Rediseño de procesos

1. Rediseño de procesos
Prof.: Mg. Ing. Jack Daniel
Cáceres Meza, PMP
E-mail:
jack_caceres@hotmail.com
Noviembre - 2013

2. Bibliografía
• Lorenzo, S., Bacigalupe, M., y Arcelay, A.(2002): “Aplicación de la gestión por procesos a las
unidades de atención al usuario”. Calidad Asistencial 2002;17(1):353-7, Madrid, España.
Disponible en:
http://www.elsevier.es/sites/default/files/elsevier/pdf/256/256v17n06a13036756pdf001.pdf.
(Visitado en: octubre/2012).
• Pérez, Bernabé Escobar, González González, José María (2006): “Reingeniería de procesos y
calidad total en la práctica empresarial: estudio de un caso”. Revista de Contabilidad y Dirección
Vol. 3, año 2006, pp 227-250, Sevilla, España. Disponible en:
http://accid.org.mialias.net/revista/documents/tendencias_castellano_227-250.pdf. (Visitado en
octubre/2012).
• Aragón, Nidia (2005): “Reingeniería (BPR: Business Process Reenginering)”. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/reingenieria.htm. (Visitado en octubre/2012).
• Hamel, Gary, Prahalad, C.K. (1996): “Competing for the Future”. Harvard Business School Press.
• Hammer, Michael (2007): “La auditoría de proceso”. Harvard Business Review. Disponible en:
http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/La%20auditor%C3%ADa%20de%20proceso.pdf.
(Visitado en octubre/2012).
• Información adicional disponible en: http://www.brint.com/BPR.htm. (Visitado en octubre/2012).
• Reingenieria, Hammer Michael & Champy James, Editorial Carvajal S.A., 1994.
• Más allá de la Reingeniería, Institute of Industrial Engineers, CECSA, 1995, p.4.
• Psicología Organizacional, Fernando Zepeda Herrera, Addison Wesley Longman / Pearson,
1999.
• La empresa hacia el año 2010, Ramón Costa, Alfaomega Marcombo, 1994.

3. Actualidad Impacto positivo
• Altos costos.
• Bajo rendimiento.
• Barreras departamentales.
• Demoras y pérdidas.
• Excesivas inspecciones.
• Controlismo y centralismo.
• Reprocesamiento.
• Muchas actividades.
• Poco enfoque al cliente.
• Satisfacción del cliente.
• Flexibilidad ante requerimientos
del cliente.
• Mayor conocimiento y control.
• Mejor flujo de información y
materiales.
• Reducción de costos y tiempo.
• Reducción y/o eliminación de
burocracia.
• Economía para la empresa.
• Mayor competitividad.
• Resultados.
• Mejora de la cadena de valor.
Aparición de “3C”:
 Clientes
 Competencia
 Cambio
Si resolvemos entonces …
¿Cómo se consigue?
Con innovación (reingeniería /
rediseño de procesos) – esto
es, propiciar un cambio radical.

4. Reingeniería
“La re-concepción fundamental y el
rediseño radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras
dramáticas en medidas de
desempeño tales como en costos,
calidad, servicio y rapidez”
Hammer y Champy, “Más allá de la reingeniería”
Drivers (impulsores):
• Costo -necesito optimizar
• Competencia -mercado
• Exigencia -de clientes
• Innovación -quiero seguir
siendo el mejor

5. Reingeniería/rediseño de proceso NO es ...
• Un modo de automatizar la empresa.
• La reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología
más moderna –reingeniería de software.
• Re-organización.
• Re-estructuración.
• Planes de mejora.
• Tercerización (outsourcing).
• Un recetario de cocina.
Las organizaciones son
tan eficaces y eficientes
como lo son sus procesos

6. Procesos: definiciones, terminología
• Proceso:
– Conjunto de actividades
interrelacionadas que interactúan
– Transforman elementos de entrada
en elementos de salida
– Cuentan con retroalimentación
– Provee valor añadido -agregado
• Tipos
– Clave y de soporte
• Actividades
– Traspaso, control
• Entradas y salidas poseen
atributos:
– Garantizado, uniforme, conforme.
– Confiable, estable, íntegro, preciso.
– Previsión, profesionalismo,
seguridad.
– Comunicación clara, concisa,
entendible, completa, considerada.
– Otros.
Las cosas deben hacerse:
- En el momento preciso
- Por quien debe hacerlas
- De manera correcta
–> desde la primera vez
Eficiencia, eficacia, efectividad

