Manual de gestión operativa
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aqui se encuentran los mapas de procesos, con sus subprocesos, actividades asociadas y resultados de cada descriptor.

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Manual de gestión operativa Manual de gestión operativa Document Transcript

  • República del Ecuador Ministerio de Educación y Cultura Dirección Nacional de Bachillerato Programa de Educación Técnica PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA COMPONENTE DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Biblioteca de recursos para la reforma y el fortalecimiento institucional de la red de colegios técnicosMANUAL DE GESTIÓN OPERATIVADE COLEGIOS DE BACHILLERATOCON ESPECIALIDADES TÉCNICAS 1
  • Director del Proyecto de Reforzamientode la Educación Técnica del Ecuador (PRETEC) Gregorio Anta (Eductrade, S.A.)Director de ejecución del Proyecto de Reforzamientode la Educación Técnica del Ecuador (PRETEC) Daniel Lozano (Eductrade, S.A.)Director Técnico del componente de fortalecimientoinstitucional, apoyo a la implementación curriculary capacitación, del Proyecto de Reforzamientode la Educación Técnica del Ecuador (PRETEC) Tomás Valdés (Labour Asociados, S.L.L.)Equipo Técnico Ana Isabel Viudez (Labour Asociados S.L.L.) Eugenia González (Labour Asociados S.L.L.) Javier Jiménez (Labour Asociados S.L.L.) J. Ramón Martínez (Labour Asociados S.L.L.) Joaquín Pagola (Colaborador) María Jesús Gallego (Labour Asociados S.L.L.) Mariana Salas (Labour Asociados S.L.L.) Miguel Leiva (Labour Asociados S.L.L.) Raúl Martínez (Labour Asociados S.L.L.)© 2005 Labour Asociados, S. L. L. y Eductrade, S. A.Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación se puede reproducir, almacenar en un sistemade datos o transmitir en ninguna forma o por ningún medio electrónico, mediante fotocopiadora, registro o decualquier otro modo, a menos que se obtenga previamente el permiso escrito del editor. 2
  • ÍNDICE DE CONTENIDOSIntroducción...................................................................................................................................................... 5 A. Recomendaciones para el estudio y aplicación del Manual de Gestión Operativa de Colegios de Bachillerato con Especialidades Técnicas ...................................................................................................................................... 5 B. Esquema de contenidos.......................................................................................................................................................................... 61. Área de Gestión de Procesos..................................................................................................................................................................... 11 1.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de procesos .......................................................................................... 13 1.2. Propuestas de gestión............................................................................................................................................................................ 192. Área de Gestión de Productos .......................................................................................................................................................... 73 2.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de productos........................................................................................ 75 2.2. Propuestas de gestión .......................................................................................................................................................................... 783. Área de Gestión de Personas ............................................................................................................................................................. 169 3.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de personas........................................................................................... 171 3.2. Propuestas de gestión ................................................................................................................................................................ 1744. Área de Gestión de Recursos............................................................................................................................................................. 271 4.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de recursos............................................................................................ 273 4.2. Propuestas de gestión ................................................................................................................................................................ 2755. Área de Gestión de Alumnos .............................................................................................................................................................. 341 5.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de alumnos............................................................................................ 343 5.2. Propuestas de gestión ................................................................................................................................................................ 3466. Área de Gestión de Relaciones con el Entorno ....................................................................................................................... 449 6.1. Fundamentos y conceptos clave de la gestión de relaciones con el entorno ..................................................... 451 6.2. Propuestas de gestión ................................................................................................................................................................ 454 3 View slide
  • INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNA. RECOMENDACIONES PARA EL ESTUDIO Y APLICACIÓN DEL MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA DE COLEGIOS DE BACHILLERATO CON ESPECIALIDADES TÉCNICAS• El presente manual no pretende convertirse en un recetario. Si aspira, sin embargo, a ser una guia para ayudar a implantar esquemas de pensamiento en relación con la Misión Institucional de la Educación Técnica del Ecua- dor y la gestión eficiente de los recursos disponibles, en orden a alcanzar los objetivos previstos de inserción laboral y desarrollo personal de los alumnos. No es pues un oráculo, ni un libro de soluciones a preguntas imposibles. Ni siquiera pretende que las alternativas de gestión propuestas en el manual sean las mejores para una realidad social y económica mejor conocida por los gestores y docentes del sistema de bachillerato técnico. Sí intenta enfrentar, sin embargo, algunas actitudes de resistencia que suelen expresarse con frases del tipo: “aquí no se puede hacer eso” o “no se me ocurre como hacerlo”. En esas situaciones el manual pretende orde- nar las ideas para encontrar una solución, al menos, a los problemas de gestión.• Alrededor de cualquier área de conocimiento se manejan de forma reiterada, dos o tres conceptos que son el eje organizador de todo el desarrollo conceptual. Busque en este manual y en la bibliografía de referencia y descubra cuáles son esos conceptos básicos de aplicación universal en el modelo de gestión.• Intente buscar ejemplos reales, en su propio entorno social y profesional, de aplicaciones prácticas de los conceptos básicos de la gestión operativa de colegios de Bachillerato Técnico. La experiencia de los iguales suele ser determinante para encontrar soluciones a los problemas de gestión.• Identifique en el ámbito donde desarrolla su actividad profesional una lista de problemas que podrían tener solución si su institución tuviera claramente definidas las orientaciones estratégicas para la gestión de procesos y productos o servicios.• Intente crear ejemplos de aplicación de los conceptos básicos de la gestión operativa de Colegios de Bachille- rato Técnico en su propio contexto profesional.• El horizonte-meta del presente manual de gestión operativa no es otro que la situación descrita en el estan- dar de gestión. Cualquier camino es bueno para llegar ahí. Pero no hay ninguno posible sin tres elementos cruciales: cooperación entre instituciones educativas, dedicación de tiempos y recursos a la implantación de estrategias de mejora permanente y compromiso apasionado con la mejora de las condiciones de vida y trabajo de nuestros alumnos. Sin ellas cualquier proceso de cambio nos es mas que un recurso retórico. (Algo debe de cambiar para que no cambie nada). 5 View slide
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAB. ESQUEMA DE CONTENIDOSGESTIÓN DE PROCESOSAdministración1. La institución educativa elabora un manual de procedimientos administrativos eficaz y transparente.Orientación estratégica2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) para ciclos de tres años compro- metidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional del sistema.3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), vinculados al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos.4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evaluación institucional y genera un informe anual de situación, actividad y resultados.Docencia5. La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laborales como organizado- res de los procesos de enseñanza aprendizaje.6. La institución educativa establece un plan de investigación educativa orientado a la mejora permanente de los procesos técnicos y didácticos de la institución.7. La institución educativa desarrolla y aplica en toda la institución una metodología unificada de evaluación de aprendizajes.GESTIÓN DE PRODUCTOSOferta formativa8. La institución educativa genera un plan de oferta formativa, a cinco años, de acuerdo con las necesidades sociales y productivas del entorno.9. La institución educativa desarrolla una oferta diferenciada de formación ocupacional para desempleados y formación continua para trabajadores en activo y la pone en conocimiento de instituciones públicas y empresas.10. La institución educativa establece un equipo de actualización de la oferta formativa troncal de la institución a partir de los resultados de observación sistemática del mercado de trabajo.Ideas e innovaciones11. La institución educativa establece un registro institucional de ideas e innovaciones para la mejora permanente de la institución educativa. 6
  • INTRODUCCIÓNInvestigación y desarrollo de productos12. La institución educativa genera un proyecto de I+D (innovación y desarrollo de producto), vinculado a las especialidades técnicas de referencia de la institución, que ordene las prioridades de aprendizaje técnico de los docentes y estimule la generación de ideas de aplicación a la producción, elabora un prototipo final y regis- tra la patente.Producción y distribución comercial13. La institución educativa desarrolla un proyecto productivo y un plan de comercialización de la producción que refuerce el aprendizaje en la práctica de los alumnos y permita la generación de valor reinvertible en la Insti- tución.GESTIÓN DE PERSONAS14. Estructura y organización funcional La institución educativa elabora un catálogo de puestos de trabajo definiendo las funciones y tareas de cada perfil profesional y las competencias requeridas para el desempeño profesional.Organización de equipos de trabajo15. La institución educativa establece equipos de trabajo para la definición y desarrollo de programas transversa- les de carácter anual: equipo de pensamiento estratégico, equipo de evaluación y mejora permanente, equipo de relaciones institucionales, etc.Actualización técnica y didáctica de los equipos directivos y docentes16. La institución educativa establece planes anuales de capacitación docente y un sistema en red de intercam- bio y aprendizaje compartido entre docentes, de bajo coste.Evaluación del desempeño17. La institución educativa establece, de forma consensuada, un sistema de evaluación del desempeño profe- sional de equipos docentes y directivos, estableciéndose criterios claros y conocidos por todo el personal del Colegio.Sistemas de compensación18. La institución educativa establece una tabla objetiva de compensaciones no salariales por servicios presta- dos para el personal de estructura de la Institución Educativa. 7
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAGESTIÓN DE RECURSOSConvenios19. La institución educativa gestiona, al menos, un convenio anual con una Universidad pública o privada para el establecimiento de un programa de becas y el desarrollo de un programa de orientación y animación para el seguimiento de estudios superiores de sus alumnos.20. La institución educativa establece un programa de cooperación y orientación vocacional con al menos tres Colegios de enseñanza primaria.Gestión de infraestructuras y recursos tecnológicos21. La institución educativa establece, al menos, un convenio anual con una empresa privada para la utilización de su tecnología, con fines educativos, fuera de las horas de producción.Gestión de recursos financieros22. La institución educativa desarrolla actividades generadoras de recursos para garantizar, al menos, la satisfac- ción de necesidades básicas de sus alumnos.GESTIÓN DE ALUMNOSCobertura y resultados académicos23. La institución educativa diseña un sistema de seguimiento de los resultados académicos obtenidos por los estudiantes. Con esta información se elabora y divulga un informe semestral de rendimiento académico de los alumnos, con la finalidad de establecer las medidas correctoras oportunas.Servicios Complementarios24. La institución educativa desarrolla una investigación anual sobre las condiciones de vida y estudio de los alum- nos, mediante visitas de los tutores a los hogares.25. La institución educativa genera y mantiene un servicio de bienestar social del escolar que proporciona servi- cios de salud, alimentación, apoyo al rendimiento académico y atención psicológica.Tutoría y apoyo personal26. La institución educativa establece un Plan de Acción Tutorial para la organización de los servicios de tutoría educativa y profesional, con especificación de tiempos, metodologías y responsables.Inserción y plan de carrera27. La institución educativa establece un sistema de seguimiento de la inserción socio profesional de los egresa- dos.28. La institución educativa establece un sistema de promoción y apoyo a la iniciativa emprendedora de los egre- sados.8
  • 0. INTRODUCCIÓNVinculación ex alumnos29. La institución educativa promueve la puesta en funcionamiento de una Asociación de Antiguos Alumnos y la elaboración de un plan de actividades de encuentro y relación entre alumnos y egresados.GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON EL ENTORNORelaciones con la comunidad educativa30. La institución educativa establece, de forma consensuada, un Plan de Participación de la Comunidad Educa- tiva que especifique las responsabilidades, ámbitos de cooperación y participación en el control de gestión de los diferentes actores.Relaciones con empresarios de economías locales31. La institución educativa establece un sistema de intermediación en el mercado de trabajo para apoyar la inser- ción laboral de los egresados y dar servicio a las pequeñas empresas generadoras de empleo que demanden personal cualificado.32. La institución educativa establece un convenio con Cámaras y/o organizaciones profesionales para el desarro- llo de un programa de pasantías.Relaciones con instituciones educativas nacionales e internacionales33. La institución educativa participa, al menos, en un foro de reflexión sobre Educación Técnica y Profesional, producción y empleo y su orientación en el Ecuador y en América Latina.Relaciones con técnicos y profesionales34. La institución educativa crea y mantiene actualizado un inventario de profesionales que estén dispuestos a participar en actividades de orientación y asesoramiento laboral de los alumnos.Relaciones con entidades de cooperación35. La institución educativa elabora al menos un proyecto anual potencialmente financiable por instituciones inter- nacionales de cooperación y se gestiona la búsqueda de recursos, con la colaboración del Programa Nacio- nal de Bachillerato Técnico. 9
  • ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS 11
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS CAPÍTULO 1ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS1.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PROCESOSActividad profesional: Acciones y comportamientos profesionales que la persona debe hacer o tener en las situa-ciones de trabajo de la profesión. Se expresan como resultados esperados que el profesional debería ser capaz dedemostrar.Actividad profesional regulada: Actividad para la cual el acceso o el ejercicio de la misma en un estado, requieredirecta o indirectamente la posesión de una acreditación, según disposiciones legislativas, reglamentarias o admi-nistrativas.Aprendizaje: Acción que incluye aspectos de adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes para el desarro-llo de un determinado trabajo.También puede referirse a la actitud personal para la adquisición de los mismos.Área Funcional: Conjunto de actividades realizadas por las personas que tienen asignado un objetivo de la produc-ción y de forma explícita, una función del sistema organizativo. Las áreas funcionales se dividen en áreas de staff(personal, administración...) y áreas “en línea” (diseño, producción...).Área ocupacional: Conjunto de tareas de los puestos de trabajo que se agrupan por la afinidad de funciones ysubprocesos tecnológicos.Área profesional: Conjunto de contenidos, técnicas, objetos físicos y simbólicos, agrupados por la necesidad deafrontar problemas homogéneos respecto de los objetivos de producción (funciones y subfunciones) y de losconocimientos y habilidades necesarios para alcanzarlos (subprocesos).Auditoría de Calidad: Examen independiente y sistemático para determinar si las actividades de calidad y los resul-tados relacionados con ellas cumplen las medidas planificadas, y si estas medidas se llevan a la práctica de formaeficaz y son las adecuadas para alcanzar los objetivos. (Norma ISO 8402. 1986. Vocabulario de Calidad).Auditoría: Examen o estudio en el que se valora o expone hasta qué punto una determinada situación, procesoo rendimiento está en conformidad con unas normas o criterios predeterminados.Bucle de aprendizaje: Ciclo de transformación de los nuevos conocimientos de la organización en prácticas yconductas profesionales observables y de la experiencia acumulada en nuevos conocimientos.Calidad esencial: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitudpara satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas. (Norma ISO 8402. 1986, Vocabulario de Calidad).Calidad sustitutiva: Aspectos de un producto o un servicio, que aportan valor y satisfacen las expectativas delusuario/cliente, sin condicionar la aplicación fundamental del producto/servicio. 13
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVACampo de observación: Subconjunto de actividades productivas que tienen una cierta afinidad tecnológica yprofesional.Capacidades profesionales: La aptitud para realizar las actividades y alcanzar los objetivos profesionales. Las corres-pondientes a una títulación profesional, se expresan por las acciones y comportamiento profesionales (actividadesdel perfil) y por un subconjunto de enunciados de capacidades más significativas (objetivos profesionales del perfil).Capacidades terminales: Expresan los comportamientos esperados de los alumnos al finalizar el módulo profesio-nal. Se consideran el mínimo evaluable para alcanzar la cualificación y el nivel de formación profesional que acre-dita el título. El conjunto de capacidades terminales de cada título definen y expresan los aspectos básicos de lacompetencia profesional y del nivel de formación y constituyen la competencia característica de cada título. Expre-san alguno de los ámbitos del conocimiento, de las habilidades cognitivas, de las destrezas o de las actitudes.Certificación: Acción que tiene por objeto testificar que un producto, servicio, sistema de gestión, persona, etc.cumple con determinadas normas o especificaciones técnicas.Competencia profesional: Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, adquiridos a través deprocesos formativos o de la experiencia laboral, que permiten desempeñar o realizar roles y situaciones de trabajorequeridos en el empleo. La competencia requerida en el empleo se expresa mediante las realizaciones profesio-nales y el dominio profesional contenidos en el perfil profesional de cada título. La competencia básica, caracterís-tica de cada título, se define y expresa mediante el conjunto de capacidades terminales del mismo.Comunicaciones institucionales: Relaciones con los organismos que desempeñan funciones de interés público,especialmente educativas, instituciones empresariales, de cooperación, asociaciones de padres, etc.Conocimiento profesional docente: Conjunto de conocimientos que los docentes ponen en juego en situacionesde enseñanza y que deberían integrar la formación docente. Los componentes del conocimiento profesional basepara la enseñanza están constituidos por el conocimiento pedagógico general, conocimiento del contenido, cono-cimiento didáctico del contenido y conocimiento del contexto.Contenidos: Se obtienen a partir de las capacidades terminales y de los criterios de evaluación. Los contenidospueden ser de tres tipos: conceptuaes, procedimentales y actitudinales.Criterios de evaluación: Son un conjunto de precisiones que para cada capacidad terminal indican el grado deconcreción aceptable de la misma. Delimitan, pues, el alcance y el nivel (mínimo evaluable) de la capacidad termi-nal y el contexto en que va a ser evaluada.Criterios de realización: Describen los resultados o “logros clave” que muestran la competencia profesional.Expresan, por tanto, el nivel aceptable de la realización profesional que satisface los objetivos de las organizacio-nes productivas y deben permitir discernir la “realización profesional competente” de la que no lo es.Cuadro de mando: Soporte de información periódica para la dirección de la institución, capaz de facilitar una tomade decisiones oportuna, conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos previamente, a través deindicadores de control y otras informaciones.Cualificación: Conjunto de competencias que permite dominar una situación profesional y que pueda trasladarsea otras situaciones de trabajo. Se adquiere mediante el aprendizaje o la formación, teniéndose en cuenta a la horadel encuadramiento en familias profesionales y plasmándose en distintas categorías o figuras profesionales.Cultura organizativa: Globalidad de las normas y valores que constituyen el espíritu y la personalidad de unaempresa.14
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSDesarrollo profesional: Se apoya en los principios de facilitar la reflexión de los docentes sobre su propia prác-tica, contribuir a que los docentes generen su propio conocimiento práctico y a que sean capaces de aprendermediante la transformación de la experiencia vivida. Es decir, una revisión de las prácticas actuales, con el propó-sito de desarrollar planes de acción para mejorarla.Dimensiones de la profesionalidad: Las cuatro diferentes categorías de capacidades necesarias para alcanzar lacualificación profesional: técnicas, organización/ económicas, cooperación/ relación con el entorno y de respuestaa las contingencias.Economías de escala: Estrategia de posicionamiento competitivo de las empresas que permite la competencia viaprecios, disminuyendo los costes de producción y manteniendo el nivel de calidad, a través del incremento de lascuotas de mercado y el volumen de producción y facturación. La expresión de la economía de escala perfectasería el monopolio, si bien la ausencia de competencia condicionaría la política de relación de la empresa conproveedores y clientes, de forma negativa para ambos.Efectos: Resultados de una organización que se valoran con referencia a los objetivos de desarrollo o metas a largoplazo de dicha organización; cambios en una situación, deliberados o imprevistos, positivos o negativos, que la orga-nización contribuye a provocar. Ejemplo: Desarrollo de emprendimientos productivos por parte de los egresados,con la asistencia y asesoramiento de la Institución educativa.Eficacia: Medida del nivel de cumplimiento de los objetivos inmediatos o del nivel de consecución de los produc-tos deseados por una organización.Eficiencia: Medida de la capacidad de la organización para la transformación óptima de insumos en productos/servicios.Empoderamiento: Proceso de acceso de los ciudadanos a los recursos y desarrollo de las capacidades persona-les para poder participar activamente en modelar la vida propia y la de la comunidad en términos económicos,sociales y políticos. (Comisión Europea1).Equipo de trabajo: Grupo profesional que comparte una finalidad reconocida por la Institución, que organiza eltrabajo con criterios de pertinencia, idoneidad y carga equitativa, para el cumplimiento de un logro verificable.Estándar profesional: La descripción del nivel de realización profesional que se precisa para alcanzar los objetivosde las organizaciones productivas (funciones y actividades). Se enuncian mediante las actividades profesionales y suscriterios de realización.Estándar: Normas o criterios predeterminados, cuantitativos o cualitativos, que dan cuenta del nivel de idoneidado pertinencia a alcanzar por una organización, ante una determinada situación, proceso o rendimiento.Estrategia: Orientaciones prioritarias de la gestión institucional, que a través de los objetivos y acciones que lasimplementan, permiten una reasignación de los recursos, mejorando, con ello, los resultados a corto plazo de lainstitución y la viabilidad de la misma, en el entorno actual o futuro.Evaluación: Proceso sistemático de recogida de información, valorada a través de criterios y referencias, que sirvede base a la toma de decisiones de mejora de los componentes del currículum, los programas y los propioscentros educativos y de formación. (Norma ISO 8402. 1986. Vocabulario de Calidad).1. Comisión Europea. 100 Palabras para la Igualdad. Dirección General de Empleo, Relaciones Laborales y Asuntos Sociales. Luxemburgo, 1998. 15
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAFases operativas básicas: Subfunciones que intervienen en mayor o menor medida en las actividades profesiona-les. Son las siguientes: Diseño/programación, ejecución/realización, control/regulación y supervisión.Función: Conjunto homogéneo de actividades de producción, dirigidas a conseguir un mismo objetivo. Las funcio-nes pueden ser explícitas o implícitas. En el primer caso, en la estructura empresarial existen una o más personasencargadas de su desarrollo. Es implícita cuando el ejercicio de la función no está localizado en un punto de laestructura.Garantía de calidad de la capacitación: Según Le Boterf y otros (1993), es el conjunto de las actividades, medidasy dispositivos organizados sistemáticamente para maximizar las oportunidades de que las competencias produci-das por el sistema de formación tengan la calidad requerida.Gestión del Conocimiento: Conjunto de procesos integrados mediante el cual se genera, captura, acumula, compila,distribuye y transfiere el conocimiento a las prácticas de gestión de la organización, mejorando sus resultados.Hipótesis: La hipótesis de trabajo puede definirse como una “conjetura plausible”; esto significa que, frente a unapregunta, la hipótesis de trabajo es la respuesta más satisfactoria que se pueda proponer, habida cuenta de losvacíos detectados y del estado del conocimiento. La hipótesis es “de trabajo” porque sólo ofrece una respuestaprovisional; hay que esperar los resultados de la investigación para saber si la hipótesis es o no válida.Impacto: Resultados de una organización en relación con sus objetivos inmediatos. Ejemplo: Inserción laboral delos egresados, mantenimiento de los egresados en el mercado de trabajo o desarrollo de una carrera porfesionalpor parte de los egresados.Indicador: Señal que revela los progresos (o la falta de progresos) en la consecución de los objetivos; medio decuantificar lo que ocurre realmente, en comparación con lo que se había previsto, en lo que respecta a la canti-dad, calidad y oportunidad. Instrumento empírico que permite representar, en alguna medida, la dimensión teóricade una variable clave. Unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de variables clave deuna organización mediante su comparación con los correspondientes referentes internos y externos. Índice paraevaluar resultados conseguidos.Innovación: Proceso teórico/practico mediante el cual se convierten las ideas y el conocimiento en productos,procesos o servicios, nuevos o mejorados, que el mercado reconoce y valora.Misión Institucional: Definición explícita de los fines de una organización, así como de la imagen que se pretendeproyectar de la misma al entorno, dentro de un ámbito territorial definido.Módulo profesional: Es la unidad de oferta formativa, puede acreditarse y capitalizarse para la obtención de untítulo profesional.Normalización: El conjunto de soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, enel ámbito de la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un deter-minado contexto.Normas ISO 9000: Son normas internacionales que tratan sobre los requisitos de los sistemas de calidad quepueden utilizarse para su aseguramiento externo y para la gestión interna.Objetivos estratégicos: Son la traducción concreta de las decisiones estratégicas adoptadas. No tienen que sernecesariamente cuantificables ni temporalizarlos y su vigencia es equivalente a la del propio Plan Estratégico.Objetivos operativos: Son los resultados concretos, parametizables y acotables en el tiempo que permiten alcan-zar los objetivos estratégicos. Su vigencia puede ser de corto plazo.16
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSObjetivos profesionales: Subconjunto de capacidades profesionales que debe poseer el egresado, seleccionadaspor su relevancia para realizar las actividades profesionales o establecidas para alcanzar la cualificación profesionalque se persigue.Organismo de certificación: Entidad imparcial, estatal o privada, que posee la competencia y la fiabilidad necesa-rias para gestionar un sistema de certificación, y en el seno del cual están representados los intereses de todas laspartes implicadas en el funcionamiento del mismo.Organización: Unidad organizada de medios, personas y equipos que tiene por objeto producir y distribuir bienesy/o servicios, a través de la explotación de los recursos, propios y ajenos, para obtener un beneficio suficiente quepermita, de una parte, retribuir el trabajo y los capitales invertidos y de otra, garantizar el mantenimiento y el creci-miento adecuado de la misma.Plan Estratégico: Conjunto de estrategias implementadas a través de objetivos y acciones, capaces de llevar a laorganización desde la situación en la que se encuentra a la situación deseable.Planificación Estratégica: Modelo de gestión que contiene un estilo de dirección y un método para planificar yejecutar las acciones que permiten mantener y mejorar la competitividad de las organizaciones dentro del sectoren el que realizan su actividad productiva, en entornos de incertidumbre.Procesos: Un proceso es un conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas que están caracterizadas porun número de entradas específicas y tareas de valor añadido que producen unos resultados concretos.Productos: productos tangibles (incluidos los servicios) de una organización que son necesarios para lograr susobjetivos. Ejemplo: Desarrollo de una metodología de seguimiento de egresados.Profesión: Aptitud para desempeñar un conjunto de puestos o situaciones de trabajo que requieren aspectoscomunes de competencia.Profesor reflexivo: Es aquel que posee capacidad para un desarrollo profesional autónomo mediante un sistemá-tico autoanálisis, el estudio de la labor de otros profesionales y la comprobación de ideas mediante procedimientode investigación en el aula. El profesor reflexivo es aquel que analiza su propia práctica para evaluarla y responsa-bilizarse de su acción futura.Proyecto Curricular de Ciclo: Conjunto de decisiones conjuntas consensuadas entre los profesores que integranel equipo educativo del ciclo y de las programaciones de cada módulo profesional. Su finalidad es concretar eltítulo y currículo en propuestas globales de intervención didácticas adecuadas al contexto específico.Proyecto educativo: Descripción pormenorizada de la finalidad, los objetivos, las prioridades y los procedimientosde actuación que configuran el estilo educativo de un centro. (Norma ISO 8402.1986. Vocabulario de Calidad)Realizaciones profesionales: Expresan los resultados esperados que las personas deben ser capaces de realizar enlas situaciones de trabajo.Rendimiento: Medida del grado de eficiencia, eficacia y oportunidad de una organización en el desarrollo de suspracticas y en el cumplimiento de sus objetivos.Resultados: Término amplio utilizado para referirse a las consecuencias producidas por la gestión de una organi-zación. Los términos “productos”,“efectos” e impacto, describen con mayor precisión los diferentes tipos de resul-tados. (Se plantean ejemplos vinculados a la gestión de Instituciones de Educación para el trabajo).Sistema de gestión: Esquema general de procesos y procedimientos que se emplean para garantizar que la insti-tución realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. 17
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVATransferencia: Es el proceso consistente en la aplicación, en el lugar de trabajo, de los conocimientos, las capaci-dades o los comportamientos adquiridos durante la formación. (Le Boterf y otros. 1993).Unidad de competencia: Conjunto de realizaciones profesionales con valor y significado en el empleo.Unidad de Competencia: Conjunto de actividades profesionales, obtenido de la división de la competencia gene-ral de un perfil profesional, de tal forma que tengan valor y significado en el empleo.Unidad de trabajo: Estructura organizativa de contenidos y objetivos que sirven de referente para la programa-ción del proceso de enseñanza-aprendizaje en los centros.Visión Institucional: Conjunto de ideas y creencias de una organización, sobre sí misma y su entorno de compe-tencia, que condicionan y orientan la definición explícita de su Misión Institucional.18
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS1.2. PROPUESTAS DE GESTIÓN DESCRIPTOR 1 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PROCESOS PROCESO BÁSICO Administración“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELABORA UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS EFICAZ Y TRANSPARENTE”. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS 1. La institución educativa elabora un manual de procedimientos adminis- Administración trativos eficaz y transparente. 2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) para ciclos de tres años comprometidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional del sistema. 3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), Orientación estratégica vinculados al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evalua- ción institucional y genera un informe anual de situación, actividad y resul- tados. 5. La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laborales como organizadores de los procesos de enseñanza aprendizaje. 6. La institución educativa establece un plan de investigación educativa Docencia orientado a la mejora permanente de los procesos técnicos y didácticos de la institución. 7. La institución educativa desarrolla y aplica en toda la institución una metodología unificada de evaluación de aprendizajes.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. Promover la transparencia de criteriosEl manual de procedimientos administrativos es un documento de síntesis que integra aclaraciones y formas dehacer para un conjunto definido de procedimientos administrativos. Se pretende con él inducir formas de gestiónque garanticen el mejor cumplimiento de las exigencias legales, disminuyan los tiempos de dedicación de los equi-pos docentes y directivos a tareas burocráticas y hagan trasparentes para el conjunto de la comunidad educativalos requerimientos de la ley y las prácticas de administración de la institución educativa.El manual de procedimientos administrativos evita el desconocimiento y las irregularidades al exponer de formatransparente los criterios, mecanismos e instrumentos de funcionamiento del centro. Por otra parte, rompe lalógica de administración discrecional al establecer procesos burocráticos claros, eficientes y conocidos por toda laComunidad Educativa, lo cual implica que cualquier miembro de la Comunidad Educativa puede exponer lasanomalías detectadas en el funcionamiento del centro. 19
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAA título de ejemplo:a) Administración general • Administración de recursos económicos. Criterios contables, sistemas de control y justificación de gastos, criterios y prioridades de asignación de los recursos. • Proceso de solicitud y admisión de alumnos. Solicitudes, criterios de selección de alumnos, recepción y cana- lización de documentación, publicación de listas, matriculación y confección de expediente y fichas de alum- nos. • Becas. Número, tipos de becas, procedimientos y plazos de solicitud y criterios de selección para otorgar las ayudas. • Actividades de gestión administrativa de los servicios de la institución. Criterios de funcionamiento, en caso de que lo hubiere, del transporte escolar, los servicios sanitarios y de seguro, el comedor escolar, los servi- cios de actividades extra escolares y la cesión de las instalaciones de la escuela.b) Administración académica • Estructura orgánica del centro. Organigrama institucional, funciones de cada departamento o área. • Criterios de asignación de responsabilidades y cargas de trabajo. Criterios de idoneidad y pertinencia para asumir diferentes responsabilidades, mecanismos y estructuras colegiadas de compensación y promoción, tiempos de dedicación docente, tiempos de dedicación a actividades de tutoría, tiempos de dedicación a trabajo en equipo, calendarios de reuniones y producción de los equipos, etc. • Gestión administrativa de la evaluación de alumnos. Elaboración de listas, actas, anotaciones en el expediente de los alumnos, etc.c) Registro y archivo de documentos. Criterios de registro, ordenación, clasificación y archivo de la documenta- ción administrativa, económica y académica que pueda ser solicitada por cualquier miembro de la Comuni- dad Educativa. Así como registro de entrada y salida de documentos.d) Atención e información al público. Establecimiento de mecanismos y horarios más adecuados para la aten- ción directa al público y para ofrecer información general sobre: planes de estudio, procesos de matriculación, convalidaciones, sistemas de becas y ayudas, actividades extra escolares y servicios complementarios, así como expedición de títulos, recursos, certificaciones.e) Relaciones y comunicaciones institucionales. Establecimiento de un sistema de archivo documental de las rela- ciones y comunicaciones con instituciones, organismos y personas: supervisión, organismos provinciales corres- pondientes, empresas, organizaciones de cooperación, otras instituciones escolares, padres de familia, etc.2. Aumentar la implicación de la Comunidad Educativa en la toma de decisiones y establecer pautas de participación en la gestión de los recursos del Centro Una vez elaborado el manual de procedimientos administrativos se editarán, divulgarán y establecerán los períodosde revisión y actualización necesarios y se distribuirán a los profesionales de la Institución Educativa y a la representa-ción de los padres de familia y alumnos, en orden a conseguir:• Toda la Comunidad Educativa dispone del manual de procedimientos administrativos, conoce las exigencias de la ley y las prácticas de administración de la Institución Educativa. 20
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS• Se agiliza la gestión de procedimientos administrativos, disminuyendo los tiempos de dedicación a tareas buro- cráticas del equipo directivo y el equipo docente.3. Generar un modelo de gestión transparente y eficaz• Involucrar a toda la Comunidad Educativa (rectores, equipos docentes, alumnado, familiares, empresas) en los sistemas de control y toma de decisiones.• Definir sistemas de gestión que garanticen el cumplimiento de las exigencias legales.• Elaborar un manual de procedimientos que establezca formas de hacer para un conjunto definido de procedi- mientos administrativos.• Detectar anomalías en el funcionamiento administrativo del centro.• Centrar la atención en los resultados de una gestión administrativa eficaz.• Orientar las acciones hacia la satisfacción de los usuarios.• Favorecer el bienestar social y el rendimiento académico.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénLos criterios de transparencia y eficacia en la gestión administrativa deben de ser competencia directa del rectory del vicerrector académico, responsables del funcionamiento legal de la Institución Educativa. No obstante laspropuestas de normalización de las actividades administrativas deben de ser consensuadas con el conjunto de lacomunidad educativa (docentes, alumnos, y familias) y elevadas a la administración provincial y nacional del sistemade Bachillerato Técnico.2. CómoA través de la generación de procesos de identificación de debilidades y falencias en la administración del Cole-gio, proponiendo formulas de gestión que mejoren y regulen las situaciones detectadas para su aprobación y cono-cimiento por el conjunto de la comunidad educativa.3. CuándoDe forma inmediata a la regulación por Acuerdo Ministerial del modelo de gestión basado en el estandar degestión definido.4. Para quéPara conseguir multiplicar el conocimiento y la aceptación de la comunidad educativa en los modos como segestionan los recursos y procedimientos administrativos del colegio. 21
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados Cultura de la eficacia y transparencia D22. Gestión de recursos A. Administración Mejor distribución de los recursos D22. Gestión de la producción Organización de la documentación D3. Orientación B. Gestión de la Información Racionalización estratégica de tiempos Relaciones más fluidas con la Comunidad Educativa Agilidad de los procesos administrativos, criterios transparentes e implicación de la comunidad Educativa22
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS PROCESO A: ADMINISTRACIÓN Actividades Subprocesos Resultados Asociadas Criterios contables Unificación de criterios Sistema de control A1. Administración y justificación de gastos de recursos económicos Supervisión, Criterios y prioridad de adecuación de los gastos asignación de los recursosEstructura orgánica del centro A2. Administración Aprovechamiento de recursos humanos eficaz de los recursos Asignación de humanos responsabilidades y cargas de trabajo Solicitud y admisión de alumnos Agilización de procedimientosGestión administrativa de los burocráticos servicios de la institución A3. Administración académica Compresión de Evaluación de alumnos los procedimientos académicos Registro y archivo de documentos Racionalización de Establecimiento de tiempos y servicios mecanismos y horarios A4. Atención e información al publico Información y documentaciónExpedición de documentación transparente Establecimiento registro de Conservación documenta de relaciones A5. Gestión y accesibilidad del institucionales de las relaciones patrimonio documental y comunicaciones institucionalesSupervisión de las relaciones Apoyo a la gestion administrativa Eficacia y transparencia de criterios / Mejor aprovechamiento de recursos 23
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO A1: Administración de recursos económicosAlcance de subproceso: Administración eficiente y adecuada de los recursos económicos disponibles, tanto de losasignados por la administración del Estado como de los auto generados.A. CONCEPTOS CLAVESRecursos Económicos:Son los fondos a corto plazo necesarios para el funcionamiento diario de una institución, así como inversiones decapital procedentes de distintas fuentes, necesarios para la financiación a largo plazo de la institución, que songestionados por ella.Las necesidades suelen ser ilimitadas y los recursos no. Por esto, es importante establecer un presupuesto comoherramienta administrativa que refleje el “qué hacer” del centro y establecer sistemas que reflejen dónde se estánempleando los recursos.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Observancia exhaustiva de los criterios contables• Ejecución presupuestaria reglamentada según las disposiciones normativas del país.• Elaboración del presupuesto del Centro como herramienta administrativa.Resultado: Utilización de criterios comunes y conocidos por la Comunidad Educativa2. Sistemas de control y justificación de gastos• Establecimiento de previsión de gastos con mínimas desviaciones.Resultado: Cultura de ahorro y mejor aprovechamiento de los recursos.3. Criterios y prioridades de asignación de los recursos• Elaboración de un “Plan de Necesidades” con la participación de la Comunidad Educativa que determine las necesidades en las respectivas áreas y la correspondiente asignación de recursos.Resultado: Empleo de mecanismos económicos y financieros que garanticen una estructura de recursos eficientey la mejora de prestaciones y servicios.C. HERRAMIENTAS:• Plan general contable.• Estructura de contabilidad y presupuesto de Instituciones Educativas.• Hoja de justificación de gastos. 24
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSSUBPROCESO A2: Administración de los recursos humanosAlcance del subproceso: Definición de responsabilidades, funciones y cargas de trabajo. Establecimiento de crite-rios de evaluación de resultados.A. CONCEPTOS CLAVESAdministración de los recursos humanos:Es el esquema de la organización del centro, cómo está distribuido el personal y cuáles son sus funciones.Tambiénla distribución de las cargas de trabajo, los resultados esperados y los mecanismos de reconocimiento y compen-sación del personal.Las personas son las que hacen posible el éxito de las instituciones. La implicación del personal, la consideraciónde su importancia y la distribución de responsabilidades otorga un componente de alto valor a la gestión de cali-dad. Hay que poner especial énfasis en el conocimiento de quién es quién dentro del centro.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Diseño estructura orgánica del centro• Diseño de un organigrama institucional.• Descripción de las funciones de cada departamento o áreaResultado: Conocimiento de la estructura del centro. Quién es quién dentro de los distintos departamentos oáreas.2. Asignación de responsabilidades y cargas de trabajo• Definición de los criterios de idoneidad y pertinencia para asumir diferentes responsabilidades.• Elaboración de mecanismos y estructuras colegiadas de compensación y promoción.• Establecimiento de tiempos de dedicación docente, tutorías, trabajos en equipo, calendarios de reuniones y producción de los equipos.Resultado: Conocimiento de los criterios para la asignación de distintas responsabilidades y tiempos de dedica-ción a las mismas, por el conjunto de la comunidad educativa.C. HERRAMIENTAS:• Organigrama funcional. 25
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO A3: Administración académicaAlcance del subproceso: Comprensión de los procedimientos y agilidad de los procesos burocráticos.A. CONCEPTOS CLAVESAdministración académica:Se refiere a los procedimientos que establecen las actividades necesarias para proveer un servicio o prestacióndirigido al interior y al exterior del centro. Es un factor clave para identificar el conocimiento necesario en el centro,sistematizarlo y organizar su uso, enriquecimiento y explotación.Es importante que la definición de los procedimientos académicos resulte de fácil comprensión para los usuarios.Los criterios deberían ser reducidos en su número y claros en su formulación.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Solicitud y admisión de alumnos• Solicitudes, criterios de selección de alumnos, recepción y canalización de documentación, publicación de listas, matriculación y confección de expediente y fichas de alumnos.Resultado: Comprensión de los procedimientos de admisión y matriculación de alumnos.2. Asignación de Becas• Número, tipos de becas (completas o medias), procedimientos y plazos de solicitud y criterios de selección para otorgar las ayudas.Resultado: Criterios claros para otorgar las becas y ayudas para los alumnos que se encuentren en una difícil situa-ción socioeconómica.3. Actividades de gestión administrativa de los servicios de la institución• Establecimiento de criterios de funcionamiento, en caso de que hubiere, de los siguientes servicios: transporte escolar, servicios sanitarios y de seguro, comedor escolar, actividades extra escolares y cesión de las instalacio- nes del centro para otras actividades.Resultado: Establecimiento de criterios de funcionamiento y oferta de servicios que beneficien a la ComunidadEducativa.4. Gestión administrativa de la evaluación de alumnos• Elaboración de listados, actas, anotaciones en los expedientes.Resultado: Evaluación continua de los alumnos. Relaciones fluidas entre alumnos - institución.5. Registro y archivo de documentos• Definición de los criterios de registro, ordenación, clasificación y archivo de la documentación administrativa, económica y académica que pueda ser solicitada por cualquier miembro de la Comunidad Educativa.• Registro de entrada y salida de documentosResultado: Organización y facilidad de acceso y manejo de la documentación 26
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSC. HERRAMIENTAS:• Calendario de actividades.• Archivo normalizado de la documentación administrativa.SUBPROCESO A4: Atención e información al públicoAlcance del subproceso: Establecimiento de relaciones fluidas con la Comunidad Educativa.A. CONCEPTOS CLAVESAtención e información al público:Pretende asegurar la efectividad de las relaciones entre la Comunidad Educativa con la administración. Los objeti-vos son informar a los usuarios acerca de la naturaleza, contenido y forma de los servicios. Orientación a los usua-rios.Optimizar los tiempos y disposición a servir a los usuarios rápida, eficaz y oportunamente. Resolución de las cues-tiones planteadas en el menor tiempo posible sin descuidar la calidad del servicio. ¡No olvidar el trato cordial!B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Establecimiento de mecanismos y horarios• Horarios más adecuados para la atención directa al público.• Información general sobre: planes de estudios, procesos de matriculación, convalidaciones, sistemas de becas y ayudas, actividades extra escolares y servicios complementarios.Resultado: Racionalización de tiempos y servicios de atención a las familias.2. Expedición de documentación• Expedición de títulos, recursos y convalidaciones.Resultado: Información y documentación transparente para el conjunto de la Comunidad Educativa. 27
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO A5: Gestión de las relaciones y comunicaciones institucionalesAlcance del subproceso: Gestión documental activa del centro, de acuerdo con procedimientos uniformes detratamiento que facilitan su organización y acceso.A. CONCEPTOS CLAVESRelaciones y comunicaciones institucionales:Apoyo a la gestión administrativa del centro en lo que se refiere a las relaciones con otras instituciones o con losciudadanos en general. La organización sistemática y el archivo documental de las relaciones con otras institucio-nes puede servir para crear valor a través del establecimiento de acuerdos o convenios.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Establecimiento de un registro documental de relaciones institucionales• Sistema de archivo documental de las relaciones y comunicaciones con instituciones, organismos y personas.Resultado: Conservación y accesibilidad del patrimonio documental de los centros.2. Supervisión de las relaciones• Seguimiento de las relaciones con los organismos provinciales correspondientes, empresas, organizaciones de cooperación, otras instituciones escolares, padres de familia y otros.Resultado: Apoyo a la gestión administrativa de las relaciones del centro con otras instituciones o con los ciuda-danos en general. 28
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS DESCRIPTOR 2 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PROCESOS PROCESO BÁSICO Orientación estratégica“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELABORA PLANES DE TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL (PTI) PARA CICLOS DE TRESAÑOS COMPROMETIDOS CON LAS ORIENTACIONES DEL PROCESO DE REFORMA Y LA MISIÓN INSTITUCIONAL DELSISTEMA”. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS 1. La institución educativa elabora un manual de procedimientos adminis- Administración trativos eficaz y transparente. 2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) para ciclos de tres años comprometidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional del sistema. 3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), Orientación estratégica vinculados al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evalua- ción institucional y genera un informe anual de situación, actividad y resul- tados. 5. La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laborales como organizadores de los procesos de enseñanza aprendizaje. 6. La institución educativa establece un plan de investigación educativa Docencia orientado a la mejora permanente de los procesos técnicos y didácticos de la institución. 7. La institución educativa desarrolla y aplica en toda la institución una metodología unificada de evaluación de aprendizajes.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. El Plan de Transformación Institucional como herramienta de gestión del proceso de cambioSe pretende establecer un proceso de transformación institucional realista y eficiente, que comprometa al Centroen la definición y gestión del proceso, a partir de un plan de cambio que defina las metas y los resultados espera-bles, los tiempos de cambio y los procedimientos de organización, apoyo, seguimiento y control.El Plan de Transformación Institucional (PTI) se define de acuerdo a:• Proceso diagnóstico de la situación y calificación del centro, permite establecer dos elementos clave para la orientación estratégica del Centro, en términos de “Qué se hace y cómo se hace” y “Qué se debería hacer y cómo se logrará hacerlo”. Lo cual se habrá de plantear de forma explícita, mediante la formulación de objeti- vos estratégicos y líneas estratégicas de intervención. El proceso de diagnóstico se realizará mediante la aplica- ción de la Escala de Observación del Proyecto RETEC y la metodología de evaluación diagnóstica de los Centros de Bachillerato Técnico. 29
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• Formulación de estrategias y acciones. Las acciones se asignarán para su ejecución al área de gestión a la que pertenezcan y se les fijará una fecha de cumplimiento y un responsable para el mismo. El conjunto de objeti- vos, estrategias, acciones y programas constituyen el Plan de Transformación Institucional a tres años, al que se le dotará de mecanismos de control y seguimiento de su cumplimiento.• Evaluación. Para garantizar el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico, resulta imprescindible esta- blecer un instrumento de control de la gestión y diseñar un sistema eficiente de registro de información, deter- minando indicadores, instrumentos de evaluación, métodos de evaluación, responsables, periodicidad de la medición y estructura de los informes emitidos.Los indicadores elegidos deberán configurar un sistema integrado de valoración y medida que permita valorar elgrado de cumplimiento del Plan de Transformación Institucional (PTI). El PTI es recogido en un documento y divul-gado a toda la comunidad educativa.2. El Plan de Transformación institucional como expresión de un objetivo compartido por el conjunto de la comunidad educativa• El Plan de Transformación Institucional representa la expresión de un marco estratégico que fija, con criterios de pertinencia y viabilidad, el escenario deseable y posible, a medio y largo plazo. Representa, así mismo, el compromiso de los Centros de Bachillerato Técnico con la realidad social y económico/productiva del Ecua- dor y el firme propósito de convertir los centros del sistema en instituciones que investigan, cualifican, produ- cen, intermedian en el mercado laboral y enseñan a emprender y producir a sus alumnos.• La incorporación de un marco estratégico de referencia para la gestión de procesos de cambio orienta la orga- nización al cumplimiento de un logro explícito y a la obtención de resultados.• La existencia de un documento escrito y conocido por la comunidad educativa en su conjunto, refuerza el compromiso de los equipos profesionales.3. El Plan de Transformación Institucional como herramienta de mejora en la gestión de procesos y en la obtención de resultadosA través del PTI se pretende:• Fortalecer el trabajo en equipo y la participación de todos los miembros de la comunidad para la consecución de metas compartidas, próximas, medibles y verificables.• Orientar al logro y a la mejora permanente la actividad de la Institución Educativa. El desarrollo de procedimientos de trabajo y esquemas de proceso de la propuesta de gestión vincu- lada a este descriptor (D2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) para ciclos de tres años comprometidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional del sistema) se encuentra desarrollado en su integridad en el tomo de Herramientas para la estandariza- ción de Procesos, en el capítulo referido al Sistema de Planificación del proceso de Transformación Institucional. PTI. Biblioteca de Recursos).30
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS DESCRIPTOR 3 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PROCESOS PROCESO BÁSICO Orientación estratégica“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELABORA PROGRAMAS OPERATIVOS ANUALES (POA), VINCULADOS AL MEJOR CUMPLI-MIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS”. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS 1. La institución educativa elabora un manual de procedimientos adminis- Administración trativos eficaz y transparente. 2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) para ciclos de tres años comprometidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional del sistema. 3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), Orientación estratégica vinculados al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evalua- ción institucional y genera un informe anual de situación, actividad y resul- tados. 5. La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laborales como organizadores de los procesos de enseñanza aprendizaje. 6. La institución educativa establece un plan de investigación educativa Docencia orientado a la mejora permanente de los procesos técnicos y didácticos de la institución. 7. La institución educativa desarrolla y aplica en toda la institución una metodología unificada de evaluación de aprendizajes.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. Concretar los objetivos de cambio en programas operativosLa programación operativa representa un proceso de concreción de las estrategias y acciones formuladas en elPlan de Transformación Institucional en objetivos operativos, actividades y resultados de carácter anual. En elproceso de programación operativa, destacan 4 procesos fundamentales, que son: el análisis organizacional, laprogramación, la ejecución y la evaluación final. Estos procesos se cruzan en el tiempo y se desarrollan de formaparalela.1. Análisis organizacional. Se realiza el diagnóstico de situación de la institución. Hay que conocer la realidad de la institución, sus fortalezas y debilidades, los recursos disponibles y las potencialidades de la institución para la búsqueda de nuevos recursos y su gestión.2. Programación. Una vez realizado el análisis, se deben establecer los objetivos concretos, con criterios de priori- dad y viabilidad. La priorización y temporalización de objetivos se realiza en base a dos criterios: 31
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA • Temporalización en fases o períodos, ya que habrá objetivos que, para ser alcanzados, requieran de la conse- cución de otros previos. • Priorizar unos objetivos sobre otros, se expresa en el tiempo y en el esfuerzo que se presta a cada uno para alcanzar los resultados previstos. Elaboración del cronograma: El cronograma es un instrumento que muestra los tiempos del proceso y las dife- rentes acciones que se deben realizar. Ordena en el tiempo las acciones durante todo el proceso y las expone de forma gráfica. Definición de responsabilidades y cargas de trabajo: Algunas tareas serán responsabilidad de un solo indivi- duo, otras se desarrollarán por todo el equipo y otras podrán encargarse a una comisión o un grupo reducido de personas. Cuando la actividad sea grupal, habrá que nombrar un/a responsable o coordinador/a que asegure el cumplimiento del objetivo. Asignación de recursos: Se describen detalladamente los recursos materiales necesarios para desarrollar las acciones previstas. Se contempla tanto los recursos disponibles (ampliando visión y analizando lo que se puede aportar tanto de forma individual como grupal) como aquellos que hay que buscar.3. Ejecución. Se desarrollan y ejecutan las acciones previstas en tiempo y forma.4. Evaluación y seguimiento del programa operativo. Servirá para conocer si se ha logrado lo previsto y en quémedida. Se debe evaluar durante todo el proceso de ejecución (evaluación in via) y no sólo al final, ya que así sepodrán introducir modificaciones que mejoren los resultados. La programación operativa queda recogida en undocumento de consulta de uso publico.2. El programa operativo como herramienta de generación de culturas del trabajo orientadas a resultados• La vinculación de las actividades concretas con un marco estratégico de referencia multiplica el impacto social de los recursos.• La integración de directivos y docentes en equipos de trabajo contribuye a la regulación de conflictos.• La programación operativa compromete al conjunto de la Comunidad Educativa en la obtención de resulta- dos contributivos a la mejora de las condiciones de vida y trabajo de los alumnos.• Se hacen transparentes las aportaciones individuales y colectivas al cumplimiento del logro previsto.A través de los programas operativos anuales (POAs) se pretende:• Instalar una cultura de gestión y dirección por objetivos.• Orientar la institución a resultados.• Incrementar la sensibilidad de la institución a las necesidades objetivas del entorno social y productivo en el que opera. El desarrollo de procedimientos de trabajo y esquemas de proceso de la propuesta de gestión vincu- lada a este descriptor (D3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), vincula- dos al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos) se encuentra desarrollado en su integridad en el tomo de Herramientas para la estandarización de Procesos, en el capítulo referido al Sistema de Programación Operativa Anual. POA.Biblioteca de Recursos).32
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS DESCRIPTOR 4 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PROCESOS PROCESO BÁSICO Orientación estratégica“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA IMPLANTA Y APLICA UNA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL Y GENERA UNINFORME ANUAL DE SITUACIÓN, ACTIVIDAD Y RESULTADOS”. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS 1. La institución educativa elabora un manual de procedimientos adminis- Administración trativos eficaz y transparente. 2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) para ciclos de tres años comprometidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional del sistema. 3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), Orientación estratégica vinculados al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evalua- ción institucional y genera un informe anual de situación, actividad y resul- tados. 5. La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laborales como organizadores de los procesos de enseñanza aprendizaje. 6. La institución educativa establece un plan de investigación educativa Docencia orientado a la mejora permanente de los procesos técnicos y didácticos de la institución. 7. La institución educativa desarrolla y aplica en toda la institución una metodología unificada de evaluación de aprendizajes.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZAEl desarrollo de la institución requiere de la elaboración de sistemas, procedimientos y herramientas que posibili-ten la evaluación de la efectividad organizacional en el logro de objetivos preestablecidos. Con la metodología deevaluación institucional se pretende diseñar e implementar un sistema compartido de medida y aprendizaje orga-nizativo y un panel de monitoreo estratégico que permita seguir la evolución de indicadores críticos para la conse-cución de los objetivos previstos. Para ello es necesario:• Definir indicadores de evaluación para la gestión de la institución educativa (procesos, productos, personas, recursos, alumnos y relaciones con el entorno) y los resultados sociales obtenidos.• Diseñar los instrumentos de observación y registro de información.• Establecer la estructura de contenidos de los informes de evaluación y seguimiento, la periodicidad de los mismos y los responsables de su elaboración. 33
