La gestione dei progetti
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  • 1. ELEMENTI DI PROJECT MANAGEMENT
  • 2. Il progetto
    • Un Progetto è il risultato di un Processo:
      • complesso
      • unico
      • di durata determinata
      • rivolto al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito (il progetto)
      • pianificato per controllare diversi tipi di risorse e con vincoli di costi-tempi-qualità-rischi
  • 3. … complesso…
    • Per :
      • L’uso di numerose risorse di tipo diverso in particolare risorse umane di differente estrazione tecnica e culturale
      • Le numerose attività da svolgere collegate fra loro secondo modalità diverse spesso implicite
      • La possibilità di imprevisti (ad es. condizioni atmosferiche avverse per un progetto da svolgersi all’esterno)
  • 4. … unico … (non esistono due progetti perfettamente uguali)
    • Per cambiamenti degli scenari: economici, finanziari, ambientali, … anche rispetto a precedenti progetti “simili”
  • 5. … di durata determinata …
    • Ogni progettazione termina in un arco di tempo più o meno lungo ma sempre definito
    Inizio Fine
  • 6. … obiettivo chiaro e definito …
    • È sempre preferibile stabilire in fase di pianificazione le caratteristiche del progetto finale, tuttavia ciò non è sempre possibile (ad es. i progetti software)
  • 7. Vincoli di costi-tempi-qualità-rischi
    • Tempi, costi, qualità e rischi rappresentano grandezze tra loro strettamente interdipendenti
    tempi costi qualità rischi
  • 8. Il Project Management
    • Le caratteristiche di irripetibilità del progetto rendono indispensabile presidiare l’iter realizzativo con metodi rigorosi e sistematici (possibilmente standardizzati)
    • Per gestire adeguatamente un progetto complesso è quindi indispensabile applicare un Paradigma basato su principi e tecniche rigorosi e sistematici e ….. adeguata mentalità
  • 9. Il Project Management
    • Il Project Management consiste allora nella combinazione temporanea di uomini + risorse limitate e fattori organizzativi riuniti per raggiungere obiettivi unici e definiti, in presenza di vincoli temporali, economici e qualitativi tenendo conto dei rischi possibili
  • 10. Le origini storiche del project management
    • Ogni iniziativa complessa prevede una qualche forma di metodologia. Tuttavia, solo all’inizio del ‘900 con Gantt troviamo una prima sistematizzazione razionale della disciplina
    • Rifacendosi agli studi di Taylor sulla organizzazione della fabbrica, Gantt individuò una semplice rappresentazione grafica delle diverse attività da svolgere per raggiungere lo scopo del progetto
  • 11. Le origini storiche del project management
    • Il primo esempio di applicazione di Project Management si fa risalire al fisico R. Oppenheimer che nel 1943 a Los Alamos coordinò il gruppo per la produzione della prima bomba atomica
  • 12. Dalla burocrazia al Empowerment Age
    • I nuovi modelli organizzativi vanno in direzione di:
      • ridimensionamento generalizzato delle strutture
      • rapido passaggio da una economia di scala (caratterizzata dal modello gerarchico funzionale) ad una economia di mercato flessibile (caratterizzata da quello che è stato chiamato modello Empowerment Age) con diffuso decentramento e delega verso il basso
  • 13. Il Project Management dei progetti “interni”
    • La flessibilità della produzione, la contrazione del time to market, fanno sempre di più somigliare le produzioni aziendali a progetti unici
    • Di qui la necessità di attivare metodologie di Project Management anche all’interno dell’azienda (da un modello per processi continuativi a un modello per progetti)
  • 14. Il Project Management nella committenza
    • Le tecniche di Project Management oltre che da parte dei produttori devono essere adottate anche dai committenti
    • Infatti il controllo della lavorazione deve avvenire in itinere e non alla chiusura lavori
    • Il committente ha il diritto/dovere di verificare lo stato di avanzamento dei lavori (si pensi ai lavori pubblici) con tecniche simili a quelle di chi svolge il lavoro
  • 15. Obiettivi del Project Management
    • Disporre in ogni momento, lungo l’intero arco di tempo necessario a completare il ciclo realizzativo, di una visione realistica del progetto, fondata su dati consuntivi certificati
