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Figura 1 – Diagrama do conflito. Fonte: Goldratt (2009, p.6)

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Figura 2 – Comparativo entre pensamento tradicional e TOC

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Pela dimensão dos estoques encontrados o setor de envase é o que possui a menor capacidade
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Figura 6 – Árvore de Realidade Atual para o setor de RRC

Com o desenvolvimento da ARA foi possível perceber que existe do...
3.4. Diagrama de Dispersão de Nuvem
Na ARA dos dois setores observou-se uma série de efeitos indesejáveis provocados por u...
Pela figura 9 podemos perceber o conflito gerado no setor de rotulagem, o de medir ou não
medir baseado no critério unidad...
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Artigo de Trabalho de Conclusão de Curso.

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  1. 1. Análise de uma indústria de cosméticos baseado na Teoria das Restrições e suas ferramentas de raciocínio Igor Teixeira de Melo (UFV) igormelo@isight.com.br Erick Moreira Donatelli (UFV) erickdonatelli@isight.com.br Resumo: O presente artigo tem como objetivo apresentar um estudo da utilização de ferramentas de processo de pensamento, abordado pela Teoria das Restrições, como instrumento de identificação de causas fundamentais dos problemas gerados e relacionados ao recurso com restrição de capacidade. O estudo de caso foi feito em uma indústria de manufatura localizada na Zona da Mata Mineira. Percebe-se que as ferramentas de processo de pensamento, abordadas neste artigo, são simples e eficazes que auxilia o tomador de decisão a direcionar seus esforços em ações que irão contribuir para que a empresa atinja suas metas. Palavras Chaves: Teoria das Restrições, Árvore de Realidade Atual, Diagrama de Dispersão de Nuvem 1. Introdução O desafio da competição global e da mudança rápida na tecnologia requer uma compreensão gerencial cada vez maior do processo de manufatura total, que há anos vem exigindo das empresas a busca do aperfeiçoamento contínuo e sustentável de suas unidades produtivas (CSILLAG, 1991, p. 61). Para tanto, a Teoria das Restrições, traz inovações nos conceitos gerenciais, com quebra de paradigmas que por muito tempo vem sendo considerados pelo gerenciamento tradicional. Para Holt (2008), as ferramentas do Processo de Raciocínio da TOC (Theory Of Constraints) são essenciais para o desenvolvimento e implementação de novas soluções em uma empresa e de acordo com Anderson e Dumitriu (2005) os 5 passos foco da TOC e o processo Drum- Buffer-Rope podem ser facilmente aplicados e mostram resultados rápidos e significativos sem grandes investimentos de tempo, dinheiro ou recursos. O primeiro ponto para o desenvolvimento é enxergar o grande conflito dentro das organizações. Para tal, foi elaborado baseado na Teoria das Restrições o diagrama representado pela Figura 1:
  2. 2. Figura 1 – Diagrama do conflito. Fonte: Goldratt (2009, p.6) A redução de custos, como foco administrativo, tem-se apresentado uma forma muito ineficiente de gerenciar. Geralmente os fracassos empresariais são justificados pelo alto valor dos custos fixos nas unidades, destarte, os gerentes empregam maior parte de seu tempo procurando formas para redução dos custos e justificativas para os problemas, esquecendo do principal motivo pelo qual sua empresa existe, sua meta. A meta de toda organização segundo Burkhard (1999) é: ganhar dinheiro tanto hoje quanto no futuro. Várias organizações negligenciam a questão da produtividade sistêmica do processo, muitas vezes otimizando eficiencias locais, mesmo em prol da improdutividade global. Junior (2007) define a produtividade como sendo toda ação que conduz uma companhia mais perto de sua meta e do contrário, toda ação que não aproxima uma companhia de sua meta, não é produtiva. Deve-se considerar, entretanto, a maximização da eficiencia apenas quando benéfica para toda a organização. São estas ações, de aumento de produtividade, que asseguram a prosperidade no longo prazo. Para fomentar o crescimento e dar garantias no longo prazo, na maioria das vezes, é necessário investimentos, logo, o pensamento tradicional de redução de despesas e elevação do ganho simultaneamente, por consequência, não é sustentável. A TOC apresenta uma nova abordagem deste pensamento, onde ambos, despesas e ganho, crescem, todavia, com uma diferença entre a taxa de crescimento dos dois parâmetros. Quanto maior for essa diferença, maior será o ganho para corporação. Na Figura 2 há uma representação gráfica do comparativo entre pensamento tradicional e pensamento TOC.
