Artigo de Trabalho de Conclusão de Curso.

1. Análise de uma indústria de cosméticos baseado na Teoria das
Restrições e suas ferramentas de raciocínio
Igor Teixeira de Melo (UFV) igormelo@isight.com.br
Erick Moreira Donatelli (UFV) erickdonatelli@isight.com.br
Resumo: O presente artigo tem como objetivo apresentar um estudo da utilização de
ferramentas de processo de pensamento, abordado pela Teoria das Restrições, como
instrumento de identificação de causas fundamentais dos problemas gerados e relacionados
ao recurso com restrição de capacidade. O estudo de caso foi feito em uma indústria de
manufatura localizada na Zona da Mata Mineira. Percebe-se que as ferramentas de processo
de pensamento, abordadas neste artigo, são simples e eficazes que auxilia o tomador de
decisão a direcionar seus esforços em ações que irão contribuir para que a empresa atinja
suas metas.
Palavras Chaves: Teoria das Restrições, Árvore de Realidade Atual, Diagrama de Dispersão
de Nuvem
1. Introdução
O desafio da competição global e da mudança rápida na tecnologia requer uma compreensão
gerencial cada vez maior do processo de manufatura total, que há anos vem exigindo das
empresas a busca do aperfeiçoamento contínuo e sustentável de suas unidades produtivas
(CSILLAG, 1991, p. 61). Para tanto, a Teoria das Restrições, traz inovações nos conceitos
gerenciais, com quebra de paradigmas que por muito tempo vem sendo considerados pelo
gerenciamento tradicional.
Para Holt (2008), as ferramentas do Processo de Raciocínio da TOC (Theory Of Constraints)
são essenciais para o desenvolvimento e implementação de novas soluções em uma empresa e
de acordo com Anderson e Dumitriu (2005) os 5 passos foco da TOC e o processo Drum-
Buffer-Rope podem ser facilmente aplicados e mostram resultados rápidos e significativos
sem grandes investimentos de tempo, dinheiro ou recursos.
O primeiro ponto para o desenvolvimento é enxergar o grande conflito dentro das
organizações. Para tal, foi elaborado baseado na Teoria das Restrições o diagrama
representado pela Figura 1:

2. Figura 1 – Diagrama do conflito. Fonte: Goldratt (2009, p.6)
A redução de custos, como foco administrativo, tem-se apresentado uma forma muito
ineficiente de gerenciar. Geralmente os fracassos empresariais são justificados pelo alto valor
dos custos fixos nas unidades, destarte, os gerentes empregam maior parte de seu tempo
procurando formas para redução dos custos e justificativas para os problemas, esquecendo do
principal motivo pelo qual sua empresa existe, sua meta. A meta de toda organização segundo
Burkhard (1999) é: ganhar dinheiro tanto hoje quanto no futuro.
Várias organizações negligenciam a questão da produtividade sistêmica do processo, muitas
vezes otimizando eficiencias locais, mesmo em prol da improdutividade global. Junior (2007)
define a produtividade como sendo toda ação que conduz uma companhia mais perto de sua
meta e do contrário, toda ação que não aproxima uma companhia de sua meta, não é
produtiva. Deve-se considerar, entretanto, a maximização da eficiencia apenas quando
benéfica para toda a organização. São estas ações, de aumento de produtividade, que
asseguram a prosperidade no longo prazo.
Para fomentar o crescimento e dar garantias no longo prazo, na maioria das vezes, é
necessário investimentos, logo, o pensamento tradicional de redução de despesas e elevação
do ganho simultaneamente, por consequência, não é sustentável. A TOC apresenta uma nova
abordagem deste pensamento, onde ambos, despesas e ganho, crescem, todavia, com uma
diferença entre a taxa de crescimento dos dois parâmetros. Quanto maior for essa diferença,
maior será o ganho para corporação. Na Figura 2 há uma representação gráfica do
comparativo entre pensamento tradicional e pensamento TOC.