    • Responsabilizzare gli enti operativi su specifici obiettivi perfettamente delineati
    • Porre in evidenza il concretarsi di situazioni critiche o deviate rispetto a quelle prefigurate in sede previsionale
  • 16. Obiettivi del Project Management
    • Facilitare la valutazione dei possibili effetti conseguenti alle soluzioni alternative considerate (What-If Analysis)
    • Velocizzare gli interventi correttivi
    • Tracciare un quadro previsionale credibile dell’evoluzione futura del progetto
    • Assicurare la coerenza degli obiettivi parziali assegnati ai singoli enti operativi e quelli generali di progetto
  • 17. Le componenti del Project Management
    • Un sistema di Project Management nasce dall’aggregazione di tre sottosistemi principali: il sottosistema organizzativo, il sottosistema tecnico ed il sottosistema informatico
  • 18. I Sottosistemi
    • Il sottosistema tecnico è costituito dall’insieme di metodologie impiegate per rappresentare il progetto secondi differenti “viste”
    • Il sottosistema informatico è dato dall’insieme dell’hardware e del software necessari a memorizzare, elaborare e trasmettere i dati
    • Il sottosistema organizzativo è dato dalle strutture di aggregazione e dalle regole di interazione dei gruppi coinvolti
  • 19. Le tecniche
  • 20. Le domande
    • Si deve rispondere alle classiche domande:
      • Che cosa
      • Come
      • Chi
      • Quando
      • A che costo
      • Con quale qualità e con quali documenti
      • Con quali rischi
  • 21. IL CHE COSA La Work Breakdown Structure (WBS)
  • 22. Che cosa
    • Per definire il che cosa si deve fare si utilizza la Work Breakdown Structure (WBS)
    • La WBS è una struttura a “matrice” che collega gli elementi di base del progetto alle attività da svolgere per realizzarli
    • Si deve cioè scomporre il Progetto in componenti ed il Processo in attività
  • 23. WBS
    • Si deve stabilire il livello di dettaglio al quale si intende controllare l’andamento dei lavori individuando una matrice di righe e colonne (WBS Work Break-Down Structure) in cui:
      • le colonne contengono le componenti elementari in cui viene scomposto il Progetto finale (PBS Product Break-Down Structure)
      • le righe sono le diverse attività operative necessarie a completare il progetto (ABS Activity Break-Down Structure),
  • 24. WBS
    • Il livello di dettaglio stabilisce quindi il numero di scomposizioni del Progetto e del Processo
    • Ogni elemento della matrice definito WP ( Work Package ), rappresenta l’insieme del singolo sottoprodotto elementare e della specifica attività operativa necessaria a realizzarlo
  • 25. palo xyxxa yccxd ybxxx interrare montare stendere WP WP ABS PBS III° livello: palo II° livello: dalla città A alla sottostazione S e dalla S alla città B I° livello: intera linea elettrodotto
  • 26. Lean WBS
    • Sarebbe importante, nel costruire la WBS, cercare di eliminare Componenti e Attività senza Valore per il cliente (del Progetto): Lean Project Management
  • 27. WBS
    • L’uso della WBS:
      • Garantisce la completezza della definizione del prodotto e delle attività
      • Fornisce la possibilità di attribuire le responsabilità per ciascun livello di dettaglio
      • Permette di creare un linguaggio comune a tutti i componenti del team di progetto
  • 28. IL CHI La Organization Breakdown Structure (OBS)
  • 29. La OBS
    • Per ogni progetto (iniziativa) oltre alle attività si deve identificare il team (la struttura organizzativa temporanea) che ha la responsabilità di implementare il progetto
    • Si devono definire anche i punti di contatto con la struttura organizzativa permanente
  • 30. LA OBS
    • Il team dipende ovviamente dalle situazioni specifiche anche se si possono dare delle indicazioni di carattere generale
    • Si rivedano le Strutture Matriciali
  • 31. Gli attori
    • L’organizzazione di un progetto comprende vari attori:
      • operativi
      • decisori
      • coordinatori
      • integratori
  • 32. Gli attori
    • In relazione alla dimensione del Progetto si distinguono:
      • Project Manager - responsabile generale del progetto
      • Project Steering Committee - ha funzioni di indirizzo e controllo e di supporto al Project Manager
      • Project Office - gestisce operativamente il progetto (i programmi, la qualità, la segreteria, ..)