  3. 3. Figura 2 – Comparativo entre pensamento tradicional e TOC Diante disso, o propósito deste trabalho é de apresentar parte do processo de construção de melhoria contínua em uma empresa de manufatura através dos conceitos e ferramentas da Teoria das Restrições, visando o real aumento do ganho na corporação. Baseando-se nos principais problemas existentes, o alto estoque em processo e o desbalanceamento do fluxo produtivo. 2. Revisão Bibliográfica 2.1. Teoria das Restrições – TOC (Theory of Constraints) Segundo Corbett (apud ROCHA; VALLIM, 2006, p. 3) a Teoria das Restrições teve início na década de 1970, quando o físico israelense Dr. Eliyahu Goldratt se envolveu no mundo dos negócios por meio de um amigo que estava tendo dificuldades para programar o trabalho numa fábrica que construía gaiolas para aves. Apesar de não conhecer nada de administração, Goldratt utilizou conceitos aprendidos com a física para gerar soluções incríveis para os problemas de logística de produção. Percebendo que a deficiência inicial daquela empresa era a logística interna de produção e que os métodos utilizados até então para gerenciá-la não apreserntavam nenhum sentido lógico, Eliyahu Moshe Goldratt elaborou um novo método para administração da produção (NORREN et al, 1996 apud GONTIJO et al, 2009). Modelo nomeado posteriormente como Theory of Constraints, Teoria das Restrições no português literal. Segundo Goldratt (1994), a base do raciocínio da TOC está nos conceitos de causa e efeito e na relação de interdependência dos elementos de um sistema, onde cada elemento depende um do outro de alguma forma, e que, o desempenho global está intrinsecamente relacionado ao desempenho do conjunto como um todo e não do desempenho individual e isolado de cada parte do sistema, descartando desta forma o ótimo local. A abordagem TOC advoga que a meta fundamental das empresas é “ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro”. Considera também que a manufatura deve contribuir com essa meta através da atuação sobre três elementos: aumentando o ganho que advém de materiais, que passam através da fábrica e são vendidos (throughput), reduzindo os estoques (inventory) e reduzindo as chamadas despesas operacionais (operating expenses) (CORRÊA, 2007). Para tal, Goldratt (1990) afirma que: O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído para um propósito [...]. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global [...].
  4. 4. A restrição de um sistema é nada mais do que sentimos estar expresso nestas palavras: qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta [...] Na nossa realidade qualquer sistema tem bem poucas restrições e ao mesmo tempo qualquer sistema na realidade tem que ter pelo menos uma restrição. Definida por Norren, Smith, Mackey (1996), como um processo de melhoramento contínuo, a teoria das restrições tem como objetivo uma mudança ininterrupta da quebra das restrições do sistema, o que provoca uma melhoria sem limites da produtividade global. Para tanto, foi criado o ciclo de otimização contínua da TOC, sempre conduzindo os esforços em direção à meta de qualquer sistema. Esse processo é a base da TOC (CORBETT, 2005), definidos nos 5 passos a seguir: 1. Identificar a(s) restrição(ões) do sistema: Conforme Silva et al (2008), visa encontrar no sistema, a restrição primária (“elo” mais fraco). As restrições segundo Goldratt (apud VENDRAME, 2008), podem ser físicas e/ou técnico/social. A primeira diz respeito aos fornecedores, máquinas, materiais, recursos humanos, mercado. O segundo tipo é formado por normas, procedimentos e práticas administrativas. 2. Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema: O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Agora precisamos tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos no nível de produção de todo o sistema, então precisa-se garantir que sempre haja um estoque de segurança na frente da restrição para que ela não pare (CORBETT, 2005). 3. Subordinar tudo o mais à decisão acima: Os outros recursos devem trabalhar no passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os recursos não-restrição não devem trabalhar mais rápido que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção da linha, estariam apenas aumentando o nível do estoque em processo (CORBETT, 2005). 4. Elevar a restrição do sistema: Neste passo deve-se procurar maneiras de aumentar a capacidade da restrição, normalmente isto se dá através de investimentos que possam aumentar a capacidade do recurso restritivo como compra de novos equipamentos, mudanças de tecnologias, desenvolvimentos de processos e matérias-primas alternativas, etc (NETO et al, 2006, p. 3). 5. Se num passo anterior um restrição foi quebrada: Volte ao passo 1. Caso o recurso em questão deixe de ser a restrição, faz-se necessário reiniciar o processo identificando qual o recurso que está, neste momento, restrigindo o sistema. Não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema (ARAUJO et al, 2004, p. 2). Diante dos cinco passo a TOC criou o modelo de produção chamado DBR (Drum-Buffer- Rope), o que no português literal significa Tambor-Pulmão-Corda ou TPC. Segundo Walker et al (2002 apud SOUZA et al, 2004, p. 19) o Tambor é a programação da produção feita para o recurso restritivo, ditando o ritmo da produção; o Pulmão é um tempo/estoque de segurança contra possíveis variações estatísticas que poderiam interferir no fluxo do processo; a Corda é um sistema de informação que permite a subordinação dos demais processo à restrição.
