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Valores atitudes e satisfação com o trabalho cap 3
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Valores atitudes e satisfação com o trabalho cap 3

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Transcript

  • 1. © 2006 by Pearson Education VALORES, ATITUDES E SATISFAÇÃO COM O TRABALHO O INDIVÍDUO 33 CAPÍTULOCAPÍTULO PARTE II
  • 2. © 2006 by Pearson Education 3–2 1. Comparar valores terminais e instrumentais. 2. Listar os valores dominantes hoje em dia na força de trabalho. 3. Identificar as cinco dimensões dos valores da cultura de um país. 4. Comparar os três componentes de uma atitude. 5. Resumir o relacionamento entre atitudes e comportamento. 6. Identificar o papel da consistência em relação às atitudes. 7. Explicitar a relação entre satisfação com o trabalho e comportamento. 8. Identificar quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação. Depois de ler este capítulo, você será capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO
  • 3. © 2006 by Pearson Education 3–3 Valores Convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de existência é individualmente ou socialmente preferível a um modo oposto. Sistema de valores Uma hierarquia baseada na classificação dos valores de uma pessoa de acordo com sua intensidade. VALORESVALORES
  • 4. © 2006 by Pearson Education 3–4 • Ajudam a compreender as atitudes, os comportamentos e as motivações das pessoas e das diferentes culturas. • Influenciam nossa percepção sobre o mundo. • Contêm interpretações do que é certo e errado. • Trazem implícita a idéia de que certos comportamentos ou resultados são preferíveis a outros. A importância dos valoresA importância dos valores
  • 5. © 2006 by Pearson Education 3–5 Valores terminais São as metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida. Valores instrumentais São os modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar às metas dos valores terminais. Tipos de valores (levantamento de valores de Rokeach)Tipos de valores (levantamento de valores de Rokeach)
  • 6. © 2006 by Pearson Education 3–6 Valores terminais Uma vida confortável (uma vida próspera) Uma vida emocionante (ativa, estimulante) Um sentido de realização (contribuição duradoura) Um mundo em paz (livre de guerras ou conflitos) Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes) Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para todos) Segurança familiar (cuidado com os entes queridos) Liberdade (independência, liberdade de escolha) Felicidade (contentamento) Harmonia interior (liberação de conflitos interiores) Amor maduro (intimidade espiritual e sexual) Segurança nacional (proteção contra ataques) Prazer (uma vida com alegria e lazer) Salvação (salvaguarda, vida eterna) Respeito por si próprio (auto-estima) Reconhecimento social (respeito, admiração) Amizade verdadeira (forte companheirismo) Sabedoria (compreensão madura da vida) QUADRO 3-1 Valores terminais e instrumentais segundo o levantamento de valores de Rokeach (continua) QUADRO 3-1 Valores terminais e instrumentais segundo o levantamento de valores de Rokeach (continua)
  • 7. © 2006 by Pearson Education 3–7 Valores instrumentais Ambição (esforço no trabalho, vontade) Visão ampla (mente aberta) Capacidade (competência, eficácia) Animação (alegria, contentamento) Limpeza (asseio, arrumação) Coragem (defesa de seus ideais) Perdão (capacidade de perdoar os outros) Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos demais) Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro) Imaginação (ousadia, criatividade) Independência (autoconfiança, auto-suficiência) Intelectualidade (inteligência, capacidade de reflexão) Lógica (coerência, racionalidade) Afetividade (carinho, ternura) Obediência (ser respeitável, cumpridor dos deveres) Polidez (cortesia, boas maneiras) Responsabilidade (compromisso, ser confiável) Autocontrole (limites, autodisciplina) QUADRO 3-1 Valores terminais e instrumentais segundo o levantamento de valores de Rokeach (continuação) QUADRO 3-1 Valores terminais e instrumentais segundo o levantamento de valores de Rokeach (continuação) Fonte: M. Rokeach, The nature of human values. Nova York: The Free Press, 1973. Reproduzido com permissão da Free Press. Todos os direitos reservados.