3. Figura 2 – Comparativo entre pensamento tradicional e TOC
Diante disso, o propósito deste trabalho é de apresentar parte do processo de construção de
melhoria contínua em uma empresa de manufatura através dos conceitos e ferramentas da
Teoria das Restrições, visando o real aumento do ganho na corporação. Baseando-se nos
principais problemas existentes, o alto estoque em processo e o desbalanceamento do fluxo
produtivo.
2. Revisão Bibliográfica
2.1. Teoria das Restrições – TOC (Theory of Constraints)
Segundo Corbett (apud ROCHA; VALLIM, 2006, p. 3) a Teoria das Restrições teve início na
década de 1970, quando o físico israelense Dr. Eliyahu Goldratt se envolveu no mundo dos
negócios por meio de um amigo que estava tendo dificuldades para programar o trabalho
numa fábrica que construía gaiolas para aves. Apesar de não conhecer nada de administração,
Goldratt utilizou conceitos aprendidos com a física para gerar soluções incríveis para os
problemas de logística de produção.
Percebendo que a deficiência inicial daquela empresa era a logística interna de produção e que
os métodos utilizados até então para gerenciá-la não apreserntavam nenhum sentido lógico,
Eliyahu Moshe Goldratt elaborou um novo método para administração da produção
(NORREN et al, 1996 apud GONTIJO et al, 2009). Modelo nomeado posteriormente como
Theory of Constraints, Teoria das Restrições no português literal.
Segundo Goldratt (1994), a base do raciocínio da TOC está nos conceitos de causa e efeito e
na relação de interdependência dos elementos de um sistema, onde cada elemento depende
um do outro de alguma forma, e que, o desempenho global está intrinsecamente relacionado
ao desempenho do conjunto como um todo e não do desempenho individual e isolado de cada
parte do sistema, descartando desta forma o ótimo local.
A abordagem TOC advoga que a meta fundamental das empresas é “ganhar dinheiro, tanto
hoje como no futuro”. Considera também que a manufatura deve contribuir com essa meta
através da atuação sobre três elementos: aumentando o ganho que advém de materiais, que
passam através da fábrica e são vendidos (throughput), reduzindo os estoques (inventory) e
reduzindo as chamadas despesas operacionais (operating expenses) (CORRÊA, 2007).
Para tal, Goldratt (1990) afirma que:
O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído para
um propósito [...]. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da
empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global [...].

4. A restrição de um sistema é nada mais do que sentimos estar expresso
nestas palavras: qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um
desempenho maior em relação à sua meta [...] Na nossa realidade
qualquer sistema tem bem poucas restrições e ao mesmo tempo
qualquer sistema na realidade tem que ter pelo menos uma restrição.
Definida por Norren, Smith, Mackey (1996), como um processo de melhoramento contínuo, a
teoria das restrições tem como objetivo uma mudança ininterrupta da quebra das restrições do
sistema, o que provoca uma melhoria sem limites da produtividade global.
Para tanto, foi criado o ciclo de otimização contínua da TOC, sempre conduzindo os esforços
em direção à meta de qualquer sistema. Esse processo é a base da TOC (CORBETT, 2005),
definidos nos 5 passos a seguir:
1. Identificar a(s) restrição(ões) do sistema:
Conforme Silva et al (2008), visa encontrar no sistema, a restrição primária (“elo” mais
fraco). As restrições segundo Goldratt (apud VENDRAME, 2008), podem ser físicas e/ou
técnico/social. A primeira diz respeito aos fornecedores, máquinas, materiais, recursos
humanos, mercado. O segundo tipo é formado por normas, procedimentos e práticas
administrativas.
2. Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema:
O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Agora precisamos tirar o
máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos no nível
de produção de todo o sistema, então precisa-se garantir que sempre haja um estoque de
segurança na frente da restrição para que ela não pare (CORBETT, 2005).
3. Subordinar tudo o mais à decisão acima:
Os outros recursos devem trabalhar no passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar.
Eles não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o
desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os recursos não-restrição
não devem trabalhar mais rápido que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de
produção da linha, estariam apenas aumentando o nível do estoque em processo (CORBETT,
2005).
4. Elevar a restrição do sistema:
Neste passo deve-se procurar maneiras de aumentar a capacidade da restrição, normalmente
isto se dá através de investimentos que possam aumentar a capacidade do recurso restritivo
como compra de novos equipamentos, mudanças de tecnologias, desenvolvimentos de
processos e matérias-primas alternativas, etc (NETO et al, 2006, p. 3).
5. Se num passo anterior um restrição foi quebrada:
Volte ao passo 1. Caso o recurso em questão deixe de ser a restrição, faz-se necessário
reiniciar o processo identificando qual o recurso que está, neste momento, restrigindo o
sistema. Não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema (ARAUJO et al, 2004, p. 2).
Diante dos cinco passo a TOC criou o modelo de produção chamado DBR (Drum-Buffer-
Rope), o que no português literal significa Tambor-Pulmão-Corda ou TPC. Segundo Walker
et al (2002 apud SOUZA et al, 2004, p. 19) o Tambor é a programação da produção feita para
o recurso restritivo, ditando o ritmo da produção; o Pulmão é um tempo/estoque de segurança
contra possíveis variações estatísticas que poderiam interferir no fluxo do processo; a Corda é
um sistema de informação que permite a subordinação dos demais processo à restrição.

5. O pulmão é o mecanismo de tempo utilizado para proteger a restrição contra interrupções.
Essa proteção é criada liberando o material no processo para que chegue à frente da restrição
com alguma antecedência de tempo. Essa antecedência de tempo ou estoque em processo é
que a TOC chama de Pulmão. Ele tem a finalidade de manter a restrição sempre ocupada
(SOUZA, 2006, p. 48).
Os pulmões gerados devem ser controlados e gerenciados continuamente para que não haja
problema de falta de estoque para os recursos restritivos. Para Goldratt (2002), o gerenciador
de pulmão, prioriza, de acordo com o tambor, as tarefas que deveriam, mas ainda não
chegaram à restrição, e torna também a informação disponível a todos os envolvidos.
2.2. Ferramentas de Processo de Pensamento
Pi-Fang e Miao-Hsueh (2005, apud JUNIOR, 2007, p. 9) relatam a importância das
ferramentas TOC para o gerenciamento dos problemas. A finalidade dessas ferramentas é
obter respostas para algumas perguntas como: O que mudar no processo? Para que mudar?
Como mudar? Estas ferramentas retratam um tipo de Diagrama de Causa-e-Efeito baseado
num tipo de construção conhecida por Árvores Lógicas. Dentre outras ferramentas TOC
temos:
Árvore da Realidade Atual (ARA);
Diagrama de Dispersão de Nuvem;
Árvore de Realidade Futura (ARF).
Segundo Cox e Spencer (2002), uma das ferramentas mais utilizadas para estruturar os
elementos e conexões dos processos é a Árvore de Realidade Atual, que consiste no
mapeamento lógico dos relacionamentos de causa-efeito, para Billig (2002, p. 4) extraindo as
verdadeiras causas (problemas-raízes) responsáveis pela maioria dos sintomas observados
(efeitos indesejáveis).
O Diagrama de Dispersão de Nuvem trabalha conflitos que bloqueiam a solução e parte da
definição do objetivo explicitando as duas situações ou condições necessárias ao cumprimento
desse e os pré-requisitos que conduzem às condições requeridas (RENTES et al, 1997 apud
MACEDO et al, 2008).
Figura 3 – Diagrama de Dispersão de Nuvem. Fonte: Macedo (2008, p. 5)
Para cada solução injetada no Diagrama de Dispersão de Nuvem é gerado um efeito. A
Árvore de Realidade Futura (ARF) trabalha para que os Efeitos Indesejáveis (EIs) sejam
transformados em efeitos desejáveis (EDs), através de novas injeções (soluções pressupostas)
feitas no sistema. Além disso, a ARF nos permite visualizar os “ramos” negativos da árvore
que surgirão com as soluções aplicadas (ROCHA et al, 2002 apud MACEDO et al, 2008).