7. ATRIBUTOS
• Definidos
• Documentados
• Comunicados
• Entendidos
• Repetibles
• Seguidos consistentemente
• Capacidad de realización
Elementos de un proceso
Entradas
PROVEEDOR
PROCESO
(Conjunto de
actividades
mutuamente
relacionadas o que
interactúan, las
cuales transforman
elementos de entrada
en resultados –
ISO9000)
Salidas
CLIENTE
Mecanismos y controles
Recursos
Requisitos Requisitos
• Datos
• Materia prima
• Materiales
• Servicios
• Sistemas de información útil y usable
• Producto terminado –o entregado
• Servicio implementado -o realizado
• Hardware instalado y configurado
ATRIBUTOS
• Predecibles
• Estables
• Consistentes
• Medidos
• Controlados
• Alcanzar resultados esperados
En un proceso las cosas
deben hacerse:
- En el momento preciso
- Por quien debe hacerlas
- De manera correcta
–> desde la primera vez
Procesos
anteriores
Procesos
posteriores
Necesidad o expectativa
establecida, generalmente
implícita u obligatoria

8. Metodología para identificación, análisis, diseño e
implementación de procesos

9. Aseguramiento
• Elabore una relación de los procesos que usted conoce
se desarrollan en la empresa donde labora.

10. Consideraciones:
• Liderazgo
• Equipos interdisciplinarios
• Filosofía “borrón y cuenta
nueva”
• Análisis de procesos
• Tablero de comando
• Pensamiento triangular;
• Cambio, conocimiento,
creatividad
• Aprendizaje organizacional
Metodología para el rediseño de procesos
Controles
Indicadores
Representación
visual de cómo se ve
tu proceso de
principio a fin,
incluyendo los pasos,
la secuencia de
pasos, transferencias
y otras interacciones.

11. Cuellos de botella -Factores limitantes de nuestra
productividad (restricciones o embudos)
• Máquina o pieza del equipo que trabaja más rápido o más lento de lo que debería
• Mantenimientos (preventivos [mal hechos incluso] o correctivos -reparaciones) o
tiempos muertos (por atrasos innecesarios, por ejemplo)
• Acumulación –innecesaria- de materiales en un punto del proceso (de manufactura,
por ejemplo)
• Restricciones de mercado, de materiales, de capacidad operativa o productiva, y de
logística
• Una errónea política organizacional (administrativa o de comportamiento)
• Delegación incorrecta, instrucciones confusas o incompletas
• Insuficientes empleados entrenados (para operar o reparar una máquina en
particular, por ejemplo) o alta rotación de personal
• Sobrecarga de trabajo –o de funciones que no son parte de la posición
• SPAM
Los cuellos de botella en una organización consisten de diferentes actividades que disminuyen la
velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo
como consecuencia final el incremento en los costos.

12. Controles
• Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir
controles dando respuesta a las siguientes preguntas, con criterio:
– ¿Qué debemos medir?
– ¿Dónde es conveniente medir?
– ¿Cuándo hay que medir? ¿En que momento o con que
frecuencia?
– ¿Quién debe medir?
– ¿Cómo se debe medir?
– ¿Cómo se van a difundir los resultados?
– ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el
sistema de obtención de datos?
Lo que no se mide no se puede controlar (indicadores de cumplimiento, evolución del
proceso) y lo que no se controla no se puede gestionar (indicadores clave de rendimiento
-KPI, pilotear).
Dime lo que mides
y te diré quien eres
Rendimiento
Gestión
Condición ambiental
[…]
Indicadores
Criterio es un
objetivo de
calidad
respecto del
que puede ser
valorado un
plan, proyecto
o programa