  • 8. © 2006 by Pearson Education 3–8 Fonte: Baseado em W.C. Frederick e J. Weber, "The values of corporate managers and their critics: an empirical description and normative implications“. In: W.C. Frederick e L.E. Preston (orgs.), Business ethics: research issues and empirical studies. Greenwich: JAI Press, 1990, p. 123-144. QUADRO 3-2 Classificação dos principais valores dos grupos de executivos, de sindicalistas e de ativistas (apenas as cinco primeiras posições) QUADRO 3-2 Classificação dos principais valores dos grupos de executivos, de sindicalistas e de ativistas (apenas as cinco primeiras posições)
  • 9. © 2006 by Pearson Education 3–9 QUADRO 3-3 Valores do trabalho dominantes na força de trabalho atual QUADRO 3-3 Valores do trabalho dominantes na força de trabalho atual
  • 10. © 2006 by Pearson Education 3–10 Padrão ético daPadrão ético da organizaçãoorganização Padrão ético daPadrão ético da organizaçãoorganização Valores éticos eValores éticos e comportamento doscomportamento dos lídereslíderes Valores, lealdade e comportamento éticoValores, lealdade e comportamento ético
  • 11. © 2006 by Pearson Education 3–11 Distância do poder O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente dentro de instituições e organizações. •Pouca distância do poder - relativamente igual. •Muita distância do poder - extremamente desigual. Referencial para a avaliação de culturas de HofstedeReferencial para a avaliação de culturas de Hofstede
  • 12. © 2006 by Pearson Education 3–12 Individualismo O grau em que as pessoas de um país preferem agir como indivíduos, em vez de como membros de grupos. Referencial para a avaliação de culturas de HofstedeReferencial para a avaliação de culturas de Hofstede Coletivismo Estrutura social rígida, na qual as pessoas esperam que as outras dos grupos dos quais fazem parte cuidem e tomem conta delas.
  • 13. © 2006 by Pearson Education 3–13 Quantidade na vida Um atributo cultural de um país que descreve até que ponto os valores sociais são caracterizados pela agressividade e pelo materialismo. Qualidade de vida Um atributo cultural de um país que enfatiza os relacionamentos e a preocupação com o bem-estar dos outros. Referencial para a avaliação de culturas de HofstedeReferencial para a avaliação de culturas de Hofstede
  • 14. © 2006 by Pearson Education 3–14 Fuga de incertezas Um atributo cultural de um país que descreve até que ponto a sociedade sente-se ameaçada por situações incertas e tenta evitá-las. Referencial para a avaliação de culturas de HofstedeReferencial para a avaliação de culturas de Hofstede
  • 15. © 2006 by Pearson Education 3–15 Orientação para longo prazo Um atributo cultural de um país que enfatiza a preocupação com o futuro, a frugalidade e a persistência. Orientação para curto prazo Um atributo cultural de um país que enfatiza o passado e o presente, o respeito pelas tradições e o cumprimento das obrigações sociais. Referencial para a avaliação de culturas de HofstedeReferencial para a avaliação de culturas de Hofstede
  • 16. © 2006 by Pearson Education 3–16 • Assertividade • Orientação para o futuro • Diferenças entre os sexos • Fuga de incertezas • Distância do poder • Individualismo/coletivismo • Coletivismo de grupo • Orientação para o desempenho • Orientação humanista • Assertividade • Orientação para o futuro • Diferenças entre os sexos • Fuga de incertezas • Distância do poder • Individualismo/coletivismo • Coletivismo de grupo • Orientação para o desempenho • Orientação humanista Fonte: M. Javidan e R.J. House, “Cultural acumen for the global manager: lessons from project Globe”, Organizational Dynamics, primavera de 2001, p. 289-305 Copyright © 2001. Reproduzido com autorização da Elsevier. O modelo Globe para o estudo de culturasO modelo Globe para o estudo de culturas QUADRO 3-4 Destaques dos resultados do projeto Globe QUADRO 3-4 Destaques dos resultados do projeto Globe
  • 17. © 2006 by Pearson Education 3–17 Atitudes Afirmações avaliadoras em relação a objetos, pessoas ou eventos. Componente afetivo O segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções. Componente cognitivo O segmento da atitude que se refere a uma opinião ou convicção. Componente comportamental A intenção de se comportar de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. ATITUDESATITUDES
  • 18. © 2006 by Pearson Education 3–18 Envolvimento com o trabalho O grau em que uma pessoa se identifica com seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho nele um fator de valorização pessoal. Comprometimento organizacional O grau em que um trabalhador se identifica com uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa organização. Satisfação com o trabalho Atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que ela realiza. Tipos de atitudesTipos de atitudes
  • 19. © 2006 by Pearson Education 3–19 Conceitos básicos: • Desejo de reduzir a dissonância. • A importância dos elementos que a criam. • O grau de influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos. • As recompensas que podem estar envolvidas na dissonância. Dissonância cognitiva Qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes ou entre uma atitude e um comportamento. Teoria da dissonância cognitivaTeoria da dissonância cognitiva
