Your SlideShare is downloading. ×
Moduleopdracht   cristian - inspirerend leidinggeven cijfer 6
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Moduleopdracht cristian - inspirerend leidinggeven cijfer 6

1,668
views

Published on


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,668
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Adviesrapport Case Generatieconflict20-april-2012Hogeschool NCOIHBO-ManagementvaardighedenModule Inspirerend leidinggeven F. van Walraven
  • 2. Case GeneratieconflictU bent sinds een half jaar manager van een afdeling klantenservice bij een uitgeverij vooreducatieve boeken en software. Tot de klanten behoren onderwijsinstellingen in primair envoortgezet onderwijs, maar ook steeds meer particulieren en commerciëleopleidingsbureaus. Uw afdeling wikkelt klachten af en beantwoordt vragen van klanten. Ookis uw afdeling verantwoordelijk voor het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoeken.U heeft in uw team achttien medewerkers, vooral deeltijdkrachten met grotendeels MBOopleidingsniveau. De verhouding man-vrouw is ongeveer gelijk: respectievelijk 40-60. Watopvalt, is de leeftijdsopbouw: vier mensen in de leeftijdscategorie 50-65, zes van uwteamleden zijn tussen de 35 en 50 jaar, de rest van de teamleden is jonger dan 35 jaar, hetmerendeel van de mensen zelfs jonger dan 27 jaar. Bijna alle personeelsleden die ouder zijndan 40 jaar, hebben hun hele carrière voor deze organisatie gewerkt. Zij hebben al veelveranderingen –zowel met betrekking tot het onderwijs als de eigen organisatiemeegemaakt.De jongere generatie is gemiddeld genomen iets hoger opgeleid, maar daarstaat tegenover dat de oudere generatie veel ervaring en expertise heeft, en goed contactmet het netwerk van de scholen (die voor het grootste deel van de omzet zorgen).Bij uw aantreden heeft u de opdracht gekregen de afdeling meer eenheid uit te laten stralen,zowel naar klanten toe als intern. De afdeling heeft de naam nogal volgzaam en weinigproactief te zijn; iets wat u graag zou willen veranderen. Ook het hoger management heeftaangegeven dat zij graag zien dat de afdeling klantenservice meer gaat functioneren als hétzenuwcentrum rondom de klant en zijn behoeften. Ook vinden zij dat het team meer moetsamenwerken met de afdeling marketing en een grotere rol moet krijgen in het meedenken innieuwe markten en innovaties.De jongeren in uw team zijn enthousiast: zij bruisen van de ideeën en willen graag meerinhoud geven aan hun werk en afdeling. De ouderen zien het allemaal met gepastebehoudendheid aan, uit zorg voor de bestaande klanten. Zij zien het vooral als hun taak ervoor de bestaande klanten te zijn, de interne rol zien zij eerder als storend en afleidend vanhet ‘echte’ werk: vragen en klachten zo goed mogelijk afwikkelen. Zij zien nauweresamenwerking met de afdeling marketing helemaal niet zitten.Er is een conflict ontstaan: een aantal jonge collega’s is voortvarend aan de slag gegaan metnieuwe plannen en het leggen van contacten met andere afdelingen, waardoor de andereteamleden harder moeten werken aan het overige werk dat daardoor blijft liggen. Zij komenbij u klagen over een te hoge werkdruk. De jongeren vinden dat overdreven. U kunt dat nietgoed inschatten, maar merkt dat deze jonge mensen meer gemotiveerd zijn door de nieuweopdracht. Dat plaats u in een ingewikkelde positie: u wilt graag nieuw elan, maar niet als datvoor anderen een te hoge werkdruk geeft en ze daardoor gedemotiveerd raken. U wilt alsleidinggevende graag dat het bestaande werk dezelfde kwaliteit houdt, maar ook de nieuwerol en taak moet gestalte krijgen. U wilt de jongeren dus niet te hard afremmen, maar zietook het punt van de anderen. U wilt ervoor zorgen dat de afdeling de bestaande taken alsteam integreert met de nieuwe uitdagingen: niet alleen op de winkel passen, maar ookfungeren als antenne richting de markt. U wilt én gebruikmaken van de kennis en expertise(en niet te vergeten het netwerk) van uw ervaren mensen, én van de vernieuwende inbrengvan uw jongere teamleden. 2
