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MBA Marketing Digital: A Estratégia em Ação
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Gerar novas idéias, realizar novos negócios.

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MBA Marketing Digital: A Estratégia em Ação MBA Marketing Digital: A Estratégia em Ação Presentation Transcript

  • estratégia competitivaGerar novas idéias, realizar novos negócios@IvandeSouza23-junho-2012
  • Estratégia em ação! A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. Produzido por @IvandeSouza
  • Estratégia em ação! Resultados Notáveis = Descrição da estratégia + Mensuração da estratégia + Gestão da estratégia • Não se pode gerenciar (terceiro componente) o que não se pode medir (segundo componente). • Não se pode medir o que não se pode descrever (primeiro componente). Produzido por @IvandeSouza
  • Visão e Análise da Indústria Diretrizes Estratégicas A EMPRESA 2 INDÚSTRIA Análise de Competitividade1 Objetivos e Valores 3 Competidores √4 ESTRATÉGIA3 Recursos e Competências Clientes Definir a Estratégia5 Estrutura e Sistemas Fornecedores Organizar estruturas e sistemas de acordo com estratégia(s) selecionada(s) Produzido por @IvandeSouza
  • Vantagem CompetitivaUma empresa ganha vantagem competitivaexecutando atividades estrategicamenteimportantes de uma forma mais barata oumelhor do que a concorrência. Produzido por @IvandeSouza
  • Vantagem CompetitivaA vantagem competitiva nasce da maneiracomo uma empresa executa um projeto,organiza a sua produção, constrói a sua marca,entrega e dá suporte ao seu produto. Produzido por @IvandeSouza
  • Vantagem CompetitivaO instrumento básico para diagnosticar avantagem competitiva e encontrar maneiras deintensificá-las é a cadeia de valor. Produzido por @IvandeSouza
  • cadeia de valorA cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividadesindividuais são um reflexo de sua história, de sua estratégia e de seu métodode implementação de sua estratégia. Produzido por @IvandeSouza
  • Cadeia de valor Produzido por @IvandeSouza
  • sistema de valorA cadeia de valores de uma empresa encaixa-se em uma corrente maior deatividades denominada "sistema de valores". Produzido por @IvandeSouza
  • Sistema de valor Produzido por @IvandeSouza
  • Os fornecedores possuem cadeias de valores (valor "corrente acima") que criam e entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de uma empresa. Os fornecedores não só entregam um produto como também podem influenciar o desempenho de uma empresa de várias outras maneiras. valor "corrente acima"Valor“corrente acima” Produzido por @IvandeSouza
  • O produto de uma empresa torna-se eventualmente parte da cadeia de valores de seu comprador. A base final para a diferenciação é o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores do comprador, que determina as necessidades deste. A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores geral. valor "corrente acima"Valor“do comprador” Produzido por @IvandeSouza
  • mas, o que é valor? Produzido por @IvandeSouza
  • Valor é o montante que os compradores estão dispostosa pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ultrapassa os custosenvolvidos na criação do produto. Criar valor para os compradores queexceda o custo disto é a meta de qualquer estratégia genérica.O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posiçãocompetitiva, pois em geral as empresas deliberadamente elevam seucusto para impor um preço-prêmio, via diferenciação. Produzido por @IvandeSouza
  • vantagem de custo Produzido por @IvandeSouza
  • A vantagem de custo resulta se a empresa obtém umcusto na execução de suas atividades de valor maisbaixo que o custo da concorrência. Produzido por @IvandeSouza
  • Condutores Condutores de Custo Descriçãode Custo Aplicado a Aquisição O volume de compras junto a umEconomias de Escala Escala das compras fornecedor afeta o poder de negociação. Coordenação com fornecedores quanto aElos Elos com fornecedores especificações, entrega e outras atividades pode reduzir custos totais. Combinações de compras pode aprimorarInter-relações Compras compartilhadas poder de negociação com fornecedores. História de relações com Lealdade histórica ou problemas comOportunidade fornecedores insumos pode afetar os custos dos insumos. Práticas de compras podem melhorar oPolíticas Práticas de Compras poder de negociação com fornecedores. Localização dos fornecedores pode afetar o Localização dosLocalização custo dos insumos através do custo de fornecedores transporte e da facilidade de comunicação. Produzido por @IvandeSouza
  • diferenciaçãoUma empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em algumacoisa valiosa para os compradores. Produzido por @IvandeSouza
  • Em geral, as empresas são diferentes mas nãodiferenciadas, porque buscam formas de singularidadeque os compradores não valorizam.A diferenciação surge da cadeia de valores da empresa.Em tese, qualquer atividade de valor constitui umafonte em potencial de singularidade. Produzido por @IvandeSouza
  • Aplicação deCondutores da Condutores de DescriçãoSingularidade Singularidade Curva de A singularidade pode ser resultado daAprendizagem aprendizagem aprendizagem sobre como executá-la melhor. A satisfação da necessidade do comprador Elos com canaisElos quase sempre envolve a coordenação de explorados pela empresa atividades diferentes da cadeia de valor. Pode tornar uma empresa singular porqueIntegração Integração de atividades ela fica em melhores condições de controlar o desempenho das atividades. Sendo a primeira a adotar uma imagem de Ser o primeiro aOportunidade produto, uma empresa pode evitar que executar a atividade outros façam isto, tornando-se singular. Serviços fornecidos Escolhas com relação às atividades a serem Políticas Tecnologias empregadas executadas e como executá-las. Desempenho de produtos Produzido por @IvandeSouza