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVACon la información obtenida se elaborará un informe anual de situación, resultados y lecciones aprendidas, conrelación a las metas previstas en la programación operativa anual y consecuentemente en el PTI.• La construcción de una cultura de la evaluación en la institución educativa supone una fuente de aprendizaje y profesionalización del equipo directivo y docente.• La generación de informes objetivos de evaluación y seguimiento fortalece la transparencia de la gestión insti- tucional y multiplica la expectativa de compromiso y participación de todos los actores de la comunidad educa- tiva.A través de la implantación de una metodología unificada de autoevaluación diagnóstica de la Institución Educa-tiva, se pretende:• Generar una cultura de evaluación y seguimiento de resultados en el equipo docente y directivo.• Establecer un procedimiento sistemático de evaluación que condiciona la orientación y el alcance de las deci- siones institucionales. El desarrollo de procedimientos de trabajo y esquemas de proceso de la propuesta de gestión vincu- lada a este descriptor (D4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evaluación insti- tucional y genera un informe anual de situación, actividad y resultados) se encuentra desarrollado en su integridad en el tomo de Herramientas para la estandarización de Procesos, en el capítulo referido al Sistema de Evaluación Autodiagnóstica. EAD. Biblioteca de Recursos).34
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS DESCRIPTOR 5 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PROCESOS PROCESO BÁSICO Docencia“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA IMPLANTA LOS NUEVOS CURRÍCULOS BASADOS EN COMPETENCIAS LABORALES COMOORGANIZADORES DE LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE”. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS 1. La institución educativa elabora un manual de procedimientos adminis- Administración trativos eficaz y transparente. 2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) para ciclos de tres años comprometidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional del sistema. 3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), Orientación estratégica vinculados al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evalua- ción institucional y genera un informe anual de situación, actividad y resul- tados. 5. La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laborales como organizadores de los procesos de enseñanza aprendizaje. 6. La institución educativa establece un plan de investigación educativa Docencia orientado a la mejora permanente de los procesos técnicos y didácticos de la institución. 7. La institución educativa desarrolla y aplica en toda la institución una metodología unificada de evaluación de aprendizajes.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. Currículum por competencias y desempeño profesionalLa educación transmite conocimientos, técnicas, actividades asociadas y patrimonio cultural de una sociedad. Perojustamente con ello, transmite también los valores sociales y las ideologías dominantes. A menudo, esta transmi-sión se hace de forma implícita, mas que explícita.Sin embargo, y sin perjuicio de lo anterior, la educación puede llegar a despertar en los alumnos el sentido críticoante las actitudes y relaciones sociales dominantes, permitiéndoles tomar distancia respecto a los valores e ideo-logía establecidos. La clarificación explícita de las intenciones educativas y de los contenidos de la enseñanza faci-lita la posible crítica social. Al servicio de esta clarificación está que el currículo haga explícitos los objetivos, conte-nidos, valores y actitudes que se propone transmitir a los alumnos.En el caso de la Educación para el Trabajo, resulta obvia la necesidad de orientar vocacional y profesionalmente alos alumnos y dar a conocer las opciones potenciales de ejercicio profesional, antes de plantearse un solo apren- 35
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAdizaje técnico / operativo. Los derechos sociales que hablan del libre desarrollo de la personalidad y de la libreelección de profesión u oficio, exigen del sistema educativo no solamente resultados, en términos de mano deobra cualificada, sino resultados perceptibles en el ejercicio activo de los derechos y libertades de los ciudadanosy en la distribución equitativa de las oportunidades educativas y laborales. La fuente productiva en los procesosde Educación para el Trabajo, se encuentra asociada al ¿para qué enseñar? y cobra una importancia vital, pues estáen el centro de su finalidad primordial proporcionar a los alumnos la formación necesaria para:• Adquirir la competencia profesional característica de cada proceso formativo.• Comprender la organización y características del sector productivo correspondiente, así como los mecanismos de inserción y desarrollo profesional.• Adquirir una identidad y madurez profesional motivadora de futuros aprendizajes y adaptaciones al cambio de las cualificaciones.El currículo muestra una serie de decisiones en cascada, es decir los elementos curriculares tienen entre sí unainterdependencia en la cual los elementos superiores dominan sobre los inferiores. El punto de partida es elsistema de producción de bienes o de servicios, en el que existen unas estructuras de producción, y unas situa-ciones profesionales donde se desarrollan ciertas actividades para alcanzar unos objetivos. Esto es importante,puesto que el título profesional debe acreditar competencias más que conocimientos.La competencia expresa un elevado grado de destreza o dominio -buen hacer- en un conjunto de actividadesobservables y verificables; por lo común en un producto bien hecho o tarea bien ejecutada. En esta línea, por elproducto o servicio prestado, es relativamente fácil distinguir al experto del novel, al competente del incompe-tente; en definitiva al maestro del aprendiz.2. Los ejes de organización curricular son las capacidades terminales que deben alcanzar los alumnosLos contenidos del currículo son aquellos indispensables para alcanzar las capacidades terminales y tienen por logeneral un carácter interdisciplinar derivado de la naturaleza de la competencia profesional asociada al título. Elvalor y significado en el empleo de cada unidad de competencia y la necesidad creciente de polivalencia funcionaly tecnológica del trabajo técnico determinan la inclusión en el currículo de contenidos pertenecientes a diversoscampos del saber tecnológico, aglutinados por las actividades asociadas de producción subyacentes en cada perfilprofesional.Los elementos curriculares de cada módulo profesional incluyen por lo general conocimientos relativos a concep-tos, procesos, situaciones y actividades asociadas que concretan el “saber hacer” técnico relativo a la profesión. Lascapacidades actitudinales que pretenden conseguirse deben tomar como referencia fundamental las capacidadesterminales del módulo de formación en centro de trabajo y las capacidades profesionales del perfil.Asimismo, para que el aprendizaje sea eficaz, debe establecerse también una secuencia precisa entre todos loscontenidos que se incluyen en el período de aprendizaje del módulo profesional. Esta secuencia y organización delos demás tipos de contenido en torno a las actividades asociadas, deberá tener como referencia las capacidadesterminales de cada módulo profesional.3. El fomento del trabajo en equipoEl currículum por competencias se constituye en una acción intencionada y sistemática que sobre la base de unascondiciones (currículo oficial, edad de los alumnos, características del centro educativo y del entorno, etc.) orga-36
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSniza una intervención educativa. Ser una acción intencionada implica que es un proyecto asumido por el conjuntode los profesores implicados en él, por dos razones:• En primer lugar, porque el objeto de su intervención educativa es el mismo grupo de alumnos.• En segundo lugar, porque para que cada uno de estos alumnos y alumnas lleguen a alcanzar las competencias propias del perfil del título, debe haber un efecto complementario y sinérgico entre todos los módulos profe- sionales.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénEl conjunto de docentes de la institución educativa, a través de procesos de trabajo en equipo, en dos dimensio-nes: equipos docentes de módulo profesional y equipos de nivel para el año común de las diferentes especialida-des formativas en cada bachillerato.2. CómoMediante las metodologías distribuidas de diseño y aplicación de currículos basados en competencias laborales yde los criterios de implantación curricular en el aula.3. CuándoLa implantaciónde los nuevos currículos dependerá del calendario que haya convenido la institución educativa conla Dirección Nacional. En cualquier caso, en el presente descriptor se dan las pautas básicas para su elaboración.4. Para quéPara mejorar la competencia profesional de los alumnos con valor y significado en el mercado de trabajo y a travéssuya la expectativa de inserción laboral por cuenta ajena o el desarrollo de emprendimientos productivos de losegresados. 37
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados Proyecto curricular Definición con valor y significado A. Contextualización en el mercado de las Titulaciones de trabajo B. Programación Desarrollo curricular del módulo profesional Multiplicación del valor sociolaboral de los conocimientos profesionales adquiridos por los alumnos38
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS PROCESO A: CONTEXTUALIZACIÓN Actividades Subprocesos Resultados Asociadas Identificación Referencias del sistema de las capacidades productivo demandadas por el entorno productivo A1. Identificación Perfil profesional Descripción de los logros, resultados, acciones o conocimientos esperados de las personas en situaciones de trabajo Mejora de las capacidades terminales, con valor y significado en el mercado de trabajo, de los alumnosSUBPROCESO A1: IdentificaciónAlcance del subproceso: Comprender la relación existente entre el proyecto curricular de la figura profesional ysu valor y significado en el mercado de trabajo.A. CONCEPTOS CLAVESEvolución de la competencia profesional: La referencia del sistema productivo pretende predecir, con un margende aproximadamente cinco años desde el establecimiento del título, la previsión de los cambios probables (facto-res tecnológicos, organizativos, económicos, etc.) que tengan consecuencias concretas y evidentes en los conteni-dos del trabajo. Informan al profesor de las tendencias que debe adoptar en el proceso de enseñanza-aprendizaje. 39
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAPerfil profesional: Asociado a cada título se organiza en unidades de competencia que se expresan a través deunas realizaciones profesionales con valor y significado en el empleo. Expresa la competencia profesional caracte-rística del título.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Referencia del sistema productivo• Análisis funcional: áreas, procesos y subprocesos productivos.• Definición del campo de observación.Resultado: Identificación de las capacidades demandadas por el entorno socio-productivo.2. Perfil profesional• Descripción del título/figura profesional: – Denominación. – Nivel. – Duración.• Definición de la Figura profesional: – Competencia general. – Unidades de Competencia. – Elementos de competencia (Realizaciones y dominios profesionales). – Especificaciones del campo ocupacional. – Escenificación de conocimientos y capacidades .• Análisis de la organización curricular del ciclo formativo.Resultado: Descripción de los logros, resultados, acciones o conocimientos esperados de las personas en situa-ciones de trabajo. 40
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSC. HERRAMIENTA: FICHA DE LA FIGURA PROFESIONAL Denominación Nivel Duración 1.- Especificación de competencia 1.1.- Competencia General 1.2.- Relación de Unidades de Competencia UC1 UC2 UC3 UC4 UC5 1.3.- Elementos de competencia UC1 (Realizaciones y dominios profesionales) … 1.3.1.- Especificaciones del campo ocupacional Información (naturaleza, tipos y soportes) Medios para el tratamiento de información Procesos, métodos y actividades asociadas Principales resultados del trabajo Personas y/u organizaciones destinatarias del servicio1.3.2.- Especificación de conocimientos y capacidades Capacidades fundamentales Conocimientos fundamentales 2.- Organización curricular del ciclo formativo 41
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO B: PROGRAMACIÓN Actividades Subprocesos Resultados Asociadas Desglose de Elementos de capacidad capacidades terminales B1. Clasificación Análisis de contenidos Definición de contenidos Organizazción Estructuración B2. Elección del módulo profesional en unidades de trabajo Secuenciación Metodología B3. Programación Actividades de enseñanza/ aprendizaje/Evaluación Evaluación Guía del profesor Estrategias B4. Desarrollo metodológicas curricular de la unidad Guía del alumno de trabajo Criterios Verificación de verificación de la evaluación Desarrollo curricular del módulo profesional42
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSSUBPROCESO B1: ClasificaciónAlcance del subproceso: Identificar las capacidades terminales y los contenidos necesarios para alcanzar la compe-tencia profesional característica de la profesión.A. CONCEPTOS CLAVESElementos de capacidad: Las capacidades terminales de los diferentes módulos profesionales son capacidadescomplejas, pues se obtienen al finalizar el proceso de enseñanza-aprendizaje, y pueden incluir más de un tipo decapacidad.• Los elementos de capacidad deben expresar: – Una conducta observable que exprese lo que se espera del alumno, no del profesor (el alumno es capaz de...) – El nivel de asimilación de la capacidad (criterio de evaluación). – Una situación o condición de la conducta. – Nivel de rendimiento: Criterios para juzgar si el comportamiento es conforme o no a la definición de los términos de acción, de contenido y de situación).B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Desglose de capacidades• De cada módulo profesional asociado a una unidad de competencia se tomará como referencia sus realizacio- nes y criterios de realización.• Se deberán desglosar los elementos de capacidad, es decir, las capacidades terminales de los diferentes módu- los profesionales que pueden incluir más de un tipo de capacidad: – Capacidades cognitivas: del conocimiento y de la comprensión. – Habilidades cognitivas: análisis, síntesis y evaluación. – Capacidades psicomotoras: destrezas. – Capacidades del ámbito de la afectividad: actitudes. – Definición de los criterios de evaluación, escenario de ejecución y nivel de rendimiento.Resultado: Deducción de los elementos de la capacidad deseados al finalizar el proceso de enseñanza-aprendizaje.2. Análisis de contenidos• Analizar los tipos de contenidos del módulo profesional y su relación con las capacidades deducidas en la acti- vidad anterior.• Clasificarlos en conceptos, actividades asociadas y actitudes.• Valorar el peso específico de cada uno de estos tres tipos de contenidos en el conjunto del módulo profesio- nal.Resultado: Definición de los contenidos en función de la capacidad que se persigue. 43
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO B2: ElecciónAlcance del subproceso: Realizar la organización de los contenidos mediante la elección del “contenido organiza-dor” del proceso de enseñanza-aprendizaje del módulo y, en un sentido reducido, posteriormente, la organizacióny secuencia en unidades de trabajo.A. CONCEPTOS CLAVESContenido organizador: Es el tipo de contenido que mejor organiza, desde el proceso de aprendizaje, la progra-mación de un módulo profesional. Sería deseable establecer un único contenido organizador, pero la complejidady variedad de las capacidades de determinados módulos profesionales pueden obligar a repartir el tiempo totaldisponible en torno a más de un contenido o eje vertebrador del proceso de aprendizaje.El módulo profesional es la unidad organizativa de ciclo formativo, la unidad de trabajo es la unidad organizativade la programación.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Organización• Elección del contenido organizador: – Tipos de contenidos: conceptos o actividades asociadas, estructurantes o no estructurantes. – Contexto a través del cual se organizan los contenidos. ciencia o técnica pura, ciencia o técnica aplicada, cien- cia tecnología y sociedad. – Propia naturaleza de los distintos módulos profesionales: asociado a una unidad de competencia, o de base o transversal (asociado a más de una unidad de competencia).• Criterios para la selección: – Suprimir todos los contenidos que no sean relevantes para alcanzar las capacidades terminales, – Tiempo asignado al módulo profesional. – Nivel de desarrollo evolutivo de los alumnos y el grado de conocimientos y práctica de los contenidos procedimentales. – Recursos del Centro educativo. – Adecuación de los contenidos enseñados a las capacidades y conocimientos previos de los alumnos y a las capacidades profesionales que se esperan obtener.• Criterios para la organización y secuenciación de contenidos en función de sí el eje elegido son: los concep- tos, actividades asociadas o actitudes.Resultado: Elección del contenido organizador. 44
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS2. Secuenciación• Estructura de contenidos – Establecer las relaciones entre los contenidos implicados (mediante mapas o diagrama e procesos). – Dar las condiciones de contorno de cada unidad de trabajo. – Establecer posibles itinerarios o recorridos entre las definidas.• Obtención de la relación de unidades de trabajo, que deben tener las siguientes características: – Cada módulo comienza con una unidad de trabajo que da sentido a la profesionalidad. – Cada módulo suele finalizar con unidad de trabajo de “proyecto”. – Debe asignarse un tiempo estimativo a cada unidad.• Programación de módulos profesionales en unidades de trabajo coordinadas.Resultado: Estructuración del módulo profesional en unidades de trabajo.SUBPROCESO B3: ProgramaciónAlcance del subproceso: Asignar a cada unidad los elementos de capacidad correspondientes y los contenidosdesglosados, teniendo en cuenta las características y el nivel de los alumnos que van a cursar el módulo. Se plan-tea la metodología y se toman decisiones respecto a la evaluación.A. CONCEPTOS CLAVESElementos curricularesConjunto de capacidades terminales, contenidos, métodos pedagógicos y criterios de evaluación necesarios paraalcanzar la competencia profesional características de cada título y para alcanzar el nivel de formación establecido.Tipos de actividades de aprendizaje:• Según el momento de realización.• Según el agente principal de la actividad.• En función del proceso de enseñanza-aprendizaje.• Según la forma social aplicada en la actividad.• Según las capacidades que desarrolla. 45
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Metodología• Asociar los elementos de capacidad con cada una de las unidades de trabajo. Relación con los criterios de evaluación.• Contenidos en forma de conceptos, actividades asociadas y actitudes. El profesor debe tomar decisiones acerca de: – Su planteamiento metodológico para la selección de estrategias de enseñanza y de actividades de aprendi- zaje. – Su análisis didáctico. – Su planteamiento de evaluación: selección de criterios y actividades. – Definición de actividades de enseñanza-aprendizaje: tiempo, estimado, recursos necesarios y actividades de evaluación.Resultado: Actividades de enseñanza-aprendizaje adaptadas a los objetivos de aprendizaje.2. Evaluación• Determinar el contexto y el nivel de adquisición de los elementos de capacidad para transformarlos en crite- rios de evaluación.• Definición de las actividades a evaluar.• Actividades y pruebas de evaluación.Resultado: Comparación de los resultados de los alumnos con los elementos de capacidad en cada unidad, conlas capacidades terminales en el módulo, y en su conjunto con los objetivos generales del ciclo.C. HERRAMIENTA: PROGRAMACIÓN DE ELEMENTOS CURRICULARES DE LA UNIDAD DE TRABAJO Unidad de trabajo número: Denominación: Tiempo estimado: Elementos de capacidad Contenidos Actividades asociadas Hechos y conceptos Actitudes, valores y normas. Actividades de enseñanza-aprendizaje: Actividades de evaluación: (actividades y recursos necesarios) 46
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSSUBPROCESO B4: Desarrollo curricular de la Unidad de TrabajoAlcance del subproceso: Ordenar los contenidos de cada unidad en una microsecuencia. Las actividades de ense-ñanza -aprendizaje se organizan y se secuencian en cada unidad en una estructura metodológica, y se relacionancon los recursos y con los medios que requieren y con el tiempo disponible. Las actividades de evaluación seconcretan en pruebas -tipo de evaluación y se aplican criterios de calificación.A. CONCEPTOS CLAVESRelación entre los elementos del currículo y la evaluación• Valora las capacidades expresadas en capacidades terminales.• Informa sobre aprendizaje significativo de contenidos.• Se basa en la metodología constructivista de aprendizaje expresada en métodos.• Se enuncia y explicita en los módulos profesionales por los criterios de evaluación.En la selección de la prueba de evaluación, se debe tener en cuenta:• El propósito.• Las cuestiones (problemas, ítems preguntas, ejercicios...) deben tener las siguientes características: representati- vidad, significación, diferenciación cognitiva y claridad.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Guía del profesor• Identificación y ubicación de la unidad de trabajo.• Estructura ordenada de contenidos.• Estructura metodológica de actividad.• Actividades de evaluación.• Atención a las diferencias de los alumnos.Resultado: Definición de estrategias metodológicas.2. Guía del alumno• Ubicación de la unidad y capacidades que debe alcanzar el alumno.• Conocimientos previos necesarios para la unidad de trabajo.• Desarrollo de los contenidos.• Actitudes de aprendizaje modelizadas para el alumno.Resultado: Definición de contenidos y actividades. 47
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA3. Verificación de la evaluación• Evaluación de cada módulo profesional: – ¿Qué se evalúa? – ¿Quién evalúa? – ¿Cuándo se evalúa?Resultado: Las actividades de evaluación verifican que el alumno ha alcanzado las capacidades terminales.C. HERRAMIENTA: FICHA DE ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE FICHA DE ACTIVIDAD (Nº ): Nombre de la actividad (verbo sustantivo) Módulo Profesional: Unidades de trabajo: Tipo de actividad: Tiempo: Espacio formativo que requiere: Individual Horas estimadas: Aula polivalente Grupo Semana/mes en que se realiza: Laboratorio Inicial Taller Adiestramiento Otro Otra Objetivo de la actividad: (Expresar los elementos de capacidad que se van a trabajar realizando la actividad). Medios didácticos y tecnológicos: (Equipos, aparatos, instrumentos, material documental o bibliográfico, programas informáticos o audiovisuales que son necesarios para llevar a cabo la actividad.) Secuencia/desarrollo (Establecer 1.- los pasos que se deben seguir. Esta 2.- secuencia puede ser definida de 3.- manera más o menos exhaustiva 4.- según el profesor lo considere). 5.- Seguimiento del profesor: (Definir el papel del profesor durante el desarrollo de la actividad.) Medidas de prevención de riesgos: (Explicitar el uso de equipos de protección individual, o de protección colectiva usados por seguridad, así como las medidas de protección ambiental, salidas de gases, recogida de residuos, etc.) Bibliografía (De apoyo al profesor para fundamentación o desarrollo de la actividad.) Evaluación de la actividad: (Dar pautas o criterios de evaluación, elaborar lista de cotejo de la actividad y ponderar el valor de la actividad para la calificación del alumno.) 48
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS DESCRIPTOR 6 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PROCESOS PROCESO BÁSICO Docencia“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN PLAN DE INVESTIGACIÓN EDUCATIVA ORIENTADO A LA MEJORA PERMA-NENTE DE LOS PROCESOS TÉCNICOS Y DIDÁCTICOS DE LA INSTITUCIÓN”. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS 1. La institución educativa elabora un manual de procedimientos adminis- Administración trativos eficaz y transparente. 2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) para ciclos de tres años comprometidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional del sistema. 3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), Orientación estratégica vinculados al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evalua- ción institucional y genera un informe anual de situación, actividad y resul- tados. 5. La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laborales como organizadores de los procesos de enseñanza aprendizaje. 6. La institución educativa establece un plan de investigación educativa Docencia orientado a la mejora permanente de los procesos técnicos y didácticos de la institución. 7. La institución educativa desarrolla y aplica en toda la institución una metodología unificada de evaluación de aprendizajes.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. Participación de la comunidad educativaLa transformación educativa, la innovación curricular, los aspectos organizacionales y la formación docente puedendesarrollarse a través de proyectos en un marco de colaboración institucional de formación docente/escuela(comunidad educativa) mediante la investigación cooperativa.Aspectos clave que caracterizan este tipo de investigación:• La preocupación por transformar y mejorar una realidad educativa y/o social.• Parte de la práctica de problemas concretos.• Es una investigación que implica la colaboración entre las personas.• Implica una reflexión sistemática en la acción. 49
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• Se realiza por las personas implicadas en la práctica que se investiga.• El elemento de “formación” es esencial y fundamental en el proceso de investigación.Los rasgos más importantes de un proceso de investigación cooperativa son: el enfoque cooperativo que subyacea toda la investigación y el carácter simultáneo y mutuamente complementario de los procesos de investigacióneducativa y desarrollo profesional.Cultura de indagación permanente: Adquirir una cultura reflexiva que permita al futuro docente ejercer su profe-sión interrogando constantemente la realidad en la cual interviene, que lo capacite para analizar los fundamentosde su acción y las consecuencias que esta genera, que mantenga viva su motivación por el cambio, la innovacióny transformación educativa constituye un reto importante en la formación docente.Profesor reflexivo: El profesor reflexivo se caracteriza por la apertura intelectual y la sinceridad, preguntándosetanto por los supuestos como por las consecuencias de las acciones y haciéndose responsable por los resultadosobtenidos. En este contexto, la reflexión se realiza antes, durante y después de la acción. La reflexión otorga sentidoa los procesos educativos, a los problemas que han surgido en la puesta en marcha del plan. Se reflexiona sobreel plan de acción, sobre todo el proceso y las acciones. Se contrasta lo planeado y lo realmente conseguido. Sereflexiona sobre los cambios experimentados a nivel personal y grupal y sobre los efectos del cambio.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. Quién• El equipo de mejora estará configurado, como mínimo, por cinco profesionales.• Los problemas de investigación serán mutuamente definidos. Los problemas emergen de lo que concierne a todos y de la indagación realizada por el equipo docente.• Las decisiones que hacen referencia a cuestiones de investigación, procedimientos de recolección de datos, etc. son fruto de un esfuerzo cooperativo.• El equipo trabaja al mismo tiempo en la investigación y en el desarrollo relacionados con la producción de conocimiento y su utilización.• Los profesores desarrollan competencias, habilidad y conocimientos de investigación.• Se reconoce y utiliza el proceso como una estrategia de intervención para el desarrollo profesional en tanto que se lleva a cabo una rigurosa y útil investigación.• Los resultados son utilizados en la solución de los problemas surgidos en la práctica.2. Cómo• Condiciones institucionales para la creación de prácticas innovadoras; Si la innovación supone crear prácticas que impacten en la institución en su totalidad y por tanto que no se reduzcan a intentos individuales de modificar algo, lo que seguramente redundaría en el mediano plazo en el desvanecimiento, es necesario reflexionar acerca de los requerimientos y condiciones necesarias para la inno- vación. A continuación se ofrecen algunos aspectos: – Promoción y construcción de la innovación de manera colectiva y colaborativa.50
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS – Crear nuevos modos de considerar y actuar en una determinada realidad es una tarea difícil y compleja e incluye tanto la búsqueda de caminos nuevos y diferentes, como la creación de nuevos esquemas de acción y percepción. – La innovación no puede agotarse en la enunciación de principios, debe traducirse en acciones concretas que impulsen a la vez nuevas acciones y así sucesivamente. – Se debe dar una articulación y complementariedad de acciones, roles y estrategias. – Se debe asignar el tiempo necesario. – Tener en cuenta que la innovación requiere una planificación minuciosa y estratégica. – Partir de la iniciativa consciente de los miembros de una institución.3. Cuándo• Durante el primer año de implantación del PTI.4. Para qué• Desarrollar procesos de investigación en acción.• Permitir el crecimiento y desarrollo profesional de los docentes.• Desarrollar nuevas capacidades de gestión y la creación de cultura.• Contemplar, como eje central de la innovación, la mejora en función de las necesidades de la comunidad educa- tiva.• Realizar la difusión y comunicación tanto en el interior del centro, como hacia el exterior. 51
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• MAPA DE PROCESOS Procesos Asociados Procesos principales Resultados D7. Evaluación de aprendizajes Desarrollo profesional del equipo docente D10. Actualización Planificación racional curricular A. Investigación del proceso de enseñanza-aprendizaje Desarrollo profesional del equipo docente D23. Seguimiento resultados académicos Mejora de las prácticas de enseñanza y, a través suya, de los resultados académicos de los alumnos.52
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS PROCESO A: INVESTIGACIÓN Actividades Subprocesos Resultados Asociadas Identificación de objetivos Objeto de Estudio de investigación vinculados a la práctica docente A1. Planificación Definición de hipótesis Formulación de investigación Construcción de técnicas Información sobre el e instrumentos objeto de estudio Marco de análisis del Análisis y valoración A2. Implementación proceso de enseñanza- de resultados aprendizaje Informe íntegroConclusiones, implicaciones de resultados y limitaciones y conclusiones de la investigación Consolidación de equipos de mejora Análisis de los resultados Definición de objetivos de cambio Definición de objetivos A3. Innovación Experiencias de transformaciónElaboración/Implementación de los procesos de ens./aprendizaje Evaluación e institucionalización Transferencia de resultados Desarrollo profesional del equipo docente. Planificación racional del proceso de enseñanza-aprendizaje. Mejora de la calidad eductiva 53
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO A1: Planificación de la investigaciónAlcance del subproceso: Identificar aquellas situaciones problemáticas que se desean cambiar y buscar las respues-tas más adecuadas para cambiar la situación.A. CONCEPTOS CLAVEProblema: Se puede entender como una dificultad sentida o una carencia que el maestro detecta en su prácticadocente y que desearía cambiar o mejorar.Formulación de hipótesis: Formule su hipótesis de la manera más clara y breve posible. Evite incluir en la hipóte-sis detalles metodológicos o contextualizaciones históricas que no vienen al caso. Procure que la hipótesis noocupe más de una oración o más de 5 líneas; si es más extensa, abréviela omitiendo lo que no sea indispensablepara su comprensión.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Objeto de estudio• Identificación de las dimensiones objeto de estudio y de los objetivos de la investigación vinculados a la prác- tica docente: – Objetivos de aprendizaje. – Contenidos de aprendizaje. – Métodos de enseñanza: criterios metodológicos, organización temporal, espacial y agrupamiento de los alum- nos. – Selección, elaboración y uso de materiales curriculares y otros recursos didácticos. – Evaluación de aprendizajes. – Otros aspectos de interés para los procesos técnicos y didácticos.• Planteamiento del problema: – De una reflexión del grupo sobre las necesidades sentidas. – De la observación sistemática de un docente en su aula. – A partir de entrevistas informales a alumnos o colegas. – De la observación realizada por otro docente o facilitador. – A raíz de un informe o documentos en los que se ofrece información sobre situaciones educativas que crean interrogantes. – Examinando las diferencias entre la realidad de la práctica social y educativa en una situación concreta y lo que se pretende que realmente sea. Detectando incoherencias o inconsistencias entre lo que se pretende y lo que realmente ocurre.Resultados: Identificación de objetivos de investigación vinculados a la práctica docente. 54
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS2. Formulación• Definición del inventario de fuentes y del plan de búsqueda de información: – Definición de centros de interés. – Estudio de otras investigaciones relacionadas con nuestra temática. – Revisión de la literatura. – Elaboración de la fundamentación conceptual.• Criterios para la formulación de hipótesis: – Pertinencia: Una hipótesis es pertinente si aclara un problema o lo replantea desde una perspectiva distinta. – Plausibilidad. Toda hipótesis indica una relación entre dos o más variables. La formulación de esta relación debe ser formalmente correcta. – Verificabilidad: Una hipótesis es una respuesta provisional; por eso es esencial que su referente empírico sea observable (a menos que se trate de una hipótesis especulativa) y que esté formulada en términos que dejen abierta la posibilidad de su verificación o su refutación. – Simplicidad: las mejores hipótesis son también las más simples; es decir, aquellas que tienen un mayor alcance explicativo con base en un menor número de variables y supuestos.Resultados: Definición de hipótesis de investigaciónSUBPROCESO A2: ImplementaciónAlcance del subproceso: Comprensión de la realidad social (desarrollo de los procesos de enseñanza-aprendizaje.1. Construcción de técnicas e instrumentos• Decisión y caracterización de la muestra: A quién vamos a aplicar las técnicas e instrumentos.• Selección de la metodología cualitativa o cuantitativa.a) Técnicas e instrumentos cualitativos: • Definición de perfiles. • Elaboración de guión temático (entrevista, grupo de discusión, escala de observación). • Captación. • Trabajo de campo. 55
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAb) Técnicas e instrumentos cuantitativos: • Diseño inicial de cuestionario. • Pre-test del diseño inicial. • Diseño definitivo del cuestionario. • Trabajo de campo.Resultado: Información sobre el objeto de estudio.2. Análisis y valoración de los resultados• Tratamiento de los datos: transcripciones, tabulaciones y explotación estadística. – Análisis de contenidos cualitativos. – Categorización. – Interpretación. – Síntesis.• Análisis de datos: – Análisis descriptivo de datos. – Representación de datos. – Correlaciones. – Fiabilidad y validez de los instrumentos de recogida de datos. – Elaboración de un informe conjunto de resultados.Resultado: Marco de análisis del proceso de enseñanza-aprendizaje investigado.3. Conclusiones, implicaciones y limitaciones de la investigación• Definición de centros de interés de los resultados obtenidos.• Afirmación o negación de hipótesis. Orientaciones y propuestas.• Elaboración del informe final.Resultado: Informe íntegro de resultados y conclusiones. 56
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSSUBPROCESO A3: InnovaciónAlcance del subproceso: Revisar y reflexionar sobre la vida institucional con el objeto de construir prácticas quetiendan a mejorarla, potenciarla y enriquecerla.A. CONCEPTOS CLAVELa innovación como cambio planificado y deliberado debería partir de necesidades concretas y sentidas, para locual se hace necesario conocer en profundidad el contexto institucional, las condiciones favorables o los obstácu-los personales y estructurales que están en juego.Estrategias para afrontar las resistencias al cambio: Énfasis en la circulación de la información, trabajo en equipo ycolaboración, participación, facilitación y apoyo, contrato y, resolución de problemas concretos.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis de los resultados• Identificación de problemas o necesidades detectados en la investigación.• Análisis y creación de las condiciones favorables a través de estrategias como: – Sensibilizar y motivar a los miembros de la institución. – Informar y comunicar acerca de la propuesta. – Trabajar con equipos de mejora (grupo impulsor) que promueva la participación del resto de los miem- bros de la institución. – Justificar la necesidad de la propuesta de cambio. – Desarrollar programas de formación y perfeccionamiento. – Detectar resistencias y trabajar con ellas.Resultado: Consolidación de equipos de mejora.2. Definición de objetivos• Acordar los resultados que se desean conseguir.• Garantizar la coherencia y necesaria articulación de las acciones que cada uno de los miembros realice.Resultado: Definición de objetivos de cambio.3. Elaboración e implementación de un proyecto específico de innovación• Definición y orientación de las acciones.• Distribución de los recursos disponibles, tiempos y responsabilidades.• Puesta en marcha del proyecto.Resultado: Experiencias de transformación de los procesos de enseñanza/aprendizaje. 57
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA4. Evaluación e institucionalización/ mantenimiento• Monitoreo y seguimiento.• Consolidación de metodologías, la reflexión y transferencia de los resultados obtenidos, incorporándolos al acerbo cultural de la escuela.Resultado: Transferencia de resultados.C. HERRAMIENTAS:1. Ficha de planificación de la investigaciónDescripción de la Herramienta: Soporte documental.Objeto de la Herramienta: Determinar anticipadamente los objetivos y acciones de la investigación, con algúnmétodo, plan o lógica.Criterios para su utilización: El equipo de investigación docente debe consensuar cada uno de los apartados dela planificación de la investigación. Esta estructura puede adecuarse y adaptarse a sus propias necesidades. FICHA DE PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Objeto de estudio Problema de investigación Centros de interés /variables Formulación de hipótesis Inventarios de fuentes documentales/ investigaciones Cuestiones relevantes en el estudio de campo 58
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS2. Ficha de contenidos del informe de resultadosAlcance de la Herramienta: Sistematizar el proceso seguido y facilitar la comunicación de los resultados y su utili-zación en futuros proyectos así como el intercambio de experiencias con otros profesionales.Descripción de la Herramienta: Estructura documental.Criterios para su utilización: La elaboración del informe debe facilitar no únicamente la difusión de los resultadosalcanzados, si no también ayudar a las personas participantes en la investigación a reflexionar sobre la experien-cia. La estructura del informe es orientativa, pues puede adecuarse y adaptarse a las necesidades de la investiga-ción. FICHA DE ESTRUCTURA DEL INFORME DE RESULTADOS Índice: 1. Introducción 2. Objeto de estudio: Problema de investigación e hipótesis de partida 3. Marco conceptual 4. Análisis de los resultados 5. Conclusiones, implicaciones y limitaciones de la investigación 6. Orientaciones y propuestas 7. Bibliografía y anexos (técnicas e instrumentos utilizados, Glosario…) 59
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA3. Ficha de Análisis. Criterios de valoración del proceso de cambioDescripción de la Herramienta: Instrumento de evaluación.Objeto de la Herramienta: Ayudar a valorar el proceso de cambio que se ha seguido.Criterios para su utilización: Es necesaria la participación de todo el equipo del proyecto en la aplicación de laescala de observación. FICHA DE ANÁLISIS: CRITERIOS PARA VALORAR UN PROCESO DE CAMBIO Escala de observación MUCHO BASTANTE POCO NADA EFICACIA Y FUNCIONALIDAD ¿En qué medida el proceso de innovación iniciado favorece el logro de los objetivos que se perseguían? Y seguidamente ¿en qué medida tienen relación con las necesidades y problemas detectados? PRÁCTICA EDUCATIVA ¿En qué medida el proceso iniciado contribuye a construir una práctica educativa de calidad? PRINCIPIOS INSTITUCIONALES ¿En qué medida el proyecto innovador concreta en acciones los principios institucionales? PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACION DE LAS ACCIONES ¿En qué medida la implementacióndel proyecto se acercó o alejó de las acciones planificadas? ¿Los miembros involucrados en cada acción y sus responsables cumplieron con los compromisos que habían establecido? Si no lo hicieron ¿Por qué? 60
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS DESCRIPTOR 7 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PROCESOS PROCESO BÁSICO Docencia“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DESARROLLA Y APLICA EN TODA LA INSTITUCIÓN UNA METODOLOGÍA UNIFICADA DEEVALUACIÓN DE APRENDIZAJES”. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS 1. La institución educativa elabora un manual de procedimientos adminis- Administración trativos eficaz y transparente. 2. La institución educativa elabora Planes de Transformación Institucional (PTI) para ciclos de tres años comprometidos con las orientaciones del proceso de reforma y la misión institucional del sistema. 3. La institución educativa elabora Programas Operativos Anuales (POA), Orientación estratégica vinculados al mejor cumplimiento de los objetivos estratégicos. 4. La institución educativa implanta y aplica una metodología de evalua- ción institucional y genera un informe anual de situación, actividad y resul- tados. 5. La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laborales como organizadores de los procesos de enseñanza aprendizaje. 6. La institución educativa establece un plan de investigación educativa Docencia orientado a la mejora permanente de los procesos técnicos y didácticos de la institución. 7. La institución educativa desarrolla y aplica en toda la institución una metodología unificada de evaluación de aprendizajes.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. Los Colegios Técnicos como sistemas de certificación de la competencia técnicaLa necesidad de respuesta de la Educación Técnica a los requerimientos productivos y a la regulación de los merca-dos de trabajo implica una revisión del enfoque, de los sistemas y procedimientos de evaluación. En la actualidadmuchos productos y servicios, así como los procesos que los generan, se encuentran regulados por normas. En elcaso de muchas profesiones ligadas a dichos productos y procesos existen normas que regulan el desempeño ylas competencias asociadas de las que deben disponer los profesionales que los realizan. En algunos casos se hade obtener una certificación para el desempeño de la profesión, en el que se ha verificado que el trabajadordispone de dichas competencias, constituyendo una barrera de entrada a la misma.Este proceso es imparable y muchas profesiones relacionadas con actividades de riesgo o sectores estratégicosestán ya reguladas. Los Colegios Técnicos no pueden situarse al margen de esta realidad y deben orientarse estra-tégicamente para tener una posición relevante, de forma que constituyan un referente reconocido en la definición 61
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAy/o verificación de los estándares de competencia para el conjunto de las especialidades en las que capacita. Estosupondrá una orientación hacia la garantía de los procesos del servicio de enseñanza aprendizaje por la vía de veri-ficación de la transferencia de la competencia a sus egresados.2. Tránsito de una evaluación asociada a programa educativo a una evaluación centrada en el desem- peño laboralAsumir estas cuestiones supondrá integrar un nuevo sistema de evaluación y promover la conexión de las estra-tegias de capacitación del currículo para obtener, de forma sinérgica, resultados en el desempeño competente dela profesión según los estándares de la norma. Implicará, por tanto, una revisión de las actividades didácticas, orien-tándolas a resultados de consecución, en términos mejora del desempeño de los alumnos, en situaciones deprueba verificable de la competencia hacia la que capacita. Supondrá avanzar desde una evaluación centrada encontenidos educativos a un sistema de verificación de la capacidad con valor laboral.3. Transparencia para los entornos profesionales de los procesos educativosEn muchas ocasiones las acciones de las instituciones educativas no son percibidas como válidas o relevantes enel mercado de trabajo. Un modelo de evaluación de competencias permite establecer un lenguaje común con losentornos profesionales y modificar la referencia en términos de mejora de la proyección, del prestigio del centroen su sector profesional. Supone una validación de la formación impartida por vía de los resultados obtenidos porlos alumnos. Este proceso supone un marco de validación de la formación que se imparte ya que supone unaevaluación verificable de la competencia técnica de los alumnos resultante de la acción de los docentes y el Centrode Educación Técnica como modelo de capacitación.En el diseño de la formación es necesario planificar cuáles van a ser las actividades didácticas más adecuadas parala adquisición y evaluación de la competencia técnica. Las actividades prácticas para la adquisición de la competen-cia técnica, precisan desarrollarse con criterios didácticos que organicen y aceleren el aprendizaje y, también, conlos criterios de exigencia profesional del mercado de trabajo respecto a dicha competencia en sus profesiones dereferencia.4. Redefinición del valor de las titulaciones del Centro EducativoLas titulaciones adquieren un valor definido en el entorno de la profesión y el nivel de expectativa que generaentre los alumnos aumenta en términos de estímulo para el logro de la consecución de los objetivos. Para queesto suceda se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:a) Información a los alumnosEs necesario establecer un nivel de comunicación previa a los alumnos de las referencias de evaluación y de susimplicaciones, así como de los beneficios y esfuerzos que va a comportar la orientación de la evaluación en térmi-nos de exigencia y de valor para el entorno profesional.b) Cooperación entre el conjunto de los docentesEs imprescindible el compromiso conjunto para que sea posible obtener resultados integrados en términos deenseñanza-aprendizaje. Supone establecer consensos y unificación de programas, de forma que las actividadesdidácticas sean relevantes para la adquisición de la competencia por parte de los alumnos, ponderando la impor-tancia y los resultados a obtener por parte de cada una de las actividades didácticas.62
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSc) Cooperación con entornos profesionalesEs necesario el diálogo con referentes profesionales del sector productivo, para identificar la relevancia y la perti-nencia tanto de las competencias y de los contextos en los que ha de desarrollarse como de las actividadesprogramadas.d) Determinación de referencias técnicas en el sectorEs imprescindible constatar qué normativa existe en la profesión, si está regulada por normas que califiquen eldesempeño. No siendo así, cuáles son consideradas buenas prácticas en la profesión o, al menos, cómo se evalúael desempeño en términos de resultados en la profesión de referencia,“obligando” al Centro de Educación Técnicaa un proceso continuo de contacto con el sector profesional, siendo un parámetro externo de revisión de la propiaactividad.e) Unificación del Sistema de EvaluaciónEs necesario establecer un sistema de evaluación que pueda graduarse por la mejora del desempeño parcial, peroen cualquier caso será unificado para el conjunto del ciclo, ya que el sistema de verificación de evidencias preci-sará la integración de distintos contenidos y actividades impartidas.f) Sistematización de la metodología de evaluaciónEl equipo del Colegio Técnico orientará sus esfuerzos a construir y recopilar herramientas e instrumentos quepermitan la generación de situaciones de prueba significativa, de elaboración propia, que le permitan evaluar lascompetencias, verificando la existencia de evidencias de desempeño. De esta forma se construirá una metodolo-gía integrada de evaluación de aquellas competencias relevantes en la profesión, que sean instrumentos válidos deprueba y/o herramientas de entrenamiento para los alumnos.5. Búsqueda de certificación del propio centro como evaluadorEn el caso de actividades profesionales reguladas sus competencias por existencia de normas ISO, el colegiopromoverá el acuerdo con los organismos de certificación reconocidos, de forma que pueda presentar a sus alum-nos a las pruebas de certificación. En primer lugar, para poder establecer una relación que permita la evaluaciónen el propio centro y, posteriormente, para conseguir la habilitación y superar los requisitos para ser un organismoevaluador y certificador de la competencia en el nivel profesional en el que capacita.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénConsejo de evaluación de aprendizajes y seguimiento del rendimiento académico de los alumnos, conformado porrepresentantes de los equipos docentes de los diferentes módulos de aprendizaje de las enseñanzas diversificadasy de los equipos docentes del año común de las especialidades educativas de referencia en el Colegio de Bachi-llerato. Este consejo desarrollará las siguientes funciones y tareas: definir metodologías unificadas de aprendizaje entoda la institución educativa y pruebas anuales de nivel de verificación del aprendizaje generado en los alumnos.Elaborar informes anuales de resultados académicos y evolución de los mismos, por niveles educativos y elaborarpropuestas para mejorar los resultados académicos. 63
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA2. CómoA través de reuniones periodicas del Consejo de Evaluación y reparto de actividades y funciones entre los compo-nentes del mismo.3. CuándoGenerar informes cuatrimestrales de seguimiento y un informe anual de resultados académicos al final de cadacurso académico.4. Para quéPara generar procesos de mejora permanente de la actividad educativa del Colegio de Bachillerato Técnico y resol-ver problemas sociales condicionantes de los resultados obtenidos por los alumnos.64
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOS• MAPA DE PROCESOS Procesos Asociados Procesos principales Resultados Catálogo de competencias A. Criterios de evaluación Catálogo de criterios Normas Herramientas B. Diseño de pruebas y metodologías Validación C. Aplicaciones del sistema Convergencia del currículum centrado en competencias 65
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO A: CRITERIOS DE EVALUACIÓN Actividades Subprocesos Resultados Asociadas Realizaciones A1. Mapas de Jerarquía profesionales competencias de relevancia Criterios A2. Nivel Ponderación de realización desempeño del desempñeo Integración de criterios hacia objetivos de capacitación66
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSSUBPROCESO A1: Mapa de competenciasAlcance del subproceso: Representar el ámbito de evaluación.A. CONCEPTOS CLAVESLas realizaciones profesionales expresan los resultados esperados de los profesionales en condiciones de trabajo.Es fundamental la concreción ligada al contexto para que sean consideradas válidas.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Realizaciones profesionalesRecuperando el currículo es necesario su contraste con profesionales del sector para validar su pertinencia.Resultado: Correspondencia de los objetivos de formación con las necesidades de las profesiones.SUBPROCESO A2: Nivel de desempeñoAlcance del subproceso: Determinar el grado de exigencia en la consecución.A. CONCEPTOS CLAVESEl desempeño es la actualización de la competencia en situaciones de resolución.Tienen diversos grados de reali-zación relacionados con criterios de consecución en la resolución de problemas productivos, estableciendo condi-ciones de realización. Es necesario determinar cuáles son los niveles mínimos exigibles y las de pericia, y que lagradación sea reconocible por el sector productivo de referencia.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Criterios de realización• Generando fichas de correspondencia y validándolas con profesionales del sector.• Generando escalas validadas de consecución por niveles.Resultado: Determinación de la complejidad de las pruebas. 67
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO B: DISEÑO DE PRUEBAS Actividades Subprocesos Resultados Asociadas Características de los Caracterización entornos productivos condiciones de evaluación B1. Contextos Condiciones Establecimiento de desempeño de criterios para la observación Ponderación de los criterios Jerarquización del valor de criterios B2. Sistema recogida evidencias Evaluación de la Relevancia de la competencia competencia en la cualificación Integración de las condiciones de evidencia de capacitaciónSUBPROCESO B1: ContextosAlcance del subproceso: Determinar la validez de las condiciones de prueba.A. CONCEPTOS CLAVESLos contextos modifican sustancialmente las condiciones y la dificultad en el desempeño de una competencia porla acción de variables adicionales que la condicionan. La validez de una prueba de evaluación de competenciasaumenta en relación a las variables situacionales. De forma que si está completamente descontextualizada su vali-dez puede ser irrelevante.68
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Características de los entornos productivosListando los elementos no disponibles en situaciones educativas, para determinar la pertinencia de realización ensituaciones reales o simuladas.Resultado: Caracterización de las condiciones de evaluación.2. Condiciones de desempeñoEstableciendo tanto los aspectos ambientales como los referentes a tiempo y disposición de recursos para su reali-zación.Resultado: Establecimiento de los criterios para la observación.SUBPROCESO B2: Sistema recogida evidenciasAlcance del subproceso: Sistematización de los elementos de comprobación.A. CONCEPTOS CLAVESLas evidencias constituyen elementos de comprobación del dominio de la competencia, se constata por observa-ción en acciones directas del evaluado. En situaciones reales o simuladas, a través de ejecuciones en la realizacióndel producto. Articular un sistema completo de recogida de evidencias puede llegar a ser muy costoso, por elloha de equilibrarse en relación a la importancia de la competencia evaluada.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Ponderación de los criteriosMediante el acuerdo del comité de evaluación, con referencia a las normas o a las buenas prácticas en la profe-sión de referencia, de forma que se establezca cada competencia mediante qué tipo de evidencia se puedecomprobar.Resultado: Jerarquización del valor de los criterios.2. Relevancia de las competenciasEstableciendo el impacto que la competencia tiene en los procesos productivos. Algunas competencias son claveen determinadas profesiones, mientras que son prácticamente irrelevantes en otras. Es por ello fundamental orien-tar el esfuerzo de la evaluación en las relevantes, seleccionando las vías de obtención de evidencia directa dedesempeño en las competencias clave.Resultado: Evaluación de la competencia en la cualificación. 69
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO C: APLICACIONES Actividades Subprocesos Resultados Asociadas Valoración de pruebas C1. Certificaciones Comunicación Dictamen Revisión de resultados Valoración de impacto Estandarización C2.Validación del sistema Propuestas de mejora Orientación a un Sistema de Certificación por competenciasSUBPROCESO C1: CertificacionesAlcance del subproceso: Refrendo de la obtención del estándar en el desempeño.A. CONCEPTOS CLAVESSupone la emisión de un juicio sobre criterios previamente establecidos y el refrendo formal del resultado,mediante un sistema de acreditación. Es posible utilizar el sistema como herramienta de aprendizaje intermedia,de forma que la presentación parcial a las pruebas sea un entrenamiento. Determinación del resultado conjunto.70
  • 1. ÁREA DE GESTIÓN DE PROCESOSB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Valoración de pruebasSegún los procedimientos y criterios establecidos de forma explícita sobre guías de valoración acordada.Resultado: Juicio ante los desempeños.2. DictamenSegún los márgenes establecidos.Resultado: Comunicación del dictamen.SUBPROCESO C2: ValidaciónAlcance del subproceso: Confirmación del Sistema de Evaluación.A. CONCEPTOS CLAVESLas entidades evaluadoras tienen a su vez que articular mecanismos de consistencia de su sistema, revisando suscondiciones y criterios. Los sistemas de evaluación son susceptibles de mejora en cualquier circunstancia y estadebe tener una sistemática de implantación.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Revisión de resultadosEn los modelos de evaluación de competencia, los organismos evaluadores deben ser controlados por organismosde certificación y éstos, a su vez, por entidades de acreditación.Resultado: Comprobación de los efectos de las acciones de evaluación.2. Valoración de impactoMediante la localización de indicadores externos al sistema en el que opera directamente el sistema de evalua-ción. Por ejemplo el reconocimiento por parte de las empresas de sector de las certificaciones emitidas y de losdesempeños de aquellos que han sido calificados como competentes por el sistema evaluación.Resultado: Control externo del sistema de evaluación.3. Propuestas de mejoraAjuste del conjunto del procedimiento mediante incorporaciones parciales de mejoras y refuerzos al sistema deevaluación.Resultado: Actualización del sistema. 71
  • ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS 73
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS CAPÍTULO 2ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS2.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PRODUCTOSCobertura: Número de ofertas que se han cubierto en un período considerado.Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.Comercialización: Dar a un producto condiciones y vías de distribución para su venta.Coste: Es el valor monetario de los bienes comprados y aplicados al proceso productivo.Demanda de empleo: Solicitudes de empleo presentadas en el período estadístico que se considere.Demanda: Manifestación económica de un deseo mediante la que el consumidor (o los consumidores en ciertonúmero) pretenden obtener, empleando sus recursos, aquellos productos que perciben pueden satisfacer unanecesidad o necesidades.Derecho de autor: Es un término jurídico que describe los derechos concedidos a los creadores por sus obrasliterarias y artísticas, no depende de procedimientos oficiales, una obra creada se considera protegida por el dere-cho de autor desde que existe. El tipo de obras que abarca incluye: novelas, poemas, obras de teatro, documen-tos de referencia, periódicos y programas informáticos, dibujos, fotografías, obras arquitectónicas, publicidad, mapasy dibujos técnicos. Se regulan por acuerdo con las empresas para la comercialización y divulgación de las obras.Deseo: Expresión personal o social de la voluntad de satisfacer una necesidad. Los productos además de satisfa-cer una necesidad pueden despertar el deseo de ser poseídos.Dibujo o modelo industrial: Un dibujo o modelo industrial es el aspecto ornamental o estético de un objeto útil.Puede tener características tridimensionales (la forma o superficie de un objeto) o bidimensionales (dibujos líneaso colores). El dibujo o modelo industrial debe ser reproducible por medio de procedimientos industriales (de locontrario se trataría de “una obra de arte”, que sólo se protegería por derecho de autor). La protección de dibu-jos y modelos industriales es relativamente simple y barata, por lo que es accesible a PYMES y pequeños fabrican-tes. Se refiere a su apariencia y no a su funcionalidad. El requerimiento es que sea nuevo y original.Diseño: Concepción original de un objeto u obra destinados a la producción en serie. Supone la integración desu función y de su estética, le puede diferenciar del resto de los productos y ser percibido como más deseablepor sus clientes.Familia profesional: Conjunto de profesiones que comparten un tronco común de conocimientos destrezas, habi-lidades y recursos. 75
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAGeneración de Valor: Proceso de apreciación de un producto o servicio que hace que aumente su nivel de trans-acción, intercambio. Al ser único o escaso, al ser más útil y resolver más necesidades o al ser más deseado.Idea: Representación abstracta de algo real o irreal que se forma en la mente de una persona. Ocurrencia inge-niosa u original.Idear: Formar en la mente una idea, especialmente si es útil para la resolución de un problema.Indicación geográfica: Es un signo utilizado para productos que tiene un origen geográfico concreto y que poseencualidades o reputación derivadas específicamente de su lugar de origen. Una denominación de origen es un tipoespecial de indicación geográfica que se aplica a productos que poseen una calidad específica.Insumos: Conjunto de bienes empleados en la producción de otros bienes.Marca: Es un signo distintivo que indica que ciertos bienes o servicios han sido producidos por una persona oempresa determinada.Marketing: Término anglosajón que se traduce tanto por mercadotecnia o comercialización o que se utiliza direc-tamente. Tiene diferentes acepciones: como instrumento de análisis para conocer y evaluar la potencialidad delmercado, el comportamiento de los consumidores y las tendencias a través de estudios de mercado; como mediode acción o herramienta para la captación de clientes y mercados a través de la comunicación, la publicidad, lapromoción y la organización de la venta; y como línea de pensamiento empresarial, desde un punto de vista estra-tégico de adaptación de las formas empresariales al mercado y como conjunto de herramientas o instrumentospara la investigación de mercados a través de las 4P del marketing mix Producto, Precio, Promoción y Distribución(Place).Modelo de utilidad: Es una modalidad de patente, es un producto susceptible de ser fabricado industrialmente yque aporta una ventaja o novedad funcional dentro de un producto o dispositivo existente. A diferencia delmodelo industrial que se protege exclusivamente su estética.Necesidad: Sensación de una carencia física, fisiológica, psicológica. Aunque tiene sentido objetivo y, por tanto,común a todo ser humano, puede hacerse consciente de diversos modos o con diversa intensidad, dependiendode factores culturales, sociales o personales. De forma que las necesidades pueden tener distinta jerarquía depen-diendo de dichos factores.Ocupados: Personas de 16 o más años que tienen un trabajo por cuenta ajena o ejercen una actividad por cuentapropia.Oferta de empleo: Puestos de trabajo ofrecidos en el período estadístico de que se trate por los empleadores.Oferta: Conjunto de productos que se orientan a atender la demanda, mediante la satisfacción de las necesidadesdetectadas.Patente: Es un derecho exclusivo concedido a una invención, que es el producto o proceso que ofrece una nuevamanera de hacer algo una solución técnica a un problema. Una patente proporciona protección para la invenciónal titular de la patente. La protección de una patente significa que la invención no puede ser confeccionada, utili-zada, distribuida o vendida comercialmente sin el consentimiento del titular de la patente. Se exige para ser patentelos siguientes criterios: Novedad mundial, que el invento no es conocido con anterioridad; Nivel inventivo, que noresulta obvio a quienes conocen el campo técnico de la invención: Aplicación industrial, que el invento puede serproducido o utilizado de forma industrial.76