  • 3. VOORWOORD In dit adviesrapport wordt een verslag gedaan van een generatieconflict binnen deafdeling klantenservice bij uitgever X. Het verslag is geschreven door als eindopdracht voorde module “inspirerend leidinggeven” van de Bachelor studie Management. 3
  • 4. SAMENVATTING Bij uitgever X is binnen de afdeling klantenservice sprake van een conflict. In heteerste hoofdstuk zal deze situatie nader toegelicht worden. Daarnaast zullen deverschillende geschilpunten benoemd worden. Daarna wordt beschreven met welke interventiemogelijkheden de situatie binnen deafdeling aangepakt kan worden. Dit kan met behulp van conflictmanagement of met behulpvan verandermanagement. Bij conflictmanagement wordt beschreven aan welke kenmerkende situatie voldoet. Er is sprake van een rationeel en irrationeel conflict. Ook wordt hetbelang, de afhankelijkheid en de machtspositie beschreven. Vanuit het hoger management wordt een verandering gevraagd. Hier kan demanager kiezen voor het “hard systems model of change” of het “soft systems model ofchange”. Deze laatste lijkt de voorkeur te hebben omdat medewerkers actief veranderdmoeten worden. In het derde hoofdstuk wordt beschreven, met als basis het soft systems model ofchange, hoe de interventie opgezet kan worden. Als omegastrategie is gekozen voor destrategie waarbij weerstand bestaansrecht wordt gegeven. In het laatste hoofdstuk wordt het advies gegeven. Er wordt geadviseerd om debeschreven interventie uit het derde hoofdstuk toe te passen. Verder worden er nog enkeleoverwegingen beschreven die betrekking hebben op de manager. 4
  • 5. INHOUDSOPGAVEVoorwoord ............................................................................................................................. 3Samenvatting ........................................................................................................................ 4Hoofdstuk 1: Probleemstelling ............................................................................................... 6Hoofdstuk 2: Interventie mogelijkheden ................................................................................. 6 Hoofdstuk 2.1: Conflictmanagement .................................................................................. 6 Hoofdstuk 2.2: Verandermanagement ............................................................................... 7Hoofdstuk 3: Interventie......................................................................................................... 8Hoofdstuk 4: Advies .............................................................................................................. 9Literatuurlijst .........................................................................................................................11 5
  • 6. HOOFDSTUK 1: PROBLEEMSTELLING Bij uitgever X zit de afdeling klantenservice midden in een verandertraject. Waarvoorheen het takenpakket bestond uit klachtenafhandeling, informatiebalie enklanttevredenheidsonderzoek wordt nu ook verwacht dat er intensiever met de afdelingMarketing samengewerkt gaat worden. Concreet betekent dit dat er een commerciëleinstelling verwacht wordt zodat de afdeling klantenservice samen met de afdeling marketingnieuwe markten aanboord en ook op andere wijze tot innovaties moet komen. Daarbij moetde rol van de klantenservice belangrijker worden, zonder dat duidelijk omschreven is hoe ditin de organisatie gestalte moet krijgen. Uit bovenstaande situatie zijn verschillende geschilpunten ontstaan binnen deafdeling. Allereerst is er een conflict tussen de vooral oudere werknemers met de nieuwebedrijfsdoelstellingen. Zij