SERVICE Magazine 20.2: Corporate Real Estate Management

  • 483 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
483
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
3
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. jaargang 20NUMMER 2maart 2013Campusvastgoed: juiste vastgoed voor de juiste gebruikerVastgoed; een dure bijzaakHet Integrator-model; de nieuwe normaalHet intellectuele tekort in de vastgoedwereldStudy Association Real Estate Management and Development Eindhoven4th LustrumM A G A Z I N ECorporatereal estatemanagementT h e m a
  • 2. Service magazine MAART 2013RedactioneelGeachte lezer,Hoewel het eerste magazine al een paar maanden geleden is verschenen, is het belang vanhet bespreken van het thema van magazine 20.1 ‘Afwaardering op de vastgoedmarkt’ nogsteeds nodig, gezien de gevolgen die het slecht presterende vastgoed hadden op de balansvan SNS Reaal. Hoewel de meeste quasi-intellectuele liberalen bij menig verkiezingscanderen toch vooral de markt zijn werk te laten doen, is het goed om te weten dat OmeOverheid er altijd is om een helpende hand te bieden wanneer de markt dit zelf niet kan/wil. Dat is wel zo sociaal. Hoewel ik de nationalisatie alleen maar kan toejuichen, ben ikbenieuwd wie de overheid gaat helpen wanneer hun zelfgecreëerde grond-bubble gaatbarsten. ‘Son, buy land. God isn’t making any more of it’ klonk mij altijd in de oren als een zeersolide beleggingstip, maar lijkt in Nederland (een land dat voor God kan spelen en hele provinciesop de landkaart tovert) een speculatieve nachtmerrie op te leveren voor diverse gemeentes.Ergo, ‘afwaarderen’ zal waarschijnlijk ook de komende maanden/jaren nog veel nieuwsrubriekenblijven vullen; iets wat het imago van de vastgoedwereld niet ten goede zal komen.Met een groot genoegen is dit thema in december gepresenteerd op het eerste symposiumvan dit collegejaar. De reacties op het symposium waren erg motiverend en hebben ervoorgezorgd dat de redactie met veel plezier aan de tweede editie van het magazine begonnenis. Bij dezen willen wij de sprekers op dit symposium nogmaals hartelijk bedanken.Het thema van dit magazine is ‘Corporate Real Estate Management’. Het belang van dezedynamische vorm van vastgoedmanagement neemt toe en is daarom een themanummerwaard. Ook sluiten we met dit thema mooi aan op de collegevakken op de TechnischeUniversiteit Eindhoven. Sinds dit collegejaar wordt namelijk een collegevak over CREMaangeboden. De verzorger van dit nieuwe vak, verdient trouwens een groot dankwoordvan de redactie voor alle inzet van haar kant bij de totstandkoming van dit themanummer;Rianne, bedankt!In dit magazine is de eerste hand gelegd aan een nieuwe rubriek. De rubriek ‘Vastgoed inhet buitenland’ is vervangen door de rubriek ‘Where innovation starts’. De naam van dezerubriek sluit aan op de slogan van onze Universiteit. De rubriek is een plek voor conceptenof vernieuwende ideeën. Innovatie is hard nodig in deze toch wel conservatieve wereld vande bouw en het vastgoed. Het is de bedoeling dat deze (enigzins informele) rubriek bij gaatdragen aan de bewustwording van de tijd waarin we leven en wat er zoal mogelijk is, ofwat er moet veranderen. Waar we in de rubriek “Vastgoed in het buitenland” veelal kekennaar successen uit het verleden, spelen we met deze nieuwe rubriek juist in op de toekomst!Peter Savelberg zal hierin de spits afbijten. Zijn onderwerp gaat in op een concept waarineen nieuwe metropool gevormd wordt welke bij zal dragen aan het behouden van eengoede concurrentie positie van o.a. Nederland ten opzichte van opkomende economieën,zoals die in China.We hopen dat u weer kunt genieten van deze editie van het magazine en wensen udaarom veel leesplezier.Namens de redactie van SERVICE Magazine,Ivo SchepersHoofdredacteurColofonAlgemeenSERVICE Magazine is een uitgave van Stichting SERVICEMagazine. Stichting SERVICE Magazine wordt beheerddoor studievereniging SERVICE, de studieverenigingvan de studierichting Real Estate Management andDevelopment van de faculteit Bouwkunde aan deTechnische Universiteit Eindhoven. Het magazineverschijnt drie keer per jaar in een oplage van circa1.500 exemplaren.BronnenVoor onderzoeks- en studiedoeleinden mogen delenuit dit magazine gedupliceerd worden, mits voorzienvan bronvermelding. Verveelvuldiging voor overigedoeleinden is alleen toegestaan met toestemmingvan het bestuur van studievereniging SERVICE. Tenaanzien van de juistheid van de inhoud kan geenaansprakelijkheid worden aanvaard.RedactieIvo Schepers HoofdredacteurIris van Donselaar RedacteurSandra van den Helm RedacteurBarzien Khoshbakht RedacteurLieke van der Wal RedacteurOntwerp en opmaakEline Pelliswww.elinepellis.comCover afbeelding gyn9037DrukwerkDrukkerij OCC dehoogBestuurSander van Tuijl VoorzitterNick Peters SecretarisLuc Toren Penningmeester & AcquisiteurIvo Schepers HoofdredacteurMeggie van de Werf ReiscommissieRixt de Jong IntermediairRick Willemsen LustrumcommissieStichtingsbestuurSteven de Ridder VoorzitterElla Stoop PenningmeesterRoy Zöld AcquisitieStefan van Hoef MagazinePaul Sengers MagazineRaad van Adviesdrs. ing. N.J.T. Bol (Grontmij | Kats & Waalwijk groep)B. Petit MSc (ING-DiBa – Real Estate Finance)ir. L.M.A.C. van de Ven (Technische Universiteit Eindhoven)drs. R.M. Weisz RA (Timevest)SponsorenContinu, Syntrus Real Estate & Finance,Interface, Amsterdam School of Real Estate,Royal HaskoningDHV, Coresta, Brink Groep,Provada, IVBN en ABN AmroContactgegevensStichting SERVICE MagazineVertigo 08H09Postbus 5135600 MB EindhovenT: 040 24 750 93F: 040 24 384 88W: www.SERVICE-studievereniging.nlE: info@SERVICE-studievereniging.nldat noemen wij passie.Alsjedoetwatwerken,nooitteleukvindthoefjejeAltijd de juiste mensenKijk voor het meest actuele aanbod van vacaturesbinnen bouw en techniek op www.continu.nlhet academisch instituutvoor vastgoedkunde
  • 3. Inhoud4 Lectori Salutem6 Column - Het intellectuele tekort in de vastgoedwereld8 De Amsterdamse Hotelmarkt11 Vooruitgang door stilstand Verbeterd parkeren als kans voor ontwikkelingenThema15 Introductie thema: Corporate Real Estate Management17 Return on Real Estate20 Campusvastgoed: juiste vastgoed voor de juiste gebruiker24 CREM voor woningcorporaties28 Vastgoed; een dure bijzaak32 Het Integratormodel; de nieuwe normaal36 Casestudy: De herhuisvesting van de staf van ROC40 Duitse impulsen en menselijke maat voor Nederlandse vastgoedmarkt!42 Loont verduurzaming bestaand bezit naar label A+? Resultaten van een pilotproject in samenwerking met provincie Brabant46 Where innovation starts... - TristateCity Ruimtelijke ontwikkeling van buiten naar binnen… De Chinezen komen!49 Eén jaar in de praktijk51 Afstudeerder TU/e - Sense of place in winkellocaties54 SerVicE lustrumweek ‘SHIFT HAPPENS56 Afstudeerverslagen TU/e - REMD60 Contact SerVicE magazine61 Contact studievereniging SerVicE8364220Syntrus Achmea gelooft in samenwerking om te komen tot het meest duurzame resultaat. Vanuit dezeovertuiging nodigen we iedereen uit om met ons mee te denken over de toekomst van de stad. Over het wonen,werken en winkelen van 2030. Praat mee via #wikistedia, de Wikistedia LinkedIn groep en op wikistedia.nl
  • 4. 4LectoriSalutemSinds 2004 werk ik bij onzemastertrack Real Estate Management& Development aan onderwijs over enonderzoek naar Corporate Real EstateManagement (CREM). Ik ben dan ookverheugd met dit themanummer en ziehet als een van de vele tekenen dat hetCREM meer aandacht begint te krijgen.Al in de jaren ’90 is dit vakgebied aaneen opmars naar professionaliseringbegonnen. Maar nog steeds blijft hetin de wetenschappelijke wereld eenrelatief klein clubje mensen dat eronderzoek naar doet. En ook in depraktijk zien we dat het nog steedsvoor veel CRE managers moeilijk isom de directie van hun strategischetoegevoegde waarde te overtuigen;naast het simpelweg bieden vanvoldoende, kwalitatief passende ruimteen beperken van de kosten die ditmet zich meebrengt. De komende jarengaat dit ongetwijfeld veranderen.Qua wetenschappelijk onderzoek is de afgelopen 10 jaar aleen stijging van het aantal CREM onderzoekers zichtbaar.Naast de oprichting van het wetenschappelijke Journalof CRE in 1998, is ook een stijging van het aantal CREMpaper-presentaties op bijvoorbeeld het congres van deEuropean Real Estate Society te zien. Bovendien zien westeeds meer CRE onderzoek gepresenteerd in anderewetenschappelijke tijdschriften1. Het is opvallend, dat vooralEuropa een behoorlijk deel van het CREM onderzoek voorzijn rekening neemt. En nog meer dat we als Nederlanddaar flink aan bij dragen, met diverse universiteiten waarCREM uitgebreid wordt onderwezen en onderzocht.Zoals gezegd, probeer ik daar namens onze leerstoel mijnsteentje aan bij te dragen. Zo heb ik onlangs een nieuw vakvormgegeven, genaamd CRE strategy. Ik hoop daarmee destudenten van het belang van strategisch CREM en dus eenoptimale afstemming met het primaire organisatieproces tedoordringen. En dat een baan als CRE manager net zouitdagend kan zijn als werken bij een vastgoedbedrijf.Qua praktijk zijn er diverse trends, die het CREM meer in despotlight zetten. Zo worden door Het Nieuwe Werken (HNW)momenteel bij veel organisaties veranderingen in hunvastgoed doorgevoerd. Wellicht in eerste instantie gerichtop kostenbesparing, maar ook de ondersteuning van dewerknemer (tevredenheid en productiviteit) krijgt daarbijeen nieuwe kans tot optimalisatie. Bovendien wordt bij HNWveel meer aandacht besteed aan de activiteiten van mensenen hoe vastgoed deze het beste ondersteunen kan. Veelstrategischer CREM dus dan voorheen. Ook de aangescherpteregelgeving op het gebied van accountancy (o.a. IFRS) zorgtdat bedrijven wel gedwongen worden om naar het effectvan hun vastgoed op de balans te kijken. De CFO zal wel metde CRE manager in gesprek moeten en de CRE managermoet zorgen dat hij zijn datamanagement op orde heeft.Rianne Appel-MeulenbroekRianne Appel-Meulenbroek werkt als universitair docent bij de mastertrackReal Estate Management & Development. Daarnaast zit zij in het bestuur vanVOGON en ERES en in de editorial board van het Journal of CRE.Het mooie van het begeleiden van afstudeerders is, datwetenschap en praktijk samenkomen in het type onderzoekdat zij uitvoeren. Zowel op het gebied van HNW als de IFRSregelgeving hebben we afstudeerders die hun scripties aanhet afronden zijn en anderen die daar weer op voort gaanborduren. Ook zien we steeds meer consultants dataverzamelen, bewaren en voor ons beschikbaar stellen,waardoor we eindelijk ook in dit vakgebied ‘hardere’wetenschap kunnen beoefenen. Bedankt daarvoor, we zijner heel erg mee geholpen!1 e.g. Journal of Property Research, Facilities, Journal of Facilities Management, Journal of RE Literature.Rest mij nog om Berend van Egmond te bedanken, dieafgelopen jaar (door mijn afwezigheid) de CRE afstudeerdersvan onze leerstoel onder zijn hoede heeft genomen.
  • 5. 6ASRE onderwijsInvesteren in opleidenVastgoedwetenschap en -praktijk | Onderwijs, Onderzoek en InformatieMeer weten? www.asre.nl |www.vastgoed-kennis.nl | www.vastgoedmonitor.nl |020 668 11 29 | info@asre.nl| MRE| MSRE| Executive EducationKennis en ervaring De ASRE heeft al bijna 25 jaar ervaringin het vastgoedonderwijs en brengt haar financieel- enruimtelijkeconomische kennis in haar opleidingen in.Ben je (nog) niet op zoek naar een opleiding maarnaar kennis en informatie, bezoek dan:| de grootste vastgoedbibliotheek van Europa in het ASRE Vast-goedinformatiecentrum;| www.vastgoedkennis.nl, de digitale catalogus van het ASREVastgoedinformatiecentrum;| www.vastgoedmonitor.nl, kengetallen van de vastgoedmarkt.het academisch instituutvoor vastgoedkundeColumnHetintellectueletekort inde vastgoed-wereldIn Nederland staat de vastgoedwereld niet alleenbol van de fraude, maar ook van een ontstellendintellectueel tekort. De fraude laat ik links liggen,ook al is dit kwaad nog niet uitgebannen. Ik richtmij op ontwikkelaars van projecten en van vastgoed.Op grote schaal zijn ondernemers, werknemers,ambtenaren en pseudo-financiële deskundigen op ditbelangrijke onderdeel van het economisch leven defout ingegaan. Er zijn veel te veel kantoren ontwikkelden gebouwd, er zijn veel te veel bedrijfsterreinenontwikkeld, er zijn veel te veel winkels geprojecteerden er dreigen nu ook veel te veel woningen te wordengebouwd. Wethouders van gemeenten hebben samenmet hun ambtenaren veel te veel grond aangekocht.Wiskundig beschouwd gaat het hier telkens om hetvaststellen van een lokaal in plaats van een globaaloptimum, om een gefragmenteerde, geïsoleerdewerkwijze in plaats van een integraal, overkoepelendebeschouwing. Meestal laat men zich leiden doorkortzichtige winstperspectieven op een beperktetermijn, zonder de vraag te stellen of er daadwerkelijkbehoefte is aan de uiteenlopende projecten. Hierwreekt zich het decentraliseren van besluitvormingzonder voldoende coördinatiemechanismen en hetverwaarlozen van een visie op lange termijn. Laat onsdit iets nader toelichten.In de eerste plaats bezondigt men zich aan dedenkfout een economische beschouwingswijzete vereenzelvigen met een financiële calculatievan kosten en baten van een project. Financiëleaspecten zijn belangrijk, maar niet het hele verhaal.Uiteindelijk gaat het om de vraag in welke behoeftenvan mensen van nu, van straks en waar ook terwereld wordt voorzien. Deze behoeftes behelzenniet alleen op geld waardeerbare wensen, dochslaan ze ook op zaken als leefbaarheid, duurzameenergievoorziening, watermanagement en behoudvan natuur en omgeving.De neiging van projectontwikkelaars en hun adviseurs om dezeimmateriële onderdelen van de tafel van de besluitvorming telaten vallen, omdat er geen prijskaartje aan kon worden gehangen,behelst een intellectuele blunder van de eerste orde, waarvoorde samenleving een hoge prijs betaalt. Het winstgevend bouwenvan een kantoor in periode 1, is geen waarborg, dat in de periodeshierna het kantoor wordt benut. Zo eenvoudig is het.Vervolgens komt daar bij dat volstrekt ten onrechte is uitgegaanvan permanente groei van de binnenlandse productie, terwijl insommige gebieden en regio’s sprake is van krimp. Bovendien zijn ertechnologische ontwikkelingen die invloed hebben op de compositievan de vraag naar kantoren, bedrijfsterreinen en winkels. Doorniet op behoeften en vraag te letten, wordt in feite in het wildeweg ontwikkeld en gebouwd. Het criminele gedrag van Pro-Railen overheid inzake het spooronderhoud illustreert dit alles.“Financiële aspecten zijn belangrijk, maar niethet hele verhaal. De veronderstelling dat na decrisis de draad op de ouderwetse manier weerwordt opgepakt, berust op een illusie."De veronderstelling – ook van economen – dat na de crisis dedraad op de ouderwetse manier weer wordt opgepakt, berustop een illusie. Het idee dat het allemaal goed komt als deconsumenten gaan besteden zoals zij voor de crisis deden, miskentdat consumenten in een wereld die bol staat van de schulden, devoorkeur geven aan schuldreductie en sparen, zodra het hebben vanwerk en het verwerven van inkomen hen daartoe in staat stelt. Wijmoeten dus uitgaan van een blijvend laag niveau van consumptievebestedingen en bescheiden groeicijfers. Er heeft een herschikking inhet economisch leven plaatsgevonden, waarbij het niet zozeer komtvan consumptieve bestedingen, doch veeleer van investeringen induurzaamheid.Prof. dr. Arnold HeertjeProfessor Heertje is emeritus hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam.Van 1964 tot 1999 was hij hoogleraar staathuishoudkunde en na 1997bijzonder hoogleraar in de geschiedenis van de economie. Daarnaast washij columnist bij het Parool. Tegenwoordig verzorgt de ruimdenkendeeconoom lezingen voor scholen, ondernemingen, financiele instellingen,bibliotheken en politieke organisaties.Deze worden gefinancierd door de extra besparingenvan de consumenten en leiden tot grotere welvaartvan de burgers, die het verduurzamen van heteconomisch leven positief waarderen. Mindermateriële consumptie en meer immateriële welvaart.Wat betekent deze visie voor de ernstige toestandin de bouwwereld? De oproep van betrokkenen omkantoren neer te zetten en woningen te bouwenvanwege de extra werkgelegenheid (lees: winst vande aannemers), is uit den boze. Wederom wordtdan gebouwd voor leegstand omdat niet naar debehoeftes van de mensen wordt gekeken. Aankantoren is in jaren geen behoefte, ook al vanwegehet nieuwe werken. Grootscheepse woningbouwdie gepaard gaat met winkelstraten wordt evenzeerbedreigd door aanhoudende leegstand. Vaker ligtvoor de hand in Nederland de bestaande woningente renoveren, uit een oogpunt van duurzaamheid.Een dergelijk project loopt niet het risico van leegstanden voorziet zonneklaar in behoeftes van veelNederlanders. Werk is het gevolg van het voorzien inbehoeften. Dan is er sprake van zinvol werk.Het zinloos slopen van historische panden encultureel erfgoed wordt vervangen door het zinvolrenoveren van het bestaande.Het renoveren en vergroenen van alle woningenin Nederland vergt grootscheepse investeringen,baanbrekende innovatie, leidt tot zinvollewerkgelegenheid en bevordert de welvaart in ruimezin van de burgers, nu en straks. Het is deze omslagvan kwantitatieve groei naar kwalitatief, hoogwaardeeconomische ontwikkeling, die ook de vastgoedwereldeen nieuw perspectief biedt en daarom ook eennieuw elan uitlokt. Begrip daarvan is cruciaal om devruchten te plukken. Onze samenleving laat dan denadrukt op financiële, deharmoniserende transactiesachter zich en werkt met man en macht aan hetharmoniseren van het economisch en maatschappelijkleven, door de mensen waar het uiteindelijk omgaat weer in beeld te brengen. De huurders van decorporaties, de patiënten in de zorg en de leerlingenen studenten in het onderwijs. Oók dit is de leer vanhet vastgoed.
  • 6. 8 9Service magazine MAART 2013DeAmsterdamseHotelmarktDe huidige Amsterdamse hotelmarktheeft ondanks de economische crisiseen groei van het aantal hotelkamersen aantal overnachtingen. Het aantaltoevoegingen van hotelkamers zalde komende jaren blijven groeiendoor het hotelbeleid van de gemeenteAmsterdam. Is de Amsterdamsehotelmarkt nog wel aantrekkelijkvoor investeerders?Amsterdamse hotelmarktDe Amsterdamse hotelmarkt is bij uitstek de best presterendehotelmarkt in Nederland. Daarnaast is het ook een zeerdynamische en conjunctuurgevoelige markt. Het aantalhotelovernachtingen is bijna tien miljoen per jaar. VolgensOnderzoek en Statistiek (O+S) trok Amsterdam in 2011 maarliefst 5,3 miljoen hotelgasten, goed voor 9,7 miljoenovernachtingen. Dit was 1,2 miljoen overnachtingen meerdan in 2009 (+14 procent), maar ook boven het vorigerecordniveau van 880.200 overnachtingen in 2007 (+10procent). Het aantal overnachtingen ligt dicht bij het niveauvan 2010, oftewel 23.000 overnachtingen (+0,2 procent)meer dan in 2010.Doordat de Amsterdamse hotelmarkt zeer goed presteert, ishet een interessante, maar zeer omvangrijke markt om teonderzoeken. Op basis van verschillende marktgegevens enonderzoek door Invast Hotels wordt in dit artikel de marktom-vang, bezetting, kameropbrengst, kameromzet en hotelvast-goedtransacties toegelicht. De informatie is afkomstig vanhotels waarvoor onder meer de volgende werkzaamhedenzijn uitgevoerd:• hoteltaxaties;• aankoop- of verkoopopdrachten;• huurwaardebepalingen;• marktonderzoek ten behoeve vaninvesteringsproposities.Marktomvang AmsterdamIn Amsterdam is naast de stijging van het aantal overnachtingen,ook het aantal hotelkamers in 2012 met circa 30 procent tenopzichte van 2006 toegenomen. Het aantal toevoegingenvan hotelkamers zal blijven groeien door het hotelbeleid vande gemeente Amsterdam, hierdoor kunnen 9000 kamerstoegevoegd worden tot 2015 (dit leidt uiteindelijk tot eenstijging van hotelkamers met 45 procent).Drs. B.M. Driessen MRE MRICSBastiaan Driessen1is afgestudeerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam(Economie) en heeft de Master Real Estate (MRE) gevolgd. Hij is oprichteren managing director van Invast Hotels en daarnaast lid van de Royal Institueof Charted Surveyors (RICS). In het verleden heeft Bastiaan gewerkt vooronder meer de Amsterdamse Inversteringsbank en FGH Bank.C.M.C. KempenCarla Kempen2heeft aan de hotelschool gestudeerd en het onderzoek naarHotels & Vastgoed in 2007 uitgevoerd. Carla is sinds 2006 werkzaam alsaccountmanager bij Invast Hotels en hierdoor in gesprek met onder anderehotelexploitanten, beleggers en projectontwikkelaars die onder meer willenuitbreiden en verkopen. Daarnaast zorgt zij voor een jaarlijkse update vanhoteltransacties door middel van wijzigingen in het kadaster van 1.300hotels uit de database van Invast Hotels.De hotelmarkt omvang van Amsterdam in 2012 is als volgt:Bezetting en kameropbrengstOnderstaande tabellen geven het verloop van het presteren van de hotelmarktvan Amsterdam vanaf 2006 weer. Met de afkortingen ARR en RevPAR wordtrespectievelijk de gemiddelde kamerprijs en de omzet per beschikbare kameraangeduid.De daling van de bezettingsgraad, de gemiddelde kamerprijs en omzet perbeschikbare kamer in 2008 en 2009 is een gevolg van de economische crisis.Ondanks de stijgende bezettingsgraad blijven de resultaten onder het niveauvan voor de crisis. Hierbij speelt de toename van het aantal hotelkamers eenaanzienlijke rol.afbeelding 1Amstel Hotel in Amsterdam, foto: Jaroslaw Saternus1 2Segment Hotels Hotelkamers Percentage* 47 729 4%** 68 1.768 8%*** 95 6.453 31%**** 57 8.755 42%***** 13 3.156 15%Totaal 280 20.861Tabel 1Hotelmarkt Amsterdam (NHC, 2012)Tabel 2Overzicht bezetting, ARR en RevPAR van de hotelmarkt Amsterdam2006 2007 2008 2009 2010 2011Bezetting (%) 81.2 81.4 76.0 70.0 76.0 77.8ARR (€) 134 140 131 118 116 118RevPAR (€) 109 114 100 83 88 92Bron: HOSTA 2011-2007 (3, 4 en 5 sterren hotels)Tabel 3Overzicht bezetting, ARR en RevPAR van de hotelmarkt Amsterdam2006 2007 2008 2009 2010 2011Bezetting (%) 82.3 82.6 77.6 69.5 76.0 78.6ARR (€) 111 116 117 97 100 111RevPAR (€) 91 96 90 67 76 87Bron: STR 2011-2007De benchmark per sterrensegment van de Amsterdamsehotelmarkt in de afgelopen jaren is als volgt:Voor hotels binnen de grachtengordel geldt dat zowel debezetting als de kamerprijs circa 10 procent hoger liggendan vergelijkbare objecten buiten de grachtengordel. Tenaanzien van hotels binnen de grachtengordel mag er danook aangenomen worden dat deze beter presteren en eenhogere waarde vertegenwoordigen dan hotels hier buiten.In het stadscentrum van Amsterdam gelden de volgendegemiddelde kamerprijzen en bezettingsgraden voor hotels,gebaseerd op exploitatiecijfers van verschillende hotelswaarvoor onder meer taxaties, aankoop- of verkoop-opdrachten en huurwaardebepalingen voor zijn uitgevoerd.Segment Bezetting (%)2008 2009 2010 2011*** 79.073.2 79.482.5**** 76.469.1 75.579.2***** 69.066.1 71.672.6Segment ARR (€)2008 2009 2010 2011*** 9383 84 91**** 134108 109 114***** 191162 187 196Segment RevPAR (€)2008 2009 2010 2011*** 73 6167 75**** 98 7482 90***** 132 107134 143Bron: HOSTA 2011-2007Tabel 4Overzicht bezetting, ARR en RevPAR van de hotelmarktAmsterdam per sterrensegmentTabel 5Overzicht bezetting, ARR en RevPAR van de hotelmarkt inhet centrum van Amsterdam2007 2008 2009 2010 2011Bezetting (%) 88 81 79 80 84ARR (€) 118 124 110 109 120RevPAR (€) 104 100 87 87 89Bron: Invast Hotels (3 en 4 sterren hotels)
  • 7. 10 11Service magazine MAART 2013Vooruitgangdoor stilstandVerbeterd parkeren alskans voor ontwikkelingenHet is muisstil in ontwikkelingsland.Door de crisis worden grootschaligeprojecten op een laag pitje gezet, inafgeslankte vorm gerealiseerd of zelfsafgeblazen. Een goed moment om tereflecteren! In hoeverre sluit de huidigemanier van ontwikkelen aan bij de tijdwaarin we leven? Hoe gaan we in detoekomst begrippen als “duurzaam”,“multifunctioneel” en “bereikbaar”vormgeven?Eén van de factoren waardoor projecten in de huidige markt vastlopen ofgeen doorgang kunnen vinden, is de hoge kosten voor het realiseren vanparkeerruimte. Parkeren is, als onderdeel van de bereikbaarheid van eenontwikkeling, een van de randvoorwaarden waar invulling aan moet wordengegeven bij gebieds- of vastgoedontwikkeling. Zonder bereikbaarheid is hetniet mogelijk een succesvolle (her)ontwikkeling te realiseren. De gebruikersvan voorzieningen zullen dagelijks aankomen en vertrekken en daarbij hunvoertuig tijdelijk achterlaten of verwisselen voor een ander. Zonder een goedevisie op parkeren bij een ontwikkeling blijft tot in de realisatiefase onduidelijkhoeveel ruimte er nodig gaat zijn voor alle fietsen, scooters, motoren enauto’s van de gebruikers.Gebrek aan visie op parkeren is zonde en kost ook veel geld. Bovendien isparkeren belangrijk voor de reizigers die met eigen vervoer komen aangezienhet de plek is waar hun bezoek begint en eindigt. De plek waar zij hun eersteen laatste indruk opdoen. Kortom, het visitekaartje van een ontwikkelings-opgave. Een goede beleving begint dus met een goed parkeerconcept!Parkeren: belangrijk onderdeel van deontwikkelingsopgaveHoe maak je een parkeerconcept voor de gebruikers van jeontwikkeling? Een ontwikkelingsopgave komt voort uitambitie, uit een toekomstvisie op een locatie. Een dergelijkelocatie is zelden tot nooit een ‘tabula rasa‘; geen eiland inhet niets, maar gevormd en gestuurd door omgevingsfactoren,zoals de infrastructuur die erheen leidt en de functies die zichin de directe omgeving bevinden.De initiatiefnemer voor de ontwikkeling zal dus, zoals eerderal beschreven, moeten komen met een oplossing voor deparkeerbehoefte van de gebruikers van de te ontwikkelenfuncties. Die oplossing wordt gevormd door de visie enambitie van de initiatiefnemer, moet passen binnen strategischeen beleidsmatige kaders van de lokale overheid en moetrekening houden met de omgeving waarin de ontwikkelingwordt gerealiseerd.ParkeerconceptHoe en waar moet er geparkeerd worden? Op eigen terrein ofin de openbare ruimte? Voor welke vervoermiddelen moetparkeren gefaciliteerd worden? En de belangrijkste vraag:hoeveel parkeerruimte is er eigenlijk nodig voor al dievoertuigen? Overheden willen waar mogelijk toekomstigeoverlast voorkomen en niet te weinig parkeren realiseren.Private ontwikkelaars willen uit financieel en functioneeloogpunt niet te veel parkeerplaatsen aanleggen. Gebruikerswillen uiteindelijk een goed functionerend gebied metvoldoende parkeerruimte.Kortom, aan het ontwikkelproces deelnemende partijenmoeten in een vroeg stadium zorgen dat zij hun belangen ophoofdlijnen met elkaar afstemmen in een parkeerconcept. Ermoet een probleemeigenaar benoemd worden en het conceptmoet gedurende de ontwikkeling op de agenda gehoudenworden. Het onderdeel “parkeren” van de ontwikkelings-opgave kristalliseert zichzelf dan aan de hand van hetconcept uit.ir. Jan-Joost van EeuwijkJan-Joost van Eeuwijk1studeerde in 2010 af aan de TU Eindhoven in zowelUrban Design & Planning als Design & Decision Support Systems, met eenafstudeerproject over voorkeuren van bezoekers voor parkeren in hundirecte woonomgeving. Sindsdien werkt hij bij Spark als adviseur.Rob EbbingRob Ebbing2houdt zich sinds 1993 bezig met de ontwikkeling en exploitatievan parkeervoorzieningen. Vanaf 2006 is hij Partner bij Spark en adviseertop strategisch en tactisch niveau bij de organisatie van de parkeeropgavevan zowel publieke als private instellingen.1 2Gemiddelde omzet per kamerDe gemiddelde omzet per kamer per sterrensegment inclusief dezogenaamde ‘food and beverages’ is in onderstaande tabel weergegeven.Het gaat hierbij om gemiddelden en er wordt geen rekening gehouden met delocatie en de faciliteiten die het hotel aanbiedt, waardoor de omzet per kamerhoger kan zijn. De gemiddelde omzet per kamer is echter gedaald sinds 2007.Dit door de economische crisis en de toevoeging van hotelkamers die de prijzenonder druk hebben gezet.Tabel 6Overzicht bezetting, ARR en RevPAR van de hotelmarkt in het centrumvan Amsterdam per sterrensegment.Segment Bezetting (%)2007 2008 2009 2010 2011**** 88 81 79 80 84***** 87 81 78 81 83Segment ARR (€)20072008 2009 2010 2011**** 102 101 88 89 105***** 134 145 133 129 135Segment RevPAR (€)2007 2008 2009 2010 2011**** 90 82 70 72 89***** 117 119 105 107 114Bron: Invast HotelsHotelvastgoedtransactiesIn 2011 wisselde in Amsterdam in vergelijking met andereNederlandse steden het meeste hotelvastgoed van eigenaar,met een totale transactie volume van € 158.652.500. In totaalwerden er 785 hotelkamers verkocht met een gemiddeldekamerprijs van € 202.000,- per kamer. De Amsterdamsemarkt was verantwoordelijk voor 80 procent van de totaletransactieomvang van de hotelvastgoedmarkt in Nederland.De verschillende transacties per sterrensegment zijn als volgt:Ook in 2012 hebben er weer grote hotelvastgoed transactiesplaatsgevonden, hierbij bleken Duitse fondsen actieve kopersvan grotere hoteltransacties in Amsterdam. In het eerstekwartaal nam Deka Immobilien via zusterbedrijf WestInvestGesellschaft für Investmentfonds voor € 58,5 miljoen euro hetAmerican Hotel over via een sale-and-lease-back constructie.Het MGallery Convent Hotel is voor € 23,5 miljoen verkocht inaugustus 2012. Het 148 kamers tellende hotel werd tevens viaeen sale-and-lease-back constructie verkocht. Koper is depan-Europese vastgoedinvesteerder Internos Real Investors.De sale-and-lease-back constructie wordt steeds vaker alsfinancieringsvorm gebruikt om financiële ruimte te creëren,zodat hotels zich meer kunnen richten op hun core business.Door de vele leegstaande kantoren zijn er tevens een aantalhotels geopend in getransformeerde kantoorpanden.ConclusieDe hotelvastgoedmarkt is ondanks de economische crisiseen interessante markt om in te investeren. Ondanks dat degemiddelde bezettingsgraad van hotels nog niet op het niveauvan voor de crisis is, is er sprake van een groeiend aantalbezoekers en hotelkamers. Het is belangrijk om de kantoren-crisis niet te verplaatsen naar de hotelmarkt, maar om te kijkennaar bijvoorbeeld sale-and-lease-back constructies voor deaankoop van hotelvastgoed.Gezien de nog steeds roerige markt worden in 2013 denodige transacties en wisselingen in de (Amsterdamse)hotellerie in diverse hotelcategorieën verwacht. Het zalwederom een spannend jaar worden.Tabel 7Gemiddelde omzet per kamer 2010/2011Segment Gemiddelde omzet per kamer 2010/2011*** € 36.000,-**** € 50.714,-***** € 76.667,-Bron: Invast Hotels Tabel 8Prijs per kamer per sterrensegment 2010/2011 inAmsterdamSegment Gemiddelde omzet per kamer 2010/2011Totaal €202.105,-** € 104.346,-*** € 116.000,-**** € 240.518,-Bron: Invast Hotels 2011
