Polticaeprticaderh cap 17 robbins
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
1,347
On Slideshare
1,347
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
66
Comments
0
Likes
2

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. © 2006 by Pearson Education POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS O SISTEMA ORGANIZACIONAL 1717 CAPÍTULOCAPÍTULO PARTE IV
  • 2. © 2006 by Pearson Education 17–2 1. Descrever quatro carreiras para as quais a entrevista é um instrumento eficaz de seleção. 2. Listar as vantagens dos testes de simulação do desempenho sobre os testes escritos. 3. Definir quatro categorias gerais de habilidades. 4. Identificar quatro tipos de treinamento de funcionários. 5. Explicar os propósitos da avaliação de desempenho. 6. Identificar quem, além do chefe imediato, pode realizar avaliações de desempenho. 7. Descrever ações que podem melhorar o processo de avaliação de desempenho. 8. Identificar o conteúdo de um típico programa de treinamento para a diversidade. Depois de ler este capítulo, você será capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO
  • 3. © 2006 by Pearson Education 17–3  Entrevista • É a ferramenta de seleção mais frequentemente usada. • Tem um grande peso no processo de seleção. • Pode favorecer os candidatos que “entrevistam bem”. • Deve ser estruturada para evitar distorções em função de vieses do entrevistador. • São mais indicadas para avaliar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais dos candidatos, bem como sua adaptabilidade à organização. PRÁTICAS DE SELEÇÃOPRÁTICAS DE SELEÇÃO
  • 4. © 2006 by Pearson Education 17–4  Teste escrito • Retomada do interesse por esse instrumento para:  Inteligência: pode ser treinado para o trabalho?  Aptidão: consegue realizar o trabalho?  Habilidade: pode fazer o trabalho?  Interesse (atitude): pretende realizar o trabalho?  Integridade: é confiável para fazer o trabalho? • Os testes precisam demonstrar uma conexão válida com os requisitos específicos para o trabalho. PRÁTICAS DE SELEÇÃOPRÁTICAS DE SELEÇÃO
  • 5. © 2006 by Pearson Education 17–5  Teste de simulação de desempenho • Baseado nas demandas específicas do trabalho. • A correlação entre o teste e o desempenho no trabalho é superior à dos testes escritos de aptidão e personalidade. Amostragem do trabalho Simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, para avaliar as habilidades de desempenho dos candidatos. Centros de avaliação Conjunto mais elaborado de testes de simulação de desempenho, desenhado especificamente para avaliar o potencial administrativo de um candidato. PRÁTICAS DE SELEÇÃOPRÁTICAS DE SELEÇÃO
  • 6. © 2006 by Pearson Education 17–6 Tipos deTipos de treinamentotreinamento Tipos deTipos de treinamentotreinamento Habilidades de linguagem Habilidades de linguagem Habilidades técnicas Habilidades técnicas Habilidades interpessoais Habilidades interpessoais Habilidades para a solução de problemas Habilidades para a solução de problemas PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
  • 7. © 2006 by Pearson Education 17–7  Argumento contra o treinamento ético • O sistema de valores é determinado ainda na infância  Argumentos a favor do treinamento ético • Os valores podem ser modificados e aprendidos na idade adulta • É eficaz por ajudar os funcionários a identificar dilemas éticos e a tornar-se mais conscientes das questões éticas que fundamentam suas ações • Reafirma a expectativa da organização de que seus membros ajam eticamente. O Que Dizer do Treinamento Ético?O Que Dizer do Treinamento Ético?PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O que dizer do treinamento ético?
  • 8. © 2006 by Pearson Education 17–8 MétodosMétodos de treinamentode treinamento individuais eindividuais e em grupoem grupo MétodosMétodos de treinamentode treinamento individuais eindividuais e em grupoem grupo Treinamento formal Treinamento formal Treinamento informal Treinamento informal Treinamento no trabalho Treinamento no trabalho Treinamento fora do trabalho Treinamento fora do trabalho e-traininge-traininge-traininge-training Métodos de treinamentoMétodos de treinamento
  • 9. © 2006 by Pearson Education 17–9 Participação e experimentação Participação e experimentação LeituraLeitura PalestrasPalestras Dispositivos audiovisuais Dispositivos audiovisuais Estilos deEstilos de aprendizagemaprendizagem Estilos deEstilos de aprendizagemaprendizagem Individualização do treinamento formal para ajustar-se ao estilo de aprendizado do funcionário Individualização do treinamento formal para ajustar-se ao estilo de aprendizado do funcionário
  • 10. © 2006 by Pearson Education 17–10  Propósitos da avaliação de desempenho • Decisões de recursos humanos  Promoções, transferências e demissões • Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento  Habilidades e competências dos funcionários • Validação de programas de seleção e desenvolvimento  A eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser determinada por intermédio dos resultados da avaliação de desempenho dos funcionários que deles participaram • Fornecer feedback aos funcionários  Como a organização vê o trabalho deles • Base para a alocação de recompensas. • Aumento de remuneração por mérito e outras recompensas. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  • 11. © 2006 by Pearson Education 17–11  Avaliação de desempenho e motivação • Para aumentar a motivação para o desempenho:  Os objetivos do desempenho devem estar claros.  Os critérios de mesuração devem estar relacionados com o trabalho.  A avaliação do desempenho deve ser acurada.  O bom desempenho deve ser recompensado adequadamente. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  • 12. © 2006 by Pearson Education 17–12  O que avaliamos? TraçosTraços Resultados individuais da tarefa Resultados individuais da tarefa ComportamentosComportamentos Avaliação deAvaliação de desempenhodesempenho Avaliação deAvaliação de desempenhodesempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  • 13. © 2006 by Pearson Education 17–13  Quem deve fazer a avaliação? Superior imediato Colegas Auto-avaliação Subordinados imediatos AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  • 14. © 2006 by Pearson Education 17–14 Fonte: Adaptado de Personnel Journal, nov. 1994, p. 100. QUADRO 17-1 Avaliações de 360 graus QUADRO 17-1 Avaliações de 360 graus