vinden de nieuwe werkwijzen niet passen met het echte werk.Daarnaast is er een conflict tussen de oudere werknemers en de jongere werknemers, diewel achter de nieuwe doelstellingen staan. De manager lijkt te hebben bijgedragen aan het conflict tussen de ouderewerknemers en de jongere werknemers. De jongere werknemers hebben werkzaamhedenuitgevoerd in het kader van de nieuwe bedrijfsdoelstellingen. Hierbij zijn standaardwerkzaamheden blijven liggen die door de overige collega’s erbij gedaan moeten worden. Om aan de doelstellingen van het hoger management te voldoen lijkt de voornaamstetaak van de manager om de weerstand bij de oudere werknemers te overwinnen en dezemee te krijgen met de nieuwe werkwijze.HOOFDSTUK 2: INTERVENTIE MOGELIJKHEDEN De manager kan de ontstane situatie op verschillende manieren aanpakken. Desituatie kan aangepakt worden op basis van conflictmanagement of op basis vanverandermanagement. Voor beide strategieën zijn de ingrediënten aanwezig.HOOFDSTUK 2.1: CONFLICTMANAGEMENT De situatie binnen de afdeling heeft wel de kenmerken van een conflictsituatie. Erzijn zowel op een rationeel niveau als op emotioneel niveau geschilpunten. Op het rationeleniveau ligt het geschilpunt tussen de oudere werknemers en het management vanwege degekozen bedrijfsvoering. 6
  • 7. Op het emotionele niveau kunnen er twee conflicten aanwezig zijn. Allereerst tussende jongere werknemers en de oudere werknemers. De handelswijze van de jongerewerknemers levert extra werkdruk bij de oudere werknemers. De irritatie hierover is door deouder werknemers ook uitgesproken richting de manager. Hoewel niet uitgesproken moetde manager ook anticiperen op irritaties bij de oudere werknemers die op hem gericht zijn.Ze kunnen hem verwijten dat hij de situatie in de groep zoals die nu is heeft laten ontstaan. Beide partijen hebben een verschillend belang. Voor de oudere werknemers staat deklant centraal en hoeft de huidige manier van werken niet veranderd te worden. De jongerewerknemers zien de nieuwe bedrijfsvoering als een kans om meer inhoud aan hun werk tegeven. Hier zit ook meteen de afhankelijkheid. Daar waar de oudere werknemers denken dathet belang van de klant geschaad wordt met deze nieuwe werkwijze, hebben ze de jongerewerknemers wel nodig om de dagelijkse werkzaamheden uit te voeren. Ook de jongerewerknemers zijn andersom afhankelijk van de oudere werknemers, omdat hier meer kennisaanwezig is en omdat de jongere werknemers gebruik moeten maken van het netwerk datvoornamelijk bij de oudere werknemers ligt. De jongere werknemers liggen in motivatie en houding meer in lijn met het hogeremanagement. Ze hebben ook de ruimte gehad, of genomen, om aan de nieuwedoelstellingen te werken. Dit kan bij de oudere werknemers het gevoel geven dat zij mindermacht hebben. (Gramsbergen, 2008, p.176-177) Kijkend naar het conflict lijkt er hier sprake van een beoordelings- of rolconflict. Beidepartijen lijken de klant centraal te stellen, ze zijn het alleen niet eens over de manier waaropdat moet gebeuren. (Koopmans, 2008, p. 244) Hoewel conflicten positief kunnen bijdragen aan teamvorming geeft de naam conflicteen negatieve lading aan de situatie. De huidige situatie binnen de groep is al voorbij delatente fase en bewustwording en zit al in het actie stadium. Zou de manager voor dezestrategie kiezen dan moet hij naast bewust het conflicten aanpakken, ook de nieuwedoelstellingen vanuit het management implementeren.HOOFDSTUK 2.2: VERANDERMANAGEMENT Vanuit het hoger management wordt een verandering ingezet volgens deimplementatie strategie. Het is een zogenaamde warme verandering waarbij hetmanagement de organisatie een nieuwe weg in wil laten slaan. Er is geen directe noodzaak,maar de wijziging is gebaseerd op visie. Er is hier sprake van een koude organisatie, wantde oudere werknemers staan nog niet open voor deze verandering. Zij zullen hun gedragniet zomaar aanpassen. . (Koopmans, 2008, p. 263) Er zijn twee manieren om een verandering in te zetten. Allereerst kan dit gebeurendoor gebruik te maken van het “hard systems model of change”. Dit model is toepasbaar in 7