  • 8. 12 13Service magazine MAART 2013Het parkeerconcept bij een ontwikkelopgave bevat deverwachte parkeerbehoefte van een ontwikkeling, devoorziene ruimtelijke invulling en de bijbehorende financiëleen organisatorische kaders. Autoparkeren is daarbij vaakmaatgevend. Zonder afbreuk te willen doen aan de opgavevoor andere vervoermiddelen geldt voor de rest van dit artikeldat als er over parkeren gesproken wordt, er autoparkerenwordt bedoeld.Parkeernormen: geen behoefteberekening, maartoetsingskader!Aan de gemeente en de ontwikkelaar de taak om het belangvan een goede leefomgeving en de economische haalbaarheidals uitgangspunten voor een duurzame parkeeroplossing tenemen. Een oplossing die een ontwikkelaar alleen doorsamenwerking kan bereiken, door parkeerbeleid en–regulering, waarmee de gemeente haar kaders aangeeft,te versmelten met de ambitie en visie op een locatie.Parkeernormen maken onderdeel uit van het gemeentelijkbeleid. Veelal stelt de gemeente middels parkeernormeneisen aan de te realiseren parkeerruimte om parkeerproblemenin de toekomst te voorkomen. Voordat de gemeente eenomgevingsvergunning afgeeft en een ontwikkeling van startkan gaan, wordt het parkeerconcept getoetst aan deze normen.De parkeerkencijfers van het CROW zijn door veel gemeententot parkeernorm verheven. Deze parkeerkencijfers zijn eengemiddelde van wat men in Nederland bij reeds bestaandefuncties (woningen, kantoren, winkels etc.) van vergelijkbareomvang, type en omgevingsfactoren aan parkeerruimte heeftaangetroffen. Als deze kencijfers tot norm verheven worden,betekent dit dat een ontwikkeling pas doorgang kan vindenals het parkeerconcept voorziet in een parkeerbehoeftevolgens de kencijfers van het CROW.“Kencijfers houden per definitie geenrekening met lokale omgevingsfactorenof beleid. De professionele omgeving isrijp voor een andere visie en aanpak opparkeren."Kencijfers houden, omdat het gemiddelden zijn, per definitiegeen rekening met lokale omgevingsfactoren of beleid.Parkeernormen moeten echter afgestemd zijn op de locatiewaar ze voor gaan gelden. Voordat kencijfers tot norm wordenverheven, zullen ze altijd moeten worden gekalibreerd! Alsdat niet gebeurt, dicteren generieke parkeernormen de terealiseren parkeerbehoefte, met over- of ondercapaciteit enalle bijbehorende organisatorische en financiële consequentiestot gevolg.Een goed parkeerconcept kan dat voorkomen: uit jurisprudentieblijkt dat gemeenten, mits onderbouwd, mogen afwijken vande vastgestelde normen. Een grote kans voor ontwikkelaarsom projecten die op parkeren vastlopen toch door te latengaan! Maar hoe bepaal je de toekomstige parkeerbehoeftezonder direct uit te gaan van de geldende normen?Wanneer parkeernormen rigide worden toegepast bij toetsingvan plannen ontstaan situaties zoals bij de ontwikkeling van hetOosterdokseiland naast het centraal station in Amsterdam. Er is, omaan de parkeernormen te voldoen, onder dit grote multifunctionelecomplex met bibliotheek, conservatorium, hotel, woningen en veelkantoorruimte, een garage met 1.700 plaatsen gerealiseerd.Huurders van de kantoorruimte nemen uit oogpunt van hunmobiliteitsvisie nagenoeg geen parkeerruimte af, terwijl met dezevraag tijdens de berekening van de parkeerbehoefte wel rekeningwas gehouden. Een strop voor investeerder en ontwikkelaar, maarook voor de ruimtelijke omgeving waarin onnodig ruimte voorparkeren is gerealiseerd.Parkeerbehoefte bepalenStap 1: Doe onderzoek op locatie!Hoeveel behoefte er aan parkeerruimte is hangt af van de aantrekkelijkheidvan het gebied, de bereikbaarheid, de verschillende reismogelijkheden diede gebruiker heeft en het lokale parkeerregime. De aantrekkelijkheid van hetgebied vloeit voort uit de aanwezige functies en het programma van deontwikkeling.Is een gebied opgezet als autoluw? Zijn er goede OV- of fietsverbindingen?P+R’s of Fietshubs? Maar ook: is er sprake van parkeerregulering of vrijaanbod van parkeerplaatsen in de openbare ruimte? Al deze factoren zijn vanbelang bij het bepalen van de in een gebied aanwezige hoeveelheid auto’s(autobezit) en het aantal auto’s dat naar het gebied komt (autogebruik).Voorbeelden van gegevens die kunnen helpen bij het bepalen van deparkeerbehoefte zijn statistische gegevens (autobezit), demografischegegevens, koopstroom- en mobiliteitsonderzoeken en input van (toekomstige)gebruikers. De kencijfers van het CROW kunnen richting geven, maar leidenalleen met behulp van aanvullend onderzoek tot nauwkeurige vaststelling vanparkeerbehoefte.Figuur 1Het vaststellen van de parkeerbehoefteStap 2: Balans aanbrengenIn eerste instantie is het van belang te weten hoeveel auto’szich dagelijks in en rond het ontwikkelgebied bevinden enhoeveel parkeerruimte er op eigen terrein, in eigendom vanderden en in de openbare ruimte bezet wordt of beschikbaaris. Deze inventarisatie gebeurt in een parkeerbalans. Deontwikkelaar voegt daar een inschatting van de parkeer-behoefte van het nieuw toe te voegen programma aan toe.Stap 3: OptimaliserenDaarna kan de parkeerbalans worden geoptimaliseerd.Door functiemenging zijn parkeerplaatsen wellicht dubbelte gebruiken. Andere functies hebben juist gelijktijdig hunpiekmoment van aanwezige auto’s. In gebieden waarovercapaciteit op straat is kan (afhankelijk van het vigerendbeleid) een deel van de parkeerbehoefte in de openbareruimte worden gefaciliteerd, zonder kosten te maken voornieuwe voorzieningen. Als ergens al een streng parkeerbeleidgeldt zal van extra parkeeroverlast in een toekomstigesituatie niet snel sprake zijn en is er geen extra capaciteitnodig, of wordt er bij een nieuwe ontwikkeling juist eenstreng beleid ingevoerd om de te realiseren capaciteit teverlagen. Bewust reguleren en verdelen van lusten én lastenbiedt mogelijkheden om bestaande parkeerruimte eerstzoveel mogelijk te benutten en pas als dat nodig is nieuwte bouwen.Stap 4: Toetsen op beheersbaarheid enbetaalbaarheidZo ontstaat een parkeerbalans voor de toekomstige situatiemet een definitie van het benodigd aantal toe te voegenparkeerplaatsen. Hierop kan de verschijningsvorm van dete realiseren parkeercapaciteit worden gebaseerd. Dezeverschijningsvorm kan vervolgens getoetst worden opbeheersbaarheid (parkeert de parkeerder op de voor hembestemde plaats en welke dienstverlening ontvangt hij?)en betaalbaarheid (kan de parkeervoorziening gerealiseerdworden binnen acceptabele financiële kaders? Gaat degebruiker betalen, of is parkeren gratis voor bepaaldedoelgroepen, of voor iedereen?).De uitkomst van de parkeerbalans kan aanleiding geven omhet parkeerconcept bij te stellen en omgekeerd. Het vaststellenvan het parkeerconcept is een iteratief proces, dat vanaf hetbegin deel uitmaakt van de ontwikkelopgave. Hoofdzaak isdat de ontwikkelopgave het meest gebaat is bij duidelijkeregels over hoe de parkeerbehoefte moet worden bepaald,waarbij ruimte moet zijn om gefundeerd van de parkeer-normen af te kunnen wijken.Duidelijk gemeentelijk parkeerbeleidIn een ontwikkelklimaat waarbij de parkeerbehoefte steedsmeer een afgeleide van de ontwikkelopgave is, neemt debehoefte aan goed gemeentelijk parkeerbeleid toe. Goedbeleid houdt rekening met grote variatie in situaties die zichkunnen voordoen en biedt tegelijk rechtszekerheid aanburgers en andere belanghebbenden. Dit kan door tweeelementen in het beleid centraal te zetten.Ten eerste zal, zoals eerder benoemd, duidelijk aangegeven moeten wordenwelke spelregels gelden voor het vaststellen van de parkeerbehoefte bij eenontwikkelopgave. Daarnaast moet de gemeente aangeven hoe met dieparkeerbehoefte omgegaan moet worden. Naast een goed toetsingskader,gebaseerd op meetbare kenmerken, hoort daar ook duidelijkheid over de tevolgen procedures bij. Welke initiatieven kan de ontwikkelaar zelf nemen?Hoe gaat de gemeente plannen beoordelen en met welke termijnen? Welkestappen volg je bij het aanvragen van een omgevingsvergunning en hoeverloopt de verlening ervan? Hoe kun je gefundeerd van regels afwijken alsje een baanbrekend concept hebt? Een goed parkeerbeleid is een onmisbaarinstrument voor een goed ontwikkelklimaat.Er vindt binnen de gemeentelijke beleidskaders een verschuivingplaats in de manier van denken over parkeren. De gemeenteDen Haag heeft in 2011 nieuw parkeerbeleid vastgesteld waarinrekening gehouden wordt met de karakteristieken vanontwikkelgebieden in relatie tot de parkeervraag. Er wordtonderscheid gemaakt tussen vraagvolgende parkeervraag (inwoongebieden) en sturende parkeervraag (bij andere functies).De parkeereisen liggen in het geval van sturende parkeervraagmeestal lager dan bij vrije parkeervraag. In Veenendaal is in2012 nieuw parkeerbeleid vastgesteld. Naar deze nota kanverwezen worden in bestemmingsplannen. De nieuweparkeernormen zijn op basis van onderzoek verlaagd en erzijn procedures vastgesteld waarmee gefundeerd kan wordenafgeweken van deze normen.Ook door ontwikkelingen in de landelijke regelgeving verandert hoe gemeentendenken over hoe parkeernormen opgesteld en gebruikt moeten worden. Waarparkeereisen tot voor kort in de bouwverordening werden vastgelegd, wordtop dit moment gewerkt aan regelgeving die bepaalt dat parkeereisen inbestemmingsplannen worden opgenomen. Rechtstreekse opname vandergelijke eisen impliceert dat deze voor de looptijd van het bestemmingsplanvastliggen en dat de gemeente niet meer de flexibiliteit heeft om als daaraanleiding voor is tussentijds andere normen vast te stellen. Dit kanondervangen worden door een parkeernormennota op te stellen en dievan toepassing te verklaren op (her)ontwikkelingen die in een gemeenteplaatsvinden.Parkeren in de toekomstEr is nog een wereld te winnen als het gaat om parkeren, zeker in de contextvan ontwikkelingsopgaven. Gelukkig is er nu tijd om kritisch te kijken of, hoeen waar het beter kan. De professionele omgeving is rijp voor een anderevisie en aanpak op parkeren. Gemeenten hebben nu de tijd en de ademruimteom toekomstbestendige beleidskaders vast te stellen. Voor hen is nu de kansom de dialoog aan te gaan met de ontwikkelaar en tot alternatieve ideeënvoor parkeeroplossingen te komen. Ontwikkelaars kunnen de parkeeropgaveintegraal onderdeel van het ontwikkelproces maken. Aan hen de taak op basisvan hun visie en ambitie in combinatie met gedegen onderzoek (meten = weten!)en creatieve ideeën tot parkeeroplossingen te komen waar uiteindelijk deeindgebruiker, de parkeerder, profijt van zal hebben. Want voor de parkeerderdoen we het immers!Visie enambitieConditiesvanuitomgevingCROWkentallenGemeentelijkparkeer-beleidOntwikkelopgaveParkeerbehoefte(per segment ofdoelgroep)DubbelgebruikanalyseRuimtelijkeinvullings-verschijningsvormOpenbare weg- privé (benuttenbestaand areaal)Financiële kadersen organisatieFrictieleegstanden vulscenarioAanvullende eisenAantal te realiseren parkeerplaatsenParkeerconceptParkeerbalansStrategie enbeleid
  • 9. Service magazine MAART 2013 15CorporateReal EstateManagementDe afgelopen jaren heeft CorporateReal Estate Management (CREM)veel stappen gemaakt richtingprofessionalisering. Waar voor dejaren ’90 bedrijven bedrijfsvastgoedvaak alleen zagen als pure noodzaakwordt bedrijfsvastgoed nu gezien inrelatie tot de bedrijfsvoering. Hoe dezeveranderende rol van bedrijfsvastgoedtot stand is gekomen en hoe dezevandaag de dag wordt vormgegeven,zal in de komende artikelen wordentoegelicht.Real Estate Management (REM) is een bekenderbegrip dan CREM. Toch is de opmars van CREMduidelijk zichtbaar en worden de verschillen tussenREM en CREM steeds meer erkend. Niet alleenvastgoedbedrijven houden zich nog bezig metvastgoed, ook bedrijven uit andere sectoren gaan hunvastgoedafdeling betrekken bij hun bedrijfsvoering.De verschillen tussen de twee managementvormenzijn weergegeven in figuur 1. Het meest wezenlijkeverschil tussen de twee vormen is dat CREMdienstbaar is aan de primaire processen van hetbedrijf waar zij onderdeel van uitmaken, terwijl REMeen op zichzelf staand en minder dynamisch procesis. Dit is in onderstaand figuur af te lezen door deplaatsing van ‘General management als ‘Strategicfocus en ‘Business perspective. General managementis gefocust op een zo hoog mogelijk rendement uitde core bussiness, waarbij bij REM juist het hoogsterendement wordt behaald middels vastgoed assets.Er kan worden geconcludeerd dat CREM kortgezegdhet vastgoedmanagement is dat ondersteuningbiedt aan de primaire processen in een bedrijf oforganisatie. De bijdrage van CREM aan deze primaireprocessen brengt vele voordelen met zich mee, zoalshet verhogen van de productiviteit en het reducerenvan kosten. In het eerste thema artikel ‘Return onReal Estate, geschreven door Ben Feijts van Coresta,zal verder worden ingaan op deze voordelen. Hijbeschrijft daarbij het belang van CREM in eenorganisatie en de nauwe samenhang met Return onReal Estate.CREM wordt toegepast in verschillende vastgoed-sectoren waardoor het steeds op een andere maniervormgegeven kan worden. René Buck en NynkeDraisma, werkzaam bij Buck Consultants International,richten zich in hun artikel ‘Campusvastgoed: juistevastgoed voor de juiste gebruiker op de definitie vancampusvastgoed en de werking van campusvastgoedin de vastgoedmarkt.Iris van Donselaar - SerVicEStudy Association Real Estate Management and Development Eindhoven4th LustrumFiguur 1verschil tussen CREM en REM(Dewulf, G., Krumm, P., en De Jonge, H. (2000). Successful corporate realestate strategies. ARKO Publishers)4 5 6 JUNI2013AMSTERDAM RAIwww.provada.nlinfo@provada.nl+31 (0)30 60 514 24Vind ons op Twitter @PROVADAreDEEl DEInSpIRATIE!MAKE IT HAppEnMAKE IT REAlPROVADA, hét jaarlijkse ontmoetings-punt van de vastgoedbranche in deAmsterdam RAI.Drie dagen lang treffen vastgoedpartijenelkaar in een professionele omgeving omplannen, ideeën en visies met elkaar tedelen. Daarnaast worden er diverseinhoudelijke bijeenkomsten georganiseerd.PROVADA, de beurs waar inhoud ennetwerken samenkomen.Service magazine MAART 2013StrategicfocusS upply sideAssetmanagementBusinessperspectiveReal estateperspectivePortfoliomanagementCostcontrolPropertymanagementREMOperationalfocusGeneralmanagementBusinessperspectiveReal estateperspectiveAssetmanagementFacilitymanagementCostcontrolCREMD emand side
  • 10. 17Service magazine MAART 2013Ze kaarten daarbij ook de voor- en nadelen aan vanlangetermijnbeleggingen in deze sector. Beleggers zijnvandaag de dag nog steeds terughoudend met het investerenin campusvastgoed. De redenen voor deze terughoudendheidworden in het artikel besproken.Om goed in te kunnen spelen op de huidige ontwikkelingen inCREM is wetenschappelijk onderzoek noodzakelijk. Jan Veuger,promovendus aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, is momenteelbezig met zijn promotieonderzoek genaamd ‘Waardedenken &Besturen’, een onderzoek naar maatschappelijk en financieelrendement van woningcorporaties. In het artikel ‘CREM voorwoningcorporaties’ belicht hij de toenemende belangstelling vanCREM en de toepassing ervan bij woningcorporaties. Dirk Brounen,werkzaam als hoogleraar Vastgoedeconomie bij TiasNimbasBusiness School aan de Universiteit van Tilburg, beschrijft in zijnartikel ‘Vastgoed; een dure bijzaak’ eveneens de ontwikkeling vanCREM en het belang ervan. Hij beschrijft daarbij in de vorm van eenonderzoek het effect van vastgoed op de financiële prestaties vaneen bedrijf.In het artikel ‘Het integrator model; de nieuwe normaal’,beschrijven Leon van Leersum en Tim Schelle een nieuw sourcing-model in CREM. In dit artikel wordt gekeken naar mogelijkheden diegespecialiseerde bedrijven bieden om het gehele CREM proces overte nemen van organisaties, welke wel de lusten van CREM willen,maar niet de lasten.De reeks thema-artikelen zal worden afgesloten meteen ‘case study’ geschreven door Berend van Egmond,directeur van VEG Interior Building Systems. Hetomvat een herhuisvestingsopgave waarbij CREM wordttoegepast op een hedendaags project.De auteurs van dit magazine met als thema CorporateReal Estate Management, behandelen ieder hun eigenvisie en deelgebied van het onderwerp. Dit is slechtseen fractie van alle mogelijke ideeën en toepassingenvan deze managementvorm gezien de breedte en deontwikkeling ervan.BronnenlijstDewulf, G., Krumm, P., Jonge, H. de (2000). Successfullcorporate real estate strategies. ARKO PublishersHaynes, B.P. (2012). Adding value through CREAMalignment. Proceedings of the 18th ERES conference,June 13-16, Edinburgh, Scotland.Krumm, P.J.M.M. (2001). History of real estatemanagement from a corporate perspective, Facilities,Vol. 19 Iss: 7 pp. 276 - 286Lindholm, A.L. (2008). Identifying and measuring thesucces of Corporate Real Estate Management. HelsinkiUniversity of Technology, Faculty of Engineering andArchitecture.ir. B.F.M. (Ben) FeijtsBen is sinds 6,5 jaar werkzaam bij Coresta, waar hij zich als consultantHealthcare primair bezig houdt met analyse en advies rondom zorgvastgoeden vastgoedbeleid. Daarnaast is hij intern betrokken bij het ontwikkelen vanproducten en het structureren van kennis rondom de effecten van vastgoed.Return onReal EstateVastgoed is op vele verschillendemanieren van invloed op de omgeving,op de mensen die er verblijven en opde processen die zich daarin afspelen.Organisaties doen er dan ook goed aanom op een strategische manier naardit bedrijfsmiddel te kijken. Dit is invastgoedmanagement-land inmiddelseen breed gedragen opvatting. Het‘strategisch denken’ over vastgoed enhuisvesting is sinds de jaren ’80 steedsmeer in de belangstelling komen testaan. Zo heeft het vakgebied vanCorporate Real Estate Management(CREM) zich sterk ontwikkeld en staathet nog steeds erg in de belangstelling.In organisaties is bij directie en bestuureen zekere impact van vastgoedvaak wel (in meer of mindere mate)bekend. Echter, in het kader vanverantwoorde besluitvorming is eenzo concreet mogelijk beeld van deeffecten van bepaalde vastgoedkeuzesop de organisatie gewenst. Voor dezeverdiepingsslag van CREM is ‘Return onReal Estate’ ontwikkeld.Toegevoegde waardeHet optimaal managen van vastgoed heeft eentoegevoegde waarde, maar hoe kan deze toegevoegdewaarde nu inzichtelijk worden gemaakt? In haarproefschrift voor de universiteit van Helsinki heeftAnna-Liisa Lindholm zich dezelfde vraag gesteld(Lindholm, 2008). Zij kwam, na een uitvoerigeliteratuurstudie en de nodige gesprekken metprofessionals, tot zeven zogenaamde ‘value addingattributes’ van CREM, namelijk:• het verhogen van de waarde van vastgoed;• het bevorderen van marketing en sales;• het verhogen van innovatie;• het verhogen van werknemerstevredenheid;• het verhogen van productiviteit;• het verhogen van de flexibiliteit;• het verlagen van kosten.Het moge duidelijk zijn dat er in deze opsommingsprake is van tegenstrijdige belangen. Als eenorganisatie bijvoorbeeld besluit maximaal in te zettenop productiviteit, dan kan dit ten koste gaan van dewerknemerstevredenheid. Voor organisaties is hetdaarom van belang om keuzes te maken: je kunt nietalles willen en overal goed in zijn. In de basis is er ééntoegevoegde waarde die leidend is. Deze toegevoegdewaarde wordt bepaald door onder andere de missie envisie van de organisatie. Het kiezen van de primaire(en eventueel secundaire en tertiaire) toegevoegdewaarde geeft een leidraad bij het maken van verderekeuzes binnen het vastgoedmanagement.“Voor organisaties is het van belangom keuzes te maken: je kunt niet alleswillen en overal goed in zijn."VastgoedkenmerkenOm de gewenste toegevoegde waarde van het vastgoed(management) te bereiken, is het van belang omte weten welke vastgoedkenmerken daarbij eenrol spelen. De impact van vastgoed is veelzijdig endaardoor niet in één keer te overzien. Er dient dan ookgebruik gemaakt te worden van kennis uit bepaaldevakgebieden of vanuit het bedrijfsleven.+31 (0)40 235 22 77 ■ info@coresta.nl ■ www.coresta.nl ■ Fotografie DigiDaancontinuverbeterenén besparenmet uw vastgoed......zodatu maximaalkunt investerenin uw klanten
  • 11. 18 19Service magazine MAART 2013Denk hierbij aan property en facility management, omgevings-psychologie, domotica, duurzaamheid, corporate identity ofbouwprocesmanagement.“De impact van vastgoed is veelzijdig endaardoor niet in één keer te overzien."Binnen elk vakgebied is veel onderzoek gedaan. Bijvoorbeeld naar heteffect van het gebruik van duurzame materialen, of naar het effectvan het binnenklimaat (licht, lucht, geluid) op de tevredenheid ofproductiviteit van werknemers/gebruikers. Onderzoeken met eenmeetbaar effect hebben uiteraard de voorkeur, maar ook kwalitatieveeffecten kunnen een belangrijke rol spelen bij de besluitvorming.Gebruik van kennis uit verschillende bronnen betekent onvermijdelijkook een groot aantal overlappingen en kruislingse verbanden. Zois de breedte van een gang niet alleen van invloed op de internelogistiek van een gebouw, maar is dit ook in directe zin van invloedop de investeringskosten en ook op de beleving van de ruimte doorgebruikers. Hierin zullen keuzes gemaakt moeten worden.In figuur 1 is schematisch de onderlinge relatie tussen vakgebieden,vastgoedkenmerken en toegevoegde waarde weergegeven. Eenvakgebied kan meerdere vastgoedkenmerken benoemen die inmeerdere of mindere mate een bepaald effect hebben. Deze effectenkunnen gerelateerd worden aan één of meer van de toegevoegdewaarden. Om een overzicht te kunnen houden van hetgeenvoor een bepaalde organisatie wel of niet belangrijk is, komt deprioritering van de toegevoegde waarden weer om de hoek kijken.Als een organisatie bijvoorbeeld ‘gebruikerstevredenheid’ hetbelangrijkste vindt, dan start die organisatie met het sturen op devastgoedkenmerken die daar een (sterke) relatie mee hebben. In hetvoorgenoemde voorbeeld wordt derhalve gekeken wat het effect vande breedte van de gang is op de belevingswaarde van de persoondie er door heen loopt. Maar wat als ‘het verlagen van de kosten’de belangrijkste toegevoegde waarde is? Dan wordt de gang netzo breed als minimaal is toegestaan in het kader van veiligheid entoegankelijkheid.Het voorbeeld geeft een versimpelde weergave vanhet keuzeproces weer, maar geeft wel een beeld vanhet belang van het stellen van prioriteiten. Dezekunnen gesteld worden op basis van de voorkeurenvan een organisatie, maar ook op basis van definanciële impact van bepaalde vastgoedkenmerkenen –effecten. Een zorgorganisatie heeft bijvoorbeeldeen personeelsintensief proces. In de care sector(Verpleging & Verzorging, GGZ, GHZ) is eenkostenaandeel op organisatieniveau van 70 procentgeen ongebruikelijke situatie. Dit betekent dat 1procent besparen op personeelskosten de totaleorganisatie veel meer oplevert dan 1 procent tebesparen op de gasrekening. Deze besparingen kunnenvervolgens weer worden ingezet in het primaire procesvan de organisatie.Return on Real EstateReturn on Real Estate (RORE) is gericht op hetvoortdurend verbeteren en besparen met vastgoed.Daarnaast richt RORE zich op het inzichtelijk makenvan dit effect. Daarbij geldt dat vastgoed een positievebijdrage moet leveren aan het primaire proces vaneen organisatie. Dit gebeurt door:• Het proces zo goed mogelijk te ondersteunen:bijvoorbeeld door logistieke optimalisatie in eenproductieomgeving of het maximaliseren vancreativiteit en innovatie in een kantooromgeving;• Efficiëntie met vastgoed: bijvoorbeeld doorhet besparen op energiekosten, het verlagenvan afschrijvingslasten of het verlagen van hetziekteverzuim. Door efficiënt gebruik van middelenblijft er meer (financiële) ruimte over voor hetprimaire proces van de organisatie.RORE kan in elke fase van de vastgoedcyclus eenrol spelen: zowel bij de strategievorming, alsook bijde realisatie van een plan of in de gebruiksfase vaneen gebouw. RORE wordt daarom gekoppeld aan eenvastgoedcyclus zoals die in CREM ook regelmatigwordt gehanteerd. In figuur 2 is deze cyclus inclusiefRORE weergegeven. RORE heeft daarbij de vormvan een drietal meetinstrumenten waarmee deeffecten geprognosticeerd en bewaakt worden. Dezemeetinstrumenten zijn genaamd: de RORE-Scope,RORE-Cast en RORE-Value.“Return on Real Estate is gericht op hetvoortdurend verbeteren en besparenmet vastgoed en dat effect ookinzichtelijk te maken.”Het verbeter- en bespaarproces wordt gestart metde ‘RORE-Scope’. Dit betreft een meting waarbij dehuidige vastgoedportefeuille van een organisatie wordtdoorgelicht en afgezet tegen een benchmark. Alsbenchmark kan gekozen worden voor de gemiddeldewaarden van de eigen portefeuille, of juiste eenexterne benchmark (zoals gemiddelden in de sectorvan de desbetreffende organisatie). Bij deze metingworden kengetallen geïnventariseerd, zoals de kostenvan het vastgoed, de tevredenheid van medewerkersen klanten en facilitaire kerngegevens. Met behulpvan deze meting wordt inzichtelijk gemaakt wat deverbeterpotentie van de vastgoedportefeuille is.Na afronding van de eerste meting start het strategische traject.Daarin worden de lange termijnplannen van de organisatievastgelegd en vertaald naar de implicaties voor het vastgoed. Deinterne kennis op het gebied van verbeteren en besparen wordtingezet om daarin de juiste keuzes te maken. Het strategische trajectresulteert in een plan van aanpak voor de vastgoedportefeuille. Ditvormt de input voor het tweede meetinstrument, de ‘RORE-Cast’.In deze meting wordt een prognose gemaakt van de financiëleconsequenties van de voorgenomen plannen voor een organisatie.Daarin wordt ook rekening gehouden met verwachte verbeteringenen besparingen als gevolg van deze plannen. De financiëleconsequenties worden bij voorkeur inzichtelijk gemaakt door middelvan een meerjarenbegroting. Een meerjarenbegroting geeft inzichtin de ontwikkeling van de balansposten van een organisatie over dekomende jaren. Dit maakt voor bestuurders en directie de effectenvan bepaalde beslissingen voor de komende 15 jaar inzichtelijk. Ookfinancierende partijen hebben behoefte aan een dergelijk overzicht,om te kunnen beoordelen of de gewenste financiering haalbaar is.Naast de financiële effecten wordt een overzicht gemaakt van dekwalitatieve effecten van bepaalde ingrepen, die niet direct in euro’szijn uit te drukken. Bijvoorbeeld een betere uitstraling van een panddie bijdraagt aan de Corporate Identity van een organisatie.Indien blijkt dat de gewenste plannen haalbaar zijn, dan start hetimplementatietraject. Daarin worden de plannen gerealiseerd,bijvoorbeeld door te bouwen, te renoveren of door panden te kopenof juist te verkopen. Het derde meetinstrument wordt periodiekopgesteld en betreft een evaluatiemoment: de ‘RORE-Value’. Hierworden de werkelijke exploitatiegegevens van een organisatiegeïnventariseerd en vergeleken met de eerder opgestelde ‘RORE-Cast’.Naast het evalueren van de resultaten voor de klant is hier ooksprake van een interne terugkoppeling, om de kennis die eerder isgebruikt in het strategische traject verder aan te scherpen.Bijdrage aan CREM en verdere ontwikkeling van kennisRORE neemt de basisgedachte van CREM als uitgangspunt enheeft als doelstelling om de positieve bijdrage van vastgoed aande organisatie als geheel inzichtelijk, transparant en meetbaar temaken. Dit zorgt ervoor dat de vastgoedverantwoordelijken, maarook directie en bestuur, op gefundeerde wijze beslissingen kunnennemen en de effecten van die beslissingen ook kunnen bewaken.Bij het inzichtelijk maken van de effecten van vastgoed geldt dat je(vanuit wetenschappelijk oogpunt) nooit genoeg kennis in huis kunthebben. Vanuit praktisch (en bedrijfsmatig) oogpunt is het echterook van belang om prioriteiten te stellen en niet te verzanden indetails. Een combinatie van het bijhouden van gedane onderzoekenenerzijds en eigen toetsing van de behaalde resultaten anderzijdsheeft zich daarom bewezen als de best werkbare methode.BronnenlijstA.L. Lindholm, (2008). Identifying and measuring the succes ofCorporate Real Estate Management. Helsinki University of Technology,Faculty of Engineering and Architecture.figuur 1Onderlinge relaties tussen toegevoegde waarde,vastgoedkenmerk en vakgebiedZichtbaar makenvan verbeter- enbespaarpotentieelEvaluatie van gerealiseerde verbetering /besparing afgezet tegen RORE-castVerbeterplanuitgedrukt in eenmeerjarenbegrotingfiguur 2Vastgoedcyclus met RORE meetinstrumentenMissie & Visie organisatieFlexibiliteitzwakke relatie sterke relatie géén relatieOverigetoegevoegdewaardenOverigevakgebiedenvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkomgevingspsychologiefacilitymanagementdomotica logistiek duurzaamheidvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkinnovatiewerknemerstevredenheid
  • 12. 20 21Service magazine MAART 2013Campus-vastgoed:juiste vastgoedvoor de juiste gebruikerEind vorig jaar is een groei van hetaantal campussen en initiatievenin Nederland geanalyseerd. Hetopbouwen van bloeiende campussenvraagt om een lange adem enbetrokkenheid van veel partijen.Campussen zijn meer dan geïsoleerdevastgoedontwikkelingen en vormeneen belangrijk basiselement vanclusters in de regionale economie.Voor de ontwikkeling van campussenen het huisvesten van bedrijven eninstituten zijn diverse typen vastgoednodig. Welk type vastgoed is nodigom bedrijven in hun ontwikkelingte ondersteunen? En waar liggenkansen voor vastgoedfinancieringnu de overheid is terug gestapt?Wat is een campus?Campus of science park is een veelgebruikte termin binnen- en buitenland voor bedrijvenparken waartechnologie gedreven activiteiten ruimtelijk wordengefaciliteerd. In de vakliteratuur wordt doorgaansverwezen naar twee type parken, namelijk science& technology parken en campussen. Als het gaatom science en technology parken zijn er vier typenbedrijfsomgevingen te onderscheiden (figuur 1).In toenemende mate wordt in Nederland de term‘campus’ gebruikt voor twee soorten initiatieven:• Science & research park: (parkachtige)bedrijventerreinen waar Research & Development(R&D) plaatsvindt door universiteiten,ziekenhuizen, onderzoeksinstituten en/of bedrijven• Open innovatie campus: (voormalige)bedrijfscampus waar een ‘anchor tenant’ R&Dverricht, waarop ook andere bedrijven zichkunnen vestigen en onderlinge wisselwerking ensamenwerking op onderzoeksgebied actief wordtgestimuleerd.Een campus kan worden gedefinieerd met vierkernelementen. Op een campus is fysiek hoogwaardigeruimte beschikbaar die vestigingsmogelijkhedenen lab-, cleanroom- en testfaciliteiten biedt voorkennisintensieve bedrijvigheid (1). De focus is gerichtop R&D en/of kennisintensieve activiteiten zodatook daadwerkelijk kennisuitwisseling, innovatie engezamenlijke productontwikkeling plaats kunnen vinden(2). Een manifeste kennisdrager is fysiek gevestigd opde campus (3). Voorbeelden van kennisdragers zijn eenR&D-centrum van een groot internationaal opererendbedrijf, (technische) universiteit, universitair medischcentrum/ziekenhuis, onderzoeksinstituut en hogeschool.De kennisdrager heeft een belangrijke magneetfunctieom andere bedrijven en activiteiten aan te trekken naarde campus en dient dus een sterke reputatie op eenspecifiek thema of technologie en een zekere omvangte hebben. Tenslotte bevordert een open innovatieorganisatie actief de uitwisseling van kennis (4).Beeld in NederlandVerspreid in Nederland bestaan er zo’n 74 campussenen initiatieven om een campus te ontwikkelen (figuur2). Sinds 2009 is dit aantal gegroeid met 19 campussen.Eind vorig jaar zijn alle campussen/campusinitiatievenin opdracht van het Ministerie van Economische Zakengeanalyseerd en is er geconcludeerd dat er 33 ‘echte’campussen in Nederland zijn waarvan 25 gerealiseerden 8 nog in de ideefase verkeren. De vier kerncriteria,zoals hierboven gedefinieerd, vormen de basis voor deselectie. De High Tech Campus Eindhoven, Bio SciencePark Leiden, Kennispark Twente, Wageningen Campus,Chemelot Campus, Technopolis Delft en AmsterdamScience Park vormen de zeven meest volwassencampussen in ons land. Tezamen bieden ze aan ruim1.000 bedrijven hoogwaardige ruimte en faciliteiten enverwelkomen ze dagelijks bijna 30.000 kenniswerkersin het park.“Campussen zijn geen geïsoleerdevastgoedoplossingen."Belang en meerwaarde van campussenIn hun concurrentiestrijd staan technologie-georiënteerde bedrijven voor een tweetal uitdagingennamelijk het verkorten van de doorlooptijd om nieuweproducten op de markt te brengen en het vergrotenvan het rendement op deze producten.Drs. R.J.V.M BuckRené Buck1rondde in 1985 zijn studies in economische geografie (cum laude)en planologie aan de Katholieke Universiteit van Nijmegen af. Na zijn studierichtte hij het economische onderzoeks- en adviesbureau Buck ConsultantsInternational op.Drs. N.S DraismaNynke Draisma2heeft Economische Geografie gestudeerd aan de Universiteitvan Utrecht en werkt bij Buck Consultants International als senior adviseur.Zij heeft ruim 12 jaar ervaring met (internationale) huisvestingsvraagstukken voorwereldwijd opererende kleine en grote bedrijven die actief zijn in verschillendesectoren. Eveneens is zij direct betrokken geweest bij de onderzoeken die BCIheeft uitgevoerd voor het Ministerie van Economische zaken betreffendecampussen in Nederland.1. Science ofresearch parkenIs een bedrijfsondersteunend entechnologie transferinitiatief dateen omgeving creëert waaringrote en internationale bedrijvenin elkaars nabijheid kunneninteracteren met een specifiekkennisinstituut, in hun beiderbelang. Er is sprake van zowelformele als operationeleinteractie met instituten zoalsuniversiteiten, hogescholen enonderzoeksorganisaties.Voorbeelden: Cambridge Science Park,University of Warwick Science Park3. TechnopoleGebiedsontwikkeling met meerderefuncties waaronder wonen, werken(in technologiegedreven bedrijven),Voorbeelden: 22@ Barcelona, AdlershofBerlin, Kista Science City2. Technologie parkenHuurders zijn veelal actief mettechnologie ontwikkeling en hettoepassen van commercieelonderzoek met weinig tot geendirecte wetenschappelijkebetrokkenheid.Er is géén groot kennisinstituutgevestigd op het park.Voorbeelden: Technologie Park Leuven4. BedrijfscampusEen grootschalig bedrijfsterreinvoor één enkel bedrijf met eenR&D focus.Voorbeelden: Abbott, IL, IBM, ScotlandJ&J, BeerseKista Science City J&J BeerseCambridge Science Park Technologiepark LeuvenFiguur 1Vier typen science & technology parken, Bron: Buck Consultants International1 2Figuur 2Actueel beeld van campussen in Nederland (2012)  1. Wetsus/Watercampus – Leeuwarden2. Dairy Campus – Leeuwarden3. High Tech Campus – Drachten4. Healthy Ageing Campus – Groningen5. Zernike Science Park – Groningen6. Kennispark Sendortechnologie – Assen7. Kennispark Twente – Enschede8. Thales High Tech Campus – Hengelo9. Polymer Science Park – Zwolle10. Novio Tech Campus – Nijmegen11. Mercator Science Park – Nijmegen12. Wageningen UR Campus – Wageningen13. Emerging Disease Campus – Lelystad14. Geomatics Business Park – Marknesse15. Science Park Utrecht – Utrecht16. Life Science Campus – Bilthoven17. AMC Medical Business Park – Amsterdam18. VU Campus – Amsterdam19. Amsterdam Science Park – Amsterdam20. ECN Petten – Petten21. TU Dleft/Technopolis (TIC Delft) – Delft22. Biotech Campus – Delft (TIC Dleft)23. Bio Science Park – Leiden24. Space Business Park – Noordwijk25. Food & Health Campus – Den Bosch26. Brainport innovation Campus – Eindhoven27. High Tech Campus – Eindhoven28. Tue Campus – Eindhove29. High Tech Automotive Campus – Helmond30. Green Chemistry Campus – Bergen op Zoom31. Life Science Park – Oss32. Health Campus – Maastricht33. Chemelot – Sittart - Geleen
  • 13. 22 23Service magazine MAART 2013Vastgoed op campussenVanuit de locatiekeuzepraktijk en ook op basisvan eigen onderzoek blijkt dat het belang vanvastgoed geen dominante vestigingsplaatsfactor isvoor R&D-vestigingen van wereldwijd opererendebedrijven (tabel 1). De belangrijkste factoren die delocatiekeuze drijven van dergelijke vestigingen zijn deaanwezigheid van talent, technologie en internationalebereikbaarheid. Ook al scoort het belang van devastgoedfactor laag, het niet goed op orde hebben vanadequate huisvesting kan een campusorganisatie zichniet permitteren.De technologiegeoriënteerde bedrijven die zich opeen campus huisvesten zijn zeer verschillend vanaard, niet alleen in omvang maar ook in hun focusen gerelateerde activiteiten (figuur 3). Een spin-offbedrijf stelt - gezien zijn ontwikkelingsfase - anderehuisvestingseisen dan een stand-alone R&D-vestigingvan een groot bedrijf. Als vastgoedorganisatie van eencampus is het kunnen huisvesten van bedrijven inelke ontwikkelingsfase een doel op zich. Criteria, zoalsomvang, huurprijzen, flexibiliteit in voorwaarden,gedeelde of eigen voorzieningen en faciliteiten,variëren per gebouwtype (tabel 2). Het afstemmen vande gebouwpropositie op de ontwikkelingsfase van eenbedrijf is cruciaal in het aantrekken van bedrijvigheidnaar de campus.“Het campusvastgoed voor beleggersis nog relatief onbekend en ook weinigtransparant in Nederland."Eveneens is een omgeving gewenst waarin netwerken,samenwerking en kennisuitwisseling tussen individuen,bedrijven en instituten in een levendige en open sfeerworden gestimuleerd. Het technisch vastgoedbeheeren science parkmanagement zijn belangrijke dienstenvan een campusorganisatie die dit onderhouden enfaciliteren. Overigens spreken we dan over meer dande basisdiensten die worden geboden op regulierebedrijventerreinen. Voorbeelden van diensten zijnorganiseren van netwerkbijeenkomsten, het faciliterenvan spin-off bedrijven met specifieke trainingen enmanagementondersteuning.Financiering van campusvastgoedHet creëren en bieden van een aantrekkelijk enveelzijdig huisvestingsaanbod is in de huidigeeconomische neergang een uitdaging voor menigecampusorganisatie. Waar voorheen de financiering vandergelijke projecten relatief makkelijk was te verkrijgen(o.a. via beschikbare subsidiegelden van de overheid)is dat nu veel moeilijker geworden sinds subsidies zijnafgeschaft en financiering van vastgoed problematischis geworden.De rol ligt nu meer bij provincies en gemeenten,die campussen ondersteunen in hun ambities endaarmee gericht innovatie en werkgelegenheid in eencampusregio stimuleren.Vanuit de vastgoedbeleggerswereld richten de ogen zichmondjesmaat op deze beleggingsklasse, ondanks het beeld datde reguliere vastgoedmarkten in een diepe crisis verkeren. Hetcampusvastgoed voor beleggers is nog relatief onbekend en ookweinig transparant in Nederland. Recent onderzoek van Keeristoont dit ook aan (Keeris, 2012). Een beleggingsoverweging betreftaltijd de risico’s ten opzichte van het te verkrijgen rendement.Voor het inschatten hiervan worden diverse analyses uitgevoerdop basis van data en ervaringen vanuit het verleden, huidigemarktontwikkelingen en verwachte toekomstbeelden. Voor kantoor-en bedrijfsvastgoedobjecten zijn deze gegevens ruimschootsvoorhanden, maar voor het specifieke campusvastgoed is dit zeerbeperkt. Redenen hiervoor zijn het specifieke karakter van dit typevastgoed en de inbreng van publieke middelen die het beeld minderscherp maken. Er bestaat dan ook geen duidelijk marktbeeld. Keeris(2012) beargumenteert dat rendementen (BAR) op campusvastgoedvariëren tussen de 8.5-12.5%. Voor- en nadelen van langetermijnbeleggingen in campusvastgoed zijnAfsluitendVanuit vastgoed-perspectief zijn campusseninteressant om verschillende redenen. Er ontstaanmeer en meer technologie gedreven bedrijven, dezebedrijven hebben behoefte aan een professioneleomgeving. Universiteiten en kenniscentra zijn gretig.En steden en regio’s willen campussen/scienceparken ontwikkelen. Belangrijkste randvoorwaardenvoor succes zijn:• Een gedragen concept vanuit belangrijkstestakeholders.• Een krachtige en onderscheidende propositierichting de markt.• Een uitgebalanceerd huisvestingsaanbod voorverschillende gebruikers.• Een brede campusmanagement organisatie dietoegevoegde waarde biedt• Ambassadeurschap van succesvolle bedrijven:‘hun succes is het succes van de campus’.BronnenlijstBoekholt, P. , Nagle M. & Zuijdam, F (2009),Campusvorming. Studie naar de meerwaarde vancampussen en de rol van de overheid met betrekkingtot campusvorming. Technopolis in opdracht voorhet ministerie van Economische Zaken.Buck Consultants International (2012), Acteel beeldvan campussen in NederlandBuck Consultants International (2012), DiverselezingenColombo, M.G. & Delmastro, M (2002), Howeffective are technology incubators? Evidence fromItaly. Research Policy 31, 1103-1122Dinteren, van prof. dr. J. (2009), Science Parks.Economic Engines or Real Estate Concept. Real EstateQuarterly, 20-24Kaashoek, B. & C. Holland (2010), Position Paper:R&D campussen – een innovatie perspectiefKeeris W.G. (2012), Beleggen in vastgoed.Marktsegment Science Parks. Optransparantiegericht.Löfsten, A. & P. Lindelöf (2001), Science Parks andthe growth of new technology-basedfirms – academy-industry links, innovation andmarkets. Research Policy, 31, 859-876Squicciarini, M. (2008), Science Parks’tenants versusout-of Parks firms: who innovates more? A durationmodel. Journal of Technology Transfer, 33, 45-71Incubator Accelerator· Flexibele huurvoorwaarden · Flexibele huurvoorwaarden· Lage huurprijzen · Hogere huurprijzen· Gedeelde voorzieningen · Gedeelde voorzieningen·Gedeelde onderzoeksfaciliteiten · Gedeelde onderzoeksfaciliteitenMulti tenant Stand-alone vestiging·  Grotere oppervlakte · Niet flexibele huurvoorwaarden·  Marktconforme prijs · Eigen voorzieningen· Eigen onderzoeksfaciliteitenTabel 2Huisvestingskenmerken per gebouwtypePositie Locatie factor Score1 Beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel 65%2 Internationale bereikbaarheid 52%3 Aanwezigheid internationaal toonaangevendeuniversiteiten en/of instituten50%4 Samenwerkingsmogelijkheden met universiteiten,instituten en/of bedrijven44%5 Capaciteiten en kwaliteit IT infrastructuur 42%6 Nabijheid afzetmarkt en/of strategische partners 41%7 R&D subsidies en incentives 41%8 Arbeidskosten van R&D personeel 40%9 Quality of life 39%10 Belastingklimaat 36%11 Wet- en regelgeving 36%12 Ondernemersklimaat dat innovatie aanmoedigt 35%Tabel 1Het belang van locatiefactoren voor R&D vestigingen van bedrijven (in %)figuur 3Verschillende technologiegeoriënteerde bedrijven gehuisvest op eencampus, Bron: Buck Consultants InternationalVoordelen Nadelen• Lager risicoprofiel van op campusgevestigde bedrijven, meer financiëleruimte waardoor betere verhuursituatie.• Hogere gemiddelde huurprijzencampusvastgoed dan gemiddeldebedrijvenmarkt en logistiek vastgoed.• Hoger kwaliteitsniveau dan regulierkantorenvastgoed.• Kapitaalwaarde van laboratoria blijftveelal behouden.• Instandhoudingskosten zijn meestal voorhuurder (nl. verweven met eigen R&Dactiviteiten en de benodigde bouw- eninstallatietechnische voorzieningen).• Hooginvesteringsniveau.• Leegstand is in hetbegin hoog daarnaneemt deze af.• Risico dat bedrijvenafhaken omdat ze hetniet redden, is groot.• Taxatiewaarde lastigvast te stellen.Bron: Keeris, 2012 (bewerking)DoelgroepenSpin-offsBestaand NieuwTechnologiegeoriënteerdeMKBbedrijvenR&Doutlets vanbedrijvenR&Dvestigingenvan bedrijvenNieuweonderzoeks-institutenOm te overleven passen zij twee R&D-strategieën toe namelijk openinnovatie en globalisering. Met open innovatie maken zij gebruik vanspecifieke technologische kennisinstituten, universiteiten, spin-offs,MKB etc.Daarbij zoeken ze naar de juiste talenten, technologieën enpartners over de gehele wereld. Fysieke nabijheid van deze zaken,informele contacten en directe toegang tot kennis zijn belangrijk.Een campus biedt een dergelijke omgeving. Uit de vakliteratuurblijkt ook dat het gevestigd zijn op een campus voordelen heeft.De meerwaarde uit zich o.a. in kennisuitwisseling, omzet- enwerkgelegenheidsgroei bij bedrijven, intensieve relaties metuniversiteiten, adoptie van nieuwe technologieën, toename vanhet aantal spin-off bedrijvigheid en de vestiging van nieuweinternationale bedrijven, en snellere valorisatie van kennis.Samengevat is een campus een natuurlijk kristallisatiepunt voorkenniswerkers en R&D-afdelingen maar is met haar onderscheidendvermogen ook een innovatieversneller van formaat. Het belang vanvolwassen campussen is daarmee groot vanuit het perspectief vande bedrijven, clusters en de regionale economie.Campussen zijn geen geïsoleerde vastgoedoplossingen. Zij dragenbij als fysieke basis aan de ontwikkeling en versterking vanclusters binnen de regionale economie. Enerzijds blijkt dit uitsamenwerkingsrelaties met en kennisuitwisseling tussen bedrijvenen instellingen gevestigd in een regio en anderzijds uit bijvoorbeeldhet aantrekken van talent naar de betreffende regio.
  • 14. 24 25Service magazine MAART 2013Ing. Jan Veuger MRE FRICSJan is promovendus aan de Erasmus Universiteit Rotterdam met prof. dr. ing.T.W. (Teun) Hardjono, als promotor, lector Maatschappelijk Vastgoed Kennis-centrum NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen, directeur CORPORATEReal Estate Management, Fellow of the RICS, voorzitter KOVON, toezichthouderen voorzitter Final Assesments RICSCREM voorwoning-corporatiesDoordat er vele meningen zijn, vindtiedereen wel iets van maatschappelijkvastgoed en de besturing daarvandoor corporaties. Maar wat is eentoegangsbewijs voor een competitievestrategie van woningcorporaties omde druk van belanghebbenden teweerstaan? En hoe kan deze vormgegeven worden met CorporateReal Estate Management (CREM)voor besturing van maatschappelijkvastgoed van een woningcorporatie?Dit artikel maakt deel uit van hetpromotie onderzoek Waardedenken& Besturen, een onderzoek naarmaatschappelijk en financieelrendement van woningcorporaties.Het besturen van woningcorporaties lijkt een heikel onderwerpomdat veel maatregelen elkaar tegenwerken en niet leiden tot hetgewenste resultaat. Als we alleen maar naar de financiële waardekijken, dan is er een groot verschil tussen de marktwaarde en dedoor de corporaties vastgestelde bedrijfswaarde, respectievelijkcirca 70 miljard euro en minimaal circa 210 miljard euro in 2009.Een gerapporteerde 450 miljoen euro verlies in 2010 geeft voedingaan een discussie over een ware waarde. Maar waarderen wevastgoed financieel of waarderen we het doel waarvoor vastgoedwordt ingezet? En wat zijn dan die waarden?Het gaat in dit onderzoek dan ook om hoe bestuurdersmiddelen aanwenden. Dit roept vragen op als;Hoe kan gerichter waarde gecreëerd worden om demaatschappelijke doelstellingen van een corporatiete realiseren? En hoe is het gedachtegoed van hetvakgebied Corporate Real Estate Management (CREM)over te nemen voor besturing van maatschappelijkvastgoed?Druk van stakeholdersIn toenemende mate is er belangstelling voor hetvakgebied CREM. Die toename (Krumm & Frederiks2008) is te wijten aan de druk van stakeholdersen economische omstandigheden. In essentie gaatCREM over het management van een ‘corporatereal estate portfolio’ door het in lijn brengen vande vastgoedportefeuille met de behoefte van decorebusiness om optimaal bij te dragen aan het totaleresultaat van de organisatie.Dewulf, Krumm en De Jonge (2000) definiëren hetvastgoedmanagement van private ondernemingenals ‘Het managen van de vastgoedportefeuille van eenonderneming door de portefeuille en de diensten afstemmen op de eisen van de kernactiviteiten (primaireprocessen), opdat maximale toegevoegde waardebereikt kan worden voor de organisatie(onderdelen) enoptimaal wordt bijgedragen aan het totaalresultaat vande onderneming’.Veel vastgoedportefeuilles zijn in beweging en zullenleiden tot een transformatieopgave die beter pastbij de bedrijfsdoelstelling van de onderneming.Deze portefeuilles worden steeds meer gezien alseen strategisch bedrijfsmiddel om het doel van deorganisatie te bereiken. Krumm (1999) geeft aan datals CREM waarde moet toevoegen aan een organisatie,er vanuit een strategisch oogpunt naar huisvesting envastgoed moet worden gekeken. Joroff, Louargand enBecker (1993) beschrijven de dynamische omgevingwaarin ondernemingen zich bewegen en de impact diede omgeving en de bewegingen hebben op het aan hungelieerde vastgoed. Zij maken de verbinding tussenmissie, visie en doelstellingen van een organisatie, dedaarmee samenhangende strategie en de inzet vanhaar vastgoed daarin.Het maken van een professionaliseringsslag van integraal denkenbinnen een portefeuille wordt door Krumm (1999) beschreven.Het doener- en controllerniveau krijgt over het algemeen deeerste aandacht ten gevolge van efficiency. Dit heeft als gevolgdat er meer bewust aandacht ontstaat voor het denken in eenbreder integraal perspectief. Hierdoor zal het management vande onderneming met de primaire taak van vastgoedvraagstukkenzich in een spanningsveld gaan begeven. Hierbij moeten continuafwegingen gemaakt worden tussen de huidige situatie en dehuisvestingsstrategie. Van primair belang is het vertalen vande missie, visie en strategie van de onderneming naar eenvastgoedopgave. Dit is lang niet altijd vanzelfsprekend geweest.De Jonge (Dewulf, Krumm & De Jonge, 2000) geeft een zeventalmanieren van waardecreatie aan om dit met (universitair) vastgoedte bewerkstelligen: productiviteitsverhoging, kostenverlaging,risicobeheersing, waardeverhoging vastgoed, flexibiliteitsvergroting,cultuurverandering en corporate identity.“Onder druk van trends als back to corebusiness, outsourcing en lean productionvond een herstructurering plaats van devastgoedportefeuilles."Toegevoegde waardeDoelstelling van Krumm (1999) was om inzicht te verkrijgen in deevolutie van CREM in relatie tot verschuivingen en veranderingen inde strategie en structuur van ondernemingen. Daarmee is inzichtverkregen in de toegevoegde waarde van CREM en samenhangmet organisatiekarakteristieken. De belangstelling voor CREM inde jaren 70 werd veroorzaakt door de veranderende behoefte aanhuisvesting en werd door de recessie in het begin van de jaren80 versterkt. Onder druk van trends als back to core business,outsourcing en lean production vond een herstructurering plaats vande vastgoedportefeuilles. Hierdoor werden ook meer eisen gesteldaan het management van vastgoed en werd dat naast personeel,financiën, technologie en informatie als vijfde bedrijfsmiddel gezien.De levensfase van de organisatie verandert de behoefte aan vastgoeden de rol van het vastgoed. De informatie over de opbouw enwaarde van de portefeuille is cruciaal in processen. Krumm (1999)constateert dat vooral het gebrek aan snelheid van het beschikkenover deze kennis een belemmering kan vormen. Er blijkt eenduidelijke relatie te liggen tussen de structuur van de onderneming,de positie van de vastgoedsturing en de herkenbaarheid van detoegevoegde waarde. Marktgestuurde ondernemingen tonen eenvoorkeur voor toegevoegde waarde. Concluderend stelt Krumm(1999) dat er een aantal belangrijke lessen geleerd kan worden eneen aantal voorspellingen gedaan kan worden, met onderscheidnaar vier belanghebbenden: bestuur, vastgoedbestuurders,externe dienstverleners en wetenschappers. Het bestuur moet destrategische en financiële waarde van vastgoed niet onderschattenen kan door anticipatie op vastgoed een belangrijke bijdrage leverenaan de doelstellingen van de organisatie. Het vastgoedbestuur zalmeer een regierol vervullen wat betreft interne afstemming vanmiddelen, vaardigheden en kennis. En als laatste belangrijke les:onderzoek op het gebied van vastgoed gaat zelden in op de invloedvan de organisatorische samenhang waarbinnen vastgoedbestuurplaatsvindt.Concurrentie voordeelDe sturing van vastgoedmanagement is volgensProvoost (2007) in generieke strategieën onder teverdelen: (1) het gaat om de optimalisatie van debijdrage van het vastgoed aan de algemene businessperformance door een incrementele strategie, (2)een op waarden gebaseerde strategie of (3) eennormalisatiestrategie. De incrementele strategie maaktgebruikt van ruimte in stukken en brokken in tijd enis incidenteel gestuurd op basis van onvoldoendeintegrale informatievoorziening. De op waardegebaseerde strategie richt zich bewust op de waardevan het vastgoed in fysieke vorm en de betekenisdaarvan voor de onderneming. Zij maakt gebruik vande fysieke omgeving om waarden te symboliserendoor de invloed en mening van belanghebbenden.De normalisatiestrategie probeert de controle, hetondersteunende karakter en de vastgoedactiviteitente coördineren. Er vormt zich hier een strategiedoor standaardisatie van besluitvorming die vooralgebaseerd is op toekomstige faciliteitseisen. Dezegestandaardiseerde vastgoedportefeuilles zijnimpliciete en expliciete illustraties van de rationelestijl van de onderneming (O’Mara, 1999). Om eenduurzaam concurrentievoordeel te behalen tenopzichte van andere ondernemingen onderscheidtPorter (1996, 2004a, 2004b) generieke strategieënvan dit duurzame concurrentievoordeel als focus,differentiatie en laagste kosten. Het toepassen vanproductie tegen de laagst mogelijke kosten geeftruimere mogelijkheden voor het marktsegment. Bijeen gedifferentieerde strategie zijn twee variantenvan belang: de laagstekosten- en differentiatiefocus.Door het kiezen van een focus in een bepaaldsegment, het aanpassen van de strategie aan datsegment en het zich hierin specialiseren, ontstaat eenconcurrentievoordeel. Singer, Bossink & Van de Putte(2007) vormen een synthese van de drie generiekevastgoedstrategieën en concurrerende strategieën.WaardecreatieSinger (2009) stelt dat uit de waardering van CREMblijkt dat de ondernemingsspecifieke benaderingvan het creëren van waarde vanuit vastgoedbeheer,gemiddeld tweemaal zoveel kan bijdragen aan deondernemingsdoelstellingen. De vastgoedstrategieënvan de onderzochte ondernemingen zijn in hetonderzoek gekoppeld aan negen drijvende krachtenvan de ondernemingsstrategie. De analyse van hetonderzoek spitst zich verder toe op een tweetalkernvragen: de vraag ‘Wat is de concentratie van deonderneming op de meest effectieve krachten vanvastgoed in relatie haar ondernemingsstrategie?’en het aanbod ‘Is een algemene benaderingvoor huisvestingsoplossingen mogelijk door devastgoedaanbieders?’ Uit het onderzoek vanSinger (2009) blijkt slechts in enkele gevallen eennadrukkelijk verband te bestaan tussen bedrijfskundigedrijvende krachten.
