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Mini-Curso sobre Corrente Crítica. Mais de 400 pessoas já participaram. Ministrada em mais de 5 cidades em Minas Gerais.

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  • A EMPRESA
  • A EMPRESA iSight é uma empresa de consultoria e treinamentos voltados para gestão empresarial. É formada por jovens empreendedores que transformam conhecimentos e experiências em capacitação e valores para seus clientes.
  • EQUIPE iSight Igor Teixeira de Melo – Engenharia de Produção/UFV Erick Moreira Donatelli – Engenharia de Produção/UFV Bernardo Bastos Vieira – Engenharia de Produção/UFV
  • Igor Teixeira de Melo
  • Igor Teixeira de Melo ✓Sócio fundador da iSight Group - Consultoria e Treinamentos Empresariais ✓Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Viçosa. ✓Pós-Graduando em MBA Executivo pela Fundação Getúlio Vargas ✓Diretor Executivo do Grupo Melo ✓Estudioso da Teoria das Restrições desde 2007. Participou de encontros com presença dos principais difundidores da teoria no mundo, como, Dr. Eli Goldratt(Goldratt Group), Thomas Corbett(Agentrics), Humberto Baptista(Goldratt Schools), Eli Schragenheim(Goldratt Group),Yuji Kishira(Japan Government), Bill Taylor(Taylors Of Curitiba), Miguel Abuhab(NeoGrid).
  • SEJA NOSSO !! ocê também pode ser um parceiro iSight; V !!Parcerias “Ganha-Ganha-Ganha”; !!Atendemos todo o Brasil; !!Cursos in Company.
  • NOSSOS CURSOS
  • NOSSOS CURSOS ✓Excel Avançado – Soluções Empresariais ✓Gestão de Projetos – MsProject ✓Gestão para Excelência – Capacitação Profissional ✓CCPM – Critical Chain Project Managemant ✓ Mercado de Ações – Os primeiros passos para um Grande Investidor
  • Fundamentos da Gestão de
  • GESTAO DE PROJETOS Tradução da Estratégia Análise do Estratégias Seleção de Ambiente -! bjetivos O Projetos -! etas M Gestão de Portfólio de Projetos projetos Gestão Estratégica Gestão Por Projetos Definindo os rumos e as Transformando idéias em intenções da organização realidade. Intenções em ações. Criação de Valor
  • O que é um projeto? “Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, um serviço ou resultado exclusivo” PMI – PMBOK “Um grupo de atividades coordenadas e controladas, com data para início e término, empreendidas para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” ISO 10.006
  • Projetos x Operações Medição e constatação de valor PROJETO OPERAÇÕES Encerramento do Projeto
  • Ciclo de Vida de
  • Ciclo de Vida de Data Data Términ Início o BENEFICIOS Estudos de Autoriza Produto do Retorno do GO Viabilidade do? Projeto Projeto NO GO TEMPO Execução do Projeto CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
  • Portfólio e Programa Portfólio Programa Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto PROGRAMA é um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira articulada. A gestão e o controle centralizados do conjunto de projetos facilitam a operacionalização de cada um e a manutenção da visão em conjunto dos seus objetivos. Um PORTFÓLIO é uma coleção de programas e/ ou projetos agrupados de modo a facilitar a sua integração em torno de objetivos comuns.
  • PMI Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao fomento do “estado-da-arte” dos conhecimentos e práticas da Gestão de Projetos; Criado no final dos anos 60 na Philadelphia, EUA; 8.500 participantes ao início da década de 90 17.000 participantes em 2005 270.000 participantes atualmente em 161 países; Estrutura de representatividade na forma de capítulos http://www.pmi.org.br http://www.pmisp.org.br Guia PMBOK® - Project Management BodyofKnowledge Guia do Conjunto de Conhecimento da Gestão de Projetos !! oas práticas B !! ocabulário comum V !! eferência básica R !! strutura para o desenvolvimento profissional E
  • Critical Chain Project
  • Quem utiliza CCPM?
  • Quem utiliza CCPM?