13. Se necesitan indicadores
• De procesos (eficiencia):
– Tiempo de ciclo (TC).
– Tiempo de procesamiento (TP).
– Ratio de operación (TP/TC).
– Uso de recursos.
– Uso de insumos.
– Costos operativos.
– Productividad.
– Número de alumnos matriculados por hora.
– Costo de captación por alumno.
• De productos o servicios
(efectividad):
– Tiempo promedio de espera en la
matrícula.
– % de alumnos matriculados con
regularización de deuda.
– % de alumnos con quejas sobre el
servicio.
– % de facturas rechazadas por mes.
– % de informes presentados con
retraso.
Un indicador es un instrumento para medir el logro de los objetivos de los programas y un
referente para el seguimiento de los avances y para la evaluación de los resultados
alcanzados.
Para que un indicador cumpla su objetivo de manera efectiva,
debe poseer, entre otras, las siguientes características:
• Relevante
• Explícito (en nombre y lo que representa)
• Entendible y simple
• Basado en información confiable y disponible
• Transparente/verificable
• Basado en información específica con relación al lugar y el tiempo
• Ser sensible a cambios en el fenómeno

14. Otros tipos de indicadores
Indicador Orientación Relación Ejemplo
Cumplimiento Conclusión de una
tarea
Ratios que nos indican el
grado de consecución de
tareas y/o trabajos
¿se cumplieron las
tareas del proceso
de pedidos?
Evaluación Rendimiento
obtenido de una
tarea, trabajo o
proceso
Ratios y/o métodos que nos
ayudan a identificar
nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades
de mejora
¿se cumplieron las
directrices
emanadas por la
gerencia?
Gestión Administrar y/o
establecer acciones
concretas para
hacer realidad las
tareas y/o trabajos
programados y
planificados
Ratios que nos permiten
administrar realmente un
proceso.
Gestión de cuellos
de botella

15. Aseguramiento
• Elija una tarea que usted realice en su empresa, como
parte de sus funciones, y provea un indicador de
proceso y uno de producto.

16. Funciones vs. procesos
• Función
– Relación entre dos variables (la forma matemática).
– Unidad especializada en la realización de una cierta actividad y es la
responsable de su resultado.
– Las funciones incorporan todos los recursos y capacidades necesarias
para el correcto desarrollo de dicha actividad.
– Su principal objetivo es dotar a las organizaciones de una estructura
acorde con el principio de especialización.
– Sin embargo, la falta de coordinación entre funciones puede resultar en
la creación de nichos contraproducentes para el rendimiento de la
organización como un todo.
– En este último caso un modelo organizativo basado en procesos puede
ayudar a mejorar la productividad de la organización en su conjunto.
Fuente: itilv3.osiatis.es

17. Tengamos presente:
• Un Manual de organización
y funciones -MOF, es un
documento normativo
donde se describe las
funciones, objetivos,
características, los
requisitos y
responsabilidades de cada
cargo que se desarrolla en
una organización, así
también un conocimiento
integral de este,
permitiendo un mejor
desarrollo del ente en la
sociedad.
• Un rol es un conjunto de
actividades y
responsabilidades
asignada a una persona o
un grupo.

18. Funciones vs. procesos
• Proceso
– Conjunto de actividades interrelacionadas
orientadas a cumplir un objetivo específico.
– Los procesos son cuantificables y se basan en el
rendimiento.
– Tienen resultados específicos.
– Los procesos tienen un cliente final que es el
receptor de dicho resultado.
– Se inician como respuesta a un evento.
Fuente: itilv3.osiatis.es
MACRO PROCESO GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

19. La gestión por procesos vs. la gestión por funciones
Fuente: Vicente Andreu, Director de DHO Consultores

20. Aseguramiento
• Elija un proceso de su empresa, diagrámelo con el
mayor detalle que conozca y muestre dónde las
funciones que usted realiza contribuyen con el desarrollo
de este proceso.

21. Herramientas y técnicas
• Caracterización del área.
• Diagramas:
– Bloques, flujo de actividades/actores, otros.
• PDCA
– Planificar, hacer, controlar, corregir.
• 6W-2H
– Qué, quién, cuándo, dónde, por qué, para quién, cómo, cuánto (costo
monetario, costo en tiempo).
• Brainstorm –lluvia/tormenta de ideas.
• Técnica del grupo nominal.
• Técnica del ¿por qué? repetitivo – análisis de causas raíz.
• Diagrama de Ishikawa: Causa-efecto (espina de pescado)
-> materiales, equipos, método, hombre

