Gestão estratégica de pessoas para itamar e alexandre
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Gestão estratégica de pessoas para itamar e alexandre Gestão estratégica de pessoas para itamar e alexandre Presentation Transcript

  • Gestão Estratégica de Pessoas Prof. Osvino Pinto de Souza Filho 2012
  • BIBLIOGRAFIA • BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com Balanced Scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. • KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. • KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. • KOTTER, John P. Liderando Mudanças. Rio de Janeiro: Campus,1997. • MASCARENHAS, André O. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008. • SCHERMERHORN Jr.; John R. HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. • ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. • ULRICH, Dave (org.). Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000. • ULRICH, Dave; ZENGER, Jack; SMALLWOOD, Norm. Liderança Orientada para Resultados: como os líderes constroem empresas e aumentam a lucratividade. Rio de Janeiro: Campus, 2000. • ULRICH, Dave; ALLEN, Justin; BROCKBANK, Wayne; YOUNGER, Jon; NYMAN, Mark. A Transformação do RH: construindo os Recursos Humanos de fora para dentro. Porto Alegre: Bookman, 2011.
  • CONTEÚDO • Organizações e Pessoas ▫ Conceito, história, evolução, dinâmica, peculiaridades. • Organizações e Estratégia ▫ Ciclo de Vida das Organizações ▫ Renovação, sobrevivência e transformação • Estratégia e Pessoas ▫ Competências Organizacionais ▫ Participação das Pessoas na Estratégia ▫ Competências Individuais • Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos ▫ Parceiro Estratégico ▫ Especialista Administrativo ▫ Defensor dos Funcionários ▫ Agente de Mudanças
  • ORGANOGRAMA FUNCIONAL Conselho de Administração Presidência (CEO) Diretoria de Vendas Departamento de Suprimentos Seção de Almoxarifado Departamento de Vendas Departamento de Marketing Diretoria de Operações Departamento de Produção Seção de Produção1 Seção de Produção2 Departamento de Manutenção Seção de Manutenção 1 Seção de Manutenção 2 Diretoria Financeira Departamento de Contas a Receber Departamento de Contas a Pagar Assessoria Jurídica Assessoriade Comunicação Auditoria Interna
  • ORGANIZAÇÃO: CONCEITO A organização é um conjunto de atividades, consistentemente coordenadas, de duas ou mais pessoas. • Uma organização somente existe quando: ▫ há pessoas capazes de se comunicar e que ▫ estão dispostas a contribuir com ação conjunta, ▫ a fim de alcançar um objetivo comum. Fonte: BARNARD, 1971.
  • ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS Estrutura vertical é dominante Estrutura horizontal é dominante Tarefas especializadas Tarefas compartilhadas Hierarquia rígida de autoridade Hierarquia solta Autoridade do conhecimentoMuitas regras e regulamentos Comunicação horizontal do tipo face a face Comunicação vertical do tipo documental Formalidade e restrições Informações e liberdade Sistemas de controle Autonomia e retroação intensa Departamentalização Equipes e forças tarefas Centralização das decisões Descentralização das decisões ORGANIZAÇÕES MECANICISTASORGANIZAÇÕES MECANICISTAS ORGANIZAÇÕES ORGÂNICASORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS Fonte: CHIAVENATO, 1998.
  • ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS X ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS “As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções etc.” Fonte: CHIAVENATO, 1998.
  • PESSOAS COMO PESSOAS - PESSOAS COMO RECURSOS Personalidade e individualidade, aspirações, valores e atitudes, motivações e objetivos pessoais Habilidades, capacidades, experiências, destrezas e conhecimentos necessários PESSOAS COMO PESSOASPESSOAS COMO PESSOAS Tratamento pessoal e individualizado Tratamento pela média, igual e genérico PESSOAS COMO RECURSOSPESSOAS COMO RECURSOS Fonte: CHIAVENATO, 1998. GESTORESGESTORES ÁREA DE RECURSOS HUMANOSÁREA DE RECURSOS HUMANOS
  • PNQ® - FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA: VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender. Fonte: FcNQ, 2011.
  • PARADIGMAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS PARADIGMASPARADIGMAS ADEQUAÇÃOADEQUAÇÃO INDIVÍDUOINDIVÍDUO--CARGOCARGO ALINHAMENTOALINHAMENTO SISTÊMICOSISTÊMICO RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS COMO POTENCIALCOMO POTENCIAL COMPETITIVOCOMPETITIVO Vetores de Competitividade • Integração vertical • Economia de escala • Eficiência e produtividade • Globalização • Diversificação • Qualidade total e reengenharia • Competição baseada em conhecimento • Mudança e inovação • Alianças e parcerias Ênfase da estratégia de RH • Administração • Tarefas • Cargos • Implantação da estratégia • Comportamentos • Culturas • Papéis organizacionais • “Formação” da estratégia • Competências • Conhecimentos, cultura e aprendizagem Lógica prevalente • Análise de Cargos • Dedutiva • Síntese, integração • Dedutiva • Transformacional • Indutiva Fonte: MASCARENHAS, 2008.
  • PARADIGMAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS PARADIGMASPARADIGMAS ADEQUAÇÃOADEQUAÇÃO INDIVÍDUOINDIVÍDUO--CARGOCARGO ALINHAMENTOALINHAMENTO SISTÊMICOSISTÊMICO RECURSOSRECURSOS HUMANOS COMOHUMANOS COMO POTENCIALPOTENCIAL COMPETITIVOCOMPETITIVO Parâmetros de planejamento • Divisão de tarefas • Padronização do trabalho • Estabilidade no emprego • Eficiência • Facilidade de substituição de RH • Minimização de investimentos • Alinhamento interno • Alinhamento externo • Sistemas de trabalho de alto desempenho • Configurações • Modelos contingenciais • Valor estratégico dos recursos • Imitabilidade dos recursos • Criação, transferência e integração do conhecimento • Agilidade, flexibilidade e alinhamento • Sistemas complexos de gestão de pessoas (MASCARENHAS, 2008)
  • PARADIGMAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS PARADIGMASPARADIGMAS ADEQUAÇÃOADEQUAÇÃO INDIVÍDUOINDIVÍDUO--CARGOCARGO ALINHAMENTOALINHAMENTO SISTÊMICOSISTÊMICO RECURSOSRECURSOS HUMANOS COMOHUMANOS COMO POTENCIALPOTENCIAL COMPETITIVOCOMPETITIVO Questões de gestão e avaliação de resultados • Eficiência (custo por funcionário) • Rotatividade e absenteísmo • Tamanho do departamento de RH • Sinergia entre práticas • Consenso e convergência • Implantação da estratégia • Desempenho da firma • Capital intelectual • Capital organizacional • Competência • Balanced Scorecard (MASCARENHAS, 2008)
  • ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS POR PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS POR PROJETOS ORGANIZAÇÕE S ORIENTADAS POR PROCESSOS ORGANIZAÇÕE S ORIENTADAS POR PROJETOS
  • PRINCIPAIS MOVIMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NAS ÚLTIMAS DÉCADAS • Total Quality Control (TQC) / Total Quality Management (TQM) • Businees and Process Reengineering • Downsizing / Righsizing • Normas ISO • Benchmarking • Empowerment • Core Competencies • Gestão do Conhecimento • Learning Organisations • Lean Production • Inovação • ???
  • CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES LCD RTE L = Lucro C = Complexidade D = Desempenho R = Recursos T = Tempo E = Energia Adaptado de Ichak Adizes
  • CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES: RENOVAÇÃOLCD RTE L = Lucro C = Complexidade D = Desempenho R = Recursos T = Tempo E = Energia Adaptado de Ichak Adizes
  • CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES: RENOVAÇÃO E MUDANÇA LCD RTE L = Lucro C = Complexidade D = Desempenho R = Recursos T = Tempo E = Energia Organização 1Organização 1 em plenoem pleno vigorvigor Organização 1Organização 1 em processoem processo dede substituiçãosubstituição Organização 1Organização 1 sendosendo encerradaencerrada Organização 2Organização 2 em plenaem plena operaçãooperação Organização 2Organização 2 nascendonascendo Processo de Mudança Adaptado de Ichak Adizes
  • ESTRATÉGIA X ORGANIZAÇÃO NÍVELNÍVEL ESTRATÉGICOESTRATÉGICO NÍVELNÍVEL TÁTICOTÁTICO NÍVELNÍVEL OPERACIONALOPERACIONAL ESTRATÉGIAESTRATÉGIA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
  • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO Ambiente Interno AmbienteExterno AmbienteExterno AMEAÇAS FRAQUEZAS FORÇAS OPORTUNIDADES
  • COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS S W AMBIENTE EXTERNO O T OPORTUNIDADES AMEAÇAS AMBIENTEINTERNO FORÇAS Desenvolvimento Manutenção FRAQUEZAS Crescimento Sobrevivência
  • BALANCED SCORECARD - BSC Visão e Estratégia Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva dos Processos Internos Fonte: KAPLAN ; NORTON, 1997. Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como devemos ser vistos pelos nossos Acionistas? Para satisfazermos nossos Acionistas e Clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Para alcançarmos nossa Visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Para alcançarmos nossa Visão, como devemos ser vistos pelos nossos Clientes?
  • CADEIA DE VALOR Habilidades dos Funcionários Qualidade dos Processos Tempo de Ciclo dos Processos Entregas no Prazo Fidelidade dos Clientes Retorno sobre o Capital Investido APRENDIZADO E CRESCIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES FINANCEIRA PERSPECTIVA CADEIA DE VALOR Fonte: KAPLAN ; NORTON, 1997.
  • PNQ®: CONCEITO DE PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa sequência predeterminada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas. Fonte: FNQ, 2011.
  • PNQ®: REPRESENTAÇÃO DE UM PROCESSO Fonte: FNQ, 2011.
  • COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS – MODELO CHA(R) SABERSABER SABER FAZERSABER FAZER SABER SERSABER SER SABER CONVIVERSABER CONVIVER
  • COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: DESENVOLVIMENTO COMPETÊNCIAS
  • ORGANIZAÇÃO X MOMENTO 1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS EM AMBIENTE DE MUDANÇA ORGANIZAÇÃO X MOMENTO 2 A B C MUDANÇAMUDANÇA
  • ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS FUNÇÃO DE RECURSOSFUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO DOS EMPREGADOSDOS EMPREGADOS SISTEMAS DESISTEMAS DE RECURSOSRECURSOS HUMANOSHUMANOS ARQUITETURA ESTRATÉGICAARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS ARQUITETURA ESTRATÉGICAARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS Profissionais da área de RH com competências estratégicas Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados Políticas e práticas de alto desempenho, estrategicamente alinhadas Fonte: BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001.
  • DILEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS OPERACIONALOPERACIONAL ESTRATÉGICOESTRATÉGICO QUALITATIVOQUALITATIVO QUANTITATIVOQUANTITATIVO POLICIAMENTOPOLICIAMENTO PARCERIAPARCERIA LONGO PRAZOLONGO PRAZOCURTO PRAZOCURTO PRAZO CONSULTIVOCONSULTIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO VOLTADO À FUNÇÃOVOLTADO À FUNÇÃO VOLTADO AO NEGÓCIOVOLTADO AO NEGÓCIO FOCO INTERNOFOCO INTERNO FOCOFOCO EXTERNO EEXTERNO E VOLTADOVOLTADO AO CONSUMIDORAO CONSUMIDOR REATIVOREATIVO PREVENTIVOPREVENTIVO FOCO NA ATIVIDADEFOCO NA ATIVIDADE FOCO NAS SOLUÇÕESFOCO NAS SOLUÇÕES Fonte:ULRICH, 1998.
  • MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS FUTUROFUTURO -- ESTRATÉGICOESTRATÉGICO PRESENTEPRESENTE -- OPERACIONALOPERACIONAL PESSOASPESSOASPROCESSOSPROCESSOS Administração da Transformação e Mudança Administração de Estratégias de Recursos Humanos Administração da Infraestrutura da Empresa Administração da Contribuição dos Funcionários AGENTE DEAGENTE DE MUDANÇASMUDANÇAS PARCEIROPARCEIRO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO ESPECIALISTAESPECIALISTA ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO DEFENSOR DOSDEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS PARCEIROPARCEIRO EMPRESARIALEMPRESARIAL Fonte: ULRICH, 1998.
  • MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: RESULTADOS DESEJADOS FUTUROFUTURO -- ESTRATÉGICOESTRATÉGICO PRESENTEPRESENTE -- OPERACIONALOPERACIONAL PESSOASPESSOASPROCESSOSPROCESSOS Administração da Transformação e Mudança Administração de Estratégias de Recursos Humanos Administração da Infraestrutura da Empresa Administração da Contribuição dos Funcionários PARCEIROPARCEIRO EMPRESARIALEMPRESARIAL Fonte: ULRICH, 1998. EXECUÇÃOEXECUÇÃO DADA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA AUMENTO DOAUMENTO DO ENVOLVIMENTOENVOLVIMENTO E CAPACIDADE DOSE CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS CRIAÇÃO DE UMACRIAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO RENOVADARENOVADA CONSTRUÇÃO DECONSTRUÇÃO DE UMAUMA INFRAESTRUTURAINFRAESTRUTURA EFICIENTEEFICIENTE
  • MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: ATORES FUTUROFUTURO -- ESTRATÉGICOESTRATÉGICO PRESENTEPRESENTE -- OPERACIONALOPERACIONAL PESSOASPESSOASPROCESSOSPROCESSOS Administração da Transformação e Mudança Administração de Estratégias de Recursos Humanos Administração da Infraestrutura da Empresa Administração da Contribuição dos Funcionários PARCEIROPARCEIRO EMPRESARIALEMPRESARIAL Fonte: ULRICH, 1998. •GESTORES •RECURSOS HUMANOS •RECURSOS HUMANOS •TERCEIRI- ZAÇÃO •INFORMA- TIZAÇÃO •GESTORES •RECURSOS HUMANOS •COLABORA- DORES •GESTORES •RECURSOS HUMANOS •CONSUL- TOR EXTERNO
  • MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: PARADOXOS FUTUROFUTURO -- ESTRATÉGICOESTRATÉGICO PRESENTEPRESENTE -- OPERACIONALOPERACIONAL PESSOASPESSOASPROCESSOSPROCESSOS Administração da Transformação e Mudança Administração de Estratégias de Recursos Humanos Administração da Infraestrutura da Empresa Administração da Contribuição dos Funcionários PARCEIROPARCEIRO EMPRESARIALEMPRESARIAL Fonte: ULRICH, 1998. ••GESTORESGESTORES ••RECURSOSRECURSOS HUMANOSHUMANOS ••RECURSOSRECURSOS HUMANOSHUMANOS ••TERCEIRITERCEIRI-- ZAÇÃOZAÇÃO ••INFORMAINFORMA-- TIZAÇÃOTIZAÇÃO ••GESTORESGESTORES ••RECURSOSRECURSOS HUMANOSHUMANOS ••COLABORACOLABORA-- DORESDORES ••GESTORESGESTORES ••RECURSOSRECURSOS HUMANOSHUMANOS ••CONSULCONSUL-- TORTOR EXTERNOEXTERNO
  • MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: PARCEIRO ESTRATÉGICO FUTUROFUTURO -- ESTRATÉGICOESTRATÉGICO PROCESSOSPROCESSOS ••GESTORESGESTORES ••RECURSOSRECURSOS HUMANOSHUMANOS Administração de Estratégias de Recursos Humanos PARCEIROPARCEIRO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO EXECUÇÃOEXECUÇÃO DADA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA Fonte: ULRICH, 1998.