  • Eliyahu M. Goldratt
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção; ✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa e efeito”;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção; ✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa e efeito”;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção; ✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa e efeito”; ✓ 80’s: (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), rompe as barreiras do sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando o conjunto de restrições globais que limitam o alcance do objetivo da empresa;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção; ✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa e efeito”; ✓ 80’s: (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), rompe as barreiras do sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando o conjunto de restrições globais que limitam o alcance do objetivo da empresa;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ Físico Israelense, educador, cientista, filósofo, líder empresarial e, acima de tudo, um pensador que induz os outros a pensar; ✓ Início 70’s: Software OPT (Optimized Production Technology), voltado para a programação da produção; ✓ Meados de 70’s: Passou a analisar os problemas da produção no chão de fábrica através de conceitos e princípios usualmente utilizados na pesquisa científica, tais como a “teoria do caos” e as relações de “causa e efeito”; ✓ 80’s: (em paralelo com o MRP, TQM e JIT): Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), rompe as barreiras do sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando o conjunto de restrições globais que limitam o alcance do objetivo da empresa; ✓ 1984: Lançamento do Best-seller A Meta (em conjunto com Jeff Cox), disseminação da TOC;
  • Eliyahu M. Goldratt
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos; ✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “Gênio” (Business Week) e de “Guru da Indústria” (Furtune);
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos; ✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “Gênio” (Business Week) e de “Guru da Indústria” (Furtune);
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos; ✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “Gênio” (Business Week) e de “Guru da Indústria” (Furtune); ✓Lançamento de “Necessária, sim, mas não suficiente”;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos; ✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “Gênio” (Business Week) e de “Guru da Indústria” (Furtune); ✓Lançamento de “Necessária, sim, mas não suficiente”;
  • Eliyahu M. Goldratt ✓ 1994: Lança “Não é Sorte” onde aborda o processo de marketing e vendas que dão suporte á TOC; ✓1997: Lança “Corrente Crítica” direcionando a aplicação da TOC à gestão de projetos; ✓Chamado de um “iconoclasta” (The Economist), “Gênio” (Business Week) e de “Guru da Indústria” (Furtune); ✓Lançamento de “Necessária, sim, mas não suficiente”; ✓E no fim do ano passado lança o “Isn’t it Obvious?” (ainda não traduzido para o português).
  • Eliyahu M. Goldratt
  • Eliyahu M. Goldratt
  • Abordagem Sistêmica
  • Abordagem Sistêmica A Meta!!!
  • Abordagem Sistêmica “Só existe uma única meta da empresa industrial. A meta é ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro.”
  • Abordagem Sistêmica
  • Abordagem Sistêmica Decisões gerenciais orientada para a
  • Dinâmica dos Nessa visão o que é ser produtivo? Compras Estoque Vendas
  • Dinâmica dos Compras Estoque de Matéria-Prima Estoque em Processo Taxa Final de Produção Estoque de Nessa visão o que é Produto Acabado ser produtivo? Vendas
  • Pressuposto da
  • Pressuposto da Todo sistema, deve ter pelo menos uma
  • Pressuposto da Todo sistema, deve ter pelo menos uma Portanto Se não houvesse algo Se uma empresa não para limitar o Logo possuísse uma desempenho do restrição, seu ganho sistema, este seria seria infinito!!!!
  • Conclusão TOC
  • Conclusão TOC Para ganhar dinheiro hoje e no futuro, toda empresa deve dirigir esforços para GERENCIAR
  • Conclusão TOC Recursos são limitados,
  • Despesa x Ganho
  • Despesa x Ganho $$$ Tempo
  • Despesa x Ganho $$$ Ganho Despesas Tempo Tradicional
  • Despesa x Ganho $$$ Ganho Despesas TOC Tempo
  • Despesa x Ganho $$$ Ganho Ganho Despesas Despesas TOC Tempo Tradicional
  • Conflito
  • Gerentes Bons
  • Gerentes Bons Em caso de bom desempenho, o gerente é sempre o
  • Gerentes Bons Inseto O sucesso é sempre resultado de boa administração..
  • Gerentes Bons Inseto Em caso de mau desempenho, o gerente é o mestre em
  • Gerentes Bons Inseto O problema é o governo, os impostos, a concorrência desleal, os altos juros, pessoal
  • Gerentes Bons Inseto O problema é o governo, os impostos, a concorrência desleal, os altos juros, pessoal TODOS FATORES EXTERNOS
  • Workshop (Thomas
  • Workshop (Thomas EMPRESA IDEAL ✓Nenhum fator externo: ‣Sem influência do governo; ‣Não há impostos; ‣A demanda é conhecida e não muda; ‣Os funcionários são os melhores; ‣Equipamentos não quebram; ‣Não há concorrência; ‣...
  • Workshop (Thomas EMPRESA IDEAL ✓Nenhum fator externo: ‣Sem influência do governo; Únicos fatores de ‣Não há impostos; ‣A demanda é conhecida e sãomuda; influência não as decisões gerenciais. ‣Os funcionários são os melhores; ‣Equipamentos não quebram; ‣Não há concorrência; ‣...
  • Workshop (Thomas
  • Workshop (Thomas EMPRESA 2CAMISAS ✓ 2 Produtos: Camisa de Mulher e Camisa de Homem ✓ 2 Recursos: Um que corta o tecido e outro que costura CORTE COSTURA M: 2 min/peça M: 15 min/peça H: 10 min/peça H: 10 min/peça
  • Workshop (Thomas
  • Workshop (Thomas ✓ Cada recurso tem um operador, e todos trabalham 8h por dia, 5 dias por semana, o que dá uma disponibilidade total por semana de 2.400 minutos por recurso e por trabalhador ou, 40h; ✓Os custos operacionais semanais somam R$ 10.500 que inclui: depreciações, aluguéis, energia, salários da mão-de-obra direta, da mão-de-obra indireta, dos gerentes, etc)...NAO INCLUI MATERIA PRIMA. ✓ Logo os equipamentos têm o mesmo custo de R$ 131,25/h ou R$ 2,1875/min.