  • 33. Gli attori
      • Project Team - squadre operative che svolgono gli WP
      • Technical Committee - insieme dei responsabili operativi dei gruppi di lavoro e del Project Manager
      • Project Workgroup - organi temporanei che lavorano a tempo parziale in supporto ai Project Team (composti dai rappresentanti di tutti gli stakeholders)
      • Referent - tengono i contatti fra il progetto e la struttura permanente di appartenenza
  • 34. I WP
    • Dall’incrocio:
      • Work Package (dalla WBS)
      • chi ne ha la responsabilità (dalla OBS)
    • restano definite le responsabilità dei lavori da svolgere e l’ottenimento dei risultati operativi
  • 35. IL COME
  • 36. La sequenza logico-temporale
    • I WP dovranno essere realizzati secondo una sequenza logico-temporale
    • Dovranno quindi essere collegati in un “reticolo”
    • Di seguito si danno alcuni elementi di rappresentazione reticolare (schema PERT/CPM)
  • 37. Lo schema CPM
    • Un reticolo è un insieme di nodi e di archi che collegano tali nodi
    • Si possono utilizzare due modalità di rappresentazione:
      • reticoli I-J
      • reticoli delle precedenze
  • 38. I reticoli
    • Nei reticoli I-J le attività sono riportate sugli archi mentre i nodi rappresentano gli eventi di inizio e fine attività
    • Nei reticoli delle Precedenze le attività sono riportate sui nodi mentre gli archi rappresentano la dipendenza fra attività
  • 39. I reticoli I-J i D m D M S t xx D ATTIVITÀ j codice attività E ATTIVITÀ k codice evento durata attività date min/max e scorrim.tempor. (dalla pianificazione scadenze)
  • 40. I Reticoli delle precedenze legame di dipendenza ATTIVITÀ Ai d mi d Mi d mf d Mf d u S t ATTIVITÀ Aj codice attività date mini e max inzio e fine attività durata attività scorrim.tempor. j i A i ATTIVITÀ dm i dM i dm f dM f St j St i
  • 41. I reticoli
    • Nel seguito si utilizzerà lo schema dei reticoli delle Precedenze
  • 42. WBS e reticolo
    • La WBS del progetto può essere rappresentata in forma reticolare a diversi livelli di aggregazione
    • A livello più aggregato tramite un reticolo sommario ovvero per macroattività
  • 43. A livello sommario a n b c f d e i h l g m max liv. (prod.fin.) min liv. (elem.prelim.) liv.interm. (compon.prog.)
  • 44. Livello intermedio
    • A livello intermedio si costruisce il reticolo principale in cui si esplicita il reticolo sommario riportando le principali attività ed i Milestone
    • I Milestone sono degli “eventi” (attività con durata 0) scelti come punti di controllo
  • 45. Il reticolo principale b c d a a c b milestone milestone d milestone a b c d ret.somm.
  • 46. Livello di dettaglio
    • Il dettaglio si riporta nei reticoli operativi che generalmente dovrebbero coincidere con le attività dei Work Pakages
  • 47. Il reticolo operativo a c dal reticolo principale a c
  • 48. Le criticità
    • Sono definite criticità quei problemi che potrebbero influenzare i tempi, i costi e la qualità della realizzazione
    • Le criticità devono quindi essere evidenziate e gestite (Issue Management) dai responsabili (Project Manager, Steering Committee) in modo accurato
  • 49. IL QUANDO LA TEMPIFICAZIONE
  • 50. Quando
    • Una volta definito il cosa, il chi, il come si deve definire il quando ovvero si deve tempificare il progetto
    • Si utilizzano i reticoli per calcolare:
      • date minime e massime di inizio e fine
      • durata
      • cammino critico
      • scorrimenti
  • 51. Calcolo delle date minime di inizio dalla data 0 dell’attività A00 (iniz.) d mi B01 = B01 [ 0 + 2 ] = 2 2 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 0 2 2
  • 52. …. segue 2 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 0
