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  • REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONA EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ CATEDRA: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS FACILITADORA: YELITZE QUINTERO INTEGRANTES: De Fex, Ernesto CI: 6.216.531 Guillent, Vanessa CI: 15.167.372 Hernández, Jesús CI : 16.359.908 Roa, Ana CI : 16.880.747 Romero, Pedro CI : 11.486.552 Meza, Iraida CI : 10.524.020 Sección “E” Caracas, 14 de Noviembre del 2008
  • INTRODUCCIÓN El objetivo del presente trabajo es indagar y conocer acerca del diseño de funciones, evaluaciones de las actividades y descripción de los cargos donde sirve de guía para la selección, adiestramiento, evaluación, promoción y remuneración de los trabajadores, con el fin de adquirir el personal más adecuado para el desempeño de las actividades del cargo dentro de la empresa. Cabe destacar que uno de los puntos más resaltantes es la descripción de cargos ya que es un proceso que consiste en analizar de una forma estratégica los puestos que requieren los gerentes para una visión clara de manera de reestructurar los puestos en términos de obligación y deberes y tareas a fin de cumplir los requerimientos organizacionales a futuro.
  • DISEÑO DE FUNCIONES Se refiere a la estructuración de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción laboral de los empleados. El diseño de funciones busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeño de la organización. El Diseño de Funciones es una combinación de 4 aspectos básicos: 1. Los objetivos organizacionales para cuya satisfacción se creó el puesto. 2. Aspecto de Ingeniería Industrial incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el punto de vista tecnológico. 3. Preocupaciones ergonómicas, incluyendo las capacidades físicas y mentales de los trabajadores. 4. Intereses conductuales que influyen en la satisfacción laboral del empleado. Objetivos organizacionales para el puesto, incluyendo tareas, obligaciones y responsabilidades que se deben desempeñar. Consideraciones ergonómicas Aspectos de Ingeniería que abarcan las capacidades y Industrial que se centran en PUESTO limitaciones humanas. los procesos eficientes de producción y las mejoras a los métodos de trabajo. Cuestiones de comportamiento que se reflejan en diferentes talentos, habilidades y experiencias de los empleados.
  • Descripción y Análisis de Cargos La Gestión del Talento Humano al igual que el manejo de personal dentro de la empresa son: La descripción y el análisis de cargo, el proceso de reclutamiento, selección, capacitación, compensación salarial y evaluación de desempeño para todos los niveles organizacionales dentro de una compañía. Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano, 2002. Capítulo 5 página 139
  • NUEVAS TENDENCIAS EN CUANTO AL TRABAJO ANTIGUOS AMBIENTES NUEVOS AMBIENTES Organizaciones alargadas y con Organizaciones planas con pocos niveles muchos niveles Toma de decisiones descentralizada – Toma de decisiones centralizadas empowerment Papel Staff amplio y diversificado Papel de Staff pequeño y concentrado Diseño de cargos simplificado y Diseño de cargos multifuncional y amplio estrecho Grupos como unidad administrativa Grupos como sistemas integrados y equipos formal Salario según clasificación y Salario flexible por desempeño individual u desempeño individual grupal Entrenamiento limitado al cargo y de Entrenamiento amplio y conceptual donde el fácil sustitución. ocupante es valioso DESCRIPCIÓN DE CARGO Es la lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos. La descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y porqué lo hace), en tanto el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el propósito de compararlos. La descripción del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás puestos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los
  • métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. Objetivos de la descripción y el análisis de puestos: ANÁLISIS DE CARGO Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
  • Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. BENEFICIOS Para los directivos de la empresa Para los trabajadores Constituye la posibilidad de saber en detalleLes permite realizar mejor y con mayor las obligaciones y características de cada facilidad sus labores, si conocen con detalle puesto cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y Para los supervisores para el departamento de personal es básico el Les permite distinguir con precisión y orden conocimiento preciso de las numerosas los elementos que integran cada puesto para actividades que debe coordinar, si quiere explicarlo y exigir más apropiadamente las cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los obligaciones que supone. trabajadores. • El análisis de cargos debe respetar ciertas etapas para su efectiva culminación, es importante, en primer lugar, examinar el estructura de cada cargo. • después se debe definir la información requerida, en tercer lugar, se deben seleccionar los cargos, recolectar los datos, prepara la descripción de cada cargo, y finalmente, preparar y definir sus especificaciones. • Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc. • Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.