6. Goldratt (1994) nos diz que devemos eliminar os ramos negativos, onde estão os verdadeiros
riscos e que devemos completar nossas ofertas com ações adicionais que praticamente
impeçam que os pontos negativos identificados ocorram.
Com a aplicação do 5 passos, o DBR (Drum-Buffet-Rope) e o uso das Ferramentas do
Processo de Pensamento, a Teoria das Restrições balancea o fluxo da fábrica, atingindo um
processo de melhoria contínua, aumento da flexibilidade e otimização do processo como um
todo.
3. Estudo de Caso
O estudo aqui apresentado se desenvolveu com base no estudo do processo produtivo de uma
indústria de manufatura localizado na região da zona da mata mineira. A empresa, que pode
ser considerada de médio porte, trabalha hoje com aproximadamente 180 SKUs (Stock
Keeping Unit), com mais de 80 funcionários e mesmo com apenas 8 anos de vida atende todo
o território nacional através de mais de 70 distribuidores.
O rápido crescimento da fábrica gerou o grande dilema de manter a flexibilidade e baixos
estoques. Com o desenvolvimento desordenado e com a grande variedade de produtos
oferecidos, o balanceamento do fluxo produtivo é essencial para aumentar a produtividade e
conseguir atender toda a demanda do mercado, mantendo-se competitivo. Possibilitando
assim, um desenvolvimento sustentável e uma redução gradativa de seu WIP (Work in
Process), beneficiando o fluxo caixa.
Portanto, objetiva-se neste trabalho, realizar um estudo do processo para delinear os principais
efeitos indesejáveis (problemas) que afetam o fluxo produtivo e que vão de encontro à meta
da organização, apresentando-os de forma clara e concisa. Possibilitando que a direção possa
traçar com facilidade, possíveis soluções através dos resultados obtidos com a aplicação dos
passos TOC, dos Diagramas de Dispersão de Nuvens (DDNs) e das Árvores de Realidade
Atual (ARAs), desenvolvidos e apresentados neste trabalho.
3.1. O Processo
O processo produtivo da indústria é composto por 5 etapas, representada pela figura 4.
Figura 4 – Processo Produtivo da Indústria
Rotulagem: O processo de rotulagem consiste em inserir o rótulo dos produtos nas
embalagens cruas, sem rótulos. Nesse setor o trabalho é realizado tanto manualmente como
com equipamentos mecanizados.
Produção: Trata-se da separação, medição e mistura dos ingredientes de cada produto. A
mistura é realizada em processo quente ou frio, dependendo do produto, utilizando
misturadores automáticos de diversas capacidades, sendo um total de oito equipamentos. A
separação e medição dos insumos são atividades realizadas manualmente pelos colaboradores.
Envase: Esta fase resume-se em preencher as embalagens provindas do setor de rotulagem
com a mistura resultante do setor de produção. O processo é semi-mecanizado e necessita de

7. um operador para cada máquina e outros dois colaboradores para tampar, manualmente, cada
frasco. O setor dispõe de quatro máquinas de envase e seis bancadas de apoio.
Codificação: É o simples processo de inserção das informações referentes aos lotes e
validades dos produtos. Realizado em um processo mecanizado utilizando esteiras e
impressão a laser.
Todo o processo é ativado por uma ordem de produção provinda do laboratório de
planejamento de produção, de acordo com as necessidades emitidas pela expedição. A
primeira ordem de serviço (O.S.) é enviada para o setor de rotulagem que, ao finalizar o lote
dispara outra O.S. para o setor de produção que, ao finalizar o lote emite outra O.S. para o
envase. O produto sai em linha do envase e vai direto para o setor de codificação, não sendo
necessária a emissão de outra ordem de serviço.
3.2. Descobrindo o Recurso com Restrição de Capacidade (RRC)
O primeiro passo indicado pela Teoria das Restrições é o de identificar o recurso que restringe
a capacidade de produção da fábrica, ou seja, o recurso gargalo. Essa identificação pode ser
feita através de dois métodos: o método quantitativo ou o método qualitativo.
O primeiro consiste no dimensionamento da capacidade produtiva de cada recurso
separadamente, para uma posterior comparação e identificação do recurso de menor
capacidade.
O segundo método identifica o RRC através de um rastreamento do inventário em processo,
onde se procura o local onde há maior acumulação de subprodutos. O alto estoque em
processo indica que, o recurso que sucede não consegue absorver toda produção que chega,
apontando-o então como gargalo da produção. Este segundo método pode não ser confiável
quando a diferença entre os níveis de estoque em processo é insignificante, no entanto,
quando existe essa diferença este método é o mais simples e fácil de aplicar.
Para o presente estudo utilizou-se o segundo método devido aos grandes estoques
encontrados ao longo do processo produtivo e à visível diferença entre as capacidades dos
setores. Pois as disparidades nos níveis de estoques demonstram, claramente, que, existe uma
diferença significativa entre as produtividades locais.
Rastreou-se então todo o inventário em processo, visando à identificação do local onde há o
maior quantidade. O resultado foi uma quantidade muito grande de estoques nos setores de
rotulagem e de produção, ilustrado pela figura 5. Em ambos os casos existiam produtos
intermediários que esperavam por até várias semanas para serem utilizados pelo setor
subsequente.
Figura 5 – Estoque em processo