22. 6W-2H:
What - Qué (objeto)
• ¿Qué hacer?
• ¿Qué se está haciendo?
• ¿Qué debería hacerse?
• ¿Qué otra cosa puede ser hecha?
• ¿Qué otra cosa debería hacerse?
Why - Por qué (propósito)
• ¿Por qué él/ ella lo hace?
• ¿Por qué lo hace?
• ¿Por qué lo hace allí?
• ¿Por qué de esta manera?
• ¿Por qué en ese momento?
Where - Dónde (localización)
• ¿Dónde hacerlo?
• ¿Dónde está siendo hecho?
• ¿Dónde debería ser hecho?
• ¿Dónde más puede hacerse?
• ¿Dónde más debería hacerse?
• ¿Por qué tiene que hacerse allí?
When - Cuándo (tiempo, secuencia)
• ¿Cuándo hacerlo?
• ¿Cuándo está siendo hecho?
• ¿Cuándo debería hacerse?
• ¿Es necesario hacerlo en ese
momento?
Who - Quién (persona)
• ¿Quién hace la tarea?
• ¿Quién la está haciendo?
• ¿Quién debería estarla haciendo?
• ¿Quién más puede hacerla?
• ¿Quién más debería estar haciéndola?
• ¿Por qué soy yo (él/ella) el que hace
esto?
To Whom (a/para quién)
• ¿A quién le sirve?
• ¿Quién se beneficia a
continuación?
• ¿Quién emplea
directamente mi entregable?
How - Cómo (método)
• ¿Cómo hacerlo?
• ¿Cómo es hecho?
• ¿Cómo debería ser hecho?
• ¿Existe otra forma de
hacerlo?
• ¿Es ésta la mejor forma de
hacerlo?
How much - Cuánto (costo)
• ¿Cuánto cuesta?
• ¿Cuánto está costando?
• ¿Cuánto debería costar?
• ¿Cuánto deberíamos
ahorrar?
How much - Cuánto (tiempo)
• ¿Cuánto toma?
• ¿Tiene un hito?

23. Algunos elementos claves del pensamiento de
Ishikawa
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
• No hay que confundir los medios con los objetivos.
• Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.
• Información sin información de dispersión es información falsa.
Kaoru Ishikawa, Tokio, 1943.

24. ¿Por Qué?
Porque…
 Están muy mal
remunerados.
 Muchos de sus
miembros son
deshonestos.
 No tienen
principios y
valores
PROBLEMA:
La imagen de la
policía nacional está
muy deteriorada.
¿Por Qué?
Porque…
 El Estado no
asigna una
cantidad de
dinero adecuada.
 No hay un
proceso bueno de
ingreso.
 No se les capacita
como debiera ser.
¿Por Qué?
Porque…
 No se le da la
importancia
debida a su
labor.
 Se busca cubrir
alto índice de
deserción.
 Porque los
directivos no
están bien
preparados.
Técnica del ¿por qué?
-porque… repetitivo
Fuente: IDEA

25. Elementos de trazado:
1. Problema, defecto, situación, oportunidad, otros.
2. Líneas de conexión.
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles
causas.
• Causas mayores: variables críticas.
• Causas menores: las que inciden en las variables críticas.
• Sub – causas: las que inciden en las causas menores.
4. Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
Diagrama Causa-Efecto
Causa mayor
Causa menor
subcausa
subcausa
Defecto
Fuente: IDEA
Defecto
Problema
Situación
Oportunidad
Datos
Resultados
Otros
Enfoque en la causa y no en
la posible solución: ‘baja
temperatura ambiente’, en
lugar de ‘no hay
calefacción’

26. 6M para procesos

27. Ejemplo

29. Aseguramiento
• Aplique la técnica de lluvia de ideas para identificar un
problema en su centro laboral, relacionado con los
trabajos que regularmente realiza.
• Elija aquel problema que considere prioritario resolver y
que esté dentro de sus posibilidades.

30. Calidad, antiguo concepto
• Es el grado de acercamiento a unas especificaciones o patrones
que se consideran ideales.
• La calidad, solo afecta al fabricante, que es quien dictamina las
especificaciones de fabricación.
Calidad, nuevo concepto
• Es el grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de
los consumidores.
• Grado en el que un conjunto de características inherentes de un
producto, proceso o sistema CUMPLE con los requisitos.
Conceptos de calidad
La Calidad Total (Ishikawa)
(filosofía, cultura, estrategia).
El Aseguramiento de la Calidad
(sistema de prevención).
El Control de Calidad (Juran)
(inspección y ensayos).
El concepto actual
de Calidad ha
evolucionado hasta
convertirse en una
forma de gestión
que introduce el
concepto de mejora
continua en
cualquier
organización y a
todos los niveles de
la misma, lo que
significa que tiene la
voluntad de llegar a
todas las personas y
a todos los
procesos.