  • Workshop (Thomas
  • Workshop (Thomas Pede-se: QUAL O MAIOR LUCRO ESTA EMPRESA PODE TER??????
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional Custo Unitário: Base de Rateio dos Custos Fixos: Utilização da Máquina
  • Solução Tradicional Custo Unitário: Base de Rateio dos Custos Fixos: Utilização da Máquina Mulher Tempo Gasto Custo p/ Min Custo M.P. Custo Unitário 17min/peça X R$ 2,1875/peça + R$ 45,00/peça = R$ 82,1875/peça Homem Tempo Gasto Custo p/ Min Custo M.P. Custo Unitário 20min/peça X R$ 2,1875/peça + R$ 50,00/peça = R$ 93,75/peça
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional Lucro Unitário
  • Solução Tradicional Lucro Unitário Mulher Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça = R$ 22,8125/peça Homem Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça = R$ 6,25/peça
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional Balanço de Capacidade CORTE COSTURA demanda min/peça demanda min/peça Mulher 120 X 2 120 X 15 + Homem 120 X 10 120 X 10 Total Utilizado 1.440 min 3.000 min Total Disponível 2.400 min 2.400 min Saldo 960 mim -600 min
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional Conclusão: Não temos capacidade o suficiente para atender toda a demanda...
  • Solução Tradicional Logo: Devemos tomar uma decisão: Qual o mix de produção? Atenderei toda a demanda de mulheres ou de
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional MULHER OU HOMEM???????
  • Solução Tradicional MULHER OU HOMEM??????? Mulher Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça = R$ 22,8125/peça Homem Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça = R$ 6,25/peça
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional Produzindo 120 peças de Capacidade Utilizada: Corte: 120 x 2 = 240 min Costura: 120 x 15 = 1.800 min Capacidade Disponível: Corte: 2.400 - 240 = 1.560 min Costura: 2.400 - 1.800 = 600 min
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional Produção para homens: Produção Máxima: Corte: 1.560 min/10 = 156 peças Costura: 600 min/10 = 60 peças Logo: Temos capacidade disponível apenas para 60 peças para homens.
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional MIX: 120 Camisas para Mulheres 60 Camisas para Homens
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional Demonstração do Resultado Receitas: R$ 18.600 Mulher: R$ 12.600 Homem: R$ 6.000 Despesas: (R$ 18.900) Fixas: R$ 10.500 Variáveis: R$ 8.400 Mulher: R$ 5.400 Homem: R$ 3.000
  • Solução TOC
  • Solução TOC Balanço de Capacidade CORTE COSTURA demanda min/peça demanda min/peça Mulher 120 X 2 120 X 15 + Homem 120 X 10 120 X 10 Total Utilizado 1.440 min 3.000 min Total Disponível 2.400 min 2.400 min Saldo 960 mim -600 min
  • Solução TOC Recurso com Restrição de Balanço de Capacidade Capacidade - RRC GARGALO!!! CORTE COSTURA demanda min/peça demanda min/peça Mulher 120 X 2 120 X 15 + Homem 120 X 10 120 X 10 Total Utilizado 1.440 min 3.000 min Total Disponível 2.400 min 2.400 min Saldo 960 mim -600 min
  • Solução TOC
  • Solução TOC Decisão do Mix Ganho Bruto Unitátio(R$): Mulher: 105 - 45 = 60 Homem: 100 - 50 = 50 Minutos que Utiliza no RRC: Mulher: 15 Homem: 10 Ganho/Tempo Utilizado. no RRC:
  • Solução TOC Decisão do Mix Ganho Bruto Unitátio(R$): Mulher: 105 - 45 = 60 Homem: 100 - 50 = 50 Minutos que Utiliza no RRC: Mulher: 15 Homem: 10 Ganho/Tempo Utilizado. no RRC:
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional MULHER OU HOMEM???????
  • Solução Tradicional MULHER OU HOMEM??????? Mulher Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 105,00/peça - R$ 82,1875/peça = R$ 22,8125/peça Homem Preço Unitário Custo Unitário Lucro Unitário R$ 100,00/peça - R$ 93,75/peça = R$ 6,25/peça
  • Solução TOC
  • Solução TOC Logo: Segundo a TOC, deveríamos produzir o máximo da demanda de Homens e apenas se sobrar capacidade, atender a demanda de Mulheres. Completamente oposto da decisão tomada anteriormente.