8. Pela dimensão dos estoques encontrados o setor de envase é o que possui a menor capacidade
produtiva e que limita o desempenho do processo global.
3.3. Árvore de Realidade Atual
Para identificar potenciais problemas no setor com restrição de capacidade utilizou-se a
entrevistas não direcionadas, que consistiu em uma reunião direcionada com todos os
funcionários do setor, para tentar visualizar os principais efeitos indesejáveis. Após o estudo
dos resultados e uma análise in loco chegou-se à conclusão que o principal efeito indesejável
é: “Não há organização no setor e há muitos subprodutos espalhados por toda parte e sendo
muitos deles fora dos padrões de especificação. Havendo muito retrabalho e redução da
capacidade produtiva.”
Foi construída então uma árvore de realidade atual, na tentativa de discriminar as causas
raízes do Efeito Indesejável principal. Utilizando sempre a técnica sugerida pela Teoria das
Restrições para o mapeamento baseado nas relações de causa e efeito. O resultado é
apresentado na pela figura 6. Leia obedecendo à lógica “SE causa primária... E causa
secundária... ENTÃO efeito...”.

9. Figura 6 – Árvore de Realidade Atual para o setor de RRC
Com o desenvolvimento da ARA foi possível perceber que existe dois problemas raízes,
responsáveis pela maioria dos problemas no setor. O primeiro é o fato gerador do EI principal
é de todo trabalhador almejar uma promoção dentro da organização e o outro é que a empresa
avalia o desempenho dos seus funcionários de acordo com seu esforço aparente.
Outra análise realizada foi no setor de rotulagem, que representa outro grande problema
dentro a organização. O objetivo desta análise foi o de identificar os motivos que geram
estoques tão alto no setor. O principal efeito indesejável encontrado foi: “produção excessiva,
que gera alto estoques em processo gerando caos”. A árvore é representada pela figura 7.
Figura 7 – Árvore de Realidade Atual para o setor de rotulagem
Verifica-se um problema análogo ao setor com restrição de capacidade, com três problemas
raízes, no entanto. Um deles, referente ao comportamento humano e outros dois relativos às
decisões gerenciais. São as três causas raízes: “O fato dos funcionários receberem
bonificações proporcionais à produção individual”; “O parâmetro de medição individual é a
quantidade em unidades produzidas por hora”; e por último “Todos os funcionários tendem a
trabalhar com o objetivo de aumentar seu ganho individual”.

10. 3.4. Diagrama de Dispersão de Nuvem
Na ARA dos dois setores observou-se uma série de efeitos indesejáveis provocados por um
conjunto pequeno de causas. Para não interferir nas causas raízes a esmo, o Diagrama de
Dispersão de Nuvem (DDN) foi desenvolvido para que se indique um caminho mais preciso
das tomadas de decisão.
Muitos dos efeitos da árvore são originados pela forma que a administração julga seus
funcionários. Via de regra, é muito mais trabalhoso atacar EIs referentes a comportamento
humano devido à sua complexidade. Portanto, foi atacado o segundo problema, referente às
decisões administrativas: “A empresa avalia e recompensa seus funcionários pelo seu esforço
aparente”. A Figura 8 demonstra a nuvem desenvolvida para combater a causa raiz citada.
O trabalhador deve Recompensar o
ser esforçado. funcionário pelo
esforço aparente.
Ganhar dinheiro
Conflito
hoje e no futuro.
Produzir dentro dos Não recompensar o
padrões e manter a funcionário pelo
organização. esforço aparente.
Figura 8 – Diagrama de Dispersão de Nuvem para o problema de recompensa do funcionário pelo esforço
aparente
Como o sistema de recompensa faz com que todo o funcionário trabalhe muito, mostrando-se
eficiente e veloz, para parecer esforçado e se tratando de um costume criado na organização
ao longo dos anos, não é uma grande idéia atacar esse ponto, pois a complexidade de alterar
os costumes de um povo é complexa. Portanto, sugere-se mudar a forma de avaliação tomada
pela direção da empresa, ou seja, criar outros mecanismos de recompensar os trabalhadores
que realmente ajudam no crescimento da empresa.
Outro DDN desenvolvido foi para tratar da segunda árvore de realidade atual, mais
especificadamente da causa: “O parâmetro utilizado para medição da produção individual é
unidade/hora”. A figura 9 representa a nuvem:
Aumentar a Medir com
produção. unid/hora.
Ganhar dinheiro
Conflito
hoje e no futuro.
Balancear o fluxo Não medir com
produtivo. unid/hora.
Figura 9 – Diagrama de Dispersão de Nuvem para o problema de medição do desempenho do funcionário por
unid/hora