  5. 5. O pulmão é o mecanismo de tempo utilizado para proteger a restrição contra interrupções. Essa proteção é criada liberando o material no processo para que chegue à frente da restrição com alguma antecedência de tempo. Essa antecedência de tempo ou estoque em processo é que a TOC chama de Pulmão. Ele tem a finalidade de manter a restrição sempre ocupada (SOUZA, 2006, p. 48). Os pulmões gerados devem ser controlados e gerenciados continuamente para que não haja problema de falta de estoque para os recursos restritivos. Para Goldratt (2002), o gerenciador de pulmão, prioriza, de acordo com o tambor, as tarefas que deveriam, mas ainda não chegaram à restrição, e torna também a informação disponível a todos os envolvidos. 2.2. Ferramentas de Processo de Pensamento Pi-Fang e Miao-Hsueh (2005, apud JUNIOR, 2007, p. 9) relatam a importância das ferramentas TOC para o gerenciamento dos problemas. A finalidade dessas ferramentas é obter respostas para algumas perguntas como: O que mudar no processo? Para que mudar? Como mudar? Estas ferramentas retratam um tipo de Diagrama de Causa-e-Efeito baseado num tipo de construção conhecida por Árvores Lógicas. Dentre outras ferramentas TOC temos: Árvore da Realidade Atual (ARA); Diagrama de Dispersão de Nuvem; Árvore de Realidade Futura (ARF). Segundo Cox e Spencer (2002), uma das ferramentas mais utilizadas para estruturar os elementos e conexões dos processos é a Árvore de Realidade Atual, que consiste no mapeamento lógico dos relacionamentos de causa-efeito, para Billig (2002, p. 4) extraindo as verdadeiras causas (problemas-raízes) responsáveis pela maioria dos sintomas observados (efeitos indesejáveis). O Diagrama de Dispersão de Nuvem trabalha conflitos que bloqueiam a solução e parte da definição do objetivo explicitando as duas situações ou condições necessárias ao cumprimento desse e os pré-requisitos que conduzem às condições requeridas (RENTES et al, 1997 apud MACEDO et al, 2008). Figura 3 – Diagrama de Dispersão de Nuvem. Fonte: Macedo (2008, p. 5) Para cada solução injetada no Diagrama de Dispersão de Nuvem é gerado um efeito. A Árvore de Realidade Futura (ARF) trabalha para que os Efeitos Indesejáveis (EIs) sejam transformados em efeitos desejáveis (EDs), através de novas injeções (soluções pressupostas) feitas no sistema. Além disso, a ARF nos permite visualizar os “ramos” negativos da árvore que surgirão com as soluções aplicadas (ROCHA et al, 2002 apud MACEDO et al, 2008).
  6. 6. Goldratt (1994) nos diz que devemos eliminar os ramos negativos, onde estão os verdadeiros riscos e que devemos completar nossas ofertas com ações adicionais que praticamente impeçam que os pontos negativos identificados ocorram. Com a aplicação do 5 passos, o DBR (Drum-Buffet-Rope) e o uso das Ferramentas do Processo de Pensamento, a Teoria das Restrições balancea o fluxo da fábrica, atingindo um processo de melhoria contínua, aumento da flexibilidade e otimização do processo como um todo. 3. Estudo de Caso O estudo aqui apresentado se desenvolveu com base no estudo do processo produtivo de uma indústria de manufatura localizado na região da zona da mata mineira. A empresa, que pode ser considerada de médio porte, trabalha hoje com aproximadamente 180 SKUs (Stock Keeping Unit), com mais de 80 funcionários e mesmo com apenas 8 anos de vida atende todo o território nacional através de mais de 70 distribuidores. O rápido crescimento da fábrica gerou o grande dilema de manter a flexibilidade e baixos estoques. Com o desenvolvimento desordenado e com a grande variedade de produtos oferecidos, o balanceamento do fluxo produtivo é essencial para aumentar a produtividade e conseguir atender toda a demanda do mercado, mantendo-se competitivo. Possibilitando assim, um desenvolvimento sustentável e uma redução gradativa de seu WIP (Work in Process), beneficiando o fluxo caixa. Portanto, objetiva-se neste trabalho, realizar um estudo do processo para delinear os principais efeitos indesejáveis (problemas) que afetam o fluxo produtivo e que vão de encontro à meta da organização, apresentando-os de forma clara e concisa. Possibilitando que a direção possa traçar com facilidade, possíveis soluções através dos resultados obtidos com a aplicação dos passos TOC, dos Diagramas de Dispersão de Nuvens (DDNs) e das Árvores de Realidade Atual (ARAs), desenvolvidos e apresentados neste trabalho. 3.1. O Processo O processo produtivo da indústria é composto por 5 etapas, representada pela figura 4. Figura 4 – Processo Produtivo da Indústria Rotulagem: O processo de rotulagem consiste em inserir o rótulo dos produtos nas embalagens cruas, sem rótulos. Nesse setor o trabalho é realizado tanto manualmente como com equipamentos mecanizados. Produção: Trata-se da separação, medição e mistura dos ingredientes de cada produto. A mistura é realizada em processo quente ou frio, dependendo do produto, utilizando misturadores automáticos de diversas capacidades, sendo um total de oito equipamentos. A separação e medição dos insumos são atividades realizadas manualmente pelos colaboradores. Envase: Esta fase resume-se em preencher as embalagens provindas do setor de rotulagem com a mistura resultante do setor de produção. O processo é semi-mecanizado e necessita de
  7. 7. um operador para cada máquina e outros dois colaboradores para tampar, manualmente, cada frasco. O setor dispõe de quatro máquinas de envase e seis bancadas de apoio. Codificação: É o simples processo de inserção das informações referentes aos lotes e validades dos produtos. Realizado em um processo mecanizado utilizando esteiras e impressão a laser. Todo o processo é ativado por uma ordem de produção provinda do laboratório de planejamento de produção, de acordo com as necessidades emitidas pela expedição. A primeira ordem de serviço (O.S.) é enviada para o setor de rotulagem que, ao finalizar o lote dispara outra O.S. para o setor de produção que, ao finalizar o lote emite outra O.S. para o envase. O produto sai em linha do envase e vai direto para o setor de codificação, não sendo necessária a emissão de outra ordem de serviço. 3.2. Descobrindo o Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) O primeiro passo indicado pela Teoria das Restrições é o de identificar o recurso que restringe a capacidade de produção da fábrica, ou seja, o recurso gargalo. Essa identificação pode ser feita através de dois métodos: o método quantitativo ou o método qualitativo. O primeiro consiste no dimensionamento da capacidade produtiva de cada recurso separadamente, para uma posterior comparação e identificação do recurso de menor capacidade. O segundo método identifica o RRC através de um rastreamento do inventário em processo, onde se procura o local onde há maior acumulação de subprodutos. O alto estoque em processo indica que, o recurso que sucede não consegue absorver toda produção que chega, apontando-o então como gargalo da produção. Este segundo método pode não ser confiável quando a diferença entre os níveis de estoque em processo é insignificante, no entanto, quando