  • Solução TOC
  • Solução TOC Produzindo 120 peças de Capacidade Utilizada: Corte: 120 x 10 = 1.200 min Costura: 120 x 10 = 1.200 min Capacidade Disponível: Corte: 2.400 - 1.200 = 1.200 min Costura: 2.400 - 1.200 = 1.200 min
  • Solução TOC
  • Solução TOC Produção para Mulheres: Produção Máxima: Corte: 1.200 min/2 = 600 peças Costura: 1.200 min/15 = 80 peças Logo: Temos capacidade disponível apenas para 80 peças para mulheres.
  • Solução Tradicional
  • Solução Tradicional MIX: 120 Camisas para Homens 80 Camisas para Mulheres
  • Solução TOC
  • Solução TOC Demonstração do Resultado Receitas: R$ 20.400 Mulher: R$ 8.400 Homem: R$ 12.000 Despesas: (R$ 20.100) Fixas: R$ 10.500 Variáveis: R$ 9.600 Mulher: R$ 3.600 Homem: R$ 6.000
  • Solução TOC
  • Solução TOC Inseto Minha nossa, saimos de um prejuízo de R$ 300,00 para um lucro de R$ 300,00. Imagine quantas
  • 5 Passos TOC
  • 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR
  • 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR
  • 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR Passo SUBORDINAR
  • 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR Passo SUBORDINAR Passo ELEVAR
  • 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR E sempre que a restrição for Passo SUBORDINAR quebrada..... Passo ELEVAR
  • 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR Passo SUBORDINAR Passo ELEVAR Passo RETORNAR
  • 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR Passo EXPLORAR Passo SUBORDINAR Cuidado Passo ELEVAR com a Passo RETORNAR
  • 5 Passos TOC
  • 5 Passos TOC Passo IDENTIFICAR RESTRIÇAO Passo EXPLORAR Passo SUBORDINAR Passo ELEVAR Passo RETORNAR
  • 5 Passos TOC IDENTIFICAR Identificação Passo RESTRIÇAO da Corrente Estimativas de Passo EXPLORAR Duração e Pulmão de Pulmão de Passo SUBORDINAR Convergência e de Recursos Conjecturas Passo ELEVAR sobre o Comportamente Gerênciament Passo RETORNAR o de Pulmões
  • Ciclo de Vida de
  • Ciclo de Vida de Data Data Términ Início o BENEFICIOS Estudos de Autoriza Produto do Retorno do GO Viabilidade do? Projeto Projeto NO GO TEMPO Execução do Projeto CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
  • Ciclo de Vida de Data Data Términ Início o BENEFICIOS Em projetos exitem três pontos Estudos de Autoriza Produto do Retorno do importantes que GO Projeto Viabilidade do? Projeto nunca devem ser NO GO esquecidos!!!! Execução do TEMPO Projeto CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
  • Ciclo de Vida de Data Data Términ Início o BENEFICIOS Estudos de Autoriza Produto do Retorno do GO Viabilidade do? Projeto Projeto NO GO Não temos TEMPO bola cristal Execução do para saber Projeto qual projeto vai realmente dar certo... CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
  • Ciclo de Vida de Murphy Data Data Início existe!!! Términ o BENEFICIOS Estudos de Autoriza Produto do Retorno do GO Viabilidade do? Projeto Projeto NO GO TEMPO Execução do Projeto CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
  • Ciclo de Vida de Data Data Início Términ A o Meta... BENEFICIOS Estudos de Autoriza Produto do Retorno do GO Viabilidade do? Projeto Projeto NO GO TEMPO Execução do Projeto CUSTO S Fase: Gestão de Fase: Gestão de Fase: Estudos Projetos Operação
  • Evaporação de
  • Evaporação de Meta A
  • Evaporação de Requisitos B Meta A C
  • Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Meta A Conflito C D’
  • Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Meta A Ganhar dinheiro Conflito tanto hoje, quanto no futuro. C D’
  • Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Estar dentro do orçamento, prazos Meta e escopo originais. A Ganhar dinheiro Conflito tanto hoje, quanto no futuro. C D’
  • Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Estar dentro do orçamento, prazos Meta e escopo originais. A Ganhar dinheiro Conflito tanto hoje, quanto no futuro. C D’ Fazer sempre o que o cliente quer, reduzir recursos e cortar orçamento.
  • Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Estar dentro do Não estourar o orçamento, prazos projeto!!! Meta e escopo originais. A Ganhar dinheiro Conflito tanto hoje, quanto no futuro. C D’ Fazer sempre o que o cliente quer, reduzir recursos e cortar orçamento.
  • Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Estar dentro do Não estourar o orçamento, prazos projeto!!! Meta e escopo originais. A Ganhar dinheiro tanto hoje, quanto no futuro. Conflito C D’ Fazer sempre o que o cliente quer, Estourar o reduzir recursos e projeto!!! cortar orçamento.