  • 53. dalla data 2 dell’attività B01 d mi B02 = B02 [ 2 + 5 ] = 7 7 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 5 2 7
  • 54. e così per l’attività C03 2 2 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4
  • 55. ed infine per l’attività B03 con predecessori B02, C03 e C02 B02 C03 C02 B03 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4
  • 56. dalla data min 7 dell’attività B02 d mi B03 = 7 6 13 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 B02 C03 C02 B03 7
  • 57. dalla data min 4 dell’attività C03 d mi B03 = 13 4 5 9 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 C03 C02 B03 4
  • 58. dalla data min 2 dell’attività C02 d mi B03 = 13 9 8 2 6 13 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 C02 B03 2 MAX 13
  • 59. Date minime di fine
    • Le date minime di fine di un’attività coincidono con le date minime di inizio + la durata
  • 60. Date minime di fine 0 2 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 13 2 7 4 8 9 13 16
  • 61. La durata
    • La data minima di fine dell’ultima attività rappresenta la data minima di fine del progetto e quindi permette di calcolarne la durata minima (o tempo interno)
  • 62. Le date massime
    • Andando a ritroso a partire dall’ultima attività supposta con data massima coincidente con data minima si possono calcolare la date massime di fine delle altre attività
  • 63. Le date massime - 3 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 13 2 7 4 8 9 13 16 13 13 13 16
  • 64. - 6 - 5 … segue A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 13 2 7 4 8 9 13 16 13 13 13 16 7 8
  • 65. e per l’attività A00, dai successori B01, C01 e C02 - 5 - 2 - 6 d Mf A00 = 2 6 7 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 13 2 7 4 8 9 13 16 13 13 13 16 7 8 MIN 2 2
  • 66. 2 -2 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 13 2 7 4 8 9 13 16 13 13 13 16 7 8 2 0 2 6 7 8 7 13
  • 67. Il cammino critico
    • È quello che collega attività con date di fine e di inizio coincidenti
    0 0 0 0 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 13 2 7 4 8 9 13 16 13 13 13 16 7 8 2 0 2 6 7 8 7 13 B01 5 2 2 7 7 B02 6 7 7 13 13 A00 2 0 0 2 2 B03 3 13 13 16 16
  • 68. Gli scorrimenti
    • Le altre attività ammettano scorrimenti (ritardi liberi o concatenati) nella loro realizzazione
    4 4 5 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 A00 2 B01 5 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 C01 2 0 2 2 2 7 4 13 2 7 4 8 9 13 16 13 13 13 16 7 8 2 0 2 6 7 8 7 13 0 0 0 0 C03 5 4 8 9 13 C01 2 2 6 4 8 C02 6 2 7 8 13 2 6 4 8
  • 69. La tabella riassuntiva
    • I risultati possono essere riassunti in una tabella
    d mi d Mi d mf d Mf cod.att. dur. (gg) date iniz. date fin. gg note 0 0 4 concat 5 libero 0 4 concat 0 scorrim. attività subcrit subcrit subcrit critica critica critica critica A00 2 0 0 2 2 B01 5 2 2 7 7 C01 2 2 6 4 8 C02 6 2 7 13 B02 6 7 7 13 13 C03 5 4 8 13 B03 3 13 13 16 16 8 9
  • 70. I diagrammi di GANTT
    • O BAR- CHART
    • Sono una rappresentazione grafica delle attività inquadrate in un calendario
  • 71. Le attività subcritiche
    • Sono rappresentabili:
      • al più presto utilizzando la data minima di inizio
      • al più tardi utilizzando la data massima
  • 72. Al più presto data di consegna data al più presto C scorrim. tempor. A B D t 0 t e gg scorrim. tempor. data min D data min C
  • 73. Al più tardi
    • Nell’esempio successivo utilizzeremo la schedulazione al più tardi
    scorrim. tempor. data di consegna data al più presto A B C D t 0 t e gg scorrim. tempor. data max D data max C
