Gerenciamento de Projetos de Construção - PMI SP
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Gerenciamento de Projetos de Construção - PMI SP

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Apresentação do consultor e sócio da J2DA Consulting Alonso Soler, PMP no 12º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos de São Paulo.

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Gerenciamento de Projetos de Construção - PMI SP Presentation Transcript

  • 1. Gerenciamento de Projetos de Construção Rosalina e os 1001 Erros e Problemas de Planejamento e Controle Alonso Soler – amsol@j2da.com.br J2DA Consulting - Sócio
  • 2. Alonso Mazini Soler é sócio da J2DA Consulting, empresa dedicada à prestação de serviços de Consultoria e Treinamento em Gerenciamento de Programas e Projetos Complexos e Especiais (www.j2da.com.br). É Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP, Mestre em Estatística pela UNICAMP e MBA em Finanças Empresariais pela FIA-USP. É certificado PMP (Project Management Professional) do PMI e CQE (Certified in Quality Engineering) da ASQC. É Professor de programas de MBA em Gerenciamento de Projetos.amsol@j2da.com.br Atua como consultor organizacional para empresas e www.j2da.com.br empreendimentos de construção civil e montagem eletromecânica. Twitter: @alonsosoler Facebook: Alonso Mazini Soler
  • 3. Agenda:10:30 – Introdução11:00 – Apresentação do Estudo de Caso:Os 1001 Erros e Problemas Gerenciaisde um Projeto de Construção11:30 – Dinâmica em Grupos eDiscussões: Os Principais Erros eProblemas Gerenciais de um Projeto deConstrução
  • 4. Por que planejar ? Nossa experiênciaProvocação basta para garantir o cumprimento do Muito burocrático! contrato ! Esses instrumentos não atendem nosso ritmo, porte, método de trabalho Nunca precisamos disso e sempre entregamos nossas obras. Por que mudar agora? Modismo?
  • 5. Projeto de ConstruçãoProjetos nos quais a implantação de instalações e de estruturas físicaspossui um papel primordial, constituindo, na maior parte dos casos, aprincipal entrega do projeto (PMBOK Construction Extension, 2007). Concepção, Concepção, Viabilidade. Viabilidade.
  • 6. Por que os projetos de construção são diferentes ?• Magnitude do capital envolvido• Grande quantidade de materiais, equipamentos e recursos humanos especializados a serem mobilizados• Alto grau de risco associado ao alcance das projeções de custos e tempos• Arranjos societários específicos• Relação intrínseca com leis, normas e regulamentos vigentes• Impactos ambientais e sociais potencialmente significantes• Muitos stakeholders externos com posicionamentos diferentes, as vezes conflituosos, etc.
  • 7. Planejamento/Controle:Deficiência das Empresas “Há empresa que planejam, mas o fazem mal; Outras planejam bem, mas não controlam;Há aquelas que funcionam na base da total improvisação.”Consequências:• Ineficiência,• Resultados inadequados
  • 8. Falta dePlanejamento e Controle Assertividade Mal Feitos• Atrasos nas entregas• Baixa produtividade• Perdas• Acidentes• Estouro nos custos• Fluxo de caixa desfavorável• Resultados financeiros inadequados• Indisposição com Clientes• Pleitos• Litígios judiciais que se estendem por anos• Perda de oportunidades
  • 9. Causa Aparente 1: Planejamento e Controle vistos como Atividades deum único Setor Atividade Serve apenas “enfadonha” e para “fazer isolada do setor figura”, para técnico “inglês ver” Planilhas, gráficos, cronograma, que Feito uma única prescindem de vez e nunca foi análise apurada e atualizado muitas vezes nem são aprovados por Não orienta a quem vai fazer a produção, obra, ou sequer apenas reflete o submetidos ao crivo que já foi da produção realizado 9
  • 10. Causa Aparente 2: Descrédito por Falta de Precisão dos Parâmetros A incerteza é inerente ao projeto: produto, condições locais da obra, natureza ambiental, política, econômica, fornecedores, parceiros, etc. O Planejamento tenta prever, dentro de cenários factíveis e parâmetros defensáveis, as condições mais adequadas para a realização da obra O Controle captura os desvios da execução (real x plano) e alerta para a necessidade de se tomar ações corretivas, bem como indica a necessidade de se fazer ajustes nos planos O desperdício e a informalidade NÃO são condições intrínsecas da condução de um projeto de construção
  • 11. Causa Aparente 3: Planejamento Excessivamente Informal A informalidade limita o planejamento às ordens imediatas (curto prazo) do Engenheiro de campo aos seus Encarregados A informalidade provoca a perda do conceito sistêmico do Planejamento, baseado na visão de longo prazo A falta de um planejamento global formal determina a inadequação dos planos de médio/curto prazos, acarretando a utilização ineficiente de recursos humano e materiais
  • 12. Causa Aparente 4: O Mito do “Tocador de Obra” Eu tomo decisões rápidas, baseadas na minha experiência e Se fosse depender do intuição planejamento, não teria feito metade das Planejamento é obras que realizei perda de tempo. Só se justifica pelas exigências contratuais Infelizmente não existe mais tantos profissionais como eu Muito relatórios e “dando sopa” no reuniões tiram o mercado foco da obra