  • Evaporação de Requisitos Pré-Requisitos B D Estar dentro do Não estourar o orçamento, prazos projeto!!! Meta e escopo originais. Para atender os A clientes, reduzir Ganhar dinheiro recursos e orçamento, tanto hoje, devemos estourar o quanto no futuro. projeto???? Conflito C ????? D’ Fazer sempre o que o cliente quer, Estourar o reduzir recursos e projeto!!! cortar orçamento.
  • Quais são os
  • Quais são os Inseto
  • Quais são os Inseto Os projetos frequentemente atrasam.
  • Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes.
  • Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes. A disputa por recursos prejudica a eficiência da gestão de projetos.
  • Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes. A disputa por recursos prejudica a eficiência da gestão de projetos. Há disputa quanto às prioridades entre projetos.
  • Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes. A disputa por recursos prejudica a eficiência da gestão de projetos. Muitos projetos são Há disputa cancelados antes de quanto às chegarem ao fim. prioridades entre projetos.
  • Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes. A disputa por recursos prejudica a eficiência da gestão de projetos. Muitos projetos são Há disputa cancelados antes de quanto às chegarem ao fim. prioridades Frequentemente os recursos entre não estão disponíveis quando projetos. são necessários (mesmo quando prometido)
  • Quais são os Inseto Os projetos frequentemente Os projetos são atrasam. alvos de mudanças frequentes. A disputa por recursos prejudica a eficiência da gestão de projetos. Há estouros Há disputa Muitos projetos são orçamentár cancelados antes de quanto às ios. chegarem ao fim. prioridades Frequentemente os recursos entre não estão disponíveis quando projetos. são necessários (mesmo quando prometido)
  • Queixas mais
  • Queixas mais Inseto
  • Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
  • Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente.
  • Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são confiáveis.
  • Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são confiáveis. Não tenho recursos o suficiente!!!!
  • Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são confiáveis. Meus colegas não me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!!
  • Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são confiáveis. Meus colegas não me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
  • Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são Não consigo confiáveis. apoio da Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
  • Queixas mais Não tenho respostas Inseto rápidas o suficiente dos meus clientes!!! Murphy está por toda parte... Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são Não consigo confiáveis. apoio da Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
  • Queixas mais Não tenho respostas Etc, etc, Inseto rápidas o suficiente dos etc... meus clientes!!! Murphy está por toda parte... Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são Não consigo confiáveis. apoio da Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
  • Queixas mais Não tenho respostas Etc, etc, Inseto rápidas o suficiente dos etc... meus clientes!!! Murphy está por toda parte... Não tenho orçamento o Mas existe suficiente. algo muito Os fornecedores não são comum nisso Não consigo confiáveis. tudo!!!!! apoio da Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
  • Queixas mais Não tenho respostas Etc, etc, Inseto rápidas o suficiente dos etc... meus clientes!!! Murphy está por toda parte... Não tenho orçamento o suficiente. Os fornecedores não são Não consigo confiáveis. apoio da Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
  • Queixas mais Não tenho respostas Etc, etc, Inseto rápidas o suficiente dos etc... meus clientes!!! Murphy está por toda parte... Não tenho orçamento o Todas essas suficiente. queixas são fatores Os fornecedores não são confiáveis. Não consigo apoio da externos... Meus colegas não gerência. me apoiam... Não tenho recursos o suficiente!!!! Não tenho respostas rápidas o suficiente dos meus clientes!!!
  • Conflito
  • Conflito Geralmente os prazos originais não são Sem estas ações é muito provável que o Requisit Pré- prazo de entrega não seja cumprido. B D Manter o cronograma Tomar algumas ações do projeto conforme corretivas, mesmo que Meta programado. dispendiosas ou cortar conteúdo/escopo do projeto. A os Cumprir compromissos assumidos. C Não prejudicar o compromisso original de D’ conteúdo/escopo e manter o Não tomar ações corretivas projeto dentro do dispendiosas e não cortar orçnamento original. conteúdo/escopo do projeto.
  • Conflito
  • Conflito Há muitas mudanças Requisit Pré- B Tomar decisões para atender aos D compromissos originais quanto ao Proceder à mudança no Meta conteúdo/escopo e prazo de entrega ou honrar os compromissos, com os projeto. clientes, de entregar o que eles A os Cumprir realmente necessitam. compromissos assumidos. C Cumprir os compromissos de prazo de entrega e de manter D’ o projeto dentro do Não proceder à mudança orçamento. no projeto.
  • Conflito Nuvem do Gerenciamento de Projetos. A segurança de tempo permitida não é suficiente para absorver todos os desvios. Os compromissos originais são realistas. Requisito Pré- B Fazer o que for necessário D Compensar estimativas e para cumprir os sempre Meta ameaçados compromissos considerações originalmente errõneas. A os Cumprir originais. C compromissos assumidos. Não prejudicar qualquer outro compromisso D’ Não compensar estimativas original. e considerações errõneas.