  • 15. 26 27Service magazine MAART 2013Naast de competitieve strategie kan huisvestingsmanagementwaarde hebben door een integraal onderdeel te zijn van debedrijfsvoering. Door een professionele besturing van strategischvastgoedmanagement kan een evenwicht gevonden worden in eendynamische vraag en een star aanbod. Vastgoed staat dus in dienstvan het primaire proces. Als vastgoeddeskundige is het dan vanbelang een antwoord te geven aan de gebruikers, de vastgoedmarkten de bestuurder met de trias van vraag-aanbod-budget. Het gaatdaarbij om een meer bedrijfseconomische managementfilosofiewaarin het belang van vastgoed is geïncorporeerd. Dit is eenvoorwaarde geworden om te kunnen overleven.Lessen die geleerd kunnen worden uit CREMHet voorgaande betekent dat deze lessen ook toegepast kunnenworden door de corporaties om hun vastgoed in te zetten alsbedrijfsmiddel voor het bereiken van hun volkshuisvestelijkeopgave. De invloed van de organisatorische samenstelling metdaarbinnen het besturen van vastgoed, is van belang. Benuttenvan de strategische en financiële waarde is het toegangsbewijsvoor de competitieve markt.Essentieel voor de rol van een volwaardigevastgoedgesprekspartner in een ondernemingwaarin strategische beslissingen genomen worden,is het meetbaar maken van de toegevoegdewaarde. Door het creëren van onder andere hetmeetinstrument als communicatiemiddel vindteen ondersteuning plaats voor erkenning van hetondernemingsvastgoed als toegevoegde waardeaan de beoogde ondernemingsdoelstellingen(Lindholm, 2005 en 2008). Communicatie overde inzet van het ondernemingsvastgoed bereiktslechts haar doel als er ook aansluiting is bij debelangen van de belangenhouders, de gevoeligheidvan politieke situaties, expliciet en impliciet.Door het statische karakter kent het vastgoed eenandere ontwikkelingssnelheid dan maatschappelijkeontwikkelingen. Deze flexibiliteit kan het hoofdgeboden worden door bewust na te denken over delange termijn.Monopolitische houdingIn vergelijking met CREM is het wezenlijk verschiltussen ondernemingen en maatschappelijkeondernemingen door de gedrevenheid doorwinstmaximalisatie bij profitorganisaties en deoptimalisatie van maatschappelijke resultaten bijnon-profitorganisaties. Terwijl ondernemingenrekening moeten houden met de concurrentie enpositionering op de markt, kan men stellen datnon-profitorganisaties een monopoliepositie hebben.Voor het bereiken van maatschappelijke resultaten issamenwerking nodig. Ook de politiek heeft zijn eigendynamiek en belangen die rationele overwegingenkunnen laten verdampen.Keeris (2006a) kent vastgoed een drieledige waardetoe in de vorm van (1) kapitaalgoed voor de eigenaaren de gebruiker ervan, (2) gebruiksgoed voor deindividueel betrokkenen en (3) een deel van degebouwde omgeving voor het collectief van degemeenschap. Vanuit deze drie verschillende rollenkan de maatschappelijke onderneming (m.o.) ooknaar het maatschappelijk vastgoed kijken. De eersterol is die van dienstverlener, waarbij de m.o. hetmaatschappelijk vastgoed inzet als kapitaalgoed en alsbedrijfsmiddel voor het uitoefenen van haar primairetaak. De tweede rol is die van belangenbehartiger,waarbij zij haar vastgoed beschouwt als gebruiksgoedvoor de betrokkenen, de huurders en doelgroepenvan het gevoerde en te voeren beleid. De derde rolis die van rentmeester van de gebouwde omgeving,waarbij zij het maatschappelijk vastgoed beschouwtals een deel van de gebouwde omgeving voor hetcollectief van de gemeenschap. Deze rollen kunnenvanuit de perspectieven van strategie, financiën engebruik nader gedefinieerd worden. Het strategischperspectief richt zich dan op het realiseren vande ondernemingsdoelstelling op langere termijnwaarbij zij een bijdrage levert aan de kerntaken en dedoelstellingen van de maatschappelijke onderneming.Het financieel perspectief richt zich op de continuïteit van definanciële positie van de maatschappelijke onderneming. Hetgebruikersperspectief richt zich op een balans tussen de kwaliteiten kosten vanuit de gebruiker. In Nederland zijn volgens Provoost(2007) verschillende vastgoedstrategieën gangbaar naar inhouden structuur: (1) scenarioplanning, (2) de toegevoegde waarde,(3) matchen van vraag en aanbod, (4) strategy alignment, (5)linking real estate decisions en (5) generic strategies. Concluderendis te stellen dat het relevant is om Nourse en Roulac (1993)als uitgangspunt te hanteren vanwege de duidelijke verbandentussen ondernemingsdoelstellingen, vastgoedstrategieën envastgoedingrepen en dat de toegevoegde waarde van het vastgoedcentraal staat. De theorie van Nourse en Roulac gaat in op eenprioritering van vastgoedstrategieën of inzet op toegevoegdewaarden. Zij nemen de strategisch drijvende kracht van eenonderneming en hebben de negen drijvende krachten overgenomenvan Tregoe en Zimmerman (Nourse & Roulac, 1993) met alsuitgangspunt: product gerelateerd, marktvraag, technologie,productiecapaciteit, verkoopmethode, wijze van distribueren,vindingrijkheid, grootte en groei, teruggave en winst. De m.o. isvooral een organisatie die hoofdzakelijk diensten verleent in denon-profitsector en daarbij kunnen strategisch drijvende krachtenals productiecapaciteit, bronnen en winst als van niet-primairbelang worden gecategoriseerd. De diensten worden geleverd aanlokale burgers, bedrijven en instellingen en men kan stellen dat demethode van distributie minder relevant is evenals de methode vanverkoop. De meest relevante strategisch drijvende krachten zijn hetproductaanbod, de marktvraag, de grootte en de groei.“De vastgoedportefeuille zal door de bewegingenvan de organisatie steeds meer dynamischmoeten zijn en ondersteunend in haardoelstellingen."Competitieve strategieDe vastgoedportefeuille zal door de bewegingen van de organisatiesteeds meer dynamisch moeten zijn en ondersteunend in haardoelstellingen. Het vastgoed denken heeft ook een ontwikkelingdoorgemaakt en is zich sterk aan het professionaliseren. Dit kanmeer waarde toevoegen door integraal een vastgoedportefeuille tebenaderen en deze af te stemmen op het primaire proces van deorganisatie. De verbinding wordt gemaakt tussen de missie, visie endoelstellingen van een organisatie met een samenhangende strategieen de inzet van vastgoed daarin. Echter, de vanzelfsprekendheidvoor profit- en non-profitorganisaties, om met het vastgoed waardete creëren, is er niet altijd geweest. Het inzicht in de evolutie vanCREM in relatie tot verandering in strategie en structuur is dusvan belang. In iedere levensfase van de organisatie verandert debehoefte aan vastgoed en de rol van vastgoed daarin. De snelheidover het beschikken over vastgoedinformatie in tijden van crisis,reorganisaties of overname zijn van belang. Er ligt ook een duidelijkerelatie tussen de structuur van de onderneming, de positie vanvastgoedsturing en de herkenbaarheid van die toegevoegde waarde.Een op waarde gebaseerde vastgoedstrategie stelt de onderneming instaat een competitieve strategie aan te gaan in haar markt.Door te focussen, de strategie daarop aan te passenen je daar als organisatie in te specialiseren ontstaatvoordeel. Een op waarde gebaseerde vastgoedstrategiestelt de onderneming in staat een competitievestrategie aan te gaan.BronnenlijstDewulf, G., P. Krumm & H. de Jonge, (2000), SuccessfulCorporate Real Estate Strategies. Nieuwegein: Arko.Joroff, M.L., S.L. Louargand & F Becker. (1993), Strategicmanagement of the fifth resource: corporate real estate.Industrial Development Research Foundation, Report 49.Keeris, W.G. (2006a), De toegevoegde waarde vanmaatschappelijk vastgoed: samenwerken aan vastgoedmet maatschappelijk en economisch rendement.Openingswoord dagvoorzitter congres van HetNederlands Vastgoedinstituut 23 mei 2006.Krumm, P.J.M.M. (1999), Corporate Real EstateManagement in multinational corporations. ProefschriftDelft. Nieuwegein: Arko.Krumm, P.J.M.M. & P. Frederiks (2008), Tijdlozedilemma’s van Corporate Real Estate Management.In: Real estate magazine, nr. 58, p. 35-38.Lindholm, A.L. (2005), Measuring the added valueof corporate real estate management: beyond costminimization. 12th Annual European Real EstateSociety Conference, Dublin, Ireland, June 15th to 18th2005.Lindholm, A.L. (2008), Identifying and measuringthe success of corporate real estate management.Proefschrift Helsinki.Nourse, H.O. & S.E Roulac., (1993) Linking real estatedecisions to corporate strategy. In: Journal of realestate research, vol. 8, no. 4, p. 475-494.O’Mara, M.A. (1999: 349), Strategy and place:managing corporate real estate and facilities forcompetitive advantage. New York, Free Press.Poorter, K. & V.G. Gruis (2006a),Belanghoudersparticipatie in de sociale huursector.Rapport deel 1: Een inventarisatie. Delft: TechnischeUniversiteit Delft.Poorter, K. & V.G. Gruis (2006b), Rode loper voorbelanghouders. In: Aedes magazine, nr. 9-10, p. 22-25.Provoost, J. (2007), De structuur en inhoud vanvastgoedstrategieën: een verkennend onderzoek onderNederlandse organisaties. Groningen: Rijksuniversiteit.Singer, B.P., B.A.G. Bossink & H.J.M. van de Putte(2007), Corporate real estate and competitive strategy.In: Journal of corporate real estate, vol. 9, no. 1, p.25-38.Singer, B.P. (2009), Waardering corporate real estate.In: Real estate research quarterly, jrg. 8, nr. 3, p. 54-61.Lessen1 Vastgoed kan een bijdrage leveren aan de verbetering van demaatschappelijke doelstellingen van een organisatie.2 Ondernemingsspecifieke benadering van het creëren van waardeuit vastgoedmanagement levert een grotere bijdrage aan deondernemingsdoelstelling.3 Het meetbaar maken van de toegevoegde waarde is essentieel voorde rol als vastgoedgesprekspartner in een onderneming waarinstrategische beslissingen worden genomen.4 De flexibilisering in het statische karakter van vastgoed en deontwikkelingssnelheid van de maatschappij kan het hoofd gebodenworden door bewust na te denken over de langere termijn.Hiermee zijn die beslissingen te nemen die kansen creëren vaneen toekomstige optimalisatie.5 Vastgoedingrepen en effecten leveren een bekrachtiging op aande doelstelling van de organisatie.6 Een taak van CREM is een optimale oplossing te formuleren ente implementeren.7 CREM speelt een belangrijke rol bij het reduceren van de schuldenlasten opbouwen van een dominante marktpositie.8 Duurzaam concurrentievoordeel ten opzichte van andereondernemingen wordt bepaald door een drietal generieke strategieëndie niet altijd samen gaan: focus, differentiatie en lage kosten.9 Effecten volgen op verschillende eventualiteiten en zijn afhankelijkvan de uitgangspositie en cultuur van de organisatie.10 Oorzaak-gevolgketens zijn onduidelijk door beïnvloeding vanmeerdere factoren en prestaties worden gevormd door eencomplexe doel/middel keten. 11 Vastgoedingrepen zijn afhankelijk van uitgangspositie enbeleidskeuzes, waarbij context aan verandering onderhevig is.12 Een doelgerichte onderneming geeft een consistentere afleidingvan vastgoedingrepen.13 Voor het bereiken van maatschappelijke resultaten is samenwerkingnodig, waarbij de een monopolistische opstelling niet de winst vanwaarden op kan leveren. Ook de politiek heeft zijn eigen dynamieken belangen die rationele overwegingen kunnen laten verdampen.
  • 16. 28 29Service magazine MAART 2013Prof.dr. Dirk BrounenProf.dr. Dirk Brounen is werkzaam als Hoogleraar Vastgoedeconomie enVice Decaan bij TiasNimbas Business School aan de Universiteit van Tilburg.Hij is gepromoveerd op een internationale studie naar de prestaties vanbeursgenoteerde vastgoedfondsen aan de Universiteit van Amsterdam enheeft vervolgens acht jaar gewerkt aan de Erasmus Universiteit aan diverseonderzoekslijnen op het vlak van vastgoed.Vastgoed;een durebijzaakBedrijven verkopen steedsvaker hun vastgoedbezittingen.Liquiditeitsproblemen, ingegevendoor de economische tegenwind,dwingen directies tot rigoureuzemaatregelen. Maar in hoeverrehoort bedrijfsvastgoed überhauptop de balans van eenniet-vastgoedonderneming?ReddingsboeienBedrijfsvastgoed, oftewel corporate real estate, heeft de laatste jarenheel wat bedrijven van de financiële ondergang gered. Zo verkochtBritish Telecom in één jaar 7500 verschillende panden middelszogenaamde sale-and-leasebacks. Deze transactie leverde het bedrijfruim twee miljard pond op; geld dat goed gebruikt kon worden omde enorme schulden te saneren.Dit soort voorvallen, waarbij bedrijfsvastgoed als vermogensbronwordt ontdekt, worden gedreven door een terugval in de economieen door de liquiditeitsproblemen die in het bedrijfsleven ontstaan. Ineen stabieler economisch klimaat zijn slechts weinig ondernemingenactief in de weer met hun vastgoedbezit. Dit is zeer merkwaardiggezien het feit dat bedrijfsvastgoed gemiddeld genomen ongeveereen kwart van de waarde van een onderneming beslaat. Ondanksdit enorme kapitaalbeslag werd vastgoed tot voor kort slechtsbeschouwd als een noodzakelijk kwaad, waar weinig eer aan tebehalen viel.GeheimDe waarde van de eigen vastgoedportefeuille is langetijd een goed bewaard geheim gebleven, ook voor veelondernemingsdirecties. De panden voor eigen gebruikwerden slechts zeer incidenteel getaxeerd en cijfersaangaande de waardeschommelingen werden zeldenverzameld.De directie kocht vastgoed aan indien de operationeleactiviteiten daarom vroegen en verkocht pandenwanneer een volgende reorganisatie het objectoverbodig maakte.Doordat bedrijven hun vastgoed genegeerd hebben iseen latente financiële reserve ontstaan die in de boomop de vastgoedmarkt sterk is gegroeid. Zoals gezegdkan een dergelijke reserve tijdens zwaar weer goedvan pas komen, maar gezien vanuit een economischperspectief komt het erop neer dat schaarsebedrijfsmiddelen jarenlang op een suboptimale wijzeworden ingezet. Een detailhandelsondernemingbijvoorbeeld, heeft meer verstand van marketing enlogistiek dan van onroerend goed en wanneer eensubstantieel deel van de balansruimte wordt opgesloktdoor een vastgoedportefeuille voor eigen gebruik,dan blijft er minder werkkapitaal over om in te zettenvoor de kernactiviteit. Daarbij komt dat vastgoed teboek staat als een investering met een relatief laagrisico- en rendementsprofiel en dit kan conflicterenmet het streven naar hoge en groeiende winstcijfersuit operationele activiteiten. Kortom, hoewel veelondernemingen nu worden gered door hun vastgoed,betekent dit niet automatisch dat het in eigendomhouden van onroerend goed een zegen is voor elkbedrijf.OutsourcingAls bedrijven zich bewust worden van het belang vanhun vastgoedportefeuille ontstaat al snel de vraagin hoeverre dat bezit geschikt is voor de dynamischeconcurrentie omgeving waarin die bedrijven zichbevinden. Steeds vaker wordt huren als een teprefereren, want flexibeler, alternatief ontdekt.In plaats van het bezit van vastgoed wordt steeds vaker gekozen voorkortlopende flexibele huurcontracten waarbij het vastgoedgebruiksneller kan worden afgestemd op de steeds veranderende behoefte.Sale-and-leaseback constructies, waarbij het vastgoedbezit wordtverkocht en direct weer wordt gehuurd van de nieuwe eigenaar,hebben daarbij sterk aan populariteit gewonnen. De anderekant van deze medaille is dat er steeds meer gespecialiseerdevastgoedondernemingen ontstaan, die veel beter zijn in hetbeheer en het management van het vastgoed dan de verkopendeondernemingen. Bedrijven kunnen hun vastgoed verkopen aandergelijke al dan niet beursgenoteerde vastgoedondernemers, dieop hun beurt het bedrijfsleven kunnen bedienen met de ruimtewaarnaar het op zoek is.“In een stabieler economisch klimaat zijnslechts weinig ondernemingen actief in deweer met hun vastgoedbezit."De financiële kantDe financiële effecten van dergelijke strategische afwegingen zijntot op heden nauwelijks in kaart gebracht. Om uit te vinden ofvastgoedbezit positieve of negatieve effecten heeft op de financiëleprestaties van een bedrijf hebben wij gebruik gemaakt van eenunieke steekproef van 5109 beursgenoteerde ondernemingen samente stellen en deze te onderwerpen aan een integraal onderzoeknaar de relatie tussen vastgoedeigendom en beursprestaties. Wehebben ondernemingen geselecteerd uit negen landen: Australië,Canada, Duitsland, Frankrijk, Hong Kong, Japan, Nederland, hetVerenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Daarnaast kunnen wede ondernemingen indelen naar sector, waarbij we twintig sectorenonderscheiden. De verdeling van de steekproef over landen isgrofweg in overeenstemming met de beursomvang van die landenen dat geldt ook voor de verdeling over sectoren. De gebruiktecijfers stammen uit de internationale databanken van Standard &Poor’s Compustat en beslaan de gehele nationale kapitaalmarkten.Met betrekking tot bedrijfsvastgoedeigendom beschikken wij overinformatie voor de periode 1992 tot 2010, en de beursprestaties vande uitgegeven aandelen worden onderzocht voor de periode 1997-2010.Het bezit in beeldDe eerste stap van dit onderzoek behelst het in kaart brengen vanhet vastgoedeigendom onder beursgenoteerde ondernemingen.Daartoe is gebruik gemaakt van balansgegevens en wordt dezogenaamde vastgoedratio berekend door de boekwaarde van hetvastgoed te delen door de boekwaarde van de totale activa. Eenaantal patronen springen daarbij in het oog. Zo valt bijvoorbeeld opdat vastgoedeigendom sterker varieert tussen sectoren dan tussenlanden. Sectoren als mijnbouw, nutsbedrijven en olie worden in allelanden gekenmerkt door een hoge graad van vastgoedeigendom.Dienstensectoren als het bank- en verzekeringswezen, daarentegen,vertonen in alle negen landen de laagste eigendomsgraad. Logischeverklaringen voor de patronen kunnen gezocht worden in de aardvan het vastgoed. Binnen de zware industrie bestaat behoefte aanop-maat-gemaakte industriële panden waarvoor dikwijls geenhuurcontracten worden aangeboden. Bij het opzeggen van dehuur zou een verhuurder grote moeite hebben met het vinden vaneen geschikte nieuwe huurder. Dit herverhuur-risico weerhoudtprofessionele vastgoedondernemers ervan om actief te worden indeze segmenten van de vastgoedmarkt.Voor de dienstensector, waar de vastgoedbehoeftevoornamelijk uit kantoorgebouwen bestaat, is ditherverhuur-risico aanzienlijk kleiner en bestaat erderhalve een volwassen verhuurmarkt. Daarnaastbestaan er ook duidelijke verschillen in de strategischewaarde van bedrijfsvastgoed. Voor bijvoorbeeldrestaurants, hotels en winkels is het bedrijfsvastgoedeen sterk strategisch wapen dat onderdeel uitmaaktvan de kwaliteit van hun operationele bedrijfsvoering.Voor dergelijke bedrijven is het in bezit hebben vanvastgoed derhalve een verklaarbare keuze.Voor verzekeringsmaatschappijen of accountantsbevat het kantoorpand waarin zij zich bevindenweinig toegevoegde waarde voor de diensten die zijverrichten, dus ook deze verschillen in strategischewaarde van het bedrijfsvastgoed kunnen een deelvan de waargenomen patronen wellicht verklaren.De algehele landelijke gemiddelden wijken doorgaansnauwelijks af van het algehele gemiddelde van 0.22.Slechts Frankrijk en Duitsland vallen op dankzij hunlaag gemiddeld vastgoedbezit; een resultaat datdirect voortvloeit uit het grote aantal bedrijven uitde dienstensector (met lage vastgoedratio’s) in dezelanden.Door de analyse voor meerdere momenten in de tijdte herhalen, kunnen we naast patronen, ook duidelijketrends ontdekken. Gedurende de periode 1992-2010 ishet gemiddelde vastgoedbezit in het internationalebedrijfsleven geleidelijk gedaald van 35% tot 22%van het balanstotaal. Deze geleidelijke daling hebbenwij in elke sector kunnen waarnemen. Dit suggereerteen trendmatige verschuiving van vastgoedbezit naar-huur in het bedrijfsleven. Deze conclusie wordt nogeens versterkt door de opkomst van de wereldwijdebeursgenoteerde vastgoedmarkt in dezelfde periode.Bedrijfsvastgoed en risicoIn de volgende fase zijn wij ons gaan richten ophet rendement en risico van de aandelen van debedrijven uit onze steekproef. Op basis van detotale rendementen uit de periode januari 1997 totdecember 2010 is zowel het risico als het rendementte kwantificeren aan de hand van het zogenaamdemarktmodel. Hierbij worden de rendementen vanaandelen verklaard aan de hand van schommelingenvan de algehele beurs. Risicovolle aandelen vertoneneen hoge gevoeligheid voor deze marktschommelingenen deze gevoeligheid wordt uitgedrukt in de “bèta”(correlatie). Een bèta gelijk aan 1.0 betekent dat hetindividuele aandeel een risicoprofiel kent dat gelijkis aan dat van de algehele beurs. Met betrekkingtot de relatie tussen ‘risicoprofiel’ en ‘vastgoed-eigendomsgraad’ bestaan meerdere invalshoeken.Enerzijds zou het lage risicoprofiel van vastgoedervoor kunnen zorgen dat een hoge mate vanvastgoedeigendom leidt tot een verlaging van hetalgehele risico (de bèta) van de onderneming of hetaandeel.
  • 17. 30Anderzijds kan het zijn dat bedrijven met een laagrisicoprofiel toegang hebben tot relatief goedkopefinanciering, als gevolg van hun lage risico. Dankzijdeze goedkope financiering zullen deze bedrijveneerder geneigd zijn deze financiering in te zettenvoor de aankoop van bedrijfsvastgoed. Beideredeneringen leiden tot een negatieve relatie tussenvastgoedeigendom en risico. Door de individuele bèta’ste relateren aan de waargenomen vastgoedratio’s,is deze relatie gekwantificeerd. Uit de resultatenblijkt dat vastgoedeigendom inderdaad gepaardgaat met een verlaging van het risicoprofiel van eenonderneming. Deze relatie is negatief binnen vrijwelalle sectoren en geldt voor alle landen.Bedrijfsvastgoed en rendementTen aanzien van de relatie tussen vastgoedeigendomen rendement nemen wij een gelijksoortige negatieverelatie waar. Dit resultaat is niet verrassend gezienhet feit dat vastgoed gezien mag worden als eendefensieve en laag renderende belegging. Hettoevoegen van vastgoed aan de bedrijfsportefeuilledoor middel van vastgoedeigendom zal derhalve degerealiseerde rendementen drukken. Deze relatieverschilt echter sterk tussen de verschillende sectoren.De aandelenrendementen van bedrijven uit decommunicatie en electronica-sector, welke gedurendede onderzoeksperiode hoge rendementen aan de beursnoteerden, vertonen een sterk negatief verband methet laagrenderende vastgoedeigendom. Terwijl voorbedrijven uit meer defensieve sectoren, bijvoorbeeldde agrarische sector en mijnbouw, vastgoedeigendomjuist een positief effect blijkt te hebben op hetaandelenrendement. Hierbij dient opgemerkt teworden dat de strategische waarde van het vastgoedvoor veel van deze defensieve sectoren doorgaanshoger lijkt, waardoor eveneens een positief effectop het beursrendement kan worden verklaard.Het netto effectIn het algemeen dalen dus zowel het risico als hetrendement naarmate er meer vastgoed op de balansvan een onderneming staat. In dat geval is het dusde vraag of de voor risico gecorrigeerde prestatiespositief of negatief door vastgoedbezit wordenbeïnvloed. Om dat te onderzoeken hebben we derendementscijfers aangepast voor het gelopen risicoen onderzocht in hoeverre er daarna sprake is van out-of underperformance. Om te beginnen zijn met eenmarktmodel per bedrijf de alpha (outperformance) enbèta (risico) geschat tussen januari 1997 en december2010. Vervolgens hebben we met een regressiemodelonderzocht in hoeverre de vastgoedratio deoutperformance en het risico beïnvloedt, waarbijwe corrigeren voor de omvang van de onderneming,de schuld-ratio en het land en de sector waarin deondeneming actief is. De resultaten staan in tabel 1.De gerapporteerde coëfficiënten geven hetverband tussen vastgoedbezit aan de ene kant enoutperformance en risico aan de andere kant. DitRegressiecoëfficiënt met vastgoedbezit t-waarde R2OutperformanceHele steekproef -0.34 1.63 0.10Bedrijfsdiensten -2.24 1.54 0.13Communicatie -5.03 3.21* 0.06Transport 0.74 0.98 0.11Uitgeverij -0.98 1.13 0.11Voedsel & tabak -0.23 0.68 0.11Systematisch risicoHele steekproef -0.27 2.84* 0.34Bedrijfsdiensten -0.72 2.34* 0.19Communicatie -0.22 1.36 0.09Transport -0.17 0.89 0.39Uitgeverij -0.61 2.12* 0.15Voedsel & tabak -0.14 0.97 0.11Tabel 1Vastgoedbezit en bedrijfsperformanceverband blijkt in het algemeen negatief te zijn. Met anderewoorden, ondernemingen die veel vastgoed op de balans hebben,zijn relatief slecht in het creëren van aandeelhouderswaarde.Uit tabel 1 blijkt echter ook dat deze bevinding sterk verschiltper sector. Voor de transportsector geldt zelfs een positief verbandtussen vastgoedeigendom en outperformance, maar voor de andereonderzochte sectoren geldt een negatief verband tussen vastgoedbeziten het voor risico gecorrigeerde rendement. Hierbij speelt destrategische waarde van vastgoedobjecten een grote rol. Dezewaarde zal voor sectoren zoals bijvoorbeeld transport, restaurants ensupermarkten een grotere rol spelen dan voor sectoren als dienstenen banken. Dat verband loopt uiteen van –0,23 voor de voedsel- entabaksindustrie tot –5,03 voor de communicatie-industrie.ConclusiesDe resultaten laten zien dat in de afgelopen 20 jaar ondernemingenin de gehele wereld en in vrijwel alle sectoren hun vastgoedbezittrendmatig hebben verminderd en ze geven ook aan dat ditbelangrijke gevolgen kan hebben voor de beursprestaties vandie ondernemingen. Het bezitten van vastgoed blijkt repercussieste hebben voor het rendement en risico van beursgenoteerdeaandelen. In het algemeen gaat het bezit van vastgoed gepaardmet een negatief effect op koersprestaties. Voor ondernemingen uitdefensieve sectoren lijkt het eigendom van bedrijfsvastgoed mindernegatief te zijn voor de beursprestaties dan voor hoogrenderendeondernemingen uit sectoren met een meer uitgesproken risicoprofiel.Voor die laatste groep leidt vastgoedbezit gemiddeld tot eenduidelijke daling van het rendements- en risicoprofiel. Op dit moment is de aandacht voor bedrijfsvastgoed vooralincidenteel. Sommige bedrijven lozen hun panden als reddingsboeiom geld vrij te maken. Anderen worden juist overvallen door desnelle afwaarderingen van hun tafelzilver en moeten voorzieningentreffen om de klappen op te vangen. Maar de kans is groot datde aandacht weer verdwijnt wanneer de economie aantrekt envastgoedprijzen weer stabiliseren. De bevindingen geven aandat het eigen vastgoedbezit structurele aandacht verdient vanondernemingsdirecties.RHDHV is een vooraanstaand, onafhankelijk internationaal adviserendingenieurs- en managementbureau. Op de wereldranglijst staan we op detiende plaats van onafhankelijke ingenieursbureaus, en in de totaallijst zijnwe te vinden in de top 40.Onze 8.000 professionals leveren vanuit 100 kantoren in 35 landen innovatieveen duurzame adviesdiensten op het gebied van gebouwen; infrastructuur;industrie, energie en mijnbouw; luchtvaart; stad, omgeving en strategie;rivieren, delta’s en kustgebieden; transport en assetmanagement; maritiem enwaterwegen; en watertechnologie.Samen met onze klanten en partners dragen we bij aan innovatieve enduurzame oplossingen voor een betere wereld.royalhaskoningdhv.comEnhancing Society Together
  • 18. 32 33Service magazine MAART 2013Leon van Leersum FRICSLeon1is oprichter en partner bij REDEPT en heeft 17 jaar professionele ervaringin het commercieel vastgoed. Hij werkte onder andere bij Philips International(transactiemanagement en global outsourcing Real Estate Srvices) en bij JonesLang LaSalle Corporate Solutions in Nederland en Tsjechië. REDEPT (The RealEstate Department) vervult als externe partij de traditionele rol van de “afdelingvastgoed” in lijn met het integratormodel en ondersteunt organisaties met trans-actie-, portefeuille en interimmanagement.Tim SchelleTim Schelle2is master student Real Estate Management & Development aan deTU/e en schrijft momenteel zijn afstudeerscriptie bij REDEPT. De afstudeerscrip-tie richt zich op het effect van de aanstaande veranderingen op het gebied valIFRS Lease Accounting op Corporate Real Estate Management. Daarvoor voerthij samen met Sjuul Baltussen (ook master student en momenteel stagiair bijDeloitte) onderzoek uit naar AEX beursgenoteerde bedrijven. De uitkomsten vanzijn scriptie zullen begin 2013 gepresenteerd worden.1 2HetIntegrator-model;de nieuwenormaalOndanks de toenemendeprofessionaliteit van service providersin het afgelopen decennium, komt eengroeiend aantal zakelijke gebruikerstot dezelfde conclusie: geen enkeleaanbieder is de beste op het gebiedvan het leveren van alle diensten inalle regio’s. Zo kan een ondernemingmet de beste projectmanager inBrussel niet de beste zijn om eenkantoortransactie te onderhandelenin Amsterdam. Een ander herkenbaarprobleem is dat dienstverlenerswellicht veel expertise hebben ophet gebied van vastgoed, maaronvoldoende aansluiting zoekenbij de rol van huisvesting bij deorganisatiedoelstellingen.Accountmanagers van de grote adviseurs acterenvoornamelijk als verlengstuk van het acquisitie-apparaat van de makelaardij, terwijl de klant lieverziet dat deze een managerrol op zich neemt en instaatvoor een betrouwbare, integrale kwaliteit. Naast deklant –en niet tegenover de klant- wel te verstaan.Terwijl de trend om vastgoeddiensten uit te bestedendoorzet, neemt het aantal bedrijven dat alle dienstenin handen legt van één provider sterk af. Sommigenhebben zelfs een beweging ingezet om met meerproviders te werken dan voorheen.Bedrijven worden vaak gedwongen om te kiezentussen het bereiken van consistentie (door hetverminderen van het totale aantal leveranciers) enhet inschakelen van het beste lokale talent (door hetselecteren van de beste leverancier of adviseur op eencase-by-case basis). Enkele innovatieve bedrijven zijnnu een nieuw sourcing-model aan het uitrollen, hetintegrator-model, als oplossing voor dit dilemma.“Er bestaat echter niet één pasklaarintegrator model."De rol van de IntegratorWat deze rol anders maakt is dat de integrator deoverkoepelende verantwoordelijkheid neemt voorde uitvoering, de prestaties monitort en zorgt vooreen consistent niveau van dienstverlening van deverschillende dienstverleners. Bovendien neemt hijook de verantwoordelijkheid voor de prestaties van deverschillende dienstverleners.Het takenpakket van de integrator kan er dan als volgt uitzien(Bron, Chanler-Berat, & Forde, 2011):• Consistente processen: bevorderen van samenhang vanproces- en dienstverlening van meerdere leveranciers vooreen uniforme beleving bij de klant;• Vendor management / distributie van werkzaamheden:aanbesteden, contracteren en managen van de te leverendiensten;• Risicomanagement: ontwikkelen en beheren van een formelebeheeromgeving;• Rapportage en technologie: een portal om alle werkzaamhedenin de portfolio van de verschillende leveranciers te managen;• Performance management: kwaliteit bewaken van dedienstverlening, meten en sturen van de prestaties vanleveranciers;• Doorgaande verbetering: ontwikkelen van verbeterplannenop strategisch en tactisch niveau;• Budgettering: ondersteuning leveren bij het jaarlijks opstellenvan planning van kapitaaluitgaven en operationele kosten.De Integrator: Evolutie of revolutie?Terwijl de rol van de integrator nieuw is, zijn onderdelen van hetmodel al jaren in gebruik. Hoewel het niet een pur sang integratormodel is, koos een postverwerker voor een innovatieve aanpaken selecteerde één van haar bestaande dienstverleners voor hetuitvoeren en beheren van een transactie management systeemom de samenhang en de rapportage over meerdere leverancierste waarborgen en bovendien te waarborgen dat ook de verder weggelegen gebieden optimaal werden bediend. Een ander voorbeeldis een financiële dienstverlener die een van haar partners heeftingeschakeld voor het uitzetten van opdrachten en het coördinerenvan alle ingeschakelde dienstverleners.Traditioneel, heeft “Integratie” plaats gevonden bij corporate-eindgebruikers zelf, door het centraliseren van de huisvestingstaak ofdoor het inschakelen van een serviceprovider die op basis van grotecontracten alle diensten levert in alle gebieden en voor meerderedisciplines. Bij het integrator-model wordt die verantwoordelijkheidvoor de integratie van de verschillende diensten en leveranciersverschoven naar één enkele dienstverlener. (Bron, Chanler-Berat, &Forde, 2011)Geen ‘one-size-fits-all’ oplossingEr bestaat echter niet één pasklaar integrator model. In plaatsdaarvan is er een palet aan mogelijke modellen, afhankelijk van demate van verantwoordelijkheid die de integrator draagt en de matevan aansturing die het uitoefent over de andere dienstverleners. Zo ishet bijvoorbeeld mogelijk dat de integrator een beperkte aansturingop zich neemt met en voornamelijk rapporteert over de voortgangvan de projecten. Daarentegen kan een integrator ook een hands-on aanpak toepassen en bijvoorbeeld opereren als hoofdaannemer,die vervolgens zelf bepaalt hoe het werk moet worden uitgevoerden daarmee verantwoordelijkheid draagt voor de geleverde kwaliteitvan het werk en de resultaten. Daartussen zijn nog tal van variantendenkbaar. Als gevolg hiervan zullen rollen en verantwoordelijkhedenvan de interne corporate real estate (CRE) afdeling, de integratoren het netwerk van dienstverleners variëren, afhankelijk hoe derol van de integrator gedefinieerd is. Het is aan de CRE organisatieom rollen en verantwoordelijkheden van alle partijen te definiërenop basis van diens behoeften, risicotolerantie en bedrijfscultuur.Terwijl het conceptueel een oplossing is voor de tekortkomingenvan zowel “gebundelde” en de “best in class” sourcing-modellen,heeft het integrator-model zo zijn eigen uitdagingen.Sommige van deze risico’s, evenals een aantal mogelijkeoplossingsrichtingen worden weergegeven in figuur 1 opde volgende pagina.Terwijl het integrator-model wellicht niet de oplossingis voor alle CRE organisaties, krijgt het steeds meeraandacht bij (zakelijke) eindgebruikers.(Bron, Chanler-Berat, & Forde, 2011)Leuk in theorie, maar werkt het ook in de praktijk?Hoe zal het integrator-model functioneren in depraktijk? Om dit te illustreren zal dit aan de handvan een casus, waarin Microsoft pionierde met hetinvoeren van het Integrator-model, kort wordenbesproken. In november 2008 werd er bij Microsofteen business-review gehouden waarbij aan deverschillende managementlagen werd gevraagdwaar zij de meeste tijd aan spendeerden en, nogbelangrijker, waar zij het liefst al hun tijd aanzouden willen besteden. Deze vraag werd volmondigbeantwoord met de wens om meer tijd te kunnenbesteden aan het uitzetten van strategieën, planningen meer tijd te kunnen besteden aan hun klantenen business partners (de zogeheten ‘value addedactivities’). Daarbij wilden ze minder tijd spenderenaan alledaagse problemen zoals het managen vanleveranciers en de administratieve elementen van CREwerkzaamheden. Om deze aanpassingen door te voerenwerd Ernst & Young in de arm genomen om dit proceste begeleiden. De meest belangrijke aanbeveling waseen revolutionaire en, op dat moment, onbeproefdglobale oplossing: het Integrator-model.“Het betrekken van externen zorgt voorout of the box oplossingen die andersniet zouden zijn beschouwd."In de verschillende varianten van het Integrator-modelzou de Integrator verantwoordelijk zijn voor de leaseadministratie, inkoop, leveranciersmanagement,technologie en voor een facilitairdiensten-contactcenter. Tevens zou Microsoft moeteninvesteren in het implementeren van een Centre ofExcellence (CoE) team. Er werd geconcludeerd dat deaanwezige organisatie structuur voldoende efficiënten effectief was en slechts enkele aanpassingen vroegom het Integrator-model in te voeren.In het begin van het proces werd vastgesteld dat debeste manier was, om te kiezen welke variant van hetIntegrator-model (of een combinatie daarvan) hetbeste zou passen, om de markt op te gaan met eenrequest for proposal (RFP). De service provider konbinnen het netwerk een bod doen op alle combinatiesvan het Integrator-model en de tier-1 diensten (tier-1ondernemingen bieden facility management, projectmanagement en makelaarsdiensten). Hoewel dit toteen complexe structuur leidde, bood het ​​Microsoftmaximale flexibiliteit bij de besluitvorming.