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSPrecio: Definición monetaria del valor de un producto en un mercado. Es la contraprestación económica que elfabricante recibe como compensación al esfuerzo y al dinero que ha empleado en producir y distribuir un deter-minado artículo, o en realizar un servicio.Producción: Proceso de transformación de insumos en bienes o productos comercializables.Producto: Bien material o tangible que satisface una necesidad o un conjunto de necesidades. Hay productoscompetitivos entre sí que satisfacen la misma necesidad, de la misma forma. Sustitutivos que satisfacen la mismanecesidad de distinta forma o complementarios cuando satisfacen necesidades complementarias en una gama.Propiedad intelectual: Son los derechos estipulados similares a los que concede cualquier propiedad referidos ala invención y creación intelectual, incluye: patentes, modelos de utilidad, marcas, diseños industriales e indicacionesgeográficas.Servicios: “Son aquellas actividades identificables por separado, esencialmente intangibles que dan satisfacción adeseos y que no están necesariamente ligadas a la venta de un producto u otro servicio. Producir un serviciopuede o no requerir el uso de bienes tangibles. Sin embargo cuando se requiere su uso, no hay ninguna transfe-rencia de título (propiedad permanente) asociada a estos bienes tangibles” (American Marketing Association).Valor añadido: Proceso de aumento del valor de un producto o servicio en relación a los insumos y aportes quese precisan para generarlo.Valor: Situación comparada de intercambio de un producto o servicio en relación a otros. Tiene una dimensióncuantitativa en términos de intercambio (qué cantidad del resto de producto). 77
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA2.2. PROPUESTAS DE GESTIÓN DESCRIPTOR 8 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO BÁSICO Oferta formativa“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA GENERA UN PLAN DE OFERTA FORMATIVA, A CINCO AÑOS, DE ACUERDO CON LAS NECE-SIDADES SOCIALES Y PRODUCTIVAS DEL ENTORNO”. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS 8. La institución educativa genera un plan de oferta formativa, a cinco años, de acuerdo con las necesidades sociales y productivas del entorno. 9. La institución educativa desarrolla una oferta diferenciada de formación ocupacional para desempleados y formación continua para trabajadores Oferta formativa en activo y se pone en conocimiento de instituciones públicas y empresas. 10. La institución educativa establece un equipo de actualización de la oferta formativa troncal de la institución a partir de los resultados de obser- vación sistemática del mercado de trabajo. 11. La institución educativa establece un registro institucional de ideas e Ideas e innovaciones innovaciones para la mejora permanente de la institución educativa. 12. La institución educativa genera un proyecto de I+D (innovación y desarrollo de producto), vinculado a las especialidades técnicas de referen- Investigación y desarrollo cia de la institución, que ordene las prioridades de aprendizaje técnico de de productos los docentes y estimule la generación de ideas de aplicación a la produc- ción, se elabora un prototipo final y se registra la patente. 13. La institución educativa desarrolla un proyecto productivo y un plan de comercialización de la producción que refuerce el aprendizaje en la prác- Producción y distribución comercial tica de los alumnos y permita la generación de valor reinvertible en la Insti- tución.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. El Plan de Oferta Formativa de la institución debe elaborarse siguiendo una metodología que incorpore al entorno socio-productivo como referente en su diseñoPara poder desarrollar un Plan de Oferta Formativa de acuerdo con las necesidades sociales y productivas delentorno se necesita combinar tres condiciones fundamentales:• Contar con profesionales expertos en el diseño del currículum por competencias profesionales. Los responsa- bles últimos de “armar” el plan de oferta formativa en cuanto a la metodología de impartición, evaluación, etc., serán los cuerpos directivo y docente de la Institución.78
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• Contar con la información suficiente del mercado socio productivo que permita enfocar el diseño del currículo. Para ello en este descriptor se darán algunas claves sobre cómo identificar necesidades formativas en el mercado laboral a partir de la definición de un conjunto de indicadores.• Además es conveniente contar con la colaboración de miembros de la comunidad educativa, representantes de las empresas y de las Instituciones que, por una parte participen en la elaboración del Plan para asegurar su adecuación a las necesidades del entorno y, por otra garanticen que el entorno conoce la oferta de la Insti- tución.Tradicionalmente la oferta de formación de las Instituciones Educativas ha sido diseñada sin tener en cuenta facto-res fundamentales como la realidad del mercado de trabajo y los últimos avances tecnológicos. Este fenómeno,que entre otras razones ha dificultado la inserción en el tejido productivo de numerosos alumnos, se producedebido a que la mayoría de los encargados de diseñar la oferta formativa no han sido profesionales en ejerciciocon perfiles técnicos sino con perfiles más bien académicos.Dado que tanto los responsables de las instituciones como los docentes son, en general, personas que no reali-zan su labor profesional en las empresas, lo que se propondrá aquí es una metodología para diseñar un Plan deOferta Formativa que tenga en cuenta las necesidades y realidades sociales y productivas de las mismas. Por ello,una cuestión fundamental es que a su diseño se incorporen representantes de la sociedad en su conjunto, quepuedan aportar su mirada específica sobre contenidos vinculados a dichos elementos. De esta forma se comple-mentarán las capacidades de la institución, como especialista en diseño de currículo, diseñando una metodologíaque dirija y coordine los trabajos de elaboración de dicho Plan.2. Las decisiones de la institución educativa sobre que oferta formativa deben desarrollar obedecen a razones objetivas condicionadas por la realidadLa institución debe diseñar currículos adaptados a las demandas del sistema productivo. Además estos han de ofer-tarse donde realmente sean demandados y para los colectivos que los requieran. Para poder garantizarlo deberárealizarse un conjunto de estudios que permitan identificar de forma objetiva las necesidades formativas existen-tes en el mercado de trabajo y convertir dichas necesidades en oferta formativa.Metodológicamente el estudio, que servirá de base para la elaboración del Plan de Oferta Formativa, deberá consi-derar una serie de variables concretas tales como:• La localización del tejido productivo.• Las demandas de los profesionales en cuanto a capacitación requerida en los puestos.• Las nuevas tecnologías que se están implantando en el sector productivo.• La evolución del mercado de trabajo general y de forma sectorial; evolución de la tasa de desempleo, índices de precariedad, retribuciones medias, etc.• Las posibilidades de autoempleo o generación de microemprendimientos, etc.Teniendo en cuenta todas estas variables, a partir del estudio de la situación actual y la información histórica quese pueda recopilar, se podrá elaborar de forma objetiva un Plan de Oferta Formativa a cinco años que mejore lasposibilidades de inserción de los alumnos. 79
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA3. El Plan de Oferta Formativa a cinco años de la institución se revisa periódicamenteComo ya se ha señalado, el Plan de Oferta Formativa se elabora para los próximos cinco años. Sin embargo, ydado lo cambiante de la realidad económico productiva de un país, será necesario establecer mecanismos deseguimiento y revisión, al menos anual del Plan. De esta forma se garantizará la actualización de los temarios impar-tidos y su aplicabilidad en el entorno productivo. En este descriptor se propondrá como mecanismo fundamentalla creación de un Observatorio del Mercado Laboral que detecte la demanda de nuevas competencias profesio-nales en el mismo.El Observatorio se articulará a partir de un equipo de docentes técnicos (uno por cada especialidad) que manten-drán contactos periódicos (semestrales) con responsables de empresas que tengan puestos de trabajo relaciona-dos con las especialidades del centro. Así se garantiza que cualquier competencia técnica (relacionada con lasfunciones del puesto) que sea necesaria, será conocida por la institución para que ésta pueda desarrollar propues-tas formativas que capaciten a los alumnos en este ámbito. Además el equipo responsable del Observatorio anali-zará (conjuntamente con representantes de empresas) si existe alguna competencia transversal (relacionada conhabilidades) necesaria para el desempeño de cualquier trabajo que no esté siendo aportada por la institución.Algunos ejemplos de este tipo de competencias pueden ser: capacidad de gestión y planificación del trabajopropio, orientación a la calidad, capacidad de innovación y diseño de propuestas de mejora, trabajo en equipo, etc.Estas competencias que normalmente no se adquieren en el desarrollo normal de los temarios incluidos en elcurrículo del centro deberán ser aportadas a través de las formas de impartir dichas materias, sobretodo mediantela construcción de actividades que las promuevan. Por ejemplo, a través de la realización de prácticas y trabajos enequipo, la realización de proyectos de investigación y diseño de nuevos productos, etc. Es decir, la oferta formativano sólo debe ser un conjunto de contenidos incluidos en un programa formativo, sino que también se deberáatender a las metodologías de impartición y estrategias de enseñanza.4. Se establecen un conjunto de indicadores que suministren información acerca de la adecuación de la oferta formativaLos indicadores utilizados para la realización del estudio previo al diseño del Plan, junto con otros, nos seguiránsuministrando información sobre la adecuación de la oferta formativa de la institución al mercado de trabajo. Porello, el equipo encargado del Observatorio del Mercado Laboral realizará mediciones anuales de la evolución dedichos indicadores. Evidentemente el primer indicador a analizar es el porcentaje de inserción de alumnos egresa-dos de cada promoción. Además habrá de analizarse, conjuntamente con el DOBE, el porcentaje de alumnos inser-tados en puestos de trabajo relacionados con su Proyecto Profesional Personal, que cada alumno definirá.Los indicadores se reflejarán en un cuadro de seguimiento y, a partir de ellos, se realizarán informes anuales queserán presentados a la dirección de la institución y a la comunidad educativa en su conjunto. Dichos informes seránla base de posibles modificaciones en el Plan de Oferta Formativa. Un ejemplo de cuadro de seguimiento de indi-cadores podría ser el siguiente:Especialidad Técnica 1:Nombre del Puesto Nº de Plazas Nº de Alumnos % de % de Variaciónde Trabajo relacionado Ofertadas Demandantes Inserción/ofertaEspecialista 1 10 15 70 -80
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSEn el mismo podemos apreciar que el mercado ofrece 10 plazas de una determinada especialidad, y a pesar deque en la institución 15 alumnos habían señalado en su Proyecto Profesional Personal que este tipo de puesto erade su interés, sólo el 70% de las plazas ofertadas han sido cubiertas por alumnos de dicha institución. Además,como estos indicadores serán revisados durante toda la vigencia del Plan (cinco años) se podrá observar el gradode evolución de dicha inserción.5. La institución educativa se adapta al contexto socio-productivo en el que se encuentra, pero también intenta influir en dicho contexto para mejorarloEvidentemente la institución educativa, como cualquier otra organización, debe adaptarse al entorno en el que seencuentra para satisfacer sus necesidades. En el espíritu del proyecto RETEC también se intenta inculcar esta ideay la necesidad de que las instituciones técnicas sean agentes de cambio de su entorno. Es decir, se propugna la ideade que no sólo hay que reaccionar a las necesidades del entorno, sino intentar, paulatinamente, transformar dichoentorno creando nuevas oportunidades y mejorando la calidad de vida de la comunidad en la que se haya inserta.Por esta razón, y aunque sea de vital importancia la creación de un Observatorio del Tejido Productivo (mercadolaboral actual), es también necesario que la institución piense en términos estratégicos y sepa, en el caso de quesu tejido productivo sea poco satisfactorio para la inserción de los alumnos, crear por sí misma la demanda depuestos. Un ejemplo de este pensamiento estratégico es la posibilidad de crear redes de microemprendimientos,vinculados a la institución, generados por los propios egresados. De esta forma se constituiría una oferta laboralestable para las siguientes promociones y, en general, un desarrollo económico de toda la comunidad. El Plan deOferta Formativa deberá asumir esta posibilidad y, por tanto, en aquellos lugares dónde no exista un mercadolaboral potente y de calidad, adaptará dicha oferta a la generación de actitudes y capacidades que promuevan elemprendimiento productivo de valor añadido.6. Se coordina la oferta formativa con otras instituciones educativas del mismo y diferente cicloSiguiendo la lógica ya comentada de adaptar la oferta formativa a las posibilidades y necesidades del mercado labo-ral, es evidente que las diferentes instituciones educativas (del mismo ciclo) deberán coordinarse para no produ-cir saturación en el mercado de egresados de una misma especialidad, o, por el contrario, dejar oferta laboral sincubrir. Por tanto es conveniente que los responsables de las diferentes instituciones de Bachillerato Técnico anali-cen conjuntamente sus Planes de Oferta Formativa y comprueben su adecuación (en calidad y cantidad), de formaconjunta, al mercado laboral en el que se encuentran. Además, y teniendo en cuenta que la educación debe serentendida como un sistema integrado, deberán realizarse acciones de coordinación con instituciones de otrosciclos para que la Oferta Formativa de cada uno facilite la incorporación al siguiente.7. La Comunidad Educativa y representantes del tejido empresarial y las instituciones locales parti- cipan en la elaboración del PlanPara asegurar la adecuación del Plan de Oferta Formativa a las necesidades sociales y productivas del entorno seincorporarán diferentes perfiles para su elaboración. Para obtener información de primera mano del tejido produc-tivo, se invitará a responsables de empresas, cámaras de comercio y asociaciones profesionales. Un inconvenienteque podría surgir es que, si no se selecciona correctamente las personas que participarán, los representantes delas empresas intenten influir en el Plan de Oferta Formativa, siguiendo únicamente el criterio de los intereses desus empresas particulares. Para evitarlo sería conveniente hacer intervenir a representantes de los alumnos, padresy responsables de instituciones públicas locales. En cualquier caso la responsabilidad de la dirección de la institu- 81
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAción estriba en que, dando respuesta a las necesidades de las empresas, el Plan de oferta Formativa garantice a losalumnos una inserción de calidad en puestos de interés y con condiciones laborales dignas.8. Requisitos necesarios para la elaboración de un plan de oferta formativaEste modelo de planificación debe permitir elaborar un mapa formativo de formación profesional tomando comoreferencia geográfica una unidad territorial en la cual se exprese la oferta a implantar y el contingente de alumnosque previsiblemente van a optar a ella. A esa unidad territorial se la llamará zona socioeconómica. Las caracterís-ticas que deben compartir estas zonas son:• Homogeneidad del entorno productivo: concentración de empresas, explotaciones agrícolas o ganaderas, pare- cida potencialidad de recursos...;• Coincidencia con comarcas naturales determinadas por límites geográficos (accidentes del terreno, ríos, etc.), rasgos culturales o sociales;• Ubicación en torno a un eje común de comunicaciones (carreteras, vía férrea...);• Sustentabilidad estadística (coincidencia con divisiones territoriales establecidas por la administración pública).Para la definición de zonas económicas debe buscarse ante todo la operatividad y funcionalidad, tratando de evitarlos problemas planteados por la no concordancia entre las zonas definidas por las autoridades educativas y las esta-blecidas por las instancias económicas.La planificación educativa puede fijarse en plazos de cinco años para temas de previsiones de alumnos y carac-terización de las grandes líneas de formación, pero debe incorporar mecanismos de flexibilización y actualizaciónpermanente.Creación de órganos colegiados para la toma de decisiones en cada provincia o región con la siguiente misión:• Realizar el análisis global de las necesidades de formación profesional.• Ser marco de participación de los agentes sociales, instituciones locales y otras entidades.• Ser cauce de cooperación entre empresas y los centros educativos.• Acercar a niveles de decisión provincial las directrices emanadas de la Comisión de Bachillerato Técnico.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. Quién• Funciones de los órganos colegiados a nivel provincial o regional: – Proponer las medidas necesarias para adecuar la actual oferta de formación profesional a las necesidades productivas y a la demanda del mercado de trabajo. – Proponer el mapa formativo de la zona, mediante la identificación de la oferta formativa a través del estu- dio y análisis del entorno productivo a la luz de informes sectoriales y de las disponibilidades de recursos. – Emitir un informe sobre las posibilidades formativas existentes en las empresas, el seguimiento y la evalua- ción de estancias formativas de los alumnos en las mismas, así como las propuestas de su planificación.82
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS – Elaborar propuestas de redefinición de la actual oferta de formación profesional: ramas y especialidades que deben actualizarse y nuevas profesiones que deben crearse. – Informar, con carácter preceptivo, sobre la definición, modificación o supresión de la oferta de formación profesional específica de la demarcación. – Proponer la planificación de acciones que deben desarrollarse en las empresas y otras instituciones en rela- ción con la formación del profesorado.2. CómoA través de planes y cronogramas de trabajo.3. CuándoEn tiempos de baja actividad docente de las instituciones educativas.4. Para quéPara mejorar el grado de adecuación entre la oferta de capacitación y las necesidades sociales y productivas obje-tivas, mejorando así las expectativas de inserción laboral y carrera profesional de los alumnos. 83
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados Constitución del Observatorio D27. La Institución Educativa establece un sistema de Diseño y aplicación seguimiento de egresados de indicadores A. Diagnóstico de D31. necesidades sociales Coordinación con otras La Institución Educativa y productivas de instituciones educativas establece un sistema capacitación y de intermediación laboral elaboración del plan de oferta formativa Diagnóstico de situación y necesidades de D9. capacitación por La Institución Educativa provincias desarrolla ofertas de capacitación para trabajadores y desempleados Elaboración de propuesta de Plan Contraste con la Comunidad Educativa y productiva Mejora la eficacia educativa, social, laboral y económico/productiva del Colegio de Bachillerato Técnico84
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO A: DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES SOCIALES Y PRODUCTIVAS Y PLANIFICACIÓN DE LA OFERTA FORMATIVA DE LOS COLEGIOS DE BACHILLERATO TÉCNICO Actividades Subprocesos Resultados asociadas Configuración de órganos colegiados Equipos de trabajo intercentros (Observatorio provincial)Definición de indicadores A1. Constitucióny herramientas de análisis del observatorio y elaboración Cuadro de indicadores del diagnóstico de y matriz de valoración necesidades de indicadoresValoración de indicadores de capacitación Diagnóstico de necesidades por Establecimiento titulaciones profesionales del procedimiento y Plan de Trabajo Definición económica Elección de familiaslaboral y socioproductiva profesionales a implantar de la provincia A2. Elaboración del plan de oferta de capacitación de los Colegios de Oferta formativa Mapa formativo Bachillerato Técnico por provincias y centros por provincias y Colegios Obtener conocimiento objetivo del mercado laboral que permitirá elaborar una oferta de cualificaciones del Centro, coherente con la demanda social y la actividad económica/productiva del entorno 85
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO A1: Constitución del observatorio y elaboración del diagnóstico de necesidadesde capacitaciónAlcance del subproceso: Valorar los diversos indicadores según la problemática formación / empleo con el fin deelaborar el plan de oferta formativa mejor situado en el entorno socioproductivo y que presente mayores deman-das de cualificación.A. CONCEPTOS CLAVESPara el análisis y diagnóstico de la realidad circundante es preciso buscar indicadores que permitan conocer cuálesson sus aspectos más relevantes y significativos.Para determinar el contingente de alumnos sobre los que se aplicará la formación, es necesario establecer unasprevisiones demográficas. Para saber los medios de que se dispone y evaluar los costes que acarreará la acciónprogramada, hay que inventariar los recursos educativos disponibles.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Configuración de órganos colegiados• Creación de órganos colegiados intercentros.• Definición exhaustiva de funciones.Resultado: Equipos de trabajo intercentros (profesores y directivos) a nivel provincial.2. Definición de indicadores y herramientas de análisisA) Indicadores demográficos. • Proyecciones demográficas: proyección de los niveles de matriculación de los CBTs en un año determinado proyectando a continuación el número de alumnos de cada cohorte (16, 17 y 18 años) para el período comprendido 2004-2006. • Estudios de flujos: Posibles demandantes de CBTs que podrán tener la procedencia de otras titulaciones. • Índice de reflujo: Porcentaje de alumnos que repiten ciclo o que desean cursar otro diferente al realizado. • Previsión de alumnado: Estudio de promociones anteriores y en algunos casos contrastados externamente sobre el seguimiento y abandono de estudios de cada año escolar.B) Indicadores educativos • Evolución de las tasas de inscripción: Estudio de evolución de la matrícula. • Inserción profesional: Número de titulados que consiguen un empleo en su profesión. • Recursos educativos: Número de centros educativos, capacidad de los mismos, espacios disponibles, profeso- rado especializado y titulación del mismo y medios disponibles. 86
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSC) Indicadores económico-productivos • Indicadores del mercado de trabajo: Ocupados, Oferta de empleo, Cobertura y Demanda de empleo. • Indicadores del tejido empresarial: sectores en desarrollo, impacto de las nuevas tecnologías, evolución del producto interior bruto, valor añadido bruto por ramas de actividad, número de empresas y volumen de trabajadores existentes.Resultado: Cuadro de indicadores de valoración de necesidades de titulaciones profesionales.3. Valoración de indicadoresA) Indicadores educativos: Se puntuaran los indicadores de evolución de matrícula de cada familia profesional y el grado de inserción profesional de los titulados.B) Indicadores de empleo: Se valorarán, fundamentalmente, el nivel de ocupación, la oferta de empleo, la demanda y el paro.C) Indicadores de estructura empresarial: Ponderar los aspectos de estructura empresarial (concentración de empresas de mediano tamaño o existencia de entidades de grandes dimensiones) y de puestos formativos teóricos. Indicadores de estimación de las necesidades formativas. Se valorarán los siguientes aspectos: • Existencia de planes de desarrollo regional o sectorial, ya sean presentes o futuros. Se valorará la inciden- cia que pueda tener para cada familia profesional y las necesidades formativas que puedan presentar. • Sector en expansión/regresión: Se valorará en función de las inversiones futuras previstas. • Resultados de encuestas a empresas: El estudio de los distintos indicadores deben completarse con encues- tas a empresas donde se recojan datos sobre políticas de contratación y formación, necesidades de forma- ción, planes de renovación tecnológica.Resultado: Elaboración de un diagnóstico de necesidades de capacitación a partir de la definición y aplicación deuna matriz de valoración de indicadores.4. Establecimiento del procedimiento y plan de trabajoSe establecerán los criterios procedimentales para la planificación de la oferta formativa, definiendo objetivos,recursos y plazos para su correcto cumplimiento.Resultado: Diagnóstico de necesidades por titulaciones profesionales. 87
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAC. HERRAMIENTA: MATRIZ DE VALORACIÓN DE LOS INDICADORES SOCIOECONÓMICOS Y EDUCATIVOS Familia profesional Acuacultura Administ Comercio Informática ...IndicadoresOcupacionesParoDemanda de empleoOferta de empleoFormación en alternanciaInserción laboralTamaño del sectorExpansión sectorialRecensión sectorialValoración subjetivaOferta de Bachillerato TécnicoMatrículaIncremento de la ofertaDisminución de la ofertaBALANCELa valoración se realiza aplicando a los indicadores, en cada familia profesional, la significación de:+) Si se estiman crecientes y, por tanto, impulsores.-) Si se estiman decrecientes y, por tanto, restrictivos.0) Si no existen variaciones recientes y en consecuencia, su influencia es escasa o nula.88
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSSUBPROCESO A2: Elaboración del plan de oferta de capacitaciónAlcance del subproceso: Adecuar la oferta profesional a las necesidades del sistema productivo.A. CONCEPTOS CLAVESSe entiende por zona socioeconómica el territorio que comparte unas características geográficas, demográficas,sociales y productivas.El concepto de familia profesional (conjunto de profesiones que comparten un tronco común de conocimientos,destrezas, habilidades y recursos) tiene un periodo de vida más amplio que el de la profesión y por tanto es unareferencia válida para plantear modelos de planificación de oferta formativa con una pervivencia mayor en eltiempo, de manera que permita rentabilizar los recursos.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Definición económica laboral y socioproductiva de la provincia• Recopilación y análisis de los siguientes datos: – Datos demográficos y socioeconómicos – Oferta educativa y bachillerato técnico en el curso anterior – Zonas socioeconómicas – Familias profesionales a implantarResultado: Definición de las familias profesionales a implantar.2. Oferta formativa por provincias y centros• Recopilación y análisis de los siguientes datos: – Oferta de Bachillerato Técnico Provincial. – Tamaño relativo a la oferta provincial por familias profesionales. – Tipo de oferta por centros. – Incidencia general del tamaño de la oferta en el profesorado, recursos, especialidades.Resultado: Mapa formativo por provincias y Colegios de Bachillerato Técnico. 89
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA DESCRIPTOR 9 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO BÁSICO Oferta formativa“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DESARROLLA UNA OFERTA DIFERENCIADA DE FORMACIÓN OCUPACIONAL PARA DESEMPLE-ADOS Y FORMACIÓN CONTINUA PARA TRABAJADORES EN ACTIVO Y SE PONE EN CONOCIMIENTO DE INSTITUCIONESPÚBLICAS Y EMPRESAS”. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS 8. La institución educativa genera un plan de oferta formativa, a cinco años, de acuerdo con las necesidades sociales y productivas del entorno. 9. La institución educativa desarrolla una oferta diferenciada de formación ocupacional para desempleados y formación continua para trabajadores Oferta formativa en activo y se pone en conocimiento de instituciones públicas y empresas. 10. La institución educativa establece un equipo de actualización de la oferta formativa troncal de la institución a partir de los resultados de obser- vación sistemática del mercado de trabajo. 11. La institución educativa establece un registro institucional de ideas e Ideas e innovaciones innovaciones para la mejora permanente de la institución educativa. 12. La institución educativa genera un proyecto de I+D (innovación y desarrollo de producto), vinculado a las especialidades técnicas de referen- Investigación y desarrollo cia de la institución, que ordene las prioridades de aprendizaje técnico de de productos los docentes y estimule la generación de ideas de aplicación a la produc- ción, se elabora un prototipo final y se registra la patente. 13. La institución educativa desarrolla un proyecto productivo y un plan de comercialización de la producción que refuerce el aprendizaje en la prác- Producción y distribución comercial tica de los alumnos y permita la generación de valor reinvertible en la Insti- tución.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. Generación de economías de escala en la amortización de inversiones en diseño curricular, infraestructuras y equipamientos de las Instituciones EducativasSe pretende la realización de un conjunto de acciones formativas orientadas a la integración sociolaboral de jóve-nes desempleados y colectivos con dificultades de inserción laboral y a la actualización profesional de los trabaja-dores en activo. Ello se plantea con un doble objetivo: optimizar la infraestructura y el equipamiento del centro yobtener recursos a través de la prestación de servicios a empresas y a programas sociales de integración gestio-nados por las administraciones públicas que incluyan un componente de educación para el trabajo.A partir de acuerdos previos de intenciones con empresas e instituciones públicas, se realizará un proceso dedetección de necesidades de capacitación de los colectivos sociales diana. Posteriormente se realizará el diseño decada oferta de capacitación, elaborándose una ficha con la siguiente información:90
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• Justificación socioprofesional de la oferta de capacitación.• Objetivos de las acciones.• Capacidades terminales garantizadas.• Contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales a desarrollar. Organización y secuenciación.• Metodología, modalidad, organización del proceso, medios y recursos previstos.• Temporalización.• Coste estimado de la acción formativa.• Criterios de evaluación de la acción formativa.Se elaborará un catálogo de acciones formativas con la oferta de cursos disponibles, que se divulgará gratuitamentea las empresas, instituciones públicas y organizaciones sociales sin ánimo de lucro. Anualmente se revisará la ofertaformativa incorporando las nuevas demandas productivas y sociales. Igualmente se podrán desarrollar programasespecíficos a petición de empresas y/o Intituciones.2. Impacto sobre el modelo de organización y gestión de la Institución Educativa• La oferta de capacitación dirigida a otros colectivos potencia las relaciones del centro con la sociedad y el compromiso de la institución con los problemas sociales y productivos del Ecuador.• El reconocimiento social de los centros de bachillerato como instituciones públicas especializadas en procesos de Educación para el Trabajo, implica una mejora en la expectativa de inserción laboral de los egresados.• La posibilidad de integración de los tres subsistemas en una red pública unificada (formación profesional reglada, formación ocupacional para desempleados y formación continua para trabajadores en activo) supone un retorno de inversión a instituciones de interés público, una mayor optimización de los recursos públicos invertidos, y una mejora de la imagen social de la educación pública.• A través de la multiplicación de ofertas de capacitación se pretende: – Aumentar del prestigio social del Centro en la zona. – Aumentar los recursos propios de asignación discrecional. – Incrementar las posibilidades de inversión en equipos y fungible. – Promover el desarrollo profesional de los equipos directivos y docentes. 91
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénEquipos docentes y profesionales colaboradores de la Institución Educativa que participen en las tareas de diseñode programas de aprendizaje y materiales de capacitación.2. CómoA través de la conformación de equipos por titulación profesional de referencia de la Institución Educativa.3. CuándoA partir de la implantación del currículo por competencias en los años de capacitación diversificada.4. Para quéPara generar economías de escala en la amortización de los costes de inversión en diseño curricular, infraestruc-turas y recursos para la capacitación, de la institución educativa, y multiplicar la renta personal de los docentes dela Institución.92
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados D8. Oferta formativa Diseño de un catálogo de cursos para la inserción laboral de desempleados D10. Actualización de oferta A. Diseño y comercialización de cursos para Diseño de un catálogo inserción laboral de cursos para la de desempleados actualización profesional y actualización de trabajadores en activo profesional de D32. trabajadores Convenios con empresas en activo Diseño y ejecución de un plan de comercialización de ofertas de capacitación D35. Cooperación al desarrollo Se generan economías de escala para amortizar los costes de inversión en diseño curricular, infraestructuras y recursos para la capacitación. Se multiplica la renta personal de los docentes de la Institución 93
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO A. DISEÑO Y COMERCIALIZACIÓN DE OFERTAS DE CAPACITACIÓN COMPLEMENTARIAS Actividades Subprocesos Resultados asociadas Conformación equipo de Inventario de docentes diseño y docencia A1. Diseño de un catálogo de cursos para la inserción laboral de desempleados Elaboración programas Biblioteca de materiales y materiales de capacitación de capacitación Catálogo de recursos Conformación equipo de diseño y docencia A2. Diseño de un catálogo de cursos para la actualización Inventario de docentes profesional de Elaboración de programas y trabajadores en activo materiales de capacitación Biblioteca de materiales de capacitación Elaboración del Plan de comercialización y ejecución de las actividades previstas A3. Diseño y ejecución Programas financiados de un plan de de inserción laboral de comercialización de colectvos vulnerables ofertas de capacitación Conformación equipo de comercialización y gestión de actividades La institución educativa genera una oferta de capacitación complementaria que beneficia a otros actores de la comunidad94
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSSUBPROCESO A1: Diseño de un catálogo de cursos para la inserción laboral de desempleadosAlcance del subproceso: La creciente oferta de cursos de formación profesional para desempleados como estra-tegia de inserción social de colectivos vulnerables, por parte de agencias internacionales de cooperación y organi-zaciones sociales, genera una oportunidad para la especialización tecnica contrastable de los Colegios de Bachille-rato con especialidades técnicas. Aspirar a ocupar ese “mercado” supone, no solamente la generación de recursospara las instituciones educativas, sino la expectativa de mejora de resultados de los programas sociales que utili-zan la integración laboral como estrategia fundamental de integración social plena de los ciudadanos.A. CONCEPTOS CLAVESEconomías de escala: El concepto de economías de escala relaciona la inversión necesaria para producir un bieno un servicio con la posibilidad de reproducir el proceso de ejecución y/o producción del servicio, sin incurrir enmayores costes, multiplicando la velocidad de amortización de la inversión y generando horizontes temporales sinlímite, para la comercialización del bien o el servicio.Optimización de recursos: La capacidad de optimización de recursos de una organización se relaciona con la posi-bilidad de poner en producción los recursos ociosos de la organización (máquinas, equipamientos, saberes técni-cos) y la capacidad de aplicar el conjunto de recursos de la institución a la producción de diferentes productospara diferentes mercados. El equipamiento de los colegios no tiene ningun valor si no se usa, la capacidad técnicade los docentes no tiene valor si no se aplica a la producción o a la docencia complementaria, etc.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Conformación equipo de diseño y docencia• Establecimiento de criterios y perfiles técnicos necesarios para el ejercicio docente y la orientación profesional para la inserción laboral de desempleados.• Identificación de docentes técnicos y orientadores de la institución educativa en capacidad de participar en el programa de capacitación de desempleados.• Establecimiento de acuerdos a riesgo con las personas seleccionadas: (participación en el diseño de programas y elaboración de materiales para su comercialización a cambio de obtención de un salario por hora de forma- ción en proyectos de capacitación de desempleados.• Desarrollo de un inventario de profesionales con especificación de la capacitación y experiencia profesional de los docentes.Resultado: Generación de un inventario de docentes entre los docentes técnicos de la institución educativa yprofesionales colaboradores.2. Elaboración programas y materiales de capacitación• Criterios para el diseño y organización de especialidades formativas para desempleados: – Módulos profesionales con una carga horaria entre 400 y 600 horas. – Diseño de módulos de nivelación y garantía de dominio de técnicas instrumentales básicas para el aprendi- zaje. 95
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA – Diseño de módulos de orientación y asesoramiento para la inserción laboral de los desempleados. – En áreas de actividad productiva con presencia empresarial en Ecuador y aporte tecnológico. – En procedimientos del trabajo específicos (no transversales) generadores de valor agregado en las empre- sas. – Con metodologías de enseñanza/aprendizaje basadas en resolución de casos prácticos. – Con una carga no menor de un 25% de la carga horaria, destinada a actividades prácticas de taller. – Materiales de capacitación compatibles con el autoestudio.Resultado: Elaboración de un catálogo de cursos en las especialidades de referencia del Colegio para desemple-ados. Elaboración de una Biblioteca de programas y materiales de capacitación para la implementación de loscursos.SUBPROCESO A2: Diseño de un catálogo de cursos para la actualización profesional de traba-jadores en activoAlcance del subproceso: La posibilidad de implantación de empresas de capital semilla y capital riesgo en el Ecua-dor está profundamente comprometida por dos factores: seguridad jurídica y capacidad instalada en los trabaja-dores del Ecuador para participar en nuevos proyectos económico productivos de base tecnológica. La genera-ción de proyectos de formación continua de trabajadores supone una inversión de las empresas, no un gasto,imprescindible para garantizar la competencia, en términos de calidad y precio, con los productos importados.A. CONCEPTOS CLAVESEconomías de escala: El concepto de economías de escala relaciona la inversión necesaria para producir un bieno un servicio con la posibilidad de reproducir el proceso de ejecución y/o producción del servicio, sin incurrir enmayores costes, multiplicando la velocidad de amortización de la inversión y generando horizontes temporales sinlímite, para la comercialización del bien o el servicio.Optimización de recursos: La capacidad de optimización de recursos de una organización se relaciona con la posi-bilidad de poner en producción los recursos ociosos de la organización (maquinas, equipamientos, saberes técni-cos) y la capacidad de aplicar el conjunto de recursos de la institución a la producción de diferentres productospara diferentes mercados. El equipamiento de los colegios no tiene ningun valor si no se usa, la capacidad técnicade los docentes no tiene valor si no se aplica a la producción o a la docencia complementaria, etc.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Conformación equipo de diseño y docencia• Establecimiento de criterios y perfiles técnicos necesarios para el ejercicio docente y la orientación profesional para la inserción laboral de trabajadores.• Identificación de docentes técnicos y orientadores de la institución educativa en capacidad de participar en el programa de capacitación de trabajadores. 96
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• Establecimiento de acuerdos a riesgo con las personas seleccionadas (participación en el diseño de programas y elaboración de materiales para su comercialización a cambio de obtención de un salario por hora de forma- ción en proyectos de capacitación de desempleados.• Desarrollo de un inventario de profesionales con especificación de la capacitación y experiencia profesional de los docentesResultado: Generación de un inventario de docentes entre los docentes técnicos de la institución educativa yprofesionales colaboradores.2. Elaboración programas y materiales de capacitación• Criterios para el diseño y organización de especialidades formativas para trabajadores en activo: – Módulos profesionales con una carga horaria entre 40 y 80 horas. – Diseño de pruebas de capacidad técnica de los participantes en el proceso de capacitación al inicio del curso. – Diseño de módulos de orientación y asesoramiento para la mejora del empleo de los trabajadores. – En áreas de actividad productiva con presencia empresarial en Ecuador y aporte tecnológico. – En procedimientos del trabajo específicos (no transversales) generadores de valor agregado en las empre- sas. – Organización modular del aprendizaje centrado en el desarrollo de nuevas competencias laborales. – Con metodologías de enseñanza/aprendizaje basadas en resolución de casos prácticos. – Con una carga no menor de un 40% de la carga horaria, destinada a actividades prácticas de taller. – Materiales de capacitación compatibles con el autoestudioResultado: Elaboración de un catálogo de cursos en las especialidades de referencia del Colegio para trabajado-res en activo. Elaboración de una Biblioteca de programas y materiales de capacitación para la implementación delos cursos.SUBPROCESO A3: Diseño y ejecución de un plan de comercialización de ofertas de capacitaciónAlcance del subproceso: Configurar y poner en marcha un plan de comercialización sistematizado.A. CONCEPTOS CLAVESLa potencialidad que realmente define la posición competitiva de una empresa u organización en su mercado noes el saber, ni el saber hacer de la organización, sino la capacidad para convertir su know how (saber) en cash flow(recursos económicos reinvertibles en la organización). Comercializar bienes y servicios desde los colegios debachillerato técnico supone generar una escuela de producción y generación de recursos de importancia capitalpara el aprendizaje integral de los alumnos y su potencial inserción laboral por cuenta propia (microemprendi-mientos de egresados). 97
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Elaboración del plan de comercialización y ejecución de actividades perseguidas• Criterios para el diseño de soportes de comercialización: – Utilizar materiales de bajo coste para la generación de soportes de comercialización. – Utilizar materiales e infraestructuras existentes en la institución educativa (diseño gráfico e impresión). – Incorporar al dossier de comercialización el inventario de docentes con expresión de las características fundamentales (experiencia y formación) de su currículo, los programas de capacitación con la incorpora- ción explícita los recursos disponibles (tecnología y equipamiento) y los resultados esperables (inserción laboral y/o desarrollo de competencias). – Aportar información relevante para la mejor comprensión de las características de la oferta por parte de los potenciales compradores. – Preparar los dossiers documentales a tiempo (cuando se vaya a realizar una actividad comercial) para evitar costes innecesarios. – Utilizar medios frecuentemente utilizados por los potenciales compradores para la difusión de la información (boletines, empresariales, páginas web de sectores productivos, revistas de organizaciones empresariales, etc.Resultado: La institución educativa elabora un dossier de productos de capacitación que dan soporte a la estra-tegia de comercialización de los cursos.2. Conformación equipo de comercialización y gestión de actividades• Criterios para el diseño de estrategias y actividades de comercialización: – Competir en calidad y precio con las ofertas existentes. – Definir los sectores sociales y productivos receptores de la oferta. – Obtener o generar bases de datos de empresas y organizaciones sociales. – Definir los targets (colectivo diana) con claridad entre ONGs, Agencias Internacionales de Cooperación y empresas a los que se va a dirigir la oferta. – Generar primeros contactos telefónicos o a través de correo electrónico. – Cerrar entrevistas de presentación de producto con tomadores de decisiones. – Entregar en estos casos los dossiers de presentación de oferta. – Hacer seguimiento telefónico. – Cerrar convenios y contratos. – Ejecutar acciones. – Entregar informe de evaluación de resultados a la finalización de las acciones previstas. – Generar procedimientos de continuidad de la relación y fidelización de clientes .Resultado: Se ponen en marcha estrategias sostenidas de comercialización de ofertas de capacitación de desem-pleados y trabajadores en activo, entre ONGs, Agencias Internacionales de Cooperación y empresas. 98
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS DESCRIPTOR 10 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO BÁSICO Oferta formativa“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN EQUIPO DE ACTUALIZACIÓN DE LA OFERTA FORMATIVA TRONCAL DE LAINSTITUCIÓN A PARTIR DE LOS RESULTADOS DE OBSERVACIÓN SISTEMÁTICA DEL MERCADO DE TRABAJO”. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS 8. La institución educativa genera un plan de oferta formativa, a cinco años, de acuerdo con las necesidades sociales y productivas del entorno. 9. La institución educativa desarrolla una oferta diferenciada de formación ocupacional para desempleados y formación continua para trabajadores Oferta formativa en activo y se pone en conocimiento de instituciones públicas y empresas. 10. La institución educativa establece un equipo de actualización de la oferta formativa troncal de la institución a partir de los resultados de obser- vación sistemática del mercado de trabajo. 11. La institución educativa establece un registro institucional de ideas e Ideas e innovaciones innovaciones para la mejora permanente de la institución educativa. 12. La institución educativa genera un proyecto de I+D (innovación y desarrollo de producto), vinculado a las especialidades técnicas de referen- Investigación y desarrollo cia de la institución, que ordene las prioridades de aprendizaje técnico de de productos los docentes y estimule la generación de ideas de aplicación a la produc- ción, se elabora un prototipo final y se registra la patente. 13. La institución educativa desarrolla un proyecto productivo y un plan de comercialización de la producción que refuerce el aprendizaje en la prác- Producción y distribución comercial tica de los alumnos y permita la generación de valor reinvertible en la Insti- tución.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZASe configuran equipos de actualización especializados por cada elemento de competencia. Los elementos decompetencia son un conjunto de actividades profesionales, obtenidas de la división de la competencia general deun título, de tal forma que tienen valor y significado en el empleo. La formación asociada se organiza en módulosde aprendizaje profesional. Las funciones del equipo serán:1. Recoger información del entorno productivo sobre la evolución de las competencias profesionales, en los perfi- les profesionales de referencia, mediante la utilización de fuentes primarias y secundarias.2. Identificar los cambios producidos en el perfil profesional, de acuerdo a las diferentes dimensiones de la profe- sionalidad: • Capacidades técnicas: Se refieren a las capacidades para operar eficazmente sobre los objetos y sobre las variables (materiales e inmateriales) que intervienen directamente en la creación del producto y servicio. 99
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA • Capacidades de organización y económicas: Considera las capacidades para coordinar las diversas activida- des, administrar racionalmente y conjuntamente los aspectos técnicos sociales y económicos, para lograr las funciones globales de la profesión. • Capacidades de cooperación y de relación con el entorno: Se refieren a las capacidades para responder a los condicionantes de las relaciones y procedimientos establecidos en la organización del trabajo relativa a la profesión y para integrarse eficazmente, sea a nivel horizontal o vertical, cooperando social o productiva- mente con otros recursos humanos. • Capacidades de respuesta a las contingencias: Se refieren a las capacidades necesarias para responder a los problemas, rupturas o anomalías detectadas en los procedimientos, las secuencias establecidas, los equipos, los sistemas, los productos y/o servicios.3. Incorporar y actualizar los nuevos contenidos del módulo profesional asociado de acuerdo a la metodología de diseño curricular por competencias laborales. • La actualización de la oferta formativa se realiza de acuerdo a criterios objetivos de evolución de la demanda de cualificaciones en el entorno productivo, lo que obliga al equipo docente a la observación sistemática del mercado de trabajo y de forma complementaria a la interacción con él. • La actualización interna de los módulos profesionales genera una mejor comprensión de las implicaciones técnicas y organizacionales del currículum por competencias por parte del equipo docente y una expecta- tiva mayor de éxito en la implantación de los nuevos currículos. • Se refuerza los nexos de colaboración entre el centro educativo y las empresas. • Cultura de trabajo en equipo en busca de la experticia profesional. • El centro posee un curriculum actualizado con significado y valor en el mercado. • Aumenta la inserción laboral de los alumnos.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénEquipos de actualización curricular para cada titulación conformados por docentes de áreas de conocimientotransversal y docentes técnicos de las titulaciones de referencia, bajo la coordinación del vicerrector académico.2. CómoA través de información registrada en el observatorio de las cualificaciones profesionales de la institución educa-tiva, que mida los cambios que se están produciendo en la organización del trabajo y la tecnología de producción.Mediante las técnicas de diseño curricular descritas en los procesos de capacitación desarrollados.3. CuándoSe realizarán revisiones cada dos años en las titulaciones profesionales de referencia.4. Para quéPara reforzar el grado de adecuación entre la oferta de cualificaciones de las Instituciones Educativas y la demandade las empresas de titulaciones profesionales.100
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados D8. Oferta formativa Diseño de un observatorio de las ocupaciones profesionales D9. Diseño y comercialización de ofertas formativas complementarias A. Actualización permanente del Organización de equipos currículo asociado de actualización curricular a la oferta para cada titulación de titulaciones profesional D28. profesionales Micro emprendimientos de egresados Adecuación entre la oferta de cualificaciones de la Institución Educativa y la demanda de las D32. empresas Convenios con empresas (Pasantías) Se refuerza, de forma sistemática, la adecuación entre oferta y demanda de cualificaciones profesionales 101
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO A: ACTUALIZACIÓN PERMANENTE DEL CURRÍCULO ASOCIADO A LA OFERTA DE TITULACIONES PROFESIONALES Actividades Subprocesos Resultados asociadas Diseño metodología de observación Información sobre cambios A1. Diseño y aplicación en la organización de una metodología del trabajo y la tecnología de observación de las de producción Conformación de un equipo de análisis cualificaciones profesionales en el mercado de trabajo Información sobre cambios en los perfiles profesionales asociados Elaboración de informes a las titulaciones de sobre el mercado de trabajo referencia Conformación de equipos de actualización curricular Actualización de los por cada titulación currículos vinculados a las profesional A2. Dimensionamiento titulaciones profesionales de los cambios en el de referencia currículo y diseño de los módulos profesionales Actualización del diseño modificados Reorganización curricular de las titulaciones de las cargas de trabajo profesionales del colegio docente y las actividades de taller La institución educativa mejora los resultados de capacitación e inserción laboral por cuenta propia y ajena de sus egresados Aplicar metodologías de análisis funcional y diseño curricular descritas en la propuesta de gestión vincu- lada al descritor D5. (La institución educativa implanta los nuevos currículos basados en competencias laborales como organizadores de los procesos de enseñanza/aprendizaje) de este Manual de Gestión Operativa de Cole- gios de Bachillerato con especialidades Técnicas.102
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS DESCRIPTOR 11 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO BÁSICO Ideas e innovaciones“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UN REGISTRO INSTITUCIONAL DE IDEAS E INNOVACIONES PARA LA MEJORAPERMANENTE DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA”. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS 8. La institución educativa genera un plan de oferta formativa, a cinco años, de acuerdo con las necesidades sociales y productivas del entorno. 9. La institución educativa desarrolla una oferta diferenciada de formación ocupacional para desempleados y formación continua para trabajadores Oferta formativa en activo y se pone en conocimiento de instituciones públicas y empresas. 10. La institución educativa establece un equipo de actualización de la oferta formativa troncal de la institución a partir de los resultados de obser- vación sistemática del mercado de trabajo. 11. La institución educativa establece un registro institucional de ideas e Ideas e innovaciones innovaciones para la mejora permanente de la institución educativa. 12. La institución educativa genera un proyecto de I+D (innovación y desarrollo de producto), vinculado a las especialidades técnicas de referen- Investigación y desarrollo cia de la institución, que ordene las prioridades de aprendizaje técnico de de productos los docentes y estimule la generación de ideas de aplicación a la produc- ción, se elabora un prototipo final y se registra la patente. 13. La institución educativa desarrolla un proyecto productivo y un plan de comercialización de la producción que refuerce el aprendizaje en la prác- Producción y distribución comercial tica de los alumnos y permita la generación de valor reinvertible en la Insti- tución.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. El pensamiento creativo como herramienta para la producción de ideasLa creatividad no es más que una habilidad intelectual, un tipo de pensamiento que se puede aprender y entre-nar, siendo accesible a cualquier persona que conozca y ensaye sus reglas y técnicas. Se considera el proceso dela creatividad como un sistema de operaciones mentales de aplicación a cualquier campo de la realidad, ya sea lavida cotidiana, la innovación profesional o la organización social. Son numerosos los tópicos que pueden oírse rela-cionados con la creatividad.Todos ellos tienen un factor común: la creatividad es algo que no se puede controlardeliberadamente y, por lo tanto, nada consciente se puede hacer para mejorar la producción creativa.La creatividad es una habilidad más de la personalidad, una faceta de la inteligencia, un modo de pensar. No puededecirse “yo no he nacido creativo”, equivale a decir “yo no he nacido para visitar Cuzco”. Sería más correcto decir“no practico la creatividad y por eso tengo mi habilidad al mínimo”. La creatividad es una habilidad con sus reglas, 103
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAprácticas, operaciones, hábitos, automatismos, destrezas susceptibles de ser aprendidas, entrenadas, mejoradas. Escuestión de conocimiento, esfuerzo, entrenamiento e inteligencia aplicada.El proceso de la creatividad opera como un sistema al que llegan una serie de entradas (informaciones, proble-mas, demandas o percepciones), a partir de las cuales se establecen operaciones mentales de relación y transfor-mación, que permiten elaborar unas ideas o unos productos que son las salidas resultantes del proceso creativo. EL PROCESO CREATIVOTradicionalmente se pensaba que el proceso creativo se centraba en su expresión (salidas); y por eso se identifi-caba con frecuencia la creatividad con expresión plástica o la dramatización, confundiendo la técnica de expresióncon la elaboración mental previa. En la actualidad se sabe que la creatividad es un proceso mental que puedeoperar sobre cualquier aspecto de la realidad y sobre cualquier forma de expresión. Lo principal se resuelve dentrode la cabeza. El proceso creativo puede aplicarse, por tanto, a problemas considerados tradicionalmente fuera delámbito de la creatividad. Con frecuencia se piensa que sólo existe un tipo de pensamiento eficaz, de pensamientocorrecto, de pensamiento ordenado: el pensamiento lógico o vertical. Es el que más conocemos y el que tradicio-nalmente se enseña en las escuelas. El pensamiento vertical es el que nos permite pasar de unas premisas a laconclusión a través de un conjunto de reglas.No se puede “apagar el fuego con fuego”. No nos lo permiten las reglas de la lógica ni las reglas de la constata-ción empírica. El pensamiento lógico vertical nos permite conocer la falsedad o veracidad de las alternativas cono-cidas.Ya sea por su estructura lógica o por su contraste con la realidad. Existe otro tipo de pensamiento, que esel pensamiento lateral. El pensamiento lateral nos permite buscar ideas nuevas, ver los problemas de forma dife-rente y romper los esquemas habituales de pensamiento.Tiene sus reglas y su forma de proceder, pero presentanotables diferencias con respecto al pensamiento lógico vertical. El pensamiento lateral es la formalización delpensamiento creativo.Tiene su propia lógica y eso nos permite conocerlo, aprenderlo, ensayarlo e incorporarlo a nuestras habilidadesintelectuales. El pensamiento lateral permite considerar para qué nos sirve la idea:“combatir el fuego con el fuego”.La lógica del pensamiento lateral permite moverse de una idea a otra buscando la utilidad de su valor para evocarotras ideas.No siempre los caminos para descubrir algo son evidentes, necesitamos una lógica de la exploración, de la noevidencia. El pensamiento creativo o lateral es un proceso mental, esto es: trabaja con ideas; por lo tanto, es apli-cable a todos los ámbitos de la realidad que necesitan ideas, no se reduce a las manifestaciones artísticas. Cono-cer las reglas y operaciones del pensamiento lateral, entrenarse en ellas, y usarlas de forma intencional constituyela base del desarrollo de la creatividad.104
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS Diferencias entre el pensamiento lógico vertical y el pensamiento creativo o lateral Pensammiento lógico-vertical Pensamiento creativo-lateral • Parte de unas premisas para llegar a una conclusión. • Busca ideas, no conclusiones, no es necesario funda- Las conclusiones han de estar fundamentadas. mentar las ideas, basta con considerarlas. • Es verdadero o falso en sus afirmaciones y argu- • No es ni verdadero ni falso, es indiferente, lo impor- mentaciones. tante no es su valor en base a la veracidad sino su capacidad de sugerir ideas. • Procede paso a paso, avanza de modo gradual y • Puede realizar saltos, retroceder, cambiar de direc- consecutivo. Cada paso ha de ser correcto. ción. • Cada paso ha de ser correcto. • Puede dar pasos en falso. • Es selectivo, excluye los caminos no evidentes, • Explora todas las posibilidades, busca nuevos enfo- excluye lo que no está relacionado con el tema, ques, no selecciona los caminos, trata de recorrer- selecciona el enfoque mas prometedor. los todos. • Se dirige hacia la solución, intenta siempre moverse • No hay dirección, crea direcciones, puede incluso en la dirección correcta. distanciarse de las soluciones clásicas para encon- trar otras soluciones diferentes. • Es analítico, examina los fenómenos con las catego- • Es provocativo, las ideas tienen valor, en cuanto que rías habituales. provocan otras ideas, otros desarrollos. • Es deductivo, de acuerdo con las leyes de la deduc- • Se sirve de la asociación libre, es especulativo. ción. • Es infinito, opera según un número limitado de • Juega con probabilidades, no garantiza la solución. pasos, se llega o no se llega a la solución.Diferencias entre el pensamiento lógico vertical y el pensamiento creativo o lateralLa creatividad no valora las ideasPara llegar a soluciones útiles e interesantes, es preciso manejar ideas de las que inicialmente no conocemos sugrado de interés o utilidad. Si sólo nos quedamos con las ideas que son ‘buenas” a primera vista, siempre nosquedaremos en los caminos conocidos, estaremos ahogando la creatividad. El pensamiento lateral no valora, nohace juicios, pone en “suspense” el valor de las ideas durante un tiempo, es la única manera de recorrer cómoda-mente caminos no evidentes. Casi todas las novedades que luego se hicieron clásicas sufrieron un tiempo derechazo, de rareza, por eso fueron novedades. El juicio inmediato bloquea casi todas las novedades.Tenemos unatendencia a valorar de forma inmediata todas las cosas que pasan, las ideas que se nos ocurren. El pensamientolateral requiere entrenarse en la suspensión del juicio. No valorar durante un tiempo.La creatividad tiene como finalidad el cambio de modelosNuestra mente organiza la información de forma automática, sino no podríamos almacenar tanta cantidad de infor-mación, como de hecho almacenamos. Pero una vez que usa un modelo de organización le es muy difícil destruirlo.Si eres enemigo sólo eres enemigo. Las sillas son para sentarse, no para usarse como mesilla de noche. El pensa-miento lateral se sirve de operaciones y técnicas para romper, modificar o cambiar los modelos. Los modelos sonútiles para almacenar la información y reconocer el mundo, pero son una traba para encontrar soluciones nuevas. 105
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVALa creatividad busca ideas y alternativasEl pensamiento lateral tiene como finalidad la producción de ideas, de alternativas. No busca buenas ideas, sinoideas, formas de afrontar situaciones, diferentes tipos de solución, alternativas, propuestas. Será tarea del pensa-miento vertical, valorarlas, ver su conveniencia, su utilidad. Una vez realizada la producción creativa, es fácil ver sugrado de interés, pero eso ya no es tarea del pensamiento lateral. Más ideas, no mejores ideas.La creatividad tiene una lógica dinámicaEl pensamiento lateral pretende el movimiento, se puede cambiar de dirección, el valor de una Idea está en sucapacidad para llevarte a otra. Una idea puede llevar a otra por asociación libre, semejanza, disonancia,contraste. Una idea lleva a otra idea, otro enfoque, otro orden de soluciones. Confundirse de calle es una buenafórmula para encontrar nuevos caminos y atractivos a la ciudad. Los rayos X se descubrieron por error. La crea-tividad opera con ideas no evidentes, puede dar saltos en el vacío, utilizar supuestos imposibles para el pensa-miento lógico vertical.La creatividad utiliza operaciones y técnicas codificadasEl pensamiento lateral utiliza determinadas operaciones mentales para facilitarse la producción creativa. Algunas deestas operaciones son: la combinación, la fragmentación, el cambio de función, el cambio de contexto, la revisiónde supuestos, la escucha inteligente, etc.Las soluciones de siempre se perciben como las soluciones naturalesTendemos a percibir el mundo como un todo acabado donde “todo está inventado”. Esta idea cubre una necesi-dad psicológica, la de tener una referencia “segura”. La idea de un mundo en movimiento genera mayor inseguri-dad, por eso tendemos a “cerrar” el mundo, “todo está dicho”. Esta idea cumple su función, pero desincentiva lasiniciativas de innovación. Lo cierto es que el mundo se parece más a un océano en el que está todo por descu-brir y por hacer. La necesidad de legitimar lo que hacemos, nos hace pensar que las soluciones de siempre son lasnaturales y que además no existen otras.Tendemos a pensar que lo que no se hace es porque no se puede, peroen muchas ocasiones es simplemente porque no se nos ha ocurrido. ¿Existen otras posibilidades de ejercer lademocracia? ¿Se nos pueden ocurrir otros modos de concebir las viviendas?, ¿De qué otras formas podría pensarseel sistema educativo? ¿Y la forma de organizar una reunión de trabajo? ¿Podemos pensar en una cocina diferente?El único recurso ilimitado de que dispone el hombre son sus ideas.Un pensamiento diferente para la innovaciónEl pensamiento habitual, trae ideas habituales, y con ello cumple su función. A veces, sin embargo, sobreviven ideasque ya no sirven, sobreviven por inercia, porque han sido las de siempre, aunque sean disfuncionales. Es necesarioponerlas en cuestión, revisar los supuestos. Mirarlas desde otras perspectivas. La innovación necesita de un pensa-miento diferente. Los cambios acelerados, los nuevos problemas requieren nuevas soluciones.106