  • • Determinar las escalas salariales mediante la evaluación y clasificación de puestos, según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios. • Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional. • Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos. EJEMPLO: Ingeniero Mecánico Samikola Vizcaya Empresa: FUNDACIÓN AZTI-TECNALIA Descripción Cargo Vacante: Investigador para la Unidad de Investigación Marina. Es el titulado superior que colabora en el desarrollo de los proyectos de investigación, desarrollo tecnológico y asistencia técnica. Su función principal es la de ejecutar los planes de trabajo definidos por el investigador Jefe de Proyecto o Investigador Senior. Puede asumir, en base a su... barcos de pesca y tecnologías marinas en general. El perfil deseado incluye experiencia en trabajos en el mar y en especial... Experiencia: 2 Años Requisitos: - Ingeniería Industrial (especialidad mecánica) aplicada a[-] equipamientos a bordo de buques pesqueros y de náutica[-] deportiva a vela. - Experiencia en trabajos en el mar relacionados con la pesca. - Tecnología de los sistemas y técnicas de pesca Contrato: 1 año prorrogable
  • UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS  Reclutamiento y selección En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto son la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.  Compensaciones También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. MÉTODOS TRADICIONALES UTILIZADOS EN ANÁLISIS DE CARGO La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de: 1. Un especialista de recursos humanos 2. El ocupante del cargo 3. Su supervisor.
  • 1.- El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. 2 y 3.- El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador. TIPOS DE MÉTODOS a) Entrevista b) Cuestionario c) Observación d) Método mixto e) Método de informes sucesivos La Entrevista: Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:  Entrevistas individuales con cada empleado
  •  Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo  Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuestionarios: Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el
  • mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. Ventajas Desventajas - Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados - El desarrollo y revisión del - Es menos costoso que entrevistar, por cuestionario puede ser un proceso ejemplo, a cientos de empleados costoso y tardado. Observación: La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de
  • labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. Método Mixto: Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. Método de Informes Sucesivos (Bitácora del participante) Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son: 1) Identificación y actualización 2) Deberes y responsabilidades
  • 3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo 4) Niveles de desempeño En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así: 1. Generalidad del puesto 2. Descripción genérica de las funciones del puesto 3. Descripción analítica de las funciones 4. Requerimientos del puesto 5. Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales 6. Experiencia 7. Responsabilidad 8. Esfuerzo, medio ambiente y riesgos 9. Perfil del ocupante y descripción sintética 10. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos. Evaluación de Desempeño: La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto
  • que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar. Capacitación: También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. Asegurar la asignación completa responsabilidades. Evaluación de las Actividades: Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponda a cada uno. Los sistemas más comunes para evaluar los puestos son la jerarquización, la graduación, la comparación de factores y el sistema de puntuación. Jerarquización de Puestos: Es el método más sencillo y menos preciso para realizar una evaluación de puestos. En él, los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. A continuación, cada puesto se integra en una escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Éstas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada función. Cuando se emplea esta técnica resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos pocos
  • relevantes, al tiempo que se ignoran aspectos vitales. Lo que es aún más grave, estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero por su falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser sumamente distorsionados. Graduación de Puestos: Consiste en asignar a cada puesto un grado, que va desde el trabajo sencillo y muy repetitivo al trabajo complejo y variado. La descripción que más se acerque a la descripción del puesto determina la graduación o clasificación. Como en el método anterior, éste garantiza que los empleados importantes reciban una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensación. Comparación de Factores: Requiere que el comité de evaluación del puesto compare y evalúe los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación; por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, físico, etc. Cada uno de estos factores se compara uno a uno respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. El método de comparación por factores se basa en los siguientes pasos: 1) Determinación de los factores esenciales. 2) Determinación de los puestos importantes. 3) Asignación de salarios a puestos esenciales. 4) Ubicación de puestos esenciales en una gráfica de comparación de factores.
  • 5) Evaluación de otros puestos. Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento específico en una empresa y a continuación se procede a determinar los niveles de percepción de todos los puestos análogos a niveles semejantes en toda la organización. Sistema de Puntuación: Es el método más empleado. En vez de utilizar niveles salariales, como el método de comparación de factores, usan puntuaciones especializadas. Aunque resulta más difícil diseñar este sistema, sus resultados son más precisos que los del método de comparación de factores porque permiten manejar con mayor detalle los factores esenciales. Este sistema consta de seis pasos: a) Determinación de factores esenciales. b) Determinación del nivel de los factores esenciales. c) Adjudicación de puntos a los subfactores. d) Adjudicación de puntuaciones a los niveles. e) Realización del manual de puntuación. f) Aplicación del sistema de puntuación. Calificación Del Desempeño La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
  • Las observaciones del desempeño pueden realizarse en forma directa o indirecta. La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resultan indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño que tendrá un policía bancario durante un asalto a mano armada. Las mediciones objetivas del desempeño son las que otras personas pueden verificar. El número de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Remuneraciones Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. A los efectos de estudio, pueden clasificarse en:  Remuneraciones.  Beneficios financieros indirectos.  Compensaciones no financieras. Las remuneraciones, a su vez, se dividen en:  Pagos en función del tiempo:  Por mes (sueldos), que se aplican generalmente para retribuir al personal jerárquico y al que realiza tareas administrativas.