31. Costos de calidad

32. Reingeniería vs. Mejora
Concentrarse en lo que una empresa “debe ser”
y no en lo que “es”
Transformación
-Kairu
X
%

33. ¿Control de calidad?
INSUMOS PRODUCTO
EFICIENCIA EFICACIA
LÓGICA PROCESAL LÓGICA DIRECCIONAL
EFECTOS
INDESEADOS
EFECTOS
DESEADOS
EFECTOS
SERENDIPÍTICOS
EFECTOS
ANTIPARÍSTASIS
EFECTIVIDAD
Antiparístasis: interacción de dos opuestos, uno de los
cuales, por su oposición, excita y aumenta la fuerza
del otro.
Serendipia: un descubrimiento científico afortunado e
inesperado que se ha realizado accidentalmente.
BALANCE
RESULTADOS
Capacidad
para lograr un
fin
empleando
los mejores
medios
posibles
Capacidad para
lograr el efecto que
se desea o se
espera, sin que
primen para ello
los recursos o los
medios empleados
PROCESO PROCESO Cuantificación
del logro de una
meta
Calidad del producto al presentar
el máximo de efectos deseados y
mínimo de indeseados, reduciendo
así los reprocesos, retrabajos y el
desperdicio
Cantidad,
calidad,
espacio y
tiempo
PROCESO TÉCNICO
ESTRUCTURADO
NORMALIZADO
PROCESO TÉCNICO-
POLÍTICO REQUIERE
CONSTRUCCIÓN DE
VIABILIDAD

34. Puntos sugeridos de control

35. Plan de calidad
• Según la norma ISO 9000, sistemas de gestión de la calidad, fundamentos y
vocabulario, se define Plan de calidad como documento que especifica qué
procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y
cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato
específico.
• Un plan de control de calidad ofrece un método para asegurar que los productos,
servicios o empleados han llegado a un nivel específico.
• El Plan de Calidad, o conjunto de actuaciones que pensamos desplegar para lograr
el objetivo de que nuestra organización se sume a la Calidad Total, contendrá una
clara descripción de qué somos, de adónde deseamos llegar. Especificará objetivos,
responsabilidades, estrategias, métodos de evaluación, indicadores que permitan
conocer qué se logra, que ayuden a prevenir posibles fallos, establecerá un
calendario y, en especial, cómo haremos para revisar la efectividad de este Plan en
diferentes momentos durante su tiempo de vigencia.

36. Sugerencias de cómo elaborar un plan de calidad
efectivo
• Determine qué debe ser sometido a verificación y control
• Establezca la manera más adecuada de efectuar el control
• Desarrolle la programación de las actividades de calidad
• Determine quiénes son los interesados y participantes de las
actividades de calidad

37. Aseguramiento
• Describa las herramientas y técnicas de calidad que usted sugeriría
deban ser utilizadas en los procesos de su centro laboral.

38. Trabajo final, individual
1. Elija un proceso de la empresa donde labora, diagrámelo con el mayor
detalle que conozca y muestre dónde las funciones que usted realiza
contribuyen con el desarrollo de este proceso.
– Elabore una relación de los procesos que usted conoce se desarrollan en la
empresa.
2. Provea un indicador de proceso relacionado con el proceso que ha elegido.
3. Elija un problema que considere prioritario resolver del proceso que ha
elegido y cuya solución podría estar dentro de sus posibilidades.
4. Identifique las causas de este problema.
– Aplique la técnica de lluvia de ideas para identificar las causas del problema.
– Construya el diagrama causa-efecto correspondiente.
5. Concentrándose en sus posibilidades, elija una causa que usted puede
resolver y plantee una solución para esta causa.
6. Elabore su plan de calidad.
– Considere como mínimo dos herramientas o técnicas de calidad que usted
sugeriría utilizar en adelante y explique cómo las emplearía.