  • TRANSFORMAR ESTRATÉGIA EM AÇÃO: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS (PNQ®) COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO Gestão do Desempenho de Pessoas e EquipesGestão do Desempenho de Pessoas e Equipes Análise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da Organização graudealinhamentograudealinhamento comosobjetivostraçadoscomosobjetivostraçados monitoramentodocumprimentodasmonitoramentodocumprimentodas estratégiasestratégias Consentimento e Comprometimento de TodosConsentimento e Comprometimento de Todos Fonte: FNQ, 2011.
  • AJUSTAR OS PLANOS DE RECURSOS HUMANOS AOS PLANOS EMPRESARIAIS REFLEXÃOREFLEXÃO POSTERIOR/ADICIONALPOSTERIOR/ADICIONAL INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO ISOLADAISOLADA • Foco no Planejamento Empresarial • Práticas de RH são fruto de reflexão posterior • Foco numa síntese entre Planejamento Empresarial e Planejamento de RH • Foco nas práticas de RH e na forma como a função RH pode adicionar valor à empresa • Discussões dos Gerentes de Linha Envolvimento tangencial do RH • Gerentes de Linha e RH trabalham como parceiros • RH preparam Planos e os apresentam aos Gerentes de Linha • Resultado: síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos Planos Empresariais • Resultado: práticas de RH prioritárias para a obtenção dos resultados • Resultado: Plano para a função RH, incluindo práticas prioritárias (ULRICH, 1998)
  • REMUNERAÇÃO: TENDÊNCIAS REMUNERAÇÃO BASE (FIXA) BENEFÍCIOS REMUNERAÇÃO BASE (FIXA) BENEFÍCIOS REMUNERAÇÃO DE INCENTIVO (VARIÁVEL)
  • REMUNERAÇÃO: TENDÊNCIAS REMUNERAÇÃO BASE (FIXA) BENEFÍCIOS REMUNERAÇÃO DE INCENTIVO (VARIÁVEL) RESULTADOS INDIVIDUAIS RESULTADOS DA EQUIPE AUTODESENVOLVIMENTO RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO
  • ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DE RECURSOS HUMANOS • Mentalidade Comum: ▫ Identidade e cultura comuns a uma empresa • Competências: ▫ Conhecimento, qualificações e habilidades • Consequência: ▫ Padrões de gestão de desempenho, sistema de avaliação e recompensas • Sistema de Comando: ▫ Relações hierárquicas, processos de tomada de decisão, políticas e processos de comunicação • Processos de Trabalho/Capacidade para Mudança: ▫ Melhoria de processos, administração da mudança e aprendizado • Liderança: ▫ Formação, comunicação e comprometimento com a Direção Fonte: ULRICH, 1998.
  • MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO Administração da Infraestrutura da Empresa ESPECIALISTAESPECIALISTA ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO ••RECURSOSRECURSOS HUMANOSHUMANOS ••TERCEIRITERCEIRI-- ZAÇÃOZAÇÃO ••INFORMAINFORMA-- TIZAÇÃOTIZAÇÃO PROCESSOSPROCESSOS PRESENTEPRESENTE -- OPERACIONALOPERACIONAL CONSTRUÇÃO DECONSTRUÇÃO DE UMAUMA INFRAESTRUTURAINFRAESTRUTURA EFICIENTEEFICIENTE Fonte: ULRICH, 1998.
  • A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO UM PROCESSO ProcessoProcesso ObjetivoObjetivo Atividades EnvolvidasAtividades Envolvidas Provisão Quem irá trabalhar na organização? Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleção de Pessoas Aplicação O que as pessoas farão na organização? Integração de Pessoas Desenho de cargos Descrição e análise de cargos Avaliação de desempenho Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização? Remuneração e compensação Benefícios e serviços sociais Higiene e segurança no trabalho Relações sindicais Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas? Treinamento Desenvolvimento organizacional Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas? Banco de Dados/Sistemas de Informação Controles-Frequência-Produtividade- Balanço Social Fonte: CHIAVENATO, 1998.