  • CCPM
  • CCPM Como solucionar todos esses problemas com a Corrente Crítica????
  • Caminho Crítico
  • Caminho Crítico O que é Caminho Crítico?
  • Caminho Crítico O que é Caminho Crítico? Sequência mais longa de atividades interdependentes da programação do projeto. Caso alguma atividade do caminho crítico atrase todo o projeto
  • Caminho Crítico
  • Caminho Crítico C F 4d 8d A B E G 2d 6d 2d 2d D 6d
  • Caminho Crítico Caminho Caminho não C F 4d 8d A B E G 2d 6d 2d 2d D 6d
  • Corrente Crítica
  • Corrente Crítica E Corrente Crítica???
  • Corrente Crítica E Corrente Crítica??? Sequência de atividades interdependentes, por natureza lógica ou por limitação de recursos, que determinam a duração total do projeto e o
  • Corrente Crítica E Corrente Crítica??? A Corrente Crítica é o caminho crítico alterado em função das (in)disponibilidades de
  • Estimativas
  • Estimativas
  • Estimativas Quanto tempo você gastaria para ir ao bar que se encontra seus colegas bebendo cerveja?????
  • Estimativas Quanto tempo você gastaria para ir ao bar que se encontra seus colegas bebendo cerveja????? Informações!!! Você mora em Sem trânsito, São Paulo O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
  • Estimativas Quanto tempo você gastaria para ir ao bar que se encontra seus colegas bebendo cerveja????? Talvez uns 8 Informações!!! minutos... Você mora em Sem trânsito, São Paulo O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
  • Estimativas
  • Estimativas Agora, você tem uma reunião importantíssima com seu chefe. Quanto tempo levaria para chegar à empresa??? Informações!!! Você mora em Sem trânsito, São Paulo O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
  • Estimativas Agora, você tem uma reunião importantíssima com seu chefe. Quanto tempo levaria Mais ou para chegar à empresa??? menos uma Informações!!! Você mora em Sem trânsito, São Paulo O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
  • Estimativas Agora, você tem uma reunião importantíssima com seu chefe. Quanto tempo levaria Porque??? Mais ou para chegar à empresa??? menos uma Informações!!! Você mora em Sem trânsito, São Paulo O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
  • Estimativas Agora, você tem uma reunião importantíssima com seu chefe. Quanto tempo levaria Porque dependerá do Mais ou para chegar à empresa??? trânsito, do horário, do menosdos uma Informações!!! dia da semana, imprevistos, ... e se o Você mora emfurar?, e se tiver pneu Sem trânsito, São Paulo chovendo? O bar fica ao você facilmente Capital. lado de sua chegaria em 5 empresa, cerca
  • Estimativas
  • Estimativas As estimativas mudam quando há um grande senso de
  • Curva de
  • Curva de Probabilid Temp
  • Curva de Probabilid Temp
  • Curva de Média Probabilid 15 Temp
  • Curva de Média Probabilid 5 15 25 Temp
  • Curva de Média Probabilid 5 15 25 Temp 50% 50%
  • Curva de Probabilid Temp
  • Curva de Probabilid Temp
  • Curva de Probabilid Média 30 Temp
  • Curva de Probabilid Média 5 30 55 Temp
  • Curva de Probabilid Média 5 30 55 Temp 50% 50%
  • Curva de
  • Curva de Probabilid 5 25 3h Temp
  • Curva de Probabilid “Tempo seco” (sem Median Temos 50% de chance de acabar 5 25 3h Temp 50% 50%
  • Curva de Probabilid Qual seria sua estimativa????? A mediana, com 50% de chance de Median acabar no tempo? 5 25 3h Temp 50% 50%
  • Curva de Probabilid Com apenas 50% deMedian chance????? Seria loucura... Pelo menos com 80% de chance!! 5 25 3h Temp 50% 50%
  • Curva de Probabilid Median SUA ESTIMATIVA 5 25 3h Temp 50% 50% SEGURANÇA 80% 30%
  • Curva de
  • Curva de Probabilid Median SUA ESTIMATIVA 5 25 3h Temp 50% 50% SEGURANÇA 80% 30%
  • Curva de Probabilid Median SUA ESTIMATIVA 5 25 35 2h30 3h Temp 50% 50% SEGURANÇA 80% 30%
  • Curva de Probabilid Você realmente colocou apenas Median SUA ESTIMATIVA 5 25 35 2h30 3h Temp 50% 50% SEGURANÇA 80% 30%
  • Curva de Probabilid 2h30m = 150 Median min 150/35 = 4,28 São 428% a SUA ESTIMATIVA 5 25 35 2h30 3h Temp 50% 50% SEGURANÇA 80% 30%
  • Conclusões
  • Conclusões
  • Conclusões ✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo com 50% de probabilidade. Isso seria suicídio... Sempre coloca pelo menos algo em torno de 80% de chance... quando não é mais.
  • Conclusões ✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo com 50% de probabilidade. Isso seria suicídio... Sempre coloca pelo menos algo em torno de 80% de chance... quando não é mais. ✓ SEGURANÇA é a diferença entre a mediana e sua estimativa.
  • Conclusões ✓ Ninguém dá uma estimativa de tempo com 50% de probabilidade. Isso seria suicídio... Sempre coloca pelo menos algo em torno de 80% de chance... quando não é mais. ✓ SEGURANÇA é a diferença entre a mediana e sua estimativa. ✓ Dependendo da imprevisibilidade da atividade, ou seja, o tamanho da cauda, isso pode significar que sua segurança chega a ser até 400% maior que a mediana.
  • Conclusões “As pessoas fornecem as sua estimativas de acordo com a sua pior experiência anterior.” E. Goldratt, 1997
  • Projeto tradicional
  • Projeto tradicional Projeto com segurança Duração do Projeto Iníci Fim
  • Projeto CCPM
  • Projeto CCPM Projeto sem segurança, estimativas iguais às Duração do Projeto Antecipações - Iníci Fim
  • Pulmão de Projeto
  • Pulmão de Projeto Mas deixaremos o projeto assim? Exposto a riscos.. Duração do Projeto Antecipações - Iníci Fim
  • Pulmão de Projeto Claro que não... Agora criaremos o pulmão de Duração do Projeto Antecipações - Iníci Fim
  • Pulmão de Projeto
  • Pulmão de Projeto O Pulmão de Projeto é o tempo de segurança incluso no cronograma do projeto, ao final da Corrente Crítica com objetivo de proteger o projeto como um todo de
  • Pulmão de Projeto
  • Pulmão de Projeto Duração do Projeto Pulmão Ganhos Iníci Fim
  • Pulmão de Projeto Não existe uma regra para o tamanho do pulmão, no entanto, utiliza-se normalmente Duração do Projeto Pulmão Ganhos Iníci Fim
  • Pulmão de Projeto Duração do Projeto Pulmão Ganhos Iníci Fim
  • Pulmão de
  • Pulmão de Subordinar as etapas não críticas à Corrente Crítica com um pulmão de convergência. Protegendo-o
  • Pulmão de
  • Pulmão de PC PP PC
  • ???????????????
  • ??????????????? Se as estimativas de tarefas do projeto tiverem embutido um tempo de segurança tão significante, como podemos explicar por que tantos projetos terminam
  • Comportamento
  • Comportamento
  • Comportamento Síndrome do Estudante
  • Comportamento Síndrome do Estudante Multitarefas Ruins
  • Comportamento Síndrome do Estudante Multitarefas Ruins Lei de Parkinson
  • Síndrome do
  • Síndrome do ✓ Quantas vezes não aguardamos até o último instante para iniciarmos alguma atividade em nossas vidas???? ✓ As pessoas tem a tendência de esperar até que as tarefas se tornem extremamente urgentes para iniciá-las...
  • Síndrome do
  • Síndrome do “Nessa hora Murphy costuma assombrar os Gerentes de Projetos” - Conte com o azar, pois se algo de ruim pode acontecer, acontecerá.”
  • Síndrome do
  • Síndrome do Data Esforço de Tempo
  • Síndrome do
  • Síndrome do Como foi planejado... 50% 30% O que Desperdiçamos nossa geralmente segurança!!! ocorre...
  • Multitarefas Ruins
  • Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo.
  • Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo. Tendência em anunciar um grande número de projetos para mostrar-se
  • Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo. Tendência em anunciar um grande número de projetos para mostrar-se Dificuldade de alocação de
  • Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo. Tendência em anunciar um grande número de projetos para mostrar-se Dificuldade de Locação alocação de migratória em busca de
  • Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo. Tendência em anunciar um grande número de projetos para mostrar-se Dificuldade de Locação alocação de Tempos de migratória em preparação de busca de transição entre
  • Multitarefas Ruins Várias atividades para serem desenvolvidas ao mesmo tempo. Tendência em anunciar um grande número de projetos para mostrar-se Atividades realizadas de forma Dificuldade de Locação alocação de Tempos de migratória em preparação de busca de transição entre
  • Multitarefas Ruins 5 Tarefas para um 5 mesmo recurso no 5 Como deveria ser 5 feito... FOCO 5 5
  • Multitarefas Ruins
  • Multitarefas Ruins Como poderia acontecer.. 10 . 10 10 Multi- tarefando na realidade... 13 13 13
  • Multitarefas Ruins Como poderia acontecer.. 10 . 10 10 Multi- tarefando na realidade... 13 Múltiplos Set- 13 Ups... 13
  • Lei de Parkinson
  • Lei de Parkinson O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível...