  •  Por día, pagaderas quincenalmente (salarios), modalidad que es característica del personal obrero o de operaciones.  Pagos en función del nivel de actividad:  Por volumen de producción o por pieza (a destajo), que se suelen aplicar en el ámbito fabril y en explotaciones económicas primarias (tienen amplia difusión, por ejemplo, en la actividad forestal).  Por volumen de ventas (comisiones), que es lo corriente en el caso de los vendedores.  Pagos en función de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores y gerentes. Cuando se abona en función del nivel de actividad, los pagos por volumen son frecuentemente combinados con un monto fijo por día o mes, que la persona tiene garantizado como mínimo, con independencia de los logros cuantitativos que alcance en su tarea. Las bases en función de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organización como externamente en el mercado de trabajo. Desde el punto de vista interno, se toman en consideración factores tales como:  Jerarquía.  Mérito individual.  Logros del sector, división o unidad de negocios.  Resultados económicos y situación financiera de la organización.  Antigüedad.
  • En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:  Comparación con el mercado de trabajo.  Poder adquisitivo de la remuneración. Los beneficios financieros indirectos consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones tales como:  Cobertura de salud y gastos médicos y de medicamentos.  Vacaciones anuales pagas.  Seguro de vida.  Seguro de retiro o jubilación.  Facilidades y subvención de estudios.  Préstamos.  Descuentos y financiación en los productos de la empresa.  Guardería para los hijos pequeños. Las compensaciones no financieras que suele brindar las organizaciones a su personal se relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: Trato justo, comunicaciones abiertas, posibilidades de progreso, participación en las decisiones, autorrealización, horario flexible, etc. Evaluación del Proceso de Capacitación: Proceso que permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el proceso.
  • Evaluación de las Acciones: Concluida la fase de operación y con el propósito de tener conocimiento preciso de los resultados logrados en relación a lo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo de evaluación para obtener información útil para analizar los cambios de conducta logrados en los capacitados, su desempeño en el área de trabajo, juzgar alternativas y tomar decisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieron en el proceso. Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa, es conveniente que se realice en tres momentos: Evaluación Diagnóstica: Se efectúa al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnóstico de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecución de las acciones, así como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que requiere. Esta evaluación permite analizar la situación actual de la organización, losfines que busca lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la función de capacitación con referencia al que hacer global del centro de trabajo. Evaluación Intermedia: Se realiza durante el proceso con el objeto de localizar deficiencias cuando aún se está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos débiles y errores cometidos de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos. Evaluación Sumaria:
  • Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas afín de establecer parámetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo. En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas. Determinación de la Evaluación: Se decide que los puestos que superen una determinada cantidad de puntos serán evaluados de acuerdo con otra mecánica; o los que estén encima de tal grado; o una determinada cantidad de puestos en la jerarquización hecha; o los que alcancen tal nivel. En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos evaluados en el 30% de los niveles establecidos pueden tener alguna inconsistencia. No se trata aquí del 30% de los puestos evaluados, sino de los niveles determinados. O sea que para una escala de nueve o diez grupos, los tres grupos superiores podrían tener alguna inconsistencia; para una escala de once a trece grupos, serían los cuatro niveles superiores; para una de catorce o dieciséis niveles, los cinco primeros grupos. Nótese que estando la mayoría de los puestos incluidos en la base de la pirámide, esos grupos superiores abarcarán alrededor de 2 a 5% del total de los puestos de la empresa. EJEMPLO: Hoja de Evaluación de Actividades Actividad: _________________________ Fecha: ___________ Lugar: ____________________________
  • Favor de escribir el número que mejor describa su percepción de cada premisa, según la siguiente escala: 2 Totalmente de acuerdo 0 Totalmente en desacuerdo 1 Parcialmente de acuerdo N/A No aplica Organización I. Criterios 2 1 0 N/A 1. La actividad se inició puntualmente. 2. Las instalaciones físicas fueron adecuadas. 3. La secuencia de la actividad siguió el orden establecido en el programa. 4. La distribución y uso del tiempo fue adecuado. II. Presentación Criterios 2 1 0 N/A 1. Se alcanzaron los objetivos para la actividad. 2. Los temas se presentaron con claridad. 3. Hubo oportunidad para la participación durante la discusión del tema. 4. Los temas discutidos fueron de utilidad. 5. Recomendaría que la actividad se ofreciera nuevamente. Comentarios u observaciones (Opcional)
  • CONCLUSIÓN Podemos concluir que el diseño de funciones, evaluaciones de las actividades y descripción de cargos, son procedimientos necesarios para seleccionar un personal eficiente en función de utilizar las actividades para las cuales se van a desempeñar para un determinado cargo especifico. Por otro lado la empresa tienen que suministrar las herramientas necesarias para que el personal esté capacitado a las funciones del cargo en la cual va a desempeñar. Cabe destacar el análisis de los cargos jamás se debe ignorar la calidad de la vida y las condiciones humanas del trabajo.
  • BIBLIOGRAFIA Bohlander G. y Sherman S. (1996) Administración de Recursos Humanos. Thomson Learning. Edición 12a. Páginas 21 a la 30, 43 a la 67 Gómez, F. (1998) Administración de Personal. Ediciones Fragor. Páginas 3.2 a la 3.2.2 y 4.1 a la 4.4.5.3 http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no5/descripcionanalisiscargos.htm http://www.monografias.com/trabajos16/gestion/gestion.shtml http://www1.universia.net/CatalogaXXI/C10010PPMXII1/E47528/index.html