11. Pela figura 9 podemos perceber o conflito gerado no setor de rotulagem, o de medir ou não
medir baseado no critério unidades produzidas por hora. Neste caso o ponto a ser atacado é
que para aumentar a produtividade, deve-se utilizar esse parâmetro de medição.
Antes de qualquer coisa, é necessário discutir o conceito de produtividade. O motivo de a
empresa utilizar esse parâmetro é para tentar aumentar a produção por hora, ou seja, aumentar
a eficiência local de cada setor. Crendo que aumentar a eficiência local de cada setor traduz-se
em aumentar a produtividade, utilizando como conceito de produtividade a quantidade de
produtos que a empresa produz por unidade de tempo. No entanto, o conceito de
produtividade proposto aqui é a taxa em que a empresa avança em direção à meta. Conclui-se
então que, a empresa deve reavaliar seu parâmetro de medição.
4. Conclusão
O processo de implementação da Teoria das Restrições apresentou, como fatores
característicos, uma convergência de conhecimentos abordados pela administração da
produção. É importante ressaltar que as aplicações das ferramentas TOC transpareceram todos
os principais efeitos indesejáveis, facilitando o processo decisório da alta direção e
diminuindo consideravelmente os riscos relacionados às decisões.
Percebe-se que há uma dificuldade em diferenciar os conceitos de eficiências locais e
produtividade. Ao tratar que as somas das eficiências locais resultam em eficiência global ou
produtividade, as organizações acabam em ir de encontro à sua meta. Essa igualdade apenas
seria verdadeira se tivéssemos todos os recursos com a mesma capacidade produtiva e sem
flutuações estatísticas, variações que ocorrem dentro do processo, o que não se aplica a
nenhuma organização.
Outro ponto importante é a não diferenciação nas empresas entre a produtividade empresarial
e a produtividade do trabalhador. Para as empresas, o fato de atingir a meta, “ganhar dinheiro,
tanto hoje como no futuro” já garante sua prosperidade, lembrando que, para essa meta ser
atingida diversos outros fatores devem ser considerados, como social, ambiental, político,
econômico, etc. Já para o trabalhador, “ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro” não
garante sua prosperidade. Trabalhar não é um simples esforço para ganhar dinheiro, mas sim
uma forma de inserção na sociedade, uma questão de satisfação pessoal. Muito mais que uma
questão financeira, trabalhar é uma questão social. Ao desconsiderar isso as empresas tomam
decisões que não focalizam a meta definida.
A Teoria das Restrições não só desconsidera as eficiências locais, como também, direciona
todos os recursos e setores para a eficiência global. Esta fato, elimina problemas gerados
devido às diferenças de capacidade produtiva existentes balanceando todo o fluxo produtivo.
A aplicação dos passos TOC neste artigo possibilitou a identificação do recurso com restrição
de capacidade, mostrando à direção onde manter o foco.
A utilização das ferramentas TOC ajudou a administração a enxergar melhor os efeitos
indesejáveis que causavam excessos de estoque em alguns setores e outros que impediam o
setor de aumentar sua produção. Também direcionou onde atacar o problema de forma a ter
uma maior chance de sucesso. Portanto, destaca-se a importância deste artigo em apresentar o
uso das ferramentas TOC, bem como seus resultados qualitativos. Explicitando como simples
conceitos errôneos podem gerar caos dentro das organizações.
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