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• Aplicaciones del pensamiento innovador En la identificación y focalización de los problemas Cuanto más unificado es un modelo o un concepto, más difícil es su reestructuración. Fraccionando concep- tos o modelos en componentes simples “no naturales” se producen separaciones no habituales, que permiten nuevas reestructuraciones. Un martillo se descompone en un palo de madera y un trozo de hierro. Si dividi- mos longitudinalmente el martillo tenemos dos pisapapeles poco habituales. La identificación de nuevos proyectos parte de segmentaciones sociales recurrentes. Mujeres con cargas familiares no compartidas, jóve- nes provenientes del fracaso escolar, desempleados de larga duración, personas que se reintegran a la vida labo- ral activa, ciudadanos con bajo potencial de empleabilidad, pobres... Pensemos en segmentaciones más “imaginativas” y en sus consecuencias. Si pudiéramos identificar proyectos a partir de necesidades de cualificación de grupos de personas felices, grupos de optimistas, grupos de aventu- reros, grupos de personas creativas, grupos de gente con prisa o grupos de gente capaz de hacer sentir bien a quien tienen al lado, los resultados podrían ser sorprendentes. En una versión mas seria eliminemos momen- táneamente cuestiones que afecten a la edad, el género o la situación laboral previa. Pensemos en el perfil social de los destinatarios. Gente con deseos profesionales insatisfechos. Probablemente la posibilidad de satisfacer dichos deseos podría ser un elemento de motivación para el desarrollo personal inmejorable. Fraccionemos la sociedad en segmentos no habituales, para conseguir resultados no habituales. En la formulación de alternativas de solución Combinar es relacionar dos o más elementos con entidad propia para dar lugar a otro elemento con entidad propia. Un sillón y un reloj son dos elementos con entidad propia. Si los combinamos, podemos obtener un sillón despertador, indicado para dormir la siesta sin llegar tarde de nuevo al trabajo. Si combinamos un centro productivo y un centro de formación, tenemos el sistema dual alemán de Educación Técnica. Sin embargo la tendencia es a desagregar componentes de un proceso que funciona más eficientemente cuando dichos elementos se combinan. Pensemos en las empresas no como receptores pasivos de mano de obra cualificada, sino como participantes activos en el proceso global de la formación continua. Podrían ser empresas productivas las acreditadoras de competencias a través de pruebas simples. Podrían ser empresarios los que evaluaran las capacidades de alum- nos de formación ocupacional creando Consejos de Evaluación Profesional, favoreciendo la inserción laboral de los alumnos evaluados positivamente. Podrían ser empresarios los que alimentaran con sus demandas de nuevas cualificaciones un sistema simple de observación del mercado de trabajo.Y podrían ser los centros de formación los que transfirieran nuevas ideas de gestión, tecnologías y patentes a las empresas. Combinando elementos se construye un sistema más eficiente que la suma de las partes. En la ejecución de las alternativas Cuando pensamos en un objeto, un mecanismo o un sistema, tendemos a pensar en su función habitual. Cuando las cosas tienen muy marcada su función habitual, resulta muy difícil que pueden servir para otra dife- rente. Cuando las cosas las hacen unos resulta difícil pensar que las podrían hacer otros. La innovación se alimenta a menudo de objetos o procedimientos a los que se les ha cambiado su función. La orientación socio- 107
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA laboral la hacen orientadores y la intermediación laboral mediadores laborales. Cambiemos por un momento la función de los destinatarios de un proyecto de asesoramiento e intermediación laboral. Hagámosles prota- gonistas. Y tendremos un proyecto ya realizado en Inglaterra con el nombre de Clubes de Trabajo. Se trata de grupos de jóvenes que apoyan cíclicamente la búsqueda de empleo de uno de los componentes del grupo. El equipo así formado gestiona el currículo del “beneficiario”, identifican oportunidades, envían currículos, conciertan citas en empresas, preparan la presentación, acompañan a pruebas de trabajo, etc. Cambiando la función de los beneficiarios de un proyecto podemos obtener resultados sorprendentes. En la evaluación de los resultados Invertir es darle la vuelta a algo por algún sitio, desde algún aspecto. La inversión también es una operación consciente del pensamiento creativo. Si pensamos en como desorganizar el tráfico de una gran ciudad es posi- ble que reparemos en detalles a los que no nos habría llevado la idea de cómo organizar el tráfico de una gran ciudad. La inversión permite nuevos hallazgos porque la estructura de nuestras ideas no es simétrica. Evaluar consiste en valorar los efectos de un hecho después de producirse este. Pensemos en evaluar antes. Constru- yamos hipótesis y escenarios de impacto de un proyecto antes de ejecutarse este. Seguramente contribuire- mos a mejorar su formulación, la eficacia de su ejecución y los resultados obtenidos.2. Las Instituciones Educativas como centros de generación y transferencia de ideas y esquemas de pensamientoLa institución educativa del siglo XXI plantea algunas interrogantes difíciles de solventar desde las concepcionesescolares del siglo XIX. ¿Debe ser la actividad fundamental de las escuelas transferir información cuando Internetdispensa (casi sin límites) toda la información necesaria, a tiempo y sin coste? ¿Se pueden desarrollar destrezasprofesionales en el marco de procesos didácticos, incompletos desde el punto de vista de la realidad productiva?¿Puede el sistema educativo seguir transfiriendo informaciones y conocimientos obsoletos y pensar que así semejora la posibilidad de inserción laboral de sus egresados? ¿Cómo mantener actualizados los conocimientos delos docentes si se segrega la investigación y el aprendizaje permanente de los docentes, de los procesos dedocencia?3. Promoción de los esfuerzos de innovación en el currículum y en las actividades didácticas del centroParece necesario que en los proyectos didácticos se contemple la posibilidad de desarrollar actividades conjuntascon equipos de estudiantes para enfrentarles a esfuerzos de innovación y mejora en relación al Estado de laTécnica, de forma que los propios alumnos con la coordinación del equipo docente, se enfrenten a la posibilidadde avance y sistematización de los contenidos de su propia profesión, identificando los límites actuales y las tenden-cias de desarrollo como resultado mínimo en este esfuerzo y la posibilidad de éxito de obtener desarrollos nove-dosos.Los ámbitos de invención permiten que inicialmente como planteamiento didáctico el registro sea una herramientade sistematización del aprendizaje y un banco de prueba para el registro de la innovación, que inicialmente puedeestar centrada en el diseño industrial y en niveles asequibles de invención.108
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénSe identifica por parte del Equipo Directivo a aquellas personas de la Institución, especialmente motivados haciala orientación a resultados y al cumplimiento efectivo de la misión institucional, y/o aquellas personas que perma-nezcan en el Colegio un 10% más del tiempo que le corresponde como jornada de trabajo. Se selecciona entreel personal docente, los alumnos, ex-alumnos y profesionales del sector dispuestos a una colaboración voluntaria,intentando que no responda una lógica jerárquica, sino a un equipo de trabajo transversalLos equipos para la producción de ideas, tienen que aspirar a ser equipos especializados con una participación deentre 5 y 7 participantes. Una parte de ellos se debe orientar a la especialización como equipos metodológicos,orientados a la resolución de problemas de gestión, que permita generar soluciones de bajo coste y mayorimpacto.Y otra parte a equipos de producto. Orientados a localizar nuevas funciones, nuevas prácticas y mejoressoluciones de los productos y servicios, de forma que respondan mejor a las demandas de los clientes finales.2. Cómo• Identificación de Problemas / Oportunidades Para la identificación de los problemas generadores, se establece una prioridad y un mandato desde el claus- tro mediante reunión y filtrado de aquellos que generan un mayor impacto. La pauta de acción sería: – Identificar y definir el problema, con una formulación escrita y consensuada. – Generación de alternativas.Todos los miembros del equipo generan al menos una propuesta de solución al problema. – Valoración y ponderación de las ideas. – Establecimiento de un consenso sobre la solución a desarrollar. – Propuesta de aplicación. Se planifica su aplicación y puesta en práctica, con criterios de mayor impacto y de menor coste.3. CuándoA lo largo del curso académico, aprovechando las horas de permanencia en el centro no dedicadas a tareas docen-tes.4. Para qué• Conversión de los Problemas en Oportunidades Se aprovechan en términos de oportunidad aquellos problemas más candentes del Colegio de Bachillerato Técnico. Dichos problemas no se abordan con las estrategias habituales, sino que se encarga a un equipo de proyecto la generación de una propuesta valorada de alternativas de solución a dicho problema. 109
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVARecomendaciones para la búsqueda de ideas 1. Nada está escrito, todo esta por reinventar. 2. Todo lo que no tiene solución no es problema, aspiremos a solucionar los problemas que tienen solu- ción. 3. Ningún problema que nace de la mano del hombre carece de solución al alcance de la mano del hombre. 4. La solución que se asigna a un problema está directamente relacionada con la forma en que se mira la realidad social y el problema, miremos de formas diferentes. 5. Lo que sabemos no es lo único que se puede saber, lo que sabemos hacer no es lo único que se puede hacer. 6. Intentemos generar procesos compartidos de reflexión y generación de ideas donde el único invariante sea la solución del problema. 7. Hay problemas que una vez que aparecen ya no tienen solución, pensemos como evitar que se produz- can. Pensemos en medidas preventivas para impedir la aparición de los problemas sociales. 8. La única manera de evitar inventar cada día es estar informado de lo que hacen otros. 9. Para quién aspira a la solución de un problema social, éste se convierte en un reto intelectual, para quien lo padece, en una tragedia. Pensemos los problemas como tragedias personales, busquemos las solucio- nes como retos para la inteligencia. 10. Una idea, aunque sea pequeña, insuficiente y cuestionable es una premonición de futuras soluciones a problemas presentes. Cuidémosla, tampoco hay tantas. 11. La diferencia entre una ocurrencia y una idea estriba en el número de horas que dedicó a cuestionarla, el que la produjo. 12. Para conseguir lo que no se ha conseguido, hay que intentar lo que no se ha intentado.Todo se ha hecho la primera vez en algún lugar. ¿Porqué no aspirar a que algunas cosas se hagan la primera vez aquí?110
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados Actualización docente A. Acciones Refuerzo cultura de estímulo de la innovación de la innovación Evaluación institucional Estudio de mercados Investigación Propuesta de mejora de la institución B. Producción de ideas e innovaciones Mejora de los indicadores de eficacia de la institución Mejora permanente de la Institución Educativa 111
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO A. ACCIONES ESTÍMULO INNOVACIÓN Actividades Subprocesos Resultados asociadas Acuerdos con Productores de Tecnología Desarrollo de soportes de Acuerdos con Oficina A1. Estado información sistemática de Patentes de la Técnica sobre el estado de la técnica Acuerdos con Empresas Multiplicación del espíritu innovador Acciones de comunicación A2. Divulgacion Técnica Incremento de los objetivos de innovación y mejora de la Institución Educativa Desarrollo de una cultura de la innovación112
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSSUBPROCESO A1: Estado de la técnicaAlcance del subproceso: Identificar las líneas de innovación y desarrollo actuales a través del análisis de patentesregistradas y de la tecnología operativa.A. CONCEPTOS CLAVESLos informes de estado de la técnica son emitidos por las Oficinas de Patentes. En estos informes se identificanlas patentes existentes. Además se sabe que el 70% de la información técnica de las patentes no se localizan enningún otro lugar. No está disponible en la literatura. La expansión de conocimiento técnico actualizado que sepuede obtener por esta vía es privilegiada. Conviene circunscribir el esfuerzo al ámbito técnico de las especialida-des de referencia del centro de bachillerato técnico.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Acuerdos con Productores de Tecnología• Estableciendo actividades de contacto para explorar vías de colaboración y obtención de información rele- vante.Resultado: Localización de Buenas Prácticas.2. Acuerdos con Oficinas de Patentes• Estableciendo un Convenio Marco de Colaboración. Intentando contactar con las personas y entidades que patentan o con líneas de investigación abiertas.Resultado: Incorporación de una lógica de la innovación.3. Acuerdos con Empresas• Estableciendo vías de intercambio de información estable sobre a áreas comunes de conocimiento y expertise.Resultado: Detección de necesidades y aplicaciones productivas de la innovación.SUBPROCESO A2: Divulgación técnicaAlcance del subproceso: Familiarizar al centro educativo con el esfuerzo de innovación.A. CONCEPTOS CLAVESLas invenciones y la innovación forman parte de nuestra vida cotidiana. Es un campo mucho más cercano de loque se pueda pensar. La divulgación es un paso previo para poder interactuar como agentes en el proceso. Seprecisa establecer una estrategia duradera en el tiempo. Creando referentes de continuidad. 113
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Acciones de Comunicación de la Innovación• Estableciendo contacto e interesando a los agentes de innovación de las especialidades de referencia del centro de bachillerato técnico.• Creando formatos de acceso a información sobre la innovación, por el reconocimiento de sus efectos en la vida cotidiana.Resultado: Comprensión de las claves de innovación y su impacto cercano.C. HERRAMIENTAS:• Jornadas de Innovación.• Publicaciones.• Presentaciones por parte de Investigadores.• Exposiciones en el Centro.• Ferias de presentación de trabajos de alumnos.• Visitas. 114
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO B. PRODUCCIÓN DE IDEAS E INNOVACIONES Actividades Subprocesos Resultados asociadas Constitución de equipos de mejora e innovación Propuestas B1. Generación de ideas para la mejora de los procesos de gestión Concursos de ideas de la Institución para la mejora y el desarrolloConstitución de equipos de Aplicaciones de desarrollo de aplicaciones B2. Desarrollo de ideas docencia y gestión Transferencia de B3. Ensayo Mejora de los resultados aplicaciones a equipos de propuestas de gestión docentes y de gestión Producción de conocimiento y Activos Intangibles 115
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO B1: Generación de ideasAlcance del subproceso: Generar estructuras y propósitos de innovación.A. CONCEPTOS CLAVESLos niveles de innovación son variados en algunos de estos niveles son adaptaciones comerciales de tecnologíaprecompetitiva. En otros casos son acciones de diseño sobre soluciones preestablecidas.Es importante operar inicialmente sobre acciones con alto nivel de probabilidad de éxito. Determinar el alcancedel reto es la clave para las fases iniciales de implantación.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Constitución de Equipos de DesarrolloEstableciendo un equilibrio en sus componentes con participación o coordinación de expertos en colaboracióncon el personal y el alumnado de la Institución Educativa.Resultado: Crear equipos orientados a la innovación.2. Concursos de IdeasSobre problemas relevantes que tengan como condición generar una respuesta técnica. Promoviendo el recono-cimiento colectivo del esfuerzo de innovación.Resultado: Estimular respuestas divergentes.C. HERRAMIENTAS• Concursos sobre supuestos simulados.• Concurrencia a concursos.SUBPROCESO B2: Desarrollo de ideasAlcance del subproceso: Generar estructuras para la aplicación de soluciones.A. CONCEPTOS CLAVESLa necesidad de depurar las buenas propuestas y las condiciones de su aplicación condiciona el éxito de lasmismas, para poder convertirse en prácticas de la institución educativa. Es preciso evaluar las consecuencias máspositivas de las nuevas aplicaciones y revisar posibles detalles que pudieran impedir su aplicación. 116
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Constitución Equipos de Desarrollo de aplicaciones• Incorporando nuevas visiones para la mejora y la formalización de las propuestas generadas.Resultado: Depurar las condiciones de aplicación de una nueva propuesta.C. HERRAMIENTAS:TÉCNICAS GRUPALESTítulo de la técnica: PENSAMIENTO UTÓPICO Fundamento Fases del proceso A veces resulta difícil formular un problema por méto- 1. Se presenta un problema tal como surge, sin excesiva dos analíticos. El pensamiento lateral suele producir concreción, descomposición o detalle. nuevos enfoques o ideas que no se encuentran con un 2. Se imagina uno que cualquier solución es posible, sin razonamiento lógico. Una manera de buscar una refor- consideración de coste o recursos, tiempo e incluso mulación de un problema es empezar por una solución criterios éticos, a través de expresiones tales como: utópica y, a partir de ella, volver a la realidad. “lo que se tendría que hacer para resolver este problemas sería…˝ Contenido 3. Se vuelve a la realidad con consideraciones como las ¿Se imaginan soluciones fantástica para resolver un siguientes: “si bien no se puede hacer esto, sí se problema, para pasar después a una solución realista en podría hacer esto oro”. (Por asociación de ideas, un base a la sinéctica o asociación de ideas? En realidad se pensamiento utópico puede conducir a otro realista. trata de un técnica de reformulación de los problemas. 4. La respuesta encontrada en la fase anterior puede no ser la solución del problema, pero sí puede contribuir a formular nuevos planteamientos ante el problema, Consejos útiles aptos para ser aplicados. Cada aplicación de la técnica puede conducir a más de un nuevo planteamiento. La técnica se llama en inglés Condiciones de aplicación de la técnica wishful thinking, literalmente “se piensa lo que se desea”, aunque sea irreal. – No trate más de un problema en cada sesión Conviene que en la primera fase del proceso se gene- – Organice un equipo de trabajo de no más de seis ren ideas lo más inviables posible, lo que reforzará la personas. búsqueda de ideas viables. – Procure que el perfil técnico de las seis personas sea complementario y relacionado con el problema a Documentación adicional a aportar tratar. – Informe de situacion del problema – Limite el tiempo de trabajo del grupo a un máximo de 12 horas. – Alternativas previas. – Análisis de costes de la no solucion del problema. 117
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVATítulo de la técnica: SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS Fundamento Fases del proceso Las técnicas de resolución de problemas suelen seguir la 1. Búsqueda de hechos, reuniendo cuanta información secuencia: problema, ideas, soluciones, aplicación. La solu- se pueda, relacionada con el problema. ción creativa de problemas incorpora estas fases pero 2. Búsqueda de visiones diferentes del problema, destaca dos aspectos novedosos, implícitos en técnicas desarrollando varios planteamientos para obtener similares: la búsqueda de hechos en torno al problema y alternativas generadoras de ideas. la aceptación de la solución encontrada por todos los implicados en el problema. 3. Búsqueda de ideas, obteniendo el mayor número de ideas para resolver el problema. 4. Búsqueda de la aceptación para asegurar el menor Contenido conflicto en la aplicación de la solución/es encon- Se trata de una técnica que sigue el método general de trada/s. resolución de problemas (redefinición del problema, generación y evaluación de ideas) empezando por la búsqueda de hechos alrededor del problema y acabando por propiciar la aceptación de la solución encontrada. Consejos útiles – Conviene distinguir los hechos de las opiniones, pero si hay riesgo de conflictos, anotar las opiniones como hechos. – Generar el mayor número posible de planteamientos del problema, así como de ideas para su solución. – Buscar métodos de evaluación de las alternativas que hagan fácil la valoración y aceptados por los que inter- vienen. – Hacer un esfuerzo para encontrar fórmulas que satisfagan al mayor numero posible de personas implica- das. – Buscar un líder hábil para reunir todos los hechos, facilitar la presentación de diversas formulaciones del problema, generar en el grupo ideas numerosas y creativas, suscitar criterios de evaluación y conseguir el consenso razonado. Condiciones de aplicación de la técnica – Organice el trabajo del grupo en tres sesiones, al menos. – Organice un equipo de trabajo de no más de diez personas. – Procure que el perfil de las personas que participan responda a los diferentes perfiles de implicados en el problema.118
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSTítulo de la técnica: OJOS LIMPIOS Fundamento Fases del proceso A menudo, resulta muy difícil encontrar soluciones a los 1. Se describe el problema por escrito, tan claramente problemas ya que tenemos muy condicionada la mente como sea posible. por nuestros intereses, nuestra formación, nuestra expe- riencia, nuestro origen, nuestras ideas. Todo ello, puede 2. Se presenta el problema por escrito, a personas que limitar la generación de ideas creativas. Introducir en el tienen poca o ninguna relación, ni experiencia directa problema una “mente no condicionada” puede permitir con el problema y se les pide que escriban ideas que aportar ideas frescas, “limpias” y puras que vean el puedan ayudar a solucionar o paliar el problema. problema con una óptica diferente. 3. Se reúnen las ideas, se genera un grupo de evaluado- res de las ideas formuladas y se les pide que evalúen Contenido la viabilidad, idoneidad y pertinencia de las alternati- vas generadas. La técnica se organiza alrededor de un principio: “las mentes no condicionadas por un problema tienden a 4. Se incorpora las personas que han generado las ideas encontrar soluciones más adecuadas para la resolución al grupo de trabajo y se analiza el modo de aplicación del problema”. de las ideas. Consejos útiles – La consulta a personas de edades dispares o de distinto sexo, es positiva.También lo es si proceden de ambientes étni- cos o culturales diferentes. – Las ideas rechazadas en las sesiones de creatividad deben, sin embargo, conservarse. Pueden ser fuentes de nuevas ideas cuando cambien las circunstancias o pase el tiempo. – Lo importante es promover a través de la técnica la asociación de ideas. Documentación adicionar a aportar Condiciones de aplicación de la técnica Documento de situación y descripción del problema. Intente que la formulación del problema sea comprensi- ble para personas no profesionales del sector. Organice un grupo de producción de alternativas lo más diverso posible. Comprometa a los equipos profesionales a valorar y aplicar las ideas aportadas y regule el conflicto de “competencia” que se pueda generar. 119
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO B3: Ensayo de propuestasAlcance del subproceso: Implantar nuevas prácticas a la actividad cotidiana.A. CONCEPTOS CLAVESLa implantación de nuevas prácticas y el proceso de institucionalización del cambio, supone la superación de lasacciones puntuales de mejora de nuevas soluciones a la orientación de una cultura propia de innovación en la insti-tución educativa.El Registro de ideas y la necesidad de comunicación interna, son acciones necesarias para conseguir hacer oficiallos procesos de innovación. El ritmo de implantación es clave para el mantenimiento en el tiempo de los avancesgenerados mediante las nuevas propuestas.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Transferencia de aplicaciones a equipos• Estableciendo oficialmente las nuevas prácticas y soluciones al funcionamiento cotidiano de la institución educa- tiva.Resultado: Mejores prácticas y soluciones instaladas. 120
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSC. HERRAMIENTA FICHA DE REGISTRO DE IDEASNº Registro Título: Denominación de la idea Autores Proceso básico vinculado Relación de todos aquellos que han participado en su Administración. diseño y ejecución. Docencia. Oferta formativa. Ideas y patentes. Investigación y desarrollo de productos. Producción y distribución comercial. Área de gestión vinculada Estructura y organización funcional. Gestión de procesos Organización de equipos de trabajo. Actualización técnica y didáctica de los equipos Gestión de productos directivos y docentes. Gestión de recursos Evaluación del desempeño Sistemas de compensación. Gestión de RRHH Convenios. Gestión de alumnos Gestión de recursos tecnológicos. Gestión de recursos financieros. Gestión de relaciones con el entorno Cobertura y resultados académicos. Servicios complementarios. tutoría y apoyo personal. Descripción del problema Inserción y plan de carrera. Vinculación ex alumnos. Relaciones con la comunidad educativa. Relaciones con empresarios de economías locales. Relaciones con instituciones educativas nacionales e internacionales. Relaciones con técnicos y profesionales. Relaciones con entidades de cooperación. Referencias Ensayos realizados Base científica, Técnica o Metodológica en la que se Situaciones en las que se ha chequeado o aplicado la fundamenta la idea. idea Fecha Validación componentes de la idea Aplicación experimental Documentación o elementos adicionales que se aportan Generalización Estudios previos. Transferencia a otras situaciones Informes documentales. no previstas inicialmente Proyecto. Evaluaciones. Informes de resultados de aplicación. Sello de Registro con Fecha 121
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA DESCRIPTOR 12 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO BÁSICO Investigación y desarrollo de productos“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA GENERA UN PROYECTO DE I+D (INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTO), VINCULADOA LAS ESPECIALIDADES TÉCNICAS DE REFERENCIA DE LA INSTITUCIÓN, QUE ORDENE LAS PRIORIDADES DE APRENDIZAJETÉCNICO DE LOS DOCENTES Y ESTIMULE LA GENERACIÓN DE IDEAS DE APLICACIÓN A LA PRODUCCIÓN, SE ELABORA UNPROTOTIPO FINAL Y SE REGISTRA LA PATENTE”. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS 8. La institución educativa genera un plan de oferta formativa, a cinco años, de acuerdo con las necesidades sociales y productivas del entorno. 9. La institución educativa desarrolla una oferta diferenciada de formación ocupacional para desempleados y formación continua para trabajadores Oferta formativa en activo y se pone en conocimiento de instituciones públicas y empresas. 10. La institución educativa establece un equipo de actualización de la oferta formativa troncal de la institución a partir de los resultados de obser- vación sistemática del mercado de trabajo. 11. La institución educativa establece un registro institucional de ideas e Ideas e innovaciones innovaciones para la mejora permanente de la institución educativa. 12. La institución educativa genera un proyecto de I+D (innovación y desarrollo de producto), vinculado a las especialidades técnicas de referen- Investigación y desarrollo cia de la institución, que ordene las prioridades de aprendizaje técnico de de productos los docentes y estimule la generación de ideas de aplicación a la produc- ción, se elabora un prototipo final y se registra la patente. 13. La institución educativa desarrolla un proyecto productivo y un plan de comercialización de la producción que refuerce el aprendizaje en la prác- Producción y distribución comercial tica de los alumnos y permita la generación de valor reinvertible en la Insti- tución.PROPUESTA DE GESTIÓN1. Los colegios de bachillerato técnico, como sistemas de producción de conocimiento técnicoPara el fiel cumplimiento de la misión institucional de los centros de bachillerato técnico, resulta necesario supe-rar una visión de mera transmisión de los contenidos del currículo, de las especialidades de referencia para lamáxima población posible, ya que como algunos autores han identificado en “La teoría de la pirámide”, la posi-bilidad de extensión masiva de un conocimiento reproducible sin producir conocimiento original, está estratégi-camente orientada al fracaso, como estrategia de inserción en el mercado de trabajo desde instituciones educa-tivas.Esta teoría describe cómo las relaciones de oferta y demanda se producen también en los ámbitos de la capaci-tación, del aprendizaje y en su correlato de valor en las empresas; de forma que las competencias y conocimien-tos universalizados o masivos se deprecian en el mercado de trabajo y pueden pasar a tener un escaso valor o122
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSconvertirse incluso en restricciones sin valor salarial para el acceso al mercado de trabajo. De forma que los cono-cimientos que forman la base de la pirámide y son de dominio por el conjunto de la población pasan a ser consi-derados conocimientos generales u obligatorios.Ya que el valor del conocimiento y la competencia en el mercadode trabajo, se construye como el resto de los bienes intangibles en el mercado, muchas veces por su escasez, porsu originalidad o novedad y por ende por su dificultad de obtención.Por tanto las instituciones educativas precisan actualizar y producir conocimientos en su nivel, si pretenden que loscontenidos y competencias en las que capacitan no queden obsoletas o con valor marginal nulo en el mercadode trabajo. En el caso de la Universidad (con todas sus dificultades y reparos en la práctica), es reconocido global-mente, al menos desde un punto de vista teórico, que no es un espacio tan sólo de transmisión de conocimien-tos sino de investigación básica y desarrollo tecnológico y de generación de nuevos conocimientos.La Universidad ocupa un segmento claro en el vector de desarrollo tecnológico, de lo que se conoce como I+D(Investigación y Desarrollo) pre-competitivo (es decir previa a su posibilidad comercial), pero y aquí es donde seproduce una fractura muy importante en el sistema de Ciencia y Tecnología, ya que se considera que la innova-ción, el desarrollo de producto y el producto comercial se resuelve directamente en empresas.Se constata en el conjunto de la literatura sobre el sistema general de I+D que los sistemas de conexión entreInvestigación Básica y Tecnológica en relación con la Innovación y el Desarrollo Comercial es ineficiente y el sistemano funciona de forma coherente, la innovación y el desarrollo comercial no progresa al ritmo que la plataformade I+D presupondría. Quizá parece necesario que los colegios de Educación Técnica, operen en el segmentosiguiente en el vector de Ciencia y Tecnología. De forma que la innovación y el desarrollo de productos y solucio-nes adaptadas, amplíe la cadena de generación del conocimiento desde la Investigación Básica hasta la Innovación.De lo que no hay duda es que si los centros de bachillerato técnico son el referente de competencia técnica ensus especialidades de referencia, este será el espacio dónde (quizá en colaboración con terceros) es posible laampliación del conocimiento técnico existente.2. Los Centros de Educación Técnica como sistemas de generación de soluciones técnicasLos Colegios de Bachillerato Técnico para poder ejemplificar aquello en lo que pretenden capacitar deben orien-tarse a la obtención de resultados con valor en el mercado. Siendo referentes técnicos para la transferencia y lacapacitación, han de ser capaces de producir soluciones trasladables al mercado, mediante respuestas con valortécnico. Una cadena de generación y aplicación del conocimiento disponible, basada en la resolución de proble-mas, la explicación de sucesos, la interpretación de necesidades, la búsqueda de soluciones específicas y el diseñode estrategias y soluciones adaptadas.3. Desarrollo didáctico y elección del diseño del productoSiendo el catálogo de competencias una variable fija, la relación de actividades y los productos y servicios deriva-dos son variables que pueden y deben ser diseñadas, donde es posible la variación, la innovación y la mejora incor-porando variedad de criterios en su realización. Estos criterios pueden incluir objetivos más amplios que eldesarrollo del catálogo de competencias.4. La necesaria orientación a las necesidades del entornoPara poder obtener resultados en dirección a este enfoque es fundamental que se identifiquen las soluciones deéxito existentes y cuáles son sus actuales límites. De igual forma es necesario establecer relaciones con los consu- 123
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAmidores finales de los productos y servicios del sector para poder identificar necesidades no satisfechas o produc-tos deficientes o inexistentes.5. Detección de problemas generadoresEn algunas ocasiones la posibilidad de identificar correctamente el problema fundamental no resuelto, es la vía prin-cipal para iniciar la respuesta en términos de producto o servicio satisfactorio.6. La dinámica del diseño de productosLos productos, sus funciones, diseños, formatos, especificaciones, características y usos han sufrido históricamentemodificaciones y variaciones.Y este proceso se seguirá desarrollando. El proceso de aparición de nuevos produc-tos y servicios es continuo, son respuestas a problemas o necesidades de los clientes no satisfechas o satisfechasinadecuadamente. En muchas ocasiones son esfuerzos por encontrar mejores formas de satisfacer las demandas.La literatura sobre diseño industrial en América Latina es coincidente en la evidencia de que es necesaria una visiónpropia del diseño de los productos, basada en las propias necesidades y con referencias culturales propias. Auto-res (como Gui Bonsiepe) están generando propuestas específicas en todo tipo de productos, desde una visión deldiseño que ha de tener en cuenta tanto los materiales, como el proceso de producción, la estética y, fundamen-talmente, la incorporación de los consumidores en la especificación del producto.7. Algunas decisiones didácticas para tener en cuenta en las propuestas de proyectos de I+DEs preciso identificar qué abanico de productos/ servicios son adecuados para el desarrollo del catálogo decompetencias, cómo las variaciones modifican a su vez las actividades, qué valor aportan y qué coste suponen. Esposible redefinir los programas como un Catálogo de Productos (individuales/ colectivos), herramienta base para laplanificación y el seguimiento de la capacitación. La toma de decisión de los productos, que se generan en las acti-vidades prácticas implican una cadena de decisiones directas sobre los:• Abastecimientos y adquisiciones que el centro realiza para garantizar las prácticas didácticas.• Los tiempos y los diseños didácticos específicos para el desarrollo de las actividades de enseñanza –aprendi- zaje.• El consumo de insumos, materiales, uso de maquinaria e instalaciones y personal, son recursos que deben ser evaluados en términos de coste para poder obtener el valor de coste de las actividades prácticas para la adqui- sición de cada competencia. De forma que sea posible determinar el valor en términos de coste de la adqui- sición de cada competencia del catálogo. Sería posible establecer una tabla de costes por competencia.Por tanto, las funciones de diseño de las actividades prácticas son un ámbito de generación de valor tanto en térmi-nos de aprendizaje como de generación de valor añadido externo, que deben permitir:• Desarrollo de la profesionalidad del equipo docente: La innovación y el diseño de productos es un ámbito de crecimiento profesional para el equipo docente, en el que se verifica la pertinencia y valor de la competencia técnica.• Estímulo para los alumnos: El esfuerzo para la producción de ideas y soluciones originales es un ámbito al que los alumnos, con la coordinación del profesorado, deben enfrentarse, para promover estrategias y habilidades con valor añadido en el mercado.124
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• Desarrollo de prototipos: Orientando los esfuerzos de innovación a la realización de productos tangibles de muestra, con bajo coste susceptibles de ser producidos en serie y que se puedan mostrar a clientes finales para su evaluación. O a promotores para su apoyo y financiación, estableciendo un sistema de garantía previo para los procesos de producción y/o comercialización.8. Cualificación permanente, desarrollo personal y reconocimiento profesional de los docentesLos docentes de los centros de bachillerato técnico son profesionales con dominio de sus especialidades técnicas,actualizan sus propios conocimientos y mantienen relación con las fuentes de producción de conocimiento técnicopara que el desarrollo de la docencia sea relevante. Desde su posición es posible la reflexión y el contraste de losconocimientos en situaciones reales de desempeño, por lo que pueden evaluar la efectividad y las limitaciones delconocimiento técnico en sus especialidades de referencia. El sistema de registro constituye un estímulo para elreconocimiento de su capacidad y la posibilidad de proyectar dicha capacidad en un sistema formal de reconoci-miento de la producción de ideas y conocimiento técnico.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénSe identifica por parte del Equipo Directivo a aquellas personas de la Institución, especialmente motivados haciala orientación a resultados y al cumplimiento efectivo de la misión institucional, y/o aquellas personas que perma-nezcan en el Colegio un 10% más del tiempo que le corresponde como jornada de trabajo. Se selecciona entreel personal docente, los alumnos, ex – alumnos y profesionales del sector dispuestos a una colaboración volunta-ria, intentando que no responda una lógica jerárquica, sino a un equipo de trabajo transversal.Los equipos para la producción de ideas, tienen que aspirar a ser equipos especializados con una participación deentre 5 y 7 participantes. Una parte de ellos se debe orientar a la especialización como equipos metodológicos,orientados a la resolución de problemas de gestión, que permita generar soluciones de bajo coste y mayorimpacto.Y otra parte a equipos de producto. Orientados a localizar nuevas funciones, nuevas prácticas y mejoressoluciones de los productos y servicios, de forma que respondan mejor a las demandas de los clientes finales.2. Cómo• Desarrollo de acuerdos para la generación de un entorno estimulante para la innovaciónEs necesario el reconocimiento previo, de que la innovación que se genere será mutuamente beneficiosa paratodos los que en ella participen, en caso de obtener resultados de éxito. Para los docentes en la comprensión quecomo autores en el caso de que las innovaciones tengan resultados comerciales y beneficios asociados, como auto-res recibirán compensaciones sobre los beneficios obtenidos en una parte. Los alumnos que como coautorestendrán compensaciones diferidas sobre los beneficios, según se establezca en términos de subvenciones paraemprendimientos y licencias de fabricación y el Centro Educativo que será el propietario de las innovaciones gene-radas en su organización.• Esfuerzos de sistematización y protecciónEl coste (económico, documental y de defensa) de las patentes y diseños de invención a nivel nacional/ interna-cional, es un factor a valorar en relación a la funcionalidad que se vaya a obtener del registrote ideas. Parece obvio 125
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAque sólo aquellos desarrollos que sean especialmente novedosos y útiles, son los que se merecerán el esfuerzo deprotección en dichas instancias.Sin embargo un registro interno de productos del propio Centro de Educación Técnica y del conjunto de la redde colegios técnicos constituye un instrumento fundamental para la generación de una cultura de la innovación.En su desarrollo supone el entrenamiento de los equipos internos en los esfuerzos orientados a la sistematizaciónde la innovación y al aprendizaje implícito de la defensa de la producción de la innovación generada.La posibilidad de generar un histórico registrado del saber hacer institucional es una garantía de avance y conso-lidación a medio plazo, del dominio técnico en el sector de referencia del centro. La innovación es una estrategiacolectiva y sistemática de búsqueda de nuevas respuestas a los problemas existentes o de reformulación originalde. Producir respuestas originales, es un factor necesario, pero no suficiente. Para alcanzar resultados a través deprocesos de innovación es necesario planificar las actividades de innovación y garantizar un sistema de acumula-ción y registro de las respuestas innovadoras.3. CuándoA lo largo del curso académico, aprovechando las horas de permanencia en el centro no dedicadas a tareas docen-tes.4. Para quéPara generar ideas y patentes con capacidad de mejorar la capacidad técnica de los docentes y a través suyo lacapacitación distribuida a los alumnos y en segundo lugar para generar valor económico reinvertible en la Institu-ción Educactiva.126
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados Identificación de oportunidades A. Investigación Informe de mercados de viabilidad Necesidades insatisfechas Evaluación de problemas B. Diseño de productos Modelos industriales Evaluación demandas Análisis del valor Diseño proceso C. Producción experimental Diseño Prototipos para el montaje Equipo de proyecto D. Registro diseños Protección de diseños y patentes y desarrollos Comité evaluador Generación de soluciones técnicas a problemas y necesidades del mercado. Producción de conocimiento técnico y activos intangibles. 127
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO A. INVESTIGACION DE MERCADOS Actividades Subprocesos Resultados asociadas Clientes potenciales A1. Análisis demanda Dimensión del mercado Intención de compra Productos alternativos A2. Análisis Informe competencia competencia Competidores existentes Restricciones del mercado A3. Análisis Estrategia producto oportunidades Mercado potencial Orientación al entorno y aprendizaje institucional128
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSSUBPROCESO A1: Analisis de la demandaAlcance del subproceso: Definir la necesidad del mercado.A. CONCEPTOS CLAVESDesde un punto de vista cuantitativo es la dimensión de capacidad, desde un punto de vista cualitativo supone elestablecimiento de una vía de comunicación con los clientes o con una parte representativa de ellos.Algunas accio-nes de análisis de la demanda se producen reuniones cara a cara o mediante encuestas. No es posible suplir esteproceso por acciones especulativas sobre las proyecciones de percepciones por parte de proveedor.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Clientes potencialesEstableciendo del conjunto de clientes la caracterización del grupo al que va ir destinado nuestro producto. Esta-bleciendo vías de obtención de información veraz sobre dicho segmento.Resultado: Caracterización del segmento de clientes.2. Intención de compraMediante la comparación con otros productos que adquiere. Mediante encuestas o reuniones. (P.e. el grupo elequipo de diseño de Imaginarium, fabricantes de juguetes hace reuniones con niños antes de iniciar las accionesde diseño, de igual forma valida los diseños con grupos patrón).Resultado: Determinación del valor de la necesidad.SUBPROCESO A2: Análisis de la competenciaAlcance del subproceso: Definir las respuestas existentes en el mercado.A. CONCEPTOS CLAVESEn algunos casos los productos alternativos pueden ser muy diferentes, la base de identificación es en relación ala necesidad que satisface, si es la misma o análoga a nuestro producto, éste es el alternativo. Aunque no existanproductos exactamente iguales al que vamos a diseñar, los clientes toman decisiones de compra valorando unosproductos y necesidades respecto a otras.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Productos alternativos• Listando los productos y montándolos sobre una tabla de doble entrada. Siendo una variable prestaciones del producto y la otra variable precio, de forma que sea posible identificar los rangos de precio en relación a las prestaciones del producto. De forma que se visualice la posición relativa entre productos. 129
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• Estableciendo una tabla de criterios positivos y negativos por productos, que permita una comparación cuali- tativa.Resultado: Identificación de alternativas al producto.2. Competidores existentes• Listar las empresas que concurren en el mismo segmento de clientes o negocio.• Establecer una comparativa con criterios de ventajas y desventajas respecto a los competidores.Resultado: Identificación de alternativa de proveedor.SUBPROCESO A3: Análisis de oportunidadesAlcance del subproceso: Definir el ámbito de respuesta comercial.A. CONCEPTOS CLAVESLa toma de decisión sobre la posición que se va a ocupar respecto a un mercado, condiciona el conjunto de accio-nes a emprender. Es preciso hacer explícita dicha posición para no incurrir en incoherencias entre factores diver-sos, (precio, calidad de producto, diseño, clientes…).B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Restricciones del mercadoIdentificando aquellos segmentos de clientes que no tienen rentas disponibles hacia nuestro producto. O produc-tos que por su relación calidad- precio no son superables por nosotros.Resultado: Caracterización de los límites.2. Mercado potencialIdentificando espacios comerciales y oportunidades de negocio, por precio, por calidad, por diseño, por funciona-lidad, en conexión con un segmento de clientes que demandan el producto y con capacidad de adquisición.Resultado: Identificación de las oportunidades. 130
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO B. DISEÑO DE PRODUCTOS Actividades Subprocesos Resultados asociadas Necesidades clientes Problema generador B1. Diseño conceptual Especificaciones Ideas base Preferencias del cliente Requisitos funcionales B2. Diseño funcional Representación de productoRequisitos legales/normas Componentes Estimación de costes B3. Integración diseño Modelo industrial Revisiones Generación de soluciones y aumento de activos inmateriales 131
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO B1: Diseño conceptualAlcance del subproceso: Definir las ideas subyacentes al producto.A. CONCEPTOS CLAVESLa base del producto son las respuestas a las necesidades del cliente, los problemas que le resuelve o los deseosque satisface. El diseño conceptual es la información que se vuelca por escrito que explica lo que es el producto,para qué sirve y cual es su sentido. Un elemento fundamental son las atribuciones del producto. No es posibleavanzar en el diseño de producto sin acometer esta etapa.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Necesidades clientesDesplegando los problemas del cliente o necesidades no satisfechas, en una relación ordenada y priorizada.Resultado: Caracterización de problemas del cliente.2. Problema generadorSelección sucesiva de uno o algunos de los problemas.Resultado: Establecimiento de prioridad a un problema.3. Ideas baseSon las respuestas en término de soluciones al problema generador y es el núcleo del diseño conceptual deproducto.Resultado: Respuestas en término de soluciones a dicho problema. 132
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSC. HERRAMIENTA:TÉCNICAS DE CREATIVIDAD La parrilla de ideas: También conocida como análisis morfológico, permite generar una gran cantidad de ideas en un período de tiempo relativamente corto. El objetivo de la parrilla de ideas es el de permitir la interrelación rápida, de dos series de ideas para establecer nuevas formas de combinarlas entre sí. La mecánica de la parrilla consiste, en palabras simples, en indicar, en cada uno de los dos ejes numerados de la matriz, ,una serie de ideas. Luego se establece la interre- lación entre ellas buscando la casilla en la que se interceptan cada una de las ideas que integran las dos series tomadas en consideración (Por ejemplo, mochila). Envase térmico Radio Bolsillo Brújula Telescopio Compartimentos 7 Porta-herramientas Calculadora Lápices Linterna Accesorios Posibles usos 10 1 2 3 4 5 6 8 9 Ir al colegio 1 Ir de compras 2 Camping 3 Montañismo 4 Ciclismo 5 Playa 6 Esquiar 7 Piscina 8 Fiesta Campo 9 Eventos Deportes 10 Al tener 10 ideas por eje, las ideas resultantes son 100 nuevas combinaciones. Aumentando las ideas por eje, se multiplican las combinaciones de ideas. Una variante es utilizar una matriz tridimensional con tres variables por arista. 133
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAC. HERRAMIENTA: FICHA DE ANÁLISIS DE ATRIBUTOS El análisis de atributos constituye una técnica muy simple, pero muy útil cuando se pretende mejorar un producto, servicio, proceso. Se basa en dos principios: • Todo Producto o Servicio está integrado por distintas partes y la unión de las funciones individuales de cada una de esas partes genera un todo. • Para mejorar un producto, servicio o proceso, es necesario mejorar una o varias partes que lo integran. Secuencia Paso 1: Identifique las distintas partes que integran un producto, servicio o proceso. Esas partes pueden ser físicas, en el caso de un producto tangible, o etapas en un servicio. Paso 2: Haga una lista de los atributos o características de cada una de sus partes. Paso 3: Analice cada una de esas partes para determinar la forma en que se podría mejorar cada una de ellas. Este paso se puede plantear por preguntas sucesivas: ¿Cómo se podría mejorar esta parte? ¿Se podría fabricar con otro material? ¿Podría tener otra forma? ¿Lo podríamos hacer de otra manera? ¿Podría ser más acorde con las expectativas de los clientes?… Paso 4: Con el total de ideas se confecciona una lista y se evalúan: ¿Con esta modificación mejora el producto?, ¿qué efectos conlleva? Paso 5 con la lista evaluada se incorporan las mejoras.SUBPROCESO B2: Diseño funcionalAlcance del subproceso: Definición de las utilidades del productoA. CONCEPTOS CLAVESEl diseño funcional es la respuesta en términos de utilidades y prestaciones del producto para responder a unademanda del cliente, puede adoptar muchas variantes y gradaciones de prestaciones. El diseño funcional es una delas fases críticas en la investigación y desarrollo de productos. En algunas ocasiones es un proceso muy costoso entiempo y recursos.Y exige ensayos sucesivos de soluciones diferentes, que son rechazadas como no viables.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Preferencias del clienteSe detectan mediante encuestas de atributos a grupos representativos del segmento de clientes al que va dirigidoel producto.Resultado: Identificación demanda de utilidades por parte del cliente. 134
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS2. Requisitos funcionalesEn algunas ocasiones para poder cumplir una función encadenadamente debe cumplir más condiciones, de formaque unas funciones, condicionan otros requisitos. Se listan y se jerarquizan, estableciendo rangos de prioridad entreellos.Resultado: Especificaciones de utilidad a las que el producto ha de responder.3. Requisitos legales y normasExisten normas que regulan las condiciones que deben cumplir determinados productos, no es posible no incor-porar en el diseño de un producto las restricciones legales o normativas.Resultado: Restricciones desde un punto de vista legal o normativo.SUBPROCESO B3: Integración diseñoAlcance del subproceso: Dar una solución integral al producto, función, diseño, concepto…A. CONCEPTOS CLAVESEn esta fase del proceso es necesario generar una representación gráfica del producto, en bocetos, croquis. Losproductos transmiten implícitamente muchos mensajes, es fundamental hacer coherente al máximo los mensajesdel producto, “que diga cosas coherentes”.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. ComponentesEspecificando en el diseño las partes de las que se compone el producto.Resultado: Desglose del producto.2. Estimación de costesCalculando la cantidad de material que se precisa para obtener el producto, el tiempo que se tarda en obtenerse,por la concurrencia de horas/persona y horas/máquina para obtener el producto.Resultado: Presupuesto estimado de costes de realización.3. RevisionesGenerando modificaciones parciales para poder hacer compatibles las distintas variables.Resultado: Ajustes a las distintas especificaciones. 135
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAC. HERRAMIENTA: FICHA DISEÑO DE PRODUCTO Muestra del Producto Especificaciones Fotografía Componentes Dibujo Partes en las que se compone Infografía Dimensiones Medidas Propiedades Definiciones específicas Funcionalidad Capacidades definidas en términos de usos a los que el producto puede responder. Resumen Resumen Resumen Insumos Proceso de Transformación Productos Insumo 1 Proceso 1 Subproducto 1 Materiales 1 P.e. Corte de planchas P.e. piezas 1 Insumo 2 Proceso 2 Subproducto 2 Materiales 2 P.e.Troquelados P.e. piezas 2 Insumo 3 Proceso 3 Subproducto 3 Suproductos 1 y 2 P.e. Ensamblado Producto montado Insumo 4 Proceso 4 Subproducto 4 Subproducto 3 P.e. Acabados Producto acabado + p.e. esmaltes Insumo 5 Proceso 5 Subproducto 5 Subproducto 4 P.e.Verificación Producto garantizado Insumo 6 Proceso 6 Producto final Subproducto 5 Etiquetado y envasado Pruebas de verificación Norma ISO relacionada Acciones para comprobar las especificaciones O aspectos regulados formalmente que afecten al pro- Visual ducto y que deban ser tenidos en cuenta en su proceso de fabricación. Dimensional Resistencia …136
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO C. PRODUCCIÓN Actividades Subprocesos Resultados asociadas Análisis de componentes C1. Diseño del proceso Decisión de materiales de fabricación Ingeniería producto Evaluación de alternativasDesarrollo de componentes C2. Producción piloto Prototipos Ensamblado Evaluación por clientes Condiciones de uso Validación producto C3. Ensayos Revisiones Generación de valor y aprendizaje 137
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO C1: Diseño del proceso de fabricaciónAlcance del subproceso: Definir el proceso para la obtención del producto.A. CONCEPTOS CLAVESAnálisis del valor es una metodología que se fundamenta en la división de los atributos de un producto, por suscostes, por sus componentes, de forma que se puedan eliminar el mayor número de componentes o piezas sinafectar a los atributos que dan valor al producto. En esta fase del proceso se pueden adoptar decisiones quecomporten cambios en el diseño o rediseño de producto.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis de componentesMediante la metodología de Análisis de Valor, estableciendo criterios para la eliminación de piezas que no se rela-cionan con los atributos de valor del producto. El conocido como Diseño de la Fabricabilidad establece que enel diseño del producto hay que incorporar decisiones que afectan posteriormente a la fabricación del producto.Por ejemplo en el número de componentes, que hace más compleja la fabricación, los suministros y los tiemposde producción. El Diseño para la fabricabilidad plantea en relación a los componentes si es posible unir piezascercanas en el producto y considerar varias piezas como una sola pieza, de forma que el número de piezas dismi-nuya al máximo y ganar en “robustez” del diseño.Resultado: Valoración sobre los componentes del producto.2. Decisión de materialesDe igual forma que en el apartado anterior el Diseño para la Fabricabilidad, nos plantea que nos preguntemos sipiezas cercanas podrían ser del mismo material y que reduzcamos el número de diferentes materiales que confor-man el producto.Resultado: Valoración sobre la composición del producto.3. Evaluación de alternativasAcumulando todas las cuestiones anteriores y adoptando un proceso de toma de decisiones hasta una decisiónfinal.Resultado: Optar por las opciones más eficientes. 138
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSSUBPROCESO C2: Producción pilotoAlcance del subproceso: Generar una primera tirada del producto que permita evaluar su fabricación y su cali-dad.A. CONCEPTOS CLAVESEn la producción experimental es cuando se pone a prueba el diseño y es posible identificar las dificultades y costesreales para obtener el producto. En esta fase se generan muchas decisiones que generan propuestas de mejora aldiseño.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Desarrollo de componentesRegistrando de forma sistemática los tiempos y los consumos reales, de forma que pueda diseñarse el proceso defabricación en serie más óptimo..Resultado: El producto desmontado.2. EnsambladoEstudiando y sistematizando los métodos y procesos más adecuados para la producción en serie del producto.Resultado: Prototipo.C. HERRAMIENTA:• Descripciones de procesos.SUBPROCESO C3: EnsayosAlcance del subproceso: Someter al prototipo a las condiciones del producto final.A. CONCEPTOS CLAVESEn el caso de algunos productos regulados por normas, este proceso es obligatorio y crítico para que el productoconsiga la autorización para ser comercializado. Esta fase supone una evaluación efectiva del diseño realizado ylógicamente puede sufrir variaciones o mejoras. 139
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Evaluación por clientesEntregando prototipos a clientes potenciales y solicitando su opinión y valoración, registrando las propuestas demejora.Resultado: Prototipo testado por clientes.2. Condiciones de usoSometiendo al prototipo a cargas para poder evaluar el comportamiento del producto en diversas condiciones,intentando proyectar su comportamiento en el tiempo.Resultado: Testado del prototipo en las condiciones a las que se verá sometido el producto.3. RevisionesAcumulando todas las incidencias del prototipo y estudiando posibilidades de mejora sobre el diseño.Resultado: Definición de mejoras y cambios al prototipo.C. HERRAMIENTAS:• Registros de resultados.• Ficha de análisis de atributos. 140
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO D. REGISTRO DISEÑOS Y PATENTES Actividades Subprocesos Resultados asociadasConstitución de equipos de desarrollo D1. Desarrollos Ensayo de propuestas Sistematización de las innovaciones Comité evaluador D2. Calificación Protección innovaciones en oficina patentes Proceso de evaluación Producción de conocimiento y activos intangibles 141
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO D1: DesarrollosAlcance del subproceso: Generar esfuerzos y situaciones de afrontamiento de la innovación.A. CONCEPTOS CLAVESLos niveles de innovación son variados en algunos de estos niveles son adaptaciones comerciales de tecnologíaprecompetitiva. En otros casos son acciones de diseño.Es fundamental organizar la información sobre los avances, para garantizar la producción y existencia de activosintangibles en la institución.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Constitución de equipos de desarrolloEstableciendo un equilibrio en sus componentes con participación o coordinación de expertos en colaboracióncon el personal y el alumnado de la Institución Educativa.Resultado: Crear equipos orientados a la innovación.2. Sistematización de las innovacionesDocumentando gráfica y textualmente, los avances en el conocimiento técnico generado desde la institución.Resultado: Documentar la innovación producida.C, HERRAMIENTAS:• Ficha de innovaciones.• Documentación técnica de producción propia.SUBPROCESO D2: Calificación innovacionesAlcance del subproceso: Establecer un filtro de calidad del registro.A. CONCEPTOS CLAVESLa protección de la invención cumple una doble función:• Gratificar el esfuerzo de invención• Garantizar la posibilidad de su uso socialEl registro del Colegio es también un entorno de aprendizaje para la concurrencia al Registro Oficial de Patentesa largo plazo. El propio registro puede ser un elemento de evidencia para un posterior registro en patentes. Losprocedimientos de control de fecha pueden llegar a ser muy importantes en el caso de existencia de una innova-ción que suponga un alto nivel de novedad. 142
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Comité evaluadorIncorporando expertos en la valoración de invenciones, en colaboración con miembros de la comunidad educa-tiva.Resultado: Garantía en el acceso al registro.2. Proceso de evaluaciónAdoptando metodologías rigurosas en convenio con la Oficina de Patentes.Resultado: Jerarquización de las innovaciones registradas.C. HERRAMIENTA: FICHA REGISTRO DE INVENCIONES Croquis del Producto Título Denominación de la invención Tipo Patente Modelo de Invención Procedimiento Diseño Industrial Marca Escala Denominación Geográfica … Autores Relación de todos aquellos que han participado en su realización. Descripción De sus componentes. Funcionalidad. Propiedades. Especificaciones. Ventajas respecto a productos existentes o alternativos Relación de productos alternativos si existiesen. Diferencias. Ensayos realizados Situaciones en las que se ha chequeado o se debiera probar. Proyección comercial Posibles usos comerciales. Referencias Base científica, técnica o metodológica en la que se fundamenta. Documentación o elementos adicionales que se aportan Sello de Registro con Fecha Prototipo Instrucciones de Uso Fotografías Referencias Planos 143
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA DESCRIPTOR 13 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO BÁSICO Producción y distribución comercial“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DESARROLLA UN PROYECTO PRODUCTIVO Y UN PLAN DE COMERCIALIZACIÓN DE LAPRODUCCIÓN QUE REFUERCE EL APRENDIZAJE EN LA PRÁCTICA DE LOS ALUMNOS Y PERMITA LA GENERACIÓN DE VALORREINVERTIBLE EN LA INSTITUCIÓN”. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS 8. La institución educativa genera un plan de oferta formativa, a cinco años, de acuerdo con las necesidades sociales y productivas del entorno. 9. La institución educativa desarrolla una oferta diferenciada de formación ocupacional para desempleados y formación continua para trabajadores Oferta formativa en activo y se pone en conocimiento de instituciones públicas y empresas. 10. La institución educativa establece un equipo de actualización de la oferta formativa troncal de la institución a partir de los resultados de obser- vación sistemática del mercado de trabajo. 11. La institución educativa establece un registro institucional de ideas e Ideas e innovaciones innovaciones para la mejora permanente de la institución educativa. 12. La institución educativa genera un proyecto de I+D (innovación y desarrollo de producto), vinculado a las especialidades técnicas de referen- Investigación y desarrollo cia de la institución, que ordene las prioridades de aprendizaje técnico de de productos los docentes y estimule la generación de ideas de aplicación a la produc- ción, se elabora un prototipo final y se registra la patente. 13. La institución educativa desarrolla un proyecto productivo y un plan de comercialización de la producción que refuerce el aprendizaje en la prác- Producción y distribución comercial tica de los alumnos y permita la generación de valor reinvertible en la Insti- tución.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. Los Centros de Educación Técnica como Sistemas de Generación de ValorLa institución de Educación Técnica es un sistema de creación de valor. Los Colegios Técnicos son organizacionesque generan valor añadido. Disponen de recursos técnicos, infraestructura, equipamiento y consumen insumos,transformando los recursos e insumos produciendo valor añadido, de forma que generan más de lo que consu-men y producen valor agregado en todas las acciones que desarrollan, este valor agregado se transfiere. En unaproporción se reinvierte en el propio centro para mejorar y actualizar su capacidad instalada, de forma que estra-tégicamente responda a sus objetivos institucionales a medio y largo plazo.Y en otra proporción lo reinvierten enla comunidad que les da soporte y en el medio social en que está inserto.Es un conjunto organizativo que multiplica en términos reales los productos y servicios en relación a los recursosque consume. No es un mero administrador de recursos, sino que los transforma de forma especializada. Produce144