  • APQC®: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL HUMANO Desenvolver e Gerenciar o Planejamento, Políticas e Estratégias de Recursos Humanos Desenvolver a Estratégia de Recursos Humanos Desenvolver e implementar os Planos de Recursos Humanos Monitorar e atualizar os Planos Recrutar, Suprir e Selecionar os Empregados Criar e desenvolver os requisitos dos empregados Recrutar e suprir candidatos Identificar e selecionar os candidatos Gerenciar a verificação de pré-alocação Gerenciar novas admissões/readmissões Rastrear candidatos Fonte: APQC, 2011.
  • APQC®: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL HUMANO Desenvolver e Aconselhar os Empregados Gerenciar a orientação e o alocação do empregado Gerenciar o desempenho do empregado Gerenciar as relações do empregado Gerenciar o desenvolvimento do empregado Desenvolver e treinar os empregados Recompensar e Reter Empregados Desenvolver e gerenciar programas de recompensas, reconhecimento e motivação Gerenciar e administrar os benefícios Gerenciar a assistência e a retenção Administrar a folha de pagamento Fonte: APQC, 2011.
  • APQC®: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL HUMANO Recolocar e Aposentar Empregados Gerenciar o processo de promoção e rebaixamento Gerenciar a separação Gerenciar a aposentadoria Gerenciar saídas por absenteísmo Desenvolver e implementar a recolocação do empregado Gerenciar a alocação de pessoal Realocar empregados e gerenciar as designações Gerenciar a redução de emprego e aposentadorias Gerenciar expatriados Fonte: APQC, 2011.
  • APQC®: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL HUMANO Gerenciar Informações sobre os Empregados Gerenciar o processo de reporting Gerenciar o processo de investigação sobre empregados Gerenciar e manter os dados dos empregados Gerenciar o sistema de informações sobre recursos humanos Desenvolver e gerenciar o sistema de métricas sobre os empregados Desenvolver e gerenciar o tempo de trabalho Gerenciar a comunicação com o empregado Fonte: APQC, 2011.
  • REENGENHARIA DE PROCESSOS: ATUAÇÃO DOS ESPECIALISTAS ADMINISTRATIVOS Matéria-Prima Insumos
  • REENGENHARIA DE PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Definir os processos-alvo Desenhar o Processo “tal como é” Questionar as premissas subjacentes Desenhar Processo “como deve ser” Implementar, desenvolver, vender Medir o impacto empresarial Fonte: ULRICH, 1998.
  • MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS PRESENTEPRESENTE -- OPERACIONALOPERACIONAL PESSOASPESSOAS ••GESTORESGESTORES ••RECURSOSRECURSOS HUMANOSHUMANOS ••COLABORACOLABORA-- DORESDORES Administração da Contribuição dos Funcionários DEFENSOR DOSDEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS AUMENTO DOAUMENTO DO ENVOLVIMENTOENVOLVIMENTO E CAPACIDADEE CAPACIDADE DOSDOS FUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS Fonte: ULRICH, 1998.
  • O DESAFIO DE FOMENTAR A CONTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS • As empresas deixaram de oferecer carreira ou mesmo segurança no emprego. • Os funcionários passaram a repensar sua contribuição e dedicação à empresa. Antigo contrato de Trabalho = estabilidade, mas ... • As empresas têm que envolver não só o corpo, mas a mente e alma dos funcionários. NovoNovo contrato de trabalho = frágeis perspectivas de confiança (relacionamento transacional entre funcionário/empresa), então ... Fonte: ULRICH, 1998.
  • O DESAFIO DEMANDA/RECURSOS • Reduzir as demandas sobre as Pessoas. • Aumentar recursos. • Transformar as demandas em recursos. Fonte: ULRICH, 1998.
  • MELHORES PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS • Indicação de candidatos e aproveitamento interno • Integração Recrutamento e Seleção: • Designação de Tutores • Perfil de Competências Treinamento e Desenvolvimento: • Comunicação empresa-funcionário- empresa • Programa formal de sugestões • Práticas de desligamento Ambiente de Trabalho: Fonte: ULRICH, 1998.