  • 19. 34 35Service magazine MAART 2013Opmerkelijk was dat tijdens de eerste fase vanimplementatie werd bevestigd dat veel van deaspecten van het model met succes werdenuitgevoerd door andere organisaties, maar dat geenvan deze organisaties had getracht al deze aspectenin een oplossing zoals die hier werd voorgesteld tecombineren. Daarbij is een van de meest interessanteen uitdagende aspecten van het model het feit dat inveel gevallen de Integrator en de tier 1 providers directeconcurrenten kunnen zijn (Jones Lang LaSalle werkt indeze casus bijvoorbeeld voor CBRE). Tevens diende hetpersoneel op de veranderingen voorbereid te wordenom te zorgen voor een soepele overgang en overdrachtnaar de nieuwe werkwijze.Zorgvuldige planning, een volledig begrip vanhet Integrator-model en de daarbij horendeverantwoordelijkheden zijn nodig bij de serviceproviders die de werkzaamheden zouden uitvoeren.Daarbij is technologie de lijm die de gehele oplossingsamenbindt.Zonder het uitgebreide gebruik van technologische hulpmiddelenzouden Microsoft, de integrator en de tier-1’s worden losgekoppeld enhet systeem zou vertrouwen op te veel menselijke tussenkomst omeconomisch rendabel te zijn. Microsoft wist dat het nodig zou zijn omzijn technologische toepassingen consolideren en daagde de industriein de RFP om baanbrekende oplossingen te brengen voor een naadlozeaansluiting van alle IT-tools, datasystemen en processen mogelijk temaken. Microsoft heeft berekend dat er met drie makelaars en tienprojectmanagement ondernemingen ongeveer 80% van de portefeuillevan het bedrijf wordt gedekt. Het was al snel bekend dat 100%dekking niet haalbaar zou zijn, maar het model met de integrator(die wereldwijd verantwoordelijk is voor 100% van de portefeuille)faciliteert de mogelijkheid om ter plaatse zelf een afweging temaken waar de service providers geen/weinig diensten aanbieden.Tevens zal de implementatie van het Integrator-model leiden tot eenvermindering van maximaal 85% van de CRE administratie (de restis afgewogen tegen extra werk dat zou worden gecreëerd voor anderegroepen, zoals belasting en boekhouding), zie figuur 2. (Webber &Gibson, 2012)Hoe nu verder?Een Integrator-model werkt goed voor wereldwijde organisaties zoalsMicrosoft waar, zoals in de meeste regio’s, elke manager volledigverantwoordelijk is voor alle aspecten van de te nemen vastgoedbeslissingen. Het model benadrukt de noodzaak om uitstekendefunctionele dienstverlening te hebben en ‘best in class’ dienstverlenersop lokaal niveau. Dit model is sterk afhankelijk van de kwaliteit vande lokale transactie management (TM), project management (PM) enfacility management (FM) dienstverleners. Het hangt ook af van hetvermogen van de Integrator om de inspanningen van de wereldwijdeservice providers te coördineren en het vermogen van een servicemanagement team dat zeer bedreven dient te zijn in het beheren vandeze dienstverleners.1Regional RE&FRegional integratorTier 1suppliersTier 2suppliers§  Unmanaged vendor pool§  Limioted performance systems§  RE&F staff universally strategic§  Clients looking for more RE&FLeadership§  50+ IT tools§  Spotty PM/IFM/RE vendor performance§  Operating regionally§  Common Global Platform§  Managed Supplier Ecosystem§  Cross Regioanl Suppliers§  Local Provider Choice§  FTEs spending more time with clients &partners§  Center Resources SME to help1Regional RE&FRegional integratorTier 1suppliersTier 2suppliers§  Unmanaged vendor pool§  Limioted performance systems§  RE&F staff universally strategic§  Clients looking for more RE&FLeadership§  50+ IT tools§  Spotty PM/IFM/RE vendor performance§  Operating regionally§  Common Global Platform§  Managed Supplier Ecosystem§  Cross Regioanl Suppliers§  Local Provider Choice§  FTEs spending more time with clients &partners§  Center Resources SME to helpHet Integrator-model verlangt om niet te wordenbeperkt door het huidige denken. Het betrekkenvan externen zorgt voor out of the box oplossingendie anders niet zouden zijn beschouwd. Hetbetrekken van potentiële service providers bij deherziening van de strategie en het RFP, bevordertde samenwerking en resulteert, uiteindelijk, in eenbeter product. Er dient vaak in een vroeg stadiumgefocust te worden op de communicatie rond deveranderingen. Het overschakelen van een regionaalleveranciersmodel, zonder CoE, naar één consistentwereldwijd leveranciersmodel, kost veel tijd, maarmet de veranderingen die zich de komende tijd zullenaanbieden kan het Integrator-model kan daarbij dejuiste oplossing bieden. Zoals Albert Einstein zei:“The world, as we have created it, is a process of ourthinking. It cannot be changed without changing ourthinking.”Alleen voor wereldwijd opererende bedrijven?Een Integrator-model kan ook goed werken voororganisaties die veel kleiner in omvang zijn. Vandaagde dag zien we een toenemende trend van outsourcingvan activiteiten die niet tot de core-business vaneen bedrijf behoren. Voor midden- en kleinbedrijvenkan het zelfs de oplossing zijn om over professioneelhuisvestingsmanagement te beschikken, zonder deze“in eigen huis” te hebben. De integrator kan daarbijzorgen voor het strategisch en tactisch managementen de diversiteit aan “best in class” dienstverlenersaan te sturen, terwijl de opdracht gevende organisatieverzekerd is van een uniforme dienstverlening,processen en rapportage. In Nederland wordt hier opkleine schaal al mee gewerkt.BronnenlijstBron, C., Chanler-Berat, D., & Forde, B. (2011). TheIntegrator Model: An Emerging Sourcing Strategy? TheLeader, 10(2), 40-42.Webber, M., & Gibson, M. (2012). Breaking new groundin CRE supply chain contracting: Microsoft’s globalintegrator model. Corporate Real Estate Journal, 2(2),105-118.Best-in-class Gebundeld IntegratorDefinitie Inschakelen van de beste provider op“case-by-case” basis in diverse disciplines(transacties portefeuillemanagement,project management).Eén geïntegreerde dienstverlener dieverschillende services verleent (transacties,portefeuillemanagement, projectmanagement).Eén dienstverlener (de integrator) is verantwoor-delijk voor het leveren van een samenhangendeoplossing door middel van een geïntegreerdproces, technologie, rapportage en kwaliteits-management voor alle providers.OrganisatieVoordelen • Service excellence: beste serviceprovider voor elke afzonderlijkediscipline en geografie.• Beheersing: klant blijft betrokken bijdagelijkse uitvoering.• Risico management: niet alle eieren inéén mandje.• Consistente benadering endienstverlening voor de geheleportfolio (mensen, processen,technologie en governance).• Multi-disciplinaire integratie.• Één aanspreekpunt welke overallverantwoordelijk is.• Strategische partnership• Meer transparantie en samenhangenderapportage• Schaalvoordeel• Consistente benadering en dienstverleningvoor de gehele portfolio (mensen, processen,technologie en governance).• Service excellence: beste service providervoor elke afzonderlijke discipline engeografie.• Multi-disciplinaire integratie.• Eén aanspreekpunt welke overallverantwoordelijk is.• Strategische partnership• Meer transparantie en brede rapportage.• Risico management: niet alle eieren in éénmandje.Risico’s • Onvoldoende samenhang in de aanpakvan de portfolio (mensen, processen,technologie en governance).• Gebrekkige verantwoording vanindividuele service providers tenopzichte van totaalresultaat.• Schaduworganisatie: doet beroep opinterne resources om uitvoering aante sturen.• Spreidingsrisico: alle eieren in éénmandje.• Inconsistentie in service delivery inbepaalde services/markten.• Gevoel overgeleverd te zijn aan serviceprovider.• Gebrek aan samenwerking tussen dedienstverleners• Vereist een robuust governance frameworkom te kunnen managen.• Gevaar van over-management inverschillende lagen indien niet juistgestructureerd.Figuur 1Het verschil tussen “best-in-class”, “gebundeld” en “integrator” sourcing modellenBron: Aanpassing van Bron, Chanler-Berat, & Forde, 2011Figuur 2De te overwinnen uitdagingen om de transitie te faciliterenBron: Aanpassing van Webber & Gibson, 2012Best-in-class Gebundeld IntegratorDefinitie Inschakelen van de beste providerop “case-by-case” basis in diversedisciplines (transactiesportefeuillemanagement, projectmanagement).Eén geïntegreerde dienstverlener dieverschillende services verleent(transacties,portefeuillemanagement, projectmanagement).Eén dienstverlener (de integrator) isverantwoordelijk voor het leveren vaneen samenhangende oplossing doormiddel van een geïntegreerd proces,technologie, rapportage enkwaliteitsmanagement voor alleproviders.OrganisatieVoordelen § Service excellence: beste serviceprovider voor elke afzonderlijkediscipline en geografie.§ Beheersing: klant blijft betrokkenbij dagelijkse uitvoering.§ Risico management: niet alleeieren in één mandje.§ Consistente benadering endienstverlening voor de geheleportfolio (mensen, processen,technologie en governance).§ Multi-disciplinaire integratie.§ Één aanspreekpunt welke overallverantwoordelijk is.§ Strategische partnership§ Meer transparantie ensamenhangende rapportage§ Schaalvoordeel§ Consistente benadering endienstverlening voor de geheleportfolio (mensen, processen,technologie en governance).§ Service excellence: beste serviceprovider voor elke afzonderlijkediscipline en geografie.§ Multi-disciplinaire integratie.§ Eén aanspreekpunt welke overallverantwoordelijk is.§ Strategische partnership§ Meer transparantie en brederapportage.§ Risico management: niet alle eierenin één mandje.Risico’s § Onvoldoende samenhang in deaanpak van de portfolio (mensen,processen, technologie engovernance).§ Gebrekkige verantwoording vanindividuele service providers tenopzichte van totaalresultaat.§ Schaduworganisatie: doet beroepop interne resources om uitvoeringaan te sturen.§ Spreidingsrisico: alle eieren in éénmandje.§ Inconsistentie in service delivery inbepaalde services/markten.§ Gevoel overgeleverd te zijn aanservice provider.§ Gebrek aan samenwerking tussende dienstverleners§ Vereist een robuust governanceframework om te kunnen managen.§ Gevaar van over-management inverschillende lagen indien niet juistgestructureerd.Service ProviderCorporate Real EstateSP SP SP SP SPCorporate Real EstateSP SP SP SP SPCorporate Real EstateIntegratorBest-in-class Gebundeld IntegratorDefinitie Inschakelen van de beste providerop “case-by-case” basis in diversedisciplines (transactiesportefeuillemanagement, projectmanagement).Eén geïntegreerde dienstverlener dieverschillende services verleent(transacties,portefeuillemanagement, projectmanagement).Eén dienstverlener (de integrator) isverantwoordelijk voor het leveren vaneen samenhangende oplossing doormiddel van een geïntegreerd proces,technologie, rapportage enkwaliteitsmanagement voor alleproviders.OrganisatieVoordelen § Service excellence: beste serviceprovider voor elke afzonderlijkediscipline en geografie.§ Beheersing: klant blijft betrokkenbij dagelijkse uitvoering.§ Risico management: niet alleeieren in één mandje.§ Consistente benadering endienstverlening voor de geheleportfolio (mensen, processen,technologie en governance).§ Multi-disciplinaire integratie.§ Één aanspreekpunt welke overallverantwoordelijk is.§ Strategische partnership§ Meer transparantie ensamenhangende rapportage§ Schaalvoordeel§ Consistente benadering endienstverlening voor de geheleportfolio (mensen, processen,technologie en governance).§ Service excellence: beste serviceprovider voor elke afzonderlijkediscipline en geografie.§ Multi-disciplinaire integratie.§ Eén aanspreekpunt welke overallverantwoordelijk is.§ Strategische partnership§ Meer transparantie en brederapportage.§ Risico management: niet alle eierenin één mandje.Risico’s § Onvoldoende samenhang in deaanpak van de portfolio (mensen,processen, technologie engovernance).§ Gebrekkige verantwoording vanindividuele service providers tenopzichte van totaalresultaat.§ Schaduworganisatie: doet beroepop interne resources om uitvoeringaan te sturen.§ Spreidingsrisico: alle eieren in éénmandje.§ Inconsistentie in service delivery inbepaalde services/markten.§ Gevoel overgeleverd te zijn aanservice provider.§ Gebrek aan samenwerking tussende dienstverleners§ Vereist een robuust governanceframework om te kunnen managen.§ Gevaar van over-management inverschillende lagen indien niet juistgestructureerd.Service ProviderCorporate Real EstateSP SP SP SP SPCorporate Real EstateSP SP SP SP SPCorporate Real EstateIntegratorBest-in-class Gebundeld IntegratorDefinitie Inschakelen van de beste providerop “case-by-case” basis in diversedisciplines (transactiesportefeuillemanagement, projectmanagement).Eén geïntegreerde dienstverlener dieverschillende services verleent(transacties,portefeuillemanagement, projectmanagement).Eén dienstverlener (de integrator) isverantwoordelijk voor het leveren vaneen samenhangende oplossing doormiddel van een geïntegreerd proces,technologie, rapportage enkwaliteitsmanagement voor alleproviders.OrganisatieVoordelen § Service excellence: beste serviceprovider voor elke afzonderlijkediscipline en geografie.§ Beheersing: klant blijft betrokkenbij dagelijkse uitvoering.§ Risico management: niet alleeieren in één mandje.§ Consistente benadering endienstverlening voor de geheleportfolio (mensen, processen,technologie en governance).§ Multi-disciplinaire integratie.§ Één aanspreekpunt welke overallverantwoordelijk is.§ Strategische partnership§ Meer transparantie ensamenhangende rapportage§ Schaalvoordeel§ Consistente benadering endienstverlening voor de geheleportfolio (mensen, processen,technologie en governance).§ Service excellence: beste serviceprovider voor elke afzonderlijkediscipline en geografie.§ Multi-disciplinaire integratie.§ Eén aanspreekpunt welke overallverantwoordelijk is.§ Strategische partnership§ Meer transparantie en brederapportage.§ Risico management: niet alle eierenin één mandje.Risico’s § Onvoldoende samenhang in deaanpak van de portfolio (mensen,processen, technologie engovernance).§ Gebrekkige verantwoording vanindividuele service providers tenopzichte van totaalresultaat.§ Schaduworganisatie: doet beroepop interne resources om uitvoeringaan te sturen.§ Spreidingsrisico: alle eieren in éénmandje.§ Inconsistentie in service delivery inbepaalde services/markten.§ Gevoel overgeleverd te zijn aanservice provider.§ Gebrek aan samenwerking tussende dienstverleners§ Vereist een robuust governanceframework om te kunnen managen.§ Gevaar van over-management inverschillende lagen indien niet juistgestructureerd.Service ProviderCorporate Real EstateSP SP SP SP SPCorporate Real EstateSP SP SP SP SPCorporate Real EstateIntegratorTier 1suppliersTier 2suppliers• Unmanaged vendor pool• Limioted performance systems• RE&F staff universally strategic• Clients looking for more RE&FLeadership• 50+ IT tools• Spotty PM/IFM/RE vendorperformance• Operating regionally• Common Global Platform• Managed SupplierEcosystem• Cross Regioanl Suppliers• Local Provider Choice• FTEs spending more timewith clients & partners• Center Resources SMEto helpRE&FRE&F and Integrator CoE
  • 20. 36 37Service magazine MAART 2013Ir. Berend van EgmondIr. Berend van Egmond heeft bouwkunde gestudeerd aan de TU Delft en heeftals architect gewerkt in Ghana, Indonesië en Nederland. Daarnaast heeft hijdiverse commerciële- en management functies gehad. Tegenwoordig is hijdirecteur/eigenaar van VEG Interior Building Systems BV en gastdocent/su-pervisor bij de leerstoel Real Estate Management & Development aan faculteitBouwkunde van de TU/e.Casestudy:De herhuis-vesting vande staf vanROCIn 2009 kreeg een regionaalopleidingscentrum (ROC) van deoverheid de opdracht om aanzienlijkkosten te gaan besparen. Om dit terealiseren werd overwogen om hetseparate bestuursgebouw af te stoten,waar de beleidsstaf en het Collegevan Bestuur waren gehuisvest enwaarvan de huurtermijn afliep. Metintroductie van ‘Het Nieuwe Werken’was de verwachting dat deze personengehuisvest konden worden in eenrecent gereed gekomen ROC-gebouwin het centrum van de stad. Ditveranderingsproces zorgde naast eenstructurele kostenbesparing ook vooreen effectiever ruimtegebruik met eennieuw huisvestingsconcept.Met betere interne communicatie, transparantie enflexibiliteit kon men tevens anders gaan werken. Ditartikel beschrijft de case die vele voordelen met zichmeebracht.VoorbereidingenDe directeur van het service bedrijf werd verzochtdoor het College van Bestuur om te inventariserenof het bestuursgebouw, waarvan de huur binnenkortzou gaan verlopen, afgestoten kon worden. En of demensen gehuisvest konden worden in de bestaandeandere gebouwen. Vanuit zijn vorige functie washij bekend met nieuwe huisvestingsconcepten. Hijpresenteerde zijn plan ‘Samen naar een werkplek opmaat’ aan het College van Bestuur en de beleidsstaf.Dit stuk ging uit van een integrale aanpak vankostenbesparing, anders werken en een effectieverruimtegebruik in het recent gereed gekomenonderwijsgebouw in het centrum van de stad. Eenzeer belangrijk element was dat er consensus wasover de uitgangspunten voor het veranderingsproces.Een aantal personen waren niet gecharmeerd van‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) concept. Al met al werddit plan goedgekeurd. De adviseur in combinatie meteen projectmanagementbureau werden verzocht deplannen verder vorm te geven. De opdracht behelsdehet volgende:• onderzoeken of HNW een optie was op basis vande wensen en eisen van de bewoners. Hierbij wasde insteek, dat er een betere productiviteit enhuisvestingstevredenheid zou moeten komen;• onderzoeken welke ruimtelijke en technischeconsequenties er waren;• de nieuwe kantooromgeving ontwerpen envisualiseren;een nauwkeurige kostenbegroting entijdsschema opstellen;• een goed communicatie traject opzetten tussen deprojectgroep en de bewoners;• de uitvoering van het project coördineren;• budgetcontrole.ProcesInterviewsAllereerst werden een tiental interviews gehouden met deafdelingshoofden om te inventariseren hoe de afdelingen werkten.Deze interviews werden gestructureerd uitgevoerd aan de hand vaneen door de adviseur ontwikkeld format. In deze interviews kwamenzaken aan de orde als aantal medewerkers, huidige bezettingsgraadvan de werkplekken c.q. afwezigheidspercentage, benodigdearchiefruimte, overlegstructuur, wel of geen externe bezoekers,specifieke eisen en relatie met andere afdelingen. Deze interviewswerden ook gebruikt om de kenmerken van ‘Het Nieuwe Werken’te bespreken en de reactie hierop mee te nemen in de verdereuitwerking. De verslagen van de interviews werden ter correctie aande deelnemers gestuurd, waarna deze als definitieve input voor deontwikkeling van het huisvestingsconcept werden meegenomen.In bijna alle gesprekken had het afdelingshoofd een of tweemedewerkers gevraagd ook aanwezig te zijn, waardoor er binnende afdeling ook discussies ontstonden en uiteindelijk een groterdraagvlak ontstond.Space planningAan de hand van de interviewverslagen en op basis van de expertisevan de adviseur werd een ruimtebehoefteschema (space planning)opgesteld. In deze space planning werd rekening gehouden met deeisen die aan ‘Het Nieuwe Werken’ gesteld worden, zoals:• open kantoorruimtes;• break-out en ruimtes voor informeel overleg;• besprekingskamers;• concentratie cellen;• aanlandplekken;• lockers en archiefkasten/ruimtes.Deze space planning gaf inzicht in de totale ruimtebehoefte perafdeling.Bestaande tekeningen en beschikbare ruimteMin of meer parallel aan de opzet van de spaceplanning werden de bestaande plattegrondenopgevraagd. Gedeeltelijk waren deze beschikbaarin digitale vorm, gedeeltelijk niet. Bij het servicebedrijf waren al acties in gang gezet om ruimtes vrijte maken voor de kantoorfuncties die toegevoegdzouden worden in het andere gebouw. Dit bleek – opbasis van de space planning – niet voldoende te zijnen er ontstond een zoektocht naar extra ruimte. HetROC heeft het onderwijs curriculum aangepast omdeze extra ruimtes vrij te spelen.Ontwerp/designMet de beschikbare gegevens ging de adviseur aande slag om het ontwerp vorm te geven. Allereerstin de vorm van een vlekkenplan. Onderlingeafdelingsrelaties, randvoorwaarden van het gebouwen afdelingsgrootte bepaalden de plaats van de‘kerngebieden’, de gebieden waar de afdelingen warengehuisvest. Hoewel er vanuit gegaan werd dat er eenmaximale mobiliteit gewenst was en hiermee ookeen groot aantal medewerkers geen vaste werkplekhadden, bleek dat mobiliteit beperkt was. Dit hadonder meer te maken met het ontoereikende budgetom de bestaande ICT-infrastructuur aan te passen ende beschikbaarheid te krijgen over laptops en mobieletelefoons. Het gevolg was dat – met uitzonderingvan enkele groepen – de ratio medewerker/werkplekgemiddeld op 70 procent uitkwam.Bij het ontwerpproces werd er tegen een aantalgebouwspecifieke zaken aangelopen die lastig op telossen waren.• Het gebouw had een bijzondere gevel, waarschuine ramen in waren opgenomen. Op een aantalplaatsen waren kantoorkamers nodig, maar door dearchitectonische keuze voor de gevel was het nietgoed mogelijk om iedere kamer voldoende daglichten uitzicht te geven.• Het oorspronkelijk ontwerp van het gebouw wasgebaseerd op onderwijsfuncties met klaslokalen.Er waren losse akoestische plafondeilandenvoorzien en er werd gebruik gemaakt vanbetonkernactivering. Daar waar er echter eenconcentratiecel of besprekingskamer moest wordenvoorzien, bleek dat de genoemde voorzieningen ergin de weg zaten. Aanzienlijke kunstgrepen moetenworden uitgedacht om de nieuwe functionaliteit inte passen.• Aanpassing van de gebouwinstallaties (ventilatie,warmte/koeling en ICT/elektra installaties wasrelatief complex).Het gebouw was beperkt inmodulariteit en de maatvoering was niet afgestemdop de functionaliteiten van een kantoor .• Een aantal ruimtes hadden een open verbindingmet het atrium, waardoor er akoestischeproblemen ontstonden.afbeelding 1Atrium van het ROC-gebouw aan de Campusbaan
  • 21. 3938De meeste problemen zijn opgelost, maar het zou beter geweest zijnwanneer er in een vroeg stadium van het architectonisch ontwerpvan dit gebouw meer aandacht gegeven was aan toekomstigeaanpassingen. Multifunctionaliteit had een van de ontwerpeisenmoeten zijn.WerkgroepenOm voldoende draagvlak te krijgen voor het veranderingsprocesen het ontwerp, werden een aantal werkgroepen gevormd. Indeze werkgroepen werd het ontwerp en eventuele aanpassingenbesproken. Er ontstond een platform waar iedere suggestie ofopmerking kon worden opgenomen. Een van de zaken die naarvoren kwam, was de behoefte om meer te weten van ’Het NieuweWerken’. Een aantal mensen hebben externe cursussen gevolgd omeen betere gesprekspartner te zijn in deze werkgroepen. De volgendewerkgroepen werden gevormd:huisvestingscommissie;• ICT-commissie;• archiefcommissie;• communicatiecommissie;• verhuiscommissie.In overleg met de communicatiecommissiewerd een interne website gemaakt waar alle informatie over hetproject op beschikbaar was voor alle medewerkers.Er werden folders gedrukt met informatie en centrale presentatiesgeorganiseerd. Het blijkt, dat een goed communicatieproces veelonzekerheid en onrust kan wegnemen en tevens een betrokkenheidgaat geven in het veranderingsproces.FinancieelOp basis van het definitieve plan werd door het projectmanagement-bureau een financieel overzicht gemaakt. Deze begroting bleek ineerste instantie boven het budget uit te komen. Een bezuinigingsrondein het ontwerp werd weer besproken in de diverse commissies.Tevens werd onderzocht wat de kosten zouden zijn ommeer tegemoet te komen aan ‘Het Nieuwe Werken’. Hetbetrof hier nieuw werkplekmeubilair, een akoestischscherm tussen de bureaus, aanschaf van laptops enmobiele telefoons voor de mobiele medewerkers.Besloten werd om dit aan te schaffen omdat dit zekerop termijn een strategisch belangrijke stap was.Het ROC was nu in staat om het totaal financieelplaatje te maken, waarbij de consequenties van hetopzeggen van de huur van het bestuursgebouw konworden opgenomen in het totale investeringsplan.De resultante hiervan werd vergeleken met deopgelegde bezuiniging. Het bleek dat de kostenvoor de verbouwing te hoog waren en dat er inhet uitvoeringstraject zeer scherp moest wordeningekocht. De service/facility managementgroep vanhet ROC, het projectmanagementbureau, de adviseuren de diverse aannemers hebben alle kennis enexpertise gemobiliseerd om tot een sluitende begrotingte komen. Dit betekende minimale verbouwing enzoveel mogelijk hergebruik.ConclusieHet project is succesvol afgesloten en de gesteldedoelen zijn bereikt. Wel zijn er een aantalcompromissen geweest om de kosten in de handte kunnen houden. De huur van bestuursgebouwis tijdig opgezegd hetgeen een structurelebezuiniging heeft opgeleverd. ‘Het Nieuwe Werken’is geïntroduceerd en het veranderingsproces isingezet. Eerder is al beschreven dat het beter wasgeweest, als in het ontwerpstadium van het gebouwgoed geïnventariseerd was welke flexibiliteit enmultifunctionaliteit opgenomen kon worden met hetoog op toekomstige aanpassingen. Het gebouw isarchitectonisch een juweel en heeft een bijzondereuitstraling, maar zou een grotere gebruikswaardegehad kunnen hebben.Er is in 2011 door Richard. F. de Jong eenafstudeeronderzoek gedaan naar de relatie tussenflexibiliteit en productiviteit. De kernvraag was, ofhet financieel gezien een zinvolle investering zou zijngeweest om in een kantoorgebouw meer flexibiliteit tevoorzien. De conclusie was, dat het niet aangetoondwas dat met de introductie van HNW en deverbouwingen, die meer flexibiliteit entameerden, ookde productiviteit was toegenomen. Er zijn een aantalverklaringen voor deze uitkomst, zoals het tijdstipvan de studie ( zomer 2011), een aantal medewerkersdie erg ontevreden waren met HNW en het feit datproductiviteit nog moeilijk te definiëren is. Wel zijn erandere grote stappen gezet.De belangrijkste conclusie is echter, dat met deintroductie van HNW aanzienlijke kostenbesparingen,nieuwe arbeidsprocessen en transparantie mogelijkwas.afbeelding 2Ramen en plafonds van het ROC-gebouw aan de Campusbaanafbeelding 3Nieuwe situatie met lockers en informeel overleg in open kantoorafbeelding 4Aansluitingen van verplaatsbare wanden aan plafondeilandManagement Advies Automatisering Bouw Huisvesting VastgoedKnapals je met je eerstecarrièrestap Nederlandvooruit brengt.Bij Brink Groep maak je de ambities waar van onze opdrachtgevers in bouw, huisvesting en vastgoed.Dankzij onze medewerkers worden door heel Nederland prachtige projecten opgestart. Zo hebben wede bouw van het ADO-stadion gecoached en maken we de High Tech Campus in Eindhoven duurzaamwijzer door de inzet van biodiversiteit. Nederland mooier maken klinkt goed, maar hoe zit het metjouw eigen ambities? Wij geven alle ruimte voor je eigen ontwikkeling. In een dynamische organisatiemet informele sfeer werk je samen met collega’s die graag denken én doen. In kleine gespecialiseerdeteams kun je jouw vernieuwende ideeën kwijt en leer je elke dag bij. Dus, ben je afgestudeerd en wil jehet ver brengen? Ben je pragmatisch, ondernemend en ambitieus?Kijk dan op onze website voor passend knap werk.brinkgroep.nl knap werk