  • 74. E S E M P I O A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 (schedule all’indietro) (schedule all’indietro) (schedule all’indietro) A00 2 B01 5 C01 2 C02 6 B02 6 C03 5 B03 3 0 0 2 2 2 2 7 7 2 6 4 8 2 7 8 13 7 7 13 13 4 8 9 13 13 13 16 16 0 0 4 4 5 0 0 giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 A00 2 0 0 2 2 0 B01 5 2 2 7 7 0 B02 6 7 7 13 13 0 C01 2 2 6 4 8 4 C02 6 2 7 8 13 5 C03 5 4 8 9 13 4
  • 75. La pianificazione delle risorse
    • Non è però detto che si riescano a mantenere le date previste in quanto potrebbero mancare le risorse necessarie a completare le diverse attività
  • 76. La pianificazione delle risorse
    • La schedulazione fatta è infatti detta a capacità illimitata in quanto non si è tenuto conto delle risorse disponibili
    • Si deve verificare allora il bilanciamento carichi/capacità
  • 77. I carichi
    • Nel precedente esempio si ipotizza che le attività siano realizzate in ore/persona da due risorse definite B0 e C0
  • 78. tot./ g giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 B01 B02 B03 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,8 0,8 0,8 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,8 0,8 0,8 Centro B0 n. pers. h / giorno disp. h / g 15 8,0 120 car . % 40 % 50 % 80 % dur .(gg) 5 6 3 car .(h/g) 48 60 96 C od .Att. B01 B02 B03
  • 79. tot./ g 0,6 1,5 1,3 C01 C02 C03 0,6 0,6 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 1,3 1,3 1,3 1,3 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 Centro C0 n. pers. h / giorno disp. h / g 25 8,0 200 car . % 60 % 90 % 40 % dur .(gg) 2 6 5 car .(h/g) 120 180 80 C od .Att. C01 C02 C03
  • 80. 100% 80% 60% 40% 20% 0% 120% 140% A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 tot./ g C01 C02 C03 0,6 1,5 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 0,6 0,6 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 profilo dei carichi su C0 0,6 0,6 C03 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 C02 C01 sovraccarico
  • 81. Pianificazione risorse
    • Per la risoluzione dei sovraccarichi si possono utilizzare due metodi:
      • livellamento dei carichi
        • vincolo disponibilità risorse
        • variabile data di consegna
      • pianificazione delle risorse
        • vincolo data di consegna
        • variabile disponibilità risorse
  • 82. A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 tot./ g C01 C02 C03 0,6 1,5 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 0,6 0,6 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 100% 80% 60% 40% 20% 0% 120% 140% C03 C02 C01 livellamento carichi su C0 C01 C02 C03 0,6 0,6 0,6 0,6 C01 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 C02 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 C03 vincolo di risorsa < ritardo > 0,6 0,6 0,9 0,9 0,9 1,3 0,9 0,9 1,3 0,4 0,4 0,4 0,9 0,9 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4
  • 83. 100% 80% 60% 40% 20% 0% 120% 140% C03 C02 C01 A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 tot./ g C01 C02 C03 0,6 1,5 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 0,6 0,6 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 C01 C02 C03 pianificazione risorse su C0 0,6 0,6 0,6 0,6 C01 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 C02 03 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,6 0,6 0,9 0,9 0,9 1,3 0,9 0,9 1,3 0,4 0,4 0,4 + 30 % ^ ^ vincolo tempor.
  • 84. I COSTI IL BUDGET ED IL CONTROLLO DEL PROGETTO
  • 85. Il costing
    • I costi sono imputabili:
      • al progetto
      • ai responsabili
    • Si devono calcolare:
      • a preventivo (budget)
      • a consuntivo
  • 86. I Planning Packages
    • Si utilizzano gli Work Packages pianificati/tempificati (Planning Packages)
    • Per ogni WP si calcolano i Cost Account (CA) delle persone, dei materiali, delle macchine, ..
  • 87. OBS WBS Sottoproc . Sottoproc. Sottoproc. PROCESSO C.A. C.A. C.A. C.A. C.A. AZIENDA FUNZI. 1 FUNZ. 2 2.j 2.1 Attività Attività 2.j.c 2.j.b 2.j.a C.A. C.A. C.A. Planning Packages Work Packages
  • 88. I costi
    • I CA possono essere imputati tramite la WBS alle fasi di realizzazione (dimensione temporale) del progetto e tramite la OBS ai responsabili potendo valutare nel tempo gli scostamenti
  • 89. Preventivazione costi
    • Si determina il costo giornaliero delle attività in un’ipotesi lineare
    PREVENTIVAZIONE COSTI Cod.Attiv. descriz. A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 TOT. Prestaz. Personale .ordinaria .straord. Materiali M.1 M.2 M.j 2,4 0,5 1,0 3,9 3,5 5,4 5,4 24,6 9,0 3,2 51,1 3,5 5,4 5,4 24,6 8,0 3,2 1,0 2,0 2,6 1,0 1,0 2,2 6,0 3,0 1,0 4,2 1,0 1,0 25,0 2,0 3,6 2,2 10,2 4,0 3,0 TOTALI 6,0 9,0 7,6 34,8 13,0 7,2 80,0 2,4
  • 90. Il costo giornaliero du gg 2 6 5 Cod.Att. C01 C02 C03 A00 B01 B02 B03 2 6 5 3 Mil /g ore/g COSTI GIORNO personale 120 180 80 96 48 60 --- --- 0,7 0,9 2,7 4,1 1,8 1,4 Mil /g mat/prest 0,5 0,6 1,1 1,7 0,8 1,0 1,2 Mil / g Totali 1,2 1,5 3,8 5,8 2,6 2,4 1,2
  • 91. I costi del progetto
    • Dai costi giornalieri e dalla schedulazione accettata si può passare alla pianificazione dei costi del progetto
  • 92. A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 1,2 1,2 1,5 3,8 5,8 2,6 2,4 giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 3,8 3,8 5,8 5,8 5,8 5,8 5,8 5,8 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,4 2,4 2,4 1,2 1,2 3,8 5,8 2,6 2,4 1,5
  • 93. costi/ g cum. 1,2 2,4 7,4 12 19 26 33 41 50 60 64 68 72 75 77 80 1,2 1,2 5,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,3 9,8 9,8 4,1 4,1 4,1 2,4 2,4 2,4 giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 1,2 1,2 1,5 3,8 5,8 2,6 2,4 A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 3,8 3,8 5,8 5,8 5,8 5,8 5,8 5,8 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,4 2,4 2,4
  • 94. Analisi costi
    • Il diagramma dei costi giornalieri o Baseline
  • 95. cum. giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 cum. costi/g A00 B01 B02 C01 C02 C03 B03 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 3,8 3,8 5,8 5,8 5,8 5,8 5,8 5,8 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,4 2,4 2,4 1,2 2,4 7,4 12 19 26 33 41 50 60 64 68 72 75 77 80 1,2 1,2 5,0 5,0 7,0 7,0 7,0 7,3 9,8 9,8 4,1 4,1 4,1 2,4 2,4 2,4 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 00,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 0,0 Costi (Mil) 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 3,8 3,8 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 5,8 5,8 5,8 5,8 5,8 5,8 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,4 2,4 2,4 C02 A00 C01 B01 B03 C03 C03 B02 B02
  • 96. La baseline 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 00,0 Costi cum. (Mil) giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 100% tempi svil.prog. BASELINE
  • 97. Distribuzione dei carichi
    • Ovviamente non sempre è possibile presupporre una allocazione costante del carico (e quindi dei costi giornalieri) lungo tutto il periodo di un WP
  • 98. La baseline
    • La Baseline di un progetto è il riferimento e, quindi, non deve essere modificata
    • Nelle fasi successive in relazione agli effettivi eventi si dovranno costruire delle “Operation line” come successivi riferimenti di guida
  • 99. CON QUALE QUALITÀ E CON QUALE DOCUMENTAZIONE
  • 100. Pianificazione e controllo della qualità
    • Le procedure sono definite a priori in un “piano della qualità” scritto che riporta:
      • gli standard di qualità
      • ruoli e responsabilità per la qualità
  • 101. Gli standard di qualità
    • Per ogni attività degli Work Packages si devono definire i livelli di qualità attesi
    • in particolare:
      • scopo, oggetto e finalità
      • linee guida di svolgimento
      • criteri di accettazione
  • 102. Ruoli e responsabilità
    • attraverso gli Work/Planning Packages si attribuiscono le responsabilità ai diversi attori
  • 103. LA DOCUMENTAZIONE
  • 104. La documentazione
    • I progetti producono molti output e molti documenti i cosiddetti Deliverable
    • I deliverable comprendono sia i documenti gestionali (verbali, piani, ..) sia i documenti di sistema (procedure, modalità d’uso, ..)
    • Possono essere documenti finali come documenti intermedi che fotografano fasi intermedie della catena d’implementazione
  • 105. Documentazione intermedia
    • Si distingue documentazione di:
      • requisito
      • specifica
      • collaudo
  • 106. Requisiti
    • Documenta le esigenze richieste dall’azienda
    • Comprende una descrizione sommaria:
      • degli obiettivi da raggiungere
      • dei processi critici da implementare
  • 107. Specifiche
    • Comprende una descrizione:
      • della funzionalità dei processi critici “TO BE”
      • degli input e degli output dei processi
      • delle procedure e delle risorse da utilizzare
  • 108. Collaudo
    • Il manuale del collaudo descrive la successione di passi che devono essere fatti sul sistema prima di rendere operative le nuove procedure di gestione
  • 109. Documenti finali
    • Sono dei veri e propri manuali di riferimento con le indicazioni da seguire nella gestione strategica
    • In una gestione basata sulle ict sono praticamente delle guide in linea
  • 110. LO SCHEMA DEL PROCESSO D’IMPLEMENTAZIONE
  • 111. sequenza quando Con quale qualità? Respons. Plan. Pack. SPECIFICHE PROGETTO che cosa RETICOLO chi fa cosa SCHEDULAZ. Task Tempo MACRO PIANO obiett./comp. risor./tempi BUDGET RISORSE SCHEDUL. PIANIFIC. OBIETTIVI come e a quali costi Work Breakd.Struct. (WBS) Organizat.Breakd.Struct. (OBS) STAFF STAND. RUOLI RESPON.
  • 112. IL CONTROLLO
  • 113. Il controllo
    • Una volta pianificata l’implementazione deve essere realizzata
    • Mentre si sta realizzando il progetto si deve tenere sotto controllo la situazione in modo da poter intervenire con azioni correttive e/o con revisione e ripianificazione dei tempi e dei costi
  • 114. I controlli
    • Possono essere:
      • fisici sull’avanzamento nel tempo delle attività
      • economico/finanziari sull’avanzamento nel tempo dei costi e delle necessità di cassa
      • di qualità sull’avanzamento nel tempo della qualità della realizzazione
  • 115. Il controllo fisico
    • Si realizza sulla bar-chart
    • Ad ogni istante si può riportare il lavoro effettivamente svolto rispetto a quello preventivato
  • 116. la tabella delle attività pianificate cod.att. dur. (gg) date fin. pianif. A00 2 0 2 B01 5 2 7 C01 2 2 4 C02 6 4 10 B02 6 7 13 C03 5 8 13 B03 3 13 16 data in. pianif.
  • 117. il controllo fisico
    • Ad esempio si analizza in data 7 il lavoro svolto, riportato nella bar-chart in parallelo, con quello pianificato
  • 118. LA BAR-CHART         t A00 B01 B02 B03 C01 C02 C03 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       ?
  • 119. il controllo fisico
    • Il ritardo dell’attività C02 a cosa è dovuto?
    • Chi ne è responsabile?
    • Quali conseguenze avrà?
    • Quali decisioni si devono prendere per rimediare?
  • 120. Il controllo economico
    • I costi si possono controllare a consuntivo:
      • per oggetto attività (WBS)
      • per responsabilità (Cost Account)
  • 121. Il controllo economico
    • I costi del progetto si controllano sulla Baseline e, successivamente, sulle Operation Line
  • 122. BCWS = Costo di Budget (del lavoro pianificato) 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 00,0 Costi cum. (Mil) giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 100% tempi svil.prog. BASELINE istante osservazione
  • 123. Il costo del progetto
    • Si analizzano gli scostamenti fra costi pianificati (budget) ed effettivi (consuntivo)
    • AV = ACWP – BCWS
    • con
      • AV = ACCOUNTING VARIANCE
      • ACWP = ACTUAL COST OF WORK PERFORMED
  • 124. Lo scostamento totale BCWS= costo a budget del lavoro pianificato ACWP= costo effettivo del lavoro effettuato baseline AV = SCOSTAM.TOTALE (o contabile) data di rilevamento costi Tempi sviluppo progetto
  • 125. BCWP
    • occorre CALCOLARE IL COSTO ATTESO - BUDGETED COST OF WORK PERFORMED ( BCWP )