existe essa diferença este método é o mais simples e fácil de aplicar. Para o presente estudo utilizou-se o segundo método devido aos grandes estoques encontrados ao longo do processo produtivo e à visível diferença entre as capacidades dos setores. Pois as disparidades nos níveis de estoques demonstram, claramente, que, existe uma diferença significativa entre as produtividades locais. Rastreou-se então todo o inventário em processo, visando à identificação do local onde há o maior quantidade. O resultado foi uma quantidade muito grande de estoques nos setores de rotulagem e de produção, ilustrado pela figura 5. Em ambos os casos existiam produtos intermediários que esperavam por até várias semanas para serem utilizados pelo setor subsequente. Figura 5 – Estoque em processo
  8. 8. Pela dimensão dos estoques encontrados o setor de envase é o que possui a menor capacidade produtiva e que limita o desempenho do processo global. 3.3. Árvore de Realidade Atual Para identificar potenciais problemas no setor com restrição de capacidade utilizou-se a entrevistas não direcionadas, que consistiu em uma reunião direcionada com todos os funcionários do setor, para tentar visualizar os principais efeitos indesejáveis. Após o estudo dos resultados e uma análise in loco chegou-se à conclusão que o principal efeito indesejável é: “Não há organização no setor e há muitos subprodutos espalhados por toda parte e sendo muitos deles fora dos padrões de especificação. Havendo muito retrabalho e redução da capacidade produtiva.” Foi construída então uma árvore de realidade atual, na tentativa de discriminar as causas raízes do Efeito Indesejável principal. Utilizando sempre a técnica sugerida pela Teoria das Restrições para o mapeamento baseado nas relações de causa e efeito. O resultado é apresentado na pela figura 6. Leia obedecendo à lógica “SE causa primária... E causa secundária... ENTÃO efeito...”.
  9. 9. Figura 6 – Árvore de Realidade Atual para o setor de RRC Com o desenvolvimento da ARA foi possível perceber que existe dois problemas raízes, responsáveis pela maioria dos problemas no setor. O primeiro é o fato gerador do EI principal é de todo trabalhador almejar uma promoção dentro da organização e o outro é que a empresa avalia o desempenho dos seus funcionários de acordo com seu esforço aparente. Outra análise realizada foi no setor de rotulagem, que representa outro grande problema dentro a organização. O objetivo desta análise foi o de identificar os motivos que geram estoques tão alto no setor. O principal efeito indesejável encontrado foi: “produção excessiva, que gera alto estoques em processo gerando caos”. A árvore é representada pela figura 7. Figura 7 – Árvore de Realidade Atual para o setor de rotulagem Verifica-se um problema análogo ao setor com restrição de capacidade, com três problemas raízes, no entanto. Um deles, referente ao comportamento humano e outros dois relativos às decisões gerenciais. São as três causas raízes: “O fato dos funcionários receberem bonificações proporcionais à produção individual”; “O parâmetro de medição individual é a quantidade em unidades produzidas por hora”; e por último “Todos os funcionários tendem a trabalhar com o objetivo de aumentar seu ganho individual”.
  10. 10. 3.4. Diagrama de Dispersão de Nuvem Na ARA dos dois setores observou-se uma série de efeitos indesejáveis provocados por um conjunto pequeno de causas. Para não interferir nas causas raízes a esmo, o Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN) foi desenvolvido para que se indique um caminho mais preciso das tomadas de decisão. Muitos dos efeitos da árvore são originados pela forma que a administração julga seus funcionários. Via de regra, é muito mais trabalhoso atacar EIs referentes a comportamento humano devido à sua complexidade. Portanto, foi atacado o segundo problema, referente às decisões administrativas: “A empresa avalia e recompensa seus funcionários pelo seu esforço aparente”. A Figura 8 demonstra a nuvem desenvolvida para combater a causa raiz citada. O trabalhador deve Recompensar o ser esforçado. funcionário pelo esforço aparente. Ganhar dinheiro Conflito hoje e no futuro. Produzir dentro dos Não recompensar o padrões e manter a funcionário pelo organização. esforço aparente. Figura 8 – Diagrama de Dispersão de Nuvem para o problema de recompensa do funcionário pelo esforço aparente Como o sistema de recompensa faz com que todo o funcionário trabalhe muito, mostrando-se eficiente e veloz, para parecer esforçado e se tratando de um costume criado na organização ao longo