  • 8. overzichtelijke en voorspelbare veranderingen, waarbij de machtsstructuren helder zijn. In ditsysteem wordt door middel van logisch en analytisch denken een helder proces neergezet. . Een tweede manier is het “Soft systems model of change”. Deze wordt vooraltoegepast in complexe situaties met een verdeling van macht over verschillende partijen enonoverzichtelijke netwerkstructuren. In dit systeem moet eerst bewustwording en draagvlakgecreëerd worden. Medewerkers moeten actief veranderd worden en de manager treedvooral ondersteunend en coachend op. (Koopmans, 2008, p. 267) Veel van de medewerkers hebben al vele veranderingen meegemaakt. De managermoet hier dus rekening houden met een groep medewerkers die veranderingsmoe kan zijn.Tevens staan ze niet achter de nieuwe bedrijfsdoelstellingen, dus moet er ook weerstandoverwonnen wordenHOOFDSTUK 3: INTERVENTIE De manager kan niet onder de doelstelling van het hoger management uit. Hij zal inde huidige situatie het heft in handen moeten nemen. Als basis kan het soft systems modelof change gebruikt kunnen worden. Mede omdat er samengewerkt moet worden metmarketing zal de structuur ook veranderen. Fase 1 bij dit model betreft het zogenaamde“unfreezing”. Er is aandacht nodig om mensen te helpen het verleden los te laten en eennieuwe weg in te willen gaan (Koopmans, 2008, p. 267) Omdat het hoofddoel van de manager is de weerstand bij de oudere werknemers teoverwinnen kan hij het beste een omega strategie kiezen. Hierbij kan gebruik gemaaktworden strategie waarbij weerstand bestaansrecht gegeven wordt. Met deze benaderingmaak je gebruik van het kritische denkvermogen van het team, tevens maak je het team deelvan de oplossing. (Vurst, 2008, p. 208) De manager kan een bijeenkomst met het hele team beleggen. In deze bijeenkomstzal hij allereerst de situatie nader uitleggen. Hier kan hij eventueel aansluiting met de groepproberen te krijgen door aan te geven dat hij hun kennis en kunde nodig heeft om zijnopdracht te volbrengen. Na de situatie uitgelegd te hebben gaat hij vragen om eerst denadelen van het plan op te schrijven en daarna ook de voordelen. Vervolgens laat de manager in kleinere groepjes voor de belangrijkste nadelen eenoplossing bedenken. Door in deze groepjes de oude en jonge werknemers verstandig teverdelen, ontstaat er in elk geval een dialoog tussen beide partijen. Elke groep gaat eigenlijkdoor de groeifase “Storming”. Op dit moment zal zeer waarschijnlijk de conflict situatie ookweer naar boven komen. Omdat het hier om kleine groepen gaat is de kans op interactiehoog. Verstoppen in de grote groep is niet mogelijk. De manager moet tijdens dit deel vanhet proces ervoor waken dat er geen escalaties plaatsvinden. Het groepje zou nu ook degroeifase “Norming” in kunnen gaan. Binnen het groepje zal eenieder een weg vinden omwat soepeler met elkaar om te gaan en zich ook meer openstellen voor de ander. 8
  • 9. Nadat elk groepje klaar is kunnen de oplossingen van elke groep plenair besprokenworden. Hier kan de manager dan ook weer de storming-fase initiëren door te vragen wat deanderen van de gevonden oplossing vinden. Op dit moment is het voor de manager vanbelang dat hij goed het overzicht houdt en ook probeert iedereen erbij te betrekken. Ook hiermoet de manager waken voor escalatie van de onderliggende conflictsituatie. De manager zou nu moeten proberen te komen tot formele afspraken met betrekkingtot regels, waarden, professionaliteit en wat nog meer van toepassing kan zijn voor denieuwe situatie. (Koopmans, 2008, p 203) Na