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSvalor añadido respecto a los insumos que consume. Es una organización orientada a resultados. Es un núcleo deproducción de servicios y productos, por tanto un centro de beneficio que aporta valor en cada una de sus actua-ciones identificando nuevos problemas y soluciones técnicas asociadas.Los equipos de trabajo operan teniendo en cuenta sus propios costes y el origen público de los fondos que finan-cian su actividad, de forma que sus desempeños no son ejecución de procedimientos tipificados (los procedimien-tos son convenciones de las formas de actuación para garantizar homogeneidad institucional y eficiencia) sino queaportan valor en cada una de sus actuaciones profesionales, transformando los problemas en soluciones técnicasy evaluando que sobre sus costes se produce un apalancamiento de los resultados de forma que generan más delo que consumen.2. Cumplimiento de las misiones institucionales en sociedades en desarrolloLa innovación y la producción son una restricción en una organización que no sólo transmite conocimiento, sinoque lo genera. Si se desea conseguir los objetivos institucionales. En otras sociedades donde existen estructurasde empleo y de innovación autónomas, quizá es posible que exista centro de cualificación que se planteen noproducir conocimientos, sino tan solo reproducir los existentes. Sin embargo en determinados contextos estaopción imposibilita el cumplimiento real de la función final encomendada; capacitación técnica para el desarrolloefectivo de la profesión en el entorno laboral.La necesidad de la producción desde un punto de vista educativo y de cumplimiento estratégico de los objetivosinstitucionales. La necesidad de la producción desde el punto de vista instrumental para la adquisición de compe-tencias especializadas. La necesidad del soporte social incorporado a la acción educativa, para facilitar el acceso ala educación técnica y el esfuerzo del estudiante para posponer su ingreso en la economía productiva sin cualifi-cación necesaria.3. Educación Técnica y desempeño profesional competenteSi existe Educación Técnica, y como tal entendemos educación para el trabajo, para poder operar en entornosdonde la resolución de problemas productivos es una exigencia, es necesaria la transferencia del dominio decompetencias técnicas que lo permitan. Sin duda su transferencia se produce en Colegios Técnicos, donde dichoconocimiento técnico se posee y por tanto se puede transferir. En cada sector profesional existe un “parque desoluciones” instaladas que es el producto de un proceso dilatado de operaciones, de distintos agentes, en dichosector.Esta transferencia se organiza mediante actividades en las que se ensaya y se aprende, con realizaciones profesio-nales en las que se constata una competencia adecuada y con destreza de dicha competencia. Cuando hablamosde productos dichas simulaciones generan productos. Y no es posible técnicamente desarrollar y contrastar lacompetencia sin generar el producto. En el caso del servicio, las simulaciones precisan de un cliente o un benefi-ciario del servicio y si no se desarrolla de dicha manera la simulación se convierte en una parodia del entrena-miento de la competencia profesional.Los productos, sus funciones, sus diseños y sus formatos, sus especificaciones, sus características y sus usos hansufrido históricamente modificaciones y variaciones.Y este proceso se seguirá desarrollando. Una cadena de gene-ración y aplicación del conocimiento disponible, basada en la resolución de problemas, la explicación de sucesos,la interpretación de necesidades, la búsqueda de soluciones específicas, el diseño de estrategias y soluciones adap-tadas. 145
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAEl horizonte meta es que los Centros de Educación Técnica garanticen inicialmente la transferencia de las solucio-nes existentes y que simultáneamente operen en ser uno de los agentes que aporta soluciones técnicas al sectordel que es referente. Que forme parte de su balance no sólo la práctica excelente en los métodos de transferen-cia del conocimiento técnico, sino ser un agente cualificado en la generación de soluciones técnicas y conocimientotécnico adaptado a la resolución de problemas profesionales en sus especialidades de referencia.La posibilidad de formar técnicos para orientarlos únicamente a una opción asalariada en un mercado de trabajoque no absorbe laboralmente a los egresados, no es tampoco una opción estratégica adecuada. Las opciones razo-nables desde un punto de vista estratégico han de incorporar acciones de valor añadido que permitan que losCentros de Educación Técnica aporten un valor superior a la transferencia de competencias técnicas recogidas enel currículo, de forma que sea un promotor de iniciativas empresariales de éxito.4. Diseño didáctico de la formaciónLas decisiones sobre las metodologías de enseñanza pueden producir diversos desarrollos operando con lasmismas competencias profesionales. En el mercado de trabajo los profesionales, generan diferentes productos, convariaciones sobres sus formatos, especificaciones y diseños. De igual forma las profesiones evolucionan y los reque-rimientos de las competencias y los cometidos de los profesionales sufren evoluciones y cambios. Por tanto unaEducación Técnica que pretenda operar con éxito en sus funciones encomendadas institucionalmente, debe asumirla mejora y desarrollo de las actividades prácticas, la revisión de las competencias en las que forma y los produc-tos y servicios que son capaces de generar, además se requiere que los profesionales dispongan de un filtraje y deuna capacidad que les permita resolver nuevos problemas profesionales.El desarrollo de actividades prácticas de aprendizaje es una restricción en la Educación Técnica para la consecu-ción de sus fines orientados a la garantía de transferencia de competencias técnicas. Las prácticas de los alumnosdesarrolladas con equipamiento y maquinaria profesional, con materiales profesionales, y con destrezas profesio-nales, mediante procesos y procedimientos de fabricación profesionales generan productos con valor añadido yvalor comercial.Si la capacitación técnica responde a los estándares de calidad de los requerimientos laborales, no es posible nogenerar producción. Este proceso supone un marco de validación de la formación que se imparte ya que suponeuna evaluación verificable de la competencia técnica de los alumnos, los docentes y el Centro de Educación Técnicacomo profesionales, directores de producción y organización capaz de generar valor añadido.El punto de partida es la planificación didáctica de la enseñanza de las competencias técnicas. Las actividades prác-ticas para la adquisición de la competencia técnica, precisan desarrollarse con criterios didácticos que organicen yaceleren el aprendizaje y también con los criterios de exigencia profesional del mercado de trabajo respecto adicha competencia en sus profesiones de referencia. Es necesario realizar actividades de aprendizaje reproduciendocon la máxima fidelidad las condiciones y contextos profesionales, los materiales, la maquinaria, los requerimientosde uso, las restricciones en su consumo y que los resultados resultantes sean evaluables en su profesión de refe-rencia como competentes.En el diseño de la formación es necesario planificar cuáles van a ser las actividades didácticas más adecuadas parala adquisición y evaluación de la competencia técnica. Para poder cumplir con la misión de capacitación técnica, esnecesario cumplir con muchas condiciones en las realizaciones de las prácticas. Si un Centro de Bachillerato enEducación Técnica capacita a sus alumnos en una especialidad de referencia, es porque tiene una adecuada orga-nización de la enseñanza de la adquisición de la Competencias Técnicas. Por lo tanto su diseño didáctico podríatener diversos planos de lectura o expresión.146
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS• El catálogo de competencias en las que capacita.• La relación de actividades prácticas organizadas para el desarrollo, la adquisición y la evaluación de cada compe- tencia.• La relación de los productos o servicios con sus estándares de consecución, resultado de las actividades prác- ticas y de evaluación.Las actividades prácticas pueden tener una gradación desde:• Ejercicios iniciales, para contactar con el uso de la herramienta y el conocimiento del material.• Ejercicios prácticos básicos, para adquirir las destrezas más usuales e intermedias hacia la obtención de compe- tencias.• Ejercicios prácticos con diversos grados de dificultad y exigencia en su desempeño.• Actividades de práctica profesional para la resolución con dominio de las competencias profesionales de refe- rencia.No es posible que los programas de formación tengan una sola solución didáctica, con un formato único de acti-vidades y con un único modelo de producto sin variación posible. No es posible ya que en el mercado de trabajotampoco es así, y supondría una limitación de los aprendizajes efectivos ofertados desde el Centro de EducaciónTécnica. Es posible mejorar inicialmente el proceso de enseñanza-aprendizaje y más concretamente las actividadesprácticas como base para acometer Proyectos Didácticos Productivos. Es posible desarrollar las competenciasadscritas con distintos tipo de actividades prácticas, secuencias variables y productos diversos.Siendo el Catálogo de competencias una variable fija, la relación de actividades y los productos y servicios deriva-dos son variables que pueden y deben ser diseñadas, donde es posible la variación, la innovación y la mejora incor-porando variedad de criterios en su realización. Estos criterios pueden incluir objetivos más amplios garantizandoel desarrollo del catálogo de competencias. Entendiendo el proceso de enseñanza- aprendizaje como un sistema,se puede operar en la mejora de cada uno de sus componentes, en sus entradas (profesorado, alumnos, recursosdidácticos, diseño) en su procesamiento (metodología didáctica, evaluación formativa...), en sus salidas (perfilesformados...).De las modificaciones que se pueden introducir en un proceso formativo, las menos exploradas son aquellas queoperan sobre el contexto en el que se realiza el proceso de formación. La hipótesis a contrastar es que la modifi-cación del contexto de aprendizaje es el que puede generar más cambios y mejoras en el conjunto del proceso.La inserción de la acción formativa en un proyecto mayor con sentido propio, puede producir un efecto cataliza-dor y de aceleración de los aprendizajes, presión y tensión sobre todos los elementos formativos.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénEste proceso, debe ser una respuesta a una demanda desde el profesorado y el alumnado para vincular los proce-sos de aprendizaje con situaciones de producción reales. Desde un reconocimiento a la calidad de la formaciónimpartida y recibida, así como a la pertinencia del tipo de prácticas que se realizan y a la idoneidad de los elemen-tos materiales (maquinaria, herramienta, utillaje y fungible) con los que se practica en las acciones de formación.Debe ser una respuesta nueva, para responder a necesidades sociales no cubiertas y al mismo tiempo reforzar elaprendizaje mediante la aplicación de soluciones profesionales a la resolución de problemas reales. Desde los 147
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAcentros existen experiencias en las que ha sido posible reconocer el valor de la producción y la capacidad de gene-rar valor. La motivación que se genera en estas experiencias, la percepción de finalidad de la práctica (“funcionali-dad”) realizada, refuerza la idea de sentido en el aprendizaje y que éste tiene más valor (“significatividad”) y futuraaplicación, así como la percepción de que será aplicado lo aprendido en el futuro.Parece que las condiciones de realización en prácticas reales percibidas como útiles refuerza el aprendizaje frentea las situaciones de simulación en taller. Parece que el entrenamiento en taller de situaciones de simulación prác-tica son correctas para la progresión inicial de los aprendizajes, pero el esfuerzo y la motivación implicada para larealización de una práctica real y percibida como útil, activa lo aprendido en el curso hacia la resolución de unproblema original, reforzando la motivación de logro y las posibilidades de replicar el aprendizaje en el futuro deforma similar.• Alumnado – Con capacidad productiva, con experiencias de trabajos reales, que querrían demostrar a sus posibles emple- adores que son profesionales competentes, que desean mostrar los trabajos que realizan, que no desean que su trabajo sea desmontado. Que querrían que la certificación de sus competencias responda a una capa- cidad demostrada.• Profesores que desean compatibilizar formación y trabajo – Con conocimiento técnico especializado en el sector en el que capacitan. Con una disyuntiva entre actua- ción profesional y docente en su desarrollo de carrera profesional• Centro de Educación Técnica – Con capacidad instalada de recursos y estructura para desarrollar la misión institucional de educación enco- mendada. Con aspiraciones de sostener en el tiempo su función con el mayor prestigio en la comunidad educativa.• Requerimientos: – Promover el proyecto entre colaboradores que le son habituales. – No implica modificar el diseño de sus acciones formativas, simplemente debe calendarizar su ejecución. – Realizar la actividad habitual concentrando cada una de las prácticas de sus múltiples cursos en un punto. – No debe invertir más de lo que ya invierte sino genera beneficios o financiación. – No debe acometer compras de materiales superiores a las que realiza sin ventas confirmadas.2. Cómo• Criterios para la organización funcional de la producción: Los productos que se fabriquen deben generar valor agregado, sino su fabricación no está justificada. El proceso de fabricación genera valor agregado y sus procesos son de generación de valor, se eliminan todas las tareas de bajo valor agregado, por ser consumidoras de tiempo y recursos sin valor en sí mismas ni para el producto. 148
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS De forma que la participación de profesores y alumnos no sean experiencias alienantes de producción. El desarrollo de los procesos de valor agregado tiene que implicar competencia técnica en su desempeño. Si no fuera posible eliminarlas del proceso, su desempeño debe ser externo, vía proveedores o de forma que revierta en la comunidad, estudiando que sea realmente beneficioso para los colectivos que colaboren. No es posible dedicar tiempo y carga lectiva de los alumnos a procesos que no les cualifican. Al ser procesos de valor agregado que exigen destreza y competencia profesional, la fuerza laboral principal del proyecto productivo han de ser resuelto en primera línea por los más competentes; los docentes. El docente no es un capataz que dirige obreros sin cualificación, sino que es el profesional más competente de la línea. Los alumnos deben participar de los procesos de revisión y concepción del diseño, guiados por el profe- sional más competente, de forma que puedan tener una visión integral y completa del proceso productivo. Si se diese la situación de producción por parte de los alumnos, sus aportaciones deben ser contabilizadas y valoradas en términos de generación de valor en la producción. Su compensación podría establecerse a través de los servicios que el programa social del centro establezca o estudiarse la generación de un fondo contribu- tivo de ayuda al emprendimiento a la finalización de la capacitación. En ningún caso es posible camuflar sus aportaciones en términos de valor aportado y de coste generado en la producción. Es imprescindible hacer transparente su aportación.• Criterios en la comercialización de productos / servicios: Una acción de comercialización en su base es una operación de transferencias de rentas a través de los produc- tos, desde el segmento de mercado que lo adquiere hacia la entidad que lo comercializa, lo que supone: – La existencia de rentas disponibles en el segmento que adquiere el producto. – Que cuando se consigue transferir una parte de las rentas de dicho segmento mediante el producto no se le están generando daños a su economía en conjunto, sino que el producto compensa por sus usos o propiedades la renta transferida. – Que el mercado tenga una demanda superior a la oferta (o situación óptima que dicha oferta no exista) de manera que no se opere en una dirección de competencia que genere daños a PYMES locales que desarro- llan estrategias de estabilidad del empleo. Es posible generar productos básicos con un nivel inferior de costes a los actualmente existentes. Pero si se desarrolla la venta con precios por debajo del coste, es decir colocación de productos en el mercado con un precio inferior a su coste de fabricación, se introduce una destrucción de los productos competidores en dicho mercado y se hace inviable dicho producto a medio plazo. El proyecto productivo con un enfoque de precio de venta por debajo de costes es inviable a medio plazo, genera mayores pérdidas según aumentan sus ventas. Las estrategias de comercialización precisan desarrollar un enfoque de colaboración con la comunidad, los proveedores y los clientes para generar relaciones mutuamente beneficiosas que se tienen que formalizar en acuerdos y alianzas para el desarrollo del plan de comercialización.• Mecanismos de control Además del enfoque medioambiental, es necesario establecer un mecanismo de control estricto sobre las salidas de materiales o productos transformados de los centros de Educación Técnica sean productos acaba- dos o residuos con una regulación explícita sobre su destino final. De igual forma las condiciones de seguri- dad de personas e instalaciones son restricciones al proyecto y deben acometerse las acciones preventivas necesarias. 149
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA3. CuándoEn cuanto se den las condiciones institucionales idóneas, a ser posible durante el primer año de implantación delPlan de Transformación Institucional.4. Para qué• Los resultados esperables de este proceso desde el punto de vista formativo son: – Modificación del contexto de enseñanza-aprendizaje. – Presión sobre el proceso de capacitación. – Cualificación y profesionalidad evaluable por externos al sistema de formación. – Contrastable la evaluación y realización profesional. – Aplicación a problemas y transferencia de lo aprendido a la solución de problemas reales, evaluación de contenidos y diseños de cursos. – Contrastación en la realidad de formas de trabajo que incorporen la posibilidad de operar sobre el diseño y la planificación de la producción.• Para los/as alumnos/as participantes serían: – Adaptación a tiempos reales de ejecución. – Prácticas reales con problemas concretos y específicos en los que se aplican aprendizajes generales. – Aplicabilidad de las unidades formativas. – Coordinación y organización con otros puestos del sector. – Estudios de Organización de la Producción y el Emprendimiento. – Relación con mando intermedios. – Evaluación de los resultados por elementos externos a la acción formativa.• El marco de compensaciones del proyectoUn elemento fundamental para que sea viable un proceso de producción en las Escuelas Técnicas es que elesquema de compensaciones de cada uno de los agentes del sistema sea transparente y compartido. Esteesquema de compensación ha de ser explícito y asumido por todos los agentes. Debe ser un factor de equidadde forma que todos los participantes sean capaces de reconocer que es la base más equilibrada para el desarro-llo del proyecto. El esquema de compensación es uno de los factores críticos para que el proyecto sea viable. Elesquema de compensación ha de ser un facilitador del esfuerzo colectivo, de forma que el empeño orientado ala eficiencia, a la eficacia y la innovación genere una dinámica satisfactoria. El esquema de compensación es el quepuede generar un estímulo colectivo. El esquema de compensación debe operar sobre la posibilidad de éxito yen el reparto de los beneficios de dicho éxito. 150
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSEl reparto de beneficios sólo es posible cuando éstos -sin ningún lugar a duda- existen. Los beneficios deben tenerun reparto que permita la estabilidad, reinversión y mantenimiento en el tiempo de las iniciativas de producción.Por tanto un criterio clave del esquema de compensación del reparto de beneficios, es que éste está pospuestoa su consecución. El esquema de compensación debe perseguir generar valor añadido y reversión social del bene-ficio generado, no sólo valor para los integrantes del centro, ya que si no la orientación de resultados lógicamentese orientará exclusivamente al propio interés. Difícilmente se puede mantener en el tiempo un proyecto con rever-sión en términos de valor social si los integrantes no logran obtener beneficios, incluso si sus necesidades básicasno son resolubles en el marco del proyecto.• Compensaciones durante la formación, para los alumnos.• Intangibles: Capacitación y Certificación.• Tangibles: Becas, Servicio de Comedor/Cafetería.• La generación de plusvalías a las que se accede al finalizar la capacitación técnica.• La certificación.• El capital semilla para iniciativas emprendedoras / actividades autónomas.• Licencias de fabricación y uso de modelos de invención. 151
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados Investigación mercados A. Gestión comercial Pedidos Contratos Diseño producto B. Gestión de pedidos Entregas Facturación Bienes C. Producción Servicios Generación de Valor Añadido. Aprendizaje152
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS PROCESO A. GESTIÓN COMERCIAL Actividades Subprocesos Resultados asociadas Identificación del segmento clientes Estimación de Costes Estimación de A1. Estrategia Precios Establecimiento Precio Precio Técnico Posición relativa con competidores Matriz de decisión Identificación del Público Objetivo Catálogo ProductosIdentificación de Mensajes A2. Estrategia Promocional Plan de Ventas Identificación de los Canales de Difusión Planificación comercial Cartera de Clientes PotencialesDespliegue de actuaciones A3. Acciones Comerciales Cartera de Pedidos Revisión de resultados Difusión de la Oferta y Previsión de Pedidos 153
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO A1: Estrategia de preciosAlcance del subproceso: Secuencia para establecimiento del precio de venta de los productos y servicios.A. CONCEPTOS CLAVESPrecio es la contraprestación económica que se establece en el intercambio para la obtención de un producto oservicio. Pero además es un arma de comunicación que influye en las conductas de adquisición, ya que transmitemensajes implícitos de ocasión, o de pertenencia a un grupo social. El precio puede estimular la demanda.Es un factor clave en la rentabilidad del proyecto productivo, responsable de los ingresos.Mercados regulados y/o mercados saturadosEste subproceso no sería válido en el caso de productos o servicios con regulaciones normativas de su precio. Deigual forma en productos con saturación de oferta y fuertes competidores, la secuencia de este subproceso seríainversa (iniciándose por el penúltimo paso), que precio es válido frente a competidores.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Identificación del segmento de clientesSe determina seleccionando grupos de personas con elementos comunes, que tienen una capacidad de compradeterminada por su nivel de renta, hacia los que va destinado el producto o servicio. La definición del segmento,permite trabajar con un grupo patrón al que entrevistar y presentar el producto e interrogarle sobre el precioproyectando los resultados al conjunto. Pudiendo determinar a partir de que precio la venta no es posible (preciomáximo de un producto dado).Resultado: Precio Máximo.2. Estimación de costesEstableciendo de forma exhaustiva y sistemática con datos reales todas las cantidades en las que se incurren,mediante una guía de costes para poder cerrar el Coste Completo del Producto. Sin que ningún criterio de costequede sin valorar.Resultado: Precio de coste completo.3. Estimación de Precio TécnicoAplicación de la fórmula de Precio Técnico.Resultado: Precio Técnico.4. Posición relativa con competidoresListar los productos si existen similares en el mercado o que satisfagan la misma necesidad, estableciendo su preciofinal y prestaciones comparadas.Resultado: Precio Competitivo. 154
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS5. Matriz de decisiónListando los distintos precios posibles con la proyección de efectos posibles a dicho precio. Constituir un grupodecisor y optar por uno de ellos o un tramo entre ellos, justificadamente.Resultado: Precio de Venta.SUBPROCESO A2: Estrategia promocionalAlcance del subproceso: Secuencia para establecimiento de la integración de acciones y mensajes para facilitar laventa del producto.A. CONCEPTOS CLAVES1. PromociónSon un conjunto de acciones apoyadas en distintas técnicas que persiguen en su conjunto obtener aumentos enla penetración de un producto en un mercado, aumentando sus ventas.2. Integración de las AccionesLa posibilidad de obtener resultados se basa en la integración de la estrategia y de las acciones de forma cohe-rente al público objetivo, en relación al producto / servicio que se le oferta.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Identificación del Público Objetivo• Se delimita el número real de compradores posibles estableciendo un porcentaje del total existente en dicho grupo, como objetivo a alcanzar. Desde un punto de vista cualitativo se definen las necesidades que el producto debe satisfacer con el producto / servicio.• Se asocian también cuales son características que estimulan la compra.• Se establece el objetivo de ventas totales para dicho público.Resultado: Focalización de clientes potenciales.2. Identificación de los mensajesDe la definición de necesidades del público objetivo se establece hasta que punto el producto las satisface y sedescriben cuáles son las principales atribuciones del producto. Se seleccionan los mensajes que puedan hacer mástransparente la relación entre atributos y necesidades. En algunos casos como en los canales de comercio justo setransparentan incluso los costes de producción y de generación de valor que el producto genera para los que loproducen. Se confecciona el catálogo de productos, con precios y mensajes.Resultado: Integración la funcionalidad del producto y las necesidades que satisface. 155
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA3. Identificación de los canales de difusiónSe relacionan los medios a través de los cuales el mensaje puede llegar al público objetivo. Se establece una rela-ción coste / beneficio en relación al uso del canal y se opta por las de máximo rendimiento con el menor coste..Resultado: Selección de las vías de contacto con los clientes.C. HERRAMIENTA:• Plan de promoción.SUBPROCESO A3: Acciones comercialesAlcance del subproceso: Secuencia para la garantía de generación de pedidos y ventas.A. CONCEPTOS CLAVES1. Acciones comercialesEl término anglosajón que ha definido el desarrollo de las técnicas y formas de actuación comercial se denomina“Marketing”, tiene un amplio desarrollo teórico y práctico en la literatura y en la acción directa de las empresaspara garantizar la colocación de los productos en sus mercados potenciales a través de ventas efectivas.2. Proporcionalidad de los esfuerzos con los resultadosEl esfuerzo técnicamente realizable puede ser ilimitado, en muchas ocasiones la acción comercial está incorporadaen los elementos constitutivos del producto (Marketing Indirecto) o en establecer el contacto directo (MarketingDirecto) con el cliente.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Planificación ComercialEstableciendo un periodo de tiempo, se definen los objetivos en número de pedidos y su previsión de porcentajede ventas esperado. Se describen las acciones concretas y quienes las realizarán que irían desde:• Presentaciones de Producto.• Inserción de Información en Medios.• Entrevistas con Clientes Potenciales.Resultado: Prioridad de los esfuerzos orientados a logro comercial. 156
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS2. Despliegue de actuaciones• Se genera un registro de las acciones planificadas y se controla su ejecución, actuando sobre las desviaciones en plazo o realización.• Se registra la cartera de clientes potenciales obtenidos y la cartera de pedidos.Resultado: Obtención cuantitativa de pedidos.3. Revisión de resultadosSe evalúa el impacto de las acciones en términos de previsión de pedidos y se reprograman nuevas acciones, conénfasis en aquellas que producen un mayor efecto con menor consumo de esfuerzos en términos de tiempo ycoste.Resultado: Propuestas de mejora concretas a la acción comercial. 157
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO B. GESTIÓN DE PEDIDOS Actividades Subprocesos Resultados asociadas Conversión del Pedido en Venta Verificación disponibilidad B1. Cierre de Venta Contrato Negociación de condiciones Verificación condiciones venta Verificación de Producto B2. Entrega Producto aceptado Despacho Confirmación/Aceptación Transferencia B3. Facturación Cobro Registro Ventas / Entregas / Facturación158
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSSUBPROCESO B1: Cierre de ventaAlcance del subproceso: Secuencia para la concreción del intercambio entre cliente y proveedor.A. CONCEPTOS CLAVES1. VentaEs el acuerdo de intercambio para la obtención de un producto o servicio desde un proveedor a un cliente. Laventa en sentido estricto es el acto de intercambio efectivo del bien por su precio en dinero.2. Subproceso CríticoEste subproceso no tiene complejidad técnica, pero es crítico para activar los procesos efectivos de fabricación. Enocasiones un pedido no se convierte en venta y la fabricación sólo sobre ventas tiene un impacto directo sobrelos resultados de explotación.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Conversión de Pedido en VentaDe todos los pedidos recibidos se confirma directamente con el potencial cliente si su pedido es firme y se clasi-fican:• Pedidos que se desestiman y sus causas.• Pedidos pendientes de decisión.• Pedidos confirmados como venta por parte del cliente.Resultado: Compromiso firme de adquisición.2. Verificación DisponibilidadDe los pedidos confirmados como venta, se revisa en qué condiciones nos podemos comprometer a su entrega,en términos de plazo.Resultado: Revisión de la capacidad y plazos de entrega.3. Negociación de CondicionesSe establece un acuerdo formal (contrato) con el cliente de las condiciones de entrega del producto / servicio yla contraprestación económica para dicho pedido. Se puede en algunos casos solicitar un anticipo o una garantíade pago.Resultado: Ajuste de las condiciones. 159
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO B2: EntregaAlcance del subproceso: Secuencia para la transferencia del bien o servicio al cliente según las condiciones esta-blecidas.A. CONCEPTOS CLAVES1. EntregaSupone la transferencia del bien o servicio al cliente en las condiciones establecidas. Si dichas condiciones supo-nen el pago adelantado o la producción bajo pedido efectivo. Es en este momento cuando se inicia la fabricacióno prestación del servicio y la entrega se convierte en un compromiso de entrega a tiempo.2. Servicios Post-venta y GarantíasEn el caso de algunos productos o servicios, los compromisos por parte del proveedor superan el momento dela entrega y suponen la generación de un soporte con coste para la atención posterior a la venta. Estos costesdeberían incorporarse al proceso en la estrategia de precio.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Verificación Condiciones VentaSe recupera la información del contrato y se confirman todos los detalles de la venta.Resultado: Garantía de ajuste.2. Verificación de ProductoPrevia a su entrega se comprueba la idoneidad del producto para ser entregado al cliente.Resultado: Garantía de ajuste.3. DespachoSe elabora un albarán de entrega y se registra la entrega del producto al cliente.Resultado: Transferencia efectiva. 160
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSSUBPROCESO B3: FacturaciónAlcance del subproceso: Secuencia en la que se controla el cobro al cliente por el producto o servicio entregado.A. CONCEPTOS CLAVES1. FacturaciónSupone el registro efectivo de la transferencia de la propiedad del cliente para la obtención del bien o servicio.2. El Tiempo y su ImpactoEl tiempo efectivo entre la facturación en la que el cliente transfiere su propiedad, y la provisión de existenciaspara la generación del producto o servicio tiene efectos financieros importantes y efectos en las cuenta de explo-tación. Es un indicador clave de las posiciones entre cliente y proveedor.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Confirmación aceptaciónEl cliente nos confirma que acepta la entrega (mediante firma de albarán) y se emite la factura para su cobro.Resultado: Garantía de las condiciones previas.2. TransferenciaEl cliente transfiere según lo acordado la cantidad establecida (de los plazos pendientes de pago) en su totalidad..Resultado: Recepción de la propiedad del cliente.3. RegistroSe apunta el cierre de la operación y la entrada económica.Resultado: Apunte de la operación. 161
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO C. PRODUCCIÓN Actividades Subprocesos Resultados asociadas Requisitos de producción Cálculo de costes C1. Programación Programa Maestro Fabricación de Producción Identificación de la capacidad Condiciones para la fabricación Control de costes C2. Fabricación Despliegue de recursos Producto Acometida de insumos Control de la ejecución Especificaciones de producto Chequeo C3.Verificación Producto garantizado Matriz de decisión Gestión de almacén Selección de artículos C4. Distribución producto Producto entregado Embalaje Despacho Registro de ingresos y gastos Análisis productividad C5. Balance Plan de mejora Análisis de Rentabilidad Acciones de mejora Plan de Negocio162
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOSSUBPROCESO C1: Programación fabricaciónAlcance del subproceso: Secuencia para establecimiento de la guía de acción para la transformación de insumosy recursos en productos / servicios.A. CONCEPTOS CLAVES1. Programa de producciónEs el programa operativo de carga de trabajo para la línea de producción o servicio.2. Disposición de Recursos y Planificación PreviaLa posibilidad de generar un programa operativo de producción está condicionado a un nivel exhaustivo de ensayoprevio, que suponga un conocimiento real del potencial existente y su capacidad de respuesta en situaciones realesde producción.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Requisitos de ProducciónSe anotan los requisitos establecidos al proceso:• Número de Unidades a Fabricar.• Plazo de Entrega Establecido.• Calidades Exigidas a cada componente.• Se distribuyen en Lotes de Fabricación.Resultado: Objetivos de Producción.2. Cálculo de CostesSe cierran los costes parciales y totales de las distintas operaciones y procesos. Verificando que se cumplen lascondiciones que permiten en proceso de fabricación con un ajuste de los insumos.Resultado: Ajuste de las restricciones de Insumos.3. Identificación de la CapacidadSe determina la potencialidad disponible para poder realizar los trabajos en términos de esfuerzos por tiemposexigidos para obtener los resultaos previstos: ante distintas posibilidades más optimistas o negativas, de forma quesea posible definir:• Las capacidades máximas y mínimas de fabricación por proceso (las segundas serán las restricciones limitantes al sistema).• Se ajustan los lotes de fabricación.• Se cierra el plan de trabajo.Resultado: Optimización del proceso. 163
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA4. Condiciones para la fabricación• Se verifica la disponibilidad de los medios necesarios y en qué plazos.• Se establece el panel de control de límites a los distintos procesos con márgenes de tolerancia.• Se establecen planes de contingencia.Resultado: Restricciones en la ejecución.SUBPROCESO C2: FabricaciónAlcance del subproceso: Secuencia de transformación de los insumos en producto o servicio bajo condiciones decontrol.A. CONCEPTOS CLAVES1. FabricaciónEs el proceso de transformación desde insumos, recursos o productos intermedios a productos finales, medianteoperaciones que modifican las condiciones iniciales generando valor añadido en sus fases contrastable en el resul-tado.2. La versatilidad de métodos y procesos de transformaciónLas condiciones para la obtención de productos servicios comportan una adecuación específica en la cadena dedecisiones de carácter ilimitado, con efectos directos en parámetros de explotación y resultados esperables.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Control de costesSe establece un registro para el control de costes, en el que se controle en tiempo real las posibles desviacionesa lo planificado, con distintos niveles de detalle y agregación.Resultado: Monitoreo de las restricciones2. Despliegue de recursosSupone disparar los pedidos de materiales necesarios para que en los plazos establecidos puedan estar en aque-llas unidades que lo precisan para las distintas fases del proceso. De igual forma con los recursos humanos paraque estén en disposición en el tiempo adecuado. Supone activar todos los procesos de preparación para la fabri-cación.Resultado: Incorporación de los medios para la acción. 164
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS3. Acometida de insumosSegún los criterios de gestión establecidos en el plan de producción, para que la producción sea posible. Suponela disposición en fábrica de los medios planificados.Resultado: Disposición a tiempo y modo de materiales y medios.4. Control de la ejecuciónSe comprueba en hitos preestablecidos que el plan se está cumpliendo según lo establecido, se registran y corri-gen las incidencias, según los planes de contingencia.Resultado: Monitoreo de las condiciones de realización.SUBPROCESO C3: VerificaciónAlcance del subproceso: Secuencia para la garantía de las especificaciones del producto elaborado.A. CONCEPTOS CLAVES1. VerificaciónEs el control del ajuste de las condiciones finales del producto servicio a las especificaciones programadas. Peroademás es una acción que pretende minimizar los costes de los errores y deficiencias del sistema para evitar larepercusión negativa de entrega defectuosa a cliente final.2. El impacto de la falta de calidad sobre clientesLa tendencia en los procesos de fabricación debe orientarse a 0 defectos sin líneas de supervisión adicionales, peroLas acciones de verificación son un elemento de seguridad ante el impacto económico y de credibilidad en ocasio-nes irreparable cuando se produce sobre el cliente final.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Especificaciones de productoPara cada producto, así como los componentes principales se establecen los estándares a los que debe respon-der el producto acabado.Resultado: Pauta de Control.2. ChequeoSegún un protocolo de control establecido se comprueba las condiciones reales en las que el producto se encuen-tra en las variables establecidas: tanto de composición, como de puesta en servicio.Y hasta que punto cumple elestándar establecido.Resultado: Control del ajuste del producto a especificaciones. 165
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA3. Matriz de Decisión• Según unos márgenes de tolerancia respecto al estándar se determinan dos posibilidades: – Producto adecuado al cliente. – Producto rechazado.De los rechazos se determina si es recuperable o se ha convertido en un residuo. Se determina un plan de iden-tificación de causas y acciones correctivas para llevarlas al plan de mejora.Resultado: Decisión de Conformidad.SUBPROCESO C4: Distribución productoAlcance del subproceso: Secuencia para establecimiento del recorrido del producto acabado hasta el cliente final.A. CONCEPTOS CLAVES1. Distribución ProductoComporta el control de movimientos y acciones de presentación final al cliente en la entrega de productos servi-cios.2. Su impacto en la cadena de valorEn los sistemas de producción a tiempo en ciclo continuo es la señal para la reposición de materiales al paso ante-rior de la cadena de producción, con el objetivo de generar el menor almacén posible con el menor número deexistencias en ciclo.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Gestión de Almacén / ExistenciasLos productos conformes pasan al almacén de existencias. Su tiempo de permanencia debe ser mínimo por suimpacto en los resultados del negocio. Es básicamente un punto de control para la entrega al cliente y el controldel ritmo de producción. Debe existir un registro de entradas y salidas con periodos de permanencia.Resultado: Activación con Ventas de la Cadena de Producción.2. Selección ArtículosDe los artículos existentes, se seleccionan aquellos según el conjunto de entregas al cliente.Resultado: Ajustes finales a cliente.3. EmbalajeSe procede a la preparación para la entrega.Resultado: Ajuste de la entrega. 166
  • 2. ÁREA DE GESTIÓN DE PRODUCTOS4. DespachoSe activan los procesos de entrega, despacho y facturación.Resultado: Movimiento a pedidos.C. HERRAMIENTAS:• Registros de Existencias.• Bases de Datos.SUBPROCESO C5: BalanceAlcance del subproceso: Secuencia para la revisión de la generación de valor del conjunto del sistema de nego-cio.A. CONCEPTOS CLAVES1. BalanceEs la valoración sistemática de los resultados globales del proyecto para su mantenimiento, revisión y mejora,expresados en fondos, existencias y activos.2. Conexión entre operaciones y resultados económicosLas acciones del proyecto emprendedor generan un impacto directo en la cuenta de resultados. El análisis de lacuenta de resultados permite es un elemento clave para evaluar el proyecto e identificar sus áreas de mejora.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Registro de ingresos y gastosSe recopilan y clasifican todos los datos económicos reales que se han producido en un periodo temporal. Paradisponer de la información base para los cálculos de rendimiento del proyecto.Resultado: Control de la información base de cálculo.2. Análisis ProductividadSe aplican las fórmulas de cálculo en los distintos niveles y se obtienen las razones y porcentajes. Apreciando lacapacidad de valor agregado de cada componente, de igual forma cuales son los de menor rendimiento o menosproductivos.Resultado: Identificación de la eficiencia del sistema de valor. 167
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA3. Análisis de la RentabilidadSe vuelcan los resultados al conjunto del proyecto y se verifica su impacto en la generación de rentabilidades. Seestablecen porcentajes, analizando aquellos que tienen mejores y peores rendimientos.Resultado: Identificación de la capacidad de producción de valor.4. Acciones de MejoraSe evalúan los indicadores y se generan y acometen planes específicos para la mejora de los parámetros, actuandoen todos los niveles del proyecto productivo o revisando las estrategias y acuerdos. Se establecen plazos para laadopción de las mejoras, así como qué elementos y procesos se han de mantener, proteger y garantizar.Resultado: Rediseño del Proyecto Productivo. 168
  • ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS 169
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS CAPÍTULO 3ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS3.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE PERSONASAuto registro de actividad: Los profesionales realizan un seguimiento de su propia actividad. Para ello pueden utili-zar herramientas de registro en el que deberán señalar el número de veces que realizan una actividad relacionadacon las funciones descritas en su puesto de trabajo.Actividades: Conjunto de tareas con un objetivo común, que componen una función.Autoevaluación: Los profesionales deben realizar una evaluación de su propio desempeño previa a la evaluacióncon su responsable, siguiendo los mismos criterios.Bloques funcionales: Conjunto de funciones afines que tiene un objetivo común, habitualmente desarrolladas porla misma unidad organizativa.Compensación no salarial: Todos aquellos elementos de retribución no económica que satisfacen necesidades(emocionales, de auto - realización, desarrollo y reconocimiento) de los profesionales.Competencias profesionales: Conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades de gestión necesarias paradesempeñar las funciones de un puesto de trabajo correctamente.Condiciones de trabajo: Condiciones socio- laborales del puesto de trabajo.Conductas objetivo: Se describen como un conjunto de actitudes y aptitudes que mejoran la gestión de los Cole-gios Técnicos. Están asociadas a los diferentes perfiles competenciales existentes en la organización.Conductas objetivo generales: Conjunto de conductas que reflejan los valores propios de la cultura de la organi-zación y que establecen al propio tiempo las pautas de comportamiento deseado en todos los perfiles profesio-nales.Conductas objetivo proactivas: Son aquellas que pretenden inducir mejoras en la gestión y configurarse comobase de desempeños sobresalientes.Conductas objetivo restrictivas: Son aquellas que definen el desempeño mínimo esperable por parte de losprofesionales.Coordinador: Es el responsable del buen funcionamiento del equipo a fin de que alcance los objetivos planteadosen términos de productividad y motivación.Desempeño: Resultados que una persona, equipo u organización logran mediante la ejecución de su actividad. 171
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVADesempeño: Resultados que una persona, equipo u organización logran mediante la ejecución de su actividad.Desempeño profesional: Nivel mínimo exigible de cumplimiento de funciones y consecución de objetivos asocia-dos al puesto de trabajo.Despliegue de objetivos/Planificación: Proceso en cascada en el que cada responsable establece con sus colabo-radores los objetivos concretos a alcanzar por cada uno de ellos en el ejercicio correspondiente.Empleabilidad: Característica del profesional que, a través de desarrollo y reciclaje competencial continuo, obtieneun perfil valorado por el mercado laboral.Entradas (inputs): Elementos necesarios para el desarrollo de las funciones propias del puesto de trabajo.Equipo: Grupo de personas que, a partir de la puesta en práctica de técnicas de análisis y resolución de proble-mas, es capaz de generar mejores y más creativos resultados de lo que lo harían sus miembros por separado.Estructura motivacional: Prioridades de los profesionales en cuanto a elementos que satisfacen sus necesidades.Estos elementos van desde el salario y la consecuente resolución de las necesidades primarias, hasta el “salarioemocional” que satisface necesidades de autorrealización y autoestima.Evaluación: Valoración, al final del período, de los resultados conseguidos por el empleado.Factores Motivacionales: Aquellos factores que son percibidos por los profesionales como inductores de satisfac-ción en el puesto de trabajo y de conductas profesionales excelentes.Funciones: Aquellas que definen el alcance del puesto de trabajo y que son de imprescindible desarrollo para elcumplimiento de los objetivos y la misión del mismo.Gestión del Desempeño: Proceso mediante el cual una persona, un equipo o una empresa tratan de mejorar susresultados y alcanzar los Objetivos propuestos de forma coherente y sistemática.Indicadores de desempeño: Elemento de medida del desempeño. Expresan el grado de consecución de los obje-tivos del puesto de trabajo.Indicadores de Desempeño (ID’s): Índices que permiten medir el grado de implantación de las conductas profe-sionales objetivo.Liderazgo: La influencia del líder sobre otros profesionales no deriva de una posición jerárquica superior. El líderpromueve (sin imponerlas) en los demás miembros del equipo, actitudes favorables al cambio, la productividad ymotivación.Medios: Recursos económicos, de información y físicos necesarios para la consecución de las salidas (outputs)Misión: La misión da respuesta a las preguntas del para qué y del por qué de una puesto de trabajo en la organi-zación.Viene a representar el conjunto de las funciones del puesto de trabajo.Moderador: Realiza funciones de planificación, conducción y cierre de las reuniones. Es diferente del coordinadorya que no es el responsable final de los resultados del equipo, sino que actúa como facilitador de la comunicacióny de generador de soluciones alternativas en situaciones de conflicto o bloqueo del equipo.Objetivos: Expresión concreta de los compromisos que se persiguen, en términos cuantitativos, cualitativos y conuna referencia temporal. Indican los aspectos en que se han de concentrar esfuerzos y recursos (humanos, econó-micos y materiales).Organigrama: Representación de las dependencias organizativas y funcionales.172
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASOrganización: Estructura de puestos de trabajo, funciones, tareas y procedimientos de interacción verticales (jerar-quía) y horizontales (procesos) entre los mismos.Perfiles Competenciales: Conjunto de competencias clave necesarias para realizar unas funciones encomendadas.Perfiles competenciales: Conjunto de competencias profesionales clave necesarias para desempeñar las funciones.Plazas: Número de ocupantes necesarios de cada puesto de trabajo.Programas de Mentoring / Coaching: Programas de desarrollo individual en los que se asigna al profesional untutor o entrenador que le guía en el desarrollo y puesta en práctica de conductas profesionales excelentes en elpuesto de trabajoPromoción Interna: Proceso de cobertura interna por la que un profesional pasa a ocupar una plaza de un nuevopuesto de trabajo, de categoría o banda superior, y por tanto con unas funciones de mayor complejidad y /oresponsabilidad. Sin embargo en este caso, y por tratarse de un elemento de compensación no salarial, nos refe-rimos a la asunción voluntaria de nuevas funciones además de las propias del puesto de trabajo (responsable deequipo, coordinador de programas, etc), sin que esto implique un cambio de categoría en el organigrama oficial.Reconocimiento: Necesidad que tienen los profesionales de que se valore el trabajo bien hecho en términos deresultado y esfuerzo.Requerimientos: Factores de cualificación, de experiencia, físicos, legales, etc.Requerimientos de cualificación: Formación necesaria para desempeñar el puesto de trabajo. Por ejemplo titula-ciones oficiales de índole general o titulaciones oficiales de aplicación particular o específica.Requerimientos legales: Formación y aptitudes legalmente necesarias (de formación, físico/sanitarias y otras)Roles: Papeles asignados a los miembros del equipo, necesarios para su buen funcionamiento, que tienen asocia-das tanto un conjunto de responsabilidades concretas, como de actitudes psicológicas y comportamentales.Salidas (outputs): Productos obtenidos por la realización del trabajoSecretario: Figura fundamental en el seno de un equipo. Realiza funciones de preparación logística, convocatoria yrecogida y documentación de las conclusiones planteadas por el equipo en las reuniones.Seguimiento: Proceso continuo de análisis conjunto del responsable-colaborador del grado de avance en elcumplimiento de los objetivos marcados, a fin de ir tomando las medidas necesarias para su consecución.Técnica Nominal de Grupo: Técnica que facilita la toma de decisiones, basada en la generación de ideas creati-vas, que genera un alto valor añadido con un coste mínimo.Toma de decisiones: Proceso de valoración y ponderación de opciones y elección de aquella/s que representenuna mejor relación coste beneficio. La toma de decisiones. 173
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA3.2. PROPUESTAS DE GESTIÓN DESCRIPTOR 14 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO BÁSICO Estructura y organización funcional“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ELABORA UN CATÁLOGO DE PUESTOS DE TRABAJO DEFINIENDO LAS FUNCIONES Y TAREASDE CADA PERFIL PROFESIONAL Y LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO PROFESIONAL”. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS 14. La institución educativa elabora un catálogo de puestos de trabajo Estructura y organización funcional definiendo las funciones y tareas de cada perfil profesional y las competen- cias requeridas para el desempeño profesional. 15. La institución educativa establece equipos de trabajo para la definición y desarrollo de programas transversales de carácter anual: equipo de Organización de equipos de trabajo pensamiento estratégico, equipo de evaluación y mejora permanente, equipo de relaciones institucionales, etc. 16. La institución educativa establece planes anuales de capacitación Actualización técnica y didáctica docente y un sistema en red de intercambio y aprendizaje compartido de los equipos directivos y docentes entre docentes, de bajo coste. 17. La institución educativa establece, de forma consensuada, un sistema de evaluación del desempeño profesional de equipos docentes y directivos, Evaluación del desempeño estableciéndose criterios claros y conocidos por todo el personal del Cole- gio. 18. La institución educativa establece una tabla objetiva de compensacio- Sistemas de compensación nes no salariales por servicios prestados para el personal de estructura de la Institución Educativa.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. El catálogo de puestos de trabajo es una herramienta básica para la organización y gestión de recursos humanos en el Colegio técnicoEn cualquier organización el desarrollo de un catálogo de puestos de trabajo resulta crucial si se valoran de formacorrecta la importancia que los recursos humanos tienen para el buen funcionamiento de la misma. Así, dicho catá-logo constituye una herramienta que, en primer lugar, organiza eficientemente los recursos humanos de los quese disponen y, posteriormente, permite una gestión de los mismos a fin de que se desarrollen, alcanzando simul-táneamente la satisfacción y beneficios consecuentes tanto para la organización como para las personas.Evidentemente contar con un catálogo de puestos no es un fin en sí mismo. El objetivo fundamental que se persi-gue debe ser que la organización reflexione sobre la misión que tiene encomendada en la sociedad en la que seencuentra, siendo capaz de descomponer la misma en una serie de funciones concretas, asignándolas a diferentes174
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASperfiles profesionales, consensuándolas y haciéndolas públicas a toda la comunidad educativa para, finalmente, sercapaz de evaluar si se está desempeñando eficazmente.Como se ha señalado anteriormente el primer paso es organizar eficientemente los recursos de los que sedispone. Para ello se realizarán un conjunto de actividades:• Identificación de un conjunto de puestos de trabajo.• Asignación de funciones, competencias profesionales asociadas y requerimientos de cualificación técnica y docente.• Asignación de las personas más adecuadas según sus perfiles personales a cada uno de los puestos.Una vez definido el “organigrama” de puestos de trabajo y encuadradas las personas en esa organización funcio-nal, se analizarán las posibles diferencias entre el “ideal” que se ha marcado y los recursos de los que se disponen.Para solventar diferencias se instrumentarán sistemas de gestión que optimicen el capital humano disponible paraalcanzar ese ideal organizativo-funcional.Básicamente estos sistemas de gestión que parten del catálogo son:• Planes de capacitación y desarrollo profesional.• Procesos de Selección y cobertura interna de puestos de trabajo.• Gestión del desempeño.• Creación de equipos de alto rendimiento.2. Los puestos de trabajo deben estar descritos en términos de resultados, valorando únicamente las funciones y tareas que aportan valor a la institución y, sobre todo, al alumnoComo se ha señalado el desarrollo de un catálogo de puestos debe partir de la reflexión organizativa del “paraqué” existe la institución. Esa misma reflexión debe servir a la hora de describir cada uno de los puestos que seencuentran en el catálogo. Es decir, un puesto de trabajo no es un conjunto de actividades más o menos homo-géneas que se realizan de forma habitual. Un puesto de trabajo tiene que tener un objetivo general o Misión delPuesto (inserción de los alumnos, por ejemplo) y, asociado a ésta, un conjunto de funciones principales que produz-can unos resultados en términos de productos o realizaciones profesionales. Las funciones principales descritasdeben estar incardinadas dentro de un proceso lógico que derive en el cumplimiento de la Misión General delPuesto, de forma que si éstas se realizan, dicha Misión se cumpla.3. Es necesario establecer condiciones estándar de desempeño que indiquen los resultados espera- bles del puesto de trabajoUna vez definido el “para qué” (Misión) del Puesto, es necesario identificar el “qué” hay que hacer en el puesto.Este aspecto ha de ser realista pero exigente para los profesionales. El estándar de desempeño se concreta enrealizaciones profesionales, en términos de cumplimiento de funciones y, sobre todo, objetivos. Dichas funciones yobjetivos deben estar involucrados en procesos clave para el Colegio técnico y concretamente para la línea jerár-quica funcional en la que se encuentre el puesto de trabajo. 175
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA4. El conjunto de las funciones asignadas a los puestos de trabajo dan respuesta a la Misión del Cole- gio técnico y aportan valor al cliente (comunidad educativa)En cualquier organización es necesario tener un punto de vista global, que examine el “proceso de negocio” desdelos “proveedores” hasta los “clientes”, integrando todos los elementos del proceso en la empresa, y describiendotodas las funciones que darían una respuesta íntegra a la Misión definida. Una de las claves para la correcta descrip-ción de los puestos es explicitar “para quién” se hacen las funciones que se hayan descrito. Por ejemplo: un rectorde Colegio técnico tendrá como principales clientes los alumnos, los docentes y administrativos a su cargo.5. Otros elementos del puesto de trabajoAdemás de establecer las funciones principales a realizar y los resultados esperables de dicho desempeño, es nece-sario explicitar el “cómo” llevar a buen término dicha tarea, es decir, los medios (materiales, financieros, humanos,etc.) para conseguir dichos resultados. Por último es conveniente explicitar, en cada descripción de puesto detrabajo, el perfil de requerimientos profesionales, tanto de cualificación como de experiencia previa, que debeposeer la persona que desempeñará las mismas, a fin de asignar a los sujetos más adecuados. De esta forma loselementos principales de un puesto de trabajo son:1. Misión General del Puesto.2. Funciones Principales.3. Resultados esperables.4. Medios Necesarios.5. Perfil de requerimientos.La elaboración del Catálogo de Puestos produce beneficios organizativos tales como la eliminación de actividadessin valor añadido, solapamiento entre diferentes puestos, mejora en la descentralización de toma de decisiones, etc.• Eliminación de actividades sin valor agregadoLa elaboración del catálogo obliga a realizar un análisis exhaustivo de las funciones de la organización en suconjunto, tanto desde la perspectiva del proceso como de la jerárquica funcional.Este análisis evita, por una parte, que queden funciones sin asignar a puestos de trabajo concretos y, por otra, elimi-nar paulatinamente aquéllas que se consideren que no aportan un valoragregado. Las actividades que no se orien-tan a proporcionar un valor diferencial al cliente (en este caso el alumno y la sociedad ecuatoriana en su conjunto),carecen de sentido, puesto que el “cliente” no debe “pagar” por ellas.• Posibilita la descentralización en la toma de decisionesQuien desarrolla el trabajo debe tener poder de tomar decisiones sobre su ejecución. Por esta razón se orientala descripción de los puestos de trabajo no tanto al listado de un conjunto de actividades, sino a un conjunto defunciones principales con unos resultados esperables finales. De esta forma cada trabajador tiene, dentro de laslógicas pautas generales de actuación, libertad para tomar decisiones del “como” hacer las cosas siempre y cuandoalcance los objetivos previstos. Es necesario orientar la toma de decisiones a niveles más bajos dotándoles de infor-mación, conocimientos, herramientas y autoridad necesarios para llevar a cabo eficazmente los procesos.176
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS• El Catálogo de puestos mejora la transparencia en la gestión de los recursos humanosLa descripción de puestos de trabajo debe clarificar y hacer transparente las normas y procedimientos de gestiónde recursos humanos. Fundamentalmente aspectos tales como los criterios de capacitación, selección y los proce-dimientos de cobertura interna de plazas (movilidad funcional). El ámbito de capacitación (desarrollo profesional)dota de una guía en la que se hacen explícitos los requerimientos tanto de conocimientos técnico-didácticos, comode habilidades de gestión que permitirían desempeñar óptimamente el puesto. De esta forma parecería lógico queel plan de capacitación de docentes de la institución, partiera de dichas descripciones, planteándose los requeri-mientos como objetivos a alcanzar, a partir de la realidad de los perfiles de cualificación que actualmente acredi-tan los profesionales del centro.De la comparación de ambos perfiles se obtendrá la información fundamental que permita:– Identificar “gaps” o necesidades de cualificación.– Priorizar dichas necesidades.– Dotar de Objetivos el Plan de Capacitación: Los objetivos de la capacitación son obviamente el cumplimiento de las funciones y resultados de desempeño reseñados en la ficha de descripción del puesto.– Verificar empíricamente el aprovechamiento del Plan de Capacitación en la medida en que los resultados de desempeño esperables se alcanzan en mayor proporción tras la impartición de las acciones de capacitación.El ámbito de la selección permite tener un criterio claro de los perfiles que se requieren incorporar en unmomento dado, así como un mecanismo para diseñar las pruebas de acceso a una plaza, en caso de convocarseconcurso público. En ocasiones las organizaciones que desean incorporar un perfil determinado para realizar unasfunciones de las que carecen (o quieren potenciar) no cuentan con una herramienta que determine claramentelas características de dicho perfil ni los sistemas para evaluar los posibles candidatos. A partir de los requerimien-tos definidos en cada ficha de puesto de trabajo podrán desarrollarse pruebas selectivas ajustadas exactamente alas necesidades del puesto. Algunas de estas pruebas asociadas a los requerimientos competencias podrían ser:– Competencias técnicas: pruebas teórico-prácticas sobre la especialidad, en las que el temario a desarrollar se ajustará exactamente a las cuestiones que exige el puesto.– Competencias didácticas: pruebas prácticas o situacionales.– Competencias de habilidades de gestión: pruebas situacionales, entrevistas, pruebas psicotécnicas, etc.En cualquiera de los casos el catálogo de puestos servirá para elaborar las pruebas de idoneidad.• Debe ser un documento abierto y conocido por todos los miembros de la comunidad educativaLa realización del Catálogo no es un fin en sí mismo sino que este debe ser una herramienta para gestionar losrecursos humanos del centro. Por esta razón su actualización anual será básica para adaptarse a las necesidadesderivadas de factores externos e internos. Además, es fundamental que las funciones y resultados esperables decada puesto de trabajo se definan por consenso de todos los miembros del Colegio técnico. De esta forma servirácomo “regla de medir” aceptada por todos. 177
