Suplementares Gerenciamento Planejamento Passo 3 Passo 4 Passo 8 Passo 7 Passo 9 Passo 5 Passo 6 Passo 10 Passo 1 Passo 2 Alimentadores
  • Definir o Trabalho
    • Componentes ao definir um projeto:
    • Metas / Objetivos
    • Escopo ( que está dentro e fora do escopo)
      • Entregas (Deliverables)
        • Requisitos do negócios
        • Aplicação do negócios (software)
        • Hardware instalado
        • Novo sistema de telefone, etc.
      • Áreas funcionais (Recursos Humanos, produção, Vendas)
      • Processos organizacionais, etc.
    •  Esforço estimado, custo e duração
  • Definir o Trabalho
    • Componentes ao definir um projeto:
    • Suposições
    •  Riscos
    •  Abordagem
    • Organização do Projeto
    • Aprovações
    • O plano (cronograma) para realizar os deliverables do projeto
    • Atividades, dependências, recursos, datas de inicio e fim
    • Incluir as atividades de gerenciamento do projeto
    • Entender o caminho crítico
    Construir o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento
    • As atividades para os próximos três meses devem ser bem detalhadas, as atividades mais distantes podem ser mais vagas
    • Estimar e estabelecer o orçamento
    • Revisar o plano de trabalho (Workplan) e o Orçamento regularmente
    • Atualizar o progresso atual
    • Mostrar o trabalho remanescente para concluir o projeto
    • Gerenciar o plano de trabalho (Workplan) pró-ativamente
      • Elaborar e executar planos para volta o projeto nos trilhos
    • Gerenciar os custos pró-ativamente
      • Elaborar e executar planos para recolocar o projeto dentro do orçamento
    Gerenciar o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento
    • Incidências Problemáticas = Grandes Problemas !!!
    • É um problema formalmente definido que impedirá o progresso de um projeto, sobre o qual nenhum acordo foi alcançado e a solução está fora do controle da equipe do projeto.
    • Gerenciar pró-ativamente
    • Utilize técnicas de resolução de problemas
    Gerenciar as Incidências Problemáticas
  • Gerenciar o Escopo
    • A essência da mudança do gerenciamento de escopo:
    • O gerenciamento de Escopo esta relacionado com a tomada de decisão do patrocinador que irá resultar na alteração do escopo do projeto.
    • Mínimo
    • Relatórios de Andamento (Status) do Projeto
    • Reuniões de Avaliação de Andamento (Status) do Projeto
    • Projetos mais sofisticados e complexos
    • Plano de Comunicação
      • Obrigatórios (Relatórios, dados requeridos, etc.)
      • Informativos (Educação, etc.)
      • Marketing (Vender, promover, motivar, etc.)
    Gerenciar a Comunicação
    • O risco é a probabilidade de um evento indesejável ocorrer e o significado da conseqüência desta ocorrência.
    • Identificar os riscos
    • Analisar os riscos
      • Probabilidade de ocorre
      • Impacto no projeto
    • Monitorar os riscos conhecidos e identificar novos riscos
    Gerenciar os Riscos
    • Muito importante nos grandes projetos
    • Determinar onde armazenar os documentos
    • Manter a conformidade dos documentos
      • Normas de nomenclatura
      • Versões (Versioning)
      • Padrões (Fontes, tamanho do papel, cabeçalhos e rodapés, etc.)
    • Determinar as ferramentas (e-mail, teleconferência, etc.)
    • Organizar os documentos antes que vire um caos!
