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Reingenie.. Reingenie.. Document Transcript

  • Reingeniería <br />La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.<br />Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.<br />La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.<br />La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.<br />Introducción<br />En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.<br />Reingeniería<br />Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70<br />Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer un nuevo sistema de operación.<br />El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.<br />La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto.<br />Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de “anotadores de tantos” a verdaderos directivos de transformaciones.<br />Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para ello.<br />La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.<br />En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos<br />Varios oficios se combinan en uno.<br />Los trabajadores toman decisiones.<br />Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.<br />Los procesos tienen múltiples versiones.<br />El trabajo se realiza en el sitio razonable.<br />Se reducen las verificaciones y los controles.<br />Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?<br />Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de cómo hacer las cosas.<br />Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:<br />Líder.<br />Dueño o responsable del proceso.<br />Equipo de reingeniería.<br />Comité directivo.<br />“Zar” de reingeniería.<br />El Líder<br />Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.<br />Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.<br />Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.<br />Dueño del proceso<br />Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.<br />En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.<br />Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.<br />Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.<br />El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.<br />Equipo de reingeniería.<br />Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.<br />Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.<br />Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.<br />El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.<br />Comité directivo.<br />Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.<br />Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.<br />Zar de la reingeniería.<br />Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.<br />Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.<br />Aplicación:   <br />Es un proceso que incluye tres cosas:    <br />1) Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.   <br />2) Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó "arriba".   <br />3) Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la empresa. La tecnología, (no los fax, teléfonos y máquinas copiadoras) sino las redes de información en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por analogía con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia<br />¿Quién hace Reingeniería?La reingeniería, la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de una organización, es hoy en día una de las principales tendencias de la moda en el ámbito de administración, ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en día. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse:<br />Empresas en grandes problemas.<br />Empresas que tienen visión de ver venir el problema, y<br />Empresas que están bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.<br />¿Qué se necesita?<br />Autoridad delegada.<br />Responsabilidad por las decisiones que uno toma.<br />Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).<br />Confianza.<br />¿Cómo puede usted saber cuando la reingeniería está resultando?<br />La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía.<br />La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en la condición inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compañía en su condición final.<br />La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.