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénEl equipo de trabajo que desarrolle el catálogo de puestos deberá estar compuesto por gestores, docentes, orien-tadores y administrativos.Asimismo las descripciones se harán públicas y otros miembros de la Comunidad Educativa (delegados de alum-nos, representantes de asociaciones de padres, etc.) podrán aportar sus opiniones acerca de la adecuación de lasfunciones descritas a las necesidades de dicha Comunidad. A modo de ejemplo podemos señalar como compo-sición tipo del Equipo de Trabajo la siguiente:• Vicerrector de gestión.• Un docente representante de cada especialidad.• Un representante del DOBE.• Dos representantes del cuerpo administrativo.La aprobación definitiva del Catálogo de Puestos deberá ser realizada por el Rector de cada Institución.• Funciones del Equipo de Trabajo: – Definir la organización objetivo: análisis de situación actual y antecedentes, definición de estructura funcional y procesual, y concreción del modelo organizativo. – Identificación del inventario de puestos de trabajo. – Recogida de información (trabajo de campo): entrevistas, observación, encuestas. – Elaboración de propuesta de puestos de trabajo: descripción. – Presentación a la Comunidad Educativa.2. Cómo• Entrevistas a la persona que desempeña actualmente el puesto: Es conveniente contrastar la información que una persona aporta sobre el puesto de trabajo que actualmente desempeña. Por esta razón es necesario contrastar dicha información con la realización de una entrevista con el responsable (superior jerárquico) y cuestionarle sobre las funciones principales que debe realizar su colaborador.• Entrevistas al superior jerárquico: Centrar este tipo de entrevistas en las funciones qué, en su opinión, se deben realizar y no en una valoración de la persona. Nunca utilizar esta entrevista como única fuente de infor- mación.178
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS• Entrevistas a empleados en puestos con varios ocupantes: Seleccionar una muestra de aproximadamente el 10% de los ocupantes, realizar las entrevistas, general una descripción única y presentarla al colectivo para que la consensúen.• Cuestionarios.• Observación directa: Para la realización de observación directa es necesario definir previamente un listado de actividades principales a realizar en el puesto de trabajo (puede utilizarse una entrevista o cuestionario) para posteriormente realizar un seguimiento de la actividad del empleado, cuantificando el porcentaje de carga de trabajo que se dedica a cada una de dichas actividades.• Técnicas de Grupo Nominal (TGN).3. CuándoEs la primera actividad que debe realizarse en el Colegio técnico en materia de Recursos Humanos. Se revisaráanualmente.4. Para qué• Explicitar claramente la misión de cada uno de los puestos de la organización.• Mejorar la gestión de los recursos humanos del centro: A partir de el se desarrollarán los planes de capacita- ción, criterios de selección, despliegue de objetivos de desempeño, etc.• Orientar el desempeño profesional. 179
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados A. Identificación Organización a las Constitución del de la organización necesidades del Equipo de Trabajo objetivo Colegio técnico Funciones principales B. Identificación y descripción Perfiles profesionales de puestos de trabajo Responsabilidades y objeivos Explicitar las responsabilidades del Colegio técnico en su conjunto y de cada uno de los puesos de trabajo180
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO A. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVO Actividades Subprocesos Resultados asociadas Análisis de antecedentes de la organización A1. Análisis Orientación del modelo organizativo organizativo Captación de información sobre la estructura organizativa, procesos y recursos Análisis de bloques organizativo-funcionales Estructura funcional A2. Análisis funcional y procesos del Colegio técnico Análisis de procesos e interrelaciones Definición del organigrama A3. Definición Modelo del modelo organizativo organizativo Cualificación ycuantificación de los puestos Contar con un modelo organizativo a partir del cual identificar y describir los puestos de trabajo 181
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO A1: Análisis organizativoAlcance del subproceso: Compendiar las características, situación, procesos y recursos del modelo organizativoactual del Colegio Técnico como punto de partida. Describir el modelo organizativo actual bien sea este explícitoo implícito.A. CONCEPTOS CLAVESLa captación de la información debe realizarse a través de entrevistas al personal directivo del Colegio técnico, ysu contraste a partir de la experiencia de los miembros del equipo de trabajo. Documentar toda la informaciónque se extraiga de las entrevistas realizadas. (Organigramas, mapas de procesos, etc.). La información debe estarcontrastada desde distintos puntos de vista.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis de antecedentes de la organizaciónEl equipo de trabajo, constituido por miembros del Colegio técnico, realiza una entrevista con alguno de los gesto-res (rector, etc.) que tenga una antigüedad considerable en su puesto. Las cuestiones sobre los que debe investi-garse son:• Organigrama existente (explícito o implícito).• Normativa interna/externa que afectan a cuestiones organizativas.• Funcionamiento organizativo actual.• Procesos de transformación organizativa llevados a cabo hasta la fecha.En cada caso se pedirá al entrevistado que haga un breve diagnóstico de aquellas cuestiones que afectan a la orga-nización del Colegio técnico, identificando:• Puntos fuertes y débiles de la organización jerárquica y procesual.Resultado: Informe sobre el modelo organizativo actual.2. Captación de información sobre la estructura organizativa, procesos y recursosEl equipo de trabajo realiza una serie de entrevistas con miembros docentes del Colegio técnico. Las conclusio-nes obtenidas deben ser documentadas. Los puntos sobre los que debe investigarse son:• Procesos principales e interrelaciones entre procesos.• Descripción de los recursos humanos afectados.• Perfiles competenciales requeridos frente a los disponibles.• Medios y recursos requeridos frente a los disponibles.Resultado: Informe sobre el organigrama, medios y recursos y procesos principales con los que se cuenta. 182
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASC. HERRAMIENTA:Título de la técnica: DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO Fundamento Fases del proceso Para realizar un correcto Diagnóstico Organizativo es 1. Se convoca una serie de entrevistas con el equipo necesario disponer de información suficiente y lo más directivo del Colegio técnico. Es conveniente presen- homogénea posible. Por esta razón es necesario basarse tarles primero en una reunión conjunta los objetivos en un cuestionario con una serie de preguntas cerradas. que se pretenden alcanzar con la elaboración del Esto no impide que al margen se realicen anotaciones Catálogo y las actividades que se van a realizar. sobre comentarios o valoraciones que haga el entrevis- 2. Previamente a la antevista se le puede solicitar que la tado. prepare con el guión de puntos que se le va a pedir. 3. Se realiza la entrevista. Contenido 4. Se cumplimenta el cuestionario y se reenvía al entre- La entrevista sigue este guión: vistado para confirmar que éste está de acuerdo con • Información general de la unidad/área: nombre las apreciaciones que se han hecho. unidad, responsable. • Funciones principales de la Unidad. 5. Se consolida la información • Organigrama. • Listado de Funciones General. • Funciones de cada puesto. • Organigrama. • Procesos clave e interrelaciones con otras unidades. • Mapa de Procesos e Interrelaciones. • Puntos fuertes y débiles de la unidad. Consejos útiles Condiciones de aplicación de la técnica • Aprovechar la entrevista para investigar no para • Es conveniente que los entrevistadores sean uno o anotar cosas. Si se nos olvida algo podemos volver a dos como máximo para homogeneizar el método. preguntar. • Los entrevistados deben conocer el objetivo de la • Centrar la entrevista en hechos concretos no en entrevista. opiniones. • Controlar el tiempo de la entrevista si falta alguna información es mejor volver a reunirse en otro momento. • Al final de la entrevista pedir una valoración general de puntos fuertes y débiles de la organización. 183
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO A2: Análisis funcionalAlcance del subproceso: Recoger y documentar todas las funciones y procesos principales que debe desarrollar elColegio técnico para cumplir con su Misión Institucional.A. CONCEPTOS CLAVESEs fundamental poder correlacionar la organización con las funciones que debe cumplir la misma. El método detrabajo fundamental es la TGN (Técnica de Grupo Nominal). Los objetivos son:• Identificar ineficiencias, ineficacias y rutinas erróneas de la estructura organizativa actual para así poder refor- mularla correctamente.• Identificar duplicidades funcionales.• Identificar lagunas de responsabilidad.• Agrupar funciones.• Valorar la idoneidad de la asignación funcional.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis de bloques organizativo-funcionalesEl equipo de trabajo debe elaborar un documento en el que se listen los bloques funcionales que componen laactividad del Colegio técnico, asociándolos a las distintas unidades organizativas (equipos profesionales). Paracontrastar este documento inicial se celebrarán Trabajos de Grupo Nominales, con los profesionales representan-tes de los distintos equipos profesionales (docentes técnicos, orientadores, gestores) del Colegio técnico. En cadagrupo de trabajo se considerarán las siguientes preguntas básicas a los profesionales convocados:• ¿Qué actividades realizan en el desempeño cotidiano de su trabajo?• ¿Qué conocimientos y habilidades requieren esas actividades?En cada grupo nominal las funciones principales se agruparán en función de su naturaleza:• Funciones normativas.• Funciones de gestión administrativa.• Funciones de planificación.• Funciones de gestión y control.• Funciones de representación.• Etcétera.La descripción de los contenidos funcionales de cada bloque seguirá unas normas de redacción y denominación:• Denominación breve y representativa.• Redacción escueta de contenidos. 184
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASEl documento resultante, que contiene el conjunto de funciones del Colegio técnico, debe ser validado por unresponsable de cada Bloque Funcional (Gestores, Profesionales técnicos, Orientadores, etc.).Resultado: Catálogo de funciones por área funcional / bloque funcional / equipos profesionales.2. Análisis de procesos e interrelacionesEl equipo de trabajo elabora un primer documento en el que se determinan los flujogramas de procesos quecomponen en la organización dinámica del Colegio técnico. Se determinan por una parte los procesos (cadena defunciones con impacto en la Misión Institucional del Colegio técnico) en los que intervienen uno o varios equiposprofesionales (unidad organizativa) y las interrelaciones entre los mismos. Estos mapas de procesos deberán servalidados por el rector del Colegio técnico y la institución educativa.Resultado: Documento de mapas de procesos.SUBPROCESO A3: Definición del modelo organizativoAlcance del subproceso: Proponer un modelo organizativo (primera línea de la organización) que de soporte ala estructura de bloques funcionales y procesos.A. CONCEPTOS CLAVESLa definición de un organigrama representa la organización jerárquica del Colegio técnico, a partir de la represen-tación de relaciones de dependencias entre los diferentes puestos de trabajo. El objetivo es realizar una propuestade Modelo Organizativo a partir del análisis organizativo y funcional anterior. La creación de la estructura jerár-quica lleva consigo un estudio de los recursos necesarios para satisfacerla.Tanto el organigrama como la propuestade asignación de recursos deberán ser validadas por el Rector del Colegio técnico antes de continuar con eltrabajo.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Definición del organigramaEl equipo de trabajo realiza una propuesta de organización jerárquica presentando la relación de dependenciasentre los puestos de trabajo que constituyen el Colegio técnico. Para el establecimiento de la organización jerár-quica el equipo partirá del análisis funcional y organizativo. A partir de este análisis se elaborará un documento enprimer lugar de la estructura “directiva” (primer nivel de dependencia del rector) del Colegio técnico. A cada unode los puestos de primera línea se les asocia el contenido funcional de los bloques, definidos en el punto anterior,comprobando que todos los bloques tienen respuesta (responsable) en el organigrama de primer nivel, y que elreparto (peso funcional) es homogéneo.Resultado: Propuesta de organigrama. 185
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA2. Cualificación y cuantificación de los puestosA partir de esta relación es necesario definir el perfil de cualificación que debe tener la primera línea jerárquica.• Requerimientos formativos.• Requerimientos competenciales.Además, es conveniente realizar un análisis sobre el número de plazas que debe contener estos puestos de trabajoen función de:• Peso funcional (carga de trabajo) de los bloques asignados, bien sea responsable directo o de la supervisión.• Recursos disponibles.Resultado: Documento de criterios de cualificación y dimensionamiento de puestos de trabajo de primera línea. 186
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO B. IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Actividades Subprocesos Resultados asociadasHomologación de puestos B1. Elaboración del inventario de puestos Estructura organizativa de trabajoContraste con la MisiónInstitucional del Colegio técnico y el modelo organizativo definidoAsignación de funciones a los puestos Definición de B2. Descripción Funciones requerimientos de puestos y responsabilidades Definición de estándar de desempeño Contar con un catálogo, en el que se describan los requerimientos funcionales, de competencias, y desempeño necesarias para cada puesto de trabajo, que sirva de elemento básico de la gestión de Recursos Humanos del Colegio técnico 187
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO B1: Elaboración del inventario de puestos de trabajoAlcance del subproceso: Contar con un conjunto de puestos de trabajo que posibilite la asignación de responsa-bilidades funcionales y de proceso en todas los niveles de la organización.A. CONCEPTOS CLAVESLos puestos de trabajo se definen fundamentalmente por el conjunto de funciones y tareas que el profesional debedesarrollar. Pocos puestos representan mayor nivel de polivalencia y menor grado de definición, mientras quemuchos puestos representaría una mayor especialización pero tambien mayor rigidez organizativa.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Homologación de puestosEl equipo de trabajo elabora un listado de puestos de trabajo para cada una de las unidades dependientes de laprimera línea del organigrama, definida en el Subproceso anterior. Al elaborar el inventario es necesario buscar elequilibrio en el número de puestos de trabajo, según el grado de polivalencia, movilidad y desarrollo competen-cial que se quiera proporcionar a los profesionales. El inventario de puestos propuesto debe tener una homolo-gación con los puestos existentes originariamente (bien estén estos definidos formalmente o no). El inventariodeberá ser validado por cada responsable de unidad / bloque funcional, en su ámbito y por el rector, en suconjunto.Resultado: Inventario de puestos de trabajo y tabla de homologación con las denominaciones anteriores.2. Contraste con la Misión Institucional del Colegio técnico y el modelo organizativoDe la misma forma que en el subproceso anterior, el equipo de trabajo deberá analizar si con el listado de pues-tos de cada unidad organizativa se satisfacen:• Todas las funciones definidas en el bloque/s funcionales que le correspondan.• Los procesos de “negocio” definidos en el mapa de procesos.• La Misión del Colegio técnico en su conjunto.Todas estas cuestiones deberán ser validadas por el rector del Colegio Técnico.Resultado: Informe de correlación inventario de puestos objetivos estratégicos que componen la Misión Institu-cional. 188
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASSUBPROCESO B2: Descripción de puestos de trabajoAlcance del subproceso: Contar con una herramienta de explicitación de responsabilidades, guía del desempeñoy punto de partida de la gestión de Recursos Humanos.A. CONCEPTOS CLAVESLa descripción de funciones tiene por objeto recoger de forma exhaustiva los contenidos que se desarrollan porel puesto y la actividad que la organización delega en el mismo.Los métodos de trabajo básicos son la entrevistay la Técnica de Grupo Nominal. Los puestos de trabajo con relación jerárquica deben de tener correlación entresus funciones en cuanto al contenido pero con distinto grado de responsabilidad. Ejemplo: El responsable super-visa y valida, y el subordinado gestiona e informa.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Asignación de funciones a los puestosComo punto de partida el equipo de trabajo realiza una propuesta de asignación de funciones a los diferentespuestos de trabajo definidos en el inventario.• Las funciones comprendidas en una misma línea jerárquica deben de tener una correlación a partir del grado de responsabilidad con que se realizan.• La descripción de los puestos de gerencia incluirán funciones más amplias y estarán descritas en términos de planificación, coordinación, supervisión de actividades.• Además estas ocupaciones deberán velar por el cumplimiento de normativas internas y externas, fomentando la integración funcional con otras áreas de la organización.• La descripción de puestos técnicos se realiza en términos de funciones de gestión, aunque también colaboren con los responsables en funciones de planificación y toma de decisiones.La propuesta realizada por el equipo de trabajo deberá ser contrastada mediante entrevistas y TGNs. Para lospuestos de trabajo “unipersonales” (sólo hay un profesional que lo desempeñe), se realizarán entrevistas con elocupante y su responsable. Estas entrevistas se realizarán por separado. Para los puestos de trabajo en los que seencuadren varios profesionales, se realizará una Técnica Grupo Nominal inicial, sobre la propuesta del equipo detrabajo, en la que se reproducirán las preguntas básicas señaladas en el subproceso anterior.• ¿Qué actividades realizan en el desempeño cotidiano de su trabajo?• ¿Qué conocimientos y habilidades requieren esas actividades?• ¿Qué actividades creen que deberían realizarse y no se hacen?Además se añadirá una específica:• ¿Qué resultados concretos creen que se esperan de la realización de su trabajo?El equipo de trabajo deberá intentar que el conjunto de los ocupantes del puestos consensúen una definición únicaa través de la generación de un debate. El resultado de la Técnica de Grupo Nominal será contrastado medianteentrevista con el responsable jerárquico. En cualquier caso si existe discrepancia será el rector del Colegio técnicoel que realice la determinación definitiva.Resultado: Descripción funcional de los puestos de trabajo de la organización. 189
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA2. Definición de requerimientosAdemás de las funciones en cada puesto de trabajo se definirán una serie de requerimientos esenciales:• Perfil de Competencias.•. Nivel formativo y de cualificación exigible: – Titulaciones oficiales de índole general. – Titulaciones oficiales de aplicación particular o específica. – Experiencia laboral anterior. – Requisitos de formación en materia de seguridad. – Requisitos de formación en materia de riesgos laborales.• Exigencias Legales: – Formación y aptitudes legalmente necesarias (de formación, físico/sanitarias y otras).Para la determinación de estos requerimientos se realizarán entrevistas con los responsables jerárquicos de cadauno de los puestos. Finalmente serán validados por el rector del Colegio técnico.Resultado: Documento de criterios de requerimientos formativos y legales.3. Definición de estándar de desempeño• El Equipo de Trabajo deberá focalizarse en dos tareas fundamentales: – Definición de indicadores de medida asociados a cada ocupación: Este proceso esta ligado absolutamente al Sistema de gestión del desempeño. (Ver Descriptor 17). Los indicadores de desempeño se configuran como una herramienta de objetivación de las conductas profesionales y un impulso de la mejora continua, que permite aumentar el rendimiento de la organización y de las personas. Para su determinación el equipo de trabajo realizará una primera propuesta, a partir del análisis funcional del puesto, que deberá ser validado por el responsable jerárquico del puesto e informar a los ocupantes de dicho puesto. – Definición del nivel mínimo esperado de desempeño. Esta definición debe realizarse en términos de resul- tados concretos esperables acordes a las características funcionales de cada puesto de trabajo. 1. Productos alcanzados. 2. Porcentaje de realización de actividades. 3. Porcentaje de desviación sobre plazos fijados. 4. Porcentaje de desviación sobre presupuestos.Resultado: Nivel de desempeño mínimo por puesto. Resultados e indicadores de medida. 190
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASC. HERRAMIENTA:Título de la técnica: FICHA DESCRIPCIÓN PUESTO DE TRABAJO Fundamento Fases del proceso Las funciones de los puestos deben quedar recogidas en 1. Primero se define la Misión General del puesto. un documento o ficha que permita ponerlo en conoci- • Si el puesto es unipersonal se parte de la informa- miento de toda la Comunidad Educativa, explicitando el ción de la entrevista y se analiza si responde a las “contrato” funcional que ttodos los profesionales tienen preguntas clave (QUÉ, PARA QUIÉN, PARA con el Colegio técnico. CONSEGUIR QUÉ). • Si el puesto es ocupado por varios profesionales se cumplimenta la ficha con la realización de una TGN. 2. Funciones principales • Se desglosan de la Misión siguiendo un criterio Contenido lógico que abarque todos los aspectos del puesto. Ejemplo Rector. La ficha de descripción tiene dos apartados fundamen- • 1-2 funciones de planificación. tales • 1-2-funciones de temas administrativos y gestión • Encuadre: Nombre del Puesto, Área o unidad Organi- de recursos. zativa en la que se encuadra. • 1-2- funciones sobre temas ser supervisión acadé- • Contenido: Incluye Misión, Funciones Principales, mica. Desempeños Profesionales esperables. • 1-2 funciones sobre gestión de recursos humanos. • Requerimientos: Perfil de Competencias (Técnicas, • 1-2 funciones sobre gestión de relaciones con el Didácticas y de Habilidades de Gestión), Requeri- entorno. mientos Formativos y Legales. 3. Realizaciones profesionales esperables. • Sólo se incluyen aquellas realizaciones que sean cuantificables y que aporten valor. Consejos útiles • Ejemplo¨Incrementar un 10% la inserción laboral. • La Misión debe responder al QUE, PARA QUIÉN Y 4. Posteriormente se analiza qué perfil de competencias PARA CONSEGUIR QUÉ. se requiere para desempeñar el puesto a partir de cada función y se determinan conocimientos técnicos • Las funciones principales (entre 7-10( deben o didácticos y las habilidades de gestión a poner en contemplar todos los aspectos de la gestión (Admi- juego el puesto de trabajo. nistrativa, académica de gestión de recursos, planifi- cación, investigación, relaciones con el entorno, etc.). • A cada función principal relacionar un desempeño Condiciones de aplicación de la técnica esperable en términos de objetivo. 191
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA DESCRIPTOR 15 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO BÁSICO Organización de equipos de trabajo“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA DEFINICIÓN Y DESARROLLO DE PROGRAMASTRANSVERSALES DE CARÁCTER ANUAL: EQUIPO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, EQUIPO DE EVALUACIÓN Y MEJORAPERMANENTE, EQUIPO DE RELACIONES INSTITUCIONALES, ETC .”. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS 14. La institución educativa elabora un catálogo de puestos de trabajo Estructura y organización funcional definiendo las funciones y tareas de cada perfil profesional y las competen- cias requeridas para el desempeño profesional. 15. La institución educativa establece equipos de trabajo para la definición y desarrollo de programas transversales de carácter anual: equipo de Organización de equipos de trabajo pensamiento estratégico, equipo de evaluación y mejora permanente, equipo de relaciones institucionales, etc. 16. La institución educativa establece planes anuales de capacitación Actualización técnica y didáctica docente y un sistema en red de intercambio y aprendizaje compartido de los equipos directivos y docentes entre docentes, de bajo coste. 17. La institución educativa establece, de forma consensuada, un sistema de evaluación del desempeño profesional de equipos docentes y directivos, Evaluación del desempeño estableciéndose criterios claros y conocidos por todo el personal del Cole- gio. 18. La institución educativa establece una tabla objetiva de compensacio- Sistemas de compensación nes no salariales por servicios prestados para el personal de estructura de la Institución Educativa.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. La transformación de grupos en equipos se produce a partir de una serie de acciones y técnicas concretasExiste una idea generalizada de que los equipos de alto rendimiento surgen a partir de cuestiones circunstanciales,tales como la suerte de contar con varios profesionales de alto nivel al mismo tiempo o porque, por las razones quesean, éstos tienen un alto grado de motivación hacia la tarea. Hoy puede afirmarse que esta idea es incierta y quelos equipos de trabajo se generan a partir de una serie de acciones y técnicas concretas y que, por tanto, puedenreproducirse en cualquier organización que tenga la voluntad de progresar en la idea de gestionar su actividad a partirde equipos de mejora. Dichas técnicas parten de una definición de funciones y objetivos claras, una selección exigentede los miembros, el reparto de roles y la definición de reglas de comportamiento y el establecimiento de sistemasde participación y toma de decisiones. Las principales diferencias entre un equipo y un grupo son:• El liderazgo es compartido.192
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS• Hay una responsabilidad individual y colectiva.• Los objetivos se consensúan por el propio equipo.• Se busca un resultado colectivo que supera la suma de los resultados que se alcanzarían individualmente.• Las reuniones exigen participación de todos los miembros.• Se discute, trabaja y decide cualquier cuestión conjuntamente.• Se mide la efectividad del equipo por los resultados concretos que alcanzan y por el impacto positivo que las soluciones que desarrollan tiene para la organización.2. Mejora de gestión a través de la generación de ideas innovadoras de bajo coste y alto impactoEl trabajo del equipo se basa en la generación libre de ideas innovadoras a partir del establecimiento de un climade confianza y motivación. Ninguna idea que surja del equipo es desechada e, incluso, es recomendable que losmiembros del equipo partan de las ideas de otros para reelaborarlas, reconducirlas, etc. Algunas reglas de oro quefavorecen la generación de ideas innovadoras son:• Todas las ideas son valiosas.• Se discuten los puntos de vista pero no se entra en valoraciones personales.• Todos los miembros del equipo dan al menos una idea de mejora. Esta prohibido inhibirse.• Cada solución expresada por un miembro debe ser sometida a consideración por el resto. Es necesaria la retroalimentación.El equipo desarrollará sistemas de selección de ideas y soluciones a partir de los criterios de facilidad de implan-tación (coste, tiempo, recursos) y del grado de impacto (calidad, número de procesos a los que afecta, etc.).La innovación se asegura dado que el equipo de trabajo generará ideas a partir del análisis y síntesis de aquéllasque los miembros generarían individualmente, y por las diferencias en los perfiles personales, profesionales y acadé-micos que lo conformarán. Sin embargo, y aunque lo anterior es cierto, existen una serie de condiciones sin lascuales los equipos no son eficaces en la búsqueda de soluciones creativas que mejoren la gestión:• Que existan unas reglas de funcionamiento del equipo que permitan pasar del nivel de la indagación creativa a la praxis de soluciones concretas e implantables.• De cada reunión sale un plan de trabajo con responsables, fechas, hitos y productos a entregar en la siguiente reunión.• Es peligroso pensar que el trabajo en equipo es un fin y caer en la “reunionitis” que no lleva a ningún resul- tado. Es fundamental el trabajo individual previo para agilizar los comienzos de las reuniones. Asimismo es imprescindible limitarlas temporalmente y cumplir dicho límite.3. Se favorece la integración e identificación de los profesionales con los objetivos de la organizaciónLa creación de equipos favorece la integración entre los diferentes miembros del grupo e, indirectamente, entrelos diferentes colectivos a los que representan los miembros. Además el hecho de ligar los objetivos del equipo adiferentes procesos de gestión, objetivos estratégicos y misión institucional del Colegio técnico, hace que los miem-bros den un mayor sentido a las actividades que están realizando en el marco general de la actividad del Colegio 193
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAtécnico. Para favorecer dicha identificación es necesario que las soluciones alcanzadas por el equipo se implanten.Es decir si se crean unos equipos de trabajo es porque se confía en las soluciones que vayan a aportar y, por tanto,es necesario que el equipo directivo del Colegio técnico apoye las soluciones propuestas por los equipos. Otrascondiciones que favorecen la integración e identificación de los miembros del equipo con los objetivos de la orga-nización son:• Las soluciones alcanzadas por el equipo se hacen públicas en claustros y reuniones al conjunto de la comuni- dad educativa.• Los miembros del equipo son reconocidos como los responsables de las soluciones de mejora implantadas con éxito.4. Se crea una cultura de mejora continua dónde los profesionales perciben el cambio como una oportunidadTradicionalmente el cambio es percibido por las personas (y consecuentemente por las organizaciones) como unriesgo potencial dado que, por su propia naturaleza, obliga a las personas a variar sus parámetros de comporta-miento y estructuras mentales. Frente a un riesgo potencial la condición humana tiende a buscar en el grupo mayorseguridad para afrontarlo. El grupo aporta mayores “armas” frente al cambio pero no una estrategia de acción frenteal cambio que le permita convertirlo en una oportunidad.Por el contrario, un equipo bien estructurado, creativo ycon potencial, busca el cambio como estrategia general de su conducta y mejora continua de su situación.Aplicando estos principios a la realidad de un Colegio técnico necesitamos que los equipos de trabajo propues-tos se muestren en continua disposición para mejorar los procesos de gestión que actualmente se realizan en elcentro, y para buscar nuevas actividades que posibiliten cumplir mejor con las expectativas y misión que la socie-dad requiere de un Colegio técnico. Partiendo de la base que cualquier proceso es susceptible de mejora, paraque los cambios en los procesos sean percibidos como algo positivo por el resto de la organización debencumplirse dos principios fundamentales:• Que haya miembros del equipo que participan en el proceso que se está analizando: de esta forma los recep- tores de la nueva solución (metodología, procedimiento de trabajo, tecnología, etc.) de gestión, perciben que se ha diseñado desde el conocimiento de la problemática cotidiana de su puesto de trabajo.• Que los miembros del equipo apoyen la transferencia de conocimiento que la redefinición de procesos requiere: dado que el proceso de implantación de las soluciones aportadas es, normalmente, la piedra de toque de cualquier proceso de mejora, es necesario que las personas que estuvieron implicadas en el diagnóstico del problema y el diseño de la solución presten su apoyo a los usuarios finales.5. Dota de flexibilidad a la organizaciónLa organización, a través de los equipos de mejora, se replantea continuamente su forma de actuar, a través delanálisis de sus procesos y, por tanto, está en disposición de cambiar para adaptarse a las circunstancias y seguircumpliendo con su Misión Institucional. Los equipos de trabajo priorizarán procesos a mejorar en cada momento,en función de las necesidades y resultados esperables definidos en el Plan de Transformación Institucional y laevaluación continua que se haga del cumplimiento de objetivos. En cualquier momento, a partir de la metodolo-gía que aquí se presenta, el Colegio técnico podrá generar equipos de trabajo nuevos asociados a problemas uoportunidades que surjan. Un aspecto a tener en cuenta es la flexibilidad que proporciona a una organización lacoexistencia de una estructura jerárquico funcional tradicional y un “modelo de gobierno” de un plan de transfor-mación. Es decir, existen las funciones tradicionales y cotidianas que se reflejan en las descripciones de los puestos194
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASde trabajo, y las funciones estratégicas y de mejora que están soportadas en las funciones y objetivos establecidospara cada uno de los equipos.6. Un equipo es más que la suma de sus partesEl equipo se convierte en algo superior al grupo (suma de individuos), siempre y cuando desarrolle una serie detécnicas y reglas que le permitan alcanzar unos resultados superiores y genere en sus miembros un alto grado demotivación o implicación. En el caso de que o bien no se alcancen los resultados esperados, o que, alcanzándose,el grado de motivación de los miembros no sea alto, no habremos alcanzado el objetivo de crear equipos detrabajo eficaces.7. Desarrolla las habilidades de gestión, la comunicación, la productividad y la autoestima de los miembrosLos miembros desarrollan técnicas de identificación de problemas, planificación de actividades, gestión de conflic-tos y herramientas de apoyo a la toma de decisiones. Estas habilidades de gestión se incorporarán al trabajo coti-diano de los profesionales.El trabajo en equipo mejora las cualidades de comunicación, estilo de liderazgo, delegación, interacción de losprofesionales. Estas habilidades son fundamentales tanto para miembros directivos que aprenden a delegar las acti-vidades en el equipo, negociar las soluciones frente a la imposición, etc., como para cualquier profesional docentedel Colegio técnico que mejora sus habilidades de comprensión de problemas complejos, de comunicación conel resto de los miembros incluyendo superiores jerárquicos, etc.Otras cualidades que se desarrollan a través del trabajo en equipo son:• Creatividad.• Capacidad de Análisis.• Capacidad de Resolución de Problemas Complejos.• Coordinación de actividades heterogéneas y grupos.• Empatía.• Liderazgo.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénLos miembros de los diferentes equipos deben presentar perfiles psicológicos, profesionales y académicos comple-mentarios y ser representativos de los colectivos profesionales implicados en los procesos que pretenden analizary redefinir. Es necesario asegurar la cualificación en técnicas de trabajo en equipo de los miembros del equipo.Funciones del Equipo:• Definir los objetivos del Equipo de Trabajo.• Identificar las áreas de gestión a revisar. 195
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• Determinar los sistemas de trabajo.• Apoyar en la implantación de las soluciones de mejora propuestas.2. Cómo• Estableciendo normas básicas de Funcionamiento de los Equipos: – Las reglas y normas de comportamiento deben estar documentadas y ser conocidas y exigidas. – Los roles deben ser conocidos y aceptados. – Los objetivos del Equipo deben estar claramente explicitadas en un documento en el que se justifique su relación con los procesos de gestión básicos, los objetivos operativos y la misión institucional del Colegio técnico. – Las reuniones tienen que estar planificadas y preparadas por los miembros del equipo. – Todas las sesiones se documentan y se extraen conclusiones. – Es imprescindible que el equipo explicite que sistemas de participación y toma de decisiones se utilizará en las reuniones. El proceso no es espontáneo o aleatorio, se decide. – Las conclusiones se documentan y presentan al comité, órgano o responsable definido a tal efecto para dar cobertura a su implantación. – El equipo debe participar en las actividades de apoyo necesarias para la correcta implantación de las solu- ciones que propusieron.• Técnicas a emplear: – Entrevistas. – Técnicas de Planificación, Programación y Seguimiento de actividades. – Técnicas de Trabajo en Equipo (participación y toma de decisiones).3. CuándoEn paralelo al desarrollo de Catálogo de Puestos. Es otra de las actividades en materia de Gestión de Personasque puede realizarse nada más llegar al Colegio técnico. Anualmente se revisarán los resultados obtenidos porequipos de trabajo para posibles revisiones de su composición y reglas de funcionamiento. La revisión general delprograma deberá realizarse al menos cada tres años.4. Para qué• Mejorar los procesos de la organización y fomentar el sentimiento de pertenencia de los profesionales con el Colegio técnico.• Mejorar las capacidades de los miembros del equipo en análisis de problemas complejos, identificación y puesta en marcha de soluciones de mejora de gestión.196
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados A. Definición de las funcionalidades Definición general del equipo de la misión del equipo B. Diseño Adecuar y construcción las características del Equipo a la Misión Generación C. Funcionamiento Obtener ideas/soluciones de ideas creativas de mejora de procesos Implantar las ideas/soluciones de mayor impacto Obtener un conjunto de equipos de trabajo que generen ideas/soluciones de alto valor añadido e impacto en los procesos de gestión de la organización 197
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO A. DEFINICIÓN DE LA FUNCIONALIDAD DEL EQUIPO Actividades Subprocesos Resultados asociadas Definición de misión Orientar del equipo la Misión del equipo A1. Análisis de misión institucional y objetivos Correlación de la misión Alinear con objetivos con los objetivos operativos concretos de la actividad Análisis de procesos A2. Determinación relacionados con la Misión Evitar duplicidades de procesos del Equipo entre los equipos y actividades a analizar Definición de objetivos asociados a cada proceso Explicitar los objetivos A3. Definición de objetivos generales del equipo Evitar la falta Cronograma de actividades de planificación Realizar una definición general de la Misión del Equipo, sus funcionalidades y objetivos principales, para poder seleccionar los miembros en base a estos principios198
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASSUBPROCESO A1: Análisis de mision institucional y objetivosAlcance del subproceso: Determinar de forma explícita y documentada que Misión debe cumplir el equipo y cómoimpactará en la Misión Institucional del Colegio técnico.A. CONCEPTOS CLAVESCada Colegio técnico debe nombrar un coordinador de equipo que inicie las actividades para formar los equiposplanteados. La Misión del Equipo debe tener un impacto claro en la Misión Institucional y los objetivos estratégi-cos del Colegio técnico. El coordinador no será el líder del equipo. Un equipo comparte el liderazgo.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Definición de misión del equipoCada Colegio técnico deberá nombrar a un coordinador para cada uno de los equipos. Este coordinador nego-ciará con los responsables del Colegio técnico cuál debe ser la Misión de cada equipo de trabajo.Como punto departida podrían considerarse los siguientes:• Equipo de Pensamiento Estratégico: Mejorar las actividades que posibilitan alcanzar la Misión Institucional.• Equipo de Evaluación y Fortalecimiento Organizacional. Desarrollar planes detallados de mejora, llevarlos a cabo y evaluarlos.• Equipo de Relaciones Institucionales: Diseñar un plan de relaciones institucionales que informar sobre el propó- sito y actividades del centro y establezca nexos de colaboración y ayuda mutua entre el centro y los diferen- tes actores.Resultado: Explicitar Misión del Equipo.2. Correlación de la Misión con los objetivos operativosAdemás el coordinador presentará una propuesta en el que relacionará la Misión del equipo con los objetivosoperativos definidos en el Plan Anual.Resultado: Asegurar impacto.SUBPROCESO A2: Determinación de procesos y actividades a analizarAlcance del subproceso: Relacionar los equipos de trabajo con procesos concretos a redefinir y evitar duplicida-des entre los equipos.A. CONCEPTOS CLAVESCada equipo tendrá como objetivo la elaboración de soluciones de mejora de diferentes procesos de gestión delColegio técnico. Los profesionales implicados en cada proceso deben de conocer que se va a crear un equipo demejora que analizará sus actividades. 199
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis de procesos relacionados con la misión del equipoEl coordinador deberá analizar qué procesos de gestión, de los veinticinco identificados en PRETEC, tienen rela-ción con la Misión del equipo. A partir de ese análisis se identificarán con los gestores del Colegio técnico cuálesson prioritarios en cuanto a su redefinición y se preparará un calendario de trabajo para los próximos tres años.Como punto de partida podrían señalarse como prioritarios:• Equipo de Pensamiento Estratégico: – Proceso de Orientación Estratégica. – Elaboración de Planes de Transformación. – Programas Operativos anuales. – Metodología de Evaluación Institucional.• Equipo de Evaluación y Fortalecimiento Institucional: – Proceso de Investigación y desarrollo de productos. – Proceso de Producción y Distribución Comercial. – Proceso de Gestión del Desempeño. – Gestión de recursos tecnológicos. – Gestión de recursos financieros. – Inserción y Plan de Carreras.• Equipo de Relaciones Institucionales: – Relaciones con la Comunidad Educativa. – Relaciones con empresarios de economías locales.Resultado: Planificar procesos a redefinir.SUBPROCESO A3: Definición de ojetivos generales del equipoAlcance del subproceso: Explicitar los objetivos generales de cada equipo en función de los procesos quepretende redefinir para facilitar la posterior selección de miembros.A. CONCEPTOS CLAVESEl coordinador define los objetivos de mejora generales asociados a cada proceso. Es fundamental definir uncronograma de actividades con hitos verificables. Los objetivos definidos deberán de ser posteriormente enrique-cidos y concretados con las aportaciones de los miembros del equipo. 200
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Definición de objetivos asociados a cada procesoLos objetivos deben ser claros, específicos, verificables y definidos en términos de resultados. Cronograma de acti-vidades.Resultado: Definir el marco operativo del equipo.2. Diseñar un cronograma de actividades en el que se señalen:• Selección de los miembros.• Reuniones de planificación y concreción de objetivos, reglas, roles y responsabilidades.• Hitos y productos esperados.Una vez seleccionados los miembros y conformado al equipo el cronograma se detallará con:• Número de reuniones previstas asociadas a cada proceso.• Productos intermedios asociados a cada proceso.• Fechas de elaboración de informes y conclusiones.• Fechas de negociación de soluciones.• Fechas estimativas de implantación.Resultado: Planificar y secuenciar las actividades de conformación del equipo. 201
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO B. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN Actividades Subprocesos Resultados asociadas Determinación del tamaño del equipo Garantizar el potencial B1. Selección del equipo Determinación de miembros de los perfiles psico-técnicos y determinación de roles Dotarlo de un marco de funcionamiento Definición y reparto de roles Definición de objetivos y compromiso B2. Definición de Asegurar objetivos la responsabilidad y responsabilidades compartida Determinación de responsabilidades y reglas Identificación de necesidades de cualificación B3. Mejora de cualificación Dotar a los miembros en técnicas de las capacidades de trabajo en equipo necesarias Desarrollo de procesos cualificantes Adecuar las características del equipo a la misión, desde el punto de vista de los perfiles psicológicos y técnicos, y de las normas de actuación imprescindibles para su óptimo funcionamiento202
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASSUBPROCESO B1: Selección de miembros y determinación de rolesAlcance del subproceso: Garantizar el potencial del equipo a través de una correcta selección de sus miembrosy dotarlo de un marco de funcionamiento.A. CONCEPTOS CLAVES• Como sugerencia, se propone que el equipo esté formado por: – Entre 4 y 7 miembros. – Buscar perfiles complementarios técnicamente y psicológicamente. – Los roles deben quedar asignados desde el principio pero ser elegidas internamente por los miembros. – Evitar la creación de subgrupos dentro del equipo. – Relacionar el tamaño con los objetivos del equipo.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Determinación del tamaño del equipo• El coordinador del Equipo selecciona un grupo de profesionales posibles candidatos para conformar el equipo. – Es recomendable que el equipo oscile entre los 4 y 7 miembros para asegurar la comunicación. – Un número excesivo tiene como riesgos principales: la formación de subgrupos, los problemas logísticos (salas de reuniones adecuados, coordinación de agendas, etc.) y la dificultad en la toma de decisiones.Resultado: Garantizar un nivel de comunicación alto sin perder potencial de conocimiento.2. Determinación de los perfiles psico-técnicos• Para la selección de miembros de entre varios candidatos debe utilizarse un cuestionario elaborado a tal efecto. – Es conveniente elegir al menos un representante de cada colectivo profesional del Colegio técnico. – Puede estudiarse la posibilidad de incorporar a los equipos de trabajo a Alumnos, padres de alumnos, miem- bros del sector productivo local, miembros de instituciones locales, etc. – Asegurarse de que todos los miembros tiene perfiles complementarios ya que el objetivo de su creación es que obtenga mejores resultados que los que se obtendrían por la suma de sus resultados individuales. – La conformación del equipo debe ser validada por los responsables del Colegio técnico. Los miembros deben de aceptar voluntariamente la incorporación al equipo.Resultado: Asegurar la complementariedad de perfiles y su motivación inicial.3. Definición y reparto de roles• Los roles mínimos en un equipo de trabajo son: – Coordinador: seleccionado por el Colegio técnico. – Moderador: es elegido por el equipo. – Secretario: debe ser un rol voluntario. En caso de no existir ningún voluntario lo determina el Coordinador.Resultado: Asunción de cada miembro del papel que debe desempeñar. 203
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAC. HERRAMIENTA DE SELECCIÓN DE MIEMBROS BASÁNDOSE EN EL PERFIL PSICOLÓGICOCUESTIONARIO PARA LA SELECCIÓN DE MIEMBROS DE UN EQUIPO SÍ NO ¿Prefiere trabajar en un ambiente de participación? 1. ¿O cree que en ocasiones se obtiene mejores resultados individualmente? ¿Se siente a gusto compartiendo la misma toma de decisiones de sus compañeros? 2. ¿O prefiere no renunciar a sus propias opiniones? ¿Considera importante compartir los objetivos que se ha planteado su equipo? 3. ¿O es importante para usted mantener un alto grado de independencia? 4. ¿Considera que los otros miembros del equipo son capaces de tomar decisiones para obtener el mayor beneficio de la institución? ¿O cree que es usted el miembro más cualificado para tomar esa clase de decisiones? ¿Se replantea su modo de actuación al recibir críticas? 5. ¿O tiene muy claros los valores en los que se asienta la misma? ¿Cree que su grupo necesita reunirse regularmente para establecer objetivos, tomar decisiones y llevarlas a la práctica? 6. ¿O considera que estos procesos pueden realizarse individualmente y luego ponerlos en común? ¿Cree importante tratar y trabajar asuntos interpersonales especialmente difíciles? 7. ¿O cree que el equipo sólo debe centrarse en temas técnicos profesionales? ¿Necesita las mejores ideas de sus compañeros para enfrentase a sus problemas labo- 8. rales cotidianos? ¿O cree que puede resolver sus problemas a base de dedicación personal? ¿Está dispuesto a invertir tiempo en para formar a otros miembros del equipo? 9. ¿O cree que es el Centro el que debe formarles? ¿Se considera capaz de actuar como moderador del equipo? 10. ¿O prefiere ser un miembro más?De cada par de preguntas,La primera suma 2 puntos si la respuesta es afirmativa y resta 1 si es negativa.La segunda suma 1 punto si la respuesta es negativa y resta 2 puntos si es afirmativa.204
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASSUBPROCESO B2: Definición de objetivos y responsbilidadesAlcance del subproceso: Asegurar la responsabilidad y liderazgo compartido como principio básico de funciona-miento del equipo.A. CONCEPTOS CLAVESLos objetivos deben ser claros, específicos, entendidos, compartidos y deben estar explicitados formalmente. Lasresponsabilidades deben quedar definidas desde el primer momento. Las responsabilidades deben estar relaciona-das con el nivel jerárquico que ostente el profesional en la organización. Diferenciar responsabilidades de roles.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Definición de objetivos y compromiso• El coordinador del Equipo presenta al equipo los objetivos generales, asociados a los diferentes procesos, defi- nidos previamente.• Los miembros del equipo expresan sus ideas y opiniones acerca de los objetivos propuestos. Es importante que todos los miembros entiendan claramente los objetivos planteados.• El coordinador del equipo debe conseguir que los objetivos sean concretados y enriquecidos.• Se documentan los objetivos del equipo.Resultado: Implicar a los miembros.2. Determinación de responsabilidades y reglasPara cada uno de los roles definidos se explicitan una serie de responsabilidades:• Coordinador: – Resuelve en casos de falta de toma de decisión. – Presenta los resultados a los responsables del Colegio técnico.• Moderador: – Planifica y prepara las agendas de contenidos de las reuniones. – Enfoca las reuniones. – Fomenta la participación. – Conduce las reuniones. – Desbloquea situaciones. – Asigna tareas. – Evalúa la reunión. 205
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• Secretario: – Convoca a los miembros del equipo. – Prepara la logística. – Resume las conclusiones. – Documenta las conclusiones. – Se encarga de hacer cumplir las reglas definidas por el propio equipo.• Miembros del Equipo: – Participan activamente. – Cumplen las reglas definidas. El equipo debe marcase unas reglas de comportamiento de obligada observancia por todos sus miembros. Las reglas de funcionamiento deben tocar aspectos como: 1. Puntualidad. 2. Debe convocarse a los miembros del equipo con al menos 3 días de antelación. 3. Las reuniones tienen que tener una hora de finalización fija. Se considera que una reunión eficaz en ningún caso debe durar más de tres horas. 4. Todos los miembros deben preparar convenientemente las reuniones. Nadie asiste sin prepara los temas de la agenda. 5. En la medida de lo posible debe darse una periodicidad fija. 6. Documentar todas las reuniones. 7. Participación de todos los miembros. 8. Nadie ataca personalmente. 9. Todas las ideas son positivas. Las reglas de juego deben ser aceptadas por todos los miembros del equipo y deben estar documentadas. Es conveniente que el secretario del equipo se encargue de velar por el cumplimiento de las mismas.Resultado: Tener indicadores de desempeño individuales dentro del equipo.206
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASC. HERRAMIENTA: CUESTIONARIO DE SEGUIMIENTO DE CONDUCTAS INDIVIDUALES DURANTE LAS REUNIONES Conocimiento Conceptual Nunca A veces Siempre 1. Comprende las técnicas del Trabajo en Equipo 2. Comprende las fases de desarrollo de equipos 3. Comprende que su comportamiento afecta sobre el desarrollo del equipo. 4. Comprende que el comportamiento de los demás afecta sobre el desarrollo del equipo Habilidades de Expresión Nunca A veces Siempre 1. Articula ideas y pensamientos claros. 2. Expresa emociones. 3. Participa frecuentemente en las reuniones Habilidades de Atención Nunca A veces Siempre 1. Permite hablar a los demás. 2. Escucha atentamente. 3. Recoge opiniones de los demás. Habilidades de Ayuda Nunca A veces Siempre 1. Responde sin emitir juicios personales 2. Defiende opiniones de otros miembros 3. Comparte experiencias relacionadas Habilidades de Pertenencia Nunca A veces Siempre 1. Solicita información sobre sus opiniones 2. Acepta el liderazgo de otros miembros 3. Acepta sus responsabilidades dentro del equipo 4. Expresa interés /apoyo/ empatía 207
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO B3: Mejora de cualificación en técnicas de trabajo en equipoAlcance del subproceso: Dotar a los miembros de las técnicas y habilidades necesarias para que el equipo alcanceel máximo rendimiento.A. CONCEPTOS CLAVES• Las necesidades formativas más habituales son: – Funciones de Liderazgo. – Técnicas de Resolución de Conflictos. – Habilidades de comunicación.Esta etapa es fundamental para el buen funcionamiento del equipo, por eso es conveniente “perder” el suficientetiempo en esta etapa antes de ponerlo en marcha.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Identificación de necesidades de cualificaciónEl coordinador realizará un análisis de las principales necesidades de cualificación de los miembros en todos losaspectos relacionados con el trabajo en equipo. Para realizar este análisis es necesario que en las primeras reunio-nes (definición de objetivos y responsabilidades) el coordinador realice una observación y registro de conductas(ver herramienta Nº 2) de los diferentes miembros. Dependiendo de las responsabilidades y roles de cada miem-bro, el coordinador les propondrá, en caso necesario, el desarrollo de procesos cualificantes acordes a las necesi-dades detectadas.Resultado: Inventario de necesidades de cualificación.2. Desarrollo de los procesos cualificantes• Las necesidades que habitualmente suelen presentar los miembros del equipo son: – Estilos y funciones de liderazgo. – Técnicas de resolución de problemas. – Métodos de resolución de conflictos. – Tipologías personales ante el conflicto. – Modelos de análisis de la comunicación. – Elementos que determinan un clima de confianza y accesibilidad. – Escucha activa. – Problemas en la comunicación.Resultado: Garantizar que el equipo no fracasará por la falta de capacitación de sus miembros. 208
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO C. FUNCIONAMIENTO Actividades Subprocesos Resultados asociadas Planificación, logística Evitar y agenda de contenidos la improvisación C1. Preparación de las sesiones de trabajo Generación Asegurar de condiciones clima de confianzaDeterminación del método de participación y toma de decisiones C2. Celebración de las sesiones Crear herramientas que de trabajo aseguren la productividad Comunicación, análisisde problemas y alternativas de solución Búsqueda Asegurar del consenso que los resultados son compartidos C3.Toma de decisiones Documentación Generar una base de los resultados de datos con el trabajo alcanzados realizado Obtener ideas/soluciones de mejora de procesos de alto valor añadido, creativas, compartidas por todos los miembros, y que además tengan un grado de implantación elevado dado su bajo coste y sencillez de gestión 209
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO C1: Preparación de las sesiones de trabajoAlcance del subproceso: Maximizar el tiempo de reunión evitando perdidas de tiempo por temas logísticos yasegurar clima de confianza y cohesión interpersonal del equipo.A. CONCEPTOS CLAVES• Qué (contenido), quién (participantes), cuándo (fecha/hora/duración) y dónde (lugar de la reunión).• Generar condiciones de confianza y accesibilidad. Las opiniones de los miembros no salen del equipo.El contenido debe estar especificado en una agenda y respetarse. La duración es fundamental. Una reunión eficazno debería durar más de tres horas y siempre cumplir horarios.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Planificación, logística y agenda de contenidos• Planificación de la reunión (coordinador): – Fecha, hora, duración y lugar. – Asistentes. – Tipo de reunión.• Logística (secretario): – Medios logísticos. – Material e información necesaria.• Agenda de contenidos (coordinador) – Preparación del orden del día. – Elaborar guía de contenidos a prepara antes de la reunión por todos los miembros. – Señalar el objetivo de la reunión. – Enviar la información a los miembros.• Convocatoria.Resultado: Los miembros se centran en el trabajo previsto2. Generación de condicionesEl moderador debe generar condiciones de confianza y accesibilidad al iniciarse la primera reunión. • Presenta a los miembros al resto del equipo. • Revisa los objetivos, reglas de comportamiento y roles del equipo.Resultado: Las condiciones psicológicas son las más adecuadas. 210
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASSUBPROCESO C2: Celebración de las sesiones de trabajoAlcance del subproceso: Crear herramientas que aseguren la productividad y den salida a posibles problemas enla toma de decisiones.Todas las opiniones deben de ser valoradas. Evitar la crítica personal. El papel del modera-dor es fundamental en esta etapa.A. CONCEPTOS CLAVES• Métodos de participación: – Brainstorming. – Block de notas colectivo. – Intervenciones espontáneas.• Métodos de Toma de Decisiones: – Votación. – Negociación. – Consenso.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Determinación del método de participación y toma de decisionesAl principio de la reunión el moderador revisa la agenda de trabajo y propone un método de participación delresto de miembros del equipo. Una vez definido el equipo decide el método de toma de decisiones más adecuado.Resultado: Asegurar la participación y consensuar métodos de trabajo2. Comunicación, análisis de problemas y alternativas de soluciónEl equipo comienza con el proceso de generación de ideas a partir del proceso de participación que haya defi-nido previamente.• Etapas de generación de ideas: – Definir claramente el problema. (todos deben comprenderlo, hay que escribirlo). – Se generan ideas/soluciones. (todos los miembros deben participar). – Listar todas las ideas (hay que escribirlas con las mismas palabras). – Gestionar el tiempo (máximo 20 minutos). – Revisar las ideas: eliminar las repetidas, aclarar el sentido de cada idea, si el moderador quiere cambiar algo tiene que buscar el consentimiento del equipo. – Recoger la lista final.Resultado: Obtención de alternativas de solución alos problemas identificados. 211
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO C3: Toma de desionesAlcance del subproceso: Asegurar que los resultados son compartidos por todos los miembros y generar unabase de información con el trabajo realizado y las conclusiones alcanzadas.A. CONCEPTOS CLAVES• Establecer una matriz de selección de soluciones que contemple criterios de: – Efectividad. – Facilidad de la implantación: coste, tiempo, recursos implicados, etc. – Priorizar soluciones individualmente. – Priorizar soluciones globalmente.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Búsqueda del consenso• De la lista final elaborada en el proceso de generación de ideas: – Se priorizan individualmente, cada miembro, según los criterios de efectividad/impacto, frente a coste/tiempo/recursos. – Cada miembro obtiene una puntuación ponderada de cada idea/solución. – Los resultados son puestos en común y debatidos por el equipo. – El moderador consolida las priorizaciones ponderadas realizadas y presenta el resultado. – Se debate el resultado final. – Se selecciona la idea con mayor puntuaciónResultado: Asegurar el compromiso de los miembros con las soluciones. Indirectamente se asegura la motivacióndel los miembros.2. Documentación de los resultados alcanzadosTanto el proceso seguido en la generación de ideas y en la toma de decisiones debe estar documentado para usodel propio equipo. El coordinador realiza un informe con los resultados finales obtenidos.Resultado: Material para la presentación de los resultados y, en caso de revisión del trabajo contar con toda lainformación del procedimiento de trabajo. 212
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS DESCRIPTOR 16 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO BÁSICO Actualización técnica y didáctica de los equipos directivos y docentes“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE PLANES ANUALES DE CAPACITACIÓN DOCENTE Y UN SISTEMA EN RED DE INTER-CAMBIO Y APRENDIZAJE COMPARTIDO ENTRE DOCENTES, DE BAJO COSTE”. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS 14. La institución educativa elabora un catálogo de puestos de trabajo Estructura y organización funcional definiendo las funciones y tareas de cada perfil profesional y las competen- cias requeridas para el desempeño profesional. 15. La institución educativa establece equipos de trabajo para la definición y desarrollo de programas transversales de carácter anual: equipo de Organización de equipos de trabajo pensamiento estratégico, equipo de evaluación y mejora permanente, equipo de relaciones institucionales, etc. 16. La institución educativa establece planes anuales de capacitación Actualización técnica y didáctica docente y un sistema en red de intercambio y aprendizaje compartido de los equipos directivos y docentes entre docentes, de bajo coste. 17. La institución educativa establece, de forma consensuada, un sistema de evaluación del desempeño profesional de equipos docentes y directivos, Evaluación del desempeño estableciéndose criterios claros y conocidos por todo el personal del Cole- gio. 18. La institución educativa establece una tabla objetiva de compensacio- Sistemas de compensación nes no salariales por servicios prestados para el personal de estructura de la Institución Educativa.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. Aprender haciendo2La historia reciente de los modelos de capacitación permanente del profesorado y especificamente del profeso-rado de Educación Técnica y Profesional, plantea algunas interrogantes sobre los objetivos y resultados esperablesde la capacitación y su relación con las necesidades cambiantes del mercado laboral y la expectativa de empleode los alumnos. El modelo de capacitación actual apunta al desarrollo de las competencias técnico/operativas delos docentes mediante una oferta centralizada de cursos de actualización personal de carácter voluntario, desvin-culados de proyectos de equipo o de Colegio, ajenos a la propia percepción del profesorado sobre sus priorida-des y separados de las exigencias reales de desempeño profesional en el sector productivo. Conviene tener en2. Valdés, T. (1998). “ El secreto de la pirámide”. Cuaderno nº3 de la colección Cuadernos de Capacitación y Empleo, edita- dos por la Organización de Estados Iberoamericanos, monográfico sobre Capacitación del Profesorado de Educación Técnica y Capacitación profesional. 213
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAcuenta, en este sentido, que la capacitación permanente del profesorado no es un fin en sí misma. Ha de ser nece-sariamente parte de un proyecto mayor que la integre y la de sentido, un proyecto pedagógico colectivo orien-tado a la generación de soluciones a problemas técnicos y productivos de las empresas o de integración sociola-boral de los alumnos.Las preguntas nucleares a la hora de diseñar un sistema de capacitación permanente del profesorado de Bachille-rato Técnico responden al siguiente perfil:• ¿Cómo motivar la participación del profesorado?• ¿Cómo transformar los aprendizajes recibidos en conductas profesionales en el Colegio?• ¿Cómo actualizar de forma proactiva, no reactiva, las competencias profesionales de los docentes en un medio sociolaboral donde las necesidades cambian en períodos temporales cada vez mas cortos?• ¿Cómo y hacia adonde desarrollar las competencias y conocimientos de los equipos de profesores de forma que se promueva una vinculación estable entre la actividad docente de los Colegios y la actividad productiva de las empresas de su sector, en términos de servicios de valor añadido?• ¿Cómo orientar las actividades de cualificación permanente hacia una mayor vinculación de los equipos profe- sionales y estructuras de Colegio con las economías locales y los objetivos de desarrollo local ?Al día de hoy, las organizaciones productivas de alto desarrollo tecnológico incorporan sistemas integrados degestión del conocimiento. La búsqueda permanente de excelencia en el desempeño profesional y la generaciónde valor añadido a productos y servicios están ligados a la producción y transferencia de nuevos conocimientos.La cualificación permanente se convierte en una actividad proactiva, sistemática, no de reacción a situaciones deincompetencia. En este tipo de sistemas, los procedimientos de generación y transferencia de conocimiento estánasociados a procesos de investigación en la práctica de trabajo y los sistemas de evaluación de desempeño ycompensación se orientan a la promoción de la iniciativa y la búsqueda de resultados.La incorporación de las actividades de actualización profesional como parte de las tareas profesionales, implica lanecesidad de superar la actual segregación formal entre actividad profesional y capacitación, lo cual nos habla dela necesidad de incorporar al perfil de gestión de los Colegios de Educación Técnica y Capacitación Profesionaldos características de las organizaciones eficaces:• Organizaciones inteligentes: Capaces de producir conocimientos ex–novo y transcapacitar dichos conocimien- tos en formas de acción, generadoras de valor añadido reconocible por el cliente/usuario del producto o del servicio.• Organizaciones cualificantes: Capaces de convertir la experiencia en aprendizaje y los aprendizajes en práctica de trabajo y mejora de la calidad del producto/servicio.En este sentido, las orientaciones enunciadas nos llevarían a promover, lo que podríamos llamar sistemas transpa-rentes de aprendizaje y desarrollo profesional, con las siguientes características:• No reconocibles como sistemas diferenciados de la práctica de trabajo en el Colegio.• Vinculados a la generación de un perfil integrado docente/investigador.• Basados en procesos de innovación y desarrollo de productos de valor reconocido en el mercado.• Asociados a Planes de Colegio y de Equipos Departamentales.• Orientados a la actualización sistemática del currículo de competencias de los alumnos y su adecuación a las demandas cambiantes del mercado de trabajo.214