deze bijeenkomst is het uiteraard niet allemaal opgelost. Er zullen actiepunten uitdeze bijeenkomst ontstaan. Hierover moeten afspraken gemaakt worden die aan de SMARTcriteria moeten voldoen. Bovendien moeten deze afspraken zoveel mogelijk bij demedewerkers gelegd worden. Door een stuk verantwoordelijkheid bij de medewerkers teleggen probeer je indirect ook de volgzaamheid, waar het team om bekend staat, weg tehalen. Na deze bijeenkomst is het essentieel dat de manager er kort op blijft zitten. Hij heeftnu een goed beeld bij welke medewerkers de meeste weerstand zit. Deze medewerker, descepticus, zal hij extra aandacht moeten geven. Regelmatig vragen hoe ze er in staan. Dezemedewerkers kan met het goed toepassen van de alfastrategie wederkerigheid dan ook nogmee krijgen op weg naar de nieuwe situatie . Ook moet hij ervoor waken dat de nieuwe groepsdynamiek effectief is. Het grootstegevaar naar de normeringsfase is dat het normatieve gedrag zo sterk bepalend gewordendat men zijn denken vooral richt op wat de groep goed vindt en niet meer wat goed is voorhet proces. . (Koopmans, 2008, p 203)HOOFDSTUK 4: ADVIES Ik zou de manager adviseren om de in hoofdstuk 3 beschreven interventie toe tepassen. Dit is in mijn opinie de meest geschikte route om de nieuwe werkwijzegeïmplementeerd te krijgen. Hierbij dienen de volgende overwegingen in acht genomen te worden. De manager zelf zal de eindsituatie goed voor ogen moeten hebben. Met anderewoorden zijn visie moet helder zijn. Hij moet goed weten welke stappen er genomen moetenworden om tot het einddoel te komen. Dit geeft hem de ruimte om verschillende scenario’s tebedenken en hier ook verwachtingsmanagement op toe te passen. Op die manier kan hijnagaan welke gesprekstechnieken voor hem van belang zijn. 9
  • 10. Met betrekking tot de medewerkers zou per individu bepaald kunnen worden wat er inde nieuwe situatie verwacht wordt. De manager kan proberen alle oude medewerkersvolledig mee te krijgen. Dit is misschien helemaal niet nodig om dat er een groep jongemedewerkers loopt die deze nieuwe taken graag willen doen. De manager hoeft dan alleenmaar een minimale inspanning van een ouder medewerker te vragen met betrekking tot denieuwe situatie. Het is dus belangrijk om af te spreken wie wat doet en hoeveeltijd er aaneen taak besteed mag worden. Verder zou ik de manager adviseren om ondersteuning van het hoger managementte vragen. Uit de case beschrijving lijkt er een instructie top-down neergelegd te zijn zonderverdere onderbouwing. Dus voordat de manager zijn eigen visie kan ontwikkelen moet hijook de visie vanuit het hoger management duidelijk hebben. 10
  • 11. LITERATUURLIJSTGramsbergen-Hoogland, Y & Molen, H van der (2008). Gesprekken in organisaties. Wolters-Noordhof, Groningen/Houten.Koopmans, F & Bosch, S (2008). Managementvaardigheden in de praktijk. NoordhoffUitgevers bv, Groningen/Houten.Vurst, J van der (2008). Effectief beïnvloeden. Het Spectrum bv, Houten-AntwerpenBeoordeling NCOIKorte motivatie beoordelingKijk voor de criteria in de online leeromgeving.OpmerkingModuleopdracht is voldoende uitgewerkt. Er is voldoende aansluiting bij de gestelde leerdoelen. Er is beperkt maar voldoende gebruik gemaaktvan aangereikte theorie en modellen voor de analyse, de interpretatie en oplossingsrichting. Twee van de aangereikte boeken zijn niet gebruikt. Eris wel een aanvulling uit andere literatuur. Bronvermeldingen zijn adequaat. Redelijke structuur, opbouw en samenhang. Relevante informatieoverheerst. Voldoende scheiding tussen hoofd- en bijzaken. Onderwerp wordt vanuit beperkte optiek beschouwd en summier uitgewerkt;uitwerking met behulp van verschillende aangereikte invalshoeken werkt waarderingverhogend Nette rapportage. Teksten zijn voldoendeleesbaar. Voldoende bewaking van rode draad. Gewoon taalgebruik en woordkeuze 11