  • MELHORES PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS • Aumentos por mérito • Remuneração Variável Reconhecimento e Remuneração: • Planos de Saúde • Atividades de Saúde e Bem-Estar Saúde, Bem-Estar e Qualidade de Vida: • Ajuda financeira ao funcionário • Plano de Aposentadoria Segurança Financeira: Fonte: ULRICH, 1998.
  • GREAT PLACE TO WORK® INSTITUTE MODEL CONFIANÇACONFIANÇA CredibilidadeCredibilidade Comunicação aberta e acessível Competência em coordenar pessoas e recursos materiais Integridade e consistência na condução da visão RespeitoRespeito Criação de oportunidades para desenvolvimento Ambiente de trabalho Reconhecimento pelo trabalho bem feito Envolvimento em decisões relevantes Respeito pelo indivíduo JustiçaJustiça Equilíbrio entre remuneração e trabalho Ausência de favoritismo Mecanismos de apelação Ausência de discriminação
  • GREAT PLACE TO WORK® INSTITUTE MODEL ORGULHOORGULHO Do trabalho pessoal Da equipe Da corporação e imagem da empresa junto à comunidade CAMARADAGEMCAMARADAGEM Hospitalidade Comemorações e celebrações Sentimento de pertencer a uma comunidade
  • MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: AGENTE DE MUDANÇAS PESSOASPESSOAS FUTUROFUTURO -- ESTRATÉGICOESTRATÉGICO ••GESTORESGESTORES ••RECURSOSRECURSOS HUMANOSHUMANOS ••CONSULCONSUL--TORTOR EXTERNOEXTERNO Administração da Transformação e Mudança AGENTE DEAGENTE DE MUDANÇASMUDANÇAS CRIAÇÃO DE UMACRIAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO RENOVADARENOVADA ULRICH, 1998.
  • NOVOS AGENTES DE MUDANÇA “Não se surpreendam se forem surpreendidos.” (Steve Kerr, General Electric) • Os novos agentes de mudança devem desenvolver a capacidade de adaptar-se, aprender e reagir a ... ▫ Mudanças de iniciativa ▫ Mudanças de processo ▫ Mudanças culturais Fonte: ULRICH, 1998.
  • DESAFIOS AO SUCESSO DA MUDANÇA Motivos que impedem a mudança: Não estão vinculadas à estratégia São vistas como uma moda ou como um remédio rápido A perspectiva é de curto prazo As realidades políticas sabotam a mudança Expectativas grandiosas versus sucessos simples Os projetos de mudança são inflexíveis Falta de liderança quanto à mudança Falta de resultados mensuráveis, tangíveis Medo do desconhecido Incapacidade de mobilizar envolvimento que sustente a mudança Fonte: ULRICH, 1998.
  • FORMANDO A CAPACIDADE DE MUDANÇA FatorFator--chavechave QuestãoQuestão--chavechave 1. Condução da mudança Quem é responsável? 2. Criação de uma necessidade comum Por que realizá-la? 3. Modelagem de uma visão Como será quando a tivermos realizado? 4. Mobilização do envolvimento Quem mais precisa ser envolvido? 5. Modificação de sistemas e estruturas Como ela será institucionalizada? 6. Monitoração do progresso Como ele será medido? 7. Manutenção da mudança Como fazer para que ela seja iniciada e dure? Fonte: ULRICH, 1998.
  • O PROCESSO DE MUDANÇA EM OITO ETAPAS ESTABELECER UM SENSO DE URGÊNCIA CRIAR UMA COALIZÃO ADMINISTRATIVA DESENVOLVER UMA VISÃO E UMA ESTRATÉGIA COMUNICAR A VISÃO DA MUDANÇA INVESTIR NO EMPOWERMENT DOS FUNCIONÁRIOS PARA AÇÕES ABRANGENTES REALIZAR CONQUISTAS DE CURTO PRAZO CONSOLIDAR GANHOS E PRODUZIR MAIS MUDANÇAS ESTABELECER NOVOS MÉTODOS NA CULTURA Fonte: KOTTER, 1997.