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS• Centrados en la generación de una oferta diferenciada de capacitación para el empleo en el Colegio.• Promotores de estrategias de vinculación permanente con las empresas productivas de los sectores de refe- rencia.• Generadores de cooperación horizontal entre Colegios.2. El conocimiento como fuente de riqueza social y económicaLa creación y desarrollo de los activos intensivos en conocimiento está en manos de las personas que participanen las organizaciones. Esto ha llevado a que en muchas organizaciones se esté pasando de una gestión “centradaen el cliente”, a un nuevo modelo, “centrado en el empleado”. El conocimiento está siendo reconocido como elmás importante activo de la empresa, el “único recurso económico significativo” y por lo tanto se están haciendoesfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo. “La información está compuesta dedatos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios yespectativas, metodologías y ‘know-how’”. (Paul Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones. “Knowledge Management: aStrategic Agenda”).El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia.” (David B. Harris). “La Gestión delConocimiento incluye la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planea-ción y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organiza-cionales.” (Ann Macintosh).Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del conocimiento, las empresasnecesitan tener un lenguage uniforme y estandarizado en toda la empresa, que asegure que el conocimiento seentiende, asimila y aplica correctamente. Para ello, la organización debe ser capaz de identificar, modelar y repre-sentar explícitamente su conocimiento, compartiendo y reutilizando el know how entre diferentes unidades orga-nizativas para mejorar la capacidad global de generación de valor.Tal posibilidad se encuentra condicionada por elmantenimiento sostenido de una estrategia institucional que se plantee:• Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de generarlo, asimilarlo y utilizarlo.• Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento.• Asegurarse que todas las persona en la institución organización sabe dónde se encuentra disponible el cono- cimiento en la empresa y como uitilizarlo.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénEl mantenimiento actualizado de las competencias profesionales de los equipos técnicos y docentes, y la actuali-zación permanente del conocimiento profesional del colegio de bachillerato (de acuerdo con la evolución de lasprofesiones en el mercado de trabajo), representa una de las prioridades de gestión de cualquier institución educa-tiva y por tanto, de su equipo directivo (rector y vicerrector académico). En este sentido, el rector de la instituciónvelará por la puesta en marcha y el buen funcionamiento de un equipo de trabajo, coordinado por el vicerrectoracadémico, que planifique y gestione las actividades institucionales de capacitación y administración del conoci-miento técnico profesional de la institución. 215
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA2. Cómo• Elaborando el catálogo de puestos de trabajo y el inventario de potencial de los profesionales de la institución.• Desarrollando procesos de diagnóstico de necesidades de capacitación.• Definiendo actividades de capacitación e intercambio entre profesionales de la institución.• Desarrollando procesos de investigación, producción e innovación que estimulen el aprendizaje y la mejora profesional.• Sistematizando e inventariando el saber experto de la institución educativa y poniéndolo a disposición de los profesionales del colegio.3. CuándoComo una práctica sistemática vinculada a la actividad profesional de técnicos, docentes y directivos y en los hitosdel cronograma de actividades de capacitación definido en el Plan de Capacitación.4. Para qué• Mejorar los procesos de gestión de la organización y a través de ello los resultados socio profesionales de los alumnos del colegio.• Mejorar las capacidades de los profesionales de la institución educativa para el análisis de problemas comple- jos y la búsqueda y puesta en marcha de soluciones.• Mejorar la capacidad instalada de la Institución Educativa para garantizar la inserción sociolaboral de sus alum- nos en actividades profesionales por cuenta propia o actividades profesionales por cuenta ajena.216
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados Planificación y programación operativa anual D2 y D3 Autoevaluación A. Plan de Capacitación Orientación a resultados diagnostica (AED) de docentes y mejora de la eficiencia D4 y directivos de las conductas profesionales Organización de equipos de trabajo D15 Currículo por competencias D5 B. Administración Adecuación sistemática Innovación y desarrollo de la Institución Educativa de productos institucional del conocimiento a las necesidades D12 cambiantes del entorno técnico-profesional social y productivo Producción y distribución comercial D13 Garantizar la actualización permanente de las competencias técnicas, didácticas y de gestión de los equipos docentes y directivos y su aplicación sistemática a la mejora institucional 217
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO A. PLAN DE CAPACITACIÓN DE DOCENTES Y DIRECTIVOS Actividades Subprocesos Resultados asociadas Diagnóstico de situación y estrategia de fortalecimiento institucional A1. Identificación Elaboración del catálogo de Plan de necesidades puestos de trabajo de capacitación de capacitación Determinación de necesidades de capacitación Planificación de actividades, objetivos y recursos Implementación de A2. Planificación acciones de capacitación y gestión de actividades y mejora de las conductas de capacitación profesionales Gestión de objetivos, actividades y recursos Definición de ambitos, indicadores y procedimientos de seguimiento y evaluación Definición de principales A3. Evaluación de resultados Informe de evaluación indicadores de resultados del e impacto de la capacitación Plan de Capacitación Tipos de evaluación Análisis de resultados Se mantienen actualizadas las competencias profesionales requeridas por los diferentes equipos de trabajo para alcanzar los resultados definidos en el estándar de gestión218
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASSUBPROCESO A1: Identificación de necesidades de capacitaciónAlcance del subproceso: Identificar los requerimientos de capacitación de la Institución Educativa para que seencuentre en capacidad de definir y gestionar el Plan de Transcapacitación Institucional y alcanzar así la situacióndefinida en el estándar de gestión.A. CONCEPTOS CLAVELa capacitación continua de trabajadores alcanza su mayor eficacia en el marco de procesos regulados de cambioen las organizaciones y empresas. En nuestro caso, la actualización permanente de técnicos, docentes y directivosde la Institución Educativa se debe de enmarcar en el proceso de cambio que configura el Plan de Transcapacita-ción Institucional (PTI) y en las exigencias de nuevos conocimientos y competencias que plantea.El marco estratégico de la Institución Educativa y los objetivos operativos que de él emanan, condicionan conjun-tamente con el catalogo de puestos de trabajo de la institución educativa, las exigencias de capacitación y actuali-zación permanente.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Diagnóstico de situación y estrategia de fortalecimiento institucionalEl punto de partida para la identificación de necesidades de capacitación del Colegio de Bachillerato Técnico hade estar condicionado necesariamente por una visión dinámica de los objetivos y actividades constitutivos de lamisión institucional, definidos operativamente por el estándar de gestión y el Plan de Transformación Institucional(PTI) y de la situación de partida de la Institución educativa definida a través del sistema de autoevaluación diag-nóstica (AED).Resultado: Se establece un conjunto de objetivos de actualización profesional de los equipos técnicos, docentes ydiretivos que permiten afrontar con expectativas de éxito el horizonte estratégico definido por la Misión Institu-cional y el estándar de gestión.2. Elaboración del catálogo de puestos de trabajoLa descripción de puestos de trabajo debe clarificar y hacer transparente las normas y procedimientos de gestiónde recursos humanos. Fundamentalmente en aspectos tales como los criterios de capacitación, selección y losprocedimientos de cobertura interna de plazas (movilidad funcional). El ámbito de capacitación (desarrollo profe-sional) dota de una guía en la que se hacen explícitos los requerimientos tanto de conocimientos técnico-didácti-cos, como de habilidades de gestión que permitirían desempeñar óptimamente el puesto. De esta forma parece-ría lógico que el plan de capacitación de docentes de la institución, partiera de dichas descripciones, planteándoselos requerimientos como objetivos a alcanzar, a partir de la realidad de los perfiles de cualificación que actualmenteacreditan los profesionales del centro.De la comparación de ambos perfiles se obtendrá la falta de capacitación fundamental que permita:• Identificar “gaps” o necesidades de cualificación.• Priorizar dichas necesidades.• Dotar de Objetivos el Plan de Capacitación: Los objetivos de la capacitación son obviamente el cumplimiento de las funciones y resultados de desempeño reseñados en la ficha de descripción del puesto.• Verificar empíricamente el aprovechamiento del Plan de Capacitación en la medida en que los resultados de desempeño esperables se alcanzan en mayor proporción tras la impartición de las acciones de capacitación. 219
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAPautas para el proceso de elaboración del catálogo de puestos de trabajo • Análisis de antecedentes de la organización – Organigrama existente (explícito o implícito). – Normativa interna/externa que afectan a cuestiones organizativas. – Funcionamiento organizativo actual. – Procesos de transcapacitación organizativa llevados a cabo hasta la fecha. – Puntos fuertes y débiles de la organización jerárquica y procesual. • Determinación de debilidades de la estructura organizativa, procesos y recursos – Procesos principales e interrelaciones entre procesos. – Descripción de los recursos humanos afectados. – Perfiles competenciales requeridos frente a los disponibles. – Medios y recursos requeridos frente a los disponibles. • Análisis de bloques organizativo-funcionales El equipo de trabajo debe elaborar un documento en el que se listen los bloques funcionales que compo- nen la actividad del Colegio técnico, asociándolos a las distintas unidades organizativas (equipos profesiona- les), y definiendo para cada bloque funcional las actividades realizan en el desempeño cotidiano de su trabajo y los conocimientos y habilidades que requieren dichas actividades. • Análisis de procesos e interrelaciones El equipo de trabajo elabora un primer documento en el que se determinan los flujogramas de procesos que componen la organización dinámica del Colegio técnico. Se determinan por una parte los procesos (cadena de funciones con impacto en la Misión Institucional del Colegio técnico) en los que intervienen uno o varios equipos profesionales (unidad organizativa) y las interrelaciones entre los mismos. • Definición del organigrama El equipo de trabajo realiza una propuesta de organización jerárquica presentando la relación de depen- dencias entre los puestos de trabajo que constituyen el Colegio técnico. Para el establecimiento de la orga- nización jerárquica el equipo partirá del análisis funcional y organizativo. A partir de este análisis se elabo- rará un documento en primer lugar de la estructura “directiva” (primer nivel de dependencia del rector) del Colegio técnico y después de los diferentes perfiles vinculados a cada bloque funcional. • Cualificación y cuantificación de los puestos Definir para cada perfil/puesto de trabajo (por bloques funcionales): – Requerimientos competenciales. – Requerimientos formativos. – Peso funcional (carga de trabajo) definiendo funciones y tareas del puesto. – Recursos disponibles (número de personas disponibles en la institución para cada perfil).Resultado: Se dispone de un catálogo de puestos de trabajo de la institución educativa con especificación de lacapacitación y competencias requeridas para el desempeño (funciones y tareas) de cada puesto de trabajo.220
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS3. Determinación de necesidades de capacitación• Identificación de necesidades de capacitación La mayoría de las organizaciones requieren efectuar un proceso que permita identificar sistemáticamente las necesidades de capacitación presentes y futuras. Este proceso ayuda a asegurar que las actividades de capa- citación son eficaces y que respondan a los planteamientos estratégicos. Las necesidades de capacitación tanto de los individuos como los grupos, pueden ser identificadas a través de un amplio número de técnicas. – Identificación de necesidades individuales: Se basa en la comparación entre los conocimientos, destrezas y actitudes de cada empleado, con lo requerido por el puesto presente o en la posición futura esperada. Es necesario, entonces, identificar las necesidades de los puestos a partir de las descripciones, identificar las competencias de las personas y verificar las lagunas o diferencias existentes. Los métodos para identificar estas necesidades se verán más adelante. – Identificación de necesidades colectivas: Deben recogerse de forma periódica. Este tipo de revisión puede facilitar la localización de necesidades comunes a grupos de trabajadores. Estas necesidades surgen del análi- sis de elementos tales como: Planes estratégicos y operacionales, Planes de Recursos Humanos, indicado- res de productividad, etc.• Análisis de las necesidades de capacitación Una vez que las necesidades de capacitación han sido identificadas, para cada perfil profesional y persona, se pasa a su análisis, con el objetivo de priorizarlas. En este punto es importante señalar que no todas las necesi- dades deben ser cubiertas inicialmente por las acciones de capacitación. Una necesidad de capacitación existe cuando alguien necesita nuevos conocimientos y competencias para trabajar de modo distinto, bien para llevar a cabo otro trabajo, o bien para hacer el mismo trabajo de diferente forma o bien para desarrollar un cambio de actitud hacia el trabajo. Cualquier plan de capacitación se diseña para satisfacer unas necesidades, en rela- ción con un patrón de conducta profesional preestablecido. Por eso el primer paso es detectarlas. Las necesidades de capacitación pueden ser de distinto tipo, pero se pueden agrupar en tres categorías, que a su vez darían lugar a los diferentes planes parciales de capacitación: – Necesidades del individuo. Consiste en recopilar las expectativas de cada individuo que le puedan ser de utilidad para su desarrollo profesional. Para llegar a identificar estos deseos es preciso llevar a cabo consul- tas a cada colaborador. – Necesidades del puesto de trabajo. En este caso “necesidad” se identifica con lo que le falta a la persona para dominar su puesto de trabajo. Determina la diferencia existente entre el nivel requerido para desem- peñar con eficacia el puesto de trabajo y el nivel de competencias de la persona que lo ocupa. Las necesidades del puesto de trabajo pueden ser de diferente índole: – Necesidad de capacitación técnica: conocimiento del producto, técnicas de ventas, procesos administrati- vos, etcétera. – Necesidades de mejora del comportamiento: comunicación, trabajo en equipo, relaciones interpersona- les. – Necesidades de la organización. Identifica las necesidades a medio y largo plazo, en donde se tienen en cuenta los proyectos o planificaciones estratégicas de la empresa. 221
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA En general, para la identificación de necesidades de capacitación se establece: – Diagnóstico de necesidades estructurales. Se realiza a partir de la incapacitación obtenida de las descrip- ciones de los puestos, los perfiles profesionales, cuestionarios, entrevistas o grupos de discusión. – Diagnóstico de necesidades personales. Una vez analizadas las aptitudes y competencias requeridas por las diversas ocupaciones, es necesario completar esta incapacitación con la identificación del potencial humano. Para ello existen diferentes técnicas como: 1. Biografía profesional: 2. Evaluación del desempeño. 3. Identificación de potencial. 4. Cuestionario de auto apreciación. 5. Entrevistas de evaluación o de desarrollo. Para detectar las necesidades formativas en este ámbito, será necesario llevar a cabo los siguientes pasos: – Elegir nuestras posibles fuentes de consulta, con el fin de conocer todas las posibles necesidades y seleccio- nar las disponibles o las más idóneas. Fuentes: – Los propios profesionales. – Los responsables de equipos y departamentos – Los usuarios del servicio educativo (alumnos y familias). – El rector de la institución educativa. Conceptos clave: – Misión Institucional del Bachillerato. – Estandar de gestión. – Plan de Transformación Institucional y Programa Operativo Anual. – Informe de evaluación diagnóstica. – Evaluación de desempeño. – Catálogo de puestos – Innovaciones previstas o necesarias. – Elegir instrumentos para el proceso de detección de necesidades: Técnica Objetivo Conceptos clave Inventario de problemas Detectar los errores que se producen – Solución de problemas. en el puesto de trabajo por carencias – Detección de carencias. formativas. – Personas afectadas. Inventario de habilidades Detectar necesidades reales y poten- – Conocimiento del puesto de ciales de los empleados. trabajo. – Descripción del puesto de trabajo. – Destrezas necesarias. Lista de comprobación Determinar la eficacia de las personas – Conocimiento del puesto de en las tareas de su puesto de trabajo. trabajo. – Descripción del puesto. – Tareas y conocimientos técnicos.222
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS Los criterios para realizar el diagnóstico de necesidades de capacitación se pueden agrupar en tres grandes categorías: • Ámbito de trabajo. • Equipo humano. • Ámbito individual. A continuación, se recogen los principales puntos de referencia para cada uno de estos criterios: Respecto al Ámbito de trabajo – Necesidades de la evolución de la Institución. – Correcciones a errores o retrasos. – Incorporación de innovaciones tecnológicas. – Programas de mejora. – Necesidades de polivalencia. Respecto al Equipo humano – Coordinación y liderazgo. – Organización del trabajo. Respecto al Ámbito individual – Nuevas especializaciones. – Necesidades de perfeccionamiento.Resultado: Se dispone de un inventario de necesidades de capacitación que vincula los objetivos de la misión y elestándar de gestión sustanciados en el Plan de Transformación Institucional, con el desempeño profesional reque-rido y las capacidades objetivas de los equipos de profesionales.SUBPROCESO A2: Planificación y gestión de actividades de capacitaciónAlcance del subproceso: Establecer un plan de capacitación vinculado a las necesidades objetivas de los perfilesprofesionales en orden a alcanzar los objetivos descritos en el estándar de gestión y la misión institucional delsubsistema. Definir los objetivos, tiempos y actores de las acciones de capacitación.A. CONCEPTOS CLAVELa cualificación permaente se convierte en una actividad productiva y sistemática. Se incorporan actividades deactualización como una parte más de las tareas profesionales.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Planificación de actividades, objetivos y recursosa) Elaboración del Plan de Capacitación Un plan de capacitación debe perseguir los siguientes objetivos generales: • El desarrollo humano de los trabajadores de la empresa. • El desarrollo organizativo de la empresa. • Su desarrollo tecnológico o de calidad de producto/servicio. 223
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA Con los resultados del análisis se pasa a elaborar el Plan de Capacitación. Este plan, que debe considerar su desarrollo a corto, medio y largo plazo, inicialmente debe ser elaborado por especialistas de capacitación. Los planes de capacitación habitualmente recogen los siguientes apartados: • Objetivos del Plan. • Sub-objetivos. • Actividades. • Programas. • Responsables. • Plazos de ejecución. • Costes. • Evaluación.b) Diseño de programas Una organización diseña sus propios programas o encarga sus diseños cuando no existen en el mercado cursos adecuados a las necesidades que han de ser cubiertas. Cuando la propia organización decide hacerse cargo del diseño, debe considerar los siguientes elementos: • Elaboración de objetivos de aprendizaje, alcanzables, medibles y específicos. • Especificación de criterios o instrumentos de evaluación del grado de consecución de los objetivos. • Descripción del contenido de los cursos. • Descripción de los métodos de aprendizaje a utilizar. • Determinación de los recursos a utilizar. • Especificación de los criterios de selección de participantes. • Indicación del coste de la preparación y de la ejecución del curso.2. Gestión de objetivos, actividades y recursos• La ejecución del plan implica la realización de tareas de: – Notificación a los participantes – Disposición del sistema de atención a los participantes. – Preparación del material. documentos, locales, etc. – Desarrollo de los cursos. – Comprobación de lo previsto con lo realizado. – Asegurar que las ayudas prestadas se han utilizado. 224
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS• A la hora de gestionar el plan de capacitación debemos tratar de dar respuesta a las siguientes preguntas: – ¿Para qué capacitar? Objetivos que persigue la capacitación. En este apartado se describen los objetivos que se pretenden conseguir con las acciones formativas. El objetivo general debe expresar la actuación que se espera de la persona en su puesto de trabajo, una vez finalizado el periodo de capacitación. – ¿En qué capacitar? Programas y contenidos de la capacitación. Los Programas hacen referencia a las distin- tas acciones formativas que se van a desarrollar, en concordancia con las necesidades detectadas. – ¿Cómo capacitar? Metodología. Al hablar de metodología en la planificación hacemos referencia a la forma de organizar las acciones formativas. Algunas opciones a este respecto son: Cursos a distancia, Cursos presenciales, de régimen residencial, etc. – ¿A quién capacitar? Destinatario de la capacitación. . Diferenciar los programas de capacitación individuales de los colectivos, definiendo brevemente las características que definen a los destinatarios: área funcional, nivel de cualificación, categorías, etc. – ¿Con qué capacitar? Recursos necesarios para la capacitación. Conjunto de medios o recursos didácticos y material necesario para el desarrollo de los distintos programas. – ¿Dónde capacitar? Lugar de desarrollo de las acciones formativas. Definir si las acciones formativas se van a llevar a cabo dentro o fuera de empresa. – ¿Cómo evaluar la capacitación? Seguimiento y evaluación de la capacitación. La evaluación de la Capacita- ción se realiza desde cuatro perspectivas: 1. Evaluación de la acción formativa. 2. Evaluación de la transferencia o nivel de aprendizaje. 3. Evaluación de la utilidad del programa. 4. Evaluación de la rentabilidad del programa. – ¿En qué plazo? Calendario de desarrollo de la capacitación. Alcance temporal del plan de capacitación, esta- bleciendo calendario de fechas y horarios. – ¿Con qué coste? Presupuesto de la acción formativa.Valoración del coste económico del diseño y desarro- llo del plan de capacitación. Los puntos fundamentales serían: Costes directos, Costes indirectos, Costes de desarrollo.Resultado: Se ejecutan las aciones de capacitación previstas en tiempo y forma y los diferentes perfiles participan-tes transfieren al puesto de trabajo los aprendizajes generados.SUBPROCESO A3: Evaluación de resultados e impacto de la capacitaciónAlcance del subproceso: Establecer mecanismos de ponderación de la eficiencia de los objetivos y actividades decapacitación desarrollados en la institución educativa y su potencial impacto sobre el mejor cumplimiento de lamisión institucional del Colegio de Bachillerato Técnico.A. CONCEPTOS CLAVELa eficiencia de las acciones de capacitación y su impacto sobre las conductas profesionales de los equipos detrabajo se determinan a partir de la evaluación de resultados e impacto, sobre tres ejes de análisis: satisfacción de 225
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAlos participantes en las acciones de capacitación y valoración subjetiva de las condiciones de enseñanza y los resul-tados de aprendizaje, rendimiento académico de los participantes y transferencia del aprendizaje al puesto detrabajo.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Definición de ámbitos, indicadores y procedimientos de evaluaciónLa efectividad de los planes de capacitación debe ser medida y evaluada sobre la base de criterios o parámetrosespecíficos. El propósito de la evaluación de un plan de capacitación es determinar el grado de consecución desus objetivos. Los resultados de este tipo de evaluaciones deben ser considerados para modificar o profundizar enlos programas de capacitación y en consecuencia, en la parte afectada del plan.Al día de hoy existen dos enfoques o corrientes principales de la evaluación: la cualitativa, y la cuantitativa. Laevaluación cualitativa se centra sobre el estudio de caso. Un plan de capacitación de cualquier organización, agru-pado puede ser un caso, o un plan sectorial, y para ello se analiza todo el proceso desde la planificación a los resul-tados finales. Su metodología principal son las entrevistas y los cuestionarios abiertos y al final se elabora uninforme cualitativo sobre todo el proceso y los resultados observados.La evaluación cuantitativa emplea métodos sociométricos, tales como cuestionarios, test, que miden y valorannuméricamente, con el fin de obtener diversos indicadores de todo el proceso que se analiza, desde la programa-ción hasta las consecuencias o impacto provocado. Dependiendo de los fines de la evaluación y de lo que espe-remos conseguir de ella, utilizaremos unos instrumentos u otros, o ambos.Los componentes básicos a tener en cuenta son:• El sujeto, objeto, proceso o acción que se evalúa.• El evaluador o evaluadores.• Los criterios de evaluación: mínimos y máximos cualitativos.• Los criterios cuantitativos que deben observarse y medirse.• La escala de ponderación: segmentación de valores entre el mínimo y máximo.• El instrumento o soporte: examen escrito, entrevista oral, cuestionario, prueba profesional.Por ello la evaluación de planes de capacitación constaría de dos fases fundamentales: la Primera Fase se refiereal trabajo previo que el propio evaluador ha de realizar tomando como base los propios datos suministrados porla institución educativa. En esta fase se analiza el plan de forma global mediante el estudio de tres dimensiones:• Prioridades y objetivos.• Coherencia interna.• Participación.Por último se analizan una por una las acciones formativas: la Adecuación de la acción formativa. Para ello sepueden establecer una serie de criterios comunes en cuestionarios construidos “ad hoc”. Estos cuestionarios sepueden realizar mediante escalas con fin de obtener una puntuación para cada dimensión a estudiar, con la sumade todas las dimensiones estudiadas se obtendría una ponderación final que calificaría el conjunto del Plan. LaSegunda Fase constituye el trabajo de campo. Para ello debe de trazarse un plan: si se va hacer un muestreo o se 226
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASeligen todas las acciones a modo de contraste. Habría que elegir la metodología a emplear: cuestionarios abier-tos, entrevistas semi-estructuradas con una muestra de los responsables de los planes.2. Definición de los indicadores de calidad que se obtendrán de la evaluaciónCon el sistema de evaluación propuesto además de obtener una serie de calificaciones del plan, podremos anali-zar algunas de las acciones incluidas en el plan y contrastar nuestra propia evaluación.Veamos algunos de los indi-cadores que podemos obtener:• Calidad global del Plan.• Adecuación a prioridades sectoriales.• Coherencia interna.• Respuesta a necesidades.• Procesos de evaluación.• Resultados esperados.• Calidad del desarrollo de la acción formativa.• Participación.3. Tipos de evaluaciónLa evaluación es una necesidad pues constituye la acción o proceso que estudia la diferencia entre lo ocurrido ylo previsto, determinando además, en función de los resultados, el grado de eficacia obtenido respecto al conjuntode recursos y esfuerzos invertidos en la acción. El objeto de la evaluación no es establecer un juicio sobre los acto-res de la acción de capacitación sino permitirles mejorar la calidad y la rentabilidad de dichas acciones y a travéssuyo, las tareas propias de la Institución Educativa.La evaluación centrada en el participante, pretende identificar el grado de consecución de los objetivos del apren-dizaje por parte de cada participante, para lo cual se requiere diagnosticar los conocimientos previos y constatarel grado en que se han alcanzado los objetivos al final del curso. Con la evaluación del Formador, se analiza la capa-cidad didáctica y dominio técnico del formador, así como la sintonía e interacción con los participantes. Con laevaluación de la acción formativa, se ve la idoneidad de los programas, su validez y fiabilidad respecto a los obje-tivos perseguidos.También se evalúa la calidad de la infraestructura y de los equipamientos (espacios físicos, mate-rial didáctico y audiovisual, calendario, horarios, etc.La evaluación de un Plan de Capacitación, tiene el objetivo de valorar la operatividad del plan contrastando lavalidez de cada una de las fases: evaluar la idoneidad del Plan con respecto a su contenido, consistencia e impacto,midiendo la diferencia entre lo realizado y lo previsto. 227
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA CONTENIDOS A EVALUAR EJEMPLOS DE MEDIDAS Necesidades formativas – Modo en que se han cubierto. – Eficacia en la priorización. – Ha habido mejora en la actuación. Planificación del Plan de Capacitación – Participación en la detección de necesidades – Amplitud de las necesidades contempladas. – Cumplimiento de los calendarios. – Cumplimiento de los presupuestos. Puesta en marcha del Plan – Cumplimiento de expectativas. – Grado de aprendizaje. – Creación del clima adecuado. – Calidad de los recursos utilizados. – Grado de consecución de los objetivos de la acción. Resultados alcanzados – Mejoras producidas por el aprendizaje. – Mejora de la comunicación y de la relación profesio- nal. Impacto del Plan de Capacitación – Impacto en las políticas de la empresa. – Impacto en las necesidades de capacitación. Consistencia de los programas – Respuesta a las necesidades de los usuarios. – Aplicaciones prácticas de los contenidos. – Claridad en la formulación de objetivos.4. Análisis de resultadosLa etapa final en el proceso de capacitación, o la de un plan formativo, es descubrir la eficacia de la capacitación.En definitiva, se trata de medir el valor total de la capacitación, esto es, la relación coste/beneficio y los resultadosgenerales que aportan beneficios a las empresas, así como la mejora del rendimiento en aquellas que han seguidoel curso. La valoración sobre los resultados requiere dos tipos de exámenes, tanto internos como externos, rela-cionados, pero que indican la necesidad de un planteamiento integral de la capacitación.Los resultados hay que analizarlos desde cuatro niveles como mínimo:• Reacción: De qué manera los docentes y los formadores respondieron a la capacitación, sus opiniones sobre la organización y los contenidos de la misma y sobre los métodos empleados.• Aprendizaje: Los principios, hechos y técnicas aprendidas por ellos.• Conducta en el trabajo y rendimiento: los cambios producidos en la conducta laboral y el rendimiento tras la capacitación.• Objetivos de la Institución educativa: resultados tangibles de la capacitación en términos de cambio y mejora. 228
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASLos instrumentos para el análisis los podemos obtener de:• Cuestionarios.• Entrevistas.• Lista de comprobación.• Incidentes críticos.• Evaluación del rendimiento.• Observación directa.• Examen de resultados.• Criterios de decisión.Resultado: Si el análisis realizado es exhaustivo, se obtendrá:• Una mejora en el diseño, la organización y la eficacia de Planes de capacitación futuros.• Demostrar la eficacia para conseguir nuevos recursos.• Aumentar la credibilidad de la función de capacitación en la medida que se aprecien las mejoras en los resul- tados, lo que creará una actitud más positiva y de mayor colaboración hacia la capacitación. 229
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO B. ADMINISTRACIÓN INSTITUCIONAL DEL CONOCIMIENTO Actividades Subprocesos Resultados asociadas Desarrollo de equipos de trabajo Evaluación institucional Generación de nuevos y análisis de la práctica conocimientos técnico profesional profesionales B1. Generación Sistematización de conocimientos y distribución del profesionales, Investigación técnica, conocimiento técnico distribución socioeducativa y laboral profesional y transferencia al puesto de trabajo Transferencia del conocimiento Producción al puesto de trabajo y distribución comercial Capacitación y mejora profesional de los equipos de trabajo La Institución educativa se convierte en una organización inteligente capaz de transformar sus experiencias en nuevos conocimientos y éstos en mejores y más eficientes prácticas profesionalesSUBPROCESO B1: Generación de conocimientos profesionales, distribución y transferencia alpuesto de trabajoAlcance del subproceso: Establecer un procedimiento sistemático para convertir las buenas prácticas de la Insti-tución Educativa en fuente de aprendizaje para el conjunto de la Institución y los nuevos conocimientos en prác-ticas permanentes de mejora institucional.230
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASA. CONCEPTOS CLAVEComponentes y estructura de un sistema integrado de administración del conocimientoUn sistema de administración del conocimiento, no puede distribuir el conocimiento que no tiene, por tanto unelemento clave del sistema habrá de ser el subsistema de generación y actualización de conocimiento. Esteelemento habrá de desarrollar un papel esencial en el marco de sociedades en cambio permanente. Ningúnsistema de administración de conocimiento puede plantearse empezar de cero cada vez que se plantea un reque-rimiento. Tan importante como incorporar nuevos conocimientos es no olvidar los que ya se poseen, lo cualimplica un subsistema categorizado de acumulación del conocimiento.La administración del conocimiento plantea para los usuarios del sistema dos requerimientos convencionalesimprescindibles: accesibilidad y comprensividad. Significa que la forma en que se accede al conocimiento debe deser simple para permitir la aplicación a tiempo del conocimiento a la resolución de los problemas y debe de sercomprensiva, es decir debe de estar organizado en unidades significativas para el usuario y en soportes que garan-ticen la accesibilidad y la eficiencia de la distribución. Esta aseveración implica la exigencia de soportes y unidadesde compilación del conocimiento, adecuadas a las necesidades de los usuarios y a las expectativas de uso delmismo. ( Si quiero transferir a alguien los conocimientos necesarios para que tome una decisión urgente y orga-nizo los conocimientos en un seminario de 300 horas, la unidad de compilación resulta inadecuada ante la exigen-cia de intensividad; si transfiero el conocimiento a través de textos en francés, pero el usuario no sabe francés, losconocimientos carecen de significado lógico para el potencial receptor).Así mismo, la distribución del conocimiento presenta dos requerimientos sencillos pero imprescindibles: oportu-nidad y pertinencia. Efectivamente el conocimiento debe de ser distribuido a tiempo, es decir cuando el conoci-miento distribuido puede cumplir la función prescrita. No da igual aprender a leer y a escribir a los seis años quea los treinta.En el primer caso permite contribuir a la socialización cultural del escolar, y a la construcción del pensamientoabstracto; en el segundo caso se puede aspirar, en el mejor de los casos a revertir una situación de inequidad social,aunque el impacto esperable del dominio de los códigos lecto/escritores en las formas de vida del adulto es muchomenor.Por otra parte, del mismo modo que el conocimiento en las organizaciones productivas debe de ser puesto adisposición de las personas y procesos que más lo necesitan (personas y procesos clave del negocio), la adminis-tración del conocimiento en una Institución Educativa debe de garantizar la pertinencia del conocimiento distri-buido para satisfacer expectativas, intereses, demandas y necesidades de los grupos de la comunidad educativa.La distribución oportuna y pertinente del conocimiento, no garantiza sin embargo los efectos y resultados perse-guidos en la autonomía de las personas para su desempeño profesional. Solo cuando estos individuos y grupostransfieren el conocimiento a sus prácticas y conductas profesionales con éxito, se cierra un ciclo eficiente de admi-nistración social del conocimiento.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Generación de nuevos conocimientos técnico-profesionales• Creación de un servicio adscrito a la red de Colegios para la gestión y comercialización de patentes.• Organización de una memoria colectiva a partir de la centralización de la información sobre Programas y Proyectos de la red de Colegios. (Banco de proyectos).• Organización de un sistema centralizado de gestión de la información sobre acciones innovadoras en los Cole- gios. (Banco de experiencias innovadoras). 231
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA2. Sistematización y distribución del conocimiento técnico-profesional• Generación de propuestas de actualización profesional basadas en estrategias de aprendizaje mediado por descubrimiento en los equipos profesionales de los Colegios, a través de procesos sistemáticos de investiga- ción y desarrollo de productos con valor comercializable en los mercados sectoriales o a través del desarro- llo de productos relacionados con la optimización de la gestión en las micro, pequeñas y medianas empresas del sector. Podrían establecerse convenios con departamentos universitarios o empresas líderes del sector para tutorizar inicialmente los procesos de investigación.• Generación de un programa marco de investigación aplicada, de financiación pública, a desarrollar en el marco de equipos docentes de la red de Colegios con carácter voluntario, en el ámbito de actividad productiva de cada Colegio, en convenio con una número significativo de empresas del sector. Las horas de dedicación inves- tigadora podrían ser deducidas de las horas de presencia docente directa. Los beneficios del programa en términos de equipamiento, tecnología y fungibles serían inorporados al inventario de Colegio para el uso compartido entre las actividades docentes y las actividades de investigación. Podría establecerse un sistema de compensación para el Colegio y para los investigadores/docentes asociado al número de horas de dedicación investigadora y a los resultados de explotación de las patentes y productos desarrollados. Los resultados de investigación deberian de ser incorporados al curriculum de competencias de los alumnos como elementos de diferenciación profesional en una determinada figura profesional.• Creación de Colegios de referencia por sector productivo, promotores iniciales de experiencias de innovación investigadora, tecnológica o didáctico/curricular, para la posterior difusión a los Colegios especializados en acti- vidades productivas homólogas, favoreciendo así la implantación de reformas a partir del intercambio entre iguales.• Organización de redes de cooperación entre Colegios a través de programas de coaprendizaje e intercambio. Dichas redes podrían establecerse de forma cruzada a nivel sectorial y a nivel territorial, a partir del intercam- bio de experiencias y de la creación de equipos conjuntos de evaluación de resultados e impacto.3. Transferencia del conocimiento al puesto de trabajoAplicación sistemática de los conocimientos adquiridos a la práctica profesional cotidiana.• Resultados: – Desarrollo de equipos de trabajo. – Evaluación institucional y análisis de la práctica profesional. – Investigación técnica, socio educativa y laboral. – Producción y distribución comercial. – Capacitación y mejora profesional. 232
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS DESCRIPTOR 17 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO BÁSICO Evaluación del desempeño“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE, DE FORMA CONSENSUADA, UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOPROFESIONAL DE EQUIPOS DOCENTES Y DIRECTIVOS, ESTABLECIÉNDOSE CRITERIOS CLAROS Y CONOCIDOS POR TODOEL PERSONAL DEL COLEGIO”. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS 14. La institución educativa elabora un catálogo de puestos de trabajo Estructura y organización funcional definiendo las funciones y tareas de cada perfil profesional y las competen- cias requeridas para el desempeño profesional. 15. La institución educativa establece equipos de trabajo para la definición y desarrollo de programas transversales de carácter anual: equipo de Organización de equipos de trabajo pensamiento estratégico, equipo de evaluación y mejora permanente, equipo de relaciones institucionales, etc. 16. La institución educativa establece planes anuales de capacitación Actualización técnica y didáctica docente y un sistema en red de intercambio y aprendizaje compartido de los equipos directivos y docentes entre docentes, de bajo coste. 17. La institución educativa establece, de forma consensuada, un sistema de evaluación del desempeño profesional de equipos docentes y directivos, Evaluación del desempeño estableciéndose criterios claros y conocidos por todo el personal del Cole- gio. 18. La institución educativa establece una tabla objetiva de compensacio- Sistemas de compensación nes no salariales por servicios prestados para el personal de estructura de la Institución Educativa.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. La evaluación de desempeño es una herramienta de cambio culturalLa evaluación del desempeño introduce una cultura diferente en la organización, en tanto que la misma presentaa la organización una oportunidad de identificación de sus áreas de mejora, constituyéndose en un instrumentode reconocimiento para las conductas excelentes desplegadas. Por un lado, se premia lo que se hace bien. Por otro,en las áreas en las que se necesita mejorar, se buscan las soluciones que favorezcan a los profesionales.2. La evaluación del desempeño no es punitivaTradicionalmente se ha considerado que los sistemas de evaluación del desempeño tienen más sentido en empre-sas del sector privado, dado que éstas pueden tomar decisiones con mayor facilidad en aspectos retributivos odisciplinarios. Normalmente en el ámbito privado los sistemas de evaluación del desempeño tienen como objeti-vos principales: 233
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• Retribuir de forma variable a aquellas personas que obtengan más objetivos (eficiencia en la gestión, ventas, márgenes, etc.).• Promocionar a las personas que cumplan más objetivos a puestos de mayor responsabilidad.• Determinar qué personas aportan menos valor a la compañía.Sin embargo en un ámbito público, como en el que nos encontramos, es necesario adecuar la filosofía de estossistemas para aprovechar todo su potencial. Esto no quiere decir, como algunos teóricos de la gestión de perso-nas han afirmado, que dicha evaluación no es efectiva en el sector público. Todo lo contrario, la evaluación deldesempeño cobra mayor sentido en el sector público dado que es donde precisamente necesitamos herramien-tas para optimizar los recursos disponibles. El objetivo es transmitir que el sistema se implanta para que los profe-sionales puedan aportar el 100% de sus capacidades, que probablemente no estaban poniendo en juego, porqueno tenían definidos los objetivos concretos a los que responder.3. La evaluación no es una opción, es una necesidadEs necesario que todos entendamos que, formal o informalmente, siempre se nos ha evaluado. Aunque en unaorganización no haya sido establecido un sistema de este tipo inevitablemente se hacen valoraciones acerca dequién debe promocionar quién no, quién desempeña bien su trabajo y quién no. Normalmente lo que más puedemolestar a los trabajadores de cualquier organización no es el hecho en sí de que se les evalué, sino los criteriossubjetivos que se utilizan (observación aleatoria, opiniones de terceras personas, etc). Por este motivo es funda-mental basar cualquier sistema de evaluación del desempeño en unas reglas claras; objetivos definidos a partir delas descripciones de puestos de trabajo, indicadores de evaluación consensuados al principio del período y un hori-zonte temporal de desempeño que determinará un premio.4. La evaluación de desempeño debería orientar las actividades de las personas y los equipos hacia la creación de valorLlamamos desempeño a los resultados que una persona, un equipo o la organización en su conjunto, logranmediante la ejecución de su actividad. La Evaluación del Desempeño será, por tanto, el proceso mediante el cualuna persona, un equipo o la organización tratan de mejorar sus resultados y alcanzar los objetivos propuestos deforma coherente y sistemática. Para que el sistema pueda orientar hacia actividades de valor añadido a las perso-nas será necesario que los objetivos asignados, que deriva lógicamente de las funciones previamente descritas enel catálogo de puestos de trabajo, tengan un valor final para la Institución. El recorrido que alinea los objetivos dela institución y las actividades de las personas es el siguiente:Misión de la Institución ⇒ Misión del Puesto de Trabajo ⇒ Funciones Principales ⇒ Resultados Esperables delPuesto ⇒ Objetivos Concretos para el Periodo de cada persona.El agregado de cumplimiento de objetivos de cada profesional debe acercarnos al cumplimiento de la Misión Insti-tucional. Si esto no se produce habrá que revisar el proceso porque en alguno de los puntos nos hemos desviadohacia actividades sin valor agregado.5. La evaluación debe facilitar el desarrollo de competencias a medida de las necesidades de cada empleadoEl simple hecho de fijar unos objetivos a un profesional y un potencial premio en un horizonte temporal, provoca,en la mayoría de las personas, una respuesta motivacional que buscará aprovechar al máximo sus capacidades y234
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAScompetencias para alcanzar los objetivos y, consecuentemente, el premio. Es decir, entrena el auto desarrollo decompetencias profesionales. Además el sistema aquí planteado determina que en el período de seguimiento yevaluación del proceso los evaluadores ayudarán a los evaluados a encontrar los puntos débiles del desempeño ylas causas de los mismos. En las entrevistas se reflejarán aspectos tales como:• Cuestiones en las que el evaluado debe mejorar para conseguir los objetivos esperados.• Planes y acciones concretas de capacitación que se consideren apropiadas para la mejora del desempeño del evaluado.6. El Auto registro/Evaluación del desempeño profesional es en sí mismo una herramienta útil para orientar al profesionalTradicionalmente se ha entendido que la evaluación del desempeño debe estructurarse a partir de sistemas deobservación externa de las conductas / resultados de los demás. Sin embargo, y teniendo en cuenta que el obje-tivo final de la evaluación es la mejora de conductas profesionales, no hay que desdeñar la importancia en la modi-ficación de la conducta propia de la auto percepción. Basándonos en este principio aprovecharemos también enel sistema de evaluación del desempeño la auto percepción que el profesional tiene de sí mismo. Son fundamen-tales sus opiniones acerca de qué áreas son más relevantes, cómo evaluarlas (indicadores) y qué causas puedenimpedir un correcto desempeño. De esta forma cuanto se produzca la Evaluación externa el profesional ya habrárealizado un ejercicio de introspección y “autocrítica”.7. El desempeño de los profesionales debe confrontarse con la opinión de la comunidad EducativaPara que la gestión del desempeño sea analizada desde una perspectiva múltiple se considera necesario que otrosmiembros de la Comunidad Educativa (Padres, alumnos, etc) participen en la valoración del mismo.8. La evaluación de desempeño es el principal “input” para una política de reconocimiento profesio- nal y compensaciones (no salariales)Está ligada a lo que el empleado consigue, se mide a través de su Gestión del desempeño y por su origen lascompensaciones no serán consolidables. Su implantación será gradual y pretende motivar a los profesionales quehan realizado un esfuerzo complementario por alcanzar los estándares de comportamiento y gestión requeridospor los Colegios técnicos.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénEl mismo equipo de trabajo que haya desarrollado el Catálogo de Puestos de Trabajo deberá desarrollar el Sistemade Evaluación del Desempeño describiendo: indicadores de desempeño, conductas asociadas objetivo y procedi-mientos de seguimiento. La evaluación deberá realizarla el equipo de dirección del Colegio técnico y los respon-sables de cada unidad o área organizativa.Además se constituirá una comisión de coordinadores, jefes de equipo,padres de familia y alumnos a la que se presentarán los resultados de las evaluaciones. 235
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA2. CómoLas técnicas a emplear son las entrevistas, los cuestionarios, la observación directa y las Técnicas de Grupo Nomi-nal (TGN).3. CuándoSe desarrolla inmediatamente después de la aprobación del Catálogo de Puestos de Trabajo. Se revisará anual-mente los indicadores y conductas objetivo propuestas aunque los procedimientos pueden mantenerse sin revi-sión en torno a tres años.4. Para quéExplicitar con claridad los objetivos generales e involucrar a las personas en su logro mediante la fijación deconductas objetivos, cuyo seguimiento y medida servirán, además, como elemento de orientación en los procesosde capacitación y reconocimiento (no salarial) de los profesionales de los colegios de Bachillerato Técnico, enfunción de los resultados que cada uno consiga.236
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados Elaboración de encuesta Cultura de la evaluación A. Proceso Recogida de información de Diagnóstico Orientación del proceso Análisis de resultados Definición de indicadores Criterios de despliegue B. Proceso Auto-registro de objetivos de Planificación y auto-diagnóstico Entrevista de Planificación Auto-registro Auto-registro de actividad y auto-diagnóstico C. Proceso de Seguimiento Reorientación Entrevista de seguimiento del desempeño Entrevista de Evaluación D. Evaluación de resultados Identificación Proceso de Planes de Mejora de Evaluación Áreas de Mejora y Comunicación Orientación Profesional de los resultados Mejora del desempeño de la organización en su conjunto y motivación de los docentes 237
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO A. PROCESO DE DIAGNÓSTICO Actividades Subprocesos Resultados asociadas Identificación Centrar la evaluación de las áreas a evaluar Identificación Evaluar conductas de las conductas objetivo A1. Elaboración de la encuesta de auto-diagnóstico Asignación por Explicitar responsabilidades puestos de trabajo y objetivos Determinación Consensuar qué y cómo de las escalas de caloración Comunicación del lanzamiento de la encuesta Compromiso de Auto-Evaluación A2. Recogida Elaboración de la de información sobre Guía de cumplimentación desempeño actual Obtención de datos Cumplimentación Análisis de los datos Obtener resultados cuantitativos Auto-percibidos A3. Análisis Información sobre aspectos Análisis de los comentarios de resultados que afectan al desempeño Contraste de datos Determinar conductas mediante entrevistas objetivo Extracción de conclusiones y orientación del proceso de planificación del desempeño238
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASSUBPROCESO A1: Elaboración de la encuesta de autodiagnósticoAlcance del subproceso: Obtener una herramienta para la Auto - Evaluación del desempeño profesional de losdocentes que sirva para recoger la información suficiente y para generar una cultura de la Auto - Evaluación.A. CONCEPTOS CLAVESLa Auto evaluación de la conducta profesional es un hábito que todo profesional debe tener. En el sistema deevaluación del proyecto se utiliza como base para orientar el despliegue de objetivos y sistema de comprobaciónempírica del desempeño real. La información que se obtiene de la encuesta sirve para orientar el proceso perohay que interpretar los resultados. Es posible que se produzcan sesgos en función de cómo se diseñe la misma.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Identificación de las áreas a evaluarLas Áreas que debe analizar la encuesta para mantener una coherencia con el resto de componentes del proyectoRETEC serían:• Calidad en la Gestión de Procesos / Recursos.• Optimización e Innovación de los Productos Formativos.• Eficiencia en la Gestión de Personas.• Apoyo y Seguimiento de los Alumnos.• Optimización de las relaciones con el entorno.Resultado: Evaluar todas las áreas de gestión de una institución académica.2. Identificación de conductas objetivoUna vez definidas las áreas de gestión objeto del sistema (es decir en qué se quiere mejorar la Institución) se debeconcretar que Conductas Observables confirmarán qué de hecho se ha mejorado en un determinado período.Lo que se pretende es una confirmación empírica. Para definirlas se toma el estándar de gestión y a partir de lassituaciones descritas en cada uno de los 35 descriptores, se describen QUÉ COSAS deberíamos hacer paracumplir con ese escenario. El Equipo de Trabajo deberá generar un documento en el que se describan al menos10 conductas concretas que si son realizadas por personal del centro la situación de la Institución en relación consu misión mejoraría.Resultado: Evaluar conductas observables y que tienen una influencia directa en la gestión del institución.3. Asignación por puestos de trabajoEl equipo de trabajo (que fue el mismo que realizó el Catálogo de Puestos) asigna, del listado general de conduc-tas (350), las que correspondan a cada puesto, por sus funciones y perfil competencial. En principio, y como ejem-plo, se considera fundamental identificar conductas objetivo asociadas a las siguientes Áreas de gestión:• Gestores de Colegios técnicos: Calidad en la Gestión de Procesos y Recursos, eficiencia en la Gestión de Perso- nas y optimización de las relaciones con el Entorno. 239
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• Orientadores: Apoyo y seguimiento de los alumnos y optimización de las relaciones con el entorno.• Docentes: Optimización e innovación de los productos formativos y apoyo y seguimiento de los alumnos.• Técnicos: Optimización e innovación de los productos formativos y apoyo y seguimiento de los alumnos.Una vez que este identificado un conjunto amplio (25-30) de conductas objetivo para cada perfil, éstos pasarán aconformar los ítems de la encuesta de autodiagnóstico de cada colectivo.Resultado: Explicitar Objetivos y Responsabilidades según los diferentes perfiles profesionales.4. Determinación de las escalas de valoraciónUna vez que se han identificado los ítems de conductas objetivo para cada perfil, se determinan las escalas de valo-ración para cada una de las conductas objetivo. Como escala básica de auto – evaluación de conducta puede utili-zarse una de 5 grados, de la forma que sigue:• Siempre.• Habitualmente.• A veces.• Ocasionalmente.• Nunca.Sin embargo puede adoptarse otras que tengan más sentido para cada tipo de conducta: puede ser SÍ o NO. Laencuesta debe incluir un apartado de aspectos cualitativos con influencia en el desempeño. La encuesta de autoevaluación incluye un apartado de comentarios en el que se detallarán aspectos tales como las funciones y tareasque desempeñan en la actualidad, las competencias (en términos de conocimientos y capacidades) que conside-ran necesarias para realizar dichas funciones, los recursos necesarios.Resultado: Consensuar qué y cómo evaluar.SUBPROCESO A2: Recogida de la información sobre el desempñeo actualAlcance del subproceso: Obtener una primera evaluación del desempeño profesional auto percibido de losdocentes.A. CONCEPTOS CLAVESTransmitir que la evaluación del desempeño es una herramienta de apoyo a los profesionales para que mejorensu desempeño en el puesto de trabajo. Siempre comunicar los objetivos de la encuesta antes de distribuirla. Incluiren la encuesta una introducción que explique los objetivos de la encuesta y una guía de cumplimentación. 240
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASB ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Comunicación del lanzamiento de la encuestaEl equipo de trabajo presenta, previamente a la encuesta, al equipo de dirección de la institución y al resto delpersonal, los objetivos de la misma.Resultado: Se transmite que la auto evaluación no pretende penalizar.2. Elaboración de la Guía de cumplimentaciónEl equipo de trabajo elabora y reparte, junto con la encuesta, una guía explicativa para la correcta cumplimenta-ción de la misma. Si se considera necesario puede presentarse primero la encuesta con la guía a un grupo redu-cido de miembros del personal para verificar su claridad.Resultado: Compromiso con el modelo de evaluación.3. CumplimentaciónSe distribuyen los cuestionarios según los diferentes perfiles profesionales. Es fundamental insistir a todo el perso-nal en que cumplimenten la encuesta y la enriquezcan con observaciones acerca de cuestiones tales como: funcio-nes y tareas, competencias didácticas y medios y recursos que afectan a su desempeño profesional.Resultado: Datos sobre auto percepción del nivel de desempeño y valoraciones sobre cuestiones que afectan almismo.C. HERRAMIENTA: Plantilla de auto evaluación GESTOR DE COLEGIO TÉCNICO ÁREAS CONDUCTAS Auto- COMPETENCIAS CLAVE DE GESTIÓN OBJETIVO Valoración CALIDAD EN LA • Orienta estratégicamente la Institución y fortalece la GESTIÓN DE empatía didáctica, social y productiva del centro. PROCESOS/ • Administra Recursos garantizando la optimización en RECURSOS sus aplicaciones. • Organiza y controla procesos y los orienta a resultados. OPTIMIZACIÓN • Garantiza el control de calidad de los productos DE PRODUCTOS formativos. FORMATIVOS CALIDAD EN LA • Gestiona personas. GESTIÓN DE PERSONAS APOYO Y • Organiza y gestiona la gestión de alumnos. SEGUIMIENTO ALUMNOS OPTIMIZACIÓN • Promueve y gestiona relaciones con el entorno. DE LAS RELACIONES CON EL ENTORNO 241
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAPlantilla de auto evaluación ORIENTADORESÁREAS CONDUCTAS Auto- COMPETENCIAS CLAVEDE GESTIÓN OBJETIVO ValoraciónCALIDAD EN LAGESTIÓN DEPROCESOS/RECURSOSOPTIMIZACIÓNDE PRODUCTOSFORMATIVOSCALIDAD EN LAGESTIÓN DEPERSONASAPOYO Y • Orienta estratégicamente la Institución y fortalece laSEGUIMIENTO empatía didáctica, social y productiva del centro.ALUMNOS • Asesora procesos de planificación del desarrollo personal de los alumnos. • Tutoriza el aprendizaje individual y complementa las necesidades específicas de cada alumno. • Promueve la cooperación educativa y laboral de los alumnos.OPTIMIZACIÓN • Apoya la Inserción laboral de los alumnos a través deDE LAS procedimientos de intermediación laboral.RELACIONESCON ELENTORNOPlantilla de auto evaluación TÉCNICOÁREAS CONDUCTAS Auto- COMPETENCIAS CLAVEDE GESTIÓN OBJETIVO ValoraciónCALIDAD EN LA • Organiza la producción y/o la prestación de serviciosGESTIÓN DE en el centro.PROCESOS/ • Mantiene el equipaiento en condiciones de producir yRECURSOS garantiza el mantenimiento preventivo y correctivo del equipamiento del centro.OPTIMIZACIÓN • Desarrolla aplicaciones funcionales del equipamientoDE PRODUCTOS contributivas al mejor cumplimiento de los objetivosFORMATIVOS sociales y productivos del centro.CALIDAD EN LAGESTIÓN DEPERSONASAPOYO Y • Garantiza las condiciones de seguridad y salud de losSEGUIMIENTO alumnos en el manejo del equipamiento.ALUMNOS • Garantiza los aprendizajes en situaciones de desem- peño real de los alumnos del centro.OPTIMIZACIÓNDE LASRELACIONESCON ELENTORNO242
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASSUBPROCESO A3: Análisis de los resultadosAlcance del subproceso: Obtener la información suficiente sobre los puntos fuertes y débiles del desempeñoprofesional autopercibido de los docentes, que permita orientar el proceso de Gestión del Desempeño.A. CONCEPTOS CLAVESLo que se pretende elaborar es un informe de conclusiones sobre fortalezas y debilidades sobre desempeño autopercibido por cada uno de los perfiles profesionales.Es fundamental generar un informe en el que se documenten tanto los datos cuantitativos como un resumen devaloraciones cualitativas y se presente al Equipo Directivo de la Institución.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis de los datos cuantitativosAnálisis de los datos cuantitativos: a través de las escalas creadas se obtienen puntuaciones cuantitativas del desem-peño autopercibido a varios niveles:• Individuales.• Por perfiles profesionales.• Por centros.También será necesario analizar estos resultados en cuanto a homogeneidad de las puntuaciones sobre:• Cada área de gestión.• Cada ítem de conducta.Resultado: Se determinan las áreas de gestión dónde los profesionales se auto - perciben con más dificultades.(puntuaciones > 2).2. Análisis de los comentariosEl apartado de comentarios recogerá aspectos cualitativos en los que los evaluados expresan las dificultades onecesidades que tienen en el desempeño de sus funciones y que condicionan la calidad del mismo.Estos aspectospueden generar unas propuestas de acciones de mejora de medios, recursos, reorganización de funciones, etc.,para posibilitar un desempeño excelente durante el siguiente ejercicio.Resultado: Se analizan los comentarios en cuanto a responsabilidad, recursos disponibles, etc.., que afectan aldesempeño autopercibido.3. Contraste de datos mediante entrevistasFinalizado el proceso de análisis de la información recogida a través de la encuesta puede ser de gran utilidadconsensuar las conclusiones en una entrevista con algunos miembros del personal.Esta entrevista puede ser individual o en grupo, por ejemplo con todos los Docentes de un área técnica determi-nada. De esta forma las conclusiones que pretenden orientar el proceso de gestión del desempeño serán compar-tidas y consensuadas. Como punto de partida la Planificación del desempeño se centrará en asignar conductasobjetivo a los profesionales en aquellas áreas de gestión que no hayan superado una puntuación media del 2 (habi-tualmente).Resultado: Se determinan las conductas esperables a evaluar en el proceso de Planificación. 243
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO B. PLANIFICACIÓN Actividades Subprocesos Resultados asociadas Análisis Asociar evaluación y de las competencias clave perfiles profesionales de cada perfil profesional Tipología de indicadores Dotar al desempeño B1. Definición (cuantitativos/cualitativos/ de una perspectiva global de indicadores (proactivos/restrictivos) de medida Definición de herramientas de auto-registro Objetivar las evaluaciones de conductas Despliegue de objetivos Determinación de tipologías a competencias de objetivos según perfiles y responsabilidades profesionales de cada perfil profesional (Individuales/equipo) B2. Criterios de despligue Consensuar y comunicar de objetivos la metodología Determinación de valoración de las escalas de valoración del cumplimiento de objetivos Realización de un despligue homogéneo y “en cascada˝ Análisis del Enfocar la evaluación auto-diagnóstico inicial Determinación de las conductas Centrar los objetivos en esperables objetivo conductas y resultados B3. Entrevista Determinación de planificación del indicador de medida Consensuar el método a utilizar para evaluar de valoración la conducta Determinación del Cuantificar y priorizar resultado objetivo esperado objetivos y su ponderación Despliegue de objetivos homogéneo y consensuado en cuanto al qué y al cómo evaluar para todos los profesionales244