  • 15. © 2006 by Pearson Education 17–15 Relatórios escritos Relatos descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos. Incidentes críticos Avaliação daqueles comportamentos que são o divisor de águas entre a realização eficaz e ineficaz de um trabalho. Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho
  • 16. © 2006 by Pearson Education 17–16 Nível de informação sobre regras e regulamentos 11 22 33 44 55 Totalmente desinformado TotalmenteTotalmente informadoinformado XX Escalas gráficas de mensuração Método de avaliação no qual o avaliador dá notas a fatores de desempenho em uma escala incremental. Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho
  • 17. © 2006 by Pearson Education 17–17 Perde a hora da aula Chega na hora, mas cochila imediatamente Permanece acordado, mas não presta atenção na aula Fica acordado e toma notas dez vez em quando Atento, toma notas sempre Passa no próximo exame, formando-se no tempo certo. Escalas de mensuração com âncora comportamental Escalas que combinam os principais elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas de mensuração. O avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais. Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho
  • 18. © 2006 by Pearson Education 17–18  Comparações multipessoais • Avaliação do desempenho de um indivíduo em comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas. Classificação por grupo Método de avaliação em que os funcionários são classificados dentro de faixas determinadas, como entre os primeiros 20 por cento. Classificação individual Método de avaliação que classifica ordenadamente os funcionários, do melhor ao pior. Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho
  • 19. © 2006 by Pearson Education 17–19 Enfatizar mais os comportamentos do que os traçosEnfatizar mais os comportamentos do que os traços Documentar os comportamentos de desempenho em um diárioDocumentar os comportamentos de desempenho em um diário Utilizar múltiplos avaliadoresUtilizar múltiplos avaliadores Avaliar seletivamenteAvaliar seletivamente Treinar os avaliadoresTreinar os avaliadores Oferecer aos funcionários um processo legalOferecer aos funcionários um processo legal Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenhoSugestões para a melhoria das avaliações de desempenho
  • 20. © 2006 by Pearson Education 17–20  Por que os executivos relutam em fornecer feedback aos funcionários? • Eles se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho fraco diretamente com o funcionário. • Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus pontos fracos são apontados. • Os funcionários costumam superestimar o próprio desempenho.  Soluções para melhorar o feedback • Treinar os executivos para que saibam conduzir sessões construtivas de avaliação. • A revisão de desempenho deve ser mais uma atividade de aconselhamento do que de julgamento. Oferecendo feedback do desempenhoOferecendo feedback do desempenho
  • 21. © 2006 by Pearson Education 17–21 1. Vincule os resultados da equipe às metas da organização. 2. Comece com os clientes da equipe e com o processo de trabalho que a equipe adota para satisfazer as necessidades desses clientes. 3. Meça o desempenho tanto da equipe como do indivíduo. 4. Treine a equipe para criar suas próprias medidas. O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?
  • 22. © 2006 by Pearson Education 17–22  Seleção • As práticas de seleção diferem de uma nação para outra, existindo, contudo, alguns procedimentos comuns.  Avaliação de desempenho • Não enfatizada ou realizada de maneira distinta daquilo que conhecemos, dependendo de aspectos culturais:  Individualismo versus coletivismo.  Relação pessoal com o ambiente.  Orientação temporal.  Foco de responsabilidade. PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS
  • 23. © 2006 by Pearson Education 17–23 TrabalhTrabalh oo VidaVida pessoalpessoal Integração ou segmentação Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoalConflitos entre a vida profissional e a vida pessoal ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
  • 24. © 2006 by Pearson Education 17–24 QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua) QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua)
  • 25. © 2006 by Pearson Education 17–25 QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continuação) QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continuação) Fonte: Baseado em C.A. Thompson, “Managing the work-life balancing act: an introductory exercise”, Journal of Management Education, abr. 2002, p. 210; e R. Levering e M. Moskowitz, “The best in the worst of times”, Fortune, 4 fev. 2002, p. 60-90.
  • 26. © 2006 by Pearson Education 17–26  Treinamento para a diversidade • Os participantes aprendem a valorizar as diferenças individuais, aumentam sua compreensão multicultural e confrontam estereótipos. • Um programa típico de treinamento para a diversidade:  Dura entre meio dia e três dias.  Inclui exercícios de dramatização, palestras, discussões e experiências em grupos. ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES