Gerenciamento de Projetos de Construção - PMI MG

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Apresentação do consultor e sócio da J2DA Consulting Alonso Soler, PMP no 7º Congresso de Gerenciamento de Projetos de Minas Gerais.

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Gerenciamento de Projetos de Construção - PMI MG

  1. 1. Gerenciamento de Projetos de ConstruçãoRosalina e os 1001 Erros e Problemas de Planejamento e Controle Alonso Soler – amsol@j2da.com.br J2DA Consulting - Sócio
  2. 2. Alonso Mazini Soler é sócio da J2DA Consulting, empresa dedicada à prestação de serviços de Consultoria e Treinamento em Gerenciamento de Programas e Projetos Complexos e Especiais (www.j2da.com.br). É Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP, Mestre em Estatística pela UNICAMP e MBA em Finanças Empresariais pela FIA-USP. É certificado PMP (Project Management Professional) do PMI e CQE (Certified in Quality Engineering) da ASQC. É Professor de programas de MBA em Gerenciamento de Projetos.amsol@j2da.com.br Atua como consultor organizacional para empresas e www.j2da.com.br empreendimentos de construção civil e montagem eletromecânica. Twitter: @alonsosoler Facebook: Alonso Mazini Soler
  3. 3. Agenda:14:00 – Introdução14:30 – Apresentação do Estudo de Caso:Os 1001 Erros e Problemas Gerenciaisde um Projeto de Construção15:00 – Dinâmica em Grupos eDiscussões: Os Principais Erros eProblemas Gerenciais de um Projeto deConstrução16:00 – Encerramento
  4. 4. Por que planejar ? Nossa experiência basta para garantir oProvocação ! cumprimento do Muito burocrático! contrato ! Esses instrumentos não atendem nosso ritmo, porte, método de trabalho Nunca precisamos disso e sempre entregamos nossas obras. Por que mudar agora? Modismo?
  5. 5. Projetos de Construção Projetos nos quais a implantação de instalações e de estruturasfísicas possui um papel primordial, constituindo, na maior parte dos casos, a principal entrega do projeto Fonte: PMBOK Construction Extension, 2007 Concepção, Concepção, Viabilidade. Viabilidade.
  6. 6. Por que os projetos de construção são diferentes ?• Magnitude do capital envolvido• Grande quantidade de materiais, equipamentos e recursos humanos especializados a serem mobilizados• Alto grau de risco associado ao alcance das projeções de custos e tempos• Arranjos societários específicos• Relação intrínseca com leis, normas e regulamentos vigentes• Impactos ambientais e sociais potencialmente significantes• Muitos stakeholders externos com posicionamentos diferentes, as vezes conflituosos, etc.
  7. 7. Planejamento/Controle: Deficiência das Empresas “Há empresa que planejam, mas o fazem mal; Outras planejam bem, mas não controlam;Há aquelas que funcionam na base da total improvisação.”Consequências:• Ineficiência,• Resultados inadequados
  8. 8. Falta dePlanejamento e Controle Assertividade Mal Feitos• Atrasos nas entregas• Baixa produtividade• Perdas• Acidentes• Estouro nos custos• Fluxo de caixa desfavorável• Resultados financeiros inadequados• Indisposição com Clientes• Pleitos• Litígios judiciais que se estendem por anos• Perda de oportunidades
  9. 9. Causa Aparente 1: Planejamento e Controle vistos como Atividades de um único Setor Atividade Serve apenas “enfadonha” e para “fazer isolada do setor figura”, para técnico “inglês ver”Planilhas, gráficos, cronograma, que Feito uma única prescindem de vez e nunca foi análise apurada e atualizado muitas vezes nem são aprovados por Não orienta a quem vai fazer a produção, obra, ou sequer apenas reflete osubmetidos ao crivo que já foi da produção realizado 9
  10. 10. Causa Aparente 2: Descrédito por Falta de Precisão dos Parâmetros A incerteza é inerente ao projeto: produto, condições locais da obra, natureza ambiental,política, econômica, fornecedores, parceiros, etc.O Planejamento tenta prever, dentro de cenáriosfactíveis e parâmetros defensáveis, as condições mais adequadas para a realização da obraO Controle captura os desvios da execução (realx plano) e alerta para a necessidade de se tomarações corretivas, bem como indica a necessidade de se fazer ajustes nos planos O desperdício e a informalidade NÃO sãocondições intrínsecas da condução de um projeto de construção
  11. 11. Causa Aparente 3:Planejamento Excessivamente Informal A informalidade limita o planejamento às ordens imediatas (curto prazo) do Engenheiro de campo aos seus Encarregados A informalidade provoca a perda do conceito sistêmico do Planejamento, baseado na visão de longo prazo A falta de um planejamento global formal determina a inadequação dos planos de médio/curto prazos, acarretando a utilização ineficiente de recursos humano e materiais
  12. 12. Causa Aparente 4: O Mito do “Tocador de Obra” Eu tomo decisões rápidas, baseadas na minha experiência e intuição Se fosse depender do planejamento, não teria feito metade das Planejamento é obras que realizeiperda de tempo. Só se justifica pelas exigências contratuais Infelizmente não existe mais tantos profissionais como euMuito relatórios e “dando sopa” noreuniões tiram o mercado foco da obra
  13. 13. ... por outro lado:Os Benefícios do Planejamento e Controle Bem Feitos • Conhecimento pleno da obra • Detecção oportuna de situações desfavoráveis • Agilidade nas decisões baseadas em informações precisas e confiáveis • Otimização da alocação de recursos • Referências para monitoramento do desempenho e para reconhecimento pessoal • Padronização • Documentação e rastreabilidade • Criação de dados históricos / aprendizado / capital intelectual reutilizável • Atendimento às exigências contratuais • Profissionalismo
  14. 14. Discussão: • Vale a pena planejar, monitorar e controlar adequadamente um projeto de construção ? • Trata-se de um investimento viável (retorno)? • Quais as dificuldades de fazê-lo ? • Quais as premissas e necessidades para se fazer o planejamento, monitoramento e controle adequados dos projetos ? • Planejamento & Controle versus Administração Contratual
  15. 15. Rosalina e o Piano Estudo de Caso de Gerenciamento de Projetos “Rosalina e o Piano” é um caso elaborado no imaginário individual, fruto de minhas experiências (sucessos e fracassos – ... e olha que foram diversos!) e de minhas interações com colegas Gerentes de Projetos. Trata-se de um benchmark fictício para todos que desejam desenvolver suas competências profissionais como Gerentes de Projetos.
  16. 16. Trata-se de mais um ‘estudo de caso’ baseado nas minhas experiências com projetos de construção (civil e montagenseletromecânicas), objetivando explicitar os problemas e oserros gerenciais que costumam acometer esse tipode empreendimento – foco nas questões de planejamento e controle.
  17. 17. NOTA: Esta é uma obra de ficção com objetivos pedagógicos. Apesar de contemplar a minha experiência pessoal eatuação real frente às empresas e projetosde construção, o texto não está direcionado à qualquer empresa em particular, tampouco a algum projeto específico.
  18. 18. A Dinâmica “Rosalina e os Projetos de Construção” Elementos instrucionais:a) Um texto – estudo de caso e seus anexosc) Um filme (desenho) de animaçãod) Questionamentos e reflexões sobre o desenrolar do casoe) Um Plano de Projeto e Relatórios de Desempenho periódicosf) Um programa de treinamento em Planejamento & Controle de Obras (civis e montagens eletromecânica)
  19. 19. O CICLO DE VIDA DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO ACEITE DA ACEITE DA ACEITE DO ACEITE DO PROPOSTA PROPOSTA PROJETO PROJETO FASE 1: FASE 3: FASE 4: FASE 5: FASE 1: FASE 2: FASE 3: FASE 4: FASE 5: FASE 6:Desenvolvimento FASE 2: Transferência Planejamento Execução, FASE 6: Desenvolvimento Orçamentação Transferência Planejamento Execução, Desmobilização do Orçamentação p/ Operação ee Executivo ee Início Acompanhamento Desmobilização do ee Proposta Proposta p/ Operação Executivo Início Acompanhamento e Encerramento Negócio Mobilização da Obra ee Controle Controle e Encerramento Negócio Mobilização da Obra • Plano executivo • Direcionamentos • Proposta • Transferência de • Instalações • Testes Finais • Cronograma Estratégicos da • Esboço do Plano Responsabilidade • Estruturas • Transferência de • Recursos Empresa • Cronograma • Mobilização • Indicadores de responsabilidade • Orçamento • Orçamento desempenho • Atestados • Fluxo de caixa
  20. 20. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE CONSTRUÇÃO Rosalina e os 1001 errosOrganizar 06 grupos (Fases do Ciclo de Vida),assistir o filme, analisar o texto na FASEespecífica correspondente e responder:•Quais são os erros e problemasgerenciais evidentes do projeto em cada fase ?•Quais são os impactos potenciais desseserros e problemas nas fases posteriores doCiclo de Vida do projeto e no seu desempenhofinal?•O que deveria ter sido feito para evitar aocorrência desses erros e problemas ? Ou,como a equipe gerencial deveria ter agido paranão ter cometido tais erros ?
  21. 21. Organizar grupos e analisar:• Resultados dos projetos da empresa (cockpit executivo) •Os resultados estão adequados ?• Desempenho específico do •Quais são os erros e problemas mais evidentes Planejamento & Controle que estão contribuindo para esses resultados ? •Quais deles dizem respeito ao ambiente de Planejamento & Controle e Administração Contratual ? •Priorizar erros e problemas apontados por critérios de impacto nos resultados •Discutir: O que poderia ser feito diferente para evitar a ocorrência desses erros e problemas ? Ou, como deveríamos agir de agora em diante para não cometer tais erros ?
  22. 22. RESULTADOS OBTIDOS:•Conscientização do pessoal acercados erros e problemas críticosexperimentados pelos empreendimentosâmbito de Planejamento & Controle eAdministração Contratual•Aproveitamento da experiência do pessoalna elaboração de planos deabordagem e de solução - parte dasolução, comprometimento•Foco no locus de controleinterno
  23. 23. Muito Agradecido! Tecle para CURTIR a fanpage no FACEBOOK: J2DA ConsultingAlonso Mazini Soler, DSc, PMP Acrescente Rosalina na sua lista de amsol@j2da.com.br amigos no FACEBOOK: Rosalina a Gerente de Projetos

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