  • 22. 40 41Service magazine MAART 2013Ir. Bernard Hardick b.i.Bernard Hardick is meer dan dertig jaar werkzaam in Duitsland. Als architectwon hij o.a. de architectuurprijs industriebouw van het Bundesministerieuit Bonn en was hij werkzaam in de bedrijfsontwikkeling bij de Landesen-twicklungsgesellschaft van Nordrhein-Westfalen. Nu bij Pellikaan Bau is hijna zijn functies als projectleider en directeur werkzaam in de acquisitie enprojectontwikkeling in vooral PPS-projecten door heel Duitsland.Duitse impulsenen menselijkemaat voorNederlandsevastgoedmarkt!De financiële crisis van 2008 heeft inhaar tendensen duidelijk aangetoonddat vastgoed een hoofdrol heeftgespeeld. Met de hypothecaire hype opde Amerikaanse markt en de financiëleconstructies door middel van hetdoorverkopen van ‘waardeloze papierentijgers’ aan onder andere Europa, ishet hele bankensysteem wereldwijdaangetast. Daardoor is de bankencrisiseen financieringscrisis geworden,waarin de euro meegesleurd is metde Angelsaksische praktijken.In Europa leidt de financiële crisis nu tot een economische crisis, waarbij dezuidelijke landen ontregeld worden. Met name de jeugdwerkloosheid is totrecordhoogtes opgelopen en dat trekt een enorme wissel op de Europesetoekomst. Tegelijkertijd kon er in januari vernomen worden dat GoldmanSachs alweer miljarden winst maakt. Dat gebeurt nog steeds met productenvan speculatieve aard en zelfs met letterlijke ‘gokconstructies’ in de beleggings-wereld. Enkele hedgefondsen hebben weer miljarden verdiend aan het metEuropees geld terugkopen van Griekse staatsobligaties, die zij juist voor heelweinig geld hadden opgekocht. Het is een zieke financiële wereld en depatiënt wil maar niet naar de dokter. Hoe functioneert de Nederlandsevastgoedmarkt? Is er niet te veel op de Angelsaksische landen georiënteerden had men juist niet meer van de Duitse richtlijnen kunnen leren?De Nederlandse vastgoedmarkt en de overheid hebben boter op hun hoofdgehad. Zo’n dertig jaar geleden hebben we al geleerd dat vastgoed zijnmarktwaarde snel kan verliezen.De hypotheekrente in Nederland liep toen op tot 13 procent.Men kon zich niet meer veroorloven nieuwbouw woningen tebouwen met onder andere als gevolg dat een kwart van dearchitectenbureaus failliet gingen. De waarde van hetvastgoed liep met zeker 30 procent terug. Daaruit had mendestijds de les kunnen leren dat vastgoed belenen met eenhypotheek van 100 procent of meer onverantwoordelijk enspeculatief is. Echter heeft de overheid haar belastingbeleidvan het belonen van schuld ‘niet’ aangepast. Als enige inEuropa heeft Nederland een dergelijk beleid gehad. Is hetdan niet logisch dat daar de tol voor betaald moet worden?Bij de invoering van de euro had hier al ingegrepen moetenworden, maar politici willen natuurlijk liever nog een keerherkozen worden.“Het is een zieke financiële werelden de patiënt wil maar niet naar dedokter."Ook op dit moment sluiten veel architectenbureaus hundeuren en veel bouwbedrijven gaan failliet. Niet omdat zoalsdertig jaar geleden de hypotheekrente te hoog is (die is juistnu laag), maar omdat de bomen die de hemel ingegroeidwaren, omgezaagd moeten worden. De prijzen van Nederlandsvastgoed zijn te hoog ten opzichte van ons maatschappelijkbestel. De schuldenproblematiek die de dalende waardes teboven gaan zetten de markt op slot. Binnen vijftien tot twintigjaar verdrievoudigde de waarde van het vastgoed in Nederland.Dezelfde grond, stenen, kozijnen en daken zouden plotselingdrie keer zoveel waard zijn. Er waren naast Nederlandwereldwijd tot het jaar 2000 nog drie markten die dezelfdeongezonde snelle groei van vastgoedwaarden hebben gehad,namelijk Verenigde Staten, Engeland en Australië. Hiermeehoudt men zichzelf voor de gek. Eén blik naar de leidendeeconomie van Europa, onze directe oosterburen, had veeltragiek van wat ons nu overkomt en nog te wachten staat,kunnen voorkomen.Natuurlijk lopen de waardes van het vastgoed in de ‘mergingmarkets’ wereldwijd ook enorm op, maar het grote verschilmet de westerse praktijken is dat daar ook een enormeinflatie heerst en de waardevermeerdering dus relatief is.KerngedachteAls het over handel gaat keek Nederland eerst altijd naar de Duitse economie.Als het over vastgoed gaat, werd er altijd gekeken naar Angelsaksischefinancieringsmethodes en constructies. Economisch heeft Nederland zich altijdaan Duitsland verbonden. Dat functioneerde al goed tijdens de periode van deDuitse Mark en de Gulden. Tot op vandaag is dit bewustzijn als vanzelfsprekendaanwezig. Is het dan niet merkwaardig dat Nederland ondanks erkenning vanhaar afhankelijkheid van Duitsland bijna niets van de Duitse vastgoedmarktheeft geleerd? Nederland, in zijn opportunisme, heeft teveel een Angelsaksischekijk gehad en heeft verzaakt om gezondere structuren te creëren.“De schuldenproblematiek die de dalendewaardes te boven gaan zetten de markt op slot."Duitsland kent een geheel ander hypothekensysteem. Hypotheken wordenalleen verstrekt indien men 20 procent eigen kapitaal kan inbrengen. Omdeze kapitaalopbouw voor vele burgers te stimuleren bestaan er zeeraantrekkelijke bouwspaarmodellen met fiscale voordelen en zijn er tallozeook tijdelijke stimuleringsprogramma’s geweest, zoals de inmiddels weerafgeschafte ‘Eigenheimzulage’. Ook is het bij de Duitse hypotheekverstrekkinggebruikelijk om naast de rente altijd een minimaal aflossingspercentage vast teleggen. Een aflossingsvrije hypotheek bestaat niet. Sinds 1 januari komt alleende annuïteiten hypotheek nog in aanmerking voor hypotheekrenteaftrek. Echteris de annuïteitenhypotheek in Duitsland evenwichtiger. Doordat de rentebelastingtechnisch in Nederland aftrekbaar is, betaalt men bij de annuïteiten-hypotheek eerst circa twintig jaar lang rente om daarna pas de aflossing tebetalen. In Duitsland ligt dat veel logischer. Elk jaar betaalt men apart de renteen apart de aflossing. Waardoor het hypotheekbedrag jaarlijks afneemt.Belastingtechnische aftrekbaarheid van de hypotheekrente bestaat niet,behalve als kostenpost bij verhuur. Al deze maatregelen zorgen voor een veelevenwichtigere risicoverdeling tussen eigenaar en bank of hypotheekverstrekker.Een ander verschil valt wel in het voordeel van Nederland uit. De hypotheek inDuitsland is namelijk meer gekoppeld aan het pand dan aan de persoon. Bijtransacties kan het gebeuren, dat de nieuwe eigenaar de hypotheek moetovernemen. Daarmee wordt de flexibiliteit van de markt verstoord.In de jaren dat Nederland zijn vastgoedprijzen zag verdrievoudigen bleef devastgoedprijs in Duitsland stabiel. Deze lag begin jaren negentig juistaanzienlijk hoger dan de Nederlandse markt. Omdat de waarde van hetvastgoed vervolgens praktisch gelijk bleef en alleen een inflatiecorrectievolgde, is het prijsniveau van vastgoed in Nederland nu schrikbarend hoogten opzichte van Duitsland (met uitzondering van de metropolen). Gek genoegmaakt Duitsland in deze crisistijden van Europa wel een kleine inhaalslag opde waarde van het vastgoed door ten eerste haar bloeiende economie, en tentweede het kunstmatig goedkoop gehouden geld van ECB en Brussel, methistorisch lage hypotheekrente. In 2012 zijn in sommige regio’s de vastgoedprijzenwel tot 10 procent gestegen. Verder is het merkwaardig dat de Nederlandsehypotheekrente over het algemeen 1 procent hoger ligt dan de verstrekkingbij onze oosterburen.Ook wanneer de bouwmarkten in de laatste vijf jaar vergeleken worden, heeftDuitsland duidelijk betere stimuleringsprogramma’s gekend dan Nederland. Alin het crisisjaar 2008 greep de Duitse staat direct naar een ‘sofortprogramm’ enwerden er miljarden vrij gemaakt voor communale investeringen, namelijk het‘Konjunkturprogramm 2009’. Later werd dit nog eens uitgebreid met hetKonjunkturprogramm II, wat enerzijds meer infrastructurele gebouwenmogelijk maakte en anderzijds de energiesanering stimuleerde, ieder voor 12miljard euro. Daardoor werd de bouwsector een motor om de economie na decrisis van 2008 uit het dal te trekken en staat de vastgoedbranche er weer goedvoor, ook omdat de bouw geen diep dal heeft geslagen in de totaliteit van deeconomie, zoals dat nu in Nederland het geval is.Ethiek is gevraagdDe mens moet centraal staan in onze systemen. De mens leeftin de primaire wereld, namelijk de realiteit. De economie leeftin een secundaire wereld, namelijk de theoretisch bestuurbaremodellen, die het midden houden tussen kapitalistische enplaneconomische uitgangspunten. In de praktijk wordt ditvooral gestuurd door cijfers en tabellen. De realiteit voor demens is vaak heel anders dan de cijfers, die een allesoverheersend criterium zijn gaan vormen. De wetenschap vande economie heeft een veel te hoge prioriteit in het maat-schappelijke bestel gekregen en is vaak uit het verband van hettotale spectrum van wetenschap en realiteit getrokken.Het boeiende van de vastgoedwereld is dat zij de realiteit medevormgeeft en dus een primaire wereld schept. Als zij daarin nieteen dienende taak aanneemt voor de – ook veranderende –behoeften van mens en maatschappij mist zij haar doel enverwordt tot een speculatieve markt.Hoopvolle aspecten in Nederland zijn de tendensen duurzamerte bouwen, meer rekening houdend met de beperkte voorradenvan deze aarde, met de entropie van ons bestaan en daarmeeverantwoordelijker voor volgende generaties te bouwen.Hoopvol is ook dat er veel aandacht is voor de gebouwdeomgeving en de stedebouwkundige kwaliteit. Ook de creativiteiten diversiteit van het bouwen heeft zich de afgelopen dertig jaarin Nederland enorm ontwikkeld, waar men 25 jaar geleden nogbleef steken in dezelfde rijtjeshuizen van Groningen totMaastricht.Een wezenlijk aspect voor de toekomstige vastgoedmarkt isdirect aan te sluiten bij de behoefte aan de juiste gebouwdeomgeving voor werk, wonen, vrije tijd en utiliteit. Bij detoekomstige ontwikkelingen zou niet het gebouw maar hetbedrijfsconcept of de exploitatie centraal moeten staan, datwat de mens nodig heeft. Zo wordt vermeden dat bij een zichherstellende economie weer de speculatieve kant van demarkt het voor het zeggen krijgt.Door verplichtstelling tot een eigen kapitaal van 20 procentvoor vastgoedeigenaren naar Duits voorbeeld, kan zicheen gezondere markt ontwikkelen en kunnen er overgangs-regelingen voor starters tot verhoging van hun eigenkapitaal-aandeel gericht ingezet worden.BronnenlijstRisikomanagement im Immobilien- und Finanzierungswesen –Ein Leitfaden für Theorie und Praxis - Kurt M. Maier3. Auflage, Knapp Fritz GmbH,2007uitzending: het brein van de bankier van Joris Luyendijk.http://tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2012-2013/Joris.htmlArtikel in Trouw van 22.01.2013: renteaftrek maakt het verschil.http://static0.trouw.nl/static/photo/2013/7/0/1/20130122083157/media_xl_1494946.jpgDuits vastgoed – waar moet u op letten – participaties.nl april2012 http://www.participaties.nl/Column/75300/Duits-vast-goed-waar-moet-u-op-letten.aspx
  • 23. 42 43Service magazine MAART 2013Loontverduurzamingbestaand bezitnaar label A+?Resultaten van eenpilotproject insamenwerking metprovincie BrabantVerduurzaming van het woning-bezit is een hot item. Ook bij woning-corporaties, die eigenaar zijn van eensubstantieel aantal woningen (2,4miljoen woningen, 31,5% marktaandeelNederlandse woningvoorraad). Inmiddelsheeft bijna iedere corporatie een‘duurzaamheidsbeleid’ geformuleerd,dan wel is deze in de maak. Toch komteen grootschalige verduurzaming vanhet woningbezit nog niet echt van degrond. De combinatie van het bepalenvan het gewenste beleid, de benodigdebouwkundige ingrepen, de financiëlegevolgen en het daarbij ook nog eensovertuigen van de bewoners voor hetverkrijgen van hun medewerking blijkteen lastige opgave.Ir. Georgeanne van LiebergenGeorgeanne van Liebergen1heeft Real Estate Management and Developmentgestuurd aan de Technische Universiteit Eindhoven. Na het afronden van haarstudie is ze aan de slag gegaan bij woningcorporatie Trudo in Eindhoven alsadviseur strategie en beleid. Vervolgens heeft ze de overstap gemaakt naarHurks vastgoedontwikkeling als projectmanager nieuwbouw waarbij haar groteinteresse lag in klant gestuurde nieuwbouwprocessen. Sinds afgelopen jaar is zijals projectleider en MT-lid werkzaam bij de Loods architecten en adviseurs op hetgebied van onderhoud, nieuwbouw en cocreatie.Ir. Fons SmidFons Smid2heeft volkshuisvesting en stedelijke vernieuwing gestudeerd aan deTechnische Universiteit Eindhoven. Na zijn studie is hij bij de gemeente Tilburggestart als ROA-ambtenaar en vervolgens als Stedelijk Consulent Volkshuisvesting(bewonersondersteuner) bij stichting de Twern. Ca. 24 jaar geleden kwam Fonsin aanraking met De Loods die zijn aandacht trok vanuit haar maatschappelijkeengagement. Hier is hij werkzaam als directeur en specialist op het gebied vanintegrale aanpak planmatig onderhoud en renovatie van bestaand bezit waarbijhet gehele proces van voortraject, ontwerp tot en met uitvoering centraal staat incombinatie met een actieve bewonersparticipatie.1 2Waarom verduurzaming gewenstVerduurzaming kan interessant zijn, in meerdere opzichten.De bestaande gebouwenvoorraad is verantwoordelijk voorzo’n 35% van het totale energiegebruik in Nederland. Doorgoed en slim te renoveren, kan dus fors energie wordenbespaard. Het upgraden van woningen naar een gunstigerenergielabel leidt tot meer wooncomfort en een mogelijkekostenbesparing voor bewoners. Voor corporaties blijven dewoningen langer aantrekkelijk en meer concurrerend metnieuwbouw. En minder energieverbruik betekent minderCO2-uitstoot en dat is beter voor ons milieu.Pilotproject renoveren A+ initiatief van deProvincieOm het proces op het gebied van de benodigde technischeingrepen eenvoudiger te maken is door een aantal partijen deadviestool Renoveren A+ ontwikkeld. Om deze tool in depraktijk te testen zijn pilotprojecten geselecteerd uit hetbestaande woningbezit van de deelnemende Brabantsewoningcorporaties. Zij zijn vervolgens uitgedaagd om bij éénvan hun onderhoudsprojecten de energieprestatie-lat op hetallerhoogste niveau te leggen. Hierbij een kijkje in de keukenbij één van deze pilotprojecten.VoortrajectSamen met een advies- en architectenbureau is de pilotcor-poratie op zoek gegaan naar een geschikt pilotproject in haarbestaande bezit. Voor de woningcorporatie bood deze pilottevens de kans om haar duurzaamheidsbeleid verder vorm tegeven en een aantal veronderstellingen te testen. Vanuit deconvenant dat het Rijk met de huursector gesloten heeft omde bestaande woningvoorraad vanaf 2020 naar label B ofhoger te hebben gebracht, rees bijvoorbeeld de vraag bijwelk label de grens gelegd zou moeten worden en wathiervan de gevolgen zijn.Uitgangspunt 1: (planmatig) onderhoud alsaanleiding + maatregelen zo vele mogelijk bundelenOmdat er met de verduurzaming van een complex eenbehoorlijke investering gemoeid is, is in eerste instantiegezocht naar complexen waar al het een en ander in deplanning stond om zo aansluiting te kunnen zoeken bij een‘logisch moment’. Hieruit kwamen een aantal complexen naarvoren. Het meest logische leek het om het complex te kiezenmet het laagste energielabel en waar de meeste ingrepen opde planning stonden.“Voor corporaties blijven de woningenlanger aantrekkelijk en meerconcurrerend met nieuwbouw."Uitgangspunt 2: technische en woontechnischekwaliteit als basisVoor dit complex is middels een quick scan de woontechnische(plattegronden en gebruiksvriendelijkheid, geschiktheid voordoelgroepen, toekomstbestendigheid etc.) en technische(onderhoudsstaat en type toegepaste materialen) kwaliteit inbeeld gebracht. Hieruit bleek een aantal tegenstrijdighedenmet het puur technische advies wat er uit de adviestool rolde.• Het advies om HR++ glas toe te passen hield geenrekening met enerzijds de huidige staat van de kozijnen(op veel plaatsen houtrot aanwezig) en anderzijds degeschiktheid van de kozijnen om hierin HR++ glas teplaatsen (ongeschikt). Het plaatsen van HR++ glas zoudus ook direct tot een algehele kozijnvervanging hebbengeleid.• Bij het advies om buitengevelisolatie toe te passen werdgeen rekening gehouden met het binnenklimaat en dereeds aanwezige koudebruggen. Om deze punten ookgoed op te pakken zou de gevelopbouw vanaf de basismoeten worden aangepast. Bovendien zou er met degemeente in overleg getreden moeten worden omdat denieuwe isolatie niet pasten =binnen de huidige rooilijnenvolgens het bestemmingsplan.• Het toepassen van de geadviseerde dakisolatie paste niet binnen dehuidige dakopbouw, hiervoor zou het ook noodzakelijk zijn om dedakranden aan te passen• Dit is slechts een greep uit de voorbeelden welke er in ieder geval toegeleid zouden hebben dat de benodigde investeringskosten veel hogerzouden zijn komen te liggen dan de door de adviestool geraamde kosten.Deze hoge investeringskosten wogen bij dit complex bovendien ook nietop tegen de beoogde uitpondstrategie die voor dit complex op termijn opde planning stond.Ook de overige complexen zijn op deze punten geanalyseerd en is eruiteindelijk gekozen voor een seniorencomplex uit 1993 bestaande uit 35appartementen, 1 algemene ruimte en 7 eengezinswoningen rondom eencentraal plein. Ondanks dat dit complex een relatief nieuw complex is blekener toch een aantal interessante kansen te liggen:• Binnen een aantal jaren stonden diverse werkzaamheden op de planningzoals het schilderwerk binnen en buiten, vervanging van de dakbedekkingen vernieuwing van de CV- en WTW-installatie.• Het complex had weliswaar gemiddeld een energielabel C/B maaronderling waren er grote verschillen. Zo is er een galerijzijde met eenoverdekte galerij die een extra luchtbuffer vormt voor de appartementenzodat de woningen aan die zijde eigenlijk heel goed geïsoleerd zijn,terwijl de isolatie aan de andere zijde juist veel minder is.• Ook de verschillen tussen de appartementen onderling bleek groot,zo maakt het bijvoorbeeld behoorlijk uit of je een tussengelegenappartement hebt of op de bovenste etage aan de kopgevel woont.• De appartementen zijn allemaal voorzien van een wintertuin die eigenlijkeen buitenruimte is, maar door de bewoners gebruikt wordt als verlengdevan hun woonkamer.• De appartementen worden bewoond door een relatief uniformedoelgroep met een specifiek stookgedrag bestaande uit 1- en2-persoonshuishoudens van gemiddeld boven de 70 jaar.• Er is een actief bewonerscomité in het complex waarmee bovendien algesproken was over de gewenste aanpassing van de uitstraling van hetcomplex aan de binnen- en buitenzijde.Afbeelding 2Seniorencomplex oude toestandAfbeelding 1Energie Label tabel
  • 24. 44 45Service magazine MAART 2013Uitgangspunt 3: comfort, doelgroep en architectuurbeeld als kansOok dit complex is ingevoerd in de internetapplicatie A+. Door het 1 op 1volgen van het verkregen advies zou echter een groot aantal kansen verlorenzijn gegaan die samenhangen met het comfort, de specifieke bewonersdoel-groep en het gewenste architectuurbeeld.Zo is er bijvoorbeeld niet voor gekozen om de geadviseerde zonneboiler toe tepassen bij deze doelgroep. Onderzoek wijst namelijk uit dat het douchegedragvan senioren significant anders is dan bij andere doelgroepen waardoor hetenergetisch voordeel ten opzichte van de investering van de zonneboilerhoogstwaarschijnlijk niet erg groot zou zijn. Anderzijds is deze doelgroep juistweer relatief veel thuis overdag aangezien ze al met pensioen zijn, waardoorhet elektriciteitsverbruik weer relatief hoger ligt dan gemiddeld. Hierdoor iser gekozen voor de toepassing van pv-cellen. Ook is er voor gekozen omaccenten te leggen op comfort onderdelen zoals het behaaglijkheidsgevoel inhet appartement en het gebruik van de wintertuin. Ondanks dat het aanbrengenvan hoogwaardig isolatieglas in de wintertuinen dus niet zou bijdragen aaneen verhoging van het energielabel (officieel een buitenruimte!), was dit voorde bewoners gevoelsmatig echter wel een belangrijk verschil.Uitgangspunt 4: optimum zoeken in collectieve en individuelemaatregelenCollectief/individueelOmdat we hier met een appartementencomplex te maken hebben leverensommige maatregelen, zoals bijvoorbeeld pv-cellen op het dak, een collectiefvoordeel op welke indirect voelbaar is voor de bewoners, terwijl anderemaatregelen (bijvoorbeeld de isolatie van de kopgevels) weer tot eenindividueel voordeel leiden en dus direct meetbaar en voelbaar zijn voor debetreffende bewoners. Het makkelijkste zou zijn geweest om alleen individuelemaatregelen toe te passen, maar hierdoor zou ook een aantal kansen verlorenzijn gegaan. Door het bijvoorbeeld individueel toepassen van pv-cellen wordthet individuele energieverbruik van de bewoners ook leidend: de één gebruikthet systeem optimaler dan de ander. Bovendien gaat ook de locatie van depv-cellen op het dak een grote rol spelen. Zo zijn er altijd betere en slechterelocaties op een dakvlak in verband met schaduwwerking van omliggendebebouwing en bomen. Bij een collectief systeem konden ook gunstighoogwaardigere omvormers worden aangeschaft waardoor de efficiëntie vande panelen omhoog gaat en bovendien worden de bewoners in de toekomstook niet belast met het onderhoud van het collectieve systeem. Echter levertdit wel een extra moeilijkheidsgraad op bij het verrekenen van de huurverhogingaan de bewoners. De geraamde besparingen zijn deels individueel (efficiënterewtw/cv installatie en minder stookverbruik door betere isolatie) en deelscollectief (opbrengsten door pv-cellen)Uitgangspunt 5: trias energetica =1) verminderen benodigde energieverbruik door tegengaan verpilling;2) benodigd energieverbruik opwekken met duurzame bronnen en3) gebruik fossiele brandstoffen zo efficiënt mogelijkEffect verduurzaming voor bewonersHet beleid van de woningcorporatie voor de aanpak van ditcomplex was om een huurverhoging te vragen van ca. 70%van de verwachte besparing. Voor bewoners die huurtoeslagontvangen zou dit mogelijk wat gunstiger kunnen uitpakkenomdat ze een deel van de huurverhoging terugkrijgen. Omdateen groot deel van de benodigde technische maatregelencollectieve maatregelen betreffen, kan de woningcorporatiedeze huurverhoging pas in rekening brengen als conform dewetgeving minimaal 70% van de bewoners akkoord is gegaanmet de gevraagde huurverhoging. En hier zit nou net vaak demoeilijkheidsgraad bij dit soort projecten.“Bewoners krijgen de zekerheid dat zeeen huurverhoging moeten betalen,maar de toekomstige besparing is voorhen een gok."Uitgangspunt 6: woonlasten als basisSturen op woonlastenBewoners krijgen, als ze meedoen, de zekerheid dat ze eenhuurverhoging moeten betalen, maar de toekomstigebesparing is voor hen een gok.WOONLASTEN = HUUR + ENERGIENOTAWaarbij: huurverhoging =zekerheid en besparing = onzekerheidDe verwachte besparing wordt uitgerekend op basis vangemiddelde energiekostenstijgingen en stookgedrag. Maar ofde energiekosten in de toekomst stijgen, dalen of gelijkblijven is een gok en het stookgedrag kan per bewoner sterkverschillen. Daarnaast is er ook nog sprake van wetgeving dienog positief danwel negatief kan worden aangepast en kanwijzigen per kabinet. Tenslotte worden er door bijvoorbeeldeen woningcorporatie geen garanties afgegeven mocht hettoch tegenvallen in de praktijk. Samen met het bewoners-comité heeft het advies- en architectenbureau alle bewonersvoorgelicht. De volgende gemiddelde woonlasten zijn hierbijgepresenteerd:Hieruit wordt duidelijk dat er voor de bewoners een theoretischebesparing mogelijk is vanaf dag 1 dat de renovatie zou zijnafgerond. Ook zijn de extra kansen en risico´s uitgebreidtoegelicht die samenhangen met gedrag, veranderendewetgeving, etc. Dit staat natuurlijk nog los van de ‘zachte’voordelen zoals het nieuwe behaaglijkheidsgevoel in dewoning en de uitstraling van het gebouw. Over deze laatstepunten kan namelijk wel direct zekerheid geboden worden.Ook is aan de bewoners duidelijk gemaakt dat er behoudendgerekend was met de verwachte besparing en werd er reedseen marge ingebouwd van 30% aangezien slechts 70% vande verwachte besparing als huurverhoging in rekening werdgebracht.Uitgangspunt 7: voor bewoners geldt niet alleen deverwachte besparingVoorgesteld is om de besparingen op collectief en individueelniveau te verrekenen. Collectief door de servicekosten uit tebreiden met een nieuwe post voor energieopbrengsten. Debewoners worden bovendien dagelijks attent gemaakt op hetverloop hiervan doordat er in de algemene hal een grootdisplay bevestigd is waarop de opbrengsten van de pv-cellenworden weergegeven.Op individueel niveau door een verlaging van de voorschot-bedragen voor de energielasten. Aan alle bewoners ishiervoor hulp aangeboden. Toen echter puntje bij paaltjekwam wilde geen enkele bewoner hiervan weten. De stellingwas ‘dit weet ik niet zeker en straks moet ik bijbetalen’ of‘Ik wacht wel af tot volgend jaar’. Ondanks deze gok is, vooralop basis van de juiste ‘zachte factoren’, uiteindelijk ruim90% van de bewoners vrijwillig akkoord gegaan met dehuurverhoging en kon de uitvoering starten.Uitgangspunt 8: ook gedrag en toekomstigonderhoud belangrijke succesfactorenInmiddels zijn de werkzaamheden bijna afgerond. Dekomende jaren zullen de gevolgen van de ingrepen opindividueel en collectief gebied nauwgezet worden gevolgddoor de woningcorporatie en de betrokken energiemaatschap-pijen. Hiervoor zijn ook slimme meters aangebracht, zodat degegevens onder andere op afstand kunnen worden uitgelezen.Naast het aanbrengen van de installaties is ook het toekomstigeonderhoud van de installaties en het gedrag van de bewonersvan groot belang. Hierop zal de woningcorporatie actieftoezien.ConclusieVerduurzaming biedt kansen. De basis begint bij het zoekennaar aanleidingen om bij aan te sluiten zoals het planmatigeonderhoud dat op stapel staat. Het gebouw moet geschikt zijnvanuit de technische staat, de woontechnische staat, degebruikte materialen, de gewenste levensduur, aanwezigedoelgroep, opbouw van het gebouw, gewenste architectuur-beeld en interne verschillen. Maatregelen kunnen zowel opcollectief als individueel gebied worden ingezet. De onzeker-heid bij bewoners is weg te nemen en de bereidheid om meete werken is te vergroten door naast de mogelijke kosten-besparing ook rekening te houden met hun belangen op hetgebied van architectuurbeeld en comfort. Dit laatste betekentook dat de belangen van de bewoners en de corporatie langniet altijd optimaal gediend worden door tot het allerhoogsteniveau A+ te renoveren. Vaak kan een (kleinere) investeringin andere punten tot een beter eindresultaat leiden voorbeide partijen.OUD NIEUW VERSCHILHuur € 450,- € 475,- + € 25,-Energielasten € 120,- € 85,- - € 35,-Woonlasten € 570,- € 560,- - € 10,-Afbeelding 5Seniorencomplex na renovatieAfbeelding 4Seniorencomplex na renovatieAfbeelding 3Seniorencomplex oude toestand