  • Lei de Parkinson O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível... Mesmo que uma tarefa seja concluída antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo
  • Lei de Parkinson
  • Lei de Parkinson Mas PORQUE?????
  • Lei de Parkinson
  • Lei de Parkinson Data de Data de Início Término Esforço Tempo
  • Lei de Parkinson
  • Lei de Parkinson ✓Pois todos sabem que aquela estimativa dada é um compromisso, que já foi obtido sob dura negociação. E se a tarefa for entregue antes, na próxima vez, a negociação de prazos será mais difícil;
  • Lei de Parkinson ✓Pois todos sabem que aquela estimativa dada é um compromisso, que já foi obtido sob dura negociação. E se a tarefa for entregue antes, na próxima vez, a negociação de prazos será mais difícil; ✓E minha credibilidade em fornecer estimativas??????
  • Lei de Parkinson ✓Pois todos sabem que aquela estimativa dada é um compromisso, que já foi obtido sob dura negociação. E se a tarefa for entregue antes, na próxima vez, a negociação de prazos será mais difícil; ✓E minha credibilidade em fornecer estimativas?????? ✓Afinal... não existe nenhuma vantagem em terminar antes. Deixemos como está.
  • Desastre...
  • Desastre... Agora imagine todos esses três elementos num só projeto????
  • Desastre... Agora imagine todos esses três elementos num só projeto???? ✓ Síndrome do Estudante ✓ Multi-tarefas Ruins ✓ Lei de Parkinson
  • Desastre... Agora imagine todos esses três elementos num só projeto???? ✓ Síndrome do Estudante ✓ Multi-tarefas Ruins ✓ Lei de Parkinson + Um pouco de Murphy......
  • Desastre... Agora imagine todos esses três elementos num só projeto???? ✓ Síndrome do Estudante ✓ Multi-tarefas Ruins ✓ Lei de Parkinson + Um pouco de Murphy......
  • Solução...
  • Solução... ✓Síndrome do Estudante: Programação mais tarde... ✓Multi-tarefas Ruins: Elimine os marcos e datas de término de tarefas. Foco na data final, não nas intermediárias. ✓Lei de Parkinson: Foco e disciplina, uma coisa de cada vez...
  • Conclusão
  • Conclusão A Corrente Crítica não é uma metodologia complexa em sua essência. Toda linha de raciocínio que fundamenta o método está baseado na observação e no BOM SENSO apresentado na TOC.
  • Conclusão
  • Conclusão Mais que a simples introdução de um novo método, a implantação do método Corrente Crítica nas empresas, exige uma alteração RADICAL DOS PARADIGMAS e nas práticas estabelecidas de gerenciamento de projetos.
  • Conclusão Mais que a simples introdução de um novo método, a implantação do método Corrente Crítica nas empresas, exige uma alteração RADICAL DOS PARADIGMAS e nas práticas estabelecidas de gerenciamento de projetos. SAIR DA ZONA DE CONFORTO!!!!!
  • CASES ANTES DEPOIS O tempo de construção O tempo de construção de de protótipos passou para protótipos rondava 10 8 semanas. O semanas. desempenho de entrega dos produtos no prazo aumento 83% FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)
  • CASES Gencor Internetional – Engenharia de Biotecnologia ANTES DEPOIS 20% dos projetos entregues 87% dos projetos entregues no prazo. a tempo, com um aumento de produção de 15%. FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)
  • CASES Hamilton Beach – Desenvolvimento de Produtos Domésticos ANTES DEPOIS Aumento de produção para 34 novos produtos por ano. 52 produtos por ano, e 74% dos projetos para mais de 70 no terminados no prazo. segundo ano, sem aumento de pessoal. 88% dos projetos terminados no prazo. FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)
  • CASES ANTES DEPOIS 15 máquinas lançadas em 6 máquinas lançadas em 2005, com menos 25% de 2004. 1 em 6 máquinas despesas. Todas as 15 lançadas no prazo. máquinas lançadas no prazo. FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)
  • CASES US Naval Shipyard, Pearl Harbor – Manutenção de Submarinos ANTES DEPOIS •! Taxa de finalização de Taxa de finalização de trabalhos igual a 94%; trabalhos aumentou para 98%; as entregas a tempo •! Taxa de entregas a tempos < subiram para mais de 95%; 60%; redução do custo por •! Custo por trabalhador = trabalhador para $5,043. $3,355(33%). FONTE: 2ª Conferência de Gestão de Projetos – Project Flow, Setembro de 2005(Chicago – EUA)
  • FIM OBRIGADO!!! DÚVIDAS??? CONTATO Email: igor.melo@isight.com.br Celular: +55 31 9775 7314