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASSUBPROCESO B1: Definición de indicadores de medidaAlcance del subproceso: Contar con elementos de medida del desempeño homogéneos y consensuados paratoda la organización, que permitan evaluar en cada momento la excelencia del desempeño de los profesionalesde la Institución.A. CONCEPTOS CLAVESLos indicadores de medida deben permitir cuantificar los resultados obtenidos. En la medida de lo posibles buscarindicadores cuantitativos. Se determinan indicadores asociados a cada perfil profesional y sus competencias clave.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis de las competencias clave de cada perfil profesionalSe asignan indicadores de medida a las conductas determinadas como objetivo a partir de la información obte-nida en el proceso de diagnóstico.Resultado: Consenso en cuanto al qué y al cómo evaluar de cada perfil profesional: ¿Qué es lo más importante?2. Tipología de indicadoresEl equipo de trabajo define un conjunto de indicadores de diferente naturaleza que den una idea real del desem-peño del profesional desde un punto de vista global y de resultado esperado.Tipología de indicadores:• Cuantitativos – cualitativos• Proactivos (hacer cosas nuevas) – restrictivos (dejar de hacer cosas)Resultado: Analizar el desempeño con una perspectiva global ¿Qué se hace, cómo?3. Definición de herramientas de auto registro de conductas.Para que los indicadores de desempeño puedan efectivamente medir el desempeño, es necesario realizar una seriede auto-registros del propio desempeño. De esta forma el profesional evaluado durante todo el periodo deberárealizar auto-registros de conductas durante al menos una vez al mes.Resultado: Basar las evaluaciones en registros objetivos de conducta y no en meras opiniones.SUBPROCESO B2: Criterios de despliegue de objetivosAlcance del subproceso: Realizar un despliegue de objetivos en cascada, homogéneo y consensuado. De estaforma se garantiza cubrir todas las áreas de gestión de un Colegio Técnico y que los objetivos asignados a cadaprofesional sean conocidos, comprendidos y aceptados.A. CONCEPTOS CLAVESLos criterios de despliegue se realizan en base a los perfiles competenciales de cada colectivo y la informaciónobtenida en la encuesta de autodiagnóstico. Dar preponderancia (determinar el porcentaje) a las áreas dónde se 245
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAdetecten más deficiencias. Diferente por cada perfil. Lo habitual es poder asignar más objetivos individuales y proac-tivos para la parte directiva de la institución, y más objetivos de equipo y restrictivos para la administrativa.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Determinación de tipologías de objetivos según perfiles profesionalesEn la medida de lo posible se intentará asignar objetivos de carácter individual, pero en los casos en los que laresponsabilidad sobre un objetivo no dependa exclusivamente de un profesional habrá de acudirse a la determi-nación de objetivos de equipo. Además deberán asignarse siempre que sea posible objetivos cuyo indicador demedida sea cuantitativo y la conducta que se pretende evaluar proactivaResultado: Despliegue de objetivos ajustados a las competencias y responsabilidades de cada perfil profesional.2. Determinación de las escalas de valoración del cumplimiento de objetivos.Las escalas de valoración deben estar asociadas a cada tipo de indicador y objetivo.Resultado: Despliegue homogéneo y “en cascada” que cubra todas las áreas de gestión del Colegio técnico asig-nando objetivos de mejora de dicha gestión a los profesionales. Consensuar y comunicar la metodología de valo-ración.SUBPROCESO B3: Entrevista de planificaciónAlcance del subproceso: Tiene por objeto la fijación de mutuo acuerdo, de los objetivos a cumplir durante elperíodo, así como la importancia relativa y la forma de medirlos.A. CONCEPTOS CLAVESDeterminar entre 7 y 10 objetivos por período. Asegurarse de que el evaluado entiende qué es lo que se esperade él y está de acuerdo con la metodología de valoración. La entrevista de Planificación genera un espacio dedebate y búsqueda del consenso entre el jefe y el colaborador.Los objetivos no deben imponerse. En caso dedesacuerdo el equipo de la Gestión del Desempeño media.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis del auto - diagnóstico inicialSe analizan los resultados del autodiagnóstico del profesional y los resultados del Centro en el que se encuadrapara enfocar conjuntamente las áreas de gestión y conductas objetivo asociadas que se consideran prioritarias.Resultado: Trabajar sobre la opinión previa del evaluado.2. Determinación de las conductas esperablesResultado: Centrarse en objetivos de conducta y resultado. 246
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS3. Determinación del indicador de medida a utilizar para evaluar la conductaDel conjunto de indicadores de medida definidos habrá de seleccionarse el más indicado para cada una de lasconductas objetivo seleccionadas.Resultado: Consenso en cuanto al método de valoración.4. Determinación del resultado objetivo esperado y su ponderaciónUna vez definidas la conducta objetivo y el indicador de medida asociado, se procederá a cuantificar un objetivocon un valor mínimo esperado y un valor máximo. Además se procederá a asignarle un peso al objetivo del totalde la evaluación.La ponderación de cada objetivo dependerá de las prioridades del Colegio técnico, de la auto –percepción del profesional en cuanto a la factibilidad de su consecución y de la importancia para el buen desem-peño de su perfil profesional de la conducta concreta a la que este asociado el objetivo. Como norma general losobjetivos asignados deben ser:• Específicos y concretos, de modo que identifiquen claramente el resultado que se quiere conseguir.• Medibles o cuantificables numéricamente.• Alcanzables. Deben estar relacionados con las realidades del desempeño actual y no con deseos imposibles de cumplir.• Realizables. Asequibles por el responsable al que serán asignados con los recursos disponibles.• Temporalmente acotados. Establecidos para el año.Resultado: Explicitar y concretar objetivos en términos cuantificables. Priorizar entre los objetivos posibles.C. HERRAMIENTA: FORMATO DE DESPLIEGUE Criterio de despliegue Características del Características Tipo de Objetivo Peso asignado en % Indicador de la Conducta a Evaluar Proactiva 50% Cuantitativo Restrictiva 5% Individuales Proactiva 10% Cualitativo Restrictiva 5% TOTAL INDIVIDUALES 70% Proactiva 20% Cuantitativo Restrictiva 2,5% Equipo Proactiva 5% Cualitativo Restrictiva 2,5% TOTAL EQUIPO 30% TOTAL 100% 247
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA PROCESO C. SEGUIMIENTO Actividades Subprocesos Resultados asociadas Determinar las herramientas Objetivizar la evaluación de Auto-registro de actividad Frecuencia de Auto-registro Procedimentar C1. Auto-registro el seguimiento de actividad de actividad Auto-Evaluación Preparar la entrevista del cumplimiento parcial de seguimiento de objetivos Análisis de Auto-evaluación de cumplimiento de objetivos Determinación de puntos C2. Entrevista Apoyar fuertes y débiles de Seguimiento y reorientar Reorientación del desempeño Garantizar el resultado del desempeño al final del período. La idea básica del sistema de evaluación es mejorar los resultados, no comprobar los malos resultados248
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASSUBPROCESO C1: Auto-registro de actividadAlcance del subproceso: Contar con una serie de herramientas (formularios, etc..) de auto-registro de actividadque faciliten, por una parte, objetivar la evaluación centrándola en aspectos concretos.A. CONCEPTOS CLAVESLas herramientas de auto registro sirven de guía de recordatorio personal de cuáles son las actividades- conduc-tas que se han considerado fundamentales para cada perfil profesional. Es imprescindible que todo el personalcumplimente los auto registros de actividad para evitar que la evaluación se base en opiniones.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Determinar las herramientas de auto registro de actividad.Las herramientas de auto registro se basarán fundamentalmente en un cuestionario en el que quedará registradalas actividades realizadas durante una jornada de trabajo relacionadas con las conductas objetivo que se hallan defi-nido en entrevista de Planificación.Resultado: Proveer al evaluado de herramientas de auto – evaluación de su desempeño.2. Frecuencia de auto registro de actividad.La frecuencia del registro de la actividad depende del tipo de conducta a registrar, siendo deseable contar con unmínimo de un auto registro mensual.Resultado: Crear rutinas fijas de auto evaluación.3. Auto evaluación de cumplimiento parcial de objetivosPreviamente a la entrevista de Seguimiento el profesional hará un auto – evaluación a partir de sus propios regis-tros mensuales y los resultados del Autodiagnóstico. Esta evaluación se definirá en términos cualitativos indicán-dose si en su opinión el desempeño propio (basado en las conductas objetivo) ha mejorado o empeorado. Laescala de auto valoración del desempeño que podría utilizarse sería:• Mejora significativamente• Mejora levemente.• Se mantiene.• Empeora.Resultado: Basar la evaluación en registros objetivos de conducta. Generar una cultura de auto evaluación conti-nua. 249
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO C2: Entrevista de seguimientoAlcance del subproceso: Tiene por objeto realizar de forma conjunta un seguimiento del grado de consecuciónde los objetivos a cumplir durante el periodo, así como, en caso necesario, la formulación de acciones para reorien-tar el desempeño.A. CONCEPTOS CLAVESEn la entrevista se trabaja sobre la Auto evaluación del empleado. Se genera un documento conjunto de puntos fuer-tes y débiles del desempeño. Priorizar esfuerzos en aquellas conductas dónde se encuentran más dificultades. Expli-citar en el documento de puntos fuertes y débiles qué se va a hacer para mejorar aquellas conductas desempeño.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis de la auto evaluación de cumplimiento de objetivos.La entrevista de seguimiento comienza con el análisis y debate entre el “jefe y el colaborador” sobre la Autoeva-luación previamente hecha por el evaluado, y los registros de conductas objetivo que haya realizado durante elperiodo (al menos mensualmente).Resultado: Trabajar sobre la auto evaluación del profesional.2. Determinación de puntos fuertes y débiles en el desempeño parcialEn la entrevista se definen los puntos fuertes y débiles a partir de la aplicación de la escala de auto - evaluacióngeneral del desempeño a cada una de las conductas objetivo.• Mejora significativamente.• Mejora levemente.• Se mantiene.• Empeora.Se consideran puntos débiles aquellas conductas que, de forma consensuada, se establezcan que están en las cate-gorías 3 o 4 (se mantiene o empeora el nivel del desempeño).Resultado: Determinar consensuadamente las causas del buen o mal desempeño.3. Reorientación del desempeñoTambién se establece una medida del desempeño general a partir de la media aritmética de las puntuaciones obte-nidas en cada conducta objetivo asignada. En el caso en que la media general del desempeño este encuadrara enlas categorías 3 y 4, se elaborará conjuntamente un documento en el que se propongan los siguientes aspectos:• Propuesta de Plan de Capacitación Individual.• Propuesta de acciones de reforzamiento del desempeño en el Puesto de Trabajo.• Propuesta de reasignación de medios y recursos.Resultado: Obtener un plan individualizado de mejora del desempeño. 250
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO D. EVALUACIÓN Actividades Subprocesos Resultados asociadas Evitar sesgos Análisis de las evaluaciones distorsionadores parciales realizadas de la evaluación (seguimiento) Reasignación de mediosAnálisis de los Auto-Registros y recursos de conducta del período (resumen) Orientación de los Planes Individuales de capacitación Análisis de la efectividad para el ejercicio siguiente D1. La entrevista de las propuestas de de evaluaciónreorientación de desempeño Orientación del Plan de recococimiento Evaluación de grado de Individualcumplimiento de los objetivos cualitativos Informe individual de mejora de desempeñoCuantificación final del grado de cumplimiento Vinculación del desempeño al resto de los Sistema de gestión de RR.HH. Determinación de áreas de mejora Orientación de los planes D2. Identificación generales de capacitación de áreas de mejora Establecimiento de planes para el ejercicio siguiente y acciones de mejora del desempeño Valoración de los beneficios de la organización D3. Comunicación Elaboración de un informe de los resultados en el que se publican los del proceso éxitos de mejora dePresentación a la comunidad desempeño educativa Evaluación grado de cumplimiento de los objetivos y propuesta de Planes de Mejora 251
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO D1: Entrevista de evaluaciónAlcance del subproceso: Tiene por objeto realizar de forma conjunta la evaluación final del grado de consecuciónde los objetivos a cumplir durante el periodo, así como, en caso necesario, la formulación de acciones para reorien-tar el desempeño individual en el siguiente período.A. CONCEPTOS CLAVESVinculación del desempeño al resto de los Sistemas de gestión de recursos humanos. Orientación de los PlanesIndividuales de Capacitación para el ejercicio siguiente. Orientación del Plan de Reconocimiento Individual. Si losresultados no son los esperados no penalizar. En caso de desacuerdo interviene el equipo de Evaluación deldesempeño.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis de las evaluaciones parciales realizadas (entrevista de seguimiento).Es fundamental evaluar la mejora del periodo fijándose la misma a partir de las evaluaciones parciales que se hayanrealizado para evitar centrarnos en cuestiones puntuales o solamente en una parte del periodo.Resultado: Evitar sesgos distorsionadores de la evaluación.2. Análisis de los auto registros de conducta del periodo (resumen)Para evitar la subjetividad de la evaluación se atenderá a los auto registros de actividad realizados por el evaluado.Resultado: Consensuar la evaluación.3. Análisis de la efectividad de las propuestas de reorientación de desempeñoEn este punto es necesario analizar si las propuestas de reorientación del desempeño fijadas en la entrevista deseguimiento han provocado el efecto de mejora esperado o en caso contrario definir cuales han sido las razonesque lo han imposibilitado.Resultado: Reasignación de medios y recursos.4. Evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos cuantitativosPara los objetivos cuantitativos se determina el grado de mejora a partir de la aplicación del indicador de medidadefinido en base a una escala de 0 a 100% de consecución.Resultado: Informe Individual cuantitativo de mejora de desempeño. 252
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS5. Evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos cualitativosPara los objetivos cualitativos se determina el grado de mejora a partir de la aplicación de la siguiente escala devaloración:• Mejora significativamente: 100%.• Mejora levemente: 60%.• Se mantiene: 30%.• Empeora: 0%.Resultado: Informe Individual cualitativo de mejora de desempeño.6. Cuantificación final del grado de cumplimiento.Al finalizar la entrevista es necesario obtener de forma consensuada una estimación del grado de mejora total deforma cuantificada teniendo en cuenta los pesos asignados en la Planificación de objetivos para una de las tipolo-gías.Resultado: Jerarquización de resultados de desempeño.SUBPROCESO D2: Identificación de áreas de mejoraAlcance del subproceso: Determinar para cada uno de los perfiles profesionales en qué áreas de gestión hanencontrado los profesionales mayores dificultades de desempeño.A. CONCEPTOS CLAVESLos informes de identificación de áreas de mejora serán presentados al Equipo de Dirección de la institución yposteriormente a cada colectivo implicado para su validación.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Determinación de áreas de mejoraEl área de mejora se identifica a través del sumatoria de desempeños individuales y la obtención de medias arit-méticas de las mismas. En principio se define como áreas de mejora aquellas cuya media global no hayan supe-rado la categoría 3 y 4 (mantiene o empeora el desempeño).Resultado: Informe agregado de áreas de mejora.2. Establecimiento de planes y acciones de mejora del desempeñoA partir de estos resultados se elaborarán los Planes de Acción necesarios que posibiliten que el desempeñomejore en el siguiente ejercicio. Fundamentalmente habrá de desarrollarse en este punto una propuesta de mejoraal Plan de Capacitación General definido para la institución, y para los definidos para cada Perfil Profesional. Estapropuesta conlleva un análisis de los siguientes aspectos: 253
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• Competencias clave de cada perfil profesional.• Módulos formativos asignados.• Contenidos básicos del modulo.• Contenidos específicos del módulo.• Herramientas didácticas asociadas.• Número de horas.• Perfil del formador.• Objetivos.Resultado: Orientación de los Planes Generales de Capacitación para el ejercicio siguiente.SUBPROCESO D3: Comunicación de los resultados del procesoAlcance del subproceso: Valorar los beneficios alcanzados con la implantación del sistema y confrontarlos con lasopiniones de la Comunidad Educativa en su conjunto.A. CONCEPTOS CLAVESElaboración de un informe que refleje los éxitos de mejora, del desempeño organizativo, alcanzados por la implan-tación del proceso.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Valoración de los beneficios de la organizaciónValoración de los beneficios cuantitativos y cualitativos alcanzados por la organización. El equipo de trabajodesarrolla un informe en el que se interpreta qué aportación ha tenido el sistema de evaluación del desempeñoal cumplimiento del Plan de Transformación Institucional y Plan Operativo anual.Resultado: Verificar la autofinanciación del sistema.2. Presentación a la Comunidad EducativaEn el caso de que la Comunidad Educativa muestre disconformidad con los resultados alcanzados, se podrá formaruna comisión de revisión de todos los informes parciales.Resultado: Retroalimentar el sistema con las opiniones del resto de los representantes de la Comunidad Educa-tiva. 254
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS DESCRIPTOR 18 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO BÁSICO Sistemas de compensación“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA ESTABLECE UNA TABLA OBJETIVA DE COMPENSACIONES NO SALARIALES POR SERVICIOSPRESTADOS POR EL PERSONAL DE ESTRUCTURA DE LA INSTITUCIÓN”. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS 14. La institución educativa elabora un catálogo de puestos de trabajo Estructura y organización funcional definiendo las funciones y tareas de cada perfil profesional y las competen- cias requeridas para el desempeño profesional. 15. La institución educativa establece equipos de trabajo para la definición y desarrollo de programas transversales de carácter anual: equipo de Organización de equipos de trabajo pensamiento estratégico, equipo de evaluación y mejora permanente, equipo de relaciones institucionales, etc. 16. La institución educativa establece planes anuales de capacitación Actualización técnica y didáctica docente y un sistema en red de intercambio y aprendizaje compartido de los equipos directivos y docentes entre docentes, de bajo coste. 17. La institución educativa establece, de forma consensuada, un sistema de evaluación del desempeño profesional de equipos docentes y directivos, Evaluación del desempeño estableciéndose criterios claros y conocidos por todo el personal del Cole- gio. 18. La institución educativa establece una tabla objetiva de compensacio- Sistemas de compensación nes no salariales por servicios prestados para el personal de estructura de la Institución Educativa.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. Para compensar, el salario no es suficienteLas teorías de compensación se basan principalmente en el análisis de tres factores: satisfacción de necesidades,percepción de aportación y elementos de compensación. La ecuación que hace que un trabajador perciba su retri-bución como justa es aquella en la que se iguala la percepción que él mismo tiene de su aportación a la organi-zación, y la compensación que recibe de la misma. Como tercer factor de la ecuación encontramos que, eviden-temente, ésta se cumplirá siempre y cuando dicha compensación le permita además satisfacer sus necesidades. Elsalario debe cubrir las necesidades primarias y de seguridad de los profesionales, las cuales, siendo fundamentales,no son las únicas. Otras necesidades de los trabajadores son:• Reconocimiento.• Realización personal.• Autonomía.• Crecimiento personal y profesional. 255
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAEstas necesidades normalmente no se ven satisfechas por compensaciones salariales y por eso en una instituciónque pretenda potenciar las conductas profesionales será conveniente articular otros mecanismos compensatoriosque las satisfagan.En esta línea todas las tendencias actuales sobre sistemas de compensación y retribución señalan como unelemento de vital importancia la retribución no salarial o salario emocional. Algunos elementos no salariales quepermiten compensar y satisfacer dichas necesidades son:• Elementos de reconocimiento El reconocimiento al trabajo bien hecho es un elemento fundamental para reforzar conductas profesionales excelentes. Para poder aprovechar el potencial de este tipo de elementos compensatorios es necesario contar con herramientas de discriminación objetivas que evite que los reconocimientos sean indiscriminados o injus- tos. Es decir, sólo serán percibidos como un premio (no por sí mismos), en la medida en la que no sean premios generalizados y se ajusten a hechos y merecimientos objetivos. Algunos elementos compensatorios a partir del reconocimiento son: – Publicación de artículos. – Participación en la elaboración de publicaciones técnicas. – Reconocimiento público. Programas de Profesional del año. – Representación de la Institución en jornadas y congresos.• Elementos de promoción profesional y trabajo en equipo El trabajo en equipo y el desarrollo de actividades de mayor complejidad y responsabilidad al propio del puesto de trabajo supone en sí mismo un factor motivacional muy significativo. Paradójicamente el hecho de asignar más responsabilidades a un profesional (incluso por el mismo salario) como, por ejemplo, la coordinación de un equipo de mejora puede, si se gestiona bien, suponer un refuerzo de conductas de mayor compromiso, dedicación e identificación con la institución. Evidentemente la compensación es percibida por el individuo siempre y cuando se cumplan algunas condiciones. Fundamentalmente, éstas son: – Obtener mayor relevancia “social” (liderazgo). – Disfrutar de cierta autonomía en la gestión de sus nuevas responsabilidades. – Que la organización se comprometa con las decisiones que tome en el ejercicio de sus nuevas funciones. – Que la tarea tenga una relevancia. Algunos elementos compensatorios podrían ser: – Participación en grupos de trabajo. – Coordinación y dirección de grupos de trabajo. – Participar en programas de Investigación y Desarrollo de la institución educativa. – Coordinar programas de Investigación y Desarrollo de la institución educativa. – Participar en los Comités de Planificación Estratégica y Operativa de la institución educativa.256
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS – Promoción interna, asunción de nuevas responsabilidades. – Rotación interna dentro de una misma área o departamento. – Rotación geográfica (intercambios a otros instituciones educativas nacionales) – Intercambios con otras instituciones de Formación Técnica (intercambios internacionales).• Elementos de retribución en especie: La retribución en especie no puede considerarse totalmente retribución no salarial dado que, de alguna forma, sí que se percibe como salario aunque este no sea de carácter financiero. Sin embargo a los efectos del proyecto de transformación institucional de la institución educativa, sí que nos puede interesar utilizar este tipo de elementos dado que el objetivo fundamental es potenciar conductas excelentes sin un costo económico excesivo. Algunos elementos compensatorios en especie pueden ser: – Retribución mediante servicios ofrecidos por la comunidad. – Retribución mediante productos y servicios que produce la institución educativa.• Elementos de desarrollo profesional En todas las encuestas realizadas entre colectivos de profesionales en los últimos años el Desarrollo Profesio- nal es valorado por los mismos como uno de los elementos que más satisface sus necesidades. Este valor, que siempre se le ha otorgado a la formación, se acentúa en un momento en el que la sociedad en su conjunto percibe la necesidad imperiosa de “reciclarse” de forma continua para no quedar obsoletos en términos de conocimientos y habilidades de gestión. Algunos de los elementos compensatorios podrían ser: – Plan de Desarrollo Individual (Mejora de competencias del perfil profesional requerido por el puesto actual). – Programa de tutoría y/o entrenamiento (coaching). – Plan de Desarrollo Gerencial (Desarrollo de competencias para perfiles de gestores la institución educativa).2. El programa de reconocimiento no es un coste sino una inversiónEs fundamental seleccionar aquellos elementos que, siendo valorados por los profesionales, supongan un costeeconómico mínimo para la organización. Sin embargo el sistema sí que puede suponer otro tipo de costes talescomo tiempo para su gestión y comunicación por los gestores de las Institución Educativas, etc.En cualquiera de los casos estos costes, reales o de gestión, deberán considerarse como una inversión, dado que,con su correcta implantación, generará valor añadido a través del reforzamiento de conductas excelentes en lagestión de los recursos existentes o la obtención de atípicos. La mecánica que debe implantarse en la institucióneducativa, para asegurar esta generación de valor, es la de ligar directamente la posibilidad de percibir este tipo decompensaciones a que previamente los profesionales hayan desempeñado un conjunto de conductas excelentesy conseguido unos objetivos concretos (Evaluación del Desempeño). De esta forma el propio sistema debe definanciarse. 257
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA3. El Sistema de Compensación debe adaptarse a la cultura, organización y clima de la instituciónEn este sentido, y para lograr una satisfacción total de las necesidades de los docentes, y al mismo tiempo refor-zar conductas valoradas por la organización, se hace necesario estudiar fórmulas adecuadas de gestión del mismo.Para articular esta adaptación se realizará un primer sondeo de qué factores motivacionales y necesidades (refe-rido al ámbito del reconocimiento) presentan mayoritariamente los profesionales.En función de esta valoración de factores motivacionales se diseñará una tabla de elementos compensatorios signi-ficativos para el personal del centro. Además, y para lograr un mayor impacto en las conductas de cada individuo,el sistema plantea la posibilidad de que cada trabajador, que haya acreditado un buen desempeño en su evalua-ción anual, seleccione aquellos elementos que le sean más significativos (retribución no salarial a la carta).4. Un Sistema de Compensación no salarial debe basarse en el reconocimiento del trabajo bien hechoPor esta razón, y para objetivar al máximo el sistema, la posibilidad de acceder al programa de compensación/reco-nocimiento partirá del resultado obtenido por cada profesional en la Gestión del Desempeño del anteriorperiodo.El resultado final de la evaluación se traducirá en una serie de puntos que el profesional podrá “canjear”por algunos de los elementos que se encuentren en la tabla de compensación, en función de unos criterios depercepción y coste de puntos, que se definan. La valoración del coste en puntos de cada elemento deberá reali-zarla el equipo de trabajo al principio del período de la evaluación del desempeño y ser conocida por todos losmiembros del centro.5. El profesional tendrá la posibilidad de elegir aquellos que estén de acuerdo con sus necesidades /prioridadesEl sistema de elección, anteriormente enunciado, tiene una posibilidad de flexibilidad parcial. Es decir:• La tabla de elementos es determinada por la organización y común para todos sus miembros.• El empleado solicita, dentro de la misma, los elementos que más le convengan.• La dirección del centro analiza las peticiones en función de su adecuación a los objetivos generales del Plan y las características de las funciones del puesto de trabajo.6. Una clave de éxito es la comunicación constante de los objetivos del Plan y de sus beneficios para los profesionalesEl Sistema de Compensación no salarial es un programa de reconocimiento. Debe ser percibido como unelemento positivo que no pretende fomentar la competitividad entre los docentes. Es necesario buscar un equili-brio entre otorgar reconocimientos masivos o distinguir a un número muy reducido de docentes. Por esta razónes importante transmitir que no es un programa que penalice a la mayoría frente a una minoría de “premiados”.De hecho es mejor otorgar reconocimientos a un número significativo de docentes (al menos a uno de cada tres).258
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénEl mismo equipo de trabajo que haya diseñado el Sistema de Evaluación del Desempeño deberá gestionar elSistema de Compensación no salarial.Además se establecerá una Comisión de Valoración (distinta del equipo de desarrollo) que podrá estar compuestapor miembros del equipo directivo de la institución y representantes de padres de alumnos.• Funciones del Equipo: – Realizar la encuesta sobre factores motivacionales del personal de la Institución Educativa. – Determinar el baremo de puntuaciones de la tabla de elementos compensatorios. – Determinar los criterios de elegibilidad de elementos por perfil profesional. – Determinar los criterios específicos de percepción de cada uno de los elementos. – Presentar a la Comisión de Valoración los criterios y propuesta de procedimiento de evaluación.• Funciones de la Comisión de Valoración: – Responder a las peticiones del personal. – Garantizar la publicidad de todo el proceso. – Valorar si el sistema de compensación no salarial apoya la estrategia general de la Institución y, en caso nega- tivo, encargar al equipo de trabajo que revise y modifique el sistema.2. CómoLas técnicas a emplear son las entrevistas y cuestionarios.3. CuándoSe desarrolla inmediatamente después del diseño del Sistema de Gestión del Desempeño. Anualmente se revisa-rán los resultados obtenidos por los profesionales en la evaluación del desempeño y en consecuencia se realiza-rán las asignaciones de elementos compensatorios a los profesionales. La revisión general del programa deberárealizarse al menos cada tres años.4. Para qué• Reforzar conductas excelentes a partir de su reconocimiento explícito.• Mejora el desempeño de la institución educativa a través de la agregación de esfuerzos individuales.• Finalmente el programa se convierte en una potente herramienta de comunicación interna que explicita cuáles son los objetivos que la institución educativa quiere promover y recompensar. 259
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados Evaluación de factores motivacionales Consensuar y adaptar el Sistema Definición A. Definición de objetivos y diagnóstico Objetivar y hacer público el Sistema Determinación de elementos Determinación Alinear objetivos de colectivos y necesidades Asegurar la “financiación” Criterios de percepción y procedimiento B. Diseño y aplicación del Programa de reconocimiento Reforzar Análisis de “costes” la identificación Procedimiento Reforzar conductas y Frecuencia Inducir y reforzar las conductas profesionales excelentes y satisfacer necesidades de los profesionales260
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO A. DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO Actividades Subprocesos Resultados asociadas Elaboración del cuestionario Ofertar elementos A1. Evaluación compensatorios acordes de factores con la estructura motivacionales motivacional Recogida y análisis de los docentes de la informaciónAnálisis de conductasobjetivo de la gestión Asegurar que el del desempeño reconocimiento se otorga A2. Definición a cambio de conductas de objetivos objetivos alineadas con losAnálisis de objetivos objetivos generales del generales del Colegio técnico Colegio técnico Determinación de características Asegurar que los distintos elementos compensatorios A3. Determinación son significativos, de elementos motivantes y viablesValoración en puntos para el Colegio técnico de cada elemento Objetivar, consensuar, comunicar y adaptar la tabla de compensaciones no salariales a la cultura y objetivos del Colegio técnico 261
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO A1: Evaluación de factores motivacionalesAlcance del subproceso: Conocer la estructura motivacional de los docentes del Colegio técnico para poder adap-tar a la misma la Tabla de elementos compensatorios.A. CONCEPTOS CLAVESEs necesario tener en cuenta las diferencias entre los distintos perfiles profesionales. La estructura motivacionalpuede ser diferente. La encuesta debe analizar cuáles son los principales factores motivacionales para los docen-tes:• Primarios.• Seguridad.• Social / Afiliación.• Estima /Reconocimiento.• AutorrealizaciónB ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Elaboración del cuestionario• Se elabora un listado de factores motivacionales en el trabajo profesional de un centro docente (Colegio técnico)• Se prepara una escala de valoración en la que cada docente decida de 1 a 5 el grado de motivación y / o satis- facción que cada factor produce.• Se pide a cada docente que ordene los diferentes factores del listado basándose en sus preferencias.Resultado: Analizar factores motivacionales, y necesidades de los docentes.2. Recogida y análisis de información• Se obtiene una puntuación media de cada uno de los factores.• Se obtiene una valoración de cada uno de los factores según el orden de preferencia medio que ha obtenido.• Se segmentan los resultados por los diferentes perfiles profesionales (gestores, orientadores, técnicos, etc).• Se segmentan los resultados según características de los docentes: edad, sexo, etc.• Se elabora un informe en el que se detalla la estructura motivacional del personal de la institución.Resultado: Adecuar los elementos compensatorios a las necesidades y estructura motivacional de los docentes. 262
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASC. HERRAMIENTA: ENCUESTA SOBRE FACTORES MOTIVACIONALES Descripción de la Herramienta: Listado de factores motivacionales como soporte a una encuesta a los docentes. Alcance de la Herramienta: Sobre este listado inicial, o el que se determine finalmente, se consulta a los docentes en cuanto a qué facto- res producen mayor motivación en el trabajo. A partir de los resultados se desarrollarán un tipo u otro de elementos compensatorios Criterios para su utilización: Cada factor motivacional estará encuadrado en una categoría que el docente desconoce. Asimismo cada catego- ría de factores responde a unas necesidades de los docentes y, consecuentemente, se diseñarán los elementos compensatorios para satisfacer esas necesidades. La escala de valoración propuesta tiene 5 grados: I I AI PI NI Muy Algo Poco Nada Importante Importante Importante Importante Importante Además de que cada docente cumplimente según sus preferencias los diferentes factores también se les pedirá que los ordenen (desde el más hasta el menos importante). Finalmente se pedirá a los docentes que señalen si existen otros factores motivacionales que no están recogidos en el listado y que consideren importantes, así como cualquier otro comentario sobre la gestión de recursos humanos en el Colegio técnico relacionada con el reconocimiento del trabajo realizado. FACTORES MOTIVACIONALES MI I AI PI PI 1. Relaciones personales en el trabajo 2. Delegación por parte del responsable 3. Seguro médico 4. Trabajo en equipo 5. Reconocimiento de la Comunidad Educativa 6. Equilibrio vida personal- profesional. 7. Salario base 8. Participación en procesos de cambio 9. Desarrollo continuo y formación 10. Retos profesionales 11. Evaluación según resultados 12. Carrera Profesional 13. Seguro de vida 14. Aprendizaje continuo 15. Valoración de mis opiniones 16. Autonomía de gestión 17. Vacaciones 18. Uso de tecnologías avanzadas 19. Sentimiento de pertenencia a una Institución prestigiosa. 20. Seguro de accidentes 21. Compromiso en un proyecto de mejora social 22. Reconocimiento profesional general 23. Flexibilidad en las normas. 24. Seguridad en el puesto. 25. Participación en proyectos innovadores Otros 263
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO A2: Definición de objetivosAlcance del subproceso: Alinear el programa de reconocimiento (Sistema de compensación no salarial) con losobjetivos generales del Colegio Técnico y la Gestión del Desempeño.A. CONCEPTOS CLAVESEs fundamental alinear este Programa de reconocimiento con la Gestión del desempeño premiando fundamen-talmente aquellas conductas objetivo que se definieron para cada perfil profesional. Contrastar que los reconoci-mientos a conductas profesionales excelentes están alineadas con los objetivos generales del Colegio técnico fija-dos en el Plan Estratégico y Operativo.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1 Análisis de conductas objetivo de la gestión del desempeño• Se revisan las conductas objetivo definidas para cada perfil profesional en la gestión del desempeño. (ver descriptor 17).• Se determinan, junto con los resultados de la encuesta de factores motivacionales, qué elementos compensa- torios son los más adecuados para inducir y reforzar conductas profesionales excelentes.Resultado: Reconocer conductas profesionales definidas previamente en la Gestión del desempeño.2. Análisis de objetivos generales del Colegio técnico• Se revisan los objetivos estratégicos y operativos del Colegio técnico (Ver descriptor 2).• Se analiza si los elementos compensatorios apoyan y refuerzan las líneas estratégicas definidas.Resultado: Reforzar la consecución de los objetivos generales del Colegio técnico a partir del programa de reco-nocimiento.SUBPROCESO A3: Determinación de elementosAlcance del subproceso: Asegurar que los elementos del plan son significativos, motivantes y viables en cuanto asu gestión y financiación por el Colegio técnico.A. CONCEPTOS CLAVESEn este punto se concreta exactamente en qué consiste cada uno de los elementos. Por ejemplo, se decide si elPlan de Desarrollo individual es de 50 o 100 horas durante el año, los horarios, metodología de impartición, etc.La valoración en puntos de cada elemento no dependerá de la preferencia expresada por los profesionales en laencuesta inicial, sino simplemente basándose en los “costes” indirectos que le suponen a la organización. 264
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONASB. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Determinación de características• Una vez realizado el análisis de los subprocesos anteriores, factores motivacionales y objetivos del plan, se elabora una lista inicial de elementos compensatorios no salariales.• Se analiza cada uno de los elementos y se fija las características de cada uno de ellos: Ejemplos: – Publicación de Artículos, Publicaciones Técnicas: En qué medio, cuando, colaboración, con qué medios, etc. – Representación de la Institución en Jornadas: nacionales o internacionales, en calidad de qué, etc. – Rotación Geográfica: Condiciones, características del puesto de destino, objetivos.Resultado: Especificar las características de cada elemento para que los docentes puedan valorarlos correcta-mente.2. Valoración en puntos de cada elemento• Una vez determinadas las características de cada uno de los elementos se determinará su valor en puntos.• Es recomendable que esta valoración la realice la dirección del Colegio técnico y que posteriormente sea vali- dada por la Comisión de Evaluación, teniendo en cuenta los resultados obtenidos por los profesionales en la Gestión del desempeño.Resultado: Dotar de objetividad al programa de reconocimiento. La valoración en puntos de cada elemento seráconocida por los docentes previamente a su solicitud. 265
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAC. HERRAMIENTA:TABLA DE ELEMENTOS COMPENSATORIOS NO SALARIALES PROPUESTAReconocimiento1. Publicación de Artículos.2. Participación en la elaboración de Publicaciones Técnicas.3. Reconocimiento Público. Programas de Profesional del año.4. Representación de la Institución en Jornadas y Congresos.Elementos de Promoción Profesional5. Participación en Grupos de Trabajo.6. Coordinación y dirección de Grupos de Trabajo.7. Participar en programas de Investigación y Desarrollo del Colegio técnico.8. Coordinar programas de Investigación y Desarrollo del Colegio técnico.9. Participar en los Comités de Planificación Estratégica y Operativa del Colegio técnico.10. Promoción Interna, asunción de nuevas responsabilidades.11. Rotación Interna dentro de una misma área o departamento.12. Rotación Geográfica (Intercambios a otros Colegios técnicos nacionales)13. Intercambios con otras Instituciones de Formación Técnica (Intercambios Internacionales).Elementos de Retribución en Especie14. Retribución mediante servicios ofrecidos por la comunidad.15. Retribución mediante productos y servicios que produce el Colegio técnico,Elementos de Desarrollo Profesional Plan de Desarrollo Individual (Mejora de Competencias del perfil Profesional requerido por el Puesto16. actual).17. Programa de Tutoría y/o entrenamiento (coaching) Plan de Desarrollo Gerencial (Desarrollo de Competencias para Perfiles de Gestores de Colegios18. técnicos.)Elementos de Flexibilidad Horaria19. Flexibilidad Horaria: Para el desarrollo de Programas de Investigación y Desarrollo.20. Tiempo Parcial: Conciliación vida familiar y profesional.(Media jornada o Flexibilidad de jornada)21 Compra de TiempoCooperación Social22. Participar y/o coordinar programas de cooperación social del Colegio técnico.Otros23.24.25.26.27.266
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS PROCESO B. DISEÑO Actividades Subprocesos Resultados asociadas Definición de criterios específicos por Perfil B1. Determinación Adaptar los elementos Profesional de los colectivos a las características elegibles de cada colectivo Determinación criterios generales B2. Determinación Establecer criterios que de los criterios potencien el impacto de percepción del programa Determinación criterios específicos por elemento de compensación Análisis de “costes” de Gestión Asegurar la viabilidad B3. Análisis de “costes” del Plan para el Colegio técnico Análisis fiscal y laboral Creación de la Comisión de Valoración B4. Procedimiento Garantizar la objetividad Análisis de solicitudes y transparencia y desempeño y frecuencia del procesoAsignación de los elementos de compensación Ajustar el procedimiento y criterios de percepción de compensación no salarial para garantizar los objetivos propuestos 267
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO B1: Determinación de los colectivos elegiblesAlcance del subproceso: Adaptar los elementos de compensación a las características y necesidades de cadacolectivo.A. CONCEPTOS CLAVESEs probable que no todos los elementos compensatorios apliquen de igual manera a todos los perfiles profesio-nales. En este punto es fundamental transmitir a los docentes que los criterios de selección de colectivos no sonarbitrarios, sino basados en las necesidades y características de cada perfil profesional.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Definición de criterios específicos por cada Perfil Profesional• Se analizan los resultados de la encuesta de factores motivacionales (realizada en el subproceso A.1) para cada colectivo o perfil profesional.• Se analizan las competencias, funciones y tareas asociadas a cada perfil profesional / puesto de trabajo.• Se analizan los objetivos definidos (del Subproceso A.2).• Se realiza un cuadro de correlación entre factores motivacionales – necesidades de los docentes y objetivos del Plan específicos para cada perfil.• Se determinan los elementos compensatorios prioritarios para cada perfil según el análisis realizado anterior- mente.Resultado: Adaptar los elementos de compensación a las características y necesidades de cada colectivo.SUBPROCESO B2: Determinación de los criterios de percepcionAlcance del subproceso: Establecer criterios de percepción que potencien el impacto positivo del programa enla motivación de los docentes.A. CONCEPTOS CLAVESResultado mínimo de la Gestión de Desempeño para acceder al programa.• Número máximo de elementos elegibles por docente.• Incompatibilidad entre elementos.• Modos de percepción.• Otros.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Determinación de criterios generales• Se determina el resultado mínimo que debe obtener un docente para acceder al Programa de reconocimiento.• Se establecen criterios generales de compatibilidad e incompatibilidad de elementos. Por ejemplo: No es acon- sejable que un docente elija dos elementos de una misma categoría (flexibilidad horaria)Resultado: Asegurar que el programa de reconocimiento premie a los docentes con un resultado excelente en laGestión del Desempeño y que los mecanismos de percepción general son objetivos y equitativos. 268
  • 3. ÁREA DE GESTIÓN DE PERSONAS2. Determinación de criterios específicos por elemento de compensaciónSe establecen los criterios de percepción para cada uno de los elementos en función de los objetivos y posibili-dades del colegio técnico.Resultado: Asegurar que los elementos de compensación se ajustan a las necesidades y objetivos del programa.SUBPROCESO B3: Análisis de costesAlcance del subproceso: Asegurar la viabilidad de gestión del programa, así como garantizar su adecuación a lanormativa laboral y fiscal.A. CONCEPTOS CLAVESLos “costes” de gestión no deben suponer una carga excesiva para los gestores del Colegio técnico en términosde tiempo. Por esta razón se considera oportuno que, en gran parte, la gestión del programa sea realizada poruna comisión creada a tal efecto. Es fundamental realizar un estudio profundo para evitar elegir elementoscompensatorios que tengan problemas fiscales o incompatibles con el régimen laboral de los docentes.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Análisis de costes de gestiónUna vez determinados los elementos de compensación y los criterios de legibilidad por cada perfil se debe reali-zar una simulación de qué costes de gestión supondría para la institución si se produce un determinado cumpli-miento en la Evaluación del Desempeño. Es decir, la institución debe garantizar que va a poder ofrecer esacompensación que ha prometido.Ejemplo:Planes de Capacitación: El equipo de trabajo deberá valorar cuántas horas de formación y con qué recursos(formadores internos) va a requerir si el cumplimiento de objetivos de los profesionales es excelente y la totali-dad de ellos seleccionan este tipo de compensación no salarial. Si el costo es excesivo deberían revisarse los crite-rios de elegibilidad. Este mismo proceso se repetiría para cada elemento. Lo fundamental es que no se prometanada que no se pueda cumplir.Resultado: Adecuar los requerimientos de gestión del programa a las posibilidades del Colegio Técnico.2. Análisis fiscal y laboralEl equipo de trabajo deberá analizar que ninguno de los elementos compensatorios contraviene la normativa enmateria fiscal y/o laboral. En el caso de que algunos de los elementos propuestos tengan algún beneficio fiscal, seráconveniente presentarla al conjunto de profesionales asesorándoles sobre la idoneidad de seleccionarlos.Resultado: Adecuar los distintos elementos y modalidades de percepción a la normativa fiscal y laboral.C. HERRAMIENTAS:• Régimen laboral de los docentes en la República del Ecuador.• Normativa fiscal y laboral. 269
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVASUBPROCESO B4: Procedimiento y frecuenciaAlcance del subproceso: Garantizar la objetividad y transparencia del proceso.A. CONCEPTOS CLAVESLa Comisión de Valoración estará formada por una representación de toda la Comunidad Educativa: gestores,compañeros docentes, padres y representantes de alumnos. Salvo en casos excepcionales las solicitudes de losdocentes deben ser aprobadas sin modificar. Es peligroso convertir un programa de reconocimiento en unelemento de frustración.B. ACTIVIDADES ASOCIADAS1. Creación de la Comisión de ValoraciónSe selecciona un representante de cada colectivo:• Profesionales de la institución: docentes, gestores, orientadores, técnicos, etc.• Padres de Alumnos.• Representantes de alumnos.La selección puede realizarse bien por propuesta de la dirección del centro o por elección por parte de cada unode los colectivos. En cualquier caso la dirección del colegio técnico deberá supervisar las actividades de la Comi-sión para garantizar que se alcanzan los objetivos del programa.Resultado: Asegurar la transparencia del programa poniéndolo en manos de una serie de representantes de losdistintos colectivos de la Comunidad Educativa.2. Análisis de solicitudes y desempeñoSe revisan las solicitudes de los docentes que han accedido al programa de reconocimiento.• Se comprueban los resultados que del desempeño.• Se determina los elementos más adecuados en base a dos criterios: aquellos que reforzarían los puntos fuer- tes del docente y aquellos que podrían inducir conductas que resuelvan puntos débiles del docente.Resultado: Se cuenta con un elemento objetivo para evitar la arbitrariedad en la asignación del reconocimientosa los docentes.3. Asignación de los elementos de compensación• La Comisión asigna los elementos compensatorios a cada docente.• La dirección del colegio técnico valida la asignación.Resultado: Se premia objetivamente las conductas profesionales de excelencia de docentes y directivos, refor-zando positivamente dichas conductas (). 270
  • ÁREA DE GESTIÓN DE RECURSOS
  • 4. ÁREA DE GESTIÓN DE RECURSOS CAPÍTULO 4ÁREA DE GESTIÓN DE RECURSOS4.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE RECURSOSActividad generadora de recursos: Cualquier actividad cuyo objetivo sea “generar un beneficio, ya sea en térmi-nos económicos o sociales” y no sólo cubrir los gastos generados. Es este beneficio el que permitirá al centro esco-lar fortalecer o desarrollar sus actividades.Actividades captadoras de recursos: Están dirigidas a cubrir necesidades sociales y generan ingresos, algunas deellas sólo cubren los costes de producción y se autofinancian y otras generan beneficios. La captación de fondosse lleva a cabo a través de donaciones particulares o corporativas para financiar las actividades de la organización.Actividades de recuperación de costes: Implican cargar ciertos costes de la actividad a la gestión del servicio, recu-perando parte de los ingresos generados para el Centro. Esta estrategia se puede aplicar en aquellas actividadesrelacionadas a donaciones, subvenciones públicas, proyectos financiados por un donante externo, etc. Con estaopción el donante conoce el valor añadido del trabajo de la institución.Beneficio: Es la diferencia positiva resultante de vender nuestro producto/servicio por un valor mayor que loscostes de su producción (ingresos - costes = beneficio). Llamaríamos pérdidas al extremo opuesto: cuando loscostes de producción exceden a los ingresos.Convenio: Pacto o acuerdo entre personas, organizaciones, instituciones, etc. para la realización de actividadesconjuntas. Establecimiento de relaciones de intercambio y cooperación entre partes.Costes: El valor de los recursos consumidos para obtener los ingresos. Pueden ser directos cuando están direc-tamente relacionados con la producción del producto o servicio (material consumido, salarios, etc.), o indirectoscuando no están asociados al producto, sino al consumo de recursos que hacen posible el que se pueda llevar acabo la actividad (administración, agua, luz, etc.).Evaluación: Permite conocer si se llevó a cabo lo planificado y el grado de consecución de los objetivos. La evalua-ción permite aprender sobre lo realizado para mejorar actividades futuras.Gestión: Procesos y procedimientos que se emplean para garantizar que se realizan todas las tareas necesariaspara alcanzar los objetivos planteados.Ingresos: Total del valor generado por la actividad, como pueden ser las ventas de un negocio o el dinero recibidopor realizar un trabajo o prestar un servicio (o el valor de éste).Plan “Becas de Estudio”: Plan desarrollado para permitir a aquellos alumnos con menos recursos que puedanoptar por continuar con sus estudios de Ciclo Superior, financiando a medida, según las circunstancias particulares. 273
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVAPrograma de Orientación y Animación para el seguimiento de estudios superiores de los alumnos: Programainformativo y de orientación profesional que desarrollarán conjuntamente personal del Colegio y representantesdel Centro de Enseñanza Superior, para mostrar a los alumnos todas sus opciones y asesorarles en la toma dedecisiones.Salidas Profesionales: Posibilidades de inserción profesional que habitualmente ofrecen las diferentes especialida-des educativas. Esta información será fundamental para que los alumnos puedan elegir libremente entre sus dife-rentes opciones (salir al mercado laboral desde la Institución de Bachillerato Técnico o continuar con un ciclo deestudios terciarios) en función de su plan personal de inserción profesional.Seguimiento y control: Mecanismos que ayudan a supervisar el proceso de ejecución y medir regularmente losresultados que se van obteniendo. Con el seguimiento se pretende minimizar los riesgos potenciales de desvia-ción sobre lo planificado y el consumo inesperado/innecesario de recursos.Sostenibilidad: Probabilidad de que los beneficios obtenidos por la ejecución de las actividades continúen una vezque el apoyo externo desinteresado finalice o se retire o, lo que es lo mismo, se realice con recursos propios.Tecnología: Conjunto de conocimientos, instrumentos y métodos técnicos empleados en un determinado oficioo sector profesional.Viabilidad: Las actividades para el desarrollo de recursos son viables cuando responden a las necesidades detec-tadas en el entorno, a los objetivos y capacidad del centro, disponen de fuentes de financiación y aseguran la gene-ración de un beneficio (en metálico o en especie).274
  • 4. ÁREA DE GESTIÓN DE RECURSOS4.2. PROPUESTAS DE GESTIÓN DESCRIPTOR 19 ÁREA DE GESTIÓN GESTIÓN DE RECURSOS PROCESO BÁSICO Gestión de Convenios“LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA GESTIONA, AL MENOS, UN CONVENIO ANUAL CON UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA O PRIVADAPARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE BECAS Y EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE ORIENTACIÓN YANIMACIÓN PARA EL SEGUIMIENTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE SUS ALUMNOS”. ÁREA DE GESTIÓN DE RECURSOS 19. La institución educativa gestiona, al menos, un convenio anual con una Universidad pública o privada para el establecimiento de un programa de becas y el desarrollo de un programa de orientación y animación para el Gestión de Convenios seguimiento de estudios superiores de sus alumnos. 20. La institución educativa establece un programa de cooperación y orientación vocacional con al menos tres Colegios de enseñanza primaria. 21. La institución educativa establece, al menos, un convenio anual con Gestión de infraestructuras y una empresa privada para la utilización de su tecnología, con fines educa- recursos tecnológicos tivos, fuera de las horas de producción. 22. La institución educativa desarrolla actividades generadoras de recur- Gestión de recursos financieros sos para garantizar, al menos, la satisfacción de necesidades básicas de sus alumnos.PROPUESTA DE GESTIÓN• IDEAS FUERZA1. El desarrollo de planes cooperativos entre diferentes niveles educativos es fundamental para alcanzar el objetivo común de la “igualdad de oportunidades”La educación es uno de los elementos fundamentales para propiciar la igualdad de oportunidades y, consiguiente-mente, el bienestar y reparto equitativo de la riqueza entre los ciudadanos de cualquier país. Por ello, el derechouniversal a la educación, en todos sus niveles, debe ser un principio básico de un Estado que se considere demo-crático. Aunque el objeto fundamental del proyecto RETEC es mejorar la educación técnica ecuatoriana, es nece-sario y sumamente beneficioso para alcanzar este objetivo, tender puentes entre ésta y la educación de ciclo supe-rior, de forma que se haga potencialmente posible el acceso a la misma para todos los alumnos del Colegio, deforma que, independientemente de su origen social, puedan elegir libremente su proyecto de vida y trabajo. LosPlanes de cooperación institucional se vinculan, por tanto, con dos áreas fundamentales:Gestión de las instituciones: Ambas instituciones deben de encontrar ventajas en los siguientes ámbitos fundamen-tales:• Mejora de los procesos de enseñanza aprendizaje: Fundamentalmente se deberán analizar los procesos didác- ticos y metodológicos, así como los contenidos impartidos en cada una de las titulaciones profesionales. En demasiadas ocasiones ocurre que tanto los contenidos como las metodologías de impartición en un ciclo 275
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA educativo no preparan suficientemente a los alumnos para el siguiente, rompiéndose de esta forma la secuen- cia lógica de aprendizaje de los alumnos.• Aprovechamiento común de recursos: Entendiéndose como tales los recursos financieros, los medios didácti- cos e, incluso, las redes de contactos con otras instituciones y organizaciones empresariales.Información y orientación académico-profesional de los alumnos: Los equipos formados por profesionales de ambasinstituciones desarrollarán de forma sistemática actividades encaminadas a informar y orientar a los alumnos sobrelas posibilidades académico / profesionales que tienen ante sí. En definitiva, se establecerá una cultura de colabo-ración entre instituciones que facilite la inserción laboral y el seguimiento de estudios superiores de los alumnosen los términos que estos deseen, independientemente de su origen social y posibilidades económicas.2. Contribución al incremento del capital social del alumnadoUno de los objetivos fundamentales de la educación es posibilitar la ruptura de los límites que impone el origensocial de los alumnos. Para conseguirlo se deben crear los instrumentos necesarios que favorezcan que la condi-ción social no influya en las elecciones que hagan los mismos y que éstas se basen en sus libres preferencias. Bási-camente debemos pensar en dos actividades para conseguir este objetivo:• La primera es la informativa:Todos los alumnos deben de conocer todas las posibilidades existentes: opciones vitales, profesionales, culturales, etc. El objetivo de esta colaboración es romper con el determinismo social suministrando información y orientación académico profesional a todos los alumnos.• Sin embargo, esta actividad informativa no es suficiente sino que debe ser complementada con un sistema de becas que posibilite a los alumnos con menos recursos, cumplir con la elección deseada. De esta forma se fomenta el desarrollo académico de los alumnos, dándole un sentido particular al proyecto personal y profe- sional, que permite la ruptura del determinismo por origen social de los alumnos.• CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN1. QuiénSe forma una Comisión de Seguimiento del convenio de colaboración, formada por miembros de los equiposdirectivos de las dos instituciones. La Comisión de seguimiento del convenio propone la creación de dos equiposde proyecto que llevarán a cabo las actividades derivadas del mismo.• Equipo de información, orientación y desarrollo del Sistema de Becas.• Equipo de colaboración y transferencia de recursos entre instituciones.Sería recomendable que, para ambos proyectos enmarcados en el convenio, se desarrolle un modelo de gobiernoen el que se defina un responsable de cada Institución y que, además, se posibilite la entrada de otros miembrosde la comunidad educativa (alumnos y padres fundamentalmente).• Comisión de Seguimiento Tipo: Formada por 4 miembros: – Los rectores de cada institución. – Responsable del DOBE por parte de la institución de Bachillerato Técnico y equivalente de la institución de Ciclo Superior.276
  • 4. ÁREA DE GESTIÓN DE RECURSOS• Equipos de Proyecto Tipo: Equipo de información y orientación: 4-6 miembros. Orientador del DOBE y docentes por cada especialidad. Representantes de la institución de Ciclo Superior de cada especialidad y figura equivalente al orientador. Equipo de transferencia de recursos y desarrollo del Sistema de Becas: 4-6 miembros.Vicerrector de gestión, vicerrector académico y representantes de padres y alumnos. Representantes del equipo de dirección de la institución de Ciclo Superior.• Funciones: – Comisión de Seguimiento: 1. Formular los objetivos y metas del convenio de colaboración. 2. Seleccionar a los miembros de los equipos de proyecto. 3. Supervisar y apoyar las actividades de los equipos de proyecto. 4. Evaluar las actividades. – Equipos de Proyecto: 1. Formular los objetivos concretos, plan de actuación, indicadores de consecución, responsables, etc. de cada actividad. 2. Desarrollo de actividades. 3. Presentación a la Comisión de los resultados. 4. Colaborar en la evaluación del convenio.2. Cómo• Se selecciona la institución de Ciclo Superior con más afinidad en el entorno próximo del Centro.• Se formulan brevemente los posibles objetivos de colaboración y se presentan a la institución de Ciclo Supe- rior: – Propiciar la cooperación entre los centros para la elaboración de proyectos educativos y programas que fortalezcan los vínculos entre niveles. – Asegurar una educación integral y de calidad que promueva la continuación de estudios superiores y la mejora de las condiciones de inserción laboral. – Optimizar los recursos y medios didácticos. – Dar la posibilidad de acceder a becas.• Se establece de manera general el Convenio.• Se articulan los Equipos de Proyecto.• Se formulan las actividades asociadas a cada proyecto.• Se establecen planes de trabajo y responsables.• Se desarrollan los proyectos de orientación educativa y vocacional. 277
  • PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. MANUAL DE GESTIÓN OPERATIVA – Estrategias y actividades para prevenir el abandono prematuro de los estudios. – Estrategias y actividades de información sobre titulaciones superiores y estatus social, económico y profe- sional vinculado. Actividades de apoyo a la planificación del desarrollo personal.• Se desarrollan los proyectos de transferencia de recursos: – Se elabora el sistema de becas, con sus correspondientes sistemas de selección de becados, financiación y procedimientos de asignación.• Se evalúan las actividades – Se presentan los resultados a la Comunidad educativa de ambas instituciones. – Se presentan planes de ampliación de Convenio a otras instituciones educativas locales.3. CuándoLas actividades de planificación y formulación del convenio deberán realizarse antes del comienzo del curso acadé-mico. Algunas de las actividades de planificación de los equipos de proyecto también deberán ser abordadas antesdel comienzo del curso. Es conveniente que los convenios tengan una duración plurianual (por ejemplo 3 años),aunque se realizarán evaluaciones anuales del grado de impacto del mismo en la mejora de gestión y cumplimientode objetivos de la Institución.4. Para qué• Mejorar la gestión de ambas instituciones.• Reforzar el papel del Sistema Educativo como instrumento de igualdad social.• Reforzar las habilidades de colaboración de los miembros de ambas instituciones (equipos directivos y docen- tes).• Dotar a los procesos de aprendizaje de un sentido estratégico asociado al proyecto vital de los alumnos.• Mejorar las posibilidades de inserción de los alumnos en el momento y ámbito que estos deseen.278
  • 4. ÁREA DE GESTIÓN DE RECURSOS• MAPA DE PROCESOS Procesos asociados Procesos principales Resultados Marco general Organización de equipos A. Formulación del Convenio de de trabajo del Convenio colaboración entre D17 Instituciones Ampliación de opciones académico profesionales Tutoría y apoyo personal de los alumnos D26 B. Desarrollo Mejora de la de actividades gestión de alumnos de las Instituciones Relaciones con la comunidad educativa D30 Fomento del principio de