<br />Previous Pause Next <br />02/06/2008<br /> HYPERLINK "http://nuevaspymes.blogspot.com/2008/06/la-reingeniera-de-ripley.html" La Reingeniería de Ripley <br />A raíz de la merma en sus resultados, el grupo liderado por la familia Calderón, ha puesto en marcha una reestructuración, con la finalidad de impulsar el plan estratégico para los próximos cuatro años, como asimismo, mejorar los márgenes de la compañía.Todo empresario sabe que en el mundo de los negocios a veces se puede estar en la cima, como en otras oportunidades en la falda de la montaña. Pero en aquellos momentos difíciles, se ve el temple de la compañía, donde la única opción es la reestructuración, al igual que la reinvención, con el claro objetivo de volver a estar nuevamente en el podio de los vencedores. Ese es justamente el caso de Ripley Corp, controlado por la familia Calderón, que en el primer trimestre alcanzó utilidades por $6.607 millones, lo cual representa una baja de 6,7%, debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las inversiones y del crecimiento.Sin embargo, el resultado operacional del período creció en $2.079 millones (un 29,2% en comparación al año anterior), luego que las ventas mejoraran un 2,7% hasta los $214.633 millones (US$490 millones), gracias al aumento de los ingresos financieros producto del incremento de las colocaciones de la Tarjeta Ripley . Es por esta razón, al igual que por un crecimiento interno menor al esperado -el cual no fue previsto por el retailer local-, que el conglomerado se encontraría revisando a la baja su plan de inversiones para 2008, el que originalmente consideraba unos $213.000 millones (alrededor de US$440 millones). "Estamos estudiando ajustar el plan de inversiones en Chile, básicamente porque el crecimiento que ha tenido la economía el año pasado y este año, es menor que el que teníamos proyectado inicialmente", indicó Hernán Uribe, vicepresidente corporativo de administración y finanzas.La ReestructuraciónEs por esta razón, que el grupo llevó a cabo el mes pasado, una reestructuración en la plana gerencial de Ripley Chile -el mercado interno representó un 76% de los ingresos del conglomerado en el primer trimestre de 2008, llegando a los US$1.656 millones-, con el objetivo de “llevar adelante el plan de inversión comprendido para el periodo 2007-2001, como asimismo para mejorar la rentabilidad en el mercado local”, según constató el vicepresidente del holding, Felipe Lamarca. De esta manera, la nueva estructura de Ripley Chile estará conformada por ocho áreas, las cuales estarán lideradas por Andrés Roccatagliata, el nuevo gerente general de la compañía, y quien fuera ex gerente de la División Banca Comercial del Banco Santander. En esta tarea lo acompañarán Andrés Belfus, gerente general de Retail; Daniel Belaúde, gerente de Canales; Patricia Pistelli, gerente de Operaciones y Tecnología; Jesús Castillo, gerente de Marketing; Claudio Bórquez, gerente de Riesgos; Germán Riveros, gerente de Productos Financieros y Alvaro Alarcón, gerente de Desarrollo y Control. Pero dicha reestructuración no sería la única solución que estaría barajando actualmente el conglomerado para corregir sus resultados, ya que un factor clave en la mejora de los márgenes de Ripley será el nuevo centro de distribución en Chile, el que ya comenzó sus operaciones y que reemplazó a los tres centros que la compañía operaba.El nuevo complejo, que requirió una inversión total de US$46 millones, producirá una significativa disminución en los costos de distribución de los productos e implicará ahorros en capital de trabajo, mermas, arriendos y personal, ya que permitirá un manejo centralizado de las operaciones logísticas de Ripley.En esta línea, durante 2007, el holding contrató a un equipo de consultores externos para revisar los procesos de negocios claves de la compañía y, de esta manera, desarrollar un plan que permita en el mediano plazo alcanzar altos estándares de eficiencia y rentabilidad dentro de la industria. En este contexto se están poniendo en marcha 11 iniciativas, que apuntan, entre otras, a reducir los mark-down, disminuir costos de transporte, mejorar la segmentación de clientes, aumentar la venta por metro cuadrado y optimizar los procesos de back-office de las tiendas.<br />ALGUNAS EMPRESAS QUE COMPARTEN EL MISMO RUBRO CON REINGENIERIA Y MANT.DE EQUIPOS MIN.EIRL <br />  Automarket Del Peru S.a. <br />  Louis Dreyfus Commodities Sucursal Del Peru <br />  Scotia Peru Holdings S.a. <br />  Latina Holding S.a. <br />  Hermes Transportes Blindados S A <br />  Teleatento Del Peru S.a.c. <br />  Centelsa Peru S.a.c. <br />  Intralot De Peru Sac <br />  Administradora Del Comercio S.a. <br />  Sodexho Peru S.a.c. <br />  Telefonica Servicios Comerciales S.a.c. <br />  Sodexho Peru S.a.c. <br />  Grupo Repsol Ypf Del Peru S.a.c. -grypesac <br />  Compañia Americana De Multiservicios Del Peru S.r.l. (cam Peru) <br />  Sider Corp S.a. <br />Algunas empresas del rubro de REINGENIERIA PARA LA ADMINISTRACION PRODUCCION DE SERVICIOS Y TRIBUTARIA S.R.L.<br />COCA-COLA SERVICIOS DE PERU S.A <br />TAWA CONSULTING S.A.C. <br />T-GESTIONA S.A.C. <br />ALMACENES METRO S.A. <br />CORPORACION INCA KOLA PERU S.R.L. <br />MITSUI DEL PERU S.A <br />SAMSUNG ELECTRONICS PERU SAC <br />LUCKY S.A.C. <br />CORPORACION BACKUS Y JOHNSTON S.A. <br />ORBI CONSULTORES S.A.C. <br />