  • 20. © 2006 by Pearson Education 3–20  Pesquisas recentes demonstram que as atitudes podem prever de forma significativa o comportamento futuro quando são levadas em consideração as variáveis moderadoras. Variáveis moderadoras: • Importância da atitude. • Especificidade da atitude. • Acessibilidade da atitude. • Pressões sociais sobre o indivíduo. • Experiência direta com a atitude. Variáveis moderadoras: • Importância da atitude. • Especificidade da atitude. • Acessibilidade da atitude. • Pressões sociais sobre o indivíduo. • Experiência direta com a atitude. Mensuração do relacionamento A-CMensuração do relacionamento A-C
  • 21. © 2006 by Pearson Education 3–21 Teoria da autopercepção As atitudes são utilizadas, depois do fato consumado, para dar sentido a uma ação que já ocorreu. Mensuração do relacionamento A-CMensuração do relacionamento A-C
  • 22. © 2006 by Pearson Education 3–22 Enquetes sobre atitudes Avaliação das respostas dos funcionários em questionários que perguntam como eles se sentem com relação a seu trabalho, suas equipes, seus supervisores e sua organização. Uma aplicação: enquetes sobre atitudesUma aplicação: enquetes sobre atitudes
  • 23. © 2006 by Pearson Education 3–23 Responda às questões abaixo utilizando os critérios ao lado: 5 - Concordo totalmente 4 - Concordo 3 - Não sei 2 - Discordo 1 - Discordo totalmente Afirmação Pontuação 1. Esta empresa é um lugar muito bom para se trabalhar 2. Se me esforçar, posso subir nesta empresa 3. Os salários desta empresa são competitivos em relação ao mercado 4. As promoções dos funcionários são justas 5. Eu compreendo os diversos benefícios proporcionados pela empresa 6. Meu trabalho é totalmente adequado às minhas habilidades 7. Minha carga de trabalho é desafiadora sem ser estressante 8. Confio no meu chefe 9. Eu me sinto à vontade para dizer a meu chefe o que penso 10. Sei o que meu chefe espera de mim Exemplo de enquete sobre atitudesExemplo de enquete sobre atitudes _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
  • 24. © 2006 by Pearson Education 3–24 • Participação em programas que ofereçam oportunidades de auto-avaliação e de discussões em grupo. • Trabalho voluntário em centros de serviços sociais ou centros comunitários com representantes de diversas minorias. • Utilização de diferentes meios que ilustrem e documentem questões de diversidade. Atitudes e a diversidade da força de trabalhoAtitudes e a diversidade da força de trabalho Treinamentos que podem remodelar as atitudes dos funcionários em relação à diversidade:
  • 25. © 2006 by Pearson Education 3–25  Mensuração da satisfação com o trabalho • Classificação única global. • Soma de pontuação.  Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? • Nos EUA, a satisfação foi reduzida em 50,4% em 2002 • Essa redução foi atribuída a:  Pressão para o aumento da produtividade e prazos mais reduzidos.  Menos controle sobre o próprio trabalho. SATISFAÇÃO COM O TRABALHOSATISFAÇÃO COM O TRABALHO
  • 26. © 2006 by Pearson Education 3–26  O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desemprego • Satisfação e produtividade  Funcionários satisfeitos não são necessariamente mais produtivos.  A produtividade dos trabalhadores é maior nas organizações satisfeitas. • Satisfação e absenteísmo  Funcionários satisfeitos faltam menos ao trabalho. • Satisfação e rotatividade  Funcionários satisfeitos tendem menos a deixar seu emprego.  As organizações procuram manter os mais produtivos e deixar ir embora os menos produtivos. O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho do empregadoO efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho do empregado SATISFAÇÃO COM O TRABALHOSATISFAÇÃO COM O TRABALHO
  • 27. © 2006 by Pearson Education 3–27  Satisfação com o trabalho e a cidadania organizacional • Funcionários satisfeitos, que são tratados de maneira justa e que confiam na organização, mostram maior disposição em engajar-se em atividades que ultrapassam as expectativas em relação ao seu trabalho. O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho do empregadoO efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho do empregado SATISFAÇÃO COM O TRABALHOSATISFAÇÃO COM O TRABALHO
  • 28. © 2006 by Pearson Education 3–28  Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientes • Funcionários satisfeitos aumentam a satisfação dos clientes porque:  Eles são mais amáveis, alegres e atenciosos.  Eles deixam menos o emprego, o que ajuda na construção de relacionamentos mais duradouros com os clientes.  Eles têm mais experiência. • Clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos funcionários. O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho do empregadoO efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho do empregado SATISFAÇÃO COM O TRABALHOSATISFAÇÃO COM O TRABALHO
  • 29. © 2006 by Pearson Education 3–29 Saída Comportamento dirigido para o abandono da empresa. Comunicação Tentativa ativa e construtiva de melhorar as condições. Negligência Deixar as coisas piorarem. Lealdade Espera passiva, mas otimista, de que as condições melhorem. Respostas à insatisfação com o trabalho As conseqüências da insatisfaçãoAs conseqüências da insatisfação
  • 30. © 2006 by Pearson Education 3–30 Fonte: C. Rusbult e D. Lowery, “When bureaucrats get the blues,” Journal of Applied Social Psychology, vol. 15, n. 1, p. 83. Copyright © by V.H. Winston & Sons, Inc., Palm Beach. Todos os direitos reservados. QUADRO 3-5 Respostas para a insatisfação com o trabalho QUADRO 3-5 Respostas para a insatisfação com o trabalho