  • 25. 46 47Service magazine MAART 2013Where innovation starts...TristateCityRuimtelijkeontwikkelingvanbuiten naarbinnen…De Chinezen komen!Help! Is de eerste reactie die datbij veel mensen in en buiten deberoepsgroep van vastgoed- engebiedsontwikkelaars oproept. Hetvalt niet te ontkennen dat deze‘aankondiging van algemene aardwat nuancering vraagt om nietongerust te maken. Immers, als 1,3miljard Chinezen allemaal tegelijkof abrupt en in zeer grote groepenonze grenzen zouden overschrijdendan is er op zijn minst iets bijzondersaan de hand.Nu komen ze gelukkig ook niet allemaal tegelijk; de invasiezal meer van financiële dan van personele (laat staanpolitieke) aard zijn. Naar verwachting zullen tienduizendenChinese bedrijven het komende decennium ergens tussen de300 en 500 miljard euro gaan investeren in “Europa”. Ook datis weer een containerbegrip: Chinese ondernemers zullen datbedrag willen investeren in innovatieve Europese bedrijven,researchcentra, patenten en ja, ook in onroerend goed!Moeten wij daar bang voor zijn? Blijft het alleen bij Chinezen?Nee, zeer waarschijnlijk niet, want na de Chinezen volgen deIndiërs, de Russen en de Brazilianen en iets later de Indonesiërs, de Vietnamezen en de Afrikanen. Hebben wij daar wat overte zeggen? Tuurlijk! Als het gaat om verstrekken van reis-,verblijfs- en werkvergunningen zeker maar veel minder alshet gaat om investeringen. Het is heel simpel; als de rest vande wereld economisch sneller groeit dan wij, dan worden zijrijker en kunnen “ons” kopen (geleidelijk en in stukken). Datproces is overigens al enige tijd gaande.Het poneren van dit soort simpele statements past echter nietin het plaatje van een wetenschappelijk artikel. Toch is dit deeenvoudige werkelijkheid en veel politici steken daarvoor hunkop in het zand. De beleidsfocus is al jarenlang kort-cyclischvan aard en naar binnen gericht. Men hoeft echter maar eenpaar keer in het vliegtuig te stappen (naar een bestemmingbuiten Europa dan wel) om te zien, te voelen en te ruiken water in de wereld gebeurt. Of men nu in China, India of ZuidAmerika is, of dichter bij huis in Turkije en Rusland, iedereenzal ervaren dat crisis en krimp in dit decennium toch vooralEuropese termen zijn. Net als bezuinigen en investeringsstops.De Chinezen komen … helpen!Dat klinkt al een stuk vriendelijker maar vergt een gezondedosis voorstellingsvermogen. Hoe? Met voedselpakketten voorde groeiende groep werkelozen en uitkeringsgerechtigden?Met zandzakken bij hoogwater of met verpleegsters aan hetziekenhuisbed? Nee, met Yuan ook wel bekend als Renminbien met werklust, enthousiasme, gedrevenheid en energie,heel veel energie. De opkomende middenklasse in deemerging markets (let op; ik verbreed de doelgroep!) heefteen niet te stuiten drang om binnen één generatie welvarendte worden en decennia van armoede achter zich te laten.Ze zijn enorm geld-gedreven en dat moet ook, want vaakmoeten er vanuit één inkomen 2-3 generaties wordenonderhouden en zijn er geen pensioenen, zorgverzekeringenof andere sociale vangnetten. Er ontstaat een enormpotentieel aan mensen met geld die in staat zijn om onzeproducten te kopen en daar moet onze export van gaanprofiteren. 80% van de Nederlandse exportwaarde gaatnu nog naar onze Europese buurlanden. Slechts 20% van deexport gaat naar landen buiten europa en die export wordtweer voor 80% bepaald door multinationals. Het Midden-en Kleinbedrijf (MKB) heeft dus enorm veel te winnen bij diegroeiende middenklasse in de opkomende markten.Buitenlandse investeringen en MKB-export naarhoge groei landenWe staan dus voor een tweetal belangrijke uitdagingen ofbeter gezegd; er doen zich geweldige nieuwe kansen voor!We kunnen de sluizen open zetten voor een enormeinvesteringsgolf (ook in vastgoed) en we moet de PR enmarketingmachine voor ons MKB een tandje hoger zettenzodat consumenten in verre landen ons ook weten te vinden.Was het maar zo eenvoudig! Als heel Europa die sluizentegelijkertijd openzet dan is er sprake van serieuze competitievoor die investeringsstroom. Frankrijk en Duitsland zitten alop de voorste rij en organiseren tweejaarlijks hun China-Summits in Hamburg en Parijs. Chinezen weten zelf ook heelgoed waar ze naar op zoek zijn en scannen vanuit hun goedbemande ambassades de Europese markten af, op zoek naarwaarde en koopjes. Gelukkig is de portemonnee echter noggoed gevuld en is het investeringsaanbod de komende jarennog breed en divers. Daar moeten wij dus nu op inspelen!Ir Peter Savelberg MREIr Peter Savelberg MRE studeerde bouwkunde en architectuur aan de Techni-sche Universiteit van Eindhoven en behaalde zijn Masters in Real Estate aande Universiteit van Amsterdam. Hij was ruim tien jaar verantwoordelijk voorhet bedrijfsvastgoed van achtereenvolgens KPN en TNT Post Group en werktsinds 2001 als zelfstandig concept- en gebiedsontwikkelaar in een netwerkor-ganisatie van professionals.Afbeelding 1Urban Powercenter “TristateCity” (copyright)
  • 26. 48 49Service magazine MAART 2013En die PR/Marketingmachine? Ja die is toch wel wat verouderd en de softwareis al jaren niet meer geüpdate. Nederland heeft, voor als kleine trotsehandelsnatie, altijd een indrukwekkend buitenlands postennetwerk (ambassades/consulaten) geëxploiteerd. Juist nu de wereld verder opengaat zien wij onsdoor bezuinigingen verplicht om 100 miljoen euro te besparen op dezevertegenwoordigingen. En dat net nadat het accent duidelijk was verschovenvan politieke diplomatie naar economische dienstverlening aan het bedrijfsleven.We moeten dus met minder mensen en krimpende netwerken een groterewereld gaan bedienen. Om met minister Timmermans te spreken: “dat vraagtzeer veel creativiteit”.Samenwerken & co-developmentWat staat ons te doen? Allereerst moeten we beseffen dat de wereld zich nietvoegt naar onze aanbodgerichte economische politiek. Ondanks de positieveaspecten van het topsectorenbeleid moeten we zelfs daar toch constateren datde motivatie van binnen naar buiten is gericht. Om ons echt op de vraag vande wereld te kunnen richten moeten we veel meer openstaan voor samen-werking met bedrijven uit de nieuwe economieën. En nu even heel positiefover onszelf: we hebben nog steeds ongelooflijk veel te bieden! We zijn rijk,beschikken over bijzondere kennis, maken/ontwikkelen prachtige productenen doen dat, maatschappelijk gezien, op een hele nette manier. We hebbenop tal van vlakken nog steeds een voorsprong maar die is niet langeronbedreigd of vanzelfsprekend. Als we veel intensiever gaan samenwerkenmet bijvoorbeeld Chinese en Indiase bedrijven, dan zullen we niet alleengroeien maar ook de behoeften uit die landen steeds beter leren kennen.Wij op onze beurt kunnen buitenlandse bedrijven helpen hun producten hierin Europa te verbeteren, te co-produceren en te marketen, branden endistribueren. Omgekeerd kunnen wij, op basis van diezelfde partnershipsonze producten exporteren naar de middenklassen in die opkomendemarkten. Samenwerken betekent in dit geval dus meer investeerders toelatenals aandeelhouders in onze bedrijven en in onderzoeksprogramma’s. Hetbetekent ook ruimhartig toelaten van kenniswerkers en hun gezinnen en vanbuitenlandse managers van bedrijven. We moeten dus gaan delen (om tekunnen vermenigvuldigen) maar delen is in dit kader niet synoniem vooruitdelen. Het is uitkijken naar een (gouden?) toekomst waar tienduizendenbuitenlandse kenniswerkers, zakenlieden met goede netwerken en de ons nuontbrekende goed opgeleide vakmensen onze economie komen versterken enonze cultuur komen verrijken! Wanneer hebben we dat eerder meegemaakt…?De Benelux als Urban Powercenter, als Global City!Terug naar vastgoed, real estate, gebiedsontwikkeling en andere vertrouwdetermen. We moeten, in meerdere betekenissen van dat woord, weer echt gaanbouwen aan ons land. De hierboven omschreven kansen voor economischesamenwerking, buitenlandse investeringen en exportgroei vormen hiervoorde basis. Om deze kansen te benutten moeten we ons bed echter weldrastisch opschudden. De Economie van de wereld zal in 2025 bepaaldworden door Global Cities en Urban Powercenters. Onze Global City bevindtzich ruwweg tussen Amsterdam en Brussel, tussen Vlissingen en Venlo enop steenworp afstand van Londen, Parijs en het stedencomplex in het Rijn/Ruhr-gebied. 55 miljoen welvarende mensen in krachtige economieën vlak bijelkaar! Het wordt dan ook tijd dat we ons als Nederland, maar liever nog inBenelux-verband, eenduidig en gezamenlijk gaan presenteren als aantrekkelijkeen geintegreerde global city met een aantal bekende city-brands (Amsterdam,Brussel, Rotterdam en Antwerpen). Dit vraagt om een sterk beeld (eennieuwe stadskaart) en een krachtige (online) city marketing strategie.Eén jaarin depraktijkToen in ik september 2004aan mijn studie Bouwkundeaan de TU Eindhoven begon,wilde ik architect worden.Momenteel ben ik financieeladviseur. Ik kan dan ookgerust concluderen datmijn interesses gedurende(en zelfs na mijn studie)flink aan veranderingonderhevig zijn geweest.Deze verandering vaninteresses is, mijns inziens,een gevolg van veelondernemen en je goedverdiepen in de dingendie je onderneemt. Doorondernemerschap enverdieping heb ik tijdensen na mijn studententijdeen passie ontwikkeld voormaatschappelijk kapitaal.StudieDat ik niet voor het architectenvak gemaakt ben werd mij al vrij snel duidelijk;met mijn nuchtere en pragmatische Friese kijk op gebouwen en de gebouwdeomgeving maakte ik weinig indruk op mijn sterk conceptueel ingesteldebegeleiders. Gelukkig kon ik al in mijn tweede jaar kiezen voor het profiel‘management en stedebouw’, waardoor vakken op het gebied van vastgoed-management en ontwikkeling steeds meer deel uit gingen maken van hetcurriculum. Zo kwam ik erachter dat het op strategisch niveau uitdenken vaningrepen in de gebouwde omgeving mij meer lag dan het invullen ervan.Bovendien vond ik het erg interessant om projecten te toetsen op hunfinanciële haalbaarheid. Het in groepsverband opstellen van een herontwik-kelingsplan voor “De Hofbogen” in Rotterdam betekende een leerzameafsluiting van mijn bachelor.Gedurende mijn master Real Estate Development & Management heb ik mijverder vakinhoudelijk proberen te ontwikkelen. Zo ben ik een jaar langhoofdredacteur geweest van het magazine wat nu voor u ligt en heb ikbachelor-studenten Bouwkunde inhoudelijke begeleiding gegeven tijdens huneindproject. Als hoofdredacteur van SERVICE Magazine kwam ik in contactmet professor Francois Viruly, docent aan de Universiteit van Kaapstad in ZuidAfrika. Hij had een artikel geschreven voor het magazine en bood mij aan omeens onderzoek te komen doen aan zijn universiteit. Aangezien ik graag nogeen half jaar in het buitenland wilde studeren besloot ik om mijn afstudeer-opdracht (deels) in Zuid Afrika te gaan doen. Tijdens deze periode ontdekte ikhoe goed wij het in Nederland voor mekaar hebben, met name op het gebiedvan huisvesting. Daar waar in Nederland woningcorporaties zorgen voor dehuisvesting van mensen die hier zelf niet in kunnen voorzien, leven inZuid-Afrika miljoenen mensen in zelfgebouwde krotten. In de krottenwijken,in Zuid Afrika ‘townships’ genoemd en welke een uitvloeisel zijn van hetapartheidsregime, ontbreekt het bovendien vaak aan basisvoorzieningenzoals water en elektriciteit. Hierdoor begon ik mij te interesseren voor dedynamiek van opkomende markten en huisvesting in deze markten in hetbijzonder.Naast mijn toenemende interesse voor (internationale) sociale huisvesting-vraagstukken begon ik mij, eenmaal terug in Nederland, steeds meer teverdiepen in economie en de financiële wereld. De interesse hiervoor werdaangewakkerd door de financiële crisis, wat voor mij een ongrijpbaar begripwas. En juist dat ongrijpbare fascineerde mij. Geboeid vroeg ik me afwaardoor de crisis was ontstaan, wat de mogelijke gevolgen zijn en hoe wijals maatschappij een dergelijke crisis in de toekomst kunnen voorkomen.Tussendoor vorderde mijn afstudeeronderzoek naar de oorzaken van deproblematiek van zelfstandige retailers in winkelcentra in Zuid-Afrika enNederland gestaag.ir. J.M. BurumaJan Martijn Buruma studeerde in februari 2012 af aan de leerstoel Real Estate Management &Development aan de Technische Universiteit Eindhoven. Na zijn studie werkte hij een half jaarals stagiair op de afdeling Financial Institutions Latin America and the Caribbean bij de Neder-landse bank voor ontwikkelingslanden, FMO. Momenteel is Jan Martijn werkzaam als adviseurbij Finance Ideas, een financieel adviesbureau voor maatschappelijk kapitaal.Op die stadskaart vinden we al onze troeven, seaports,airports en brainports maar ook de Europese hoofdstad, dejuridische hoofdstad, 10 Internationale Kennis Campussen, 40universiteiten 100 kenniscentra en een ongeëvenaard mozaïekvan fysieke, bestuurlijke en groene infrastructuur. Er wordtonderscheid gemaakt tussen een Uptown Area (RandstadHolland), een Downtown Area (Vlaamse Stedenruit) en eengroene, parkachtige Midtown Area.We moeten ons vastgoedontwikkelpotentieel (spoorzones,campussen, bedrijvenparken, leegstaande kantoren enbinnenstedelijke herontwikkelingslocaties) gaan verbindenmet de grotere economische doelstellingen van kennisclusters.Als Brabant en Limburg in Brainport 2020 samen tot de top 5van hoogtechnologische Europese regio’s willen gaanbehoren dan zijn de gecombineerde spoorzones vanEindhoven, Tilburg en Breda de unieke vestigingsplaatsenvoor kenniswerkers, kennisbedrijven, internationale scholenen residentiële campussen en dus de landingsplaatsen voorbuitenlandse investeringen. De NS exploiteert vanaf 2020 nietlanger de spoorwegen, maar een metronetwerk. Campusinitiatieven in Bergen op Zoom (Bio Based Economy),Nijmegen, Venlo(Greenport/Greenpark) en Breda (Logistics/Dynalog) moeten zo snel mogelijk worden ontwikkeld tot hetniveau van de High Tech Campus (Eindhoven), de ChemelotCampus(Geleen) en de Wageningen Campus. Daarbij moetende onderlinge verbanden tussen de kennisinstellingen opdeze campussen en hun breed vertakte Europese en globalenetwerken wereldwijd en proactief onder de aandachtworden gebracht. Alleen dan worden wij echt goed zichtbaarvoor buitenlandse investeerders, kenniswerkers enconsumenten. De acquisitie van steden, provincies,universiteiten, Kamers van Koophandel is op dit momentversnipperd en mist coördinatie en slagkracht; hierdoormissen we heel duidelijk kansen.Ruimtelijk economisch DeltaplanEconomische zwaartepunten in de wereld verschuiven zeersnel. We hebben nog circa 10-15 jaar om een nieuw ruimtelijkeconomisch Deltaplan te bedenken, te ontwikkelen en tebouwen. Binnen onze Ruimtelijke Ordening-procedures is datheel erg kort. Natuurlijk moeten we deze kabinetsperiodepraten over de woningmarkt, de lonen, pensioenen en hetsociale vangnet. Laten we echter de wereld om ons heen nietvergeten! De banken helpen even niet mee maar er isongelooflijk veel investeringsgeld en koopkracht buiten onzegrenzen. Mijn nieuwe plattegrond van de Global City Benelux(werktitel TristateCity) blijkt voor veel bestuurders vanbedrijfsleven en overheid en voor veel MKB-ers de verbeeldingvan een potentiële “gamechanger”.. Het afgelopen jaar is erpositieve en constructief gereageerd op het TristateCityconcept en bijbehorende marketing/communicatiestrategie;binnenkort worden de eerste concrete initiatieven zichtbaar;deze zullen actief en online worden uitgedragen.
  • 27. 50 51Service magazine MAART 2013Financieringsmaatschappij OntwikkelingslandenUiteindelijk kwam het moment van mijn eerste stap op de arbeidsmarktsteeds dichterbij. In Kaapstad had een docent mij op een bank uit Nederlandgewezen, de Financieringsmaatschappij Ontwikkelingslanden (FMO), dieonder meer huisvestingsprojecten in Zuid-Afrikaanse townships financierde.Dit leek mij een ideale mogelijkheid om mijn interesse in sociale huisvestingen financiële economie te combineren. Daarom solliciteerde ik op één van dedrie traineevacatures die openstonden. Helaas kreeg ik te horen dat ik nietaan het gewenste profiel voldeed: ik had geen economische of financiëleopleiding genoten. Een week na de afwijzing kreeg ik echter de vraag of ikniet een meeloopstage wilde komen doen bij de afdeling ‘Financial InstitutionsLatin America and the Caribbean’. Ondanks dat ik niet aan het gewensteprofiel voldeed was mijn cv en motivatie toch opgevallen. Het aanbieden vaneen stage bood FMO de mogelijkheid om mijn economische en financiëleinteresses en vaardigheden te toetsen en bood mij de gelegenheid om teontdekken of ik toekomst zag in het werken bij een financiële instelling.Mijn werk bij FMO bestond met name uit portfolio-beheertaken. Zo schreefik jaarlijkse reviews van klanten waaraan FMO leningen verstrekte. Hierinbeschreef ik de prestaties en risico’s van de betreffende financiële instelling,vaak een lokale bank of (micro)kredietverstrekker. Ik deed dit door onderandere de positie op het gebied van liquiditeit en solvabiliteit van definanciële instelling te analyseren. Maar ook de strategie en groei van deinstelling kwamen aan bod. Vaak was een conference call met de klantonderdeel van de analyse. Hierbij werd ik vaak bijgestaan door een collega,aangezien veel van de klanten in Latijns-Amerika alleen Spaans spraken.Naast reviews coördineerde ik uitbetalingsverzoeken van klanten encontractwijzigingen. Ook heb ik een stresstest ontwikkeld voor drie klanten inArgentinië, een land dat door protectionistisch en socialistisch beleid in crisisis geraakt. Door deze stresstest konden de gevolgen van hoge inflatie en eensterke afwaardering van de lokale valuta op de financiële positie van dezeklanten beoordeeld worden.Ik heb mijn stage bij FMO als zeer leerzaam en inspirerend ervaren. De‘open-minded’ werksfeer en diversiteit aan nieuwsgierige collega’s vormdenideale randvoorwaarden voor een bijzondere ervaring bij een bijzonderebank.Finance IdeasHalverwege mijn stage bij FMO stuitte ik op een vacature van Finance Ideas;een financieel adviesbureau voor maatschappelijk kapitaal waar ze een junioradviseur zochten met kennis van vastgoed en finance. Door mijn opleiding enstage voldeed ik aan dit profiel en na enkele gesprekken en een case werd ikaangenomen. Finance Ideas bood mij een kans om mijn interesse voor socialehuisvesting en finance te combineren en mij bovendien op persoonlijk vlakverder te ontwikkelen.De klanten van Finance Ideas bestaan voornamelijk uit woningcorporaties enzorginstellingen. Voor zowel woningcorporaties als zorginstellingen zijn hetroerige tijden. Woningcorporaties zijn de laatste tijd veelvuldig in het nieuwsdoor onder meer de problemen bij Vestia en de beloningen van bestuurders.De financiële problemen van Vestia worden door de zogenaamde sanerings-heffing doorgeschoven naar de andere woningcorporaties. Bovendien heefthet kabinet Rutte II aangekondigd jaarlijks 1,75 miljard euro bij verhuurdersvan sociale huurwoningen te willen ophalen. Al met al leidt dit tot veel onrustin de sector. Veel woningcorporaties zijn bezorgd over hun financiële positieen stellen investeringen uit. Ook zorginstellingen hebben te maken met eenveranderende context. Zo zorgt het scheiden van wonen en zorg, eenonderwerp wat in de vorige editie van dit magazine in dezelfde rubriekuitvoerig is beschreven, tot onrust bij bestuurders.De financiële onzekerheid bij woningcorporaties en zorgin-stellingen zorgt ervoor dat wij niet stil hoeven te zitten. Zoadviseren en begeleiden wij hen bij het opstellen vanmeerjarenramingen. Ook adviseren en begeleiden wijwoningcorporaties bij het verkopen van complexen uit hunportefeuille. Maar dit zijn slechts twee voorbeelden van dewerkzaamheden die wij bij Finance Ideas uitvoeren. Zo heb ikin de korte tijd dat ik werkzaam ben bij Finance Ideas ondermeer gewerkt aan het analyseren van een derivatenportefeuillevan een woningcorporatie en het ontwikkelen van eenalternatief financieringsproduct voor woningcorporaties.Momenteel houd ik mij onder meer bezig met het opstellenvan een bedrijfsplan voor een duurzame energie BV waarintwee woningcorporaties hun duurzame energiesystemenwillen onderbrengen en van waaruit zij deze systemen willenexploiteren. Dit alles met als doel de investeringen in dezesystemen (deels) terug te verdienen en de woonlasten vanbewoners beheersbaar te houden.In de korte tijd dat ik werkzaam ben bij Finance Ideas heb ikhet bedrijf leren kennen als scherp, kritisch en creatief. Eenhecht bedrijf bovendien met een zeer sterke aanpakkendehouding waar een goede mix van kennis en ervaring op hetgebied van sociale huisvesting, zorg en finance aanwezig is.Tot slotIk ben bijzonder blij met de keuzes die ik tijdens en na mijnstudie heb gemaakt. Ze hebben mij gebracht tot waar ik nuben. In een dynamische omgeving waarin financieel kapitaalniet wordt gezien als doel op zich, maar als ‘tool’ ommaatschappelijk rendement te optimaliseren. Dit is helaaseen streven die in de financiële wereld in het algemeensteeds sterker is verwaterd. De afgelopen jaren zijn kortetermijn winsten van een enkeling vaak ten koste gegaan vanlange termijn welvaart van velen. De recente nationalisatievan SNS bank is hier weer een treffend voorbeeld van. Dekomende jaren hoop ik een steentje bij te kunnen dragen aanhet inzetten van kapitaal voor de welvaart van velen.Ik denk dat ik gerust kan zeggen dat ik na mijn studie niet hetmeest ‘logische pad’ heb bewandeld. Ik ben geen architect ofprojectontwikkelaar geworden. Maar door mij te verdiepen inde zaken die op mijn pad kwamen en mij interesseerden hebik een pad bewandeld die ik steeds goed heb kunnenmotiveren, zowel naar mijzelf als naar anderen toe. Dit isdan ook iets wat ik alle (toekomstige) studenten sterk kanaanbevelen: probeer je op persoonlijk en vakinhoudelijk vlakte ontwikkelen door te ondernemen en te verdiepen.Afstudeerder TU/eSense ofplace inwinkel-locatiesHet Nederlandse winkellandschapis onderhevig aan veranderingen.Er is een toenemende leegstand, erzijn demografische ontwikkelingenzoals vergrijzing, e-commercewordt steeds populairder, we zittenmomenteel in een economischecrisis, het consumentenvertrouwendaalt en consumenten hebbenminder koopkracht. De ontwikkelingvan e-commerce en concurrerendevrijetijdsbesteding hebben een negatieveinvloed op de winkelvastgoedsector.Daarnaast is het aantal bezoeken voor‘hedonisch’ winkelen (funshoppen)de laatste jaren enorm gedaald.Consumenten worden alsmaarkritischer over de winkellocaties diemen bezoekt.Jeffrey Boerebach MScJeffrey studeerde Real Estate Management and Development aan de Tech-nische Universiteit Eindhoven. Het afstudeeronderzoek ging over ‘sense ofplace’ in winkelgebieden. Tijdens zijn afstuderen liep hij stage bij Redevcowaar hij momenteel als junior research analist werkzaam is.De veronderstelling is dan ook dat consumenten locatiesbezoeken die hen een gelukkig of blij gevoel geven, locatiesdie hun identiteit weerspiegelt of locaties die voldoen aanspecifieke behoeften. Onderzoek wijst uit dat ‘sense of place’leidt tot loyaliteit. Echter, er is nauwelijks onderzoek gedaannaar sense of place in winkellocaties, terwijl het erop lijkt datsense of place erg belangrijk kan zijn in winkellocaties.OnderzoeksmethodeEr wordt getracht een relatie te leggen tussen sense of placeen hoe consumenten winkellocaties beoordelen om tebepalen of sense of place belangrijk is in deze locaties. Indiensense of place belangrijk is voor winkellocaties wordt sense ofplace geprobeerd te voorspellen aan de hand van fysiekekenmerken van de locatie en persoonlijke kenmerken van deconsumenten. De onderzoeksvraag is dan ook logischerwijs:“Wat is de relatie tussen het algemeen oordeel van winkel-locaties en sense of place, en hoe kan sense of place wordenverbeterd?”. Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoordenis er een enquête gehouden onder consumenten op achtverschillende binnenstedelijke winkellocaties in twee stedenin Nederland, Maastricht en ’s-Hertogenbosch. In totaal zijner 918 bruikbare enquêtes ingevuld die nagenoeg gelijkmatigverdeeld zijn over de acht binnenstedelijke winkellocaties.Onderdelen van de enquête waren sense of place, algemeenoordeel over de locatie en persoonskenmerken. De fysiekekenmerken werden bepaald door observaties.Sense of placeSense of place is een bundeling van drie afzonderlijke relatiestussen een individu en een plaats die affectief, cognitief enconatief van aard is. De affectieve relatie wordt ook welgezien als place attachment, de cognitieve relatie als placeidentity en de conatieve relatie als place dependence. Placeattachment is een affectieve of emotionele band tussen eenindividu en een plaats. Place identity wordt beschouwd alscognities, overtuigingen, percepties of gedachten van eenindividu dat een plaats een weerspiegeling is van hunidentiteit. Place dependence is een functionele connectie meteen plaats, die aangeeft in hoeverre de plaats voorziet in dewensen en behoefte van het individu in vergelijking totandere plaatsen. Sense of place wordt gemeten door een12-tal stellingen (tabel 1) aan consumenten voor te leggen ente vragen in hoeverre zij het eens zijn met deze stellingen.