    • Il BCWP coincide con il budget assorbito del lavoro fatto
    • Si devono valorizzare alla data di controllo e agli standard di budget le:
      • attività già completate
      • attività in corso di lavorazione
  • 126. Le varianti
    • Si possono evidenziare i due scostamenti:
        • BCWP – BCWS = SV (SCHEDULE VARIANCE) ovvero scostamento fra lavoro fatto e lavoro previsto a budget
        • ACWP – BCWP = CV (COST VARIANCE) ovvero scostamento di costo delle attività realizzate
  • 127. BCWP= Cev BCWP – BCWS = SV (scost.efficienza/tempi) ACWP – BCWP = CV (scostam. di costo) data di rilevamento BCWS= Cbdg ACWP= Ceff costi Tempi sviluppo progetto baseline ACWP–BCWS = AV (scostam.totale)  t
  • 128. Ad esempio 25,2 19,4 19,4 12,4 7,4 2,4 1,2 BCWP 28,9 21,7 21,7 14,8 8,9 2,4 1,1 ACWP 33,4 26,4 19,4 12,4 7,4 2,4 1,2 BCWS 11,6 5,9 5,7 17,4 5,8 5,8 5,8 C02 11,0 5,6 5,4 7,6 3,8 3,8 C01 6,0 1,3 1,1 1,2 1,3 1,1 6,0 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 B01 2,4 1,3 1,1 2,4 1,2 1,2 A00 TOT 7 6 5 4 3 2 1 t
  • 129. Scostamenti al giorno 7 Cod.Att . Totale C01 C02 A00 B01 7,6 17,4 2,4 6,0 BCWS ( a ) 33,4 11,0 11,6 2,4 6,0 ACWP ( b ) 31,0 7,6 11,6 2,4 6,0 BCWP ( c ) 26,4 SCOSTAMENTI 3,4 -5,8 0,0 0,0 AV ( b-a ) -2,4 0,0 -5,8 0,0 0,0 SV ( c-a ) -5,8 3,4 0,0 0,0 0,0 CV ( b-c ) 3,4
  • 130. Cause
    • Si sono avuti minori costi rispetto a quanto previsto
    • AV= - 2,4
    • Cause:
      • Si è fatto meno lavoro (ritardo) SV = 5,8 (-17,4%)
      • Il lavoro fatto è costato di più
      • CV = 3,4 (+10,2%)
  • 131. Il grafico AV CV SV
  • 132. Ripianificazione
    • In base ai consuntivi si può svolgere un nuovo ciclo di pianificazione tempi/costi
    • Si arriverà ad una nuova Operation Line con diversa data di consegna e nuovi costi
  • 133. Data t 0 costi Tempi sviluppo progetto baseline Operation line revisione data t 0  costi  durata
  • 134. L’ANALISI DEL RISCHIO
  • 135. Il rischio
    • Come in tutti i progetti esiste il rischio che il risultato non rispecchi le attese
    • Definiamo rischio la probabilità che il progetto non consegua i risultati tecnici, funzionali ed economici preventivati
  • 136. I fattori di rischio
    • I principali fattori di rischio sono:
      • Indeterminatezza
      • Grado di innovazione
      • Dimensione
  • 137. Indeterminatezza
    • Dipende dalla conoscenza del problema e, quindi, dalla esperienza
    • Ad esempio in aziende dove non sia mai stato applicato un sistema ERP esiste un forte rischio di indeterminatezza
    • In aziende dove ne esiste uno sia pure parziale l’Indeterminatezza è più bassa
  • 138. Innovazione
    • Il rischio per innovazione è strettamente legato all’esperienza del team che gestisce il progetto
  • 139. Innovazione
    • L’utilizzazione di sistemi di supporto ICT già definiti e utilizzati da molte altre aziende anche se vincola alcune scelte riduce ovviamente di molto il grado di rischio per innovazione
  • 140. Dimensione
    • Il rischio per dimensione è legato alla dimensione del team, al budget, alle funzionalità previste, …
    • L’aumento della dimensione oltre a creare incertezza e, quindi, rischio, amplifica anche i rischi per indeterminatezza e innovazione
  • 141. Strategie di riduzione del rischio
    • Si possono ridurre i rischi:
      • riducendo la dimensione suddividendo il progetto in una serie di sotto progetti successivi
      • condurre dei progetti pilota per ridurre l’indeterminatezza
      • ricorrere, come detto, a supporti ict già definiti e provati
  • 142. I SW per la gestione dei progetti
  • 143. I SW
    • Ne esistono diversi con diverso grado di complessità:
      • da Project di Microsoft a Primavera di Oracle (il più noto)
    • In pratica i SW più complessi gestiscono tutto il ciclo di vita del Progetto un pò come i PLM: dal portafoglio strategico alla fase operativa
  • 144.