  • Valor para o compradorA singularidade não resulta em diferenciação,a menos que seja valor para comprador.A cadeia de valor do comprador determina o modo como umproduto é de fato utilizado, bem como outros efeitos sobre aatividade do comprador. Produzido por @IvandeSouza
  • Redução do custo do compradorValor para = ouo comprador Elevar o desempenho do comprador Produzido por @IvandeSouza
  • tecnologiae vantagem competitivaA transformação tecnológica é um dos principais condutores da concorrência. Produzido por @IvandeSouza
  • Uma grande parte das empresas de hoje surgiu detransformações tecnológicas capazes de explorar.Nem toda transformação tecnológica é benéfica; elapode piorar a posição competitiva de uma empresa e aatratividade da indústria.Alta tecnologia não garante rentabilidade. Produzido por @IvandeSouza
  • Liderança Seguimento Tecnológica Tecnológico Ser pioneiro no projeto do Reduzir o custo do produto ou deVantagem produto de custo mais baixo. atividades de valor, aprendendode Custo com a experiência do líder. Ser a primeira empresa na curva de aprendizagem. Evitar custos de P&D através de imitação. Criar formas de baixo custo para executar atividades de valor. Ser pioneiro em um produto Adaptar o produto ou o sistemaDiferenciação singular que eleva o valor para o de entrega mais intimamente comprador. às necessidades do comprador aprendendo com a experiência do líder. Inovar em outras atividades para elevar o valor para o comprador. Produzido por @IvandeSouza
  • oceano azulOceanos azuis se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criaçãode demanda e pelo crescimento lucrativo. Produzido por @IvandeSouza
  • Estratégia do Oceano Vermelho versus AzulOceano Vermelho Oceano Azul> Competir nos espaços de > Criar espaços de mercadomercado existentes. inexplorado.> Vencer os concorrentes > Tornar a concorrência irrelevante.> Aproveitar a demanda existente. > Criar e capturar a nova demanda.> Exercer o trade-off valor-custo. > Romper o trade-off valor-custo.> Alinhar todo o sistema deatividades da empresa com sua >Alinhar todo o sistema deescolha estratégica de atividades da empresa em busca dadiferenciação ou baixo custo. diferenciação e baixo custo. Produzido por @IvandeSouza
  • As empresas são capazes de realizar mudanças proativasno setor ou nos fundamentos do mercado. Produzido por @IvandeSouza
  • A matriz de avaliação de valor Produzido por @IvandeSouza
  • A matriz de avaliação de valor Com o propósito de mudar a matriz de avaliação de valor, a empresa deve começar com a reorientação de foco estratégico, de concorrentes para setores alternativos, e de clientes para não clientes do setor. Para buscar ao mesmo tempo valor e custo, a empresa precisa resistir não somente à velha lógica de se comparar com o concorrentes, como também a escolha entre diferenciação e liderança de custo. À medida que desloca o foco estratégico da competição para setores alternativos e não clientes, a empresa desenvolve novas ideias sobre como redefinir o problema em que se encontra e, assim, identificar os atributos de valor para os compradores. Produzido por @IvandeSouza
  • Modelo das quatro ações •Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?•Quais atributos considerados • Quais atributos nuncaindispensáveis pelo setor oferecidos pelo setordevem eliminados? devem ser criados? •Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões do mercado? Produzido por @IvandeSouza
  • Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar Produzido por @IvandeSouza
  • balanced scorecardA estratégia em ação!
  • “ A essência da estratégia está nas atividades - a opção por executar certas atividades de maneira diferente ou de executar atividades diferentes das dos concorrentes. Michael Porter ” Produzido por @IvandeSouza
  • Balanced Scorecard Produzido por @IvandeSouza
  • Balanced Scorecard Produzido por @IvandeSouza
  • Mapa EstratégicoPerspectiva Valor a longo prazo para os acionistasFinanceira Estratégia de Produtividade Estratégia de Receita Custo de serviços Receita com novos Receita com Receita com o acesso de complementares mais baixo do clientes produtos secundários terceiros a clientes mercado Cliente usuário final ComplementadoresPerspectiva do Fornecer Fornecer Oferecer amploCliente portifólio de Prover ecossistema de inovação em plataforma Proporcionar canal de Oferecer grande base plataforma e relatórios de conteúdo e acesso grande utilização multi-conteúdo, distribuição de clientes desempenho de conveniente multi-device conveniente fácil uso Gestão Operacional Gestão de Complementadores Gestão do Relacionamento com Inovação Gestão dos Processos Clientes Regulatórios e SociaisPerspectiva Acesso confiável e Atrair e reter novos complementadores Promover diálogo Desenvolver e Aumentar amplitude/ Defender posição aprimorar o padrão aplicação doInterna facilidade de uso Investimentos dos complementadores em Reduzir os custos de busca de novos clientes exclusivo ecossistema exclusiva Reduzir produtos exclusivos custos de Aumentar Gerar capacidade funcionalidade e Expandir uso do Oferecer serviços e Influenciar os custos de mudança manter para produtos e dos clientes ecossistemas em benefícios aos mudança dos clientes compatibilidade serviços exclusivos potenciais retroativa com versões redes sociais complementadores atuais e potenciais anterioresPerspectiva de Capital Humano Capital da Informação Capital OrganizacionalAprendizado e Contar com equipe com Expandir conhecimento Fornecer plataforma Oferecer benefícios aos habilidades para conveniente para os sobre o comportamento dos clientes eCrescimento desenvolver produto e ecossistema exclusivos clientes clientes e complementadores complementadores
  • Mensuração da EstratégiaScorecard e Plano de Ação
  • obrigado!