  • 28. 52 53Service magazine MAART 2013Persoonlijke kenmerkenConsumenten kunnen locaties verschillend ervaren, afhanke-lijk van hun bedoelingen en verwachtingen van de locatie enhun persoonlijke toestand. Verder kan de stemming en deervaringen van een consument variëren wanneer zij alleen ofmet anderen winkelt. Consumenten die winkelen met eenhedonische motivatie, kunnen locaties anders ervaren danwanneer een consument winkelt met een utilitaire motivatie(winkelen met een doel). Om deze redenen is het noodzakelijkte weten met welk doel de consumenten een winkelgebiedbezoeken, wat ze van winkelen vinden, of ze winkelenplezierig vinden om te doen, et cetera. Daarnaast zijnalgemene persoonlijke kenmerken van belang zoals geslacht,leeftijd, postcode, opleidingsniveau en bezoekfrequentie.Al deze persoonskenmerken worden opgenomen in deenquête, waardoor verschillen tussen groepen aangeduidkunnen worden.Fysieke kenmerkenOm te kunnen voorspellen welke fysieke kenmerken van dewinkellocaties bijdrage aan sense of place, is het van belangdeze in kaart te brengen. Winkellocaties kunnen wordenbeschreven aan de hand van zeven verschillende categorieën:marketing en assortiment, bereikbaarheid en toegankelijk-heid, atmosfeer, diensten, entertainment, horeca enveiligheid. Uit onderzoek blijkt echter dat de categorieatmosfeer wellicht de meest belangrijke is, waardoor ditonderzoek zich vooral richt op de atmosferische kenmerkenvan winkellocaties.Atmosferische kenmerken worden gedefinieerd als hetbewust ontwerpen van locaties om consumenten over tehalen een product te kopen. Meer specifiek: het ontwerpenvan koopomgevingen, om specifieke emotionele effecten tecreëren dat de kansen op een aankoop verbeterd. Atmosferischekenmerken kunnen verder worden ingedeeld in vijf verschillendecategorieën: exterieur, interieur, lay-out en ontwerp,decoraties en menselijke kenmerken. Echter, de kenmerkenzijn zeer algemeen en niet altijd van toepassing op de locatiesin dit onderzoek. Daarom zullen de volgende fysischekenmerken worden bepaald voor de winkellocaties:• assortiment (zoals het aantal winkels, defilialiseringsgraad en het market segment);• architectuur (zoals historische of niet-historischegebouwen; het materiaalgebruik van de gevels en hetkleurgebruik van de gevels);• meubels (zoals het aantal bomen en de hoeveelheidbanken);• menselijke schaal (zoals de breedte-hoogte verhoudingvan de straat en het aantal voorbijgangers).RelatiesOm de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn ergrofweg twee belangrijke relaties die uitgerekend moetenworden.1 De relatie tussen het algemeen oordeel van dewinkellocatie en sense of place2 De relatie tussen sense of place en fysieke enpersoonlijke kenmerkenAd 1: In deze relatie is er getracht het algemeen oordeel tevoorspellen aan de hand van sense of place. Echter, omdat devariabele ‘algemeen oordeel’ niet normaal verdeeld is zaldeze worden getransformeerd naar een dychotome variabelebestaande uit twee groepen (een laag algemeen oordeel eneen hoog algemeen oordeel). Om de relatie te bepalen is ereen verschiltest (t-test) en een logistische regressie toegepast.Ad 2: In deze relatie is er getracht sense of place te voorspellenaan de hand van fysieke en persoonlijke kenmerken.De variabele ‘sense of place’ is normaal verdeeld, waardoorer gebruik is gemaakt van een multipele regressie om derelaties te bepalen.ConclusieDe multipele regressie analyses verklaren de variantie vansense of place niet goed, dit houdt in dat sense of place niette voorspellen is aan de hand van de fysieke en persoonlijkekenmerken die gebruikt zijn in dit onderzoek. Echter, deanalyses geven wel aan dat persoonlijke kenmerken meerinvloed hebben op sense of place dan de fysieke kenmerken.Dit kan worden verklaard doordat de band tussen eenpersoon en een plaats zeer persoonlijk is en dat de kenmer-ken van de locatie daarbij een minimale rol spelen. Daarnaastlaten de analyses zien dat de fysieke kenmerken van delocaties anders worden gewaardeerd, afhankelijk vanpersoonlijke kenmerken van de consument.Het marktsegment van de locatie draagt negatief bij aansense of place, dit geeft aan dat de sense of place vanconsumenten hoger is op locaties met winkels in het middenmarktsegment in vergelijking met winkels in het hoge enexclusieve marktsegment. Het midden marktsegment is meertoegankelijk voor de massa en kan dus belangrijk zijn inbinnenstedelijke winkellocaties. Echter, het marktsegmentwordt anders gewaardeerd afhankelijk van de leeftijd van deconsumenten. Oudere consumenten waarderen locaties metwinkels in het midden marktsegment hoger dan jongereconsumenten. Verder komt uit de analyses naar voren datconsumenten die graag winkelen (die van winkelen eenavontuurlijk gevoel krijgen en winkelen plezierig vinden) eenlagere sense of place hebben in vergelijking met consumentendie niet graag winkelen. Dit kan worden verklaard doordatconsumenten die graag winkelen en frequent de winkellocatiebezoeken, op meerdere winkellocaties binnen het winkelgebiedwinkelen en dus niet gebonden zijn aan een specifiekelocatie. Verder hebben vrouwelijke consumenten een hogeresense of place in winkellocaties dan mannelijke consumenten.Bovendien beïnvloedt de aanwezigheid van bomen in eenwinkellocatie de sense of place positief. Winkellocaties methistorische gebouwen hebben een lagere sense of placevergeleken met winkellocaties met moderne/niet-historischegebouwen. De aanwezigheid van horeca faciliteiten wordtpositief gewaardeerd door consumenten die winkelen meteen hedonische motivatie terwijl consumenten die winkelenmet een utilitaire motivatie winkelen de aanwezigheid vanhoreca niet positief waarderen.De relatie tussen het algemeen oordeel van de locatie ensense of place geeft aan dat wanneer sense of place toeneemt,de kans op een hoog algemeen oordeel afneemt. Er is duseen negatieve relatie tussen sense of place en het algemeenoordeel (figuur 1). Uit de analyses komt vooral naar voren datsense of place afhankelijk is van het doel waarmee deconsumenten de winkellocatie bezoeken. Consumenten diewinkelen met een hedonische motivatie hebben een lageresense of place ten opzichte van consumenten die winkelenmet een utilitaire motivatie. Consumenten met een utilitairemotivatie maken bewust de keuze om de specifieke locatie tebezoeken, terwijl consumenten met een hedonische motivatiebewust de keuze maken om te winkelen (niet specifiek op eenlocatie, maar meer in de gehele binnenstad of winkelgebied).De variabele die aangeeft hoe frequent consumenten dewinkellocatie bezoeken heeft een negatieve bijdrage aansense of place. Dit geeft aan dat sense of place niet leidt totloyaliteit en toekomstige terugkeren naar de winkellocatie.Omdat de consumenten die winkelen met een hedonischemotivatie een lage sense of place hebben, is de verwachtingdat zij een hoog algemeen oordeel hebben over de locatie.Bovendien is de consument die winkelt met een hedonischemotivatie de grootste groep consumenten (52 procent van deondervraagden in Maastricht en 45 procent in ’s-Hertogenbosch)en daarom is het niet vanzelfsprekend om sense of place tewillen verbeteren aan de hand van dit onderzoek. Echter,indien de winkellocatie meer consumenten trekt die winkelenmet een utilitaire motivatie kan het verbeteren van sense ofplace waardevol zijn.AanbevelingenMen moet zich realiseren dat het verbeteren van sense of place niet altijd leidttot het verhogen van het algemeen oordeel over de locaties. De relaties zijndaarentegen erg zwak. Daarom richten de aanbevelingen zich vooral op hetdoen van vervolgonderzoek. Consumenten die graag winkelen, winkelen ineen geheel gebied en kiezen niet specifiek voor een bepaalde winkellocatiebinnen het winkelgebied. Daarom is het verstandig om sense of place teonderzoeken op gebiedsniveau; het vergelijken van winkelgebieden metbetrekking tot sense of place. Verder is het dan noodzakelijk om mensen teondervragen voordat ze een keuze voor een winkelgebied hebben gemaakt.Een andere mogelijke verklaring voor de zwakke relaties is dat de fysiekekenmerken van de locaties weinig varieerden. Vanwege het geringe aantallocaties variëren niet alle kenmerken sterk, waardoor de relaties zwak zijn ofeen kenmerk niet varieert. Er dient onderzoek gedaan te worden naar meerverschillende locaties die variëren qua fysieke kenmerken. Dit onderzoekheeft zich vooral gericht op de atmosferische kenmerken van winkellocaties.Het meenemen van kenmerken van de winkels, het assortiment, de bereikbaar-heid en toegankelijk, diensten, entertainment, horeca en veiligheid kan meeren andere inzichten geven in de afhankelijkheid van fysieke kenmerken aansense of place. Sense op place kan het beste worden verklaard aan de handvan persoonlijke kenmerken, vooral de kenmerken die niet te observeren zijn.Daarom kan een meer psychologisch onderzoek naar sense of place inwinkelgebieden wellicht een betere verklaring of meer inzicht opleveren.Component StellingPlaceattachmentDeze locatie geeft mij een ontspannen/relaxed gevoelDeze locatie geeft mij een gelukkig/blijgevoelDeze locatie is een van mijn favorietelocatiesIk zou deze locatie missen als deze er nietmeer zou zijnPlaceidentityDeze locatie weerspiegelt het soort persoondat ik benDeze locatie geeft mij het gevoel dat ikmezelf kan zijnDeze locatie zegt weinig over wie ik benDeze locatie is een goede afspiegeling vanmijn identiteitPlacedependenceWat mij betreft zijn er betere locaties dandeze locatieDeze locatie vervult mijn behoefte beter danelke andere locatieDeze locatie is de beste locatie om de dingente doen waar ik het meest van genietDeze locatie is een goede locatie om dedingen te doen die ik het leukst vindTabel 1Stellingen om de mate van sense of place te bepalenFiguur 1Verschil tussen een hoog en laag algemeen oordeel met betrekking totsense of place4,14LaagSense of place7654321GemiddeldewaardensenseofplacePlace attachment Place identity Place dependenceLaag Laag LaagHoog Hoog Hoog Hoog3,253,862,864,243,344,323,54
  • 29. 54 55Service magazine MAART 2013SERVICElustrumweek‘SHIFTHAPPENSHet vierde lustrumjaar van studievereniging SERVICE is een feit. Er zaluitvoerig stilgestaan worden bij het 20-jarig bestaan van SERVICE. Delustrumweek, als hoogtepunt van dit lustrumjaar, komt steeds dichterbij.In de week na het pinksterweekend, 21 tot en met 23 mei 2013, vindtde lustrumweek plaats. Deze dagen worden ingevuld met een mix vanformele en informele activiteiten voor studenten, alumni en bedrijven.Het gehele bestuur en de diverse commissies zullen er alles aan doen,om zelfs in crisistijd, er een fantastische week van te maken. Wat julliezoal te wachten staat, zal hieronder toegelicht worden.21 Mei: ExcursieDinsdag 21 mei 2013 wordt een excursie georganiseerd voor studenten.De excursie zal gorganiseerd worden in samenwerking met OVG en PLParchitecture. Er hebben sinds de crisis meerdere veranderingenplaatsgevonden (of vinden nog steeds plaats) in de vastgoedwereld.De leegstand groeit; panden van lage kwaliteit en een slechte locatieworden ook niet snel meer opgenomen in de markt. De vragende partijstelt steeds meer eisen qua uiterlijk, duurzaamheid en indeling van hetpand. Met deze excursie willen we jullie laten zien wat de nieuwestandaard gaat worden. Out-of-the box denkwijzen en inspiratie zullendeze dag de boventoon voeren. De ontwikkeling van het eerste BREEAMExcellent kantoor op de Zuidas zal hier centraal staan.Het programma zal bestaan uit dtie onderdelen.Het symposium zal beginnen met een bijdrage van PéKohnstamm. Deze wel gewaardeerde emeritus hoogleraarvastgoedkunde is de allereerste vastgoed-hoogleraar vanNederland. Als bekleder van deze functie heeft hij devastgoedmarkt zien groeien en veranderend. Wanneerer dus gesproken wordt over ‘verandering in de vastgoed-markt’, dan mag hij zeker niet ontbreken.Daarna zal er gekeken worden welke rol de huidige entoekomstige vastgoed professional zal gaan vervullen,bekeken vanuit verschillende richtingen binnen devastgoedwereld. Het derde blok zal ingaan op innovatiesen oplossingen. Hier zullen toonaangevende conceptenbesproken worden die zijn onstaan door de mindere tijden een voorbeeld zijn van kansrijke concepten van detoekomst. De komende tijd zullen er steeds meer sprekersbekend worden. Deze zullen verschijnen op de website.Na dit inspirerende symposium is er tevens een mogelijkheidvoor alumni om samen met oud medestudenten een hapjete eten tijdens het alumni diner.Houdt www.service-lustrum.nl in de gaten voor meer infoover de sprekers, het alumni diner en om op tijd eenkaartje te bemachtigen.23 Mei: Workshops, SERVICE-Game & LustrumfeestDonderdag 23 mei 2013 wordt eveneens een drukke dagvoor studenten, met onder andere workshops, de SERVICE-Game en het lustrumfeest. Op de TU/e kunnen studentenzich in de ochtend inschrijven voor circa vier workshopswaarbij doelgerichte en praktische lessen gegeven worden,welke bijdragen aan het professionaliseren van decapaciteiten van studenten, als voorbereiding op het levenin de vastgoedmarkt. Met deze workshops in het achterhoofden de aangeleerde kennis kunnen je in de middag deelnemenaan een SERVICE Business Game, waar samen met anderenv.l.n.r. Rixt de Jong, Ivo Schepers, Luc Toren, Sander van Tuijl, Nick Peters, Meggie van de Werf & Rick Willemsengewerkt wordt aan een interessante en uitdagendegebiedsontwikkeling. De aangeleerde capaciteiten van deworkshops zal je bij deze Game uitvoerig kunnen testen.Als afstuitende activiteit zal er zal een feest, in formelesetting, georganiseerd worden voor alle SERVICE ledenvanaf 21.00 uur bij New York Café, te Eindhoven. Op ditfeest hopen we te proosten op een memorabele lustrum-week, met eenieder die SERVICE een warm hart toedraagt.SERVICE MagazineUiteraard zal ook SERVICE Magazine uitgebreid stilstaanbij Shift Happens. In een speciale lustrumeditie komenalle zaken, zoals toegelicht onder het kopje ‘Symposium’,uitvoerig aan bod komen. De opzet zal enigszins afwijkenvan het vaste stramien, maar zal daardoor zeker niet aankwaliteit inboeten.Naarmate de tijd vordert zal er steeds meer bekendworden over de lustrumweek. De ontwikkelingen zullenverschijnen op de website, www.service-lustrum.nl.Hier zal ook worden aangegeven wanneer de inschrijvingenzullen openen. De datum staat in ieder geval vast, dushoud deze vrij in je agenda. Hopelijk zien wij jullie terug inde lustrumweek. Tot dan!Rick WillemsenVoorzitter lustrumcommissie22 Mei: SERVICE SymposiumOp woensdag 22 mei 2013 vindt het SERVICESymposium plaats. In een oud Philipspandop de herbestemmingslocatie Strijp-S inEindhoven wordt eenieder welkom geheten.Het betreft de oude Apparatenfabriek, waartegenwoordig onder andere Seat2Meetzetelt; een nieuw kantoorconcept met eengroot aantal flexwerkplekken. Het symposiumbiedt een dagvullend programma en zalbeginnen rond 10.00 uur.Het thema op deze inspirerende dag is‘Shift Happens – de toekomst van devastgoedman’. Aangezien zowat iederehuidige masterstudent Real EstateManagement & Development de gehelestudie met crisis te maken heeft gehad inzowel theorie als praktijk, vonden we dathet nodig tijd was voor een positievergeluid. In de laatste jaren is de term‘vastgoed’ meer en meer beladen gewordenals gevolg van deze crisis (de slechtehypotheken, dalende huizenprijzen, etc.)en menig fraudezaak (de Bouwfraude, deKlimopzaak, afrekeningen in het criminelecircuit). Wat zijn hiervan de gevolgen?Worden we wakker? Hopen we ‘dat hetallemaal wel beter gaat na de crisis’?Antwoorden op dit soort vragen hebbengevolgen voor het bestaansrecht en de rolvan de vastgoedprofessionals van nu en vande toekomst en zullen tijdens dit symposiumuitvoerig aan bod komen.Study Association Real Estate Management and Development Eindhoven4th Lustrum
  • 30. 56 57Service magazine MAART 2013Afstudeer-verslagenTU/e -REMDOp deze pagina treft u eenoverzicht van de meest recenteafstudeerverslagen van de opleidingReal Estate Management andDevelopment aan de TechnischeUniversiteit Eindhoven. Het completeoverzicht van afstudeerverslagen iste vinden op de website van SERVICE:www.service-studievereniging.nl.Bestelling van de verslagen geschiedtdoor invulling van het bestelformulierop de internetsite. De kosten bedragen45 euro voor een digitaal verslag en60 euro voor een hard copy verslag(inclusief verzendkosten).Auteur: J.J. (Jeffrey) BoerebachBestelnr.: 481Opleiding: REMDJaar: 2012Sense of place: attachment to, identity with anddependence of shopping locationsThe Dutch retail landscape is changing. The assumption isthat consumers will only visit those locations which givesthem a feeling of happiness, locations which reflect theiridentity, or the locations which can fulfill their needs. Senseof place is the affective, cognitive and behavioral connectionbetween and individual and a place. A survey is conducted ineight locations in Maastricht and ‘s-Hertogenbosch in theNetherlands to identify which personal and physicalcharacteristics influences sense of place. This article showsby use of statistical analysis that sense of place has a negativerelationship with the general judgment of shopping locations.When a consumer has a strong emotional bond with ashopping location, it is most likely that the consumer is notreally satisfied with the location, and vice versa. Furthermore,sense of place is influenced by mostly personal characteristics,and different consumers value the presence of physicalcharacteristics differently in relation to sense of place. Therelationships which are determined are weak; however, theyare statistically significant. The most interesting outcome isthat utilitarian shoppers have a higher sense of placecompared to hedonic shoppers. The motivation of consumersis a strong indicator of sense of place.Auteur: Eline van GinkelBestelnr.: 482Opleiding: REMDJaar: 2012To move or not to move? That is the question55-plussers ervaren meerdere factoren die redenen zijn om teverhuizen of te blijven wonen. Onderzocht is welke factorenhet meest ervaren worden. Hiervoor is een indeling van push,pull en keep factoren gebruikt in vier deelgebieden. Er isgekeken welke factoren er het meest bij de woning, debuurt, de voorzieningen en de diensten van de corporatieworden ervaren.Door middel van een enquête is onderzocht wat de meestervaren factoren zijn. De meest ervaren factoren bij dewoning hebben vooral te maken met de algemene grootte vande woning. Bij de buurt zijn het vooral sociale factoren. Bij devoorzieningen wordt in alle gevallen (push, pull en keep)dezelfde drie factoren genoemd, bereikbaarheid van dewinkels, het openbaar vervoer en medische voorzieningen.Als laatste worden bij de diensten vooral diensten genoemddie fysieke werkzaamheden verrichten.Met deze factoren is er gekeken wat het lokale doorstroom-potentieel is. Daarnaast is ook gekeken welke mogelijkhedener zijn om het woongenot te vergroten of belemmeringen omte verhuizen te verminderen, weg te nemen.Auteur: T.E.H.M. (Thibaud) SwagemakersBestelnr.: 483Opleiding: REMDJaar: 2012Integraal sturen bij corporaties“Onderzoek naar de wenselijke veranderingsopgave en de mogelijkheden vooreen reële investeringsopgave bij het strategisch voorraadbeleid bij corporaties”.Vandaag de dag is er veel discussie over het te voeren beleid binnencorporaties. In veel ogen is het beleid van corporaties, de afgelopen tijd, nietop de juiste wijze ontwikkeld.Al vanaf de jaren 90 van de vorige eeuw, de privatisering van de corporatie-sector, worden de beleidstaken van corporaties uitgebreid. Er wordt steedsmeer van corporaties verwacht. Niet alle corporaties kunnen mee met dezeontwikkeling, waardoor de vraag naar ondersteuning en kennis groeit om hunorganisatie (financieel) te continueren en om hun toekomst te waarborgen.Het onderzoek ondersteunt de corporatie in hun wens naar gestructureerdesturing, door een beslissingsondersteunend model te ontwikkelen datbijdraagt aan de integrale sturing tussen verschillende organisatielagenbinnen het strategisch voorraadbeleid, waardoor de vertaling van ambitiesin concrete, realistische investeringsopgaven gestructureerd en efficiëntverloopt (geen gebrek aan doorrekeningen, spreiding en prioritering) enzonder dat er een ‘mismatch’ ontstaat tussen strategie en uitvoering.Auteur: M.A.C. (Mark) BerleeBestelnr.: 484Opleiding: REMDJaar: 2012De Geschiktheid van Bestaand Kantoorvastgoed voor een Nieuwe,Opkomende manier van werkenTot eind jaren ’90 was het vanzelfsprekend dat men dagelijks naar het kantoorreisde en daar van negen tot vijf op een vaste plek werkte, maar tegenwoordigniet meer. Vooral door ontwikkelingen in de informatie- en communicatie-technologie is de manier van werken in kantoren aan het veranderen.Traditionele grenzen van tijd en plaats zijn aan het vervagen en individuenkrijgen steeds meer vrijheid om zelf te bepalen hoe, waar en wanneer ze(samen)werken. Deze veranderende manier van werken, zoals hierboven isgeschetst, noemt men alom het nieuwe werken. Parallel aan deze trend is dekantorenleegstand in Nederland aan het oplopen. Circa 14% van de voorraadis thans niet in gebruik. Geschat wordt dat 6,5 à 7 miljoen m2 leegstaat. In lijnmet deze twee trends is het vermoeden dat sprake is van een toenemendemismatch tussen vraag en aanbod op de kantorenmarkt.Dit onderzoek richt zich op een ‘nieuwe’, opkomende manier van werken inrelatie tot de kwaliteit van bestaand kantoorvastgoed. De gedachte is datkantoorgebruikers die op een nieuwe manier werken, andere (functionele)kwaliteitseisen stellen aan de kantoorhuisvesting. Kantooraanbieders zoudenhier op moeten inspelen. Volgens het marktmechanisme zou dit zich inprincipe moeten vertalen in andere locatie- en gebouweigenschappen, maarde verwachting is dat de ontwikkeling van kantoorgebouwen is achtergebleventen opzichte van de ontwikkelingen in de manier van werken.Het doel van dit onderzoek is om een raamwerk van locatie- en gebouw-eigenschappen op te stellen dat kan helpen om te beoordelen of, en inhoeverre, bestaand kantoorvastgoed geschikt is voor een nieuwe manier vanwerken.Auteur: L.J.M. (Lotte) KesterBestelnr.: 485Opleiding: REMDJaar: 2012Energy conservation in shopping centers: a study into thedecision-making process of retailersThe retail sector lags behind compared to other real estatesectors regarding the implementation of sustainableprinciples and more specific energy conservation measures.By providing insight in the decision-making process ofretailers regarding energy conservation, instruments can beoptimal mobilized to stimulate. The innovation-decisionmodel of Rogers (2003) is used as a starting point forexplaining the decision process regarding adoption of energyconservation measures by retailers. This model discusses thatthe outcome of the decision process is mainly influenced bythe characteristics of the decision-making-unit (retailer) andthe perceived characteristics of the innovation (energyconservation measures). First, a survey amongst 74 retailersconcluded that large department stores have the highest levelof innovativeness followed by ‘Food’. Branches ‘Furnishing’and ‘Fashion’ have the lowest level. In addition, self-employedretailers are significantly more innovative. Second, theinfluence of the perceived characteristics of the innovationhas been tested by a conjoint choice experiment. In thisexperiment it is tested whether the gain aspect or thenormative aspect of energy conservation measures has theupper hand in the outcome of the decision-making process.The data proves that retailers change their choice behaviorregarding their gain goal in order to stay in line with others intheir social system. The final part of this thesis attempts toundermine which (policy) instruments (legal, economic orcommunicative) are best suited to stimulate retailers in takingenergy conservation measures. What is striking is that the topthree of the mainstream retailers contains all financialinstruments. Therefore, it can be concluded that for themainstream there has to be a focus on the financial instruments(gain goal) and only then communicative tools will significantlystimulate the rate of adoption.
  • 31. 21/22/23 MEIwww.service-lustrum.nl21 MEIEXCURSIE22 MEISERVICESYMPOSIUMALUMNI DINER23 MEI23 MEIWORKSHOPSSERVICE GAMELUSTRUMFEESTRick Willemsenlustrum@service-studievereniging.nl2013Enthousiast geworden? Voor meer informatie over het traineeshipen de meest actuele vacatures kijk je op www.dtz.nl enwww.werkenbijdtz.nl. Of neem contact op met de afdelingHuman Resources via 020 5 711 416 of via humanresources@dtz.nl.Wil jij werken bij de Nederlandse marktleider in het commercieel vastgoed?Dan is het vernieuwde traineeship van DTZ Zadelhoff zeker iets voor jou.In dit opleidingstraject doe je onder andere kennis op over onze organisatie,het vak en de vastgoedmarkt waarin je vanaf de eerste dag werkzaam bent.Daarnaast volg je een intensief persoonlijk ontwikkelingstraject om zo jecommunicatieve en commerciële vaardigheden nog verder te ontwikkelentot het niveau van een succesvol vastgoedadviseur.Ben jij de hoogvliegerdie we zoeken?
  • 32. 60ContactSERVICEMagazineThema volgende editie‘Shift HappensVeranderingen in de vastgoedmarktHet menselijk lichaam is een precair systeem. Als men ziek wordt,is er een teken dat er iets fout zit in het systeem. Men kan na degenezing gewoon op de zelfde manier weer verder gaan als voorheen,maar de kans om opnieuw ziek te worden is dan erg groot. Zo ishet ook met de vastgoedwereld. De crisis van de afgelopen 5 jaaris een uiting van zwaktes in het systeem. We kunnen onze kop welin het zand steken en hopen dat we na de crisis op dezelfde voetweer verder kunnen leven, maar dit lijkt een onhoudbare situatie.Er moeten elementaire zaken veranderen. In de laatste editie vanhet magazine (welke tevens de jubileumeditie wordt voor het20-jarig bestaan van SERVICE) gaan we in op deze zó broodnodigegedaantewisseling. Het wordt een fundamenteel, positief enoplossingsgericht.Abonneren/Opzeggen/AdreswijzigingenEen abonnement op SERVICE Magazine is gratis.Abonneren, het opzeggen van een abonnement ofhet wijzigen van uw (adres)gegevens kunt u snel engemakkelijk doen via:http://www.service-studievereniging.nl/magazineIvo Schepers Hoofdredacteur chiefeditor@service-studievereniging.nlIris van Donselaar Redacteuri.v.donselaar@student.tue.nlSandra van den HelmRedacteurs.p.w.v.d.helm@student.tue.nlContactBarzien KhoshbakhtRedacteurb.khoshbakht@student.tue.nlLieke van der WalRedacteurh.g.v.d.wal@student.tue.nlwww.ivbn.nlBedrijfsinformatieDe Vereniging van Institutionele Beleggers in Vastgoed, Nederland (IVBN) behartigt de gezamenlijkebelangen van grote pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen, vermogensbeheerders en (aldan niet beursgenoteerde) vastgoedfondsen. Per 1 januari 2013 telt IVBN 30 leden. Gezamenlijkvertegenwoordigen de leden ruim 50 miljard euro aan Nederlands onroerend goed en nog eensruim 50 miljard euro in het buitenland. De bij IVBN aangesloten organisaties beleggen – zoweldirect als indirect – voornamelijk in woningen, kantoren en winkelcentra/winkels. Daarnaast wordtbelegd in bedrijfsruimten, logistiek, parkeergarages en overig vastgoed, waaronder bijvoorbeeldkinderdagverblijven.IVBN is in 1995 opgericht om de gemeenschappelijke belangen van haar leden te behartigen enis erop gericht vooral de Nederlandse vastgoedbeleggingssector verder te professionaliseren ondermeer door te werken aan transparantie en integriteit.De IVBN-ScriptieprijsDeze jaarlijkse stimuleringsprijs is door IVBN in het leven geroepen in het kader van de verdereprofessionalisering van de vastgoedbeleggingssector. Hij wordt uitgereikt aan de als beste beoordeeldeafstudeerscriptie. De winnaar ontvangt een bedrag van € 5000,- en de overige, maximaal twee,genomineerden ontvangen € 1000,-. De in te dienen scripties moeten relevant zijn voor de belangenvan Nederlandse vastgoedbeleggers, het beleggen in vastgoed in het algemeen (hetzij direct danwelindirect), waaronder ook financieringsvraagstukken of het beleggen in vastgoed op buitenlandsemarkten, bezien vanuit de Nederlandse optiek.• Aberdeen Asset Management• Altera Vastgoed• Amvest• APG Asset Management• ASR Vastgoed Vermogensbeheer• AXA Real Estate Investment Managers• Blue Sky Group• Bouwfonds REIM• Bouwinvest REIM• CBRE Global Investors• Corio• Dela Vastgoed• Delta Lloyd Vastgoed• Generali Vastgoed• MN• NEWOMIJ• NSI• NS Stations• PGGM• Q-Park• Redevco• Schiphol Real Estate• SPF Beheer• Stienstra Beleggingen• Syntrus Achmea Real Estate & Finance• Timeos• Unibail - Rodamco• Vastned• Vesteda• WereldhaveUwadvertentiehier?ContactHet SERVICE Magazine is één van de grootsteacademische vakbladen, zeker in het vastgoed.Met adverteren in het SERVICE Magazine heeft u:• een bereik van 1.500 studenten (20%) en alumni ofaanverwante professionals (80%)• een sponsorship aan een kwalitatief hoogwaardigvakblad• een directe verbinding met docenten, afstudeerders enstudenten aan de Technische Universiteit EindhovenHeeft u naar aanleiding hiervan nog vragen?Kijk dan op onze website:www.service-studievereniging.nlLuc TorenAcquisitie/Bedrijvenrelatiesacquisition@service-studievereniging.nl06 52 00 38 72Study Association Real Estate Management and Development Eindhoven4th Lustrum
  • 33. In de vastgoedsector is specialistische kennis nodig om een idee tot een eindresultaat te brengen. Dus ishet belangrijk dat u met een bank praat die niet alleen naar de cijfers kijkt. Een bank die specialisten inhuis heeft die exact weten wat er speelt in de vastgoedsector en tot het uiterste gaan om voor u de bestefinanciering te regelen. De relatiemanagers van ons Real Estate Finance-team doen dat. Zij praten graagmet u over een concreet project, maar denken net zo graag mee over uw toekomstplannen. Zodat u onzespecialistischekennisoptimaalkuntbenuttenvoordoelgerichteoplossingen.Wiltumetonskennismaken?Kijk dan op abnamro.nl/realestate of bel direct met ons Real Estate Finance-team: 020 - 383 49 31.DENKKRACHT OMZETTEN IN DAADKRACHTDat is financieren anno nu.