dos anos, não é uma grande idéia atacar esse ponto, pois a complexidade de alterar os costumes de um povo é complexa. Portanto, sugere-se mudar a forma de avaliação tomada pela direção da empresa, ou seja, criar outros mecanismos de recompensar os trabalhadores que realmente ajudam no crescimento da empresa. Outro DDN desenvolvido foi para tratar da segunda árvore de realidade atual, mais especificadamente da causa: “O parâmetro utilizado para medição da produção individual é unidade/hora”. A figura 9 representa a nuvem: Aumentar a Medir com produção. unid/hora. Ganhar dinheiro Conflito hoje e no futuro. Balancear o fluxo Não medir com produtivo. unid/hora. Figura 9 – Diagrama de Dispersão de Nuvem para o problema de medição do desempenho do funcionário por unid/hora
  11. 11. Pela figura 9 podemos perceber o conflito gerado no setor de rotulagem, o de medir ou não medir baseado no critério unidades produzidas por hora. Neste caso o ponto a ser atacado é que para aumentar a produtividade, deve-se utilizar esse parâmetro de medição. Antes de qualquer coisa, é necessário discutir o conceito de produtividade. O motivo de a empresa utilizar esse parâmetro é para tentar aumentar a produção por hora, ou seja, aumentar a eficiência local de cada setor. Crendo que aumentar a eficiência local de cada setor traduz-se em aumentar a produtividade, utilizando como conceito de produtividade a quantidade de produtos que a empresa produz por unidade de tempo. No entanto, o conceito de produtividade proposto aqui é a taxa em que a empresa avança em direção à meta. Conclui-se então que, a empresa deve reavaliar seu parâmetro de medição. 4. Conclusão O processo de implementação da Teoria das Restrições apresentou, como fatores característicos, uma convergência de conhecimentos abordados pela administração da produção. É importante ressaltar que as aplicações das ferramentas TOC transpareceram todos os principais efeitos indesejáveis, facilitando o processo decisório da alta direção e diminuindo consideravelmente os riscos relacionados às decisões. Percebe-se que há uma dificuldade em diferenciar os conceitos de eficiências locais e produtividade. Ao tratar que as somas das eficiências locais resultam em eficiência global ou produtividade, as organizações acabam em ir de encontro à sua meta. Essa igualdade apenas seria verdadeira se tivéssemos todos os recursos com a mesma capacidade produtiva e sem flutuações estatísticas, variações que ocorrem dentro do processo, o que não se aplica a nenhuma organização. Outro ponto importante é a não diferenciação nas empresas entre a produtividade empresarial e a produtividade do trabalhador. Para as empresas, o fato de atingir a meta, “ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro” já garante sua prosperidade, lembrando que, para essa meta ser atingida diversos outros fatores devem ser considerados, como social, ambiental, político, econômico, etc. Já para o trabalhador, “ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro” não garante sua prosperidade. Trabalhar não é um simples esforço para ganhar dinheiro, mas sim uma forma de inserção na sociedade, uma questão de satisfação pessoal. Muito mais que uma questão financeira, trabalhar é uma questão social. Ao desconsiderar isso as empresas tomam decisões que não focalizam a meta definida. A Teoria das Restrições não só desconsidera as eficiências locais, como também, direciona todos os recursos e setores para a eficiência global. Esta fato, elimina problemas gerados devido às diferenças de capacidade produtiva existentes balanceando todo o fluxo produtivo. A aplicação dos passos TOC neste artigo possibilitou a identificação do recurso com restrição de capacidade, mostrando à direção onde manter o foco. A utilização das ferramentas TOC ajudou a administração a enxergar melhor os efeitos indesejáveis que causavam excessos de estoque em alguns setores e outros que impediam o setor de aumentar sua produção. Também direcionou onde atacar o problema de forma a ter uma maior chance de sucesso. Portanto, destaca-se a importância deste artigo em apresentar o uso das ferramentas TOC, bem como seus resultados qualitativos. Explicitando como simples conceitos errôneos podem gerar caos dentro das organizações. 5. Referências ANDERSON, D. J.; DUMITRIU, D. From Worst to Best in 9 Months: Implementing a Drum-Buffer-Rope Solution in Microsoft’s IT Department. In: THEORY OF CONSTRAINTS INTERNATIONAL CERTIFICATION ORGANIZATION WORLD CONFERENCE, 2005, Miami. Anais… Miami: TOC ICO, 2005.
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