    Gerenciar os Documentos
    • Qualidade dos deliverables (entregas) produzidos
    • Confiável
    • Fácil manuseio
    • Intuitivo / Fácil de entender
    • Seguro
    • Bem documentado
    • Qualidade dos serviços fornecidos
    • Bom atendimento
    • Boas maneiras
    • Boa comunicação
    • Conhecimento do produto
    • Confiável
    Gerenciar a Qualidade Q
    • Nós medimos para:
    • Melhorar os Processos
      • Melhorar o desempenho do projeto
      • Melhorar o desempenho dos futuros projetos
      • Melhorar a satisfação do cliente
    • Declarar o Sucesso
      • Mostrar os resultados versus os objetivos em termos de duração, custo, esforço e qualidade
      • Mostrar o Valor agregado
    Gerenciar Métricas
  • Objetivos de Aprendizagem
    • No final da aula, cada participante deve estar apto a:
    • Discutir os conceitos e os processos de gerenciamento de projetos
    • Entender como desempenhar o papel de garantidor da qualidade nos projetos
    • Exercer o patrocino de forma ativa e defender a iniciativa de gerenciamento de projetos
    • Exercer Governança para assegurar que os processos e os padrões estabelecidos sejam seguidos
    • Descrever o valor que o gerenciamento de projetos agrega a sua organização
    • O Papel da Administração
    • na Garantia de Qualidade
  • Planejamento da Qualidade São as atividades realizadas durante a fase de planejamento para determinar o padrão de qualidade para o projeto, incluindo o critério de precisão e conclusão para o gerenciamento do projeto e dos deliverables, e também os padrões e as principais diretrizes da empresa . Gerenciar a Qualidade Garantia da Qualidade É a revisão periódica realizada após cada fase do projeto que avalia o desempenho atual do projeto. As atividades de Garantia da Qualidade concentram–se nos processos utilizados para gerenciar e entregar os deliverables (entregas) do projeto e podem ser executadas por um Gerente, cliente ou um revisor terceirizado. Geralmente ocorre após de uma fase do projeto estar completa (ex: Fase de Análise e Design). Controle de Qualidade São as atividades para verificar se o gerenciamento do projeto e dos deliverables encontram-se com o padrão de qualidade estabelecido no projeto. Fornece um método para melhorar o desempenho do projeto. O Controle de Qualidade é realizado continuamente durante todo o projeto. Dar suporte Planejar Analisar Construir / Testar Implementar Design PQ GQ CQ
    • São as atividades que verificam se os deliverables estão satisfazendo os padrões de qualidade estabelecidos pelo projeto
    • O controle de qualidade é executado em um base continua durante o projeto
    Controle de Qualidade
    • Focaliza nos processos utilizados para gerenciar e entregar os deliverables.
    • Deve ser executada por um gerente, cliente ou por um partido terceirizado (não pelo gerente do projeto)
    • Normalmente, ocorre após a conclusão de uma fase do projeto (por exemplo, após a fase de analise, etc.)
    • Determina se os processos foram bem definidos, e se os mesmos estão sendo seguidos
    Garantia de Qualidade
  • Exercício – Auditoria de garantia de Qualidade
    • Há um projeto em andamento que foi estimado para ser concluído dentro de nove meses. Este projeto é muito importante para a organização e já está em progresso a cinco meses. Você é o patrocinador do projeto e é novo nesta área do negócio e no projeto. Você necessitará descobrir a situação atual do projeto e determinar se o projeto está nos trilhos.
      • Quais são as perguntas a serem formuladas?
      • Quais são os itens que você investigará para assegurar que o projeto está nos trilhos?
  • Garantia de Qualidade do Projeto
    • Perguntas que não devem ser feitas:
    • Como vai o projeto?
    • Você acha que o projeto concluirá na data programada?
    • Há alguma anormalidade?
    • O projeto está nos trilhos?
    • Então está tudo bem, não?
    • Declarações que não devem ser feitas:
    • Ligue-me se você tiver algum problema.
    • Se você não contatar-me, eu suponho que esta tudo bem.
    • Eu necessito confiar em você. Eu não tenho meios para saber se o projeto esta nos trilhos ou não.
    • Perguntas que devem ser feitas:
    • Você tem uma Definição do Projeto (Charter)?
      • Ela está atualizada?
      • Ela foi aprovada?
      • Mostre-me.
    • Vamos revisar o seu plano de trabalho (Workplan)
      • Ele mostra claramente a situação atual do projeto?
      • Ele mostra o trabalho restante para concluir o projeto dentro do prazo final?
      • As atividades foram fracionadas o suficiente para você gerenciá-las com eficácia?
      • Cada membro da equipe sabe das suas atribuições e das datas finais? (Pergunte a eles)
      • Qual é o trabalho que está no caminho critico? (Mostre-me)
    Garantia de Qualidade do Projeto
    • Como você está em relação ao seu orçamento ?