  • 13. ... por outro lado:Os Benefícios do Planejamento e Controle Bem Feitos • Conhecimento pleno da obra • Detecção oportuna de situações desfavoráveis • Agilidade nas decisões baseadas em informações precisas e confiáveis • Otimização da alocação de recursos • Referências para monitoramento do desempenho e para reconhecimento pessoal • Padronização • Documentação e rastreabilidade • Criação de dados históricos / aprendizado / capital intelectual reutilizável • Atendimento às exigências contratuais • Profissionalismo
  • 14. Discussão: • Vale a pena planejar, monitorar e controlar adequadamente um projeto de construção ? • Trata-se de um investimento viável (retorno)? • Quais as dificuldades de fazê-lo ? • Quais as premissas e necessidades para se fazer o planejamento, monitoramento e controle adequados dos projetos ? • Planejamento & Controle versus Administração Contratual
  • 15. Rosalina e o PianoEstudo de Caso de Gerenciamento de Projetos “Rosalina e o Piano” é um caso elaborado no imaginário individual, fruto de minhas experiências (sucessos e fracassos – ... e olha que foram diversos!) e de minhas interações com colegas Gerentes de Projetos.
  • 16. Trata-se de mais um ‘estudo de caso’ baseado nasminhas experiências com projetos de construção (civile montagens eletromecânicas), objetivando explicitar os problemas e os erros gerenciais que costumam acometer esse tipo de empreendimento – foco nas questões de planejamento e controle.
  • 17. NOTA: Esta é uma obra de ficção com objetivos pedagógicos. Apesar de contemplar a minha experiência pessoal eatuação real frente às empresas e projetos de construção, o texto não está direcionado à qualquer empresa em particular, tampouco a algum projeto específico.
  • 18. A dinâmica “Rosalina e os Projetos de Construção” Elementos instrucionais:a) Um texto – estudo de caso e seus anexosc) Um filme (desenho) de animaçãod) Questionamentos e reflexões sobre o desenrolar do casoe) Um programa de treinamento em Planejamento & Controle de Obras (civis e montagens eletromecânica)
  • 19. O CICLO DE VIDA DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO ACEITE DA ACEITE DA ACEITE DO ACEITE DO PROPOSTA PROPOSTA PROJETO PROJETO FASE 1: FASE 3: FASE 4: FASE 5: FASE 1: FASE 2: FASE 3: FASE 4: FASE 5: FASE 6:Desenvolvimento FASE 2: Transferência Planejamento Execução, FASE 6: Desenvolvimento Orçamentação Transferência Planejamento Execução, Desmobilização do Orçamentação p/ Operação ee Executivo ee Início Acompanhamento Desmobilização do ee Proposta Proposta p/ Operação Executivo Início Acompanhamento e Encerramento Negócio Mobilização da Obra ee Controle Controle e Encerramento Negócio Mobilização da Obra • Plano executivo • Direcionamentos • Proposta • Transferência de • Instalações • Testes Finais • Cronograma Estratégicos da • Esboço do Plano Responsabilidade • Estruturas • Transferência de • Recursos Empresa • Cronograma • Mobilização • Indicadores de responsabilidade • Orçamento • Orçamento desempenho • Atestados • Fluxo de caixa
  • 20. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO Rosalina e os 1001 errosOrganizar 06 grupos (Fases do Ciclo de Vida),assistir o filme, analisar o texto na FASEespecífica correspondente e responder:•Quais são os erros e problemasgerenciais evidentes do projeto em cada fase ?•Quais são os impactos potenciais desseserros e problemas nas fases posteriores doCiclo de Vida do projeto e no seu desempenhofinal?•O que deveria ter sido feito paraevitar a ocorrência desses erros e problemas ?Ou, como a equipe gerencial deveria ter agidopara não ter cometido tais erros ?
  • 21. • Resultados dos projetos da Organizar grupos e analisar: empresa (cockpit executivo)• Desempenho específico do •Os resultados estão adequados ? Planejamento & Controle •Quais são os erros e problemas mais evidentes que estão contribuindo para esses resultados ? •Quais deles dizem respeito ao ambiente de Planejamento & Controle e Administração Contratual ? •Priorizar erros e problemas apontados por critérios de impacto nos resultados •Discutir: O que poderia ser feito diferente para evitar a ocorrência desses erros e problemas ? Ou, como deveríamos agir de agora em diante para não cometer tais erros ?
  • 22. RESULTADOS OBTIDOS:•Conscientização do pessoal acercados erros e problemas críticosexperimentados pelosempreendimentos âmbito dePlanejamento & Controle eAdministração Contratual•Aproveitamento da experiência dopessoal na elaboração de planos deabordagem e de solução - parte dasolução, comprometimento•Foco no locus de controle interno
  • 23. Muito Agradecido! Tecle para CURTIR a fanpage no FACEBOOK: J2DA ConsultingAlonso Mazini Soler, DSc, PMP Acrescente Rosalina na sua lista de amsol@j2da.com.br amigos no FACEBOOK: Rosalina a Gerente de Projetos