      • Como você sabe os custos atuais do seu projeto?
      • Quais são os relatórios que você está recebendo?
      • Qual é o período de tempo para refletir os gastos atuais nos relatórios?
      • Qual é a tendência do seu projeto em relação ao orçamento?
      • Você tem um relatório que mostra a sua estimativa dos custos do final do projeto? (Mostre-me)
    • O projeto esteve ou está com algum problema ?
      • Você tem um processo para gerenciar os problemas? (Mostre-me)
      • Você está seguindo este processo? (Mostre-me)
      • O patrocinador/cliente aprovou as resoluções do problemas? (Mostre-me)
    Garantia de Qualidade do Projeto
    • O projeto teve alguma mudança do escopo ?
      • Você tem um processo para gerenciar as requisições de mudanças do escopo? (Mostre-me)
      • Você está seguindo este processo? (Mostre-me)
      • O patrocinador/cliente aprovou as requisições de mudanças do escopo? (Mostre-me)
    • Você identificou algum risco ?
      • Você tem um processo para gerenciar os riscos? (Mostre-me)
      • Você está seguindo este processo? (Mostre-me)
      • Você está monitorando os riscos? Como? Quando? (Mostre-me)
      • Você está re-avaliando os riscos do projeto? Como? Quando? (Mostre-me)
    Garantia de Qualidade do Projeto
    • Como você está gerenciando a qualidade ?
      • Você tem um plano de qualidade? (Mostre-me)
      • Você está seguindo este plano? (Mostre-me)
      • Você está medindo o seu nível de qualidade? (Mostre-me)
    • Ciclo de vida do projeto
      • Você tem documentos sobres os requisitos do projeto? (Mostre-me)
      • Como os documentos foram criados e aprovados?
      • Você tem um plano de testes, um plano de treinamento, um manual de recuperação de desastre, etc.? Como estes documentos foram aprovados? (Mostre-me)
    Garantia de Qualidade do Projeto
    • Projetos Terceirizados (Outsourced)
    • Utilize as mesmas questões anteriores
    • Os partidos terceirizados devem ter uma definição do trabalho e um plano de trabalho (Workplan) associado. Utilize as mesmas questões anteriores (Mostre-me)
      • Os documentos estão atualizados?
      • O trabalho restante está definido?
    • Pergunte como eles estão gerenciando os problemas, as mudanças do escopo, os riscos, a qualidade, etc. (Mostre-me)
    • Validar que os deliverables estão sendo revisados e aprovados (Mostre-me)
    Garantia de Qualidade do Projeto
  • Objetivos de Aprendizagem
    • No final da aula, cada participante deve estar apto a:
    • Discutir os conceitos e os processos de gerenciamento de projetos
    • Entender como desempenhar o papel de garantidor da qualidade nos projetos
    • Exercer o patrocino de forma ativa e defender a iniciativa de gerenciamento de projetos
    • Exercer Governança para assegurar que os processos e os padrões estabelecidos sejam seguidos
    • Descrever o valor que o gerenciamento de projetos agrega a sua organização
    • O Papel da Administração
    • Implantar, Patrocinar e Defender o Gerenciamento de Projetos
    • Para implantar o gerenciamento de projetos, utilize a mesma forma que é utilizada para implantar uma iniciativa de mudança da cultura
    • Mantenha-se focado por longo prazo
    • A implantação é multifário
      • Marketing
      • Treinamento
      • Etc.
    • Não envolve somente os processos mas também os humanos
    Implantação do Gerenciamento de Projetos
  • Implantação do Gerenciamento de Projetos
    • Avaliar aonde você está hoje (situação atual)
    • Determinar aonde você deseja estar (situação futura)
    • Criar um plano para chegar aonde você deseja estar (analise de GAP)
      • Requer um patrocinador da alta direção
      • Determinar quanto você poderá investir ($$), quando o trabalho deverá estar pronto e as prioridades
      • Designar um responsável (para o Projeto e para o PMO)
      • Pode ser implementado como um programa ou como um projeto
    • Participe, Não reclame após os fatos
    • Desenvolver e implantar processos que façam sentido em relação ao:
    • Tamanho do projeto
    • Riscos do projeto / conseqüências de falhas
    • Experiência do Gerente do Projeto
    • “ Metodologias grandes para projetos grandes, metodologias pequenas para projetos pequenos ”™
    Implantação do Gerenciamento de Projetos
    • “ Incentivar ”
    • Fornecer direção e visão
    • Compreender a proposta de valor do gerenciamento de projetos
    • Ter em comum uma visão de uma organização que é dirigida através de processos (Process-Driven)
    • Alocar o nível correto de recursos financeiro
    • Conduzir a iniciativa dentro da sua organização ( Change Champion )
    Patrocinador e Defensor
    • Deve ser envolvido na iniciativa
    • Seja um patrocinador ativo para os projetos dentro da sua organização (faça o que você fala)
    • Auxilie na solução de problemas e remova os obstáculos
    Patrocinador e Defensor
  • Objetivos de Aprendizagem
    • No final da aula, cada participante deve estar apto a:
    • Discutir os conceitos e os processos de gerenciamento de projetos
    • Entender como desempenhar o papel de garantidor da qualidade nos projetos
    • Exercer o patrocino de forma ativa e defender a iniciativa de gerenciamento de projetos
    • Exercer Governança para assegurar que os processos e os padrões estabelecidos sejam seguidos
    • Descrever o valor que o gerenciamento de projetos agrega a sua organização
    • O Papel da Administração
    • Governança no Gerenciamento de Projetos
    • Como a sua organização assegura que as suas iniciativas sejam conduzidas com eficiência?
    • Quão bem isso é feito?
    Exercício - Governança
    • Exercício de autoridade e controle
    • Muito mais que policiar
    • Um ambiente de validações e medidas para assegurar que os objetivos e as estratégicas estão sendo implementados com efetividade
      • Gerenciamento é totalmente sobre tomar decisões
      • Governança é a estrutura para tomar as decisões
    • Utilizam a hierarquia de direção de cima-baixo (top-down)
    • Assegura que a premiação e as conseqüências apropriadas estão sendo utilizadas para levar adiante as iniciativas da organização
    Governança
    • Reconhece que a direção é responsável pelos processos de trabalho da organização
    • Provê políticas, padrões e diretrizes
    • Assegura que cada um está fazendo o que necessita ser feito
    • Otimiza a alocação de recursos baseando-se nos objetivos e nas estratégias gerais
    Governança
    • Governança de Gerenciamento de Projetos
    • Envolve-se e fornece informações para auxiliar no desenvolvimento de processos
    • Fornece expectativas claras
    • Assegura que os incentivos e as conseqüências estejam amarradas à utilização bem sucedida do gerenciamento de projetos
    Governança
    • Governança de Gerenciamento de Projetos
    • Assegura que os padrões, as políticas, as orientações e as diretrizes sejam cumpridas
      • Partem dos gerentes de projetos para os integrantes da equipe
      • Partem da direção e do patrocinador para os gerentes de projetos
      • Partem da direção executiva para os níveis gerenciais mais baixos
    • Estabelece, padroniza e segue o “ Processo Excetuado ” para melhoria dos processos
    Governança
    • Uma ausência de governança organizacional é a principal razão das empresas não poderem implementar, de forma bem sucedida, a mudança de cultura em geral e a disciplina de gerenciamento de projetos em particular”
    • Tom Mochal
    Governança
    • “ Se a hierarquia da direção não está preparada para forçar a conformidade de gerenciamento de projetos através do processo de governança, a iniciativa não deve ser implementada ou as expectativas desta iniciativa devem ser limitadas.
    • Tom Mochal
    Governança (Corolário)
  • Objetivos de Aprendizagem
    • No final da aula, cada participante deve estar apto a:
    • Discutir os conceitos e os processos de gerenciamento de projetos
    • Entender como desempenhar o papel de garantidor da qualidade nos projetos
    • Exercer o patrocino de forma ativa e defender a iniciativa de gerenciamento de projetos
    • Exercer Governança para assegurar que os processos e os padrões estabelecidos sejam seguidos
    • Descrever o valor que o gerenciamento de projetos agrega a sua organização
    • O Papel da Administração
    • Compreender o Valor do Gerenciamento de Projetos
    • Você acha que existe algum valor associado ao gerenciamento de projetos? (sim, não, talvez)
    • Como você irá quantificar esse valor?
    Exercício – Valor do Gerenciamento de Projetos
  • Por Que Utilizar uma Metodologia?
    • Para:
    • Acrescentar tempo?
    • Acrescentar custo?
    • Acrescentar documentação não necessária?
    • Acrescentar trabalho extra?
    • Acrescentar despesas gerais?
  • Por Que Utilizar uma Metodologia?
    • Acrescentar tempo? NÃO!
    • Acrescentar custo? NÃO!
    • Acrescentar documentação não necessária? NÃO!
    • Acrescentar trabalho extra? NÃO!
    • Acrescentar despesas gerais? NÃO!
  • O que uma Metodologia Permite
    • Executar os projeto de maneira mais rápida, mais econômica e melhor através de:
    • Processos Repetitivos
    • Menos erros e re-trabalho
    • Modelos (templates) pré-construídos
    • Atividades padronizadas do plano de trabalho
    • Menos tempo para começar novos projetos
    • Fácil transferência de conhecimentos
    • Controle e aprovação apropriados
    SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM
    • Dificuldade de mensurar com precisão
    • Normalmente não há uma linha de base para comparação
    • Outras alterações acontecendo ao mesmo tempo
    • Não pode executar dois projetos – um com gerenciamento de projetos e o outro sem.
    • Cada projeto é único e é difícil de compara-los entre si
    Mensurando o Valor do Gerenciamento de Projetos
    • Completar os projetos com maior rapidez e de forma mais econômica
    • Reduzir o tempo requerido para iniciar os projetos
    • Gerenciar pró-ativamente o escopo e as incidências problemáticas
    • Reutilização de todos os processos e modelos
    • Melhor produto “ aderência ” na primeira tentativa através de um planejamento melhor
    Benefícios Qualitativos
    • Melhoria no gerenciamento financeiro
    • Habilidade para suspender projetos “ruins” mais rapidamente
    • Aumento da previsibilidade e do controle dos projetos
    • Gerenciar os riscos antes do problema ocorrer
    • Focaliza nas métricas e na tomada de decisão baseada em fatos
    Benefícios Qualitativos
    • Melhoria da qualidade
    • Aumento do foco no controle de qualidade e na garantia da qualidade
    • Ênfase na melhorias de processos
    Benefícios Qualitativos
  • Benefícios Qualitativos
    • Melhoria do ambiente de trabalho
    • Compartilhamento de responsabilidade entre a equipe e o cliente do projeto
    • Mais profissionalismo dos funcionários
    • Pessoas com mais autoconfiança
    • Moral elevada através dos projetos bem sucedidos
  • Benefícios Quantitativos
    • Três abordagens (existem outras)
    • (Nível elevado) Obter compreensão através de benchmarking ou de analises de pesquisas, e aplicar as descobertas em sua organização.
    • (Modelagem) Estimar a economia baseada na primeira, na segunda e na terceira vez que for utilizado os processos padronizados e aplicar este modelo geral para todos os projetos.
    • (Detalhada) Identificar todas as oportunidades potenciais para obter economia e transformar-se mais eficiente através da utilização dos processos de gerenciamento de projetos. Trabalhar com os gerentes de projetos e estimar a economia (ou os custos adicionais) versus os custos associados aos processos que eles já utilizam.
  • Objetivos de Aprendizagem
    • No final da aula, cada participante deve estar apto a:
    • Discutir os conceitos e os processos de gerenciamento de projetos
    • Entender como desempenhar o papel de garantidor da qualidade nos projetos
    • Exercer o patrocino de forma ativa e defender a iniciativa de gerenciamento de projetos
    • Exercer Governança para assegurar que os processos e os padrões estabelecidos sejam seguidos
    • Descrever o valor que o gerenciamento de projetos agrega a sua organização
  • Perguntas
  • Contato
    • Website
      • http://www.tenstep.com.br
    • Informação geral
      • [email_address]
    • John Arthur Grass
      • [email_address]
    • Mylius da Silva
      • [email_address]
    